Empresas que perduran - Jim Collins y Jerry Porras

Usted se puede imaginar un libro que contenga ancdotas de 36 compaas en

forma de interesantes historias de xito que adems de inspirar y motivar, logra
conclusiones puntuales sobre las caractersticas que hacen a una compaa
visionaria? Definitivamente es un libro motivante e inspirador que logra crecimiento
en cualquier lector. "Empresas que perduran" es una investigacin gigantesca, pues
son ms de 90 aos sobre 36 compaas, distribuidas en 16 industrias y una
nacin, que equivalen a ms de 1700 aos de anlisis organizacional y
administrativo.
Qu caractersticas tienen la empresas realmente extraordinarias? Cmo es
posible que hayan compaas de ms de 100 aos que a pesar de la muerte de sus
grandes fundadores siguen con la mentalidad visionaria de sus inicios? Qu
pueden aprender las empresas del siglo XXI de compaas legendarias del siglo XIX
y XX que siguen vigentes a pesar de crisis, guerras mundiales y adversidades?
Qu podemos aprender de empresas como Walt Disney, IBM, HP o Procter &
Gamble (P&G) que pueda servir para las empresas que estn en nacimiento en
estos aos?

Estas preguntas son la razn de ser del libro "Empresas que perduran", libro que es
resultado de una investigacin de ms de cinco aos, realizada por James Collins y
Jerry Porras, investigadores de la Universidad de Stanford cuyo propsito fue
encontrar esas caractersticas organizacionales y administrativas que tienen las
compaas visionarias.
Y a pesar de ser el resultado de una investigacin acadmica muy formal, muy
extensa y muy detallada, este libro no solo es fcil de leer sino que es bastante
entretenido, til y prctico. Sus lecciones, absolutamente reales y aplicables hacen
que este material sea una lectura esencial para todo emprendedor, presidente,
gerente o consultor que quiera realmente dejar una huella en el mundo de hoy. Hay
ancdotas, casos de xito, casos de fracaso y un sinfn de buenas historias
alrededor de grandes compaas de la historia norteamericana. Es un libro
inspirador para emprender, para liderar y para gerenciar compaas con propsito.
Una de las primeras cosas para decir es que este libro no es sobre grandes lderes
que impactaron la historia empresarial, ni tampoco trata de caractersticas que un
gerente debe tener, y mucho menos trata de tendencias administrativas que
posiblemente en 10 o 20 aos desaparezcan. Realmente, el libro de Collins y Porras
trata de compaas visionarias, trata de la construccin de organizaciones
realmente fructferas, y trata de empresas que perduran en el tiempo.
Muchas personas que han estudiado en escuelas de negocios recientemente,

posiblemente ya conocen este libro y podrn afirmar que dicho material se est
convirtiendo rpidamente en un clsico de la administracin, de la teora
organizacional y del diseo de organizaciones, pues las conclusiones del estudio no
solo son trascendentales para el mundo administrativo, sino que adems, como el
lector de esta entrada se dar cuenta mas adelante, son lecciones que dentro de
100 o ms aos seguirn siendo relevantes y tiles para las empresas.
Que buen material administrativo! Que excelente libro tenemos a nuestra
disposicin! Y estimado lector de mi blog, si realmente quiere crear empresa o
quiere trabajar en una organizacin realmente exitosa, le recomiendo que lea
"Empresas que perduran".

Algo interesante que ocurre en este libro, y que refuerza mi punto de vista de decir
que es una lectura esencial y obligatoria para emprendedores y gerentes, es que
fue publicado en 1994 (hace ms de 20 aos) y curiosamente tanto en ese
momento como ahora sigue desafiando muchas de las creencias de las personas
sobre creacin y gerencia de empresas, logrando, con unos resultados tan
contundentes, pasos puntuales que deben ser aplicados de manera urgente en la
creacin de nuevas organizaciones, y en la mejora de las existentes.
Definitivamente, es lamentable que despus de tanto tiempo de publicacin
sigamos ignorando en muchos mbitos verdades que fueron resultado de este
estudio tan revelador, y que tiene implicaciones tan importantes para las empresas
en cualquier fase de su vida en la que se encuentren.
Y por esta razn es que lo invito a aventurarse en este libro de Collins, libro
referente para las verdaderas compaas: no las que buscan simplemente utilidades
ni tampoco para las que simplemente quieren ofrecer lo que el mercado demanda.
Estoy hablando de trascendencia, de visin, de dejar una huella que va ms all de
la vida misma de sus lderes. Me refiero a esas caractersticas encontradas en las
grandes compaas de la historia, y que este libro extraordinario puede ayudar a
comprender.
Lo invito a leer este buen libro, y espero que esta resea le sea de utilidad.

Una muy completa investigacin

El objetivo de Collins y Porras con su trabajo acadmico fue saber que hace a una
compaa realmente visionaria. Y al leer el primer captulo del libro, se ve como
aplicaron un claro mtodo estructurado y bien definido para poder responder dicha
pregunta de investigacin.

El grupo acadmico estudi compaas realmente excepcionales, las comparo con

otras similares (que aunque son buenas compaas, no son realmente visionarias
como se ver ms adelante) y analiz cada una de sus etapas, cada una de sus
crisis, un sinnmero de documentos, las vidas de sus lderes y encontr diferentes
elementos diferenciadores que se traducen en lecciones prcticas para empresarios
y gerentes.

Definicin y eleccin de compaas visionarias

Los autores preguntaron a muchos presidentes de las grandes empresas del mundo
por compaas que tuvieran las siguientes caractersticas:

Ser lder en su industria.

Ser admirada por personas conocedoras de negocios.
Haber dejado huella clara en el mundo actual.
Haber tenido mltiples generaciones de presidentes.
Haber pasado por mltiples ciclos de vida de productos o servicios.
Ser fundada antes de 1950.

Si el lector revisa esta lista y analiza lo expuesto por los autores en las primeras
pginas del libro (el mtodo utilizado de investigacin se describe en el primer
captulo del libro de una forma muy completa), posiblemente le gustara ver
empresas como Apple, Microsoft u otras famosas del mundo tecnolgico reciente
(eso me ocurri al leer el libro) pero eso limitara la investigacin a posiblemente
los lderes que sacaron algunas empresas adelante.

Por el contrario, ver empresas de ms de 80 aos de historia hace que

automticamente nos enfoquemos en la organizacin ms que en un lder
puntual, logrando ver que hace que las compaas trasciendan la vida misma
de sus lderes, algo que ya de por si es totalmente visionario.
Despus de cuestionar a varios lderes de negocios (en el libro hay muy
buenos detalles de la encuesta realizada), los investigadores identificaron
nombres comunes y despus de un buen anlisis de las respuestas llegaron
a 18 compaas visionarias para estudiar: 3M, American Express, Boeing,
Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson &
Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter &
Gamble (P&G), Sony, Wal-Mart y Walt Disney.
Algo que me gusta de la investigacin realizada es que los mismos autores
son conscientes de que simplemente estudiar las 18 compaas no es
suficiente para generar lecciones prcticas pues es necesario contar con un

grupo de control que permita comparar la compaa visionaria con otra

organizacin y as lograr identificar esos elementos especiales.
La seleccin del grupo de comparacin fue teniendo en cuenta la misma
poca de fundacin, productos similares, menos menciones en las encuestas
y que fueran realmente compaas buenas (no fallidas). De esta forma se
lleg a una lista de 36 compaas de estudio (18 visionarias y 18 de
comparacin) estudiadas de una forma extensa y detallada para poder as
encontrar las caractersticas distintivas de las compaas que realmente
perduran en el tiempo de una forma exitosa y visionaria:

Usted se puede imaginar un libro que contenga ancdotas de 36 compaas en forma

de interesantes historias de xito que adems de inspirar y motivar, logra
conclusiones puntuales sobre las caractersticas que hacen a una compaa
visionaria? Definitivamente es un libro motivante e inspirador que logra crecimiento
en cualquier lector. "Empresas que perduran" es una investigacin gigantesca, pues
son ms de 90 aos sobre 36 compaas, distribuidas en 16 industrias y una nacin,
que equivalen a ms de 1700 aos de anlisis organizacional y administrativo.

Los temas de estudio

Para cada una de las 36 compaas estudiadas, el grupo acadmico dirigido por los
autores estudi varios aspectos que le permitieran conocer esos factores distintivos.
Puesto que a priori, no se saba que buscar, dicho grupo investig todos los puntos
donde podran haber diferencias.

Fueron 9 caractersticas de anlisis organizacional:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Disposiciones de organizacin.
Factores sociales.
Diseos fsicos.
Tecnologa.
Liderazgo.
Productos y servicios.
Visin: valores, principios y metas.
Anlisis financiero.
Mercados y ambiente.

No voy a entrar en todo el detalle de los 9 puntos, pues el libro los explica muy
bien. Pero lo que si hay que mencionar es que al revisar la lista es evidente que
"Empresas que perduran" es un libro muy completo en su perspectiva de anlisis,
pues en lugar de estudiar la estrategia o el liderazgo, o algn tema puntual como
finanzas o mercadeo, realmente all se analizan todos los elementos posibles de una
organizacin para poder entender la compaa en toda su dimensin.

Tambin es muy interesante que el anlisis aplicado no solo consisti en tener las 9
caractersticas de estudio, sino que tambin fue multidisciplinario, pues no solo se
tomaron herramientas de administracin, sino que el grupo tom ideas prestadas
de ciencias como gentica, psicologa, ciencia poltica y muchas ms, para poder
entender, estudiar y explicar algunas de las conclusiones. Esto es una clara leccin
para investigadores pues cuando queremos estudiar un tema determinado a veces
es comn que caigamos en el error de ver solo la perspectiva de la ciencia en la
que nos encontramos.

Un libro lleno de lecciones

El libro tiene 12 captulos (10 captulos formales y dos minisecciones llamadas
"intermedio" y "eplogo"), de los cuales hablar un poco ms adelante.
El primer captulo es principalmente sobre el cmo se realiz la investigacin: La
eleccin de las compaas visionarias, la forma en que se escogieron las empresas
de comparacin, algunos hechos relevantes del estudio realizado y una explicacin
general de lo que el lector se encontrar en el resto del libro.

Desde el segundo captulo hasta el final, el material de Collins y Porras

muestra las conclusiones del estudio, enfatizando en cada captulo un punto
central de anlisis, ejemplos de los hallazgos encontrados, elementos no
encontrados en las compaas de comparacin y lecciones puntuales para
gerentes, empresarios y presidentes de compaa (no solo sobre lo que se
debe hacer sino tambin sobre lo que no se debe hacer aumentando aun
ms su aplicacin). En general, la estructura de cada captulo es revisar la
leccin en s misma con un ejemplo principal y luego mirar algunas de las
parejas de empresas para revisarlo a la luz del resultado encontrado.
Al ver "Empresas que perduran" como un todo, es fcil notar que no es un
anlisis de coyuntura o de actualidad, sino un anlisis histrico que permite
capturar lecciones no solo para los empresarios de hoy, sino tambin para
los empresarios dentro de 100 aos, lo que hace que realmente sea un
anlisis histrico de aplicaciones de largo plazo. As que el lector ver en
este libro no solo circunstancias puntuales que en un momento u otro
pudieron interpretarse como xitos o fracasos, sino que el lector tambin se
encontrar con anlisis profundos que explican como se formaron culturas
organizacionales y principios realmente perdurables.
Una frase de los autores resume muy bien este anlisis histrico: "A nuestro
modo de ver, las corporaciones se parecen a las naciones en que reflejan la
acumulacin de sucesos pasados y la fuerza formativa de la gentica
subyacente que tienen sus races en generaciones anteriores". Esta es una
muy buena frase de Collins y Porras que refleja una gran conclusin que a
veces en muchas ciencias ignoramos: la historia es la que construye a
las personas y a las empresas, y por lo tanto no podemos limitarnos
a estudiar un solo suceso para poder comprender lo que realmente
ocurre, sino ms bien tener una perspectiva sistmica e histrica de
todas las cosas, sean grandes lderes, naciones o compaas.

Lo que el libro ensea

Ahora que ya hemos visto el libro como un todo, es momento de adentrarnos en el
contenido mismo para poder extraer algunos puntos importantes del libro de
Collins, que espero puedan ayudar al lector.

Por supuesto, mi objetivo con las prximas lneas no es hacer un resumen de todo
lo enseado en el libro, pues la riqueza de las lecciones solo se podr interiorizar al
leer el libro completo (por eso digo que es una lectura obligatoria para
emprendedores y gerentes). Ms bien lo que busco con describir algunas de las
ideas principales se resume en dos aspectos: por un lado motivarlo a leer el libro, y
por otro aprovechar el conocimiento expuesto en este material para tener a la
mano una serie de pasos prcticos a llevar a cabo, que sirvan tanto para mi como
para usted.

La filosofa de las compaas visionarias

Aunque hay muchas lecciones en el libro (muchas de las cuales citar ms
adelante), el contenido del libro puede resumirse en unas pocas ideas centrales que
son trascendentales para nuestra mirada tradicional de los negocios.
1. Construir un reloj en lugar de simplemente dar la hora
En primer lugar, las empresas que perduran fueron construidas por lderes que no
se conformaban con hacer un buen producto, o hacer una empresa que girara
alrededor de ellos mismos, sino ms bien por construir un sistema que trascendiera
sus vidas.
La analoga usada por los autores para explicar esto tiene que ver con la
construccin de relojes pues ms que dar una excelente hora a un mercado que lo
requiere (como muchas buenas ideas que han surgido en hombres y mujeres que
cuando murieron se fueron con sus planteamientos), tiene ms sentido lograr
construir un reloj que brinde una excelente hora aun despus de que el lder ha
muerto, y que adems tenga la capacidad de reinventarse para dar una hora cada
vez mejor y tal vez con un estilo distinto.

Extraordinario no les parece? Bueno, eso es lo que hace que sean compaas
visionarias.

2. Ideologa central: La motivacin principal no es la utilidad

Es comn escuchar que "las empresas existen para generar dinero", y es bastante
lgico que estemos de acuerdo con esta afirmacin pues si no se generar dinero

las empresas no podran existir, pero las empresas visionarias tienen algo especial:
el dinero no es su motivacin principal.

Ninguna de las 18 compaas buscan el dinero como eje principal de sus acciones.
Por supuesto que es una motivacin (a qu empresa no le interesa generar
utilidades?) pero nunca es el motor que las lleva por sus decisiones. Creo que es
algo similar a cuando comemos: necesitamos comer para vivir, pero eso no
significa que vivamos para comer; de la misma manera, las empresas necesitan
dinero para subsistir, pero no deberan simplemente existir para generar dinero.

Ms bien, puede afirmarse que existen unos valores, o ideologa central, que
realmente son las directrices en la forma de existir de este tipo de compaas. As
tenemos ejemplos de valores como el bienestar (en Merck), la tica (J&J), la
innovacin (HP o 3M) o la libertad (Phillip Morris), entre otros inamovibles en las
diferentes compaas visionarias.

Y no estamos hablando de una declaracin escrita que simplemente queda en un

papel diciendo cuales son los valores de la compaa. Collins y su equipo
encontraron evidencia, que estudiaron de una forma extensa y detallada, de que
cada valor se vuelve ms un motor central de comportamiento, un ADN que inunda
toda la cultura organizacional de forma que cada empleado es movido desde lo
profundo de su ser por los valores de la empresa en la que se encuentra, es decir
que los valores se traducen en un verdadero sentir, pensar y actuar en la
organizacin.

El libro tiene una extensa tabla donde enumera los cinco principales valores
(adems brinda algunos consejos sobre cmo definir la ideologa central) que
mueven cada una de las compaas visionarias, y como son cumplidas en toda su
extensin en cada una de estas organizaciones, mostrando que estas empresas son
movidas por mucho ms que la simple generacin de utilidades.

3. Agregacin en lugar de disyuntiva

La mayora de materiales relacionados con estrategia empresarial colocan a las
organizaciones en enfoques disyuntivos, pues se ven obligadas a escoger solo uno
de dos posibles enfoques: costos o diferenciacin, resultados de corto o largo plazo,
utilidad para el accionista o bienestar para el mundo, conservador o atrevido, entre
muchas otras disyuntivas.

Sin embargo, las conclusiones de "Empresas que perduran" demuestran que las
empresas visionarias no eligen sino que agregan, es decir logran los dos objetivos
de una forma excelente y completa. Y lograrlo no significa quedar en un punto
intermedio entre las dos posibles opciones (pues eso seria mediocridad, algo no
presente en una compaa visionaria) sino realmente ser creativo para lograr
ambos elementos de la decisin. No se trata de A o B, ni tampoco de un punto
medio entre A y B, se trata de A y B al mismo tiempo.

De esta manera, las historias contadas por los autores muestran empresas que
fueron enfocadas en el corto plazo y al mismo tiempo en el largo plazo como
HP, empresas como Merck que lograron ser organizaciones enfocadas 100% en
ayudar a otros y 100% en generar dinero para sus dueos.

Collins y Porras muestran a lo largo de los diferentes captulos como las 18

compaas visionarias lograron en muchos momentos esta agregacin que elimina
la disyuntiva que las compaas de comparacin abrazaron en tantas ocasiones
Difcil de lograr? Por supuesto, pero ah radica la diferencia entre unas empresas y
otras.

Para explicar este concepto, los autores utilizan mucho el ying y el yang para
explicarle este concepto al lector, mostrando empresas que tienen siempre algo en
los dos extremos de una decisin que las dems empresas podran ver como
disyuntiva, pero que las compaas visionarias logran ver como agregacin.

4. La agregacin principal: Preservar el ncleo/estimular el progreso

Las empresas visionarias estudiadas por los autores logran preservar valores de
forma que trascienden la vida de sus fundadores (construir el reloj) pero al mismo
tiempo son las que llevan el liderazgo en creatividad e innovacin, no dudando en
cambiar sus productos, abrir o cerrar lneas de producto, o cualquier cosa que sea
necesaria con el propsito de adaptarse a las necesidades del mercado, y al mismo
tiempo tambin son firmes con cumplir sus valores o ideologa central.

Eso no suena algo contradictorio? Cmo puedo preservar el ncleo de la

organizacin y al mismo tiempo cambiar todo lo dems? Pues bien, esa es la magia
de las compaas visionarias: saben que cambiar y que conservar, logrando as
preservar el ncleo y al mismo tiempo estimular el progreso: Si se cambia lo que
no se debe se perdera la esencia de la organizacin, pero si no se cambia la
empresa puede quedar rezagada en la historia, por eso es que la compaa

visionaria sabe que preservar (ncleo o ideologa central) y que cambiar para
siempre estar continuamente a la vanguardia.

Esta agregacin lograda en estas compaas es posiblemente la ms importante

expuesta en el libro pues es la base de casi todo el material.

La forma de cumplir la filosofa

Cuando se lee el estudio realizado en "Empresas que perduran", uno de los grandes
puntos en el que los autores hacen hincapi es el hecho de que las caractersticas
de las organizaciones no son simplemente tericas o credas solo por sus lderes,
sino que hay mecanismos tangibles que aseguran que todos los puntos se cumplan.

De esta manera, hay formas concretas para establecer, validar y mantener una
ideologa central, y al mismo tiempo mecanismos especficos para estimular el
progreso de forma que se asegure innovacin y adaptacin, logrando la agregacin
ya descrita lneas arriba.

Por eso, el contenido de todo el libro est distribuido en cinco grandes partes:

Captulo 1: "Lo mejor de lo mejor" donde se describe la investigacin

realizada.
Captulo 2: "Construir relojes, no dar la hora" e Intermedio: No a la
"tirana de la disyuntiva" donde se discute muy bien la agregacin lograda
por las compaas visionarias.
Captulo 3: "Ms que utilidades", captulo enfocado en la ideologa central.
Captulo 4: "Preservar el ncleo/estimular el progreso", captulo enfocado en
la agregacin lograda para preservar el ncleo y al mismo tiempo estimular
el progreso.
Mtodos especficos para la agregacin, que son los captulos 5 al 9.

Esta ltima parte (los mtodos especficos) es la que permite mostrar como es que
las compaas visionarias logran que la filosofa se cumpla realmente, pues
posiblemente usted querido lector puede estar pensando que el libro es algo
filosfico pero no muy prctico, algo que frustrara enormemente al no tener pasos
puntuales a ejecutar despus de terminada la lectura.
Afortunadamente, desde el captulo 5 hasta el final del libro, el material logra
mostrar medidas puntuales y lecciones concretas listas para ser aplicadas.

Son cinco mtodos especficos que las compaas visionarias utilizan para reforzar
la preservacin del ncleo y la estimulacin del progreso:

Captulo 5: "Metas grandes y audaces" (estimular el progreso).

Captulo 6: "Culturas como cultos" (preservar el ncleo).
Captulo 7: "Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona"
(estimular el progreso).
Captulo 8: "Administracin formada en casa" (preservar el ncleo)
Captulo 9: "Suficientemente bueno no es suficiente" (estimular el
progreso).

Cada uno de estos captulos muestra como las compaas visionarias lograron
asegurar su objetivo (preservar ncleo o estimular progreso) con mecanismos
puntuales. Al final de cada uno de estos captulos hay una seccin llamada
"Mensaje para presidentes, gerentes y empresarios", que aterriza en pasos
claros lo que se puede aprender del punto en cuestin.
Estimular el progreso: Metas grandes y audaces
El libro de Collins muestra una serie de ancdotas de empresas como Boeing, que
podran interpretarse como asuntos puramente circunstanciales (o suerte) que
llevaron a las compaas visionarias a ser lo que son hoy, pero lo que realmente
est detrs de estas diferentes situaciones enfrentadas por estas organizaciones es
el hecho de que siempre se propusieron retos grandes y atrevidos que para muchos
alrededor pudieron parecer simplemente locuras.

Los autores llaman a estas grandes metas MEGAS, pues son retos que no pueden
simplemente enmarcarse como simples objetivos. Una cosa es tener una meta pero
otra cosa es asumir el riesgo de escalar el Everest, es decir un reto inmenso que
coloca a toda la compaa en funcin de dicho MEGA. Le recomiendo al lector
revisar muy bien las historias de Boeing pues motivan a emprender las grandes
cosas a las que estamos llamados pero que muchas veces el miedo no nos deja
seguir.

Algunas caractersticas de las MEGAS identificadas por los autores:

1. Metas grandes, inspiradores y fcilmente medibles.
2. Metas acordes con los valores o ideologa central de la organizacin (para
que realmente toda la organizacin est enfocada en lograr la MEGA).
3. Metas que se redefinen constantemente, pues de acuerdo con los resultados
de Collins, solo son tiles mientras no se han alcanzado.

Estimado lector sus metas son realmente ambiciosas o son simplemente objetivos
definidos en papel? Simplemente se propone cumplir lo que est al nivel de sus
capacidades o se coloca MEGAS que lo exigen al mximo?
Preservar el ncleo: Culturas como cultos
Este captulo del libro es bastante desafiante y en algunos momentos hasta
extrao, pues estos temas no son comunes en libros de negocios, y mucho menos
de administracin. Sin embargo, esto no impide que sea un captulo muy til pues
permite entender no solamente el xito de muchas compaas, sino tambin el
fracaso de muchos empleados que anhelan ingresar en una gran compaa, y luego
simplemente se dan cuenta de que no "encajan" con su ideologa central, y por
ende salen casi que corriendo de la compaa.

El punto central de Collins y su equipo es que la ideologa central es manejada en

una compaa visionaria de tal forma que la cultura organizacional parece ms un
culto que una simple forma de trabajar, haciendo que la organizacin sea un
excelente lugar de trabajo para quien va acorde con la ideologa central, pero
puede convertirse en un "infierno" para quien no va con los valores de la compaa
en la que se encuentra.

No importa si la ideologa es correcta o no (esa sera otra discusin que el libro

prefiere evitar), sino que lo que realmente importa es si la compaa realmente
refuerza su ideologa hasta lo ms profundo de su existencia. Para explicar esto los
autores hacen un excelente relato de un empleado que ingresa a Nordstrom, y est
feliz por ingresar a una de las mejores compaas de Estados Unidos, pero el hecho
de no ser tan "fantico" de la ideologa hace que simplemente no genere los
resultados esperados en dicha organizacin (recomiendo mucho ese relato para
personas que definen la estrategia en una empresa, pues deja muchas lecciones
valiosas).

Tambin hay ejemplos de IBM, Disney y P&G, pero el punto central es que la
ideologa de una compaia visionaria tiene un nivel tan "sacro" que puede exhibir
elementos de culto, que son los siguientes:

Una Ideologa fervientemente defendida.

Adoctrinamiento.
Exactitud de ajuste (hay recompensas para quien refleja la ideologa, y
"castigos" en el caso contrario).
Elitismo (quien est en la organizacin siente que hace parte de algo
realmente especial).

Para las diferentes compaas, el grupo de investigacin de los autores encontr los
cuatro elementos anteriores de manera constante, haciendo que sea evidente el
punto central: para un empleado en una compaa visionaria no hay puntos medios
con respecto a la ideologa central pues, o los adopta y hace lo que sea por ellos, o
simplemente debe salir de la compaa (ya sea por decisin personal o por reaccin
natural de la organizacin).
Otro hallazgo de los autores en este punto, es que las ideologas estn planteadas
de forma tal que son cultos pero no a las personas, sino a los valores mismos. Esa
es la razn por la cual las ideologas funcionando como cultos trascienden la vida de
los fundadores, y as se entiende que empresas como Disney siguen sus
"comportamientos casi religiosos" aunque el famoso Walt Disney haya muerto hace
varias dcadas.

El captulo muestra varios mecanismos puntuales para lograrlo, por medio de

historias y muy buenas lecciones de las 18 compaas visionarias, y ejemplos de
como las empresas de comparacin no exhiben dichas protecciones a su ideologa
central. Ejemplos de ello son programas de educacin interna en valores de la
organizacin, mecanismos de refuerzo positivo y negativo, himnos corporativos,
entre muchos otros procedimientos organizacionales.

Es por eso importante que nos preguntemos lo siguiente: estamos en

organizaciones que protegen su ideologa central en formas especficas y concretas,
pero adems, de forma ferviente y apasionada?

Posiblemente a usted le pase lo mismo que a m, y es que cuando le este captulo

me cuestion sobre si eran elementos exagerados a la hora de manejar una
organizacin, pero la verdad es que al terminar la lectura medit mucho en que
aunque una ideologa tan extrema que parece un culto puede parecer peligrosa, el
hecho de que haya tanto esfuerzo por preservar el ncleo y al mismo tiempo haya
tanto contraste con caractersticas para estimular el progreso (el ya mencionado
ying-yang), hace que dicha ideologa cobre mayor importancia para la compaa
visionaria.

De esta forma, la ideologa como culto es la que permite que la compaa apueste
por metas grandes y audaces. Adems, las compaas visionarias logran mantener
un control ideolgico pero al mismo tiempo dar una autonoma operativa que
estimula el progreso y por ende se traduce en innovacin. Por ltimo, la ideologa
central manejada de esta forma genera identidad y confianza, y si esto se

complementa con la libertad (algo que se ve en el siguiente punto) entonces se

generan posibilidades infinitas para construir progreso sobre dicha identidad.
Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona
Este captulo es bastante interesante, pues los autores se apoyan en la gentica y
la microevolucin para explicar esta caracterstica de las compaas visionarias,
pues hablan de que las compaas tienen un progreso evolutivo, es decir, se
adaptan a su ambiente al igual que las especies.

Collins y Porras hablan de como el progreso evolutivo implica ambigedad, lo que

implica progreso no planeado, pues hay una continua adaptacin a las
circunstancias circundantes. Los autores muestran varios ejemplos en las
compaas visionarias donde no saban que hacer, cmo comenzar o simplemente
cmo actuar, haciendo una adaptacin conforme surgan ciertos momentos en las
compaas. Esto implica lo que los autores denominan "cambios incrementales o
mutaciones", es decir alteraciones de planes iniciales permitiendo adaptarse a lo
que en un momento dado era necesario. Esa capacidad de adaptacin (y libertad)
fue una de las muchas diferencias sustanciales entre las compaas visionarias y las
compaas de comparacin.

Para explicar esto, los autores hacen una analoga con el crecimiento de los rboles,
utilizando la expresin "echar ramas y podar". En palabras textuales de Collins y
Porras, "la idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un rbol (variacin) y
se podan inteligentemente las partes secas (seleccin), se tiene la posibilidad de
evolucionar en una coleccin de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en
un ambiente siempre cambiante". Esto en trminos administrativos implica ensayar
cosas nuevas constantemente, quedarse con lo que da resultados y desechar muy
rpidamente lo que no funciona o no genera fruto.

Es interesante como esto se ve en ambientes organizacionales altamente

descentralizados, que promueven innovacin (o variacin en el rbol), iniciativas
puntuales para decidir que proyectos siguen o se desechan (podar el rbol) y
mecanismos concretos para garantizar un aprendizaje de aciertos y fracasos de la
organizacin.

El ejemplo por excelencia de este captulo es 3M, con su continua capacidad de

adaptacin, ensayo y rpido aprendizaje. Aqu hay una leccin muy interesante:
Ms que ser un genio en economa o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar
y aprender rpido.

El lector de esta entrada podra pensar que hay cierta contradiccin entre "definir
metas grandes y audaces" y tener un progreso evolutivo basado en cierta
ambigedad. Pero no es as, pues las metas son para definir el destino, pero la
evolucin es la forma en que se llega a dicho punto final. Un concepto denominado
"Oportunismo planificado", concepto de Jack Welch, de General Electric, uno de las
compaas visionarias de estudio, explica mucho esto, y la lectura habla bastante al
respecto.

Otro punto a mencionar es que los autores lo dicen (y posiblemente todo gerente
lo sepa), y es que todas las compaas evolucionan, lo cual es bastante natural,
pero lo que es diferente en las compaas visionarias es su capacidad de actuar de
forma ms activa en propender dicha evolucin, hacindola parte de su cultura
organizacional. De esta forma, aunque un producto puede ser accidental, el
ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada
accidental, ya que dicho ambiente es generado de manera clara y concreta en las
compaas visionarias.

Algunas lecciones puntuales mencionadas por los autores son las siguientes:

"Ensayar y pronto", es decir no quedarse quietos.

"Aceptar que se van a cometer errores", pues los fracasos son parte del
proceso evolutivo.
"Dar pasos pequeos": pequeos xitos viables para influir en la
estrategia global.
"Darle a la gente el espacio que necesita".
Crear mecanismos que estimulen el progreso, como metas por innovacin o
similares.
Recordar que la nica vaca sagrada en la organizacin es su ideologa
central, es decir sus valores. Esto se traduce en que todo puede cambiar:
Las personas, la industria en la que se encuentra la compaa, los productos
que desarrolla y cualquier estrategia, procedimiento o prctica en la
compaa.

Aqu todos debemos aprender a promover un ambiente evolutivo en nuestras

organizaciones ensayando muchas cosas y quedndonos con lo que funciona.
Administracin formada en casa
Cmo es que hacen las compaas visionarias para preservar su ncleo ideolgico
cuando al transcurrir varias decenas de aos es natural el cambio en el liderazgo?
Pues realmente la respuesta es ms sencilla de lo que parece: El gerente general o
consejero delegado (tambin conocido como CEO) debe ser formado en la
organizacin.

Todos hemos vistos noticias de la llegada de grandes gerentes a empresas que

vienen de otras industrias (u otras compaas) que vienen como "salvadores" para
compaas en crisis. Pues bien, en esas noticias no estn las compaas visionarias.
Collins y su equipo encontraron que a diferencia de las compaas de comparacin,
donde fue comn la llegada de gerentes venidos de otras organizaciones, las
compaas visionarias tenan administradores formados en casa: la forma perfecta
de facilitar la preservacin del ncleo ideolgico de las organizaciones. Segn los
autores en "1700 aos de historia combinada de las compaas visionarias solo en
cuatro casos una persona de afuera asumi la presidencia".

El libro relata muy bien varios ejemplos, aunque se concentra en General Electric
(GE) y muestra como sus grandes cabezas a lo largo de toda su historia fueron
formadas, y ascendidas al interior de esta compaa. El promover desde adentro de
una forma planeada y bien estructurada facilita la preservacin del ncleo.
Excelente leccin no le parece a mi querido lector?

El libro utiliza como contraejemplo a Colgate (una compaa de comparacin) y

muestra como el tener administradores formados al interior de las organizaciones,
facilita un verdadero "circuito de continuidad del liderazgo" permitiendo que los
valores permanezcan y llegando a una leccin fundamental: para traer ideas frescas
no hay que buscar afuera, pues al hacerlo las ideas que llegan pueden amenazar el
inamovible de la compaa, es decir, sus valores, algo que segn el libro no ocurri
en Colgate. Hay excelentes historias de los autores mostrando las ventajas del
administrador formado en casa y las desventajas del presidente forneo insertado
en la organizacin.

Para terminar esta importante leccin, los autores revisan los mecanismos
puntuales que han existido en las compaas visionarias y encontraron que una
empresa que quiera formar verdaderos presidentes debe tener un claro programa
de desarrollo gerencial y planeacin de sucesin, lo que permita pensar en un
liderazgo de largo plazo y realmente perdurable. Esto implica humildad en el
liderazgo y estructura a la hora de definir los lderes corporativos.

Cuando usted lidera un grupo de personas o una compaa piensa realmente en su

sucesor y lo prepara con anticipacin?
"Suficientemente bueno" no es suficiente
El ltimo elemento para ser una compaa visionaria, es la constante y
autoexigente bsqueda de la excelencia. Las compaas visionarias estudiadas

siempre se cuestionan sobre como pueden hacer mejor las cosas, y el anhelo por
mejorar es una fuerza interna tan fuerte como la ideologa central.

De esta forma, se tiene una verdadera cultura de disciplina, un habito institucional

que trasciende cualquier programa de calidad (esto es mucho ms que tener un
experto en calidad). Si la excelencia hace parte del ADN organizacional
automticamente se forma una compaa cuya obsesin siempre es superarse a s
misma.

El libro detalla muy bien las diferentes iniciativas de las compaas visionarias,
contando resultados y testimonios de muchos de sus empleados. Iniciativas como la
competencia interna en P&G, el "innovar o morir" de Motorola, los "ojos de
enemigo" de Boeing, solo son algunas de las formas concretas de excelencia
constante que se describen en el libro de Collins y Porras, con ancdotas
entretenidas y con lujo de detalles.

Al leer el libro, uno entiende que las compaas visionarias viven del descontento
con el status quo, lo que se traduce en fuertes inversiones en Investigacin y
Desarrollo (I&D) y un enfoque claro en capital humano. Y al mismo tiempo, sin
perder los resultados de corto plazo siempre tienen una visin de futuro tan bien
cimentada que hace que sean las empresas que siempre llevan la posta en
innovacin.

Los autores lo dicen: "La disciplina de automejoramiento es una de las ms claras

diferencias entre las compaas visionarias y las de comparacin" y "el xito nunca
es el final" para estas organizaciones trascendentes.

Por ltimo, los autores hacen hincapi sobre la importancia de entender que hacer
una empresa que perdure toma tiempo, y ese tiempo implica mucho trabajo duro,
un trabajo que no siempre los empresarios quieren pagar.

Est usted dispuesto a pagar el precio del trabajo duro por superarse incluso a s
mismo en todo momento?

Un cierre extraordinario que despeja

cualquier duda
Despus de nombrar la filosofa de las compaas visionarias (construir el reloj, una
ideologa central y una excelente agregacin entre preservar el ncleo y estimular
el progreso) y enumerar los mtodos especficos para lograrlo (metas grandes y
audaces, culturas como cultos, progreso evolutivo, administradores formados en la
organizacin y obsesin por la excelencia), el libro termina con un captulo llamado
"El fin del principio", un captulo para concretar muchos de los elementos descritos
dandole una visin al lector de algunos pasos puntuales para trabajar.

Algunas de las ideas principales las resumo a continuacin:

1. Tener una declaracin de visin no garantiza que haya una compaa
visionaria. Es el primer paso de un recorrido largo y de mucho trabajo.
2. Una compaa visionaria crea el ambiente para que la ideologa central se
haga realidad.
3. Si se quiere realmente construir una compaa visionaria, es fundamental
una verdadera alineacin y agregacin entre ideologa central y progreso.
4. Los autores lo denominan "Pintar todo el cuadro", y se refiere al hecho de
que el conjunto completo de elementos es el que hace una compaa
visionaria, es decir no es un programa, tctica o estrategia puntual la que
genera resultados, sino la coherencia en toda la organizacin es el verdadero
factor de xito. Los autores hacen una analoga con el arte: en una obra
realmente extraordinaria no hay un elemento que defina la belleza, sino que
ms bien es todo el conjunto, y va desde lo mas grande y visible hasta los
pequeos detalles, a veces difciles de definir por el espectador. Por eso es
necesario hasta sudar con las cosas pequeas y al mismo tiempo siempre
mantener el cuadro completo y la perspectiva para todo programa en la
empresa en cuestin.
5. Agrupar en lugar de dispersar. Cada mecanismo que se aplique refuerza otro
logrando una sinergia acorde con los propsitos de la compaa visionaria.
Por eso un gerente debe tener una perspectiva sistmica de la organizacin,
en lugar de ver las unidades de negocio o los temas de trabajo como islas
separadas y con propsitos disyuntivos.
6. Seguir una inclinacin propia aunque vaya contra la corriente. A veces esto
implica ir en contra de las ideas convencionales de la poca. Aunque el libro
menciona este punto en varias ocasiones, al final del libro le da un nfasis
bien importante. Esto se refiere al hecho de que la direccin a seguir la
coloca la propia compaa, no factores externos como el mercado, las
practicas convencionales o modas pasajeras. No se trata sobre el hecho de
que una prctica sea buena o no, sino de que tan apropiada es para la
compaa y su ncleo ideolgico.

Los complementos
Para terminar, el libro finaliza con un eplogo y tres apndices muy interesantes que
funcionan como buenos complementos para la lectura realizada.

En primer lugar, el eplogo contiene preguntas comunes realizadas por empresarios

a los resultados de la investigacin. Es una serie de preguntas y respuestas, que
aclaran muchas de las dudas que pueden salir del libro. Es un muy buen compendio
de interrogantes comunes y sus respuestas.

Como complemento al eplogo, el primer apndice tiene que ver con problemas
generados en la investigacin, y como fueron atacados por el grupo acadmico.

El segundo apndice es un material de referencia para entender las 36 compaas

estudiadas (las 18 visionarias y las 18 de comparacin). Aqu se explican los
orgenes, la fundacin, los accionistas iniciales, industria y primeros resultados. Es
cierta clase de lista de mini fichas bibliogrficas que sirve para la ayuda del lector.

Finalmente, hay un ltimo apndice donde estn muchas de las tablas de la

investigacin realizada. All est informacin como criterios de anlisis, fuentes de
informacin, comparativos numricos de algunos datos de las compaas, entre
otros factores muy interesantes para quien quiera profundizar un poco mas en los
anlisis acadmicos.

Qu hacer entonces?
Despus de leer el libro, resultan unos puntos finales para quienes estamos
formando empresa. Espero le sean de utilidad:

Lo primero es definir la ideologa central (de mximo cinco valores) segn los
autores, y plantearla de forma que sea claro que no cambiar sin importar si
cambia el mercado o cualquier factor externo. Los autores hablan del hecho
de que no se crea la ideologa, sino que se descubre mirando al interior.
Definir la razn fundamental de ser de la organizacin, es decir, su propsito.
La pregunta clave es qu perdera el mundo si esta compaa dejara de
existir? La respuesta debe ser vlida hoy y dentro de 100 aos.
Luego definir mecanismos para estimular el progreso.
Definir como asegurar la alineacin (mecanismos puntuales) entre estimular
el progreso y preservar el ncleo.

Tener clara la base perdurable: Construir relojes, no simplemente dar la

hora.

Definitivamente recomiendo este libro, el cual es una joya extraordinaria para la

administracin.

Grandes lecciones para gerentes,

empresarios y consultores
(presentacin SlideShare)
Aunque en esta resea he detallado los principales elementos de la filosofa de las
compaas visionarias y los mtodos especficos encontrados por Collins y su
equipo, es cierto que hay muchas mas lecciones para los gerentes que estn
inmersas en las diferentes pginas de "Empresas que perduran", y que son
sumamente tiles para el da de da en los negocios.
Por esta razn, coloc a continuacin una lista de 42 lecciones para el provecho del
lector de este blog, que le servirn mucho y complementarn muy bien la lectura
de "Empresas que perduran".

Puede verlos en la siguiente presentacin de SlideShare o puede leerlos a

continuaci

Sobre la filosofa
1. Las habilidades para hacer una empresa visionaria pueden aprenderse.
"Casi cualquiera puede ser protagonista clave en la creacin de una
institucin extraordinaria de negocios" (tomado del prlogo).
2. Una empresa visionaria no es una empresa con hoja de vida perfecta.
3. No se necesita una gran idea para comenzar una gran compaa, pues
la gran creacin de una compaa visionaria es la compaa misma.
Por eso es fundamental "dejar de ver la compaa como un vehculo
para los productos, y ver los productos como un vehculo para la
compaa". De esta manera, es bueno recordar que un producto
extraordinario no hace a una compaia extraordinaria, ms bien la
compaa extraordinaria hace productos extraordinarios.
4. Para construir una compaa visionaria no se necesita un lder
visionario. "La continuidad de individuos superiores a la cabeza de

compaas visionarias obedece a que las compaas son

sobresalientes, y no al contrario".
5. No hay estilos de personalidad especficos para construir compaas
visionarias.
6. El gerente de una compaa piensa ms en la compaa que en si
mismo. Por eso hay pensamiento en la sucesin, ms delegacin y
menos autoritarismo.
7. Una compaa visionaria tiene una ideologa en la que realmente cree.
Esta ideologa nunca cambia.
8. Ms que pensar que una compaa visionaria es un excelente lugar
para trabajar, realmente quien lo disfruta es quien funciona de
acuerdo a la ideologa bsica de la organizacin.
9. Las compaas visionarias se concentran en superarse a s mismas.
10.
Hacer una declaracin de visin no es suficiente. Se necesitan
acciones concretas para llevarlo a la realidad.
11.
La historia de una compaa visionaria casi nunca comenz con
un xito inmediato. "La carrera la gana la tortuga, no la liebre".
12.
Las empresas visionarias encuentran la manera de agregar
modelos dispares, eliminando lo que los autores denominan la "tirana
de la disyuntiva" y logrando lo que ellos mismos llaman el "genio de la
agregacin".
13.
La meta principal de un compaa visionaria no es el dinero,
pues siempre ha habido un sentido de propsito ms all de las
utilidades.
14.
No hay elementos comunes en las ideologas base de las
compaas, lo importante es que existen, y son la fuerza de la
compaa. Lo realmente importante es la autenticidad y el grado en
que la compaa lo vive, ms que el contenido de la ideologa en s
misma.
15.
Una ideologa central se define por los autores por la suma de
dos componentes: los valores centrales (unos pocos principios
esenciales y permanentes definidos en forma interna) y el propsito
(la razn de existencia).
16.
Las compaas fallan cuando confunden la ideologa central con
prcticas especficas. Los autores dicen que "una compaa visionaria
preserva cuidadosamente y protege su ideologa central, pero todas
las manifestaciones especficas de esa ideologa tienen que
permanecer abiertas al cambio y a la evolucin."
17.
Hay dos fuerzas internas en una compaa visionaria: la
ideologa central y el impulso por mejorar.
Sobre las metas

18.
No son metas, son MEGAS. Las historias de las compaas
visionarias estn marcadas por retos grandes y atrevidos.
19.
Una cosa es tener una meta, otra cosa es asumir un reto
inmenso.
20.
Una meta grande, inspiradora y fcilmente medible (que se
pueda saber con certeza cuando se ha cumplido)
21.
La meta debe ser acorde con la ideologa central.
22.
La meta debe ser inspiradora para que mueva todo el equipo.
23.
La meta solo ayuda a una organizacin mientras no se ha
alcanzado por eso se debe estar redefiniendo para no caer en el
sndrome de "ya llegamos".
24.
Una meta no tiene sentido si el compromiso no es acorde con la
misma.
25.
Para fijar metas grandes y audaces se requiere confianza. Una
compaa visionaria no piensa que su meta es irrealizable.
26.
La meta va ms all del lder.
Sobre la devocin por la ideologa
27.
La cultura organizacional en una compaa visionaria es como un
culto. Esto incluye una ideologa fervientemente defendida, un
adoctrinamiento, la existencia de exactitud de ajuste (refuerzo positivo
a quien refleja la ideologa, y negativo en caso contrario) y elitismo
(sentido de pertenecer a algo especial).
28.
El culto es a las ideologas, no a las personas.
29.
Deben existir programas de educacin interna en valores de la
organizacin.
Sobre innovacin
30.
"Ensayar cosas nuevas, quedarse con lo que funciona y desechar
rpidamente lo que no funciona" es la manera en que una compaa
visionaria estimula el progreso.
31.
Los ambientes descentralizados promueven variacin innovacin.
32.
Ms que ser un genio en economa o en estrategia, es mejor ser
adaptable, ensayar y aprender rpido.
33.
Las grandes metas o MEGAS son para definir la montaa a
escalar, y la adaptacin es para inventar la manera de llegar a la cima.
34.
Aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que
puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada
accidental.
Liderazgo

35.
Promover desde adentro facilita la preservacin del ncleo. En
"1700 aos de historia combinada de las compaas visionarias solo en
cuatro casos una persona de fuera asumi la presidencia". Cuando
definitivamente hay que buscar afuera, debe buscarse, antes que
nada, congruencia con la ideologa central.
36.
Toda compaa debe tener un claro programa de desarrollo
gerencial y planeacin de sucesin.
Excelencia
37.
La pregunta real de una compaa visionaria es cmo
podemos hacerlo maana mejor que hoy? Esta pregunta es la otra
fuerza interna en la organizacin (adems de la ideologa central). Esto
implica un ciclo interminable de mejora continua y una cultura
absoluta de autodisciplina. Los autores dicen "La disciplina de
automejoramiento es una de las ms claras diferencias entre las
compaas visionarias y las de comparacin"
38.
La mejora continua no es un programa, sino un hbito
institucional.
39.
Deben existir mecanismos que promuevan inconformidad,
generando descontento e insatisfaccin consigo mismo pues una
compaa visionaria vive del descontento.
40.
Debe existir de forma simultnea una perspectiva de corto y
largo plazo.
41.
La excelencia solo se logra con fuertes inversiones en
investigacin y desarrollo y en capital humano.
42.
No hay atajos para hacer una compaa visionaria, pues se
requiere mucho trabajo duro.
Espero les haya gustado la resea y no duden en comentar todo lo que
puedan sobre este libro extraordinario.