Professional Documents
Culture Documents
N
DE
COMPR
AS
Integrantes
Alemn Paredes, Rodrigo
Cortez Carhuanina, Edson
Mamani de la Cruz, Lourdes
Sifuentes Torres, Marco
Torres Onocuica, Elizabeth
Introduccin
DEFINICIN
La actividad de compras:
Objetivos
OBJETIVOS
La funcin de compra tiene por objetivo adquirir los bienes y servicios que
la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades
requeridas en trminos de tiempo, calidad y precio.
OBJETIVOS ESPECFICOS
M
i.d
a
ro
te
p
ls
c
uu
,p
ta
s
jc
d
liL
re
n
o
v
m
. e
a
y
id
p
s
lo
n
c
rg
F
tu
q
M
.v
La Importancia de la Gestin de Compras
El precio de compra
El plazo de pago
El plazo de entrega el servicio de posventa
La calidad
La estabilidad del proveedor
Ventas:
La relacin entre compras y ventas puede ser cercana y vital. La
funcin de ventas es la de vender el producto final logrado con el
esfuerzo de la organizacin; el xito de este esfuerzo de ventas
depende del producto, del precio, cantidad, y contabilidad de entrega,
por lo cual las ventas dependen de la eficiencia de su departamento
compras entre otros. El precio al que ventas puede ofrecer los bienes
o servicios depende siempre, de los precios pagados por compras por
los materiales componentes y en muchos negocios, esto puede ser un
factor determinante al cotizar los precios de venta. Una fecha de
entrega prometida por ventas, en muchos casos, depende de los
programas de entrega negociados por compras para los componentes
o para las materias primas.
Planificacin y Programacin:
Aunque muchas veces no estn identificadas en forma separada como
una entidad en la organizacin, sin embargo se planean y programan
las actividades y los objetivos a largo plazo. Dondequiera que esas
funciones se efecten, las relaciones bsicas de compras son las
siguientes:
de
Ingeniera
La relacin entre compras e ingeniera, es de servicio mutuo. Compras
sirve a ingeniera procurando los abastecimientos y el equipo
solicitados bajo la autoridad de ingeniera, obteniendo las cotizaciones
y la asistencia tcnica de los proveedores, asistencia en la
preparacin y evaluacin de alternativas e investigacin de mercado,
y estudios para mejores y nuevos materiales y equipos.
Ingeniera da una asistencia invaluable a compras en la asesora de
sus especialistas expertos en cuestiones de especificaciones ptimas
de un artculo determinado para su aplicacin particular y
estandarizaciones deseables.
de
materiales,
Relaciones Publicas
La funcin de compras, por razones del amplio e ntimo contacto con
todos sus crculos de proveedores, es de una influencia importante en
las relaciones pblicas de la firma para bien o para mal. Por lo tanto,
sus relaciones con este departamento son de un aliado valioso.
EVALUACIN
Evaluar permite darle direccin a las acciones:
Departamento de Compras
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido con la cantidad y calidad requerida y a un
precio adecuado, este departamento estaba delegado anteriormente al
departamento de produccin, puesto que debe proporcionar a cada
departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la
organizacin.
Importancia
Objetivos de la compra
o
Proceso de Compras
El proceso de compras inicia cuando cualquier organizacin adquiere algn
bien o servicio y lo hace por la adquisicin de compras.
1. Requisicin de Compra
Hace la Dinmica de proceso y actividades para cubrir toda necesidad
del rea.
2. Anlisis de Mercado
Analiza cmo est la competencia y cules son nuestros beneficios,
identifica los proveedores por el motivo de tener varias alternativas.
3. Cotizaciones
Medios para poder definir y decidir la calidad y los precios a adquirir de
acuerdo a nuestras necesidades.
4. Negociacin con Proveedores
Se llega a negociar con los proveedores
5.
6.
7.
8.
Funcin 1
Funcin 2
Funcin 3
Funcin 4
Funcin 5.
Seleccin de Proveedores
Todas las empresas deben realizar un proceso de bsqueda y seleccin de
los proveedores de bienes y servicios ms adecuados a sus necesidades.
Normalmente, se realiza en el departamento de compras. El propsito es
establecer una lista de las empresas que fabrican los productos que nos
interesan para solicitarles informacin y luego, elegir la ms adecuada a
nuestros intereses.
Antes de decidir si se va a tomar en cuenta a un proveedor, se debe estudiar
si los productos o materia prima que ofrece van a tener impacto positivo en
nuestra productividad, calidad y competitividad.
Antes de comenzar la bsqueda de proveedores se ha de tener muy claro
cules son los PRODUCTOS que se necesitan adquirir, de que calidad y en
qu cantidad para que la seleccin se realice comparando productos de
iguales o muy similares caractersticas.
Una vez realizado este anlisis, comienza el proceso de seleccin en el que
se pueden plantear diferentes situaciones de partida.
La bsqueda y seleccin de proveedores debe realizarse continuamente, a
fin de tener siempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores precios y
condiciones de compra. Se definen los posibles proveedores teniendo en
cuenta:
1. Precios y condiciones de pago.
2. Plazos de entrega.
Aumento de calidad.
e s t im a
c io n
de
v e n ta s
pr
ec
io
s
ro t a c io n
del
in v e n t a r
io
Tipos de presupuestos
Control Presupuestal
El control presupuestal se inicia una vez presentado y aprobado por la
direccin general el presupuesto global de la empresa y con l, el
presupuesto de compras.
Desde las distintas areas de la empresa y entre ellas, compras, comienzan
a desarrollar las funciones para alcanzar los objetivos planificados.
El control presupuestario consiste en comparar de forma peridica y
sistemtica las realizaciones con el presupuesto:
I.
II.
III.
IV.
V.
Planificacin
Objetivos
Desviacin
Gestin
Accin
correctora
Resultados
Sistema de control
Anlisis causal de
desviacin
P
r
C
o
R
d
M
u
c
c
o
n
A
l
m
a
o
cC
n
t
e
a
b
n
i l i
e
a
sd
d
y
C
o
m
p
rP
aa
sn
fi
c
a
c
o
n
l
i
V
e
n
t
a
s
E
R
P
ItegrnMoulAbapid
interno o externo. Este plan forma parte de los llamados informes primarios,
los cuales constituyen una de las salidas del sistema. Las otras salidas son
las llamadas informes secundarios o residuales y las transacciones de
inventarios.
Cuando los componentes se registran como productos terminados (puede
ser tambin repuesto) no forman parte del MPS, ya que se adquieren
directamente del proveedor y van directamente al inventario para atender la
demanda de los clientes, en otras palabras no se producen y por tanto no se
incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales de estos materiales
se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que
automticamente forma parte del sistema MRP. Este archivo proporciona no
solo un registro del estado de cada uno de los materiales del inventario;
tambin, se utilizan los factores de planeacin en el programa de cmputo
de MRP para la proyeccin de las fechas de entrega de pedido, las
cantidades de cada material a pedir y cuando colocar los pedidos.
D o
c u
m
Pedidos
e Exportaci
n
n
tR a e
Pedidos
c
q iuo Postventa
n
e r i
E
I n tD
e r I
D
n e
o cPedidos R e
t / Mercado
C
.
o rlocalr q u
C
e r i
e o
o
m Estructur
i
as
m
e n
p r
t o
a s
R e
q u
M
e r i
.
m
i
R
e n
.
t o
P
m
i
e n
t o
s
Autorizaci
n
de entrega.
Alertas
MM
YXSRQPA
LGICA O PPROCESO.
Entrada: Requerimiento (fabricacin + clientes)
Salida: Requerimientos brutos sobre tems comprobados.
Se debe considerar:
-
Sistema de Empuje
El sistema de empuje (push), administra el flujo de los materiales y consiste
en que la produccin de bienes comienza desde antes de que el cliente los
solicite.
La gerencia programa la recepcin de todas las materias primas y luego las
empuja hacia la primera estacin de fabricacin, donde tendr que esperar
hasta que el operario de dicha estacin, est listo para la operacin y,
cuando termina, est a su vez empuja los componentes hacia la siguiente
estacin y, as sucesivamente hasta llegar a la ltima estacin
de
ensamble.
Finalmente, los productos, ya empaquetados esperan hasta que los clientes
se presenten y los compren.
Proveedores
CP
ll oo
a
m
np
o
dn
ee ee
n
Clientes
t
e
s
t
m
e
s
II
El inventario realiza
Un efecto empuje
PUSH
JUSTO-A-TIEMPO
Qu es Justo A Tiempo?
Es un conjunto integrado de actividades, diseado para lograr un alto
volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima,
trabajo en proceso y productos terminados.
El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lgica de que nada se producir
hasta cuando se necesite.
Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el
proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, o sea
eliminacin de actividades que no agreguen valor al cliente.
ORIGEN
Eliminacin de desperdicio
Participacin de los empleados en la toma de decisiones
Participacin de los proveedores
Control total de la calidad
Desperdicio
Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales,
mquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El
desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo.
Calidad en la fuente
Compras JAT
Caractersticas
Los 4 pilares del JIT
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
PROBLEMAS
(ROCAS)
Mquina poco
fiable
Zonas con cuellos
de botella
Tamao de lotes
grandes
Plazos de
fabricacin largos
Calidad eficiente
SOLUCIN JIT
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad
Reducir el tiempo de preparacin.
Reducir colas, etc, mediante un
sistema de arrastre
Mejorar losprocesos
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden
valor al producto(la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin,
entre otros.) con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El
enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para
examinar las piezas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo
que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero,
con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin
lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspeccin independiente.
En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven
una gestin ms eficaz.
Flujo de material
Cero
Cero
Cero
Cero
tiempos al mercado.
defectos en los productos.
prdidas de tiempo.
papel de trabajo.
Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto Cero:
Cero accidentes.
Realizacin
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar
material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la
aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para
ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir
delegando a los operarios la responsabilidad de mantenimiento rutinario.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con
las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT
con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo.Es importante la seleccin de proveedores en base a
criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a
ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente
Fundamentos de Proceso
Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los
ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran
muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo
mientras la mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para
facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en
forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de
cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio
y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del
mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada
operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los
trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas
de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar
modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran
las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera
necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las
mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas
estuvieran disponibles.
Distribucin en planta celular
Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la
maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en
forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras
los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se
distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite
que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin
puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada
clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas
es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.Sistema "Pull" o "de arranque"
Minimizar el stock
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los
proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida
los costes de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene
entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT
Metodologa 5 (S)
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados,
ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se
pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de
los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes
ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que
repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma
en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la
letra S:
Seiri (organizacin)
Seiton (orden)
Seiso (limpieza)
Seiketsu (esmero)
Shitsuke (rigor)
Produccin uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un
flujo de produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan
fuertes variaciones en el ritmo de produccin de la cadena de montaje final,
que se trasladan multiplicadas a las clulas de produccin de componentes.
Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas
por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin embargo,
cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la
necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de
produccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los
pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en
la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin.
No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino
de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la produccin diaria.
As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que se
responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar
la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al
sistema pull de produccin.
Calidad en la fuente. Cero defectos
Mejora continua
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el
desperdicio y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de
prueba y error. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora
continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que
persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de
adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la
produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de
permanente evolucin, esto es, de mejora continua.
Kanban
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en
katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa
"tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la
fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos
intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo
del proceso de produccin.
ORIGEN Y CONCEPTO
Es un instrumento gerencial valioso y bsico
para la planificacin y el control de los
inventarios,
bajo
condiciones
e
incertidumbres
propias
de
pases
latinoamericanos. Su desarrollo, iniciado en
el ao 1965 y culminado en 1991, pas a
travs
de
importantes
empresas
de
manufactura venezolanas. En 1993, Casaas
presenta el trabajo terminado en una
publicacin de la Universidad Catlica Andrs
Bello y, desde entonces, ha pasado a formar
parte del Pnsum de Ingeniera Industrial,
adems de haber sido implantada en varias
empresas como resultado de trabajos especiales de grado de los estudiantes.
Su sencillez y su gran facilidad para ser implantado, ha permitido que hoy se
constituya como una herramienta de trabajo en empresas productivas y en
empresas de servicio (hospitales, hoteles y empresas de telecomunicaciones).
Controlar los niveles de calidad de las materias primas ofrecidas por los
proveedores.
MEPI es un modelo de cantidad fija (Q0), que se activa de acuerdo con las
necesidades determinadas en el plan maestro de produccin (para ordenar la
fabricacin de un artculo propio) o del programa general de compras (para
adquirir una materia prima). Es igualmente efectivo con productos de demanda
2.
3.
4.
5.
6.
Determinacin
Determinacin
Determinacin
Determinacin
de
de
de
de
Formulacin de Metas
2.
3.
Anlisis ambiental
4.
Anlisis de recursos
5.
6.
Determinacin
1. Determinacin de la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuacin.
2.
Accin Inmediata.
3.
4.
Conocer el entorno.
5.
6.
7.
Preparacin e implementacin.
Harold Koontz
8.
2.
3.
Estructura organizativa.
4.
Infraestructura de apoyo.
5.
6.
Financiacin.
7.
8.
Mecanismos de evaluacin.
Tiempo de estrategia.
Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez y David Bustelo.
9.
10.
2.
Revisin de la misin..
3.
La posicin estratgica.
4.
Metas y Objetivos.
o
Innovacin de productos.
Penetracin de Mercado.
Desarrollo de productos.
Desarrollo de Mercados.
Diversificacin.
Re segmentacin.
Diferenciacin
Refuerzo.
5.
Formulacin y estrategias.
6.
7.
Ejecucin y Control.
8.
Retroalimentacin.
9.
10.
Repeticin.
Jorge Enrique Venegas.
11.
1.
plan.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
12.
IMPORTACIONES
Las importaciones son el transporte legtimo de bienes y servicios del
extranjero los cuales son adquiridos por un pas para distribuirlos en el interior
de este. Las importaciones pueden ser cualquier producto o servicio recibido
dentro de la frontera de un Estado con propsitos comerciales. Las
importaciones son generalmente llevadas a cabo bajo condiciones especficas.
COTIZACIN
La cotizacin es:
Ejemplo:
SEGUIMIENTO Y CONTROL