FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS-FAYN

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA:
PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA ELECTRONIC Y JUEGOS SAC 20152019
INTEGRANTES:
BALDEON ESCUDERO, LUZ MARIA
CONDORI COAQUIRA, EDDY MARIEL
ORTIZ LARICO, ISABEL
QUISPE COLQUEHUANCA, GABY
VILLEGAS HUAMANI, MHILUZKA
AREQUIPA - PER
2015

Captulo I: Marco Metodolgico

1.1 Planteamiento del problema
1.1.1 Descripcin
Los empresas hoy en da no cuentan con una estructura organizacional bien planteada
muchas veces debido a la falta de conocimiento o no prestan inters a esos temas que ms
debe importarles, muchos de los gerentes de las empresas siguen caracterizndose por tener
una estructura organizacional de forma vertical donde no tienen en cuenta las capacidades
creativas de los trabajadores ellos solo se limitan a la productividad de la empresa pero no
saben que al hacer eso se les va reduciendo el capital, esto se da en el caso de las Micro y
pequeas empresas de personas naturales y jurdicas, para implementar un planeamiento
estratgico; con este trabajo de investigacin se pretende realizar el anlisis interno especifico
y el anlisis general externo para determinar y establecer un plan estratgico de la
ELECTRONIC Y JUEGOS SAC, como sabemos nosotros es muy importante para
desarrollar un crecimiento sostenido aplicando ciertas estratgicas que le permitan generar
mayor rentabilidad y demanda en el mercado. Para lo cual nosotros creemos que es de mucha
importancia conocer todas las dimensiones que abarca la elaboracin del Plan estratgico en la
empresa darles a conocer como debe ser su estructura organizacional, como se debe de trabajar
de empleador a empleado teniendo en cuenta el punto de vista del empleado para que con la
creatividad e innovacin y as tambin generando un buen clima laboral y mejorar la
productividad de la empresa.

1.1.2 Formulacin del problema

Debido a la falta de la implementacin de un plan estratgico dentro de la empresa
ELECTRONIC Y JUEGOS SAC, es que planteamos la siguiente interrogante:
Cul es la importancia de poseer un plan estratgico y estructura organizacional en la
empresa ELECTRONIC Y JUEGOS SAC?
1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIN
1.2.1 Objetivo general
Formular un plan estratgico para la Empresa ELECTRONIC Y JUEGOS SAC
1.2.2 Objetivos especficos

Revisar el marco terico del planeamiento estratgico

Desarrollar el anlisis del entorno general y especifico de la organizacin
Realizar el diagnostico interno de la organizacin
Formular estrategias de crecimiento sostenible para la Empresa ELECTRONIC Y
JUEGOS SAC

1.3 Importancia
Es necesario que toda organizacin cuente con un Plan Estratgico, ya que ayuda a que
los lderes de una organizacin plasmen la direccin que le quieren dar a la empresa, y cuando
este plan es transmitido hacia toda la organizacin, sta generar sinergias en todo el personal
para la obtencin de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia
a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino, todas las empresas deben de contar con
un Plan Estratgico, sean grandes o pequeas e incluso cada persona debe de contar con ello
ya que este plan define la direccin hacia donde lleva su vida. Cuando las empresas no tienen

un planeamiento estratgico, cada miembro de la organizacin va por su lado sin saber las
metas que se quieren alcanzar como organizacin.

Capitulo II: Marco Terico de Planeamiento Estratgico

2.1.1 Planeamiento Estratgico

Es muy usual encontrar en la biografa de costos, conceptos relacionados con la

importancia de la gestin estratgica de costos, para la ejecucin del planteamiento
estratgico.
En el primer lugar, desde el punto de vista terico, los conceptos de estrategia y
planteamiento son incompatibles si los consideramos como una unicidad. As es como lo
menciona el Prof. Horacio Melndez.. Hablar de planteamiento y estrategia al mismo tiempo,
transformados en una concepcin nica, es un contrasentido. La planificacin y la estrategia
son elementos incompatibles en cuanto a su naturaleza y su esencia.
La estrategia constituye un proceso que, a partir de modelos no estructurados y
asistemticos, de respuesta y solucin conflicto externo de la empresa; el tal sentido, el
proceso estratgico fija los objetivos tcticos para la accin, los cuales sern alcanzados sobre
la base de un proceso planificado y administrativo, a travs de la coordinacin y el control
operativo.
2.1.2 Direccin Estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no solo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones
dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este
proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y
la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le
aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la

innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo,
junto a un grupo de grandes profesionales, Visionaba, no estbamos creando una ptica ms,
sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en
una hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios debe someterse a un
sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus
valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la
competencia.
2.1.3 Plan Estratgico
El planeamiento estratgico es un concepto que data de mediados del siglo XX, como
una herramienta administrativa de alta direccin de las empresas, cuyo resultado se refleja en
el plan estratgico, el cual se convierte en gua de las riendas que tomara la empresa hacia el
logro de sus objetivos. A continuacin se definir el concepto de planeamiento estratgico
desde el punto de vista de diversos autores, algunos de los cuales se enfocan en el campo de la
bibliotecologa como el caso Corall y Canteras. Se desarrollara desde sus orgenes, y se
concluir con las similitudes de los diversos conceptos citados.
El autor George Steiner (1983) nos dice sobre los orgenes del planeamiento estratgico formal
(como el la denomina) fue introducida por primeras vez a mediados de 1950, en algunas de las
empresas comerciales ms importantes de aquel tiempo, denominndolo sistema de planeacin
a largo plazo. Hasta ese entonces era predominante la direccin y planeacin de tiempo
operacional, la cual se concentraba en la gestin de reas especficas, resolviendo problemas a

corto y mediano plazo. Pero el tiempo de direccin que se llevaba a cabo en los niveles ms
altos de la organizacin no era la direccin operacional si no la estrategia, aquella que gua,
direcciona y pone lmites a todo el proceso operacional. El planeamiento estratgico viene a
ser hoy en da uno de los factores fundamentales, si no el principal, de la realizacin del
proceso de direccin estratgica.
Anlisis estratgico
El anlisis estratgico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y
evolucin de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, del entorno y
de los recursos y capacidades de la organizacin. Este anlisis sirve para que la organizacin
conozca en cada momento su posicin ante su reto estratgico. Este anlisis debe partir de la
esencia de la propia empresa, plasmada en su misin y su visin sobre su posicin en el
mercado
Formulacin estratgica
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que
entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de
responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico)
complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrew en 1980 defina la
estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus
objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos
objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin
econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no

econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene
a definir los negocios en que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos
para conseguir una ventaja competitiva.
2.1.4 Filosofa Empresarial
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicacin
para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante
y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear
sus actividades lo mejor posible.
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas solo pueden
tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles
sucesos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base a stos sucesos, slo
pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener
consecuencias irrevocables a largo plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en
relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La
planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes,
y formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado?

Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales?
Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados?
La planeacin estratgico no representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos
en el futuro lejano. Una gran parte de empresas precisan sus planes estratgicos en forma
peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder
aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
En realidad no consiste en varios planes detallados y correlacionados, aunque en
algunas compaas grandes y descentralizadas si los produce. Pero la naturaleza conceptual
bsica de la planeacin estratgica, abarca una amplia variedad de sistemas de planeacin que
va desde el ms sencillo hasta el ms complejo.
La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y el
criterio de los directores.
Visin
La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir
de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u
organizacin.

Por

tanto,

resulta

imprescindible

que

mercadlogos,

empresarios,

emprendedores y directivos en general, conozcan cul es el concepto de misin, y mejor an,

cules son los diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios,
mercadotecnia y definicin de trminos, para que tengan una visin ms completa y aplicable
del mismo.

Misin
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u
organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el
que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en
momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y
Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a
menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es
til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los
clientes a quienes trata de servir".

Valores organizacionales
El trabajo ha sido un elemento clave en el desarrollo del ser humano, porque ha
requerido organizacin, planificacin y esfuerzo.
En la actualidad, trabajar y producir de manera coordinada con otros es una necesidad
crucial. De ah el surgimiento de la organizacin laboral.
As como la vida social se enmarca en patrones culturales que permiten el desarrollo de
las personas, las organizaciones cuentan con su cultura. sta debera facilitar la integracin y

el crecimiento de sus miembros. Su grado de solidez demuestra el grado de solidez de la

organizacin.
La cultura organizacional es la base para la identidad y el entendimiento de sus
integrantes. Permite valorar y jerarquizar las diferentes situaciones que el entorno presenta
para darles respuestas adecuadas y coherentes. Proporciona capacidad para actuar de manera
estratgica y eficiente.
Al hablar de cultura en una organizacin nos referimos a patrones de conducta
especficos que pueden reconocerse, transmitirse y apropiarse. Es el conjunto de valores
utilizados para ordenar la relacin entre sus miembros.
La cultura de una organizacin no est presente desde su inicio, sino que se forma
gradualmente, y se consolida con la coherencia y la consistencia entre lo que dicen y hacen sus
miembros. Esta es una condicin indispensable para que la cultura pueda transmitirse a los
nuevos integrantes y preservar los principios. Pero para poder transmitir un valor hay que
profesarlo y ponerlo en prctica. De eso depende su credibilidad.
2.2 Anlisis Estratgico
La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir, y definir una
estrategia (hacia donde quiero ir y quiero ser) para estar presente en el ramo de actividad.
Cmo est constituido el sector? Cmo son los clientes y dems actores externos.) Este
anlisis puede dar lugar a supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, as como la
consideracin de escenarios alternativos.

El anlisis interno, parte de una evaluacin del desempeo de la organizacin, pero que
adems debe incluir cierta evaluacin del potencial (que capacidad de crecimiento tengo?),
habida cuenta de las proyecciones futuras que le puedan surgir a la organizacin.
La satisfaccin del cliente es la consideracin ms importante en la composicin del premio.
Ello implica un amplio anlisis del cliente. En el competitivo mercado de la actualidad, el
xito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del cliente.
Perfil Estratgico
Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y
dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que
dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnstico empresarial pretende medir la
eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial
o de servicios donde acta y realiza sus actividades. El diagnstico consta dos partes
especficas: la externa, o anlisis del entorno, y la interna, o anlisis de la empresa.
Poltico. Pblica generalmente apunta al crecimiento continuo y sostenido econmico, y la
extensin de la economa nacional de modo que los pases en va de desarrollo se hagan
pases desarrollados. El proceso de desarrollo econmico supone ajustes legales e
institucionales que son hechos para dar incentivos para fomentar innovaciones e inversiones
con el propsito de crear un eficiente sistema de produccin y un sistema de distribucin para
los bienes y los servicios. Para entender por qu ahora solo 1/5 del mundo se considera
desarrollado (principalmente Japn, Europa Occidental, Estados Unidos, Canad, Australia,
Nueva Zelanda, y pocos ms), se debe tener en cuenta que el mundo, desde el punto de vista
de un pas desarrollado, es un mundo de pobreza y escasez y por lo tanto es fundamental el

reconocimiento de que no es que los otros 4/5 del mundo estn retrasados, es ms bien que el
primer mundo ha tenido el milagro del desarrollo industrial-capitalista que se origin en
Gran Bretaa hacia el fin del s. XVIII y el comienzo del s. XIX y despus se difundi a otros
pases del primer mundo.
El crecimiento econmico es una de las metas de toda sociedad y el mismo implica un
incremento notable de los ingresos, y de la forma de vida de todos los individuos de una
sociedad. Existen muchas maneras o puntos de vista desde los cuales se mide el crecimiento
de una sociedad, se podra tomar como ejes de medicin la inversin, las tasas de inters, el
nivel de consumo, las polticas gubernamentales, o las polticas de fomento al ahorro; todas
estas variables son herramientas que se utilizan para medir este crecimiento. Y este
crecimiento requiere de una medicin para establecer que tan lejos o que tan cerca estamos del
desarrollo.
Econmico. Se puede definir como la capacidad de pases o regiones para crear riqueza
a fin de promover y mantener la prosperidad o bienestar econmico y social de sus habitantes.
Podra pensarse al desarrollo econmico como el resultado de los saltos cualitativos dentro de
un sistema econmico facilitado por tasas de crecimiento que se han mantenido altas en el
tiempo y que han permitido mantener procesos de acumulacin del capital. Evidentemente que
los saltos cualitativos no se dan exclusivamente si se dan acumulaciones cuantitativas de una
nica variable, pues los saltos pueden ser incluso de carcter externo y no solo depender de las
condiciones internas de un pas.1 Se conoce el estudio del desarrollo econmico como
la economa del desarrollo.

Tecnolgico. Es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente, que

permiten disear y crear bienes y servicios que facilitan la adaptacin al medio ambiente y
satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de las personas.
Cuya finalidad es propiciar el desarrollo o la modificacin de un producto, un servicio o un
proceso, con el objetivo de que su efecto sea una mejora en la calidad de vida. Lo habitual es
asociar esta clase de proyectos a informtica o a la electrnica, aunque la idea de tecnologa es
ms amplia.
Los proyectos tecnolgicos se desarrollan en diversas etapas. El proyecto surge cuando
se advierte una necesidad y se plantea una idea para satisfacer dicha necesidad. A partir de
esto, se disea el proyecto y se organiza su gestin. Finalmente, el proyecto se ejecuta y luego
llega el momento de la evaluacin correspondiente para determinar si, efectivamente, el
proyecto logr satisfacer la necesidad detectada en su nacimiento.
Ecolgico. Es una rama de la biologa que estudia las relaciones entre los seres vivos,
su ambiente, la distribucin, la abundancia, y cmo esas propiedades son afectadas por la
interaccin entre los organismos y el medio ambiente en el que viven (hbitat), as como la
influencia que cada uno de los seres vivos tiene sobre el medio ambiente; El concepto de
ecologa humana se refiere al estudio cientfico de las relaciones entre los seres humanos y el
medio ambiente, incluyendo las condiciones naturales, las interacciones y los aspectos
econmicos, psicolgicos, sociales y culturales.
La preservacin y la conservacin del ambiente natural de las diferentes especies son
conceptos de gran importancia cuando se trata de las relaciones entre el ser humano y la
biosfera.

Legal: En algn contexto o situacin el trmino legal sabemos que aquello de lo cual
se est hablando tendr una estrechsima vinculacin con la ley, el derecho o la justicia, porque
justamente una de las referencias ms usadas de esta palabra es ella, permitirnos designar a lo
que est relacionado con las mencionadas cuestiones.
Para que en una determinada comunidad prevalezca la justicia es necesario que exista
la ley, que consiste en normas jurdicas que nos dicen a los ciudadanos que la habitamos cmo
y cmo no debemos comportarnos en determinadas circunstancias. Si uno no se comporta de
la manera establecida en la ley habr castigos que penen ese accionar desviado. Las leyes
deben cumplirse porque son obligatorias, y cuando esto no ocurre, existen mecanismos y
autoridades que se ocupan especialmente de entender en este punto.
Distritos industrial / Clster
Un clster industrial (o simplemente clster) es un concepto nacido a principios de la
dcada de los 90 como herramienta para el anlisis de aquellos factores que permiten a una
industria especfica incorporar nuevos eslabones en su cadena productiva, los factores que
determinan el uso de nuevas tecnologas en sus procesos, y los factores determinantes de la
generacin de actividades de aglomeracin.1 Estas ideas provienen del trabajo pionero de
Michael Porter y colaboradores 1 quienes analizan la adquisicin por parte de
concentraciones territoriales de empresas de ventajas comparativas en ciertos sectores del
comercio manufacturero mundial.
En este contexto, Porter define clster como concentraciones de empresas e
instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia,3 pudindose
observar en el mundo gran variedad de clsteres en industrias como la automotriz, tecnologas

de la informacin, turismo, servicios de negocios, minera, petrleo y gas, productos agrcolas,

transporte, productos manufactureros y logstica, entre otros.
Existe un amplio abanico de variedades de conceptos de organizacin territorial que
reciben el nombre genrico de clster, si bien existen importantes matices que () conducen a
fenmenos de concentracin con importantes rasgos diferenciales (Dalmau y Hervs, 2005,
p. 16).4
En lo que s la mayora coincide es en que el anlisis clster es un instrumento analtico
de gran utilidad a la hora de describir la complejidad de las actividades productivas y para
comprender la relacin que stas tienen con el territorio,5 aunque algunos autores indican que
se podra apreciar una convergencia de definiciones con la de distrito industrial de Marshall.
Sin embargo, es posible indicar algunas definiciones representativas de lo que es un
clster, adems de algunos elementos inherentes a su conceptualizacin, pudindose agrupar
en tres grandes grupos: clsteres industriales, clsteres regionales y distritos industriales,4 que
difieren en las metodologas desarrolladas para afrontar su anlisis
Desde el trabajo pionero de Porter sin embargo, han aparecido una gran variedad de
investigaciones, enfoques y perspectivas de anlisis, lo que en la prctica no permite afirmar a
priori una definicin que satisfaga o rena los elementos que cada autor considera como
relevante.
Diamante de Porter
El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya que el
efecto de un determinante depende del estado de los otros. El diamante es un sistema en el que

el papel de sus componentes puede contemplarse por separado, porque como se mencion
anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre s, y el desarrollo o actuacin de uno
siempre va a beneficiar o a afectar a los otros.
El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos:
Condiciones de los factores: Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas horizontal y
verticalmente y la Estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos conforman un
sistema, al cual Porter denomin "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco
del anlisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales.
Las caractersticas de los determinantes o componentes del diamante determinan las
industrias o los segmentos industriales en los que una nacin tiene las mejores oportunidades
para alcanzar el xito internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes
del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho xito. Sin embargo, gozar de
condiciones favorables en cada atributo no es algo indispensable para poder conseguir ventajas
competitivas en una industria.
Anlisis prospectivo
Tiene como un objetivo fundamental apoyar la formulacin de una estrategia
competitiva, que implica decidir : a) contra quieres competir ; b) como competir.
El anlisis competitivo de las fuerzas del sector industrial, la evaluacin de las
posiciones competitivas en el sector industrial ( grupos estratgicos) e, identificacin y
caracterizacin de los competidores directos.
2.2.2. Anlisis del entorno especifico

Dicho entorno est formado por el conjunto de factores que afectan a la empresa de
forma directa en funcin del sector al que pertenece.
Por lo tanto, hemos realizado el anlisis Porter y Dafo para establecer las fuerzas
competitivas y sus puntos fuertes y dbiles que nos podemos encontrar en nuestro sector.
PORTER:
El anlisis Porter establece las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de
rivalidad o competencia entre las empresas de un sector.

Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales: La rivalidad entre los
competidores lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos
productos, etc. para mejorar su posicin en el sector.

Pero en este caso de empresa no tenemos grandes competidores.

Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector entran nuevas empresas

la competencia aumentar y provocar un bajada en la rentabilidad ya que, por un lado
obliga a bajar los precios y por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si
las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado debern incurrir en
gastos adicionales, como campaas de publicidad, etc.

*La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de:

Barreras para la entrada: Las ms conocidas son ventajas de coste de las empresas
instaladas, diferenciacin del producto, existencia de economa, altas necesidades de
capital y limitaciones impuestas por los gobiernos.

La dificultad de acceso a canales de distribucin.

Reaccin esperada: La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan empresas
ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada su entrada o permanencia en el
sector .

3) Amenaza de productos sustitutivos: La entrada de productos sustitutivos en el mercado hace

que los precios bajen para hacer a los posibles competidores y por lo tanto que baje la
rentabilidad. En ocasiones, empresas del sector amenazado lanzan sus propias lneas de
productos sustitutivos para defenderse.
4) Poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores pueden aumentar su poder de
negociacin sobre las empresas de un determinado sector amenazando con elevar los precios o
reducir la calidad de los distintos productos o servicios.
5) Poder negociador de los clientes: Los compradores pueden forzar la competencia entre las
empresas exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayor servicios por parte de
los vendedores. Pero el poder de conseguirlo no es de igual manera en todos los sectores. Y
todo ello depende de muchas cosas; si hay pocos clientes, si el producto comprado es
fundamental para el cliente,

si los productos estn diferenciados o si el cliente ve la

posibilidad de poder fabricarse el producto.

Poder negociador del cliente

Cuando los compradores son pocos, estn ms organizados o estn ms informados,
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios.
No es lo mismo poder vender a travs de varios canales de distribucin a tener pocos
canales. Por ejemplo, en el terreno de las grandes tiendas de autoservicio, estas pueden ejercer
mayor poder de negociacin que los pequeos detallistas.
Lo mismo ocurre cuando el producto debe venderse por medio de canales de
distribucin.

Si hay pocos canales existe una mayor dependencia en los canales de

distribucin y estos tienen mayor poder de negociacin.

El poder de negociacin tambin viene dado con el volumen de compra. Si algn
comprador destaca por su alto volumen, podr negociar con ms poder. Esto puede ir ms all
si hay pocos compradores y estos estn comunicados por ejemplo en cuanto al precio al que
compran. O an ms, si se ponen de acuerdo en el precio en el que estn dispuestos a comprar.
Si hay varios proveedores y para el cliente es sencillo cambiar de proveedor, aunque su
tamao sea pequeo tiene mayor poder de negociacin, ya que si no se convence fcilmente
puede ir a una opcin alternativa.
Poder negociador del proveedor
El poder de negociacin de tus proveedores, es decir, su capacidad para imponerte
precios y condiciones, depende de muchos factores, es decir, que no es igual para todos. Se

trata de una de las fuerzas competitivas que analiza Michael Porter en su modelo de anlisis de
un sector industrial, y de un aspecto que tiene gran impacto para las pymes, que no son, por
lo general, compradoras de grandes volmenes de insumos, mercadera o materias
primas.
Algunos de los factores que ponen el poder de negociacin del lado de los proveedores,
para que puedas analizarlos con anticipacin y entender cul es tu margen de maniobra a la
hora de hacer tus compras
Anlisis del producto sustituto
La amenaza de los sustitutos es ms peligrosa cuando el precio de un producto similar
en el mercado desciende Cuando hay ms sustitutos disponibles, tanto la demanda como el
precio de los productos se vuelven ms elsticos. Cuando el precio de un sustituto desciende el
fabricante del producto original no puede aumentar sus propios precios, o incluso se ve
obligado a bajarlos. Hay sustitutos que estn fuera de la industria del producto original, pero
que sirven al mismo propsito, por ejemplo, las botellas de vidrio y de plstico se consideran
un sustituto para las latas de aluminio en este contexto.
Anlisis de los competidores
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo
negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado
Diagnstico interno

Para la realizacin del diagnstico organizacional se requiere partir desde el origen

mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las
estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de
cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa. Las estrategias hacen referencia a
cmo lograr un objetivo, y estas debern ser lo ms eficiente posible. No olvidemos que casi
toda organizacin dispone de unos recursos limitados los que deben ser correctamente
administrados con el fin de maximizar sus utilidades, lo que hace imperativo disear unas
estrategias con base en la situacin real de la empresa. Esto quiere decir que se debe realizar
un estudio y un anlisis interno de la organizacin que permita conocer a fondo tanto las
debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta
herramienta la que nos va a permitir hacer un diagnstico de la empresa, del cual se partir
para redisear las estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.
Auditoria interna
La auditora interna se puede concebir como una parte del control interno .la realizan
personas dependientes de la organizacin con un grado de independencia suficiente para poder
realizar el trabajo objetivamente ,una vez acabado su cometido han de informar a la direccin
de todos los resultados obtenidos . La caracterstica principal de la auditoria interna es, por
tanto, la independencia de la organizacin y del destino de la informacin

. Hay autores,

como E. Hevia, que la equiparan ms a aspectos operativos, definindola como el rgano

asesor dela direccin que busca la manera de dotar a la empresa de una mayor eficiencia
mediante el constante y progresivo perfeccionamiento de polticas, sistemas, mtodos y
procedimientos de la empresa.

Anlisis de Administracin y gerencia

Anlisis del rea de Marketing
El rea de marketing es la responsable de dar satisfaccin a las necesidades y deseos de
esos clientes que aportaran los ingresos necesarios para obtener el beneficio econmico. En
consecuencia, es el motor que determina la posibilidad de pervivencia ya que, sin ingresos,
todos los esfuerzos restantes son intiles.
Este curso afronta la forma de obtener la informacin necesaria para dar respuesta a
esos clientes que deben ver satisfechas sus necesidades a travs de los productos o servicios
ofrecidos, produciendo un beneficio comercial.
Anlisis de Operaciones
El mecanismo de anlisis que a continuacin se describe est referido a las operaciones
de concentracin horizontales. De esta forma, cuando en adelante se aluda a operaciones de
concentracin, o simplemente a concentraciones, deber entenderse hecha esa referencia a
operaciones de concentracin entre competidores actuales o potenciales.
La FNE entiende por operacin de concentracin o concentracin, las fusiones, las
adquisiciones de acciones, las adquisiciones de activos, las asociaciones y, en general, los
actos y convenciones que tienen por objeto o efecto que dos o ms empresas
meconmicamente independientes entre s pasen a conformar una sola empresa, a tomar
decisiones en forma conjunta o a integrar un mismo grupo empresarial2.
El presente captulo pretende esclarecer el marco analtico que utilizar la FNE para
evaluar los efectos competitivos de las operaciones de concentracin de carcter horizontal

(I.1) y las herramientas que suele utilizar en dicha evaluacin (I.2). Ambos acpites pretenden
clarificar, asimismo, los tipos de evidencia que la FNE utiliza en sus anlisis.
Por tratarse de un documento que intenta otorgar orientacin para todas las operaciones
de concentracin horizontal, esta Gua slo presenta consideraciones y criterios generales, los
que no siempre resultarn aplicables a cada anlisis particular.
De este modo, no puede ser interpretada como una tipificacin estricta de un marco
terico, ni como una regulacin del orden necesario o lgico en que deber efectuarse tal
anlisis. Como es evidente, cada operacin de concentracin demanda, por su naturaleza, un
examen pormenorizado de las particularidades del mercado en que tiene lugar, de la operacin
misma, de los actores que involucra, entre otros varios aspectos
Anlisis del rea de Finanzas
El anlisis financiero consiste en recopilar los estados financieros para comparar y
estudiar las relaciones existentes entre los diferentes grupos de cada uno y observar los
cambios

presentados

por

las

distintas

operaciones

de

la

empresa.

La interpretacin de los datos obtenidos, mediante el anlisis financiero, permite a la gerencia

medir el progreso comparando los resultados alcanzados con las operaciones planeadas y los
controles aplicados, adems informa sobre la capacidad de endeudamiento, su rentabilidad y
su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el anlisis de la situacin econmica de la
empresa para la toma de decisiones.
Anlisis de Recursos Humanos

RRHH tiene como objetivo bsico alinear el rea o profesionales con la estrategia de
la organizacin. Es importante resaltar que en RRHH no se administran personas ni recursos
humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y
proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades, capaces de llevar al xito
organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia
mundial.

El propsito de RRHH es mejorar las contribuciones productivas del personal de la

organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y
social.
Anlisis de I+D+i
Anlisis del rea tecnolgico
Un anlisis tecnolgico de cualquier objeto es hacer un anlisis de cada una de las
partes de un todo, el objeto, para conseguir un conocimiento exhaustivo del mismo. Es un
procedimiento que nos ayuda a conocer el entorno artificial.
Adems, es una forma fcil y divertida de aprender tecnologa
Vamos a explicar como debes hacer un anlisis de un objeto tecnolgico, por ejemplo de
cualquier herramienta.
Para analizar un objeto, debemos plantearnos una serie de preguntas cuyas respuestas nos
aporten la informacin ms relevante sobre el objeto.

Para ello lo sometemos a un anlisis exhaustivo dividido en 4 anlisis fundamentales:

Funcional, Tcnico, Socioeconmico y Formal.

Anlisis de recursos y capacidades

Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que

cuenta una empresa, especialmente los intangibles.

Establecer criterios a partir de los cuales puedan ser valorados estratgicamente
los recursos y capacidades de una empresa en funcin de su capacidad para
generar y sostener una ventaja competitiva y permitir a la empresa apropiarse

de las rentas de dicha ventaja.

Aprender a gestionar la dotacin de recursos y capacidades de la empresa tanto
para conseguir y mejorar los activos necesarios como para explotarlos

adecuadamente a travs de estrategias competitivas y corporativas.

Analizar los problemas organizativos vinculados con el desarrollo interno de
recursos y capacidades valiosos.

Recursos empresariales
Los sistemas de planificacin de recursos empresariales son sistemas de gestin de
informacin que automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos
operativos o productivos de una empresa.
Las aplicaciones ERP son sistemas de gestin global para la empresa. Se caracterizan por estar
compuestos por diferentes mdulos. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo:

produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de

proyectos, GIS, inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Lo contrario sera
como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por el simple hecho de que
una empresa integre nicamente esa parte.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

Optimizacin de los procesos empresariales.

Acceso a la informacin.

Posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.

Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.

Recursos tangibles
Los recursos tangibles son los ms fciles de identificar y evaluar: los estados contables

identifican ya valoran los recursos financieros y los activos fsicos. Con estos pretendemos
comprender su potencial para crear una ventaja competitiva, para ello es necesario tener en
cuenta dos cuestiones clave: qu oportunidades existen para economizar en el uso de estos
recursos? Cules son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos ms
rentables?
Recursos intangibles
Los recursos intangibles son aquellos recursos distintos de los financieros, que no
pueden ser percibidos fsicamente (vistos, tocados, medidos).

Hay dos clases principales de recursos intangibles:

-legales
- competitivos
Los recursos intangibles legales incluyen a derechos de marca, derechos de autor, patentes,
permisos, etc. Los recursos intangibles competitivos se refieren al conocimiento acumulado
por la empresa (know-how entre otros tipos de conocimientos). La fuente principal de los
recursos intangibles son los recursos humanos.
Capacidades Empresariales
El empresario acta en la sociedad como un agente de cambio, dinamiza y le da vida a
mltiples proyectos que permanecen maso menos ocultos para la inmensa mayora. Este
agente est influido por una especie de patrn que lo diferencia de los miembros de la
comunidad, dado que su respuesta a las condiciones impuestas por el medio le permite asumir
que derivan en resultados econmicos concretos
La capacidad de asumir retos y de comprometerse en proyectos con niveles ms o menos altos
de incertidumbre, se debe a un conjunto de actitudes y aptitudes personales
Ventaja competitiva
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva
toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con
la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la
inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una
industria es la ventaja competitiva sostenible.

2.3Formulacin Estratgica
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que
entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de
responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico)
complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 defina la
estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus
objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos
objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin
econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no
econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene
a definir los negocios en que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos
para conseguir una ventaja competitiva.
2.3.1Matrices Estratgicas
ste es quizs el ms til en el anlisis de situaciones y diseo de estrategias.
Las matrices estratgicas son representaciones que sintetizan algunos de los factores,
parmetros o caractersticas mas relevantes para seleccionar el tipo de estrategia mas
apropiada en funcin de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los
recursos y capacidades de la empresa.
Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio o
concernientes

al

Hay dos tipos de matrices:

sector

industria

en

el

cual

opera.

De posicionamiento: ofrecen una imagen de la posicin global de una

organizacin o de alguno de sus negocios con referencia al mercado o entorno

en el cual opera.
Matrices de evaluacin: posisionando o no el negocio, ofrecen una valoracin
de algunos aspectos de la organizacin internos (F y D) o externos (O y A), que
proporcionan una orientacin acerca del tipo de accin estratgica ms acorde
con esa realidad apreciada, prevista o valorada.

Matrices Insumo
La Matriz de Insumo-Producto representa un instrumento indispensable en los clculos
y proyectos que el Instituto desarrolla a travs del Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico,
toda vez que representa el punto de partida y el marco de referencia de los productos que se
obtienen, ya que, por un lado, refleja y actualiza las relaciones formales que llevan a cabo los
diversos sectores y agentes econmicos que intervienen en todas las fases del ciclo econmico
(produccin, comercializacin, consumo y acumulacin), y adems, proporciona los registros
detallados que sirven de base para la modificacin de los aos base de los clculos que se
llevan a cabo.
Matriz Factores externos
El anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas resumir y evaluar
toda la informacin externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones
ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo
Matriz Factores internos

Suministra una base para analizar las relaciones entre las reas de la empresa. Es una
herramienta analtica de formulacin de estrategias que resume y evala las debilidades y
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo.

Matriz Perfil Competitivo

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de
ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones
Matrices de Proceso
Para representar la Matriz Proceso se seguirn los pasos siguientes:

Identificar los procesos de la Organizacin.

Identificar las entidades de datos de la Organizacin.
Representar de forma matricial los procesos frente a las entidades de datos.
Reorganizar la matriz.
Determinar subsistemas.
Asignar prioridades de desarrollo.

Matriz FODA

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio
en un momento determinado del tiempo.

Matriz PEYEA

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin

Matriz BCG

Este modelo tiene como objetivo ayudar a las empresas a posicionar sus productos o
unidades de negocio en el mercado (UEN: Unidades Estratgicas de Negocio). La idea
es ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel de enfoque de negocios y, sobre todo,
de inversiones.

Matriz I-E

La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las
divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso
explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de
cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y
las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en
la matgriz del BCG como en la IE.

Matriz G-E

La matriz de General Electric nos sirve para poder observar cmo es la situacin actual
de cada ensea del Grupo siguiendo unos valores determinados con los que se ha
evaluado a Inditex con respecto al resto de compaas de su sector.

Matrices Producto

Matriz Producto sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de

negocio de una organizacin. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones
producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo
futuro.

Matriz de decisin

Una matriz de decisin no es un instrumento de evaluacin como tal. Es un

instrumento que sirve para elegir una opcin entre una serie de opciones posibles,
normalmente ms de dos. Ponderando por igual todas.

2.3.2. Objetivos Estratgicos

Incrementar la produccin intensiva en innovacin, tecnologa y conocimiento.

Incrementar valor en la produccin e incorporar el componente ecuatoriano.
Incrementar la productividad y la calidad.
Diversificar la produccin y los mercados.
Aumentar y diversificar las exportaciones.
Sustituir estratgicamente las importaciones.
Generar empleo de calidad.
Reducir las brechas de productividad territorial, sectorial y por tamao de empresa.
Promover la sostenibilidad ambiental.

Ejes estratgicos

Los ejes estratgicos definidos para el proceso de direccionamiento se clasificaron

como estratgicos centrales y de los procesos misionales o de gestin.

Formulacin de objetivos

La formulacin de los objetivos es antecedida por un acucioso trabajo de diagnstico y

anlisis de la situacin que prevalece en la actividad. La planificacin estratgica en su
definicin considera que a travs de este proceso se determina el porvenir de las
decisiones actuales mediante la identificacin de los peligros y las oportunidades que
potencialmente se habrn de presentar, as, el diagnstico ofrecer la sustentacin mas
importante para esas tareas.

Metas estratgicas

Las metas estratgicas incluyen objetivos grandes a los que deseas llegar mediante las
estrategias. stas pueden incluir tener una mayor porcin del mercado, lograr una tasa
de productividad del 90% de la capacidad o ser dueo de tus instalaciones en lugar de
alquilarlas. Estos grandes objetivos toman tiempo y ubicarn tu negocio en una buena
posicin para que pueda mantener su crecimiento y rentabilidad.

Indicadores estratgicos

Un elemento esencial de la planificacin estratgica es la medicin del grado de

consecucin de los objetivos institucionales que se desean alcanzar. De manera que,
vinculado a cualquier Plan Estratgico debe existir un Sistema de Indicadores que
asocie mediciones a cada uno de los objetivos estratgicos vinculados a dicho Plan.

2.3.3. Estrategias Empresariales

La forma tradicional de definir una estrategia es analizar el entorno que rodea a la

empresa, ya que lo que se pretende con ello es que sea competitiva. Se suele utilizar un
Anlisis FODA, que permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la
empresa as como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que
desarrolla su actividad. Este mtodo de anlisis est considerado como de gran valor
por parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su
vez, a la amplitud que abarca en su marco de anlisis.

Estrategias genricas competitivas

Tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear
en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciacin
3) El enfoque

Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores
en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al
implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para
obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

Estrategia genrica competitiva de liderazgo de costos

La estrategia de liderazgo de costos, requiere:

La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en

forma eficiente (ver grfica de economas de escala en plantas de tamao diferente)

Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de la experiencia

(ver grfica de la curva de la experiencia)

Rgidos controles de costos y gastos indirectos
La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.
El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos)
Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa
La colocacin de precios bajos, para obtener ripidamente una alta participacin de
mercados (inclusive hasta prdidas iniciales) (ver grfica de poltica y estrategia de
precio de penetracin)

Estrategia genrica competitiva de diferenciacin

Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el lder en
costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas,
tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras similares.

Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el
lder en diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibido como nico para
justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible plantear
varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los
compradores.

Estrategia genrica competitiva de enfoque

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de
desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una

compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a

otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de
seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja
en el mercado.
A. Estrategia genrica competitiva de enfoque por liderazgo de costos:
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio
unitario ms bajo disponible en el mercado a travs de una reduccin en los costos.
Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin valorprecio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a
un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.
B. Estrategia genrica competitiva de enfoque por diferenciacin
La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos considerados
nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o
distinguirse de los de la competencia.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de
los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que
stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.

Estrategias externas alternativas

Se denominan estrategias externas por referirse a aquellas que debe desarrollar la

organizacin para intentar alcanzar la visin establecida y son alternativas, ya que al
existir un abanico de ellas el proceso estratgico determinar

cules de dichas

estrategias, usualmente cuatro o cinco, aunque podran se ms, sern las escogidas.
Estrategia externa alternativa de integracin

A) Integracin hacia delante

Obtencin de la propiedad o aumento del control sobre los distribuidores o vendedores

minoristas

B) Integracin hacia atrs

Bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores.

Integracin horizontal

Bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

Penetracin en el mercado

Bsqueda del aumento en la

participacin en el mercado de
los productos o servicios
actuales a travs de esfuerzos
de mercadotecnia.

Desarrollo del mercado

Introduccin de los productos

o servicios actuales en nuevas
reas geogrficas.

Estrategia externa alternativa de integracin horizontal

Que consiste en la venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales
de la empresa. Al encontrarse en el mismo entorno econmico desde el punto de vista
comercial, la empresa generalmente usar los mismos sistemas de distribucin, aunque puede
que sea necesario introducir algunos cambios.

Estrategia externa alternativa intensiva de penetracin al mercado

La estrategia para penetrar en el mercado pretende aumentar la participacin del
mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por
medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa
sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas
con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso,
pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su
perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de
pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosa presentacin.
Estrategia externa alternativa intensiva de desarrollo de mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducirlos productos y servicios actuales en
otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada
vez ms favorable, como se ilustra en el recuadro Perspectiva global. Muchas industrias
tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros.
Sin duda, ste sera el caso de la industria de los refrescos. Tan slo este ao, Pepsi invertir
500 millones de dlares en Polonia para competir contra CocaCola, que ha ganado un 35% de
participacin en los mercados de Europa Oriental. La expansin en los mercados mundiales no
garantiza el xito. Una empresa que lucha por desacelerar la expansin global, en lugar de
acelerarla, es L. L. Bean, la conocida compaa dedicada a las ventas por correo, con sede en
Freeport, Maine. Esta compaa garantiza al cliente "el ciento por ciento de satisfaccin o la
devolucin de su dinero". El problema de L. L. Bean es que al ao le regresan 82 millones de

dlares en mercancas, o alrededor del 14% de los 588 millones de dlares de ventas que
realiza. La estrategia de Bean para desacelerar el desarrollo del mercado tiene el objetivo de
prestar mayor atencin al control de la calidad y al servicio al cliente.
Estrategia externa alternativa intensiva de desarrollo del producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante
una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo
del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las
empresas de la industria cervecera estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de
dinero para el desarrollo de productos. Hace poco, Anheuser-Busch desarroll e hizo pruebas
con O'Douls, una cerveza sin alcohol, y con Busch Light, una cerveza ligera. Stroh Brewery
desarroll con gran xito una mezcla de fruta y agua clara sin alcohol, llamada Sundance. En
fecha reciente, Coors desarroll e introdujo la cerveza irlandesa rosada George Killian, la
cerveza Herman Joseph y dos cervezas de precio bajo: Keystone y Keystone Light. Los
elevados gastos que requiere el desarrollo de productos explican por qu las empresas del
ramo de los automviles y las computadoras, por ejemplo General Motors, Ford, IBM y
Apple, no poseen distribuidoras ni intermediarios. Tandy es la nica compaa de
computadoras que tiene sus propias distribuidoras, las tiendas Radio Shack. Uno de los
fracasos ms costosos de un producto nuevo, que se present en los aos ochenta, fue el de
Premier, el cigarrillo "sin humo" de RJR Nabisco. Tras dedicar diez aos al desarrollo de este
producto y cinco meses de pruebas de mercado, RJR abandon los planes para introducir
Premier.
Estrategia externa alternativa de diversificacin concntrica

La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre

de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso reciente de Bell
Atlantic Corporation, una compaa telefnica, en el negocio de la programacin de videos. La
industria de las transmisiones por cable se haba opuesto a que el gobierno permitiera a las
compaas telefnicas vender programacin.
Estrategia externa alternativa de diversificacin conglomerada
La suma de productos o servicios nuevos, no relacionados, se llama diversificacin en
conglomerado. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en
parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender
las divisiones poco a poco. Richard West, decano de la Escuela de Administracin de la
Universidad de Nueva York, dice: "El mercado de valores est recompensando el
desmembramiento de los conglomerados, diciendo que los activos de las empresas valen ms
por separado que juntos. Existe una especie de antisinergia, donde el todo vale menos que las
partes".
Estrategia externa alternativa de diversificacin horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes
actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Por ejemplo, hace poco, Motorola ingres en el mercado de los telfonos
inalmbricos, introduciendo un telfono inalmbrico de 7.5 onzas y tapa abatible que, al
principio, slo se vendera en Sears Roebuck. AT&T domina el mercado estadounidense de los
inalmbricos, con valor de 700 millones de dlares, con un 48% del mercado y le siguen

Panasonic con un 10% y Sony con un 8%. Motorola est produciendo los telfonos nuevos en
su fbrica de Grayslake, Illinois.

Estrategia externa alternativa defensiva de desinversin

La venta de una divisin o la parte de una organizacin se llama desinversin. Con
frecuencia, la desinversin se usa con objeto de reunir capital para otras adquisiciones o
inversiones estratgicas. La desinversin puede ser parte de una estrategia general de
encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que
requieren demasiado capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa.
Estrategia externa alternativa defensiva de liquidacin
La venta en partes de los activos de una compaa, por su valor tangible, se llama
liquidacin. Liquidar es reconocer la derrota y, por consiguiente, puede resultar una estrategia
emocionalmente difcil. Sin embargo, en algunos casos ms vale dejar de operar que seguir
perdiendo grandes cantidades de dinero. Malcolm P. McLean, pionera del transporte en
contenedores, recientemente liquid McLean Industries, la compaa naviera con 115 aos de
existencia. La reestructuracin mediante la quiebra sujeta al ttulo 11 haba fracasado. El 85%
de la compaa, con sede en Charlotte, Carolina del norte, era propiedad del Sr. McLean.
Benchmarking
Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y
procesamientos de trabajo de las empresas, las cuales se reconocen como representantes de las
mejores prcticas y cuyo propsito es el mejoramiento organizacional.

TQM
En el control de la calidad en los procesos productivos, atraves del uso de tcnicas estadsticas
y en la posterior toma de medidas de control para la reduccin de las desviaciones (fallos y
defectos de los productos obtenidos en dicho procesos productivos). Actualmente la TQM se
considera como una parte integrante de la estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes
a los encargados de la bsqueda de la ventaja competitiva. Evidentemente, esto supone una
nueva concepcin de la Gestion Total de Calidad. Ahora se considera le calidad no tan solo
como una cualidad inherente a cualquier producto o servicio con el que se comercie, sino que
tambin se ve como una forma de enfocar la gestin empresarial.
La TQM ha otorgado a la calidad un papel relevante con los aos. Ahora la calidad incluye en
la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada actividad. Adems, todos los
individuos de la organizacin se involucran en esta persecucin de la calidad,
independientemente del nivel que ocupen en la estructura jerrquica de la organizacin. Al
igual que la BPR, la TQM no es un proyecto que incumbe a un grupo de trabajo, sino que
requiere la participacin y el compromiso del colectivo pleno de los trabajadores.
Reingeniera
La Reingeniera de Procesos es una reaccin al cambio de las realidades empresariales,
brinda soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que
supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la
realidad empresarial.

Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La

Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos 80. El mpetu se da a partir de la
evidente ausencia de visin de calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El
estmulo para adoptar la Administracin Total de la Calidad (TQM) que comprende la
Reingeniera de los Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero en el
sector

manufacturero,

ms

tarde

se

extiende

todos

los

sectores.

Introduccin

2.4. Implementacin estratgica

La implantacin con xito de estrategias requerir, algn tipo de cambio en el perfil de
recursos de la organizacin. La planificacin cuidadosa de estos cambios en los recursos es,
por consiguiente, importante.
La planificacin de recursos entraa dos niveles de consideracin. Primero, estn las
cuestiones ms amplias de cmo deben repartirse los recursos entre las diversas funciones,
departamentos, divisiones o negocios separados. Segundo, la cuestin ms detallada de cmo
se deben desplegar los recursos, dentro de cualquier parte de la organizacin para que apoye
mejor las estrategias, est relacionado con los aspectos operacionales de la planificacin de
recursos y se apoya en la valoracin detallada de la capacidad estratgica.
2.4.1. BSC / Cuadro de mando integral

El CMI es un conjunto de instrumentos con el fin de El CMI es un conjunto de

instrumentos con el fin de verificar y controlar el desempeo de la organizacin verificar y
controlar el desempeo de la organizacin hacia unos excelentes resultados futuros hacia
unos excelentes resultados futuros

La forma en que las diferentes reas de una biblioteca La forma en que las diferentes
reas de una biblioteca crean valor para sus usuarios presentes y futuros. Crean valor

para sus usuarios presentes y futuros.

La forma en que se deben potenciar las capacidades La forma en que se deben
potenciar las capacidades internas y las inversiones en el personal. Internas y las

inversiones en el personal.
Los sistemas y procedimientos que son necesarios para Los sistemas y procedimientos
que son necesarios para mejorar la actuacin futura de la biblioteca. Mejorar la
actuacin futura de la biblioteca.

2.4.2. Mapa estratgico

Los mapas estratgicos son herramientas de proporcionan una visin macro de la
estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describirla. Son una descripcin
grfica de la Estrategia.
2.4.3. Aprobacin del Plan estratgico
Es un proceso lgico, sistemtico, continuo que permite alcanzar un consenso, sobre
las decisiones estratgicas ms importantes, planes de accin y evaluacin de los resultados
dentro de la institucin. Este planeamiento permite crear un sistema flexible e integrado de los
objetivos y sus estrategias que nos sirve para visualizar en qu grado alcanzamos los objetivos
de corto plazo, y como nos encaminamos el xito de los objetivos de mediano y largo plazo.

2.4.4. Presupuesto
El presupuesto constituye una previsin de gastos e ingresos a gestionar durante un
perodo de tiempo determinado, al que se denomina ejercicio presupuestario. Recoge un
conjunto ordenado de decisiones financieras, sobre la asignacin de los gastos para el
cumplimiento de diversos fines y los ingresos con que financiarlos, dando respuesta a una
serie de cuestiones:
Qu fines se prevn?

De qu modo se van a alcanzar?

Qu recursos van a ser necesarios?
Cmo se van a financiar?

Sin embargo, los presupuestos pblicos a diferencia de los del sector privado, se pueden
contemplar desde tres puntos de vista integrados:

Econmico.
Poltico.
Jurdico

2.4.5. Programa de capacitacin o induccin

La induccin es el proceso que se le proporciona a los empleados nuevos , se les da
informacin bsica de los antecedentes de la compaa, en dicho proceso se le dice a los
empleados sobre las actitudes, normas, valores y patrones de conducta que son esperados por
la organizacin.
Propsitos de la induccin

Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organizacin: ayuda al nuevo empleado a

ajustarse a la organizacin, tanto formal como informalmente

Proporcionar informacin respecto a las tareas y las expectativas en el desempeo: Los

empleados desean y necesitan saber lo que se espera de ellos.

Reforzar una impresin favorable: ayuda al empleado a calmar los temores que pudiera
tener acerca de si habr tomado una buena decisin de empleo

Induccin general
Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones con otros
puestos, medios de de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario.

Induccin especifica

Presentacin entre colegas

Mostrar el lugar de trabajo
Objetivos de trabajo del rea, estrategia.
Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.

Formas de evaluacin del desempeo

Liderazgo
Liderazgo es el modo de organizar el trabajo de un ente (institucin, organizacin),
alrededor de una visin y misin capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de
metas.

El liderazgo tambin es cumplir los siguientes conceptos y funciones: direccin o gua,

orientacin, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolucin de problemas, manejo de
conflictos, saber escuchar, llenar expectativas y respeto a otros.
El liderazgo

No es posicin Hace la posicin

No es recibir valor Es agregar valor a las personas
Es honrar la individualidad No el individualismo
Es tener un alto respeto por la verdad
Es vivir una vida moralmente amplia

Direccin
La direccin es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
As mismo la direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida
a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Elementos de direccin

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los
objetivos, propuestas trabajos

Trabajo en equipo

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a

habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la
conduccin de un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,
procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

Los equipos formales: son creados por los gerentes, deliberadamente, con el propsito
de encargarles tareas especficas que le sirven a la organizacin para alcanzar sus
metas. Los equipos con problemas se presentan a menudo, algunos equipos formales

pueden ser temporales, pueden recibir el nombre de equipo de proyecto

Los equipos informales: surgen siempre que se renen varias personas e interactan
con regularidad, los equipos permiten a los empleados a compartir bromas y quejas,
comer juntos tener relaciones sociales al salir del trabajo. Por consiguiente los equipos
informales satisfacen la necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad.

2.4.6. Control de gestin

Se entiende por control de gestin el conjunto de procesos que la empresa aplica para
asegurarse de que las tareas que en la misma se realicen estn encaminadas a la consecucin
de sus objetivos. Se entiende que estos objetivos estn previamente establecidos, en parte por
los accionistas, representados por su consejo de administracin,(beneficios, expansin y
seguridad).
Herramientas de control
Para ejercer el control en cada uno de los niveles sealados, la administracin emplea
diversas herramientas o instrumentos:

Control Superior: En este caso, las herramientas estarn orientadas a evaluar y

monitorear el desempeo global de la organizacin.

Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada
unidad de la organizacin como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas

al mediano plazo.
Control Inferior: Orientadas al control de ejecucin de las operaciones. Las
herramientas debern abordar entonces, aspectos ms especficos como las tareas y
operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es inmediatista, es
decir, evaluar y controlar el desempeo de las tareas y operaciones en cada momento.

Retroalimentacin
La retroalimentacin es un proceso que ayuda a proporcionar informacin sobre las
competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace y sobre la manera en cmo
acta. La retroalimentacin permite describir el pensar, sentir y actuar de la gente en su
ambiente y por lo tanto nos permite conocer cmo es su desempeo y cmo puede mejorarlo
en el futuro.
Ayuda a los individuos a alinear su propia imagen con la realidad, por lo que puede ser
considerada como un espejo que devuelve a la persona la imagen de lo que est haciendo o de
cmo se est comportando. Por esta razn, se puede decir que es una herramienta efectiva para
aprender como los dems perciben las acciones, conocimientos, palabras y trabajos de la
persona en cuestin y permite que sta le d a conocer a los dems sus percepciones.