REPUBLICA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE LA DEFENSA
EJERCITO

GUIAS DE ESTUDIO DE
MANTENIMIENTO Y
ABASTECIMIENTO

NOVIEMBRE DE 1.999

REPUBLICA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE LA DEFENSA
EJERCITO
GUIA DE ESTUDIOS DE MANTENIMIENTO
1. DEFINICION:
Son todas las actividades realizadas o impartidas con el objeto de conservar la capacidad de
funcionamiento de cualquier equipo o instalacin.
La diferencia entre la victoria y la derrota en el campo de batalla. bien puede depender de la
habilidad de un Ejrcito en mantener sus vehculos, tanques, radios y otros equipos en buen
estado, por lo tanto es de gran importancia que cada uno de los miembros de las F.F,A.A 1
comprenda completamente las responsabilidades que encierra el mantenimiento es por ello
que la organizacin contempla una gran cantidad de secciones y departamentos de
mantenimiento a diferentes niveles quienes se encargan de programar y ejecutar los planes y
programas de mantenimiento con el objetivo de garantizar las condiciones de los recursos
que la nacin nos confa para su defensa.
:2. SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
Para un mejor desenvolvimiento de esta actividad, se ha dividido el mantenimiento de
armamento, equipo e instalaciones en tres (3) ESCALONES y tres (3) CATEGORIAS.
El mantenimiento prescrito para el Ejrcito, es un sistema flexible que puede adaptarse a
diversas condiciones de operacin y consta este sistema de tres (3) CATEGORIAS, a saber.
a.
Mantenimiento Orgn1co de las Unidades.
b.
Mantenimiento de Campaa.
c.
Mantenimiento Depsito o Base
Dentro de estas categoras y con el propsito de dar mas facilidad precisin al definir las
operaciones de mantenimiento el Ejrcito, las (3) divisiones principales han sido subdivididas en
cinco (5) escalones de mantenimiento indicados en la forma siguiente:
b. Mantenimiento Orgnico o de Unidad.
Es aquel autorizado, cumplido y de responsabilidad nica de la Unidad para lo cual usa
su propio equipo. Este mantenimiento normalmente Consiste de:
(1) Inspeccin
(2) Conservacin.
(3) Limpieza.
(4) Lubricacin.
(5) Servicio.
(6) Ajuste.
(7) Reemplazo de partes menores.
En el Ejrcito esta categora normalmente incorpora el mantenimiento de Primero y
segundo escal6n.
(1) Primer Escaln.
Es el cumplido por el operador del equipo y est limitado por las herramientas
dotadas y entrenamiento del escenario.
A este se le asignan definidos y le estar Prohibido efectuar las otras operaciones
de mantenimiento,
(2) Segundo escaln.
1

Es el trabajo destinado a ser cumplido por el personal especializado con que

cuenta la Unidad para tal fin. Inclusive son deberes de este escaln la conservacin
preventiva1 ajuste, reparaciones menores y reemplazo de conjunto dentro de los
lmites de tiempo disponibles, utilizando las herramientas de mano y el equipo
ligero porttil autorizado en los cuadros de dotaci6n de las Unidades.
c.

Mantenimiento de Campaa.
Es aquel autorizado por las Unidades designadas en apoyo de. otro de las organizaciones
que cuentan con equipos; estas organizaciones estn constituidas por varias Unidades.
Esta categora normalmente corresponde el reemplazo de partes inservibles y unidades o
sistemas menores, normalmente abarca el tercero y cuarto escaln.
(1) Tercer Escaln.:
Es aquel autorizado por publicaciones tcticas apropiadas para que sean cumplidas
por Unidades especialmente adiestradas, asignadas en apoyo directo de las
organizaciones que cuentan con diversidad de materiales y equipo.
Excepcionalmente, el mantenimiento de tercer escaln puede ser cumplido por las
Unidades, asignndoles el equipo e infraestructura necesarias para ello tenemos las
siguientes funciones:
(a) Suministro de conjuntos, de mecanismo y piezas.
(b) Reemplazo de conjunto de mecanismo fuera del alcance del segundo escaln.
(c)
Reparaciones que envuelven el uso del equipo del taller mvil, los
servicios mecnicos y un nmero limitado de especialistas.
(d)
Evacuacin a otros talleres del escaln superior, cuando las reparaciones
estn fuera de su capacidad.
(2)
Cuarto Escaln.
Es aquel autorizado por publicaciones tcnicas apropiadas para. ser cumplidas por
Unidades organizadas como talleres permanentes o semicumplidas o
semipermanentes para prestar mantenimiento a los escalones inferiores dentro de
su rea de responsabilidad. Este escaln esta mejor dotado de herramientas,
conjuntos y equipos de prueba adicionales de mayor precisin de los escalones
inferiores y est en capacidad de facilitar grupos mviles de preparacin o
elementos de refuerzo que los escalones inferiores necesitan.
Las funciones de este escaln son:
(a)
Abastecimientos de conjuntos y piezas a todos los escalones inferiores.
(b)
Reparacin general de equipos, conjuntos y piezas que requieran uso de
equipos muy sofisticado de gran precisin y el servicio y recursos humanos
de alta preparacin y experiencia.
(c)
En una emergencia este escaln puede verse obligado a fabricar piezas para
hacer frente a situaciones especiales4
d. Mantenimiento de Base o Depsito.
Es aquel necesario aquel necesario Para la reparacin de material que requiera
reconstruccin Completa de partes y conjuntos, Tal mantenimiento permite aumentar las
reservas de los depsitos de los equipos servibles y apoyar a niveles Inferiores de
mantenimiento mediante el uso ms extensivo del equipo de personal y talleres. de
mayor experiencia que los disponibles en las actividades. de mantenimiento Orgnico de
Campaa.
Incorpora el quinto escaln de mantenimiento
2

(1) Quinto Escaln.

Es aquel autorizado para la construccin de partes mayores, conjuntos de
repuestos, accesorios, herramientas y equipos de prueba. Generalmente apoya el
abastecimiento sobre una base de Reconstruido y regresado al Almacen'1.
3.

IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.

La importancia del mantenimiento radica en la necesidad d garantizar el funcionamiento
normal y buena presentacin de instalaciones y equipos de una manera eficiente. Para el
logro de este objetivo se requiere tener presente los siguientes factores.
a. Bien adiestrado y preparado tcnicamente para el trabajo que le sea asignado.
b. Herramientas, Equipos e infraestructuras: Adecuadas Y bien organizadas para el trabajo
a realizar.
c. PREVISIONES: El oportuno abastecimiento.
d. El Tiempo: El disponible y suficiente para terminar el trabajo a realizar.

4.

SITUACION TACTICA.
Los Comando a todos los niveles debern considerar que:
a.- Toda accin de mantenimiento implica el conocimiento exacto del bien asignado es por
ello que el operador directo del bien material, instalaci6n o equipo debe tener
conocimiento de la labor o tarea que realiza en lo referente al texto y cuidado de los
mismos.
b. Los jefes inmediatos de los operadores deben preparar guas de inspeccin de manera de
verificar en todo momento por parte de sus Subordinados, sin descuidar el rendimiento
eficiente del equipo.
c. La lnea de accin de Comando debe estar orientada a mantener y conservar siendo
esmerado y un sin fin de palabras sinnimos que resuelven el prever, PREDICTAR Y
CORREGIR, accin a tomar como consecuencia de alargar la vida til del bien
utilizado.

5.

PRINCIPIOS DEL MANTENIMIENTO.

Los principios del mantenimiento son:
a. Responsabilidad.
b. Uso funcional.
c. Es parte integral de la organizacin.
d. Es en funcin del Servicio.
e. Requiere apoyo multi - disciplinario.
f. Accin oportuna.

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GUIA DE ESTUDIOS DE ABASTECIMIENTO
1.

DEFINICION DE ABASTECIMIENTO.
Es la actividad logstica que. comprende la determinacin de las necesidades, obtencin,
almacenamiento, distribucin y administracin de los artculos para una organizacin
militar.

2.

OTRA DEFINICION.
Son todos los artculos necesarios para equipar, mantener y operar una organizacin militar.

3.

OBTENCION DE SUMINISTROS.
ES un proceso que se realiza a travs de las actividades de compra, Produccin,
transferencias, dotacin, confiscacin o captura de suministros.

4.

ALMACENAMIENTO.
Es un proceso que se realiza a travs de las actividades de recepcin, ubicacin, localizacin ,
control de inventario, mantenimiento de almacenes y distribucin.

5.

DOTACION.
a. Dotacin Programada.
(1) Dotacin Inicial.
Es aquella que se hace al activarse. una Unidad o cuando se realiza un nuevo
ingreso de personal.
(2) Dotacin Automtica.
Se establece para reemplazar en forma peridica y automtica .e equipo individual
del soldado o suministrar la municin necesaria para cumplir con el programa de
adiestramiento de Unidades.
b. Dotacin No Programada.
(1) Dotacin de Reemplazo.
Se realizan a solicitud de la Unidad usuaria al servicio tcnico respectivo para
reemplazar un equipo faltante o defectuoso.
(2) Dotacin Especial.
La ordena el Comandante del Ejrcito para las condiciones operativas de la Unidad
en el cumplimiento de las misiones que se le asignan.

6.

DISTRIBUCION.
La distribucin o entrega de suministros se efecta siguiendo uno o ambos mtodos que se
mencionan a continuacin:
a. Distribucin por Unidad.
Los abastecimientos se hacen llegar a las Unidades empleando para ello- los medios de
transporte del escaln superior o los que la Unidad tenga disponibles.
b. Distribucin por Punto.
4

Las Unidades recogen los abastecimientos en los almacenes- o puntos de distribucin

del escaln superior. empleando para ello sus propios recursos.
7. CLASIFICACION DE LOS ABASTECIMIENTOS.
Se establecen las Siguientes clases de abastecimientos:
a. CLASE I. Alimentos
b. CLASE II Vestuario y equipo individual contemplados en las Tablas de equipamiento.
c. CLASE III. Combustibles, lubricantes y productos qumicos.
d. CLASE IV. Materiales de Construccin y equipos de ingeniera.
e. CLASE V. Armas, municiones y Explosivos
f. CLASE VI. Equipo y material de Sanidad.
g. CLASE VII Equipos y material de transporte.
h. CLASE VIII. Equipos y material de Comunicaciones y electrnica.
g. CLASE IX. Repuestos.
h. CLASE X. Equipos Diversos.
8.

SISTEMA DE ABASTECIMIENTO.
Es el conjunto rganos que, articulados entre s, y de conformidad con principios, normas,
procedimientos, realizan actividades con el objeto de abastecer la organizacin militar con el
material necesario y en la cantidad requerida, en el momento preciso y en el lugar adecuado.

9.

PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO.

a. Responsabilidad.
Todos los Comandantes de todos los escalones son responsables de los abastecimientos
de su Unidad.
b. Sentido de flujo.
Los abastecimientos deben ir de la retaguardia hacia el frente, siempre al alcance de los
medios del elemento 8ubordinado.
c. Escalonamiento en Profundidad.
Los abastecimientos deben ser ubicados, de manera tal que a medida que avanzamos
desde la retaguardia hacia el frente las cantidades sean menores.
d. Mantenimiento de los niveles.
Los niveles de abastecimientos establecidos para cada elemento deben ser mantenidos.
e. Almacenamiento selectivo.
Solo sern almacenados los suministros necesarios.

10. CARACTERISTICAS DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTOS.

a.
Elasticidad.
Permite la expansin o reduccin de los. Medios sin perder sus caractersticas y.
eficiencia. para hacer frente a cualquier situacin.
b.
c.

Flexibilidad.
Permite adaptar el flujo de los abastecimientos a las fluctuaciones del combate o a las
necesidades de la vida en guarnicin.
Continuidad.
No debe interrumpirse el flujo de abastecimientos y en caso de ocurrir hay que
restablecerlo de inmediato.
5

d.
e.
f.
g.

Movilidad.
Los elementos de abastecimientos deben estar en condiciones de desplazar sus
recursos con facilidad, rapidez y eficiencia.
Simplicidad.
Eliminacin de lo innecesario y empleo de mtodos simples para el cumplimiento del
abastecimiento.
Economa.
Deben adoptarse medidas rigurosas para la conservacin, seguridad y contro1 de los
abastecimientos.
Economa de Abastecimientos.
Es la prctica y el buen sentido de conservacin. del material que debe tener cada
individuo de las Fuerzas Armadas desarrolladas por medio del entrenamiento y
ejecucin hasta que llegue a convertirse en hbito.
Esto incluye conservacin, mantenimiento del vestuario, armamento 1 transporte1
equipos y cualquier otro material. Es una responsabilidad de Comando en todos los
niveles.

11.

FUNDAMENTOS DE LA ECONOMIA DE ABASTECIMIENTOS.

a.
Desarrollar la responsabilidad personal y personalidad.
b.
Adecuado mantenimiento del equipo.
c.
Adecuado uso del material y equipo
d.
Adecuado almacenaje
e
Evitar excesos..
f.
Clasificacin del material como SERVIBLE o INSERVIBLE.
g.
Registro adecuados de los materiales y efectos.
h.
Conducir inspecciones adecuadas.
i. Crear conciencia, del costo.

12.

PROGRAMA DE ECONOMIA DE ABASTECIMIENTO,

Cada Comandante de Unidad est en la- obligacin y es su responsabilidad el implantar un
programa para la economa. de los abastecimientos, de tal forma que permita, a travs de un
entrenamiento continuo y constante la formacin de hbitos de mantenimiento en los
individuos. El programa debe hacerse sobre la base de las consideraciones siguientes:
a.
Entrenamiento (para ensear).
b.
Inspecciones (para saber como est el equipo).
c.
Supervisin (mediante registros apropiados).
d.
Disciplina (aplicacin de castigos y recompensas).

gerencia en el ambito militar

Introduccin
La gerencia en el mbito militar consiste en aquellas actividades diseadas para ocuparse
de y coordinar a las personas necesarias para una organizacin. Se busca construir y mantener un
entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin
de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa. Viene siendo un trmino
moderno de lo que tradicionalmente se ha conocido como administracin de personal o gerencia
de personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones
tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su rea de
responsabilidad se ha alterado de manera significativa.
GERENCIA EN EL MBITO MILITAR
Actualidad Venezolana
En la poca actual, y de manera constante, recibimos un cmulo de informaciones
provenientes de los diferentes medios de comunicacin social, y por este medios destacados
analistas diagnostican a la sociedad venezolana. Muchos de ellos convergen en la conclusin de
que las principales causas de nuestra situacin de crisis se hallan enmarcadas entre variables
econmicas. Pero otras distinguidas personalidades manifiestan su preocupacin por los
problemas de la identidad nacional y la tica del ciudadano. De all que con regularidad
recomienden que para salir de esta problemtica debemos asumir una actitud positiva, que nos
permita disponer con sensatez de los recursos humanos, materiales y financieros con los
quecuenta el pas. La formacin tradicional del venezolano est arraigada en valores ticos y
principios que nos permiten abrigar una esperanza real para que a corto o mediano plazo
podamos superar las dificultades. Por ello debemos evitar que los valores ticos de la comunidad
sean trastocados e impulsar en nuestro pueblo, y en especial en la juventud, la sensacin de
diligencia, honestidad y honor, y la conciencia de emplear con eficiencia los recursos asignados
para el cumplimiento de nuestra tarea. Es hora, pues, de detener la contaminacin de nuestro
sistema de valores y de continuar con la sublime empresa que iniciaron nuestros libertadores,
para hacer de nuestra nacin una patria grande y digna. En este sentido el Coronel Jacinto Prez
Arcay dice en su libro El Fuego Sagrado:
El venezolano de hoy requiere de nuevos sacrificios personales, requiere consolidar su espritu
nacionalista y sobre todo, que el honor y la probidad estn siempre presentes en nuestras
actividades, de manera tal que se forje en nosotros un espritu y sentimiento de pertenencia a esta
tierra, que nos permita tenerla siempre por encima de cualquier inters particular.
Estamos convencidos de que los hombres de uniforme somos, ms que ningn otro ciudadano y
como herederos de la gloria de Simn Bolvar, los primeros llamados a cumplir con el precepto
de tener el honor siempre presente, para que gue nuestras acciones en procura del
engrandecimiento de la Patria. Por eso concluimos que en esta poca de crisis, cuando los
recursosde personal son escasos, donde los presupuestos asignados a los diferentes organismos y
el ingreso de divisas del pas son deficitarios, es necesario que administremos de manera tal que
logremos el mximo rendimiento en beneficio de la efectividad y xito de la misin asignada.

Aplicacin del proceso administrativo en la FANB

Artculo 1.
El presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley, en reconocimiento de la realidad
histrica de la institucin militar bolivariana, desde la gesta revolucionaria independentista y el
mandato constitucional que instituye la doctrina de Simn Bolvar, el Libertador, como fuente
inspiradora de los valores ticos y morales de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, tiene
como objeto establecer los principios y las disposiciones que rigen la organizacin,
funcionamiento y administracin de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, dentro del marco de
la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad, como fundamento de la seguridad de la
Nacin, consecuente con los fines supremos de preservar la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela y la Repblica. La Fuerza Armada Nacional Bolivariana, es la
institucin que en forma permanente garantiza la defensa militar del Estado.
mbito de Aplicacin
Artculo 2.
Las disposiciones del presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica, se
aplican a las personas al servicio de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana.
"El Ministerio del Poder Popular para la Defensa es el mximo rgano administrativo enmateria
de Defensa integral de la Nacin, encargado de la formulacin, adopcin, seguimiento y
evaluacin de las polticas, estrategias, planes, programas y proyectos del Sector Defensa, sobre
los cuales ejerce su rectora de acuerdo con lo establecido en el Decreto con Rango, Valor y
Fuerza de Ley Orgnica de la Administracin Pblica; y su estructura interna ser establecida en
este Reglamento".
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN EN LAS FUERZAS ARMADAS
VENEZOLANAS.
Una de las tantas formas de lograr este mximo rendimiento en la Fuerzas Armadas
Venezolanas, lo representa la administracin idnea y efectiva de los recursos por parte de los
Oficiales en cuyas manos han sido confiados, para esto es necesario que el Lder o Comandante,
adems de conocer los principios fundamentales de la administracin, aplique en toda su
magnitud el proceso administrativo, que no es otra cosa que todas aquellas actividades realizadas
por un gerente para la consecucin de los objetivos trazados a su nivel en procura de niveles
superiores. Primero que todo debemos preocupamos por tener un pleno conocimiento de las
metas y objetivos del escaln superior, por trazamos un plan predeterminado para el desarrollo de
las actividades futuras (direccin por seguir) que permitirn alcanzar tales objetivos. Para ello
necesitamos la bsqueda de los recursos necesarios, tanto econmicos como organizacionales. A
esto se le ha llamado: Planificacin
La planificacin debe ser intencionada hacia el futuro, debe serprevisora y debe perseguir un fin
preestablecido y no dejar al azar las actividades. Por esta razn se requiere direccin y estrategias
para que las organizaciones tengan presente los objetivos hacia donde se orienta la gestin
institucional. De otra manera, sino asumimos lo descrito en los prrafos anteriores estaramos
dentro de un modelo de La administracin por crisis; es decir, a medida que se presentan los
8

problemas, se les busca la solucin; y se convertiran otros casos, no detectados, en S1tuaciones

crticas que influyen en el rendimiento operativo y funcional de la organizacin y en la moral de
sus integrantes. La planificacin militar tiene dos grandes vertientes; una muy conocida y
practicada, llamada planificacin operacional; y otro menos difundida, pero de gran Importancia,
denominada planificacin del desarrollo. Ambas son complementarias y en ocasiones se
confunden. La planificacin operacional pone en movimiento una serie de mecanismos de tipo
tcnico para el empleo eficaz de los medios ante una misin asignada. La planificacin del
desarrollo traza las estrategias para que los elementos constituyentes de la vida nacional e
internacional en casi todos los campos, puedan estimar separa el crecimiento, dotacin y
equipamiento de las Fuerzas Armadas. Este proceso no termina slo con la definicin de los
anteriores parmetros, sino que contina con un trabajo intelectual, complejo y tcnico, de
bsqueda y reordenamiento de los recursos disponibles para asignarlos de acuerdo con las
prioridadesinstitucionales que sealan las hiptesis ms probables, por supuesto sin descuidar
otras que puedan ser enfrentadas en menor medida.
Una vez que se han definido la trayectoria y los objetivos por alcanzar, es necesario
organizarlos como un todo. La funcin del Comandante es distribuir y/o asignar las tareas y
responsabilidades a cada uno de los integrantes de la unidad, de manera tal que la unin de todos
ellos conforme el vehculo para lograr el objetivo propuesto. Esta funcin dentro del proceso
administrativo se conoce como Organizacin
El oficial actual debe poseer cualidades adicionales a las ya tradicionalmente conocidas
(lealtad, valor, etc.) definiendo estas cualidades como una mezcla de liderazgo, gerencia y
profesionalismo.
De la misma forma es bueno acotar que sobre liderazgo y accin gerencial se propone un
concepto unificado de estos dos procesos por reconocer la dificultad para diferenciar o establecer
un lmite donde termine el liderazgo y en donde comienza la accin gerencial. As colegimos que
son procesos que se solapan y prcticamente se deben confundir el uno con el otro en la conducta
de un buen Comandante. Igual opinin le merece esta situacin al Comandante (USAF) James
Mac Dermott, en su artculo Dirigencia y accin gerencia! publicado en la revista de la
Universidad del Aire, cuando dice que:
Siendo los gerentes designados en el sentido de que las fuerzas externas, los colocan en
puestos de autoridad formal y en cambio los lderes son ungidos en el sentido de que
ocupanpuestos de autoridad informal en virtud de la dinmica interna del grupo, la salud de la
organizacin exige que el gerente consiga el consenso informal del grupo para liderizarlo y el
lder hade adquirir y consolidarla autoridad formal (jerarqua del cargo y conocimientos) para
tener eficacia en promover las metas de la organizacin.
Pero en cualquiera de los dos casos, la superposicin de los procedimientos de gerencia y
liderazgo es necesaria para que las organizaciones sean eficaces.
Aplicacin Del Proceso Administrativo A La Reforma Constitucional
A menos de siete aos de aprobada la Constitucin actual de la Repblica Bolivariana de
Venezuela, el Presidente de la Repblica plantea nuevamente un cambio de sta, con propuestas
9

que ya existen en la Constitucin vigente, y con la necesidad de ejecutarlas y de que existan

instituciones responsables que hagan cumplirla.
Si se requiere un cambio en la constitucin, ste debe hacerse a travs de una Asamblea
Constituyente.
La reforma constitucional planteada es intil para los ciudadanos, slo se pretende
utilizarla fraudulentamente para fines distintos a los sealados en ella, pues lo que se busca es
producir una transformacin radical del Estado, para convertirlo en un Estado Comunista,
Centralizado, Militarista la estableciendo la eleccin indefinida del Presidente de la Repblica.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinartodos los recursos a
travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que: El trmino (gerencia) es difcil
de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican
con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajos.
El Proceso Administrativo
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades
de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales,
con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin
como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus
aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el
propsito de alcanzar las metas que desean. Las diferentes disciplinas del conocimiento universal,
cuentan con un cuerpo organizado de conocimientos, regido por una teora integrada por
elementos interrelacionados y dinmicos que van apareciendo paulatinamente. Tales disciplinas
estudian y aplican su teora mediante la adopcin de un mtodo, que a la vez facilita su anlisis y
compresin. Por lo tanto, en el estudio de diversas disciplinascientficas, podemos localizar el
reconocimiento de elementos o fases sucesivas, que juega un papel, a la vez que independiente,
solidario en la consecucin de un fin determinado. De ah que oigamos hablar de proceso o
ciclos, que persiguen metas especficas, por ejemplo: el proceso administrativo, econmico,
histrico, contable, de investigacin, etc.
Elementos Del Proceso Administrativo Planificacin
Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. La
planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para
coordinar las actividades.

10

"Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Organizar
es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros
de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben
adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo
organizacional. La organizacin produce la estructura de las relaciones de unaorganizacin, y
estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.
Direccin
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos
estratos para obtener stos resultados:
En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar
a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas.
En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo
es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros
ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Control
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los
gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn
desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades
funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber
comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que
las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la
organizacin.
INTERRELACIONES ENTRE LAS FUNCIONES Las cuatro funciones fundamentales de la
administracin estn de modo inextricable entre lazadas e interrelacionadas; el desempeo de una
funcin no cesa por completo antes que inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una empresa, el
orden de las funciones ser como se indica. Pero para una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
Universalidad Del Proceso Administrativo
El proceso administrativo tiene aplicacin universal. Esto es de importancia: significa que
las funciones fundamentales de planear, organizar, direccin y control son bsicas y estn
desempeadas por el gerente, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en
el cual trabaja el gerente. El proceso administrativo representa la tela comn de los gerentes y
11

facilita el estudio de la administracin. Es universalmente hallada dondequiera que las personas

trabajen juntas para lograr objetivos comunes
Lder O Gerente
La gerencia y el liderazgo son dos temas debatidos durante mucho tiempo como
diferentes. Ambos han sido estudiados de manera separada por las ciencias de la administracin y
de la conducta. La gerencia es considerada como el arte de administrar recursos financieros o
materiales, mientras que el liderazgo se ha asociado ms directamente con la direccin de
personal, es decir, La administracin del hombre. Laexperiencia institucional nos hace pensar
que debemos prescindir de esta divisin entre lderes y gerentes. Esta separacin en lugar de
aclarar conceptos, confunde, en especial cuando notamos que el Oficial adems de gerencia est
en la obligacin de comandar, actividad que resume la esencia de la carrera del
Oficial por el necesario desempeo del comando; ste deber ser ejercido en menor o mayor nivel
durante el desarrollo profesional. La gerencia es fundamental para todos los oficiales no importa
su especialidad ,ya que durante la poca de paz y en la preparacin para el combate, la
efectividad y el xito se logra operando con mrgenes de confianza, reduciendo la incertidumbre,
con la seguridad de un grado de entrenamiento adecuado y con la participacin en un trabajo
conjunto e integrado, en donde cada miembro de las Fuerzas Armadas debe conocer su tarea y ser
capaz de cumplirla. Cuando se analiza l elemento humano, la motivacin personal, la
comprensin de sus necesidades, el ejercicio pleno de la funcin de direccin requiere de una alta
calidad, la cual se fundamenta en la serie de teoras y principios de la conducta, de forma tal que
se pueda lograr el compromiso que significa el cumplimiento de la misin encomendada
mediante la aceptacin voluntaria. Ello demanda entonces liderazgo, a fin de obtener de este
recurso el compromiso para el aporte mximo de sus capacidades y el desempeo eficiente.
Hoy, en pases como el nuestro, es importante la comprensin de que la buena gestin
depende en granparte del conocimiento de tcnicas particulares aplicada sal manejo de recursos y
su ptimo empleo. Entre ellas encontramos algunas de tipo cuantitativo, otras como modelos
administrativos que en forma general permiten una direccin de alta calidad, siempre que su
aplicacin sea de uso generalizado y de aceptacin por parte de todos los integrantes de la
Fuerzas Armadas. No obstante, es necesaria una formacin acadmica integral para poder
afrontar el reto de tener disponible segn las exigencias de la organizacin, los escasos recursos
con que contamos. Nuestra experiencia puede damos una respuesta concreta sin caer en lo simple
y especulativo. Meditando un poco sobre la diversidad de cargos que un Oficial ocupa en su vida
profesional, se observa que un grupo de dichos cargos son actividades cuyas funciones pueden
ser novedosas. Debemos entonces estar preparados para afrontar esta funcin. La capacidad se
obtiene mediante la formacin integral que proporciona y exige la vida militar; ella no permite
caer en improvisaciones que pueden afectar su buen funcionamiento. En este instante conviene
aclarar algn pensamiento que puede haber surgido al revisar ideas expuestas, en relacin al
grado de especializacin que debe tener el Oficial para ocupar un cargo y slo se, o aquellos
cargos similares o relacionados para el cual ha sido particularmente formado; pensar en que un
oficial es slo infante, artillero, de a bordo, piloto o logstico, tal vez es restringir en demasa la
capacidad y formacin general queconviene entregarle para su desempeo en la Fuerzas Armadas
Venezolanas. Gerenciar o dirigir como un especialista no avala ms la integracin de funciones y
la variedad de ellas que deben cumplirse en el devenir del servicio militar. Tal vez sea una
restriccin a la posibilidad de ubicarle en aquellas reas donde se demanda una capacidad de
12

negociacin, de cualidades particulares para representar a la organizacin, para demandar a los

subordinados el cumplimiento de tareas de alto riesgo y de compromiso institucional. Debe
existir en tal caso una ntima relacin entre el Lder y el gerente, ya que las organizaciones
requieren la presencia de ambos para el desarrollo de funciones administrativas en las que el
hombre, eje fundamental de toda actividad, debe ser conducido hacia logros previamente
establecidos mediante el uso de los recursos que le asigna el Estado a la organizacin militar para
el cumplimiento de sumisin. Es evidente que la separacin de los dos conceptos, liderazgo y
gerencia, es intil y estril ya que los Lderes Militares deben poseer habilidades bien
desarrolladas para establecer buenas relaciones humanas con sus subordinados y ser capaces de
influir en ellos para el logro de los objetivos, pero tambin deben ser capaces de utilizar los
recursos a su disposicin en forma eficaz. La exigencia demanda a los Oficiales de hoy y con ms
razn a los del futuro, una administracin efectiva de los recursos disponibles, por la tecnologa
que se incorpora permanentemente en una organizacin dealto contenido tcnico, por una
variacin en los valores nacionales e institucionales como consecuencia del cambio en el entorno
macro: requiere de una respuesta innovadora y decisiva para que estas variables no escapen al
control institucional y puedan conservar, con los cambios necesarios pero sin desvirtuarlos, los
principios y objetivos que constituyen la razn de ser del militar. No estar en el cambio puede
convertirse en el alejamiento de las metas propuestas. El reordenamiento sin direccin de la
estructura organizativa que no logra adecuarse a las reales necesidades. Estar en el cambio
requiere de un ininterrumpido control de variables de informacin, de ajustes en funcin de ella,
es decir, generar procesos administrativos en donde el Lder-Gerente Logre la coherencia de
propsitos, la unidad de pensamiento y la tecnologa compartida para participar de una manera
activa en este cambio continuo y necesario para el progreso de las Fuerzas Armadas. Los
conceptos que se han manejado hasta ahora nos permiten vislumbrar que el Militar tiene que ser
un Lder-Gerente, ya que ambos procesos se complementan en la accin de comando o en el
manejo de empresas. Este paradigma es corroborado asimismo por el Doctor Alberto Krygier,
presidente organizador del Congreso Gerencia 88, en su discurso de inauguracin, cuando
sentencia:
La amalgama del liderazgo eficaz y visionario con el conocimiento gerencia la apropiado, sera
la semilla ms esperanzadora de los cambios que Venezuela requiere. El liderazgo es unrecurso
clave para una nacin y para el manejo de empresas e Instituciones. Preparar gerentes es un
paso necesario, aunque no suficiente, para asegurar el desarrollo de una sociedad, porque el
gerente representa competencia profesional y autoridad de mando, pero no est necesariamente
dotado de fuerza de persuasin y puede carecer de sentido direccional.La buena gerencia sin
liderazgo garantiza orden y estabilidad, pero no aporta la direccin innovadora ni prev el futuro;
el liderazgo sin gerencia, a su vez, aporta entusiasmo y mstica a la organizacin, pero no
garantiza el conocimiento apropiado para el manejo adecuado de problemas y situaciones.
El Recurso Humano.
Tanto el Lder como el Gerente cuentan entre todos sus recursos con uno que a nuestra
manera de ver es el ms importante y en el cual deben centrar la mayor atencin posible: El
Recurso Humano. Por muchos recursos materiales y financieros que se tengan a la disposicin y
aunque los objetivos y polticas estn muy bien definidos, el xito de todas las actividades que se
realicen en una organizacin estar condicionado en su mayor parte por los esfuerzos de las
personas. No obstante si tomamos en cuenta la gran inversin que la Fuerzas Armadas
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Venezolanas hacen en la preparacin de sus hombres, lo escaso de la mano de obra calificada en

el mercado, las altas erogaciones que debe hacer en sueldos y salarios (cada vez ms altos), se
deduce que el Comandante ( Lder-Gerente) debe alcanzar el uso ptimo del recurso humano con
el mnimo desperdicio de habilidad y talento, adems de tener siempre en mente que el presente y
el futuro de una organizacin (unidad militar o empresa) dependen en gran parte de lo bien que se
administre el personal. Por lo tanto sentenciamos que el objetivo en relacin al factor humano es
conseguir y conservar un equipo humano de trabajo satisfactorio y satisfecho. Si seleccionamos
al hombre adecuado (por mritos y competencia) para el puesto adecuado logramos lo
satisfactorio. Si lo mantenemos motivado y le resolvemos sus necesidades logramos su
satisfaccin. Pongamos, pues, en prctica estos consejos y recomendaciones y de esta manera la
accin del Lder ser ms eficiente para las Fuerzas Armadas Venezolanas.

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