GERENCIA DE PROCESOS

Roque J. Alfonso y Cecilio Hidalgo, 2.002

Las personas en las empresas no se dan cuenta de sus procesoslos

procesos siempre han existido pero en un estado fragmentado, invisible, sin
nombre y sin gerenciala mayora de los gerentes estn ciegos al desempeo
de sus procesos Michael Hammer, 1996.1

Los procesos organizacionales generan los productos y/o servicios que la entidad est transando
sistemticamente con su entorno relevante. Estos procesos se generan a partir de la aplicacin de
una racionalidad relativa a los fines organizacionales expresados en su visin y misin.
Dado que la organizacin es un subsistema de un metasistema que le proporciona recursos y
utiliza los productos y/o servicios que ella elabora, necesitamos imaginarla en una transaccin
continua con su entorno relevante. La organizacin est entregando sistemticamente a su entorno
los productos y/o servicios que est procesando y este le retribuye con los insumos que le entrega.
Esta imagen de una organizacin en transaccin continua con su entorno es bsica para
introducirnos en la gerencia de aquellos procesos, que por su importancia para nosotros,
decidimos hacernos dueos de ellos y por lo tanto queremos hacerlos aptos, mantenerlos bajo
control y mejorarlos de acuerdo a los requerimientos de su entorno.
La organizacin entrega a su entorno productos y/o servicios de acuerdo con los requerimientos de
este y este entorno a cambio le proporciona a la organizacin los insumos que esta necesita para
permanecer en el tiempo.
Si la organizacin entrega productos y/o servicios que no corresponden con los requerimientos del
entorno, este suspender la entrega de los recursos que estaba transando por aquellos. En ese
momento se inicia la prdida de viabilidad organizacional. La organizacin deja de ser viable a
largo plazo. Se mantiene funcionando por inercia.
El fenmeno organizacional se parece, en este sentido, al proceso personal de satisfacer
necesidades. Las personas toman decisiones para obtener aquello que desean y para ello pagan los
costos asociados a la decisin.
En el caso de la organizacin hay una relacin similar. La organizacin necesita recursos para
poder realizar los sueos expresados en su visin. Para obtener estos recursos produce unos
productos y/o servicios que transa con su entorno y en esa transaccin obtiene lo que est
buscando.

Michael Hammer, BEYOND REENGINEERING, HarperBusiness, 1996, pg 11.

Para que esa transaccin sea posible, la organizacin necesita cumplir con los
sus clientes y otras partes interesadas, pues ellos son determinantes de
organizacional. La organizacin se sostiene estratgicamente de las relaciones
su entorno relevante para poder realizar sistemticamente las transacciones a
referencia.

requerimientos de
la sobrevivencia
que establece con
que hemos hecho

Es similar la situacin con la de una persona, porque en los dos casos hay algo que se desea lograr
y un costo que se va a pagar por ello.
Cmo hacer las cosas bien en el mbito organizacional? La respuesta a esta pregunta la
proporciona el movimiento de la calidad de los procesos.
Los procesos son formas que utilizamos para lograr aquello que queremos en forma colectiva. Los
procesos son redes articuladas de proveedores trabajando para producir un producto o un servicio
de acuerdo con los requerimientos del cliente.
Las normas de gestin de la calidad de la familia ISO 9000:2000 recomiendan un enfoque basado
en procesos, identificando las interacciones entre los procesos y definiendo la red de procesos que
garantiza que la organizacin funcione de manera eficaz y eficiente, con el fin de alcanzar la
satisfaccin de los clientes y otras partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.
La calidad de los procesos se vuelve importante porque el mejoramiento de ella produce:

Menores costos. Los procesos de calidad tienen un menor nmero de errores, menos
retrabajo y menos demoras en la produccin o servicio. Se obtiene una mayor eficiencia en
la utilizacin de los recursos, lo cual se traduce en una disminucin del costo global del
proceso.

Mayor productividad. El mejoramiento de la calidad de los procesos permite que la salida

de los mismos sea cada vez mayor para la misma cantidad de insumos, ya que logra una
utilizacin ms eficiente de los recursos necesarios.

Precios ms bajos. Los procesos de mejor calidad, cuya productividad es mayor, requieren
menor cantidad de recursos y por lo tanto, el precio de los productos o servicios resultantes
ser menor.

Mayor participacin en el mercado. Los procesos tienen calidad si satisfacen a los clientes
y otras partes interesadas, mediante el cumplimiento de sus requisitos. Si adems los
productos o servicios tienen menor precio, obviamente desplazarn otros productos o
servicios que resulten de procesos de menor calidad de los competidores, logrndose una
mayor participacin en el mercado.

Permanencia en el mercado. El mejoramiento sistemtico logra actualizar los requisitos

que deben satisfacer los procesos para que los productos o servicios satisfagan las
cambiantes exigencias del entorno. De esta forma, los procesos se transforman y se
adaptan continuamente a los requerimientos del entorno, asegurando que sus productos o

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servicios sean siempre adecuados a las necesidades del mercado y por lo tanto tengan
permanencia en el tiempo.

Fuentes de trabajo ms seguras. Los procesos de calidad adaptan sus procedimientos de

trabajo a las exigencias del entorno y apoyan la adquisicin de las nuevas competencias
necesarias, de forma que el personal estar siempre actualizado y se va orientando hacia
metodologas de trabajo estables, aquellas que en el futuro se desarrollarn y crecern.

Mayor retorno sobre la inversin. La mayor participacin en el mercado significa un nivel

de ventas mas elevado y una alta rotacin de inventarios. Por otra parte, gracias al aumento
de la productividad, se incrementa la utilidad en operaciones. La combinacin de estos dos
elementos se traduce en un acelerado retorno de la inversin. Si se trata de organizaciones
sin nimo de lucro, el retorno sobre la inversin puede ser medido en mayor satisfaccin
de la comunidad o de los clientes.

Es en este contexto, en el que vamos a desarrollar las ideas de este ensayo para ser usado por
personas que estn dispuestas a tomar responsabilidad con el cumplimiento y mejoramiento de sus
procesos. En este sentido, vamos a presentar seis ideas bsicas en la gerencia de procesos:

Definicin de los requisitos de calidad con el cliente y con las partes interesadas.

Desarrollo de proveedores.

Los dueos de procesos medulares y habilitadores.

Prevencin, autoinspeccin y autocontrol realizados por el dueo del proceso.

Medicin de la satisfaccin del cliente y de las partes interesadas.

La responsabilidad del dueo en la aptitud y mejoramiento del proceso..

I. DEFINICIN DE LOS REQUISITOS DE CALIDAD CON EL CLIENTE Y CON LAS

PARTES INTERESADAS.
La gestin de la calidad de un proceso se inicia con el establecimiento de los requisitos del
proceso. Dichos requisitos los establecen los clientes y las partes interesadas. Los clientes son
quienes reciben los productos o servicios del proceso. Las partes interesadas son aquellas
entidades del entorno relevante del proceso que tienen intereses en l. Por ejemplo en una escuela,
los clientes son los alumnos y los padres; la comunidad y tambin el gobierno, son partes
interesadas. La calidad de un proceso est determinada por el cumplimiento de los requisitos de
aceptacin de los productos o servicios que el proceso entrega a sus clientes.
El dueo del proceso debe desarrollar el hbito de escuchar la voz del cliente para poder
establecer los requisitos del proceso. Si tiene dudas sobre los requisitos de aceptacin, debe

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preguntar al cliente y a las partes interesadas. Los requisitos del proceso definen la calidad del
mismo. Calidad es cumplir con los requisitos. Los requisitos describen las caractersticas que debe
tener el producto o el servicio para ser aceptados.
Una vez que el dueo del proceso ha escuchado y entendido las expectativas del cliente y de las
partes interesadas, puede comenzar la negociacin con ellos para acordar los requisitos de calidad
del proceso. Es conveniente que el acuerdo quede por escrito, para que constituya el primer
registro de calidad y sirva de base para la evaluacin de la satisfaccin del cliente con los
resultados del proceso. La documentacin del proceso se inicia con el registro de los requisitos del
mismo.
Durante la ejecucin del proceso, es posible que sea necesario renegociar los requisitos de calidad,
debido a que han surgido otras necesidades o que han cambiado las condiciones originales del
entorno. En este caso, es recomendable actualizar el acuerdo con los clientes y las partes
interesadas, para que ste refleje siempre las caractersticas que deben cumplir los resultados del
proceso.

II. DESARROLLO DE PROVEEDORES.

El dueo del proceso es responsable por todos los elementos del proceso, incluyendo a los
proveedores de los productos que constituyen los insumos del mismo. Con base en los requisitos
de calidad del resultado, acordados con el cliente y las partes interesadas, el dueo del proceso
debe establecer y negociar, con sus proveedores, los requisitos de calidad de los productos o
servicios que le suministrarn y que sern procesados para producir el resultado con la calidad
acordada con el cliente. Como sealamos anteriormente, el dueo del proceso es responsable por
sus proveedores. Si acepta productos o servicios deficientes, estar aceptando defectos para su
proceso. El dueo del proceso se hace responsable desde el proveedor del proveedor hasta el
usuario final. Hay una expresin japonesa que dice: rompan vidrios, rompan ventanas, hagan lo
que quieran, pero no acepten defectos para sus procesos.
El movimiento de la calidad pone un nfasis especial en el desarrollo de proveedores. La norma
ISO 9004:2000 recomienda que la organizacin debera establecer procesos eficaces y eficientes
para desarrollar sus proveedores. Con este propsito en mente, el dueo del proceso utiliza tres
herramientas:
Informar al proveedor acerca de la calidad de los insumos que est entregando al proceso,
indicando la evaluacin de la satisfaccin de los requisitos acordados en aspectos tales como:
caractersticas y cumplimiento de especificaciones; precio; tiempo de entrega o de respuesta;
garanta posventa. En caso de rechazo de alguno de los insumos, el dueo del proceso sealar
al proveedor cuales requisitos de calidad no fueron cumplidos.
Mantener un historial del proveedor, con informacin estadstica de su desempeo reciente.
Compartir con el proveedor este historial, destacando las fortalezas y debilidades en relacin
al proceso.

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Realizar auditoras al sistema de gestin de calidad de los proveedores mas importantes del
proceso y enviarles los informes resultantes con recomendaciones de mejora.

III. LOS DUEOS DE PROCESOS MEDULARES Y HABILITADORES.

La norma ISO 9004: 2.000 diferencia entre procesos medulares y procesos habilitadores. Los
procesos medulares son los que estn en la cadena de valor de la organizacin y los procesos
habilitadores son aquellos que dan soporte a los medulares. Por ejemplo: atender los enfermos es
un proceso medular en un hospital; reparar los computadores o pagar a los proveedores, son
procesos habilitadores.
Los procesos medulares son fciles de identificar porque estn en la cadena de valor proveedor cliente. Son los necesarios para lograr los productos o servicios que satisfacen a los clientes. Si no
agregan valor, no son necesarios, no son medulares. Valor es algo que es importante, que es
apreciado por los clientes y las partes interesadas. El valor est en la mente del cliente. Los
procesos medulares son los ms importantes en una organizacin, ya que permiten lograr la
satisfaccin del cliente y los dueos de estos procesos son seleccionados entre el personal clave y
de la mxima confianza de la direccin de la organizacin.
Si un proceso no agrega valor a los insumos para producir resultados satisfactorios para los
clientes, pero son necesarios para que los procesos medulares se puedan realizar, es un proceso
habilitador. Los resultados de los procesos habilitadores se entregan a los dueos de los procesos
medulares, es decir, a clientes internos de la organizacin. Los procesos habilitadores suministran
la necesaria coordinacin e integracin entre los diferentes procesos medulares, los cuales no
podran funcionar sin aquellos. En algunos casos, es ms conveniente para la organizacin
subcontratar algunos de los procesos habilitadores con otras empresas (outsourcing), ya que
stas se especializan en determinados procesos habilitadores. Por ejemplo, los servicios de
limpieza, de vigilancia, de mensajera, frecuentemente son contratados a firmas que prestan estos
servicios. PDVSA subcontrat los servicios de informtica, los cuales revisten gran importancia
como proceso habilitador para esta industria.
Si un proceso o una actividad no agrega valor ni tampoco da soporte a los procesos medulares,
entonces es desperdicio y debe eliminarse lo antes posible. Elaboracin de informes que nadie lee;
realizacin de controles que no originan acciones correctivas; verificaciones o inspecciones
redundantes; trabajo mal hecho que deba rehacerse; son ejemplos de desperdicio. Planificar por
planificar es desperdicio. Reunirse por reunirse es desperdicio. Entrenar por entrenar es
desperdicio.

IV. PREVENCIN, AUTOINSPECCIN Y AUTOCONTROL REALIZADOS POR EL

DUEO DEL PROCESO.

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Estamos entrando en un mundo en el cual estn desapareciendo las grandes burocracias y las
organizaciones se estn construyendo a partir del capital social que es la confianza. Esta es la
virtud fundamental de un proveedor. La caracterstica fundamental de un proveedor es que sea
confiable. El cliente espera obtener los insumos de acuerdo con los requisitos establecidos,
siempre. Cmo hace un proveedor para garantizar el cumplimiento de los requisitos de sus
clientes? Para ello utiliza un sistema llamado prevencin.
La prevencin consiste en eliminar el error antes de que se produzca el defecto. Un error es algo
que no est bien en el proceso. Si se deja ese error y llega hasta el cliente, se convierte en defecto.
Por esta razn, al ser prevenidos eliminamos el error antes de que llegue al cliente. Observe que
cero error es diferente a cero defectos. Cero error es inhumano. Cero defectos es la norma de
desempeo de los dueos de proceso, ya que hoy en da todos los clientes exigen un resultado cero
defectos.
El error es aceptable, siempre y cuando se elimine antes de que se produzca el defecto, no sea
parte de un patrn repetitivo de errores, se produzca en la bsqueda de la misin de la
organizacin y se aprenda del error.
Los dueos de proceso que trabajan preventivamente tienen un sistema de aseguramiento de la
calidad que les funciona como un semforo. Si el sistema est en verde todo est bien; si el
sistema de aseguramiento de la calidad se pone en amarillo, el dueo del proceso sabe que hay un
error que debe ser eliminado antes de que se convierta en defecto. Si el sistema de aseguramiento
de la calidad est en rojo significa que estn llegando defectos al cliente. El dueo del proceso
debe actuar cuando el semforo est en amarillo. Nunca debe permitir que pase a rojo. Lo ms
recomendable es mantener los procesos en verde y observar las tendencias del proceso a desviarse
para luego regularlo y mantenerlo en verde.
Para garantizar la calidad del proceso, su dueo utiliza sistemas de autoinspeccin y autocontrol
que forman parte del sistema de aseguramiento de la calidad del proceso. Un dueo de proceso
entrenado tiene rutinas de inspeccin desde el proveedor del proveedor hasta el usuario final. Si
solamente utiliza la inspeccin al final del proceso, una parte de los productos tendr que ser
sustituidos por no cumplir con los requisitos de calidad, generando retrabajo y desperdicio de
tiempo y costo.
El autocontrol lo realiza el dueo del proceso tomando en cuenta que la esencia del control est en
el tiempo. El tiempo entre la medicin y la regulacin del proceso. Si este tiempo es corto, el
proceso se mantiene bajo control; pero si es largo, el proceso puede superar las bandas de control
y generar desviaciones que van a producir defectos para los clientes. El dueo del proceso
mantiene apto su proceso utilizando rutinas de autoinspeccin y autocontrol.

V. MEDICIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y DE LAS PARTES

INTERESADAS.

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Dado que los requisitos del cliente y de las partes interesadas determinan la calidad del proceso, es
importante medir el desempeo del proceso. La norma ISO 9004:2000 seala los siguientes
mtodos para medir el desempeo:
medicin de satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas
auditoras internas
autoevaluacin
Para la medicin de la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas, el dueo de proceso
debe implantar un sistema que establezca las fuentes de informacin, el mtodo de recoleccin de
datos y el anlisis y el otorgamiento de significado a estos datos. La principal fuente de
informacin es la realizacin de encuestas peridicas a los clientes y partes interesadas; sin
embargo, se dispone tambin de las opiniones y quejas del cliente sobre los productos o los
procesos, las explicaciones o razones para preferir una oferta de la competencia, los informes de
las organizaciones de usuarios o consumidores finales y en general todas las reacciones del cliente
y las partes interesadas. Cuando el resultado que se suministra a un cliente es un servicio, hay una
relacin continua con el cliente a lo largo de los procesos medulares y por lo tanto, se puede
obtener retroalimentacin muy valiosa que permite al dueo del proceso la deteccin temprana de
errores potenciales y su correccin antes de que se conviertan en defectos.
Las auditoras internas, a cargo de un grupo evaluador independiente del proceso, permite obtener
evidencias objetivas de que se cumplen los requisitos del producto y del proceso necesarios para la
satisfaccin de los clientes. Las evidencias objetivas a presentar a los auditores son: documentos
escritos, archivos de computadora, minutas de reunin firmadas, procedimientos aprobados y
divulgados, etc. No es suficiente que exista un procedimiento para realizar determinada actividad;
el responsable de esta actividad debe mostrar al auditor las evidencias objetivas de que conoce y
utiliza el procedimiento respectivo. En el informe de auditora se incluyen las recomendaciones de
acciones correctivas necesarias y posteriormente el grupo auditor realiza actividades de
seguimiento hasta verificar que se toman las acciones correctivas sugeridas.
La autoevaluacin es una metodologa que resulta en una opinin o juicio de la propia
organizacin respecto de la eficacia y eficiencia de sus procesos. El propsito de la autoevaluacin
es proporcionar directrices basadas en hechos, para fijar las prioridades de las reas donde es
necesario mejorar. Existen muchos modelos para la autoevaluacin, pero los ms utilizados son en
forma de cuestionario, basado en los requisitos de la norma ISO 9004:2000; por ejemplo, el
presentado en el anexo A de esta norma.

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VI. LA RESPONSABILIDAD DEL DUEO EN LA APTITUD Y MEJORAMIENTO DEL

PROCESO.
A lo largo de este artculo hemos podido observar que la calidad de un servicio o de un producto
depende del dueo del proceso. Es su responsabilidad.
Todo proceso es complejo y todo proceso es mejorable. Para ubicarnos en el significado de la
responsabilidad por la aptitud y el mejoramiento del proceso, revisemos rpidamente la historia
humana utilizando informacin obtenida en la pgina web del proyecto Principia Cybernetica.
En el ao 800 o 900 de la era cristiana, China lideraba en ciencia, tecnologa y civilizacin.
Occidente tom el liderazgo en slo 200 aos con el uso de la rueda y el molino de viento para
producir mquinas. Hubo muchos dueos de proceso para desarrollar la rueda y el molino de
viento.
A finales del Siglo XVII, un fsico francs, trabajando en Alemania, invent la mquina de vapor.
En 1712 se instal la primera mquina de vapor en Inglaterra y durante 250 aos el modelo de
tecnologa fue mecnico; en 1945 cambia el modelo con la fisin atmica; el ao siguiente, 1946,
aparece el primer computador y con l, la informacin se convierte en el criterio de organizacin
para el trabajo. Piense en los que se hicieron dueos de proceso para desarrollar la mquina de
vapor, la fisin atmica y el desarrollo del computador. El 95% de los sabios que ha tenido la
humanidad estn vivos en este momento y se estn haciendo dueos de muchos procesos que ni
siquiera imaginamos.
El proceso se dio de la siguiente manera:

A mediados del Siglo XVII hasta los primeros aos del XVIII se produce la revolucin
comercial que sigui al perfeccionamiento del primer buque de carga realmente capaz de
transportar lucrativamente grandes cantidades de mercanca a grandes distancias.
Imagine en el siglo XVIII a aquellas personas produciendo un barco que cumpliera con los
requerimientos del transporte.
A mediados del siglo XVIII hasta mediados del Siglo XIX, se produce la revolucin industrial
con la creacin de productos que no existan o que existan en cantidades muy reducidas:
electricidad, telfono, electrnica, acero, productos qumicos, automviles y aviones. En estos
momentos nosotros usamos esos beneficios como si siempre hubieran estado ah. Gracias a
personas que se hicieron dueas de sus procesos.
Peter Senge menciona en La Quinta Disciplina que para llegar al DC3 tuvieron que converger
varios desarrollos que hicieron posible el viaje areo comercial.
Hoy nos encontramos en el medio de una transformacin generada por la informacin y la
biotecnologa que nos est introduciendo en una economa hipersimblica, competencia en
coaliciones y explosin del conocimiento. En 1990 IBM tena cero alianzas estratgicas y en
1995 tena ms de 20.000. En 1995 ms del 50% de las exportaciones de EEUU fueron hechas
por empresas de menos de 19 personas y slo el 7% fue realizado por empresas con ms de
500 personas. Se est transando conocimiento superando con creces las transacciones de
tomos. El poder ha pasado de la fuerza al dinero y finalmente al conocimiento, sobre todo al

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conocimiento sobre el conocimiento.

Hoy en da, en la economa, se est transando conocimiento empaquetado en personas, libros o
documentos en general, algunos de los cuales pueden ser electrnicos. Estamos en un momento de
la historia humana en la cual el porcentaje ms alto de los productos que se transan en el mercado
son hipersimblicos dirigidos a un usuario final que es la persona educada.
A lo largo de toda la historia humana y en el futuro de esta especie siempre han estado y estarn
las organizaciones y hacindolas viables encontramos sus estructuras, sus recursos y sus procesos.
Los seres humanos crean organizaciones para hacer realidad sus sueos. Esta capacidad est
directamente vinculada a la dignidad humana. Las personas realizan sus sueos por medio de
organizaciones.
En todos estos procesos de transformacin del contexto humano vamos a encontrar personas que
se hacen dueas del proceso de ser pioneros en un aspecto que les interesa y seguidores en otros
aspectos. Participan activamente en las redes de relacin y transaccin que dinamizan la vida
humana y en ellas aceptan responsablemente los beneficios y costos asociados a cada una de ellas.
Los productos de esos procesos transforman el mundo al mismo tiempo que los transforma a ellos
y a los instrumentos que usan. Otras personas actan como rezagados o a veces se mantienen al
margen de la energa humana transformadora, escogen el camino de la marginalidad. En lugar de
dirigirse por su propia energa, prefieren ser dirigidos por los acontecimientos.
Para discriminar la diferencia en el comportamiento de un dueo de proceso y de los otros que
prefieren permanecer pasivos y no asumir responsabilidad por lo que les sucede, hemos elaborado
una lista de chequeo, que usted puede enriquecer con su propia experiencia, y presentamos una
definicin de dueo de proceso.
Cmo acta el Dueo del Proceso:

Tiene objetivos de vida.

Cierra los procesos que abre y se asegura que sean aptos para lograr los objetivos.
Asigna un dueo a cada proceso y lo desarrolla.
Asigna recursores para incrementar los recursos disponibles.
Acta con prevencin.
Se hace responsable de sus decisiones.
No acepta defectos ni disculpas y premia al que cumple dedicndole tiempo a la actividad de
reconocer y analizar el cumplimiento de sus procesos.
Dedica tiempo a considerar cmo se logra el xito y el mejoramiento sistemtico.
Se prepara, aprovecha y disfruta las oportunidades.
Frecuenta ambientes con personas que tienen estas habilidades y adems, para mantener esta
cultura, se la ensea a sus hijos. Firestone, Ford y Edison eran amigos.

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Cmo acta la persona que no quiere hacerse duea de sus procesos:

No sabe lo que quiere.

Deja abiertos sus procesos, no tienen dueo.
Incluye dispersores para sus procesos.
Acta correctivamente cuando la situacin est al borde del colapso.
Culpa a los dems por lo que le pasa.
Se protege con las disculpas.
Protege al incumplido. Favorece el dar y pedir disculpas.
Se asegura de no dedicar ni un minuto a analizar como se logra el xito y el mejoramiento.
Se queja constantemente de su suerte y de la falta de recursos.
Cree profundamente que otros son los responsables de resolver los problemas.
Cree en un mundo injusto.
Frecuenta ambientes con personas que tienen estas habilidades y adems, para mantener esta
cultura, se la ensea a sus hijos.
Revise dentro de su mente y encontrar ejemplos de personas que cumplen estas
caractersticas y son amigos.
DUEO DEL PROCESO

Todos somos gerentes de procesos; todo trabajo es un proceso; para gerenciar bien nuestros
procesos necesitamos sentirnos dueos de nuestros procesos.
Dueo de proceso: es el responsable de la realizacin del proceso, desde la negociacin de
requisitos con el cliente, el diseo del proceso, la negociacin de los requisitos del proceso con los
proveedores, el establecimiento de las normas de desempeo, las pruebas y pilotos, el lanzamiento
de la produccin o el servicio, el desarrollo de los proveedores del proceso y el mejoramiento
sistemtico del mismo.
Para lograr el cumplimiento de sus compromisos, el dueo del proceso acta con un enfoque de
prevencin; elimina el error antes de que se convierta en defecto; mide continuamente su proceso
y lo regula pronto para evitar desviaciones.
El dueo del proceso se hace responsable desde el proveedor del proveedor hasta el usuario final.
Cuando tiene un proceso apto, que le permita cumplir con sus clientes, trabaja para introducirlo en
mejoramiento sistemtico: va mejoramiento continuo o va la reingeniera del proceso.
El dueo del proceso est conciente de la necesidad de trabajar en lo que es bueno, hacerlo mejor
que nadie y hacerlo en todas partes; sabe que la decisin de hacerse dueo del proceso es una
cuestin personal y est vinculada a la supervivencia de los sistemas de los cuales se beneficia. Lo
mide continuamente para mantenerlo agregando valor.

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