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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una
herramienta administrativa para saber cmo proyectar un incremento en la
productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los costos, como
gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones,
derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que
obligan a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento
continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones. Los
procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que la intervencin del
elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere
metodologas flexibles que se adecuen a la problemtica que con estos cambios
se generan, sobre todo la resistencia, resistencia cuya expresin es
natural en la personas pero que es el principal obstculo para realizar cambios
en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de
tecnologas o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes:
empleados y dirigentes.
1)PRINCIPIOS
a) CULTURA ORGANIZACIONAL. La nica manera posible de cambiar las
organizaciones es cambiar su cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de
los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un
modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma
particular de interaccin y de relacin de determinada relacin.
b) CAMBIO ORGANIZACIONAL. El mundo moderno se caracteriza por un
ambiente de cambios rpidos, constantes y progresivos. El ambiente general
que rodea a las organizaciones es extremadamente dinmico y exige de ellas
una gran capacidad de adaptacin como condicin primordial para sobrevivir.
c) ADAPTACIN Y CAMBIO PERMANENTE. El individuo, el grupo y la organizacin
deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, si
quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio organizacional no
debe dejarse al azar, debe ser planeado.
d) INTERACCIN ORGANIZACIN.- AMBIENTE. Organizacin y ambiente estn en
continua y estrecha interaccin. Una organizacin sensible y flexible tiene
capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos de modo que
maximice su adaptacin y mejore su rendimiento para alcanzar sus objetivos
dentro de un ambiente estable.
e) INTERACCIN INDIVIDUO - ORGANIZACIN. El desarrollo organizacional hace
nfasis en el micro comportamiento o comportamiento del individuo. Para llegar
al comportamiento empresarial, las normas y los valores de la empresa pueden
ser cambiados mediante la modificacin de las normas y los valores del
individuo.
f) OBJETIVOS INDIVIDUALES Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. El desarrollo
organizacional parte de la presuposicin de que es plenamente posible el
esfuerzo en el sentido de conseguir que las metas de los individuos se integren
con los objetivos de la organizacin, en un plano en que el significado del
trabajo sea realmente estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de
desarrollo personal.

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2) VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
1.- Respeto por la gente.- Los individuos son considerados
responsables, consientes e interesados. Deberan ser tratados con dignidad y
respeto.
2.-Confianza y apoyo.-Las organizaciones efectivas y saludables se
caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.3.- Igualdad de poder.-Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la
autoridad y el control jerrquicos.
4.- Confrontacin.-Los problemas no deben esconderse debajo de la
alfombra .Deben ser confrontados abiertamente.
5.- Participacin.-Mientras ms gente afectada por un cambio que se realice
en la organizacin debe de participar en las decisiones que lo rodean, ms
comprometidas estarn en poner en prctica esas decisiones.
3) PLANEAMIENTO ESTRATGICO.
Es un proceso y un instrumento de la planificacin. En cuanto proceso, se trata
del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la
organizacin en la bsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias
adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un
marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a
implementar los cambios que se hagan necesarios.
"La planificacin estratgica como un proceso continuo y sistemtico donde las
personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden,
cmo se logran los resultados, y cmo se mide y evala el xito" (Blackerby,
1996).
Una planificacin estratgica adecuada exige un amplio conocimiento de la
empresa, mejora de comunicacin, trabajo en equipo y coordinacin.
Las etapas del plan estratgico son:
1.- El diagnstico de la situacin actual,
2.- Anlisis Interno de la organizacin,
3.- Anlisis Externo,
4.- La estructura de la organizacin que incluye la Misin, visin, valores
corporativos, objetivos estratgicos, Planes estratgicos y polticas.
Pasos de la Planificacin Estratgica
1. Formular objetivos generales y especficos
2. Anlisis F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables

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6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar
4) CAMBIO PLANEADO
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo
estado de las cosas.
Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una
nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un
nuevo estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa
de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin
del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de

cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

1.

Diagnstico de la situacin.

2.

Determinacin de la situacin deseada.

3.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

4.

Ejecucin de las acciones.

5.

Evaluacin de los resultados.

5) MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Concepto de cambio organizacional
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:

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- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Modelo de los tres pasos de kurt lewin
Segn Lewin, todo comportamiento o situacin es resultado de un equilibrio
entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Bsicamente, la idea
que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y re congelar estos
nuevos valores.
01.- Descongelar
Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y
de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de
cambio la organizacin se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistir
por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los
integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la
resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podr lograr de
tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las
que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.
02.- El cambio
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa
se fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando
de lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr que
esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las
siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los
afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades
requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.
03.- El re congelamiento
Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado el
cambio. Convertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento para
que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situacin sea
permanente.
GRUPOS T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones
y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Nace en
EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por
Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo de laboratorio se
difundieron rpidamente como importantes mtodos educacionales en muchos
pases de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitacin
administrativa y desarrollo organizacional.

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OBJETIVO
Los grupos T son instrumentos para el
cambio esencialmente controlados,
que brindan oportunidades para el
autoconocimiento y el autodesarrollo.
Aumentan la conciencia de s mismo y
la percepcin de la influencia de la
conducta propia sobre los dems.
Smith indica tres metas principales:
1.

Aumentar la capacidad para apreciar

cmo los dems reaccionan ante nuestra conducta

2.

Para calibrar las relaciones entre terceros

3.

Para actuar hbilmente segn cada situacin.

Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos
aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. implican
un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada
miembro puede usar a los dems como espejo de la conducta propia para
modificarla, mediante un proceso de realimentacin.
Aspectos positivos y negativos

El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el

desarrollo personal.

El aspecto negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas,

al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de
comportarse.
Para lograr el xito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes requisitos:
1. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser
transferido a la organizacin y estar atento a los resultados que sta obtiene.
2. El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de Desarrollo Organizativo
3. El grupo T es ms eficaz en organizaciones donde se comparte la
informacin, estn orientadas hacia el cambio y encaminados a resolver
conflicto
Cuando se logran estas condiciones, los grupos T pueden mejorar tanto el
desempeo individual como el del grupo.

7) ROTACION DE DIRECTIVOS Y CAMBIOS DECRETADOS

La rotacin horizontal de los directivos ayuda a formar y motivar a los mejores.
Para ellos es, adems, una ocasin de preparar el salto hacia arriba.

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Lo llaman periodo de fuego. Y no es otra cosa que ese tiempo de rotacin de un
puesto a otro, que las compaas someten a sus
directivos ms jvenes hasta que acceden al
peldao superior en el escalafn. Una opcin
cada vez ms empleada por los departamentos
de Recursos Humanos.
Por una parte, 'se consigue motivar al
personal sin necesidad de subir los sueldos.
Por otra, es un arma de retencin del talento al
ofrecer a los candidatos de alto potencial, frente
a la monotona, 'retos y proyectos nuevos.
Ventajas? 'Formamos a las personas, se desarrollan sus capacidades y
conocimientos a la vez que comprobamos hasta dnde pueden llegar. En el
fondo tambin se trata de que directivos que trabajan en reas determinadas
completen su visin global del negocio.
Sentar la base El sistema de rotacin horizontal desmiente que todo
movimiento en la empresa tenga que ser para ascender. Y es que ms
importante o tanto como el ascenso es 'sentar unas buenas bases antes de dar
el salto. Por eso es frecuente que afecte ms a los mandos medios, 'quienes
aumentan as sus posibilidades de llegar al nivel de director general.
CONCLUSIONES
Es necesario tener presente que la nica forma de producir verdaderos cambios
en las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", lo que significa
modificar: los significados, las representaciones, e imaginarios, lo que
consecuentemente conlleva a cambiar los sistemas de vida, de creencias, de
valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.
Para el DO, el meollo del desarrollo se halla, por lo comn, en el cambio y se
encauza a perfeccionar la eficiencia de las organizaciones. Progreso y cambio
estn en contradiccin con creencias, sistemas y procedimientos tradicionales.
Es indispensable buscar otros modos y usos que la adecuen a la situacin
actual, naturalmente distinta de la del pasado y le permitan responder a las
exigencias crecientes de cambio, propias del actual contexto histrico-social.