Anlisis estratgicos

PESTA
Cinco fuerzas de porter
VRIO

El emprendedor automotriz

Integrantes: Luis Muoz Rojas

Jos miranda Bernal
Diego Rodrguez
Villanueva
Asignatura: planificacin estratgica

Anlisis PESTA
Este anlisis se basa en definir el macro entorno en que nuestra empresa se
encuentra inmersa, de esta forma:

P: Indica los factores polticos que van a afectarnos, tales como regulaciones,
leyes, incentivos del gobierno, prohibiciones, etc.
E: Factores econmicos tales como ciclos de baja, ciclos de alta, aumento en el
ingreso, recesiones, crisis, etc.
S: Se refiere a los factores sociales, como las tendencias culturales, la
evolucin y tendencias del mercado objetivo, etc.
T: Avances tecnolgicos. Como la tecnologa disponible afecta mi negocio?
A: Factores ambientales.

Factores polticos, legislativos:

Poltica econmica del Gobierno Central favorable a la prestacin de
Subvenciones para la remodelacin y actualizacin del parque automovilstico:
Plan Renove.
En cuanto a los factores polticos es destacable la libertad de mercado que hoy
existe en chile
Mayor presin en el cumplimiento de los requisitos relacionados con la

Prevencin de riesgos laborales

Legislacin relacionada con la proteccin de datos personales: LOPD
Presin fiscal estabilizada, aunque con mayor supervisin para evitar el
Fraude fiscal y la economa sumergida

Factores econmicos:

son aquellos actores que afectan al empresarial de forma monetaria o

cuantificable a travs de la economa global del mercado que se est atacando.
Para este caso

Grado de competencia y especializacin de los servicios por parte de los

competidores
Inflacin vs crecimiento econmico
Costes de nuevos equipamientos para adaptarse a las nuevas
tecnologas y a la diversificacin de marcas
Costes financieros asociados a la solicitud de prstamos o lneas de
crdito, en pocas con el precio del dinero e intereses razonablemente
altos. Por otra parte, existen facilidades de financiacin por parte de
entidades bancarias y organismos oficiales (ICO).
Impuestos

En el Situacin Automotriz 2011, publicado en enero pasado, proyectamos

ventas de 337 mil
unidades para 2012. Esta proyeccin, que en su momento pudo ser catalogada
como optimista,
termin incluso por debajo de los casi 339 mil autos que se vendieron el ao
pasado (Grfico
1). Cabe mencionar que nuestra proyeccin se basaba en un escenario
macroeconmico
relativamente benigno en el plano externo, con una situacin internacional
dbil pero lejos del
escenario de crisis como la que determin la cada de las ventas en 2009. En
este sentido, se
anticip que los factores que explicaran el comportamiento de la demanda por
automviles
seran la apreciacin del tipo de cambio nominal y real, la mantencin de
buenas condiciones
financieras, la mejora en las expectativas de los consumidores y un crecimiento
del PIB favorable.
Este ltimo cerrar el ao incluso por sobre nuestra estimacin de ese
momento.

Factores Sociales y demogrficos:

Densidad de poblacin y acceso a la compra de un automvil con
connotaciones de status social.
Ritmo de adopcin de nuevas tecnologas y servicios adaptados al vehculo
Crecimiento del uso de Internet y generalizacin del comercio electrnico y la
interaccin mediante servicios
Necesidad de adaptar los servicios de forma ms especfica a los clientes con
segmentos mucho ms segmentados.
Valor percibido de servicio llave en mano
Mayor concienciacin con el medio ambiente y la ecologa
Estimacin de la poblacin en la cuarta regin

Factores Tecnolgicos:
Complejidad de los sistemas electrnicos y generalizacin de los cerebros
electrnicos para los sistemas de control del automvil.
Tecnologas que puedan sustituir o cambiar de forma significativa el concepto
de automvil de hoy en da: coches hbridos, elctricos, solares
Seguridad en la transmisin de datos y nuevas formas de comunicacin
Adaptacin a futuros requerimientos relacionados con la facturacin
electrnica o relacin con las entidades pblicas

Ambientales:

Nuevas regulaciones relacionadas con el medioambiente:

tratamiento de residuos, o emisin de gases,

prohibicin de la utilizacin de ciertos productos en el rea de pintura

Las 5 fuerzas de Porter

Una empresa es un organismo que realiza actividades econmicas para
obtener beneficios. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por lo
contrario, son un sistema abierto que se encuentra en constante interaccin
con su medio. La dinmica interna de la empresa y la rapidez y forma en que
se mueve el entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de
realizar anlisis de los cuales se desprendern las estrategias a seguir para
lograr ser competitivos en un mercado cada vez ms convulso, y con las
difciles exigencias de satisfacer las siempre crecientes expectativas de los
clientes y minimizando cada vez ms los recursos desembolsados, en aras de
maximizar los beneficios.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin
desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas
en ella.
Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro
de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las
amenazas detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria
son:

1.

Rivalidad entre competidores.

2.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

3.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

4.

Poder de negociacin de los proveedores.

5.

Poder de negociacin de los consumidores.

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad
entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo
el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que
buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas
ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida
que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las

ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos
atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras
ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular
estrategias que nos permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

dotar de nuevas caractersticas a los productos.

brindar nuevos servicios.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen
o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad
de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser
algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.

la falta de experiencia.

una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.

grandes necesidades de capital.

falta de canales adecuados de distribucin.

polticas reguladoras gubernamentales.

altos aranceles.

falta de acceso a materias primas.

posesin de patentes.

saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad
superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar
atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las
barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor

financiamiento o extender las garantas.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de
las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y
los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se

puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que
los consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de
los productos existentes.

existe poca publicidad de productos existentes.

hay poca lealtad en los consumidores.

el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los

consumidores.
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite
formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que
produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas,
stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.


realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.
5. Poder de negociacin de los consumidores
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de
la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo,
este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser
su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos,
stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.

los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o

a productos sustitutos.

los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios

y costos de los vendedores.

los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un
mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos.

ofrecer mayores servicios de postventa.

ofrecer mayores y mejores garantas.

aumentar las promociones de ventas.

aumentar la comunicacin con el cliente.

Anlisis vrio.
Se fundamenta en la teora basada en los recursos y permite determinar la ventaja
competitiva de una empresa.
Para el anlisis VRIO se debe identificar los recursos que se refieren a los activos
tangibles e intangibles de la empresa, los cuales se pueden clasificar en, financieros,
fsicos, individuales, y de organizacin.

La evaluacin de los recursos de la empresa, para determinar su potencial competitivo,

considera las siguientes caractersticas: el valor, la rareza, la inimitabilidad y la
organizacin. Para determinar si la empresa cuenta con recursos que cumplen con las
caractersticas VRIO, se puede hacer uso de las siguientes preguntas:
-

Valor:el recurso otorga valor a la posicin competitiva de la empresa?

Raro: el recurso lo poseen pocas empresas?
Inimitable: las empresas qiue no cuentan con el recurso se encuentran en
desventaja?
Organizacin: la organizacin de la empresa es apropiada para el uso del
recurso?

Ahora realizaremos el anlisis VRIO de un caso de mecnica.

Anlisis VRIO

Recursos/capacidad
Implicancia competitiva
Recursos financieros

- Acceso a fuentes de financiamiento

PC
Bancarias.

Si

No

No

No

Recursos fsicos
- Infraestructura.
VCT
- implementacin de equipos,
VCT
herramientas y elementos de
Calidad.
- Poco accesible.
DC

Si
Si

No
No

No

No

No

Si

No

Si

No

No

No

Si

Recursos individuales
-Tcnicos especializados en el
VCT
rea.
- Profesionales en el rea de
VCS
administracin.

Si

No

Si

Si

No

Si

Recursos oganizacionales
-Experiencia de los mecnicos.
PC

Si

No

No

Si

En el anlisis VRIO realizado al caso de mecnica se encuentra una ventaja

competitiva sostenible en los profesionales en el rea de la administracin. Si
bien es cierto no es inimitable una buena administracin, los otros tres puntos
lo hacen ser sostenible a travs del tiempo.

Claramente hay una desventaja competitiva en la ubicacin del lugar, se puede

trabajar en la mejora de aquello, proporcionando un servicio de asistencia en
domicilio y mantencin dentro de periodos establecidos en las pautas de

trabajo de acuerdo a los vehculos. Entregando un servicio ms personalizado

que es lo que busca el cliente.

La infraestructura del lugar, la implementacin de equipos y los profesionales

del rubro son una ventaja competitiva temporal, ya que puede ser imitado por
la competencia.

La paridad competitiva se da en la experiencia de los mecnicos y la

accesibilidad a financiamiento, muchas empresas tambin poseen estos
atributos.