L

C'REATIVIDAD
..

EN [ArEMPRESA

..

MAURO

).

'@

RODRGUEZ

ESTRADA

EDITORIAL PAX MEXrcO,librera Carlos Csarm:n. S.A.

Av ClJiV)lmoc

No 1430 COI Sla Cruz AloyiIC MexlCQ D F C P 03310

"En el vaivn eterno de las eras el

porvenir es siempre de los visionarios."
"La funcin capital del hombre "mediocre
Creatividad

en la .mpl'fliM

COORDINACIN

E()I'I'C)MI~I

Gilda Moreno M.nlult

es la paciencia imitativa; la del "

hombre superior es la imaginacin
creadora. "

DISEO

Patricio Vela 8..

,mllh.

Anglica Pe"yr ...

Jos Ingenieros

t.",;,.

TI POOl< i\I ijh

Luna Nu"" .. 11:,U'"hHIi

1993
LmRERfA

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EIlI'IC IMI\I,I'M{ Mn~II.:CI

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S,A.

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TPI ()HHM5H
FAX: 605 7600
Dm.. UENI'I'O JUREZ
MXICO, D.F.

COL.

C.P. 03310
Primera

edicin

ISB N 968-860-479-8
Reservados todos los derechos
Impreso en MxicolPrinted

in Mxico

..

...

"

 J'.

\.

PRLOGO

..

Al finalizar el siglo xx y enfocarnos hacia el XXI, sobresale

como una de las tareas primordiales para nuestro pas su
insercin en el nuevo mundo econmico, tecnolgico,
social y poltico que se est gestando.
Nunca antes, como hoy, las nuevas estructuras y
los nuevos valores han modificado las relaciones entre
pueblo y gobierno; entre empresa, personal y mercado.
Somos testigos de la transformacin del esquema nacional
educativo, delasnuevasestrategiasdelahacienda
pblica
y la responsabilidad fiscal ~e los ciudadanos: vi vimos
cambios en la estructura del campo, as como en las relaciones entre iglesia y estado. Nuestro pas pretende ingresar a un tratado de libre comercio con Estados Unidos y
Canad, para formar un grupo multinacional que sea
capaz de responder a la competencia internacional. Lo-que
estamos experimentando en nuestro pas y lo que se vive
en el mundo entero es el cambio: cambio de valores,
cambio de estrategias, cambio de estructuras, cambio de
esque~as de r~ladn.
Esta macro-transformacin
requiere, principalmente, de una capacidad creativa que genere los nuevos
valores, metas, esquemas y formas de interaccin para
lograr las expectativas deseadas de desarrollo a nivel
gobierno, empresa y grupos sociales.
t'

'

CApIC ............

vi

1\U,!'lmos calidad de gente, con

sentido de reto y creati-

11 un 1tllO

vidad, as como de empresas flexibles, que estn al servicio

del hombre y de su medio ambiente.
.
Mauro Rodrguez Estrada nos presenta en este
libro tmextraordinario instrumento, no slo para obtener
.,nuevos' conocimientos, tambin prcticas y ejercicios que
permitan a los lectores desarrollar las habilidades relacionadas con la creatividad, y al mismo tiempo clarificar
valores y metas con un alto sentidohumanista y de trabajo
en equipo.
Mauro Rodrguez Estrada nos presenta un espejo,
a travs del cual podemos ver los vicios que han reprimido
la capacidad de innovacin y de inventiva; pero al mismo
tiempo, nos seala los caminos y, las 'posibilidades que
podemos utilizar en esta urgente tarea que tenemos al
frente.
El liderazgo es uno de los temas que ha analizado
y desarrollado a lo largo de todo el libro. Sabemos que las
instituciones y organizaciones 's616"podrn revitalizarse
por medio del liderazgo creativo, participativo y visionario.
,Los dirigentes empresariales, gubernamentales y
de las instituciones educativas; los gerentes, supervisores,
mae~tr9~ y todos aquellos que tienen.la responsabilidad
de sealar rumbos, de proponer los modelos y de hacer
que se lleven a cabo, pueden beneficiarse de este libro.
La creatividad no es un tema abstracto, la creatividad
se da en la cabeza'de cada uno de los compon~ntes de, las
organlzacons. La generacin de ideas individuales fecunda, a travs de la comunicacin y anlisis, a cada uno
de los miembros de los equipos humanos para obtener
ideas de mayor calidad y trascendencia ..
. . Este, nuevo enfoque de creatividad y liderazgo
grupal deber romper con los patrones anteriores de
paternalismo, elitismo y control, para pasar a ser un
liderazgo de personas que tengan fe en la gente que
colabora con ellas. Se trata de que esta 'fe nos , lleve a
,

uii

,.

1,
,\,

proponer retos cada vez ms altos: exigencas.de.excelencia y calidad que. lleven a una superacin permanente y a
una'rnejora continua. Al mismo tiempo, la fe y la exigencia
sin. una cercana-ni-un apoyo o presencia personal de los
lderes con sus seguidores, se queda en una exigencia fra
ql;le destruye la auto-imagen y la autoestima.
",,.. La creatividad.no se inicia en las organzaciones'o '
.instituciones. La creatividad se inicia en el "hogar y se
fomenta a travs de la educacin que dan los padres a los
hijos. El Iiderazgo-y'la creatividad deben propiciarse ert'la
familia, en la escuela, en los clubes deportivos, en las
organizaciones, en el gobierno, en las comunidades.
"
La aportacin de Mauro Rodrguez e11;este nuevo
libro, es una contribucin importante para orientar los
esfuerzos edircativos .Y administrativos en la formacin
intelectual e intuitiva del mexicano del siglo XXI.
El lector tambin, apreciar la vasta. cultura de '
Mauro Q 105.. ejemplos de la literatura clsica, enmarcados en.el contexto de 19PSicologa humanista y adaptados gradas a su-profundo conocmertto de .Ia psicologa
del mexicano.
~.
Enhorabuenaji este libro'Creq,tividq4' en la empresa,
que es una apontacin ms de .un MauroRodrguez
in.quletoy creativo.quien no cesa de enriquecernos con. Sus
ideas y .exp~riendas.
.

INTRO'bucciN

,$

'

;.

David Casares Arrangoiz

viii

Hoy todo mundo habla de creatividad; creatividad en la

educacin, creatividad en las relaciones de pareja, crea tividad en la: investigacin cientfica, creatividad en las
ventas, ingeniera creativa, talleres de creatividad ...
Cmo, ~ntonces, no hablar muy en serio de lq
creatividad en la ~mpr~sa? Cmo no analizar ydesentraar con pasin este terna vital? La empres,a es el motor del
desarrollo en las sociedades modernas: la comunidad de
vida mas dinmica, ms productiva, ms impactante. La
palabra misma "empresa" sugiere accin, productividad,
promesas, conquistas, progreso, bienestar, poder, dinero.
Por otro lado, la creciente competitividad o competencia
pide a gritos Iacreatvidad de los empresarios y de cuantos
con 'ellos colaboran.Empresa que no innova y no se pone
al ritmo d~Jbs'tie.rnpos, es empv.esa dsti,nad~ a.rezagarse
y a quedar fuera d 1(\jugada.
.
Si en el siglo pasado nq se hablaba de creatividad
(ni siquiera ex'istli palabral), y a mediados de este siglo
la creatividad pudo tornarse como Un lujo, en el ao 2000
va a seruf artculo de.primera necesidad. Ya no se podr
decir ni de broma la incongruencia de que "la iniciativa
privada de nuestro pas est privada de iniciativa".
\

Poco a poco nos vamos convenciendo de que los

eptetos."triunfador" y "creativo" llegan a ser sinnimos.
"El hombre y la mujer creativos son triunfadores en cualquier rea eh que se desempeen" dice en su portada el
folleto de ICRET, el Instituto de Gilda Waisburd. "La creatividad puede reconocerse como una caracterstica distintiva de los individuos destacados en todos los C(:1~pOS",
nos recuerdan Logan y Legan.' .
Analgicamente, lo que es cierto de los individuos
lo es de los organismos: las empresas ms creativas suelen
ser las ms exitosas, redituando pinges beneficios econmicos y sociales a todos sus miembros,
Pero no tratamos slo de' los empresarios que fundan empresas o que las dirigen desde muy arriba: la
creatividad es inters de todos. Si se perciben finamente
las situaciones y la realidad humana, se concluye que en
una empresa de 500 personas puede haber nada menos
que 500 empresarios, suponiendo de todas ellas una mentalidad empresarial; aun~ue 1(:1
realidad prosaica es que
por ahora tal vez 495 no pasen de ser empleados y burcratas. Volveremos a esto en el primer captulo del libr.
Pudiendo poner a esta obra el ttulo de Creatividad
Empresarial o Creatividad del Empresario, prefer uno que
involucrara a todos y los invita a desarrollarse en las
esferas empresariales.
.
En su momento definiremos y distinguiremos los
diferentes niveles y mbitos de la actividad:
_.,

,f

'11.

~ el empresario que funda la empresa

~ el director generala presidente del consejo
el gerente general .
los ejeutivo$' en diferentes reas y departamentos
los "soldados rasos" ,

1,

x I

En los ltimos treinta aos, ha surgido un diluvio

de libros sobre la administracin y manejo de las empresas; la mayora de ellos reflejanlasituacin y los problemas
de los pases desarrollados, no de los nuestros. Este manual, pensado a partir de la realidad mexicana y latinoamericana, cumple el objetivo de Identificar el papel de lp
creatividad en cada mbito de-la direccin )"'la administracin de cualquier tipo de instituciones: industriales,
mercantiles, acadmicas, polticas, asistenciales, recreati. vas, religiosas ...
Junto con este objetivo general vienen varios objetivos particulares:

Sensibilizarnos a las implicaciones de los cambios que imperan en todas las capas de la sociedad y de la cultura ..
Cultivar en todos los mexicanos una actitud de
participacin en las tareas de innovacin, independientemente del nivel jerrquico que cada
quien ocupe en su medio laboral.
Desarrollar en los ejecutivos yen los trabajadores
en general el espritu empresarial, no slo en los
aspectos de iniciativa personal, sino tambin de
responsividad (resonancia y capacidad de respuesta) a las nuevas ideas de otros. Ntese que no
es lo mismo responsivi~adqlle responsabilidad.
Examinar los diferentes dinamismos del desarrollo de las empresas: las grandes, las medianas
y las pequeas; p~a poder maximizar el recurso
a los valores superiores en su calidad de
motivadores, siempre con la perspectiva de
cambios positivos de actitudes y de conductas.
Nuestro enfoque es psicolgico, centrado' en lo
humanstico, no en lo tcnico, sin descuidar esto ltimo. Al
xi

fin y al cabo, una empresa es una agrupacin de personas

al servicio de otras personas, yes una madeja de conductas
y de relaciones humanas. Nuestro horizonte aqu es ms
ambicioso que el de un simple tratado de desarrollo organizacional; es ms amplio, ms radical y ms moderno.
Esta obra no es un libro de lectura sino un instrumento de reflexin. El contexto ideal es de intercambio de
experiencias y de ideas en grupos de estudio (seminario,
taller), en el que se aprende ms de s mismo y de sus
colegas quedel autor del libro.
Para todos los que queden cubiertos por el sentido
amplio que damos aqu a la palabra empresario, el estudio
de esta obra ha de ser una plataforma de lanzamiento hacia
mejor eficiencia y a mayores xitos:
El material va dividido en 12 captulos; los temas se
traslapan unos con otros, de modo que la divisin es un
tanto artificial; se justifica por el deseo de simplificar ypor
el viejo y sabio principio de" distinguir-para unir". Al final
de cada captulo aparecen "prcticas", que son indispensables para asimilar lo aprendido y para que esto se
transforme' en actitudes, habilidades y conductas ms
adecuadas. Se propone el material para grupos de estudio,
y tambin para reflexin individual.
'
y ahora manos a la obra! A repensar y reorientar
tu vida y tus actividades laborales hacia la productividad
creativa! A relanzar tuinsti tucin a la conquista de ideales
ambiciosos!'
,

.,

Prlogo
Introduccin
1.

Logan L. y Logan V., Estrategias para la enseanza creativa. Oikos Tau, Barcelona,

1980,p.42.

xii.

".~ ;:

ix

La empresa moderna, creativa o moribunda

La era de los cambios

:
Competencia, calidad y creatividad
empresarial
:............
Qu es emprender? Qu es empresa?
2.

Los valores.prfncpto

1
4
5

rector

11

Valores, productividad y bienestar

, :rr:: 11
Valores personales y valores
" ' ~:' , _,
institucionales
:.::~ ';:
14
Los valores en' accin: formulacin
.;.
de objetivos
~
:~ ,.::..;
15
,.
. 1 " : , :..~..~ ,
t'lca y xito
empresa na
.. 17
'.!'

3.. Liderazgo empresarial

:..,.:

,~21

:''''II

La visin empresarial
. .,
..
Direccin por servicio
Las decisiones creativas
4.

NOTAS

INDICE

Gerencia administrativa

21
25
27

..,.

y gerencia-creativa

Los cuatro pasos administrativos

Un nuevo enfoque
Institucin versus creacin?
La pequea y la mediana empresa

v,

32
32
36
46
47

,iii

. .crea:tiIVO
.
El' equIpo

5.

,o r

: ~

""[1

.ri:

:..

La snerga
-

De la integracin a la condencia
de grup.o
6.

Estimuladores

61
63

de la creatividad empresariaL

72

El clima adecuado..
Enriquecimiento de los puestos
,
Reuniones y asambleas
Programas formales de creatividad..
7.

61

72

73
77
79

Inhibidores de la creatividad empresarial

LA EMPRESA MODERhlAI.
O MORIBUNDA

..';~'~.....83

. Normas y usos cqmo freno

,.
" , x
a la iniciativa ::..,
:
:::;..;, ~~!:',~:~:!.'
'84
El miedo alcambio
:
;
86
No situarse en la era
.!; ~~'-'.
de la discontinuidad
;
87

CREATIVA .~,

-t

8.

Calidad total y excelencia

,~.:.;..:~:;:

92

La excelencia como creatividad

El modelo de las transnacionales estrella.,.,

92
96

9. . Las personas creativas en la empresa

;;'.: :

100

Perfil del dirigente creativo

'.'
102
Creatvdad en los niveles medios e inferiores 108
Manejo creativo del lenguaje ...,;:.,:..;.~;.~
..:..,.....,..:.. 109
,

'lO'.

~t1

M"anejo crea tIVO,d e pro

robl emas
""1

l'

1'"

'!F

11.

El futuro de la administracin

12.

La empresa mexicana, sus rasgos tpicos

I~~'

xiv.

.'

empresarial

'j'

La era de los cambios

DURANTE MILES DE AJ\lOS y hasta bien entrado el siglo xx, las
~actividades comerciales se desarrollaban en foros locales,
bastante estrechos, definidos y "localizados": un peluquero tena por clientes a los habitantes del barrio, que comprenda de la calle-tal a la calle tal, y que fcilmente inclua
aJuanito,asupapyasuabuelo,dadalaesca~amovilidad
poblacional qu~ imperaba.
'
Igual suceda con el mdico general, el carpintero,
el sastre, el mecnico, el dentista o' el maestro. La tnica
social era esttica, conservadora, rutinaria; predominaban
las inercias y eran mal vistas las innovaciones.
No exista propaganda comercial o promocin a
tambor batiente y a gran escala, que hoy nos inunda; se
consideraba inmoral presionar a la gente a comprar tal
cosa o a utilizar tal servicio.
.
Ahora todo esto ha cambiado y vivimos inundados
i"

'lrj

Fijacin.4e prioridades
L
~
, Abundantes alternativas.
Tcnicas de cretica :
:::.:-~.-:'~:;
..}:.~:::
Decisiones creativas
;::::"

. 'bZ'tograJta
Bt

. 113

..

114
115
119
123

130

"',

,
~
.. 137

la

.1

por un diluvio de anuncios de todos colores, sabores,

tamaos, formas y sonidos. Es que ahora la economa
mundial est basada en la produccin de manufacturas y
en la venta a grande escala. El mundo industrial tiene un
ritmo que en nada se parece al mundo artesanal de nuestros bisabuelos. Ya hay muy pocos clientes cautivos en el
sentido topogrfico de antes.
.
I
Pero no se trata slo del campo mercantil y d la
empresa; todos los aspectos de la sociedad y de la cultura
han ido uncindose al carro de esta nueva mstica que
. rebasa en mucho los propsitos de ganar dinero:

11

Hasta ayer:
futuro

tradicin
'_"
,

-1f
/:

"

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/

J".
.

\ ~

socied~d

,1

Hoy:

historia

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{~' ~ 'n"F</.'l,., -:.

t~
' .,

sociedad

progreso

,'"

..

i.
;.

Perspectiva cambiante hacia el pasado y el futuro

2.

Desde la conocida obra de.Alvin Toffler se viene

hablando del "shock del futuro"; 'pero se debera hablar
ms bien de fa "seduccin del futuro" porque as es la
realidad: se palpa un frenes por la novedad, por el cambio,
por un progreso que se cree adivinar all adelante, detrs
del horizonte visible.
Influyen en esta nueva mentalidad las-computadoras, smbolo visible y elocuente de rapidez, agilidad, eficiencia, de poderes casi mgicos, de la modernidad agresiva y fascinante.
Las empresas se ven ante el reto de satisfacer las
necesidades cambiantes y los gustos cada vez ms sofisticados y refinados del pblico. Una fbrica de coches que se
congelara un par de aos :(que mantuviera intactos en 1994
los modelos de 1992) quedara atrasada y perdera prestigio, poder y clientes.
Mes a mes los restaurantes de las cadenas VIPS, Mc
Donalds, Sanborns, Dennys, Wings, Potzollcallis, Lynis
tratan de seducirnos, en apretada lucha de ofertas
novedosas, rivalizando entre s po~ la preferencia de los
~ clientes.
Si los negocios son el reino de la competencia, no
deberamos estar en ellos sin alguna ventaja competitiva,
algo que nuestra compaa haga o presente mejor que los

otros.'
y todo esto es creatividad qumicamente pura.
Los retos, de ayer y de hoy no sern los de maana.
Existen macrotendencias inconfundibles: el pblico consumidor es cada da ms exigente y selectivo; muchos
problemas cambian de nacionales a internacionales, de
locales a mundiales. Caminamos hacia la globalizacin de
los mercados; algunos problemas ecolgicos llegan al
dramatismo y a la tragedia.
Un tema dignode atencin.y estudio es el impacto
de los infinitos cambios tecnolgicos en los modos de
pensar, en los gustos, en las relaciones humanas, en los

.3

hbitos alimenticios, en las modas de la gente.

Pongamos un botn de muestra, o si se prefiere,
,sealemos un parmetro: el lenguaje. Nuestros bisabuelos
no pronundaron y no conocieron siquiera cientos de palabras que hoy andan en boca de todos: transistor, diodo,
antibitico, turbohlice, astronauta, alimentos sintticos,
rejilla administrativa, mdulo lunar, ingeniero en sistemas, microchips, convertidor cataltico, esmog, ecologa,
ecocidio, unisex, anticonceptivos, pantimedia, minifalda,
bikini ... Quienes tienen ms de 60 aos no reconocen ya el
mundo de su infancia ni en lo lingstico ni en muchas
otras cosas de la vida diaria.

Competencia, 'calidad

y creatividad empresarial

. La era de los cambios nos coloca ante un dilema cornudo:

redescubrir nuestras capacidades y aprovechar las potencialidades de nuestra empresa; o bien, sucumbir ante la
competencia. abrumadora y frentica y perdernos como
autmatas.
Los generadores y motores qel cambio social (y de
Iascorrelapvas adaptaciones) se ubican en cuatro dimensiones: los 'individuos, los grupos, las instituciones y los
pases; pero la unidad ms poderosa es la empresa. No lo
es necesariamente, pero puede serlo.
Enel prlogo al libro Innovation de Richard Fooster,
Rob Waterman escribe: licuando Tom Peters y yo iniciamos la investigacin que culmin en el libro En busca de la
excelencia nos import grandemente la capacidad de algunas corporaciones para renovarse continuamente; compaas como 3M, Delta Airlines, Hewlett-Packard y Dana.

4.

"

Encontramos que todas ellas coincidan en una voluntad

de innovar, de ensayar nuevos enfoques, ya SP(l en el
mercado, en la planta productora o en el labora torio; y
tambin un claro malestar ante la perspectiva de desea usar
en xitos pasados". Y poco ms adelante advierte: "la.
mayora de las compaas que gozan de un xito effrnero
suponen que el maana ser ms o menos como el hoy",
La mayor parte de los progresos espectaculares que
han transformado la faz de la tierra en los ltimos decenios
se debe ms a los grandes lderes de la gestinempresariaJ
que a las proezas de los descubrimientos cientficos. El
progreso se llamaba, ayet productividad; hoy se llama
creatividad; crear desarrollos, crear empresas, crear motivaciones, crear. manufacturas, crear servicios, crear culturas, crear dinero. Y para ponernos a tono no basta con
estudiar un manual de creatividad. No son las mismas
reglas del juego las de la creatividad individual que las de
la creatividad institucional. Por ejemplo, a diferencia del
hombre o del animal, que tienen un periodo de vida
determinado dentro de ciertos lmites y que fatalmente
declinan.las empresas pueden rej uvenecerse, Si queremos
usar una analoga biolgica, la empresa sera no como un
individuo de una especie (vegetal o animal), sino como
todo un jardn que se conserva "vivo" aunque muchos de
sus elementos mueren. y esta propiedad de revivir signifca'estmulos y esperanzas. Pero junto con la ventaja, hay
muchas otras diferencias en desventaja de la erripresa.

Qu es emprender?
r'
qu es empresa?
Los grandes filsofos griegos, con Platn y Aristteles a la
cabeza, solan empezar sus disertaciones precisando 'los

.5

trminos: saban que aun.cuando se tratara de palabras del

vocabulario comp.n era necesario prevenir confusiones,
vaguedades y malentendidos, y pgr eso querm definicion'es. Vale la pena-seguir su elemplo, . ~
A reserva.deexplicar con.ms detalle e el captulo
3, defnimos:

~
P radicas
,

.emprender (palabra-afn a sorprender, aprender,

aprehender, reprender, comprender) indica el
,intento de'''atrapa.r.entre'';es decir, de ir a la caza
dealgoquenQestm1J.yfcllya!,amanQ,acometer
algo que obliga a adentrarse en un terreno de
vegetacin enmaraada ..Notemos 'que las palabras correspondientes en ingls son enierprise y

r,

1. Traza un paralelo entre algn. individuo muY'

creativo, que"por eso mismo te haya impactado,
y. una empresa muycreatva.
,
"
F, r
~
2. Dialoga sobre, est-tema: ~~elesprtu empresarial
es una sntesis de iniciativa, creatividad,
responsividad (reeponeioeness) y responsabilidad". Precisa la diferencia entre estos dos ltimos trminos.
3. Precisa l~ diferencia entre aprender de afuera; es
decir, captando mensajes que nos llegan del exterior, y aprender "de adentro'i; esto,es, valorando
y analiz~ndo las propa~, experiencias. Localiza
en tu vid:t algunos casos de este segundo tipo de
aprendizaje. .

Esta familia de palabras deriva de lapalabra latina

prehndere, prehensum que.signfica atrapar, y las dos inglesas vienen de inter-prel1nder. En los escritos del siglo XVI
,;~

Itl"

se alude a las conquistas.de Hetnn~Cprts con el nombre

genrico <le"em:(:?resa";4yno se quiere hacer referencia a
spectos m~tcantiles y'eCO;IlmicOS.
Si nos aten~mos al sentido original y e~olgic'O,
ste nO$-'Uev:aa una democratizacin del concepto: toda
p.erson~ eI:tsu vida individua~ y en su Pllesto de trabajo
puede eII).prender alg9, es decir, ser empresar~o; nq,sJ0
puede,. sino ,que razonablemente. eso se espera. de ella a
meDOS~quesEhay~ convertido en un autm:ata. La nica
~cep~in a esta)y sera: e(~sclavo, que no tiene'ns
perspectiva qu.e reaccionar co@o animal bruto a tt trat.o
brutal.
'
, .

1)1

...

de

empresa (palabra afn a sorpresa ya presajindica

l resriltqdo dela accin di~qemprender

enirepreneur.

Nota: Como 'stlhici es un 'Iibro de simple lectura, sino de

reflexin y accin, es esencial realizar ejercicios en tomo
alos ternas tratados. Al final.de cada captulo ofrecemos
algunos, a ttulo
prepuesta.
'Cuando se estudia,en
~i
'.
,
,
grupo en un cursoo taller, habr gran oportunidad de
Interactuar de muy diferentes maneras, y sta sera la
situacin ideal, Pe~o pensando ep quienes usen este
libro en forma ind1vidu~1, casi ,si'mpre Ia. redaccin
aparece dirigida a una persona.
'

.t

,4. Divide en dos columnas 'tna hoja ge papel. E~ la

"

de' la izquierda escribe los rasgos de la socitsdad

,artesanal' preindustrial d'olos siglos pasados,,>y
en la de la oerecha "los rasgos tIe '.la sociedad
urbana dJ firies 'del siglo xx.. Compralas ~ntre s
y a c0ntin'uadn seala el llflujo de -estos cambio~: 1) en e'f modo, ,de seri' de, las personas en
ge~eral: modos de pensar,.modas, intel'eses;-gustos; 2) en lfl esfera labral de tu pas.
.'

61

17

1.

5.:Seala, algunas-diferencias lingsticas entre, la

generaen de los .abuelos y," la" de, los nietos.
Ilstralas con;ejef,h~los Icop;p"et~s,d,e,palab~~~r de
frases y'de"eltonacloe~. Co~~nta s~Qr~l~ nece;~
" sidad de captar las,tendencias r gustos e intereses
"".,
"",
").'
'" T; ir:
. ,'
"1
de.la ep(!)'oa. "'"
6~ lf~,zha listade:tpda:~ lasdmplicacones y ap1i;~a,I'dones que pu'eqas:~pepsar~derprincipio "reno- '
",~r
l~

','
:, varse o-morir": a},en la .vda individualj.b) en la
, empresa '(la tu~~ u dfra);c)enl<! ctura.nacional.
,
. '
"II"~'
7.Tom~hdq la pa:la,l.?t "empresa" enel sentido ms
amplio. que"hemos explicado, ~S,Ci'ibe tu auto,oiQgr:af$a 'corno ~}llp'resario(a)r ~ued consistir
slo,ert ~,par:iderpginas;'
1'"
~,
"
"
,',
"
8. Escribe las'tres actividades de ms envergadura
qlJ~ .~sts~eJil,s,~dp em~wnder Luego '~~scrib~
el itinerario que 'has trazado para cada.una de
ellas. T,orri~conciencia del grado de definicin <)
p1d,eHicin eI,l~q1.l~
,teencuentras. '
9~'".~cfibetu reaccin a1';~~a9ro',~'cre'
l~'&P4gina"sigUJente: Si se estudia en grupo, hagan'uh carte]
,~~~estru:
de;inodo que t)qpsloyean" al
. mIsmo tiempo~~
10.: ~ftl~' diez' d, 'i:rts cm~d~~,,!fde':'sensibilizatte a las
'J~
,r,,.,
'con~eGuencia~ hU,Irtanas (psicl(>gicas)~de los
Glm.biostlecnolgicos(\m~sreientes' en 'fu~d~5'~"
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empresa. Elabora dos columnas, por lo menos de

diez elementos cada una.
13.Elabora una sntesis del libro El shock delfuturo, de
Alvin Toffler, o de alguna otra obra de futurologa.
14. Escribe una pgina titulada: "La empresa dentro
de un enfoque de sistemas". Explica cmo la
competitividad, la calidad y la creatividad, tienen
que arraigarse en una cultura que englobe a la
familia, la educacin, la economa, la poltica y la
ideologa social y religiosa.
,)}\

,2

los VALORES, PRINCIPIO

RECTOR

Valores, productividad,y

"11

NOTAS

10.

"Since business is competition one should not be in business without somesort oE

cornpetitive advantage, sorne reason why your company is better at doing something than anyone else .." 01. Wurwitz y R.L. Kuhn, en Handbook for creatioe and
innooatiue managers. McGraw-Hill, N. York, 1988, p. 293.

bienestar

Los ARTISTAS crean belleza, quieren encarnar en sus obras

este valor; los cientficos buscan realizar el valor de la
verdad; los tcnicos buscan el valor utilidad; los deportistas buscan salud, prestigio y espectculo; los educadores,
cultura y comunicacin; los polticos, orden y paz, o bien,
disimuladamente, poder y posesiones.
En cada uno de los campos de la vida y de la
sociedad, los valores son un resorte poderoso y tambin
la clave de la actividad humana; son los grandes
motivadores.
Por supuesto son tambin el ncleo ms' dinmico
de las empresas: sin valores no hay empresa. Fundar una
universidad, un banco, un restaurante o una parroquia, es
tanto como establecer un servicio valioso en el terreno,
respectivamente, de' la cultura, del manejo del dinero, de
la alimentacin, o del sentimiento religioso. Los valores
forman tambin la base de los puestos de trabajo: un
puesto no se justifica ms que por la realizacin de equis
valores. Lo podemos ilustrar grficamente:
.11

",

productosl
servicios
dinero para el
empresario y su
personal

;Y
.

,vivencias
de logro

Los valores supremos no son los tecnolgicos sino

los humanos, porque no vivimos para trabajar sino trabajamos para vivir; no son los hombres para las cosas, sino las
cosas para los hombres. No son los hombres para las
empresas sino las empresas para los hombres. Los valores
fundamentales de una empresa se conjugan en una visin
y una misin.
Empresa que no crea un clima de humanismo es
empresa que traiciona su misin. La calidad de vida va
antes que la calidad de lbs productos, la calidad humana
est por encima de la calidad financiera o tecnolgica .
Suponemos conocida la nocin filosfica y psicolgica de valor. Todo valor se define por su capacidad de
responder a determinadas necesidades humanas.
Recordemos la llamada escala de Maslow": cinco
escalones, los primeros cuatro de abajo hada arriba corresponden a las necesidades de carencia, y el quinto a las de
crecimiento y creatividad.
'
11

autorrealizacin

reconocimiento
'afiliacin

If

productos!
servicios

segurid,ad
biolgicas .11

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dinero para el
'trabajador

vivencias de'
~
logro

121

11

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..

1
Una de las revelaciones del famo~o libro In search for
Excellence: Iessons .from.America'. sbest run companies (Enbusca
de la excelencia) fue que las empresas superpoderosas.Ias
trasnsnacionales que constituyen verdaderos imperios,
deben su xito y su grandeza al hbil manejo de los valores
humanos esenciales: clima de crecimiento personal, respeto, libertad, alegra, logro y creatividad.
113

Las nuevas tecnologas imponennuevas.responsabilidades, individuales y colectivas, hacia los valores. Basta
.pensar en los temas ecolgicos que nuestros bisabuelos no
conocieron, cuando ni siquiera se haba inventado la palabra ecologa. -,
Toda convivencia engendra cultura, y en especial
los valores de una comunidad se expresan en la correspondiente "cultura organizacional". Citemos como ejemplo
un caso ilustre: la IBM. "Nosotros creemos en el servicio a
los clientes, en la excelencia en todo lo que hacemos y en el
respeto a los individuos." Estos valores han sido la piedra
angular insustituible para el desarrollo de la mM desde que
Thomas Watson los formul al echar ~ andar la compaa.'

Valores personales
y valores institucionales

La empresa es una comunidad, y por lo tanto se piden para

ella los valores que se requieren para la comunidad humana
en cuanto tal: comunicacin, equidad, honestidad, verdad,
respeto, alegra, confianza, esfuerzo de superacin, etc.
~xiste intenso y denso rejuego de valores en la empresa. y
tenemos que precisar: valores de quin?
Se nos presenta una triple realidad: 1) los valores de
la empresa, 2) los de los individuos que la componen,
3) los de quienes se relacionan con ella (clientes, proveedores y pblico en general).
Cuanto menos coincidan entre s el nmero uno
y el dos, tanto mayor-ser el ngulo de desperdicio organizacional.
,.

14.

.....

Pequeo desperdicio:

Gran desperdicio:

Empresa

.....

As pues, uno de los puntos de mayor trascendencia en el manejo de cualquier empresa consiste en la triple
labor de clarificacin e integracin de valores: los de cada
miembro, los de la compaa, los de los usuarios.
En las compaas grandes ! y poderosas lo comn es
que la cultura organizacional haya ido surgiendo como
una floracin de los valores del fundador, y la mejor
induccin para los miembros que van llegando consiste en
introducirlos a los valores de la compaa. Es un arte de los
lderes hacer percibir los valores en la estructura y en el
funcionamiento, arte que se perfecciona y refina cuando se
consigue no slo formular bien los valores sino asimilarlos, convertirlos .en objetivos y actuarios.

Los valores en accin:

formulacin de obefivos

Cmo pronosticaramos el xito de una persona que

expresa sus metas vitales diciendo: "quiero ser feliz",
"quiero ser rico", "quiero ser sabio", "quiero ser podero 15

so", y que se queda en este plano general e indefinido? Nos

acordaramos del viejo dicho: el infierno est pavimentado de buenos propsitos que se quedaron en propsitos".
Por ms importantes que sean los valores, no garantizan por s solos el buen desempeo. Tienen que
concretarse, encarnarse primero en metas, luego en objetivos, en estrategias y finalmente en tcticas.
'
Pongamos el caso de un hombre jovenque se ha
fijado como gran valor el hacerse rico. Podr condensar su
valor en una meta: ser un restaurantero exitoso. Pero aun
esto es demasiado indefinido; entonces formular un objetivo: iniciarse con un.restaurante de mariscos en Puerto
Vallada e maugurarlo antes del 31 de diciembre de 1994.
11

La diferencia entre metas y objetivos

se explica as: la meta es el qu;
el objetivo, adems del qu, es:
el cundo,
el cunto,
el dnde

yelc6mo.

Progresiva concentracin y definicin:

1. valores
2. metas
3. objetivos

16.

A menudo la diferencia entre un hombre triunfador y un hombre mediocre (o entre una empresa triunfadora y una mediocre), no estriba en las superiores habilidades de los primeros, sino en que proceden con base en
objetivos, mientras que los segundos se quedaron en el
plano ms indefinido de los valores y de las metas.

tica

y xito empresarial

"

Un hombre peda a su chimenea que le diera calor antes de

darle l lea: la .condicin para suministrarle la lea era'
que primero ella le diera calor. Por supuesto que qued
defraudado.
'
Desde el punto de vista social, la ley bsica de la
empresa es el servicio: se permite ganar a cambio de dar,
y ganar mucho a cambio de dar mucho.
El verdadero empresario es un hombre de valores
que construye, aporta, crea, brinda y se entrega. Las grandes empresas se distinguen por su seriedad, confiabilidad,
seguridad, profesionalismo, responsabilidad y honradez
a toda prueba.
Por el contrario, el reino de las ganancias fciles es
el de la gente 'antisocial: los vividores, los "grillos", los
"transas",los gngsters 'y los de las quiebras fraudulentas.
Pero es el fuego artificial que se desvanece, no la luz estable
que ilumina y calienta; es la, va de la ignominia y el
deshonor, no el trabajo profesional responsable y prestigiado.
. .
En la medida en que es cierto que decir empresa es
decir valores, estamos ya adentrados en el terreno de la
tica. Puede resultarnos poco halagador, pero es instructivo poner frente a nuestros ojos de latinoamericanos y
mexicanos el panorama de los WASP (White Anglo-Saxon
.17

Wh

Protestants), adalides de las finanzas internacionales en los

pases ms desarrollados. Max Weber, elilustre socilogo,
dedic al tema una obra ya clsica. l descubre "un nexo
evidente entre la detallada norma religiosa de vida y el
desenvolvimiento ms agudo del espritu comercial" y
con la economa en general. 2
.La reforma de Lutero en el siglo XVI acentu las to~ nalidades ticas del trabajo y cre gente concienzuda y
laboriosa: "la valoracin tica de la actividad profesional
lleva en suna aportacin de las ms slidas de la Reforma,
debida principalmente a Lutero" (p.,49).
A diferencia del catolicismo, dogmtico, autoritario y empeado en llevar a sus sbditos a replegarse y
. pensar en la vida futura, y preocuparse ms por acumular
mritos para el ms all que en construir la "ciudad
terrenal" o "ciudad secular", la teologa luterana identifca la actividad profesional con el amor al prjimo.
Calvino, por su parte, ensea la predestinacin
divina sobre cada ser humano y subraya la necesidad d
verificar la fe en la vida profesional y de buscar seales de
la bendicin de Dios (predestinacin positiva) en el xito
laboral: "el que se fastidia de trabajar demuestra que
carece del estado de gracia" (p. 97). El calvinismo no slo
descubri, sino realiz el poder libertador del ascetismo y
cierta- coercin asctica para el ahorro, lo cual lidio por
resultado el reemplazo de la aristocracia espiritual de los
monjes, que se suceda fuera y a las espaldas del mundo,
,. por la de los santos dentro de l" (p. 75).
Tales actitudes hallaron Un reflejo y a la vez un
apoyo en la lingstica. Es significativo que lo que en
espaol llamamos+profesin" en alemn se llama beruf, es
decir, "Uamada", "vocacin"; y en hebreo se dice 1J1elakh,
es decir, "misin".
Los norteamericanos protestantes, con su espritu
concreto y pragmtico, lo captaron y lo resumen en el
adagio de Benjamn Franklin: Honesty is the best policy.

18 I

Prcticas

l.Haz una lista de los cinco valores ql!-emayormente

persigues en tu vida. Jerarquzalos del uno al

cinco. Considera cuntos de ellos van implicados
en tu trabajo y cuntos lo dejan fuera, y de all
deduce cul es la relacin que hay entre tu vida y
tu trabajo.
~

Simboliza la relacin con Ul1ngulo, en

esta forma: si la discrepancia es total, 90 grados;
si por el contrario, la coincidencia es total, entonces cero grados.
2. Elabora una lista de valores materiales que puedan entrar en conflicto con algunos valores humanos (por ejemplo, la velocidad de una nave
area, que puede afectar la salud, o los edificios
de cien pisos, que alejan de la naturaleza). Iden.tifica situaciones en que t msmoia) hayas sucumbido a estas incongruencias ..
3. Disea un programa de induccin a una empresa
equis que t seales, y pon.nfasis en los valores, .
distinguiendo dos series: los de la empresa y los
que la persona (un supuesto candidato) puede
lograr incorporndose_a ella.
4. Describe tu puesto actual de trabajo como un in':'
tercambio de valores: un dar y recibir. Pon de
relieve la diferencia que hay entre enfocarlo: a)
corno-un horario que cumplir: b) como un conjunto de tareas, o bien c) como una realizacin de
determinados valores.
5. Compara los valores de tu empresa: a) en el momento de su fundacin, por cuanto t conoces
rl19

:1.,

esa historia; b) en el momento actual. Examina

qu grado de correspondencia hay entre los valo, res originales y los actuales, entre los proclamados y los vividos.
6'. Identifica los valo~es ms sobresalientes:

de tu jefe
de tus tres coiaboradores ms cercanos
(compaeros de trabajo o subaliernos)
Compralos con tus propios valores y relacinalos con los de la empresa.
7. Prepara una sntesis del libro La tica protestante y
el espritu del capitalismo. A continuacin, escribe
en una pgina tu reaccin y juicio crtico ante las
interpretaciones de Max Weber.
8. Escribe un breve artculo titulado La calidad de los

..

LIDERAZGO EMPRESARIAL

La visin empresarial

servicios de mi empresa como smbolo y parmetro de

nuestra altura tica.
9. Encuentra y describe los principales lazos que
unen entre s a la religin, la tica, la economa y
la estructura social.

10. En el,repertorio de experiencias de la empresa en

los ltimos aos, seala casos en que se vea claro
cmo nuestra tica redund en xito; Yeventualmente casos opuestos, donde la falta de tica de
algunos haya llevado a prdidas o impedido
posibles ganancias.
,

NOTAS

Cf R. L. Kuhn (ed): Ha~ldbook for creatioe al1li intlovative mallagers. McGraw-Hill,

1988, p. 256.
2' La tica protestante y el espritu delcapitalismo. Prerni, Mxico, 1979, p. 26.
I

'1:

20.

En un seminario que dirig hace muchos aos en Monterrey, uno de los empresarios asistentes improvis una
definicin que me pareci genial: Qu es un empresario?

Un empresario es un 5% de recursos materiales y un 95% de

entusiasmo. En efecto, el alma de la empresa y su primer
motor es el hombre con sus ideas, sus planes, sus propsitos y sn inspiracin.
Nosotros en este curso no considerarnos solamente
la contingencia de c-rearuna empresa a partir de cero; ste
es, sin duda, el caso ms llamativo de liderazgo en el
campo de los negocios. Pero tambin pueden emprenderse
otras muchas cosas en la esfera empresarial. Se emprenden
y se crean:

nuevos productos
nuevos materiales
nuevos mercados
nuevas fuentes de suministro
.21

nuevos
nuevas
nuevos
nuevas
nuevas

puestos
sucursales
mtodos de trabajo
estructuras organizativas
imgenes de la empresa ante el pblico

Muchos empresarios no crean empresas, pero todos los que tienen espritu empresarial crean desde sus
respectivos puestos. En Estados Unidos se ve reflejado
este espritu principalmente en las inmensas cadenas de
supermercados, hoteles, restaurantes, cafeteras, libreras
.y gimnasi0il>s.Lo qu~ empez como un establecimiento,
pronto es una red densa que se expande.
El moderno enfoque cientfico del liderazgo nos ha
llevado al terreno del conductismo; hoy se analiza el lder
en sus conductas y en sus relaciones y ya no, como antes,
en su supuesto carisma y atributos personales.'
Diramos que un buen desempeo directivo resulta
de un conjunto de habilidades, actitudes, y conductas. Un
padre de familia ante sus hijos, un maestro ante sus
alumnos, un funcionario pblico anfe sus ciudadanos,
actan como lderes; algunos exitosos, otros mediocres,
pero sus conductas son de liderazgo. El empresario no es
ms que el protagonista de un tipo especfico de liderazgo.
Para proceder en forma ordenada y escalonada, en
este captulo nos referimos al creador o.cocreador de la
empresa y al director general En el captulo-s hablaremos
del gerente y dems ejecutivos. Precisamos as la diferencia entre ambas categoras: los empresarios del nivel ms
alto son los que determinan lo que har la institucin,
ms que las estra tegias adhoc; los del siguiente nivel hacia
abajo se abocan sobre todo a las estrategias.
Dicho de otro modo, los primeros manejan principalmente los objetivos terminales y las polticas; los segundos.Ias tcticas y los procedimientos.

ni

22

Algunos ejemplos famosos nos ayudan a ubicarnos

en lo que es la visin empresarial de largo alcance:
CYRUS Mc CORMICK elev hasta las nubes el volumen
y el valor de las cosechas con su mquina cosechadora (reaping machines; acopl una produccin en masa a los mercados masivos a nivel
internacional y sent las bases para un imperio
mercantil.
ALFRED NOBEL encontr el modo de superar la extrema
inestabilidad de la nitroglicerina. De este modo
logr la seguridad para las minas, y para la
construccin de carreteras, llevando a la humanidad a up.a nueva era de progreso.
HENRY FORD cre la produccin en serie para un mercado virgn: sac el automvil del laboratorio y lo
puso en los hogares, en las oficinas, en las fbricas, en las escuelas, en los bancos y hasta en las
calles de las aldeas.
WALT DISNEY, mago del entretenimiento,
cre para las
multitudes un mundo fantstico de animales
humanizados (animales-hombres y hombresanimales); y en un segundo momento traspuso
ese mundo de dos dimensiones a la tercera dimensin (Disneyland y Disney World): ptimo
ejemplo de las infinitas posibilidades de evolucin y desarrollo a partir de una sola idea original
y genial. "
ALFRED SLOAN, magnate de los automviles despus de
Henry Pord, tuvo que enfrentar un mercado ya
casi saturado, en el que el pblico no iba por su
primer coche sino 'por' una sustitucin, y cre
sofisticadas estrategias de distincin, de acuerdo
con las categoras socioeconmicas, e innov en
la planeacin mercadolgica, financiera y las
estructuras manufactureras.
.23

'il

.~

To1\US ALVA'EDISON$o
al crear su Iampara ncandescente ..tuvo qu~ inventar todo
sistema de fuentes
de poder" elctrico y .de Instalaciones pata la
distribucin: de este modo su invento redund
en ua cadena de inventos-que de la noche' a la
' .. maana transformaron las' ciudades" y>la poco
- . andar' transformaran a los habitantes' y a sus
familias.
, POr\ga:~Qssiquir~ un ejemplo'nacional: la cadena
de restaurantes Potzoll~~lli)'floredente negocio que naci
de cero, a partirde una idea sencilla y c&tera.
Nos remontamos al ao 1970. La comida mexicana
tpica es deliciosa y como tal tiene infinidad de clientes
potenciales. Pero por entonces se despacha en changarros
y en fondas de tercera. En ciertas clases sociales el novio
no lleva all a la novia, ni el director' a sus gerentes, ni el
vendedor a sus clientes.
Buena cbmida mexicana en ambiente Iimpo'y de
buena categoraera Un caso de necesidad no satisfecha.
,Los hermanos Delgado' Tllez, emprendieron la tarea de
llenarla, y el xito no se hizo esperar.
'Una sola idea creativa -imaginar Jln producto o
servicio que llene unnicho del mercado- resulta ser una
mina de oro, si,se realiza y s,.ela sabe administrar.
El empresario no se contenta con concebir la idea,
tambin disea la organizacin que la realice y la difunda,
prepara estrategias y tcticas, seala rutas'; en un",'palabra, dirige/Es un 'estratega, antes qu~ un planificador. Es
~n hombre del futuro, que empieza hoy lo que maana va
a ser. Es un visionario: sabe manejar lo~ pr!f,}dpios bs}cQS
de los pronsticos; se constituye en ~el beneficiario. del
cambio. porque se resiste a ser vctima del cambio; ms
domina, que es dominado.
, Es un" artista en el manejo de los procesos que
convierten aja, te,crto!oga en ventajaS'GotnpetitivaS'y eh

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24.

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dinero: conoce los pasos de la idea creativa a la aplica"

cin prctica (tcnica) y luego a la Utilizacin comercial
(mercadeo).
El empresario nos'el jefe que Impone sino el lder
que jala. Enlas altas esferas de Ia'empresa est el pensador,
soador, visionario, aventurero, explorador, padrino de la
innovacin, facilitador: no el controladofpor oficio.
Por supuesto, todo esto lo decirnos del empresario
Individual.pero esyaldo igualmente para el empresarioequipo, quees lamodalidad comn en muchas instituoion.es.'
,

Direccin por servicio

Toda organizacin se mueve sobre dos carriles: las actividades de tipo ~lima,no y las tcnicas; funcionan como
dos coordenadas que encuadran y definen los hechos.
Existe voy el peligro de qu~ la tecnologa (muy
visible.muy concreta e impactante) se.coma alhumanismo
menos visible, menos plstic"'y ms indefinido. El empre~
sarlo creativo
. tiene" clara conciencia' de los dos rdenes de
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(lo humanista)

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Dos coordenadas en la empresa

..
.25

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valores: lbs materiales yloshumanos, y acepta la subordinacin de aquellos a stos.

'
. Hay que redisearmuchas .de nuestras empresas
para acabarcon la mi9.pl' fncional y .hacer .de "cada
empresa una 'C()IIl;Uhid~ad
orientada a los clientes y usuaros. L~ primero ser captarlas necesidades de 10s seres
.humanos-y apreciar cules ele ellas puedan ser, atendidas
por una organizaein (o por la organizacin, si ya existe).
Nuestros primos del norte tienen una' frmula genial:
Quieres J>onerun negocio qu-tengaxito y te d mucho
dinero? Find'a ned. Fill ii. '.
" ..
.
Ahora bien, para percibir 19s productos, no tanto en
trminos de sus cualidades fsicas,' cuanto en su funcionamiento y en los beneficios que pueden aportar.al usuario,
se requiere, tener una elevada sensibilidad humana. y nos
referimos aqu a'los dos rdenes. de necesidades: las de los
de adentro (el p~ers0nal),y l:!;s
de los de afuera (el pblico,
10,sclientes pot~nc,iales).,{,
El emprsario genuino no simpatiza con conceptos
tan trillados corno el de "recursos humanos" y "fuerza de
trabajo" (manpowerjrporque sabe que cuando la gente se
i,siente 'cos~ic,ada ...y ,.tr,Sada.como instrumento, reacciona
como tal; y as' surge la "mano de obra" y se eclipsa la
"mente de 'obra". NO~tambin los subalternos saben-pensar; y ni el autoritarismo ni el patcrnalismo hacenjusticia
alas aspiraciones del trabaj aa,or'co.qtn y:'corrierite. Quien
qUiere rodearse de ,persOnas creativas y eleva'r"ms y ~as
Su teI1dimi~nfo c~eativ~ busca moBos de renva; el interes ~'e ca<:iauno ens tr~bajo, y fvC?rece,pata ello; la ~lata
_ comprensin de los 6bjetivqs C:lecad.a'puesto y de cmo
una tarea se relaciona con las tar.eas,dEnOSotros.
Cu,!ndo el flujo de la 'ereatividad,es de al)pjo hacia
" arriba, l?lempresa camina con la solidez de un escuadrn
cO)npaCto.Pero c,untos directiv$ olvidan 'qu
quien
est
I
,
ms cerca de 'una attlvid:~d}poqu"e la"trae,e:ntr~manos,,S
.qui~n
posee meJor'infQrina~<;.inaJ
respecto'!
~.
. :,-'
'.

~o

.~:

26'.

'

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"

~'_'

.,

_,"

El empresario-direetor ha elaborado (o' asimilado)

un sistema de valores y de,principios que se.encarnan en
una cultura. No es .necesariarente ~un cientfico ni un
tcnico, pero entiende cmo se desarrolla la ciencia y la
tecnologa. No .es un rnercadlogo pero comprende las
relaciones entre la tecnolga y los mercados. Sin ser un
publicista; es sensible a Jos valores deja publicidad.
.

"

Las decisiones creativas

Los altos dirigentes ganan jugosos salarios sobre todo por

tomar decisiones atinadas: Hay decisiones en condicin
de certidumbre y decisiones en.condicin de incertidumbre. Las hay imitativas, creativas e innovadoras; decisiones de efecto a corto y a largo plazo; decisiones en problemas
simples yen situaciones complejsimas decisiones individuales y'colegiadas; decisiones leales a la empresa en s,
decisiones leales al dueo. Recordemos que fa moderna
informtica)! es justamente la 'administracin de la nformacn, tomando a sta corno uhrecurso de la empresa, en
forma af\~lQga'a como lo son el' dinero y las mquinas,
Muchas dedsione: se toman hoy COrl base en irtfQrmacin acumulada en mquinas, por lo tanto; algunos
dicen que las computadoras deciden,lo cul no ,es exact<?t:
pues la deciS'i9n, impH~," adems d~,;c;onocirruents
datos, un'<;lctode;yoluI}.tad.
,
,
,
, M~ an, inv.chas, 'de.cio~es S,llafectadas por
factores tanpers01}ales y subj~tivos como la emotivi,dad.
Sucede que a veces deS'echath,os'posibles solUciones, no"
como resultado de la infor~aciny el an~s!,s, sino porque
nos result;lndifciles, nos\lai miedo, o soiJincomp:atibles
con nuestros prejuicios.
,.
"

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\15

~\,

y.

.27

I
l'

En principio, la toma de una decisin ha de ubicarse

lo ms cerca posible de las fuentes de informacin; de esa
informacin que es fuente de energa.
Lo tpico de la decisin creativa es el propsito
explcito y el esfuerzo por generar muchas alternativas. El
mtodo que se revela ms sencillo y ms enriquecedor
para tal efecto es la tormenta de ideas (brainstonning). Sin
imaginacin no hay creacin.
Conrad Hilton, el magnate hotelero, cuenta en su
autobiografa titulada Be my guest que l trataba de inculcar a sus hijos que el trabajo asiduo y honrado, ms un
enfoque religioso de la vida (fe en una providencia benvola), eran la clave del xito en los negocios; y as actu
durante muchos aos, hasta que un da los jvenes lo
acorralaron: le citaron varios casos de personas que cumplan muy bien ambas condiciones y sin embargo eran
modestos empleados que no progresaban. Entonces Hilton
se puso a analizar mejor las cosas y concluy que faltaba
un tercer ingrediente del xito: la imaginacin, la capacidad de soar y de volar con la fantasa. fue s bien, ste es
uno de los ingredientes ms importantes de la creatividad.
Para concluir, notemos que a la inmensa mayora
de los mexicanos nos educaron para ser empleados, no
empresarios. No valdra la pena cambiar el enfoque? Por
qu no pensamo~" en tener legiones de mexicanos inquietos, imaginativos, entusiastas; entregados, fascinados con
su trabajo, productivos y creativos?
No nos toca aqu explicar con detalle el brainstorming
ni las otras tcnicas de creatividad. Remitimos a la correspondiente literatura.

Prcticas
1. Expresa tus puntos de vista sobre el gobierno de
un pas, analizndolo como un caso de liderazgo
28.

empresarial. Traza un paralelo entre estado y

empresa y d qu se puede extrapolar de una
situacin hacia la otra, en plan de aprendizaje.
2. Aporta ejemplos de liderazgo empresarial sumamente exitoso en nuestro pas. Analiza el manejo
.de valores, metas y objetivos por parte de estas
figuras destacadas. Pregntate: Qu puedo
aprender de estos grandes de la empresa?
3. Cita ejemplos histricos famosos de liderazgo
empresarial fuera del terreno industrial y mercantil. Por ejemplo:

en el campo religioso
en el militar
en el deportivo
en el cientfico
en el servicio social

4. Repasa tu curriculum laboral y perfila experiencias personales:

-

de haber actuado como empresario

individual.
. de haber participado creativamente en
equipos empresariales.
5. Enumera algunas necesidades humanas no sufcientemente atendidas por las empresas actua-"
les. Imagina nuevas empresas, o nuevos departa- .
mentos en empresas ya existentes, que se pudieran abocar a satisfacer dichas necesidades. Cul
sera la fisonoma general de tales organizaciones? ~
6. Redacta tina descripcin de los productos de tu
empresa o de otra empresa; pero hazlo exclusivamente en trminos de las necesidades que pue.29

den satisfacer y de los servicios que proporcionan.

7.Menciona cosas que puedas hacer para estimular
el rendimiento creativo de algunos .de tus colaboradores (compaeros de trabajo o subalternos).
Luego elige por lo menos un punto para ponerlo
en prctica de inmediato.
8. Escribe los objetivos de tu puesto de trabajo en
trminos de servicios a los clientes y / o a otros
miembros de la empresa . .(;;..rengln seguido
anota alguna innovacin (cambio creativo) que
puedas, derivar de esta reflexin.
9. Busca aspectos creativos de las decisiones tomadas en tu empresa, o en tu departamento, en los
ltimos doce meses. Comntalos con un compaero y d cmo participaste y cmo fuiste afectado.
1Q.Cita decisiones, tuyas o de tus jefes; que pudieron
ser creativas pero que no lo fueron. Analiza las
causas y tambin las consecuencias de 'estos
bloqueos de la creatividad.
11. Representacin o role-playing. Representen un
dilogo entre el director y varios profesores-de la
facultad de administracin de una importante
universidad. El tema de la reunin es: "Cmo
educar a nuestros alumnos con personalidad de
empresarios .ms que de empleados".
12. Representacin o role-playing. Escenifiquen una
reunin del consejo directivo de una empresa
transnacional radicada en Mxico. Estos
dirigentes se quejan de que a los trabajadores
mexican~s les fal~a esp~itu empresarial, y buscan soluciones al problema.

l'

'l.

13. Disea la creacin de un nuevo departamento en

tu empresa, con el fin de ampliar la gama de sus
servicios. Imagnate que se ha lanzado un concurso con un atracti vopremio para quien presente la mejor propuesta.
14. Aplcate-este minitest de psicologa del empresario: ste se distingue del empleado por algunos
rasgos que el primero tiene muy acentuados y el
segundo no:
~,

anhelo de independencia
..
deseo casi impulsivo y obsesivo de
superacin
capacidad de riesgo
apertura activa a 10 inesperado
Consiguientemente

explorador de necesidades y de posibilidades

y oportunidades
generador de visiones
generador de alternativas
crtico de las alternativas
luchador que,mantiene los prpo~itos
iniciales no obstante las dificultades

"

Califcate sobre la escala deIS (reprobado)

al10 (excelente) en.estas nueve reas. Comenta
el resultado con un compaero.

N~TAS

'."IIItO
i

30.

s, manifiesta como:

ti mi obro: Liderazgo: desarrollo de habilidades directivas. Serie de

"1"" 1t.,d6n
gral. El Manual Moderno, Mxico, 1992.

'"tl

31

4
GERENCIA ADMINISTRATIVA
Y GERENCIA CREATIVA ':

nuestras energas ... Peter Drucker lo sintetiza bien: "la

ndministracin es el recurso que hace productivos a todos
los dems factores".
Tradicionalmente se sealan cuatro momentos:
planeacin, organizacin, operacin y control.
La administracin empresarial se logra mediante la
unin Q fusin de los procesos materiales y ambientales
con los procesos mentales del g.erente y de su personal.
Como estos cuatro pasos se repiten una y mil veces, la
marcha de una insti tucin cualquiera (pongamos por caso
una escuela primaria) puede encuadrar en un diagrama de
I.~stetipo:

~n:n:~~i:n,
'11

Los cuatro pasos a_dministrativos

Control

Organiza c6n
2

La habilidad gerencial consiste en lograr resultados

medio de otras personas y a travs de ellas. Reiterando lo
ya dicho sobre la imposibilidad de reducir las cosas humanas a compartimientos mutuamente excluyentes, en
este captulo nos enfocamos hacia otro nivel diferente
del captulo 3: hacia puestos ms operativos que ,.
vos; hacia las personas-que se ubican ms en el cmo que
el qu de las tareas empresariales; es decir, a los gerentes
dems ejecutivos.
'
,\
Empecemos con precisar los trminos: gerente,
tin (palabras afines a ingerir, digerir, sugerir; digestin
congestin, ingestin, sugestin), expresan la idea
pal de "llevar' a cabo", "procesar".
Todos somos -lo sepamos o no--administradores:
.de nuestrodinero, de nuestro tiempo, de nuestro espacio,
de nuestros conocimientos, de nuestros contactos, de
32.

\~""'"
.,

< .. ~

~bper;cin~ . .

Debido a que el proceso administrativo implica

nfrontar y resolver problemas, no es cien por ciento
repetitivo: exige aqu y all pequeas innovaciones y
nsayos, pero en trminos generales es posible mantenerlo
dentro de carriles bastante estrechos.
Sin embargo, se impone una distincin de gran
Irascendencia: alIado de la administracin rutinaria existe
Ii! administracin creativa. En el primer caso, el nfasis
''';l en repetir lo ya hecho y en atenerse a las tradiciones;
Iln el segundo,
en la innovacin. A esta ltima podemos
.Ilagramarla con la figura de la espiral:
33

Al comparar lo operado con lo planeado, el control

viene a ser una evaluacin para replanear y seguir adelante. Ms que una actividad que se caiendariza pata algunas
fechas, el control debe ser una continua y constante
retroinformacin.

psicologia del trabajo en equipo

tcnicas de pronsticos
~ psicologa de las,tenias
psicologa de la creatioidad
. administracin del tiempo
manejo de conflictos
futurologa

Un' nuevo enfoque

Durante siglos la administracin tuvo dos caractersticas,

que 'ya han quedado en los archivos.de la historia: era un
arte emprico, que no se estudiaba en las universidades; y
se desarrollaba en el seno de sociedades conservadoras,
tradicionales, 'donde todo lo que vena de arriba (de la
autoridad) se sacralizaba.
Con estas premisas los administradores del present no pudimos recibir ms que una herencia de sistemas
repetitivos bur6craticos. Apenas en el siglo xx,los estudios
realizados sobre las empresas dieron una base cientfica a
la administracin y pavimentaron el camino haciala administracin creativa.
Ahora sabernos mucho acerca de ternas que nuestros bisabuelos no conocieron ni por el nombre; por ejemplo:

desarrollo organizacional
investigacin bsica y aplicada
uso sistemtico de las dos anteriores
informtioa teota de sis temas
mercadotecnia'
psicologa de la motivacin
peicoiogta del liderazgo
36.

El distintivo principal de la administracin creativa

s que se enfoca ms hacia el descubrimiento de oportunclades que hacia la solucin de problemas; este rasgo la
coloca en los antpodas de la administracin apagafuegos

(/ire-fighting).

La doble administracin nos hace distinguir dos

Ilpos de negocios: aquellos meramente gerenciales, los
que slo se preocupan de manejar lo ya existente y negocios empresariales, que se focalizan sobre todo en las
potencialidades de expansin y de perfeccionamiento."
Los primeros piensan mucho en trminos de eslructuras: los segundos ms en proyectos y estrategias,
porque entienden que una estructura no puede ser fin,
ino slo medio para liberar las mejores energas' de los
ujetos y las potencialidades de cada situacin. Los negocios
~Jerenciales ponen nfasis en los roles, los empresariales
on negocios que cuidan los objetivos ms que los roles.
(Dicho en ingls, resul ta un bonito retrucano: para
JI primer caso, roles more than goals; para el otro, goals more

Ihan roles.)
La creatividad puede entrar a la empresa por dos
puertas diferentes: 1) algn problema plantea la necesidad
urgente de nuevas ideas; 2) no presiona ningn problema
ni necesidad que exija soluciones, pero un ojo avizor
descubre oportunidades: una nueva idea podra significar
ventajas y progreso.
:17

Concienzudos analistas atribuyen al juego

de este doble papel el xito espectacular a
largo de casi un siglo, de compaas
Procter & Gamble.
Hay filosofas administrativas hechas para
pertar la creatividad de todo .elpersonaL Tal es
caso de Hewlett Packard: "en lugar de
nos en organizar hasta el mnimo detalle,
mos de que cada quien trabaje con el
to de lo que se busca, en ambiente de
para que logre hacer mejor su tarea valindose
.,s~juicio personal y de su imaginacin.'
El que la compaa asigne al personal (o por
menos a algunos de los puestos) tiempo p
crear, sin los consabidos controles yevalua
nes, es un poderoso estmulo. A este respecto
notorio el caso de la 3M (Minnesota Mining
Manufacturing) con su "regla del 15%" para
personal tcnico, es decir, que se les
emplear el 15% de su tiempo laboral sobre
yectos creativos de su particular y libre
Una de las tantas paradojas de la creati
consiste en que consigue hacer positiva YVauu_
la competencia interna. Citemoscomo ejemplo
genialidad de Neil McElroy al inventar, en
compaa Procter &. Gamble, el concepto de "
rente de marca", En esta modalidad adminis
tiva los respectivos gerentes compiten entre
"no como enemigos sino como hermanos en
torneo deportivo".
La creatividad en el Ienguajees parte esencial
la creatividad empresarial. El hombre tiene
inestimable capacidad no slo de captar la
dad, sino de interpretarla y de redisearla
ttavs de la expresin verbal. No es lo

1"

..
'\

44.

decir barrenderos que decir personal de intendencia; no es igual decir clientes de un hotel, que
huspedes; cambia radicalmente decir sbditos
que colaboradores.
A veces una circunstancia impone actos
de creacin lingstica: cuando la NCR (National
Cash Registers ),' sucumbiendo a problemas de
competencia, tuvo que fusionarse y renunciar a
su historia independiente, se las ingeni para
seguir siendo la NCR; slo que ahora se lee Network
Computer Resources.
El enfoque creativo de la crisis y de los problemas
hace de ellos retos de superacin y plataforma de
lanzamiento. Hay quienes definen: "crisis es
cuando lo viejo ha muerto y lo nuevo est por
nacer"; y el empresario creativo gusta de la explicacin del' concepto crisis en la lengua china,
que al efecto usa dos ideogramas: uno que significa "problema" y otro que significa "oportunidad" de modo que crisis es: "problema +
oportunidad"; y aprende con gusto que la palabra griega pro-blema, hermana de em-blema,
equivale a la palabra latina pro-jectum, es decir,
que un problema se puede encarar como un
proyecto.
El principio de Pareto llamado" del 80- 20"~ 6 del
80% y el 20%, es una gua para no caer en la
trampa de dar mucho esfuerzo y muchos recursos a los productos poco rentables, y una advertencia para aguzar la antena mental y poder
distinguir. los pocos puntos vitales frente a los
muchos triviales.
Magnficos dividendos produce la llamada" creatividad de los japoneses": pequeas mejoras bien
ubicadas y mltiples variaciones sobre un mis.45

 Relaciones humanas primarias, cercanas, y

diales; vivencia de ser una comunidad; cosa
feil para la inmensa empresa que cuenta con
larga escalera de niveles jerrquicos y con
de empleados que apenas' se conocen unos
otros .
Contar con un gerente entregado, entusiasta,
mucha fe en 10 que hace y en 10 que vende: y
un personal de corte y de miras empresariale
Criterio de optimizacin. Las empresas
pueden convertir sumayor agilidad en
para introducir, en el momento oportuno,
vaciones "cortadas a la medida"; su flexibilid
y rpidas reacciones redundan en decisiones
nmicas y superejecutivas.
Como se advierte, estas normas valen para todas
empresas, pero afortiori para las medianas y pe

.lQ\..U..LU.U1

l.

~ ~ ~ ~

~.

Vamos a concluir resumiendo y parafraseando siete

que propone el librito El trato humano en las empress
nacido hace mucho en Estados Unidos y publicado
espaol por el departamento de relaciones industriales
Instituto Tecnolgico de Monterrey.

1. Un ambiente

de comunicacin. sin barreras artificiales: trato sencillo, poco protocolo, pero sin caer en una excesiva camaradera y "familiaridad" mal entendida,
que niegue la autoridad. El empresario
serio, reservado, pero amable, justo, parejo; que no tiene favoritismos y se granjea
la buena voluntad de todos.

48.

'1

Mostrar aprecio por el trabajo de cada uno,

ologiar las buenas cualidades y las buenas
actuaciones con oportunidad y con tino.
Tratar a quien ocupa un puesto como un
experto en su campo, consultarlo y citar
sus opiniones, evitar cualquier actitud que
se confunda con fiscalizacin y vigilancia
policaca. Cuando no sea posible alabar el
rendimiento de un buen trabajador, por lo
menos conviene elogiar la buena intencin y el esfuezo.

3. Usar

estmulos positivos, no castigos. El

gerente creativo debe buscar la inspiracin ms que la amenaza. Motivar con
referencias a los valores sociales y hacer
que se expresen en trminos de "nuestra
empresa", "nuestros objetivos", "nuestros
productos".
.

Cuando se trate de criticar, hacerlo con

tacto. La crtica constructiva es la que corre de igual a igual, no de superhombraa
pobre diablo, ni de juez infalible a
transgresor. Si en un determinado momento el jefe est excitado y pasional,
espere a serenarse.

5. nscuchar

con empata, inters y paciencia.

Alguien not que la naturaleza nos dio
dos odos y una sola boca, y que es una
deformacin el hablar mucho y or poco.
No se olvide que una forma de no escuhar es la psima costumbre de dar largas
I In~,
asuntos, "darcarpetazo". La Atencin
IHtivll

incluye qucse respondayse

provea

a las demandas y propuestas del personal.

6. Comunicar

abiertamente, constantemente, cordialmente. Dar explicaciones amplias y completas. Nada de misterios!

Cualquier falta de informacin origina
por un lado malentendidos, equvocos; y
. por el otro, rumores y chismes.
:'

,.

7~Considerar

'1

como propios los problemas

del personal: la salud, la seguridad, el
aprendizaje, la familia, el progreso laboral.tMandar es servir. El concepto de autoridad es, segn su etimologa, aumentar, hacer crecer. (En latn, auctritas del
verbo augere, auctum, de donde deriva
auge.)
ti

.t '

Precnees
#

...

1. Identifica 'los cuatro pasos del proceso

cin.orgaruzacin, operacin, control) en la
ministracn cotidiana:
u,

3. Preparen un pequeo discurso (dos minutos) para ilustrar con casos de la vida real el principio:
"un kilogramo de plal1:eati6i1 evita toneladas de
problemas
TI.

4. Califica el grado de informacin que tienes sobre

la competencia:

En sntesis, un modo seguro de lograr que la

trabaje para m es trabajar yo para ellos; un modo de
respeto es dndolo; para recibir amistad, antes debo
cer amistad.

J.

los cuatro pasos y considera la conveniencia de

aclararlos y delinearlos mejor.

de tu tiempo
de tu dinero
de tus relaciones humanas
2. Comprueba qu tan bien, o mal, definidos tie

'

en sus productos y servicios act~.',l.lles

..,
..!"

10% 20

30

40

50

60

70

80

90

100%

80

90

100%

en sus planes de desarrollo

)""

10% 20

(1

30

40

lfI

60

50'

70

Pregntate si no se estar incubando en alguna

parte alguna revolucinl~tecnolgica: qu elementos tienes para pensar que s y cules para
pensar qu~ no?
5. Con la informacin de que dispongas, traza un
paralelo entre la ,.adp:linistr~cin .civ,il,la administracin militar ,ll"eJ~lesisticay la empresarial.
Seala semejanzas y tambin diferencias." Qu,
se puede aprencl'e'r de estas comparaciones?
6. Haz una ~'~I,,:
lista
de oporJun;idaqes para tu empresa,
hl
l'

"

Ybusca la manera de aprovecharlas para inyectar

dinarnismn y entuslasllW: No impo,rtq que u<;>
llegues a' definir estrategias ni' tcticas. Piensa '
aplicando la tcnica del brainstorming.
.'t

7. Dialoga sobre cmo percibir la relacin entre la

estructura y la estrategia en tu empresa. Puedes

ayudarte haciendo un diagrama de las dos variables inversamente proporcionales, y asignar un

lugar en l a tu empresa. Por ejemplo, la empresa
A es conservadora, y la B creativa.
.

"'s::

'"o.

<

:j

::l

8. Aplica sucesivamente:

..

10. la mente

20. la mente creativa:

al problema de los embotellamientos del

trnsito en las grandes ciudades
al problema de la cont-aminacin ambiental
al problema de la desocupacin
9. Asimismo, maneja en dos etapas distintas y
radas (mente razonadora y mente creativa)
problema de trabajo que actualmente traigas
tremanos.
10'.Escribe en forma de una carta a un amigo:
encontr mi puesto de trabajo cuando llegu,
cmo lo entregara en caso de que debiera dej
de aqu a un ao. Seala algunos puntos por
que puedas decir que t enriqueciste en
creativa dicho puesto.
11. Dibuja tu organizacin como si fuera un t:UIU\..l~
de tres pisos. En el pnel de abajo pon las
zas; en el de en medio la realidad que apa
ante el propio personal y ante el pblico; y en

l'

52

Recordando que el cuestionamiento es el primer

paso del proceso creativo, cuestiona algo de lo
que se hace en tu empresa:

'

1,'. Discurre

o'

y estrategias

de crecimiento y

en' relacin con la comunicacin interna

sobre la comunicacin externa
respecto a la comunicacin del control

'

estructuras

de arriba, las oportunidades

desarrollo.

cinco modos de mejorar la imagen corporativa de tu empresa. Escrbelos: comntalos

ron. tu jefe o con algn compaero de trabajo .
:1'1, ei ta ejemplos de cambios tecnolgicos que ha yan
originado a su vez cambios organizacionales:

en cualquier empresa de la que tengas

informacin
en donde trabajas
Ifl, Identifica sectores de la compaa en donde
pueda funcionar con provecho alguna forma de
competencia interna.

1". Aplica la creatividad

lingstica p~ra rectificar el

nombre de algn puesto, actividad, proceso o '
producto de tu empresa, o de las empresas en
)\t'l'Icral. (Un ejemplo: te parece correcto distinguir entre "los 'empresarios". y "los trabajado11 's"? Aceptas que los empresarios no son trabaj.ulores? No criticas las etiquetas: "sindicalizados" y "empleados de confianza", que dan a
elllPt\der que los del sindicato no son de con. ?)
f" 1.1I1Z,1.

problema personal o de la empresa.

de modo que aparezca como
Pl'l'Iyl'cto y/o como oportunidad,
111II1ll1gi 1,,\ Y trnza el perfil general de una pequea
, 1,(H'illiza un

'~IIt'gO, rcformlalo

empresa dentro del rea de actividades de

compaa. Visualzala con pronsticos de q
pueda ser extremadamente exitosa. 'Precisa
segmento del mercado que cubrir y el tipo
servicios que pudiera ofrecer.
19. Califica a tu empresa con la escala del 10(CA"'C~<=~
te) al 5 (reprobado) en cada uno de los
puntos que marca el citado libro El trato l11Jmnn.
; en la empresa. ,
'
20. Piensa en trminos de pr~greso tecnolgico,
"lata tina experiencia en que tu organiz .
actual U"0tra en 'la quehayas trabajado)
jugado al mismo tiempo los papeles de
y de defensor.
21. Traza un paralelo entre la gerencia y la ed u\..a ....lv,
de los nios. Seala siquiera diez puntos
contacto entre ambos servicios sociales.
22. Acude a las oficinas de <;ONALEP. Recaba
macin sobre el proyecto de impulso a la
empresa que esta institucin tiene dentro de
programa productivo, Pondera de' qu
este tipo de proyectos propician el a
ayudan al bienestar socikl.
1V
2,3!:Reflx:i9ri'l'g~~up~1
sobre las responsabilidades
gerente (ejeroi~ioparecido al de la NASA).
la,siguiente hoja a cada miembro del grupo
que anoten sus respuestas en la columna de
izquierda. Luego se busca un acuerdo de
travs de una discusin y cada uno va
nando las respuestas del grupo en la columna
la derecha.
En ambos casos toca a los participantes
donde corresponda, los nmeros del
veintiuno. Jerarquiza por orden de
I

54.

',

'!

~~,

las siguientes actividades del gerente. Pon el

nmero 1 al lado de la que consideres la ms
esencial, el nmero 2 junto a la que le sigue, yas
sucesivamente.
'
Yo 1 El grupo

Desarrollar la retroinformacin
en la comunicacin
'
Establecer sueldos segn mritos
Despedir a los neficien~es apenas lo '
demuestren,
I~'"
.
Dete~ina'r un preciso y amplio
sistema de incentivos
.

:,

Organizar el escalafn por mritos

antes que por antigedad
Fomentar el trato amistoso entre los
ejecutivos y el resto del personal
Mantener programas permanentes
de capacitacin
Invitar a todos los empleados a la toma
de decisiones que les afecten
Cuidar laJunc;tonalidad y orden de las
instulaciones .'
",'
,
Implementar progrdmas de, calidad y
excelencia
Implementar programas de creatividad
e innovacin
No opinar si no tiene la informacin
necesaria
Delegar
Saber observar los procesos grupales

 Tomar decisiones rpidas bajo presin

Crear en el personal el amor a la
camiseta
Dar instrucciones claras
Rectificar sus posiciones cuando ve q.ue
'esin erradas
Percibir las diferencias de personaiidad
de sus subordinados .
Establecer relaciones cooperativas de
. todos hacia todos
Mantener las metas y objetivos a la
vista de todos
24. Reflexin sobre el pequeo y mediano empresario.
estudio sobre la situacin real del pequeo
mediano empresario (abreviamos PME)
da en la posibilidad concreta de ayudarlo y
moverlo. La prensa nacional report que en
la pequea empresa creci en un 15%; lo
indica que es una fuerza muy 'viva dentro
nuestra sociedad.
Responde este cuestionario; ser til p
tiy para otros.
Seala tres puntos en cada uno de
primeros seis reactivos ..
1.Cul es, segn tu apreciacin, la
importancia de la. PME para el desarrollo
integracin social de Mxico?

Complemento de las grandes industrias

Garanta del sistema de libre empresa
56.

Vehculo para atender segmentos del

mercado poco atendidos por la gran
industria
Ocupacin para muchos ciudadanos
Defensa frente a las transnacionales
Mantenimiento de una tecnologa propia
mexicana
Otros aspectos. D cules
'
2. Muchos PME fracasan a lo largo del
camino. A qu lo atribuyes?

A falta de dinero, porque es imposible

conseguirlo
Mala seleccin de socios
La influencia negativa delfisco
Poca capacidad administrativa
Inexistencia d~ proveaos adecuados al
empezar
Falta de planeacin financiera
Desconocimiento del mercado.
Huelgas
Otros motivos. D cules
3. Seala los rasgos de personalidad ms
tpicos del PME. Guate por lo que observas
en tu entorno.

Visin
Capacidad de riesgo y aventura
Personalidad independiente
J;!{'vndnsambiciones personales y fantilinres
Agrt'sivulad

Creatividad
Carisma
Inteligencia prctica
.~Perseverancia
Un innaio liderazgo
Egocentrismo
Carctr absorbente y 'dominante
Tendencia a'la improvisacin
Otros. D cules
,;

"1111

"

4. Cul es el origen de las tensiones ms

comunes, y especficas deLpME?

Inquietudes de tipo econmico

Incapacidad tcnica para hacer frente a la
competencia y las innovaciones
Sentimientos de inferioridad por escasa
preparacin acadmica
Desconocimiento delas reglas del juego
econmico
Agotamiento por exceso de trabajo
orquesta)
La corrupciim sindical
Los constantes cambios fiscales
La incertidumbre ante elfuturo de la
. empresa (sucesin en el mando)
Otros. D cules

9,

,':

'

'1

I,~

5. Cules son las satisfacciones

tpicas delPME?

Su realizacin como persona

Ser reconocido como hombre de xito
58.

Lq. vivencia del propio progreso

Libertad e independencia ser su propio jefe
La formacin y manejo de eu propio equipo
de trabajo
Ver pronto y en modo tangible losfrutos de
su creatividad
Los beneficios econmicos .
El eeguimento d su liderazgo por parte de
sus hijos
H pertenecer a agrupaciones profesionales
'Otras. D cules
n~

6. Qu cualidades personalesnecesitara
ms el PMEideal o perfecto?

Audacia
Espritu de servicio
Ambicin
Creatividad
Prudencia
Constancia, tenacidad
Confianza en s mismo
Seguridad "
Decisin
Carisma
Tolerancia
Energa personal
Optimismo y entusiasmo
Otras. Dl cules
"

.59

7. Las relaciones familiares del PME suelen

tener' algo que lo distinga de otras
categoras de personas? En caso
afirmativo, qu?

8. Qu facilidades debera dar el gobierno

para impulsar la PME?Cmo?

El EQUIPO

Ms recursos financieros a bajo costo

Agilidad en los trmites para cumplir con
las obligaciones legales
Estmulos fiscales adecuados
i., Centros de capacitaciowpam obreros
Otras

CREATIVO

La sinergia
IWC(!OiIO levantar Una gran piedra de 200 kg. Un hom-

J 11(111 Prez, es incapaz de hacerlo; otro hombre, Juan

I' i'/, 1':; igualmente incapaz. Podra uno pensar que cada
1111 tic

.. los logre realizarla mitad de la tarea. Pero no: uno

lisa y llanamente' no puede ni con toda ni
la tarea. Sin embargo, ambos, en colaboras son capaces de alzar la piedra y P9n~da
IlIlide :.1' necesite. El equipo obra, el milagro de que' dos, y
111'j lO!1 Ills de cuatro y cnco y cinco ms de diez,
'
LIIH inventos tecnolgicos modernos y los progresjlol'f.'cdonamientos que ao con ao nos van dando
IIll'eiJ mqunas de escribir, mejores cmaras fotogrfi~I m(lquinns de coser, y nos facilitan y adornan la vida,
1.'11 tK't obra de equipos tcnicos; sus autores son gruIIU individuos aislados. Por ello es comn que los
"I""I_IS d(' un modelo de automvil Ford o de avin
11( 1lI'(l1) o de alguna computadora
IBM permanezcan
11lino:; pMl el pblico. y esto sucede principalmente cn
'ti 110 puede;
1IIn illilnd de
1(11 ti '.1 norgia,

NOTAS

P. Hersey y K. Blanchard. La administracin y comportamiento humano. Ed.

Mxico, 1972, p. 149.
2 Cf Handbook Jor creatioe and innovativemanllgers,
Ed, ct., p. 202.
3 P. Martnez Villegas. Cmo desarrollar la creatividad gerencial, Pac.Mxico,
1985,
p.2U.
I

60.

.m

los pases ms poderosos y ricos, donde

brilla la creatividad.
.Pero no hay que creer que la creatividad grupal
novedad de ltimas fechas; ya hace ochenta aos el
Toms Alva Edison haba L1intuido el poder
creativo
,\
equipo; y as desarroll)' mantuvo equipos con el
de producir las ideas que l necesitaba. Si esto se
decir de. la tecnologa, ca? mayor razn es aplicable
impera tivo en la gerencia; decir administracinempres
es decir equipos en plena actividad y con intensas
nes interpersrrles.: "
0\1
"
'"
Tres hechos socioculturales han venido a poner
grupo como, tema ~.~~elary centro del escenario en
ciencias y enla administracin del siglo XXI.
Primero, los descubrimientos de Kurt Lewin
,las dinmicas grupales (el grupo corno campo de
psicolgicas) hicieron que el mundo abriera los ojos
poder inherente. a las personas que se unen para
algo, aun.sin el tutel'aje de autoridades y de jefes.
mente la fe de la humanidad (y su obediencia) se ha
concentrado ep.el personaje poderoso-rey, faran,
radar, pontfice, caudillo.
.. ,'
n
Segundo, las experiencias del cambio social. En
poca en que el"cambio ha Helgadoa ser un v9-10r
do, los psiclogos, los socilogos Y los adminis
descubrieron que las undadesbascas del cambio no
los individuos, sino los grupos. Urla hueva razn
interesarse en el desarrollo de las dinmicas grupales.
,
Tefcero, el pluralismo como modelo normal
sociedad. Ya quedaron atrs las pocas en que se pret
y se impona la uniformidad como supremo valor
Las 'ideas democrticas rechazan la; imposicin de
mismo modelo para todos, y los estudiosos de los
mps psicolgicos de la percepcin, que es siempre
-Ja, evdencian' que de" la inisma 'info'rmacin y de
I

1;'

62

..

lI'dsmas experiencias, diferentes personas derivan difet'1~lltesenfoques. Cuanto ms diferentes sean las experien,'IJlS, temperamentos,'
intereses y reas laborales de los
nuembros de un grupo, habr mucho mayor riqueza de
"I.'ns y de estrategias. El pluralismo sencillamente saca los
1_III'olariosde las riquezas potenciales y latentes en la
.llversdad de los seres humanos.
Para una empresa, una dotacin de personas vali"",bien organizadas y leales constituye un capital de ms
,lid estima que cien bodegas llenas y rebosantes de merll\era.
' D
' ,
Cuando de creatividad se trata, es imperativo dis11'IHuirbien entre equipo y grupo. No decimos "un gr,upp
1['futbol", "un.grupodevlbol", "el grupo'dela NASA" ...
NI tampoco es comn oir a una dama: "los jueves me
t!(ll1nyunocon un equipo de amigas". Grupo y equipo se
111',1 Inguen entre s como lo estructurado y lo inestructuraIt(l, lo diferenciado y lo indiferenciado, lo formado y lo,
\ 1111 ufo. El equipo supone organizacin interna/ definicin
tli' toreas, asignacin de puestos. y'si en muchas empresas
!lIIX Icanas fallan 10$ equi pos.de trabajo y la productividad
lif.. mediocre, no se debe en parte a que tienen ms de
Hi'lIposquede'equipos?
.,
" .

De la interrelacin a la conciencia de grupo

-

~,

11;

1111 y grupos que no son ni productivos ni creativos; grupos

productivos pero no creativos, y grupos que son

111 11 luctivos y crativs. Son, como quien dice, tres nive1jll. 1,1 rnalo, el regular y el bueno.
Cules son los elementos energticos que hacen
divos a los grupos ya los equipos? La psicologa social
1IIt' hcm

63

'J

sabe la respuesta, que es compleja y transparente a la vez:

Un clima humano relajado, donde la ley primera
es la mutua aceptacin de los miembros y reina la
espontaneidad, la apertura a lo nuevo. Existe
libertad de probar y equivocarse, y el temor
ridculo no tiene cabida.
Un liderazgo democrtico, que sistemti
se orienta hacia el polo positivo (+) y se aleja
negativo (-) en el continuum del autoritarismo
la democracia.
.

Nuevos retos y metas cada vez ms ambiciosas.

Si un grupo es ya creativo pero se duerme en sus
laureles y deja de crecer, empezar a declinar.
Estn siempre disponibles para todos ocho preguntas que sirven para estimular el pensamiento
creativo:

qu
por qu
para qu

(-)

Autoridad del jefe

Libertad de los miembros
establece
'ooremat un marco

y pide
que el
grupo de-

anuncia
personalmente

invita
al grupo:
decidamos

cida en

conjunto

El jefe que propicia que sus colaboradores

blezcan sus propias metas, libera los
de la creacin; porque es principio 'p::'lLU~VO.l\.1
que la gente apoya lo que ella ayuda a crear.
La buena relacin con el jefe resulta
motivante para el desempeo y para el logro
los objetivos empresariales, porque en
instancia, colaborar con el jefe es colaborar con
compaa.
64.

Un ambiente crtico a las tradiciones y a las instituciones. La creatividad es subversiva; todo

organismo que se renueva rompe el conformismo y marcha p<?r caminos de inconformidad
constructiva.

cundo
cunto
cmo
dnde

<ouin
El grupo creativo echa mano de ellas continuamente.
y as se perfila y se define la cartilla del equipo
maduro:
.
En todos sus mbitos y niveles est presente el
conocimiento de los valores que inspiran la accin y aglutina a los miembros.
Los valores se ven encarnados en metas y objetivos.
Es franca la aceptacin de los valores, metas y
objetivos.
Hay buena comunicacin en todas las direcciones
y niveles.
El equipo posee un claro inventario de su patrimonio humano y de sus recursos en todos los
renglones.
.65

, Emplea 'Y pone en accin dichos recursos.

Es disc;ip~inado sin ser superestructurado; respe~ ta las normas pero no las sacraliza ni permite que
nadie pretenda hacerlo.
.
, Aprende de su propia experiencia.
Asimila lo huevo (ideas, personas, tecnologas o
, situad.bnes Y sin' aflojarse m'desi:m.tegrarse.
" Maneja una intensa dinmica pa,ticipap.va, pqrque campea en todos la conci~ncia de dar y
recibir;' de coordinarsely colaborar, de enriquecerse 'con las aportaciones ajenas Y las propias.
Mantiene abiertos los canales de suministro de la
infor~acjn relativa a sus funciones y objeti"""
,Su autoconocinento es elevado.Usando el
,delo }ja clslc~ de fa Ventana de~Johari, su
mica no es de este tipo: .'. ', .
.
j '

I'i

.,

4'

Es decir, el yo abierto es' la zona ms grande, y el

.Iesconocdo la ms pequea.
En conclusin: hoy todo mundo habla de desarrollo: desarrollo personal, desarrollo organizacional, pases
k-sarrollados.-pases subdesarrollados, desarrollo rural,
.Iesarrollo de equipos, desarrollo turstico, etctera. Pero
, lOCOS piensan en.las finas resonancias de este trmino de
.icuerdo con su origen etimolgico, ya empolvado y casi
olvdado: de la palabra rollo derivan ar-rollar yen-rollar,
romo cuando se envuelve un cartel, un 'mantelo una
ulfombra: des-ar-rollar y des-m-rollar significan desplegar
IIlgo para que luzca bierf
~
As pues, la idea central de desarrollo no va en la
hnea de meter algo errel sujeto o en una situacin cualquieI .Ir sino de hacer salir las virtualidades
y las posibilidades
1,1lentes. ..:
La idea de desarrollo, si se.entiende bien, no compagina con la imposicin autoritaria sino con la animacin
-I.,lttocrtica.Todo "desarrollo" impuesto o manipulado
Ilsdefuera se niega a s mismo, niega el concepto esencial
dl'l trmino.

Prcticas

'.
1. el :y~oabierto
~. el yO"ciego
3. el yo encubierto
4. el yo desconocido
'i.

1. Cita una creacin tuya en la que propiamente el

creador haya sido un equipo, no una persona.
Analiza las interacciones y las aportaciones de
lbs diversos miembros.
2. Toma una creacin tecnolgica reciente (por
ejemplo, un automvil del ao o una nueva
computadora) y comprala con la inmediata 67

66.

,.

"

681

mente anterior. Precisa las diferencias entre ambos productos. Calcula, aunque sea slo a tanteo,
el porcentaje de innovacin.
3. Saca conclusiones sobre el carcter relativo y
parcial de las creaciones humanas, de C111-0 nunca se .te pedir que crees de la nada, y cmo
pequeas innovaciones pueden ser sumamente
valiosas.
4. Comenta la frase bblica Nihil novi sub soie (Nada
hay nuevo bajo el sol). Ests de acuerdo con ella?
5. Comenta verbalmente o por escrito cmo podramos instituir y constituir en nuestra empresa un
"grupo de creatividad". Menciona sus objetivos,
sus tareas y sus reglamentos, as cmo a los
miembros y recursos.
6. Identifica en el ambiente de tu trabajo las dinmicas psicolgicas ms notables. Clasifcalas en:
positivas; b) negativas.
7. En la hiptesis de que tuvieras la autoridad y los
recursos para elegir dos profesionistas con
objeto de enriquecer tu eqipo de trabajo, y
gualdad de circunstancias; cules profesio:
elegiras? Por qu?
8. Imagina que te toca organizar un simposi
centrado en este tema: Por qu fallan los equipos'
trabajo. Prepara un programa condos docenas
conferencias, talleres y mesas redondas.
9. A partir de tus observaciones y experi
describe casos en que un grupo se haya
transformando en equipo. Tambin, casos de
contrario: que un equipo haya degenerado
acabar en simple grupo,
10. Coloca a tu equipo de trabajo y a otros equipos
tu empresa, dentro del diagrama de las dos v
bIes: autoridad del jefe/libertad de los

bros. Asgnales el lugar que creas' que merecen.

Escribe cinco maneras de mejorar y enriqecer la
relacin con tu jefe. Imagina luego que es l
quien toma este curso y escribe cinco maneras de
mejorar la relacin contigo.
12. Anlogamente, seala cinco posibles mejoras en
la relacin con tus subordinados.
13. Formula una crtica constructiva a la empresa en
alguna de estas reas:
o

produccin
mercadotecnia
compras
seleccin y contratacin de personal

Deduce una propuesta realista de cambio. Presntala por escrito.

14. Dibuja tu equipo de trabajo. No hace falta que
seas dibujante, puedes emplear esbozos, diagramas y smbolos. Luego intercambia tu hoja y
comntala con algn colega. Analicen las proyecciones psicolgicas en estedibujo.
15. Traza la ventana de [ohari de tu grupo o equipo.
Disea el tamao de cada una de las cuatro zonas
(abierta, ciega, encubierta, desconocida) de
acuerdo con lo que observes y con tu interpretacin, de e$,tarealidad.
16. Los estudiosos de la psicqloga del mexicano
coincidenen admitir que uno de los rasgos caractersticos es cierto indi vidualismo. Es fcil deducir
de aqu qtle una de las tareas ms difciles que se
nos imponen es el desarrollo de equipos.
o

Menciona algunas maneras de superar la tradicin de individualismo. Relacinalas con el tema

de los valores.
1 (i,)

17. Encuentra tres o ms recursos para mejorar la

. comprensin que el personal qu~ depende de ti

tiene:
'

:-,.."

de su trabajo
de la empresa
de tu puesto
de tus valores, metas y objetivos

'

Yo I El

e> No uno, sino varios miembros ac-

tan como lderes.

. e> La informacin se da ampliamente

y sin regateos.
e> Se hacen reuniones peridicas para

18. Enumera las cinco principales resis.tencias al

cambio en tu departamento. Indaga los recursos
de que dispones para vencerlas. Recuerda que las
unidades bsicas del cambio son, los grupos, no
los individuos,
19.'Reflexin grupal sobre el equipo eficiente.
Condiciones para un equipo eficiente y creativ.o
De manera individual, y posteriormente enequipo, enumeren por orden de importancia para
eficiencia y creatividad, los doce conceptos
guientes. Utilicen las dos columnas.

,',

Yo

evaluar los procesos y los resultados.

e> Para cada sesin, el lder presenta
previamente, o por lo menos al momento de iniciar, un plan.
o La agresividad se expresa siempre,
sin recurrir a' represiones.
o Toda la organizacin y sus procedimientos son-flexibles,
no tigidos .
,o{I"
e> Expresamente se acepta el ensayo y
error'como mtodo para hacer surgir la creatividad.
J"

20. Toma el modelo del aprendizaje emprico y examina en qu grado y con qu acierto 19 aplica tu
empresa.

experiencias en el grupo

e> Todos manifiestan sus propias opi"

'"

70.

niones y sentimientos; hay gran

respeto 'a las minoras.
,e> Surgen grupos informales.
.
e> Se da a cada uno retroinformaoin
sobre su conducta.
e> Los objetivos del grupo estn claramente formulados y todos los conocen.
e> Al asignar tareas se toman en cuenta
las aptitudes e inclinaciones de cada
uno.

..

"

_.~ ,'l'~~

t .-,

nuevas experI'~ncla'~.

,;

....

planeacin del
cambio
'

grupo

.
"',

'dentificacindelos

',~ 1I

fectos y significados
~

.71

6
ESTIMULADORES

DE LA CREATIVIDAD

Un punto sobresaliente es el manejo de la misin de

la empresa y, en consecuencia, de sus valores: que todos
los puestos y todas las actividades se manejen en trminos
de valores. Si as se hace, surge una mutua aceptacin: el
trabajador asume lo valioso de la empresa, se siente valorado por ella y se entrega. Nada hay tan beneficioso para
timbas partes que la intensa motivacin.'
Los cambios importantes, sobre todo de cultura
organizacional, pueden ser ptimos desencadenadores de
lo creatividad latente.
Finalmente, gran estmulo es 'que la gerencia haga
,le la conducta creativa en todos los niveles una expectativa abierta yexplcita.!
As venimos a dar al campo de las relaciones humanos. El dirigente que pone los pies en el suelo tiene en
cuenta que muchos trabajadores no se entregan a la compoma como algo impersonal, sino a la comunidad humana
(cuando existe) y que si no ven a la compaa encarnada en
1II jefe y en los compaeros
de trabajo, no se involucran con
olla,
Las empresas, o personas morales, tienen cabeza y
II)l'aZn,es decir, ideas y sentimientos. Cuidado que no
Itll ya demasiada cabeza a expensas del corazn o demasia110 corazn a expensas de la cabeza! Un sano equilibrio es
1.1 "urea va media" que salva los dos escollos de los
I

EMPRESARIAl.
..

El clima adecuado

La creatividad empresarial no es un elemento simple sino

una realidad sumamente compleja, fruto de muchos factores. Es posible, y necesario, estudiarlos para identificar
que la propician y los que la bloquean, para poder impul
sar los primeros y atacar los segundos.
La creatividad es una planta que slo florece
clima de democracia. El principio es vlido para la
la escuela, la oficina, la fbrica, el despacho del n-",h~~,.,.
y la cancha deportiva.
Por esto hay que formarle una infraestructura,
ser de participacin, de aceptacin mutua, de libre av .......o~
sin, de entusiasmo, de apertura a la innovacin, de
sa accin, de efectividad, de diversidad y, en cierta med
da, de adversidad ya que, como nos ensea la .historia,
apuros aguzan el ingenio.
721

xtremsmos.

Enriquecimiento de los puestos

l'I In maneja un torno y Luisa elabora unos estados de

[It'nta enla computadora: lo hacen porque a ambos estas
f ,) n'OS les interesan. Pedro y Ana realizan las mismas
11\I011S, slo que a ellos no les interesan; las hacen porque
I [ln de la quincena recibirn un cheque.

.'7~

t'~'

lO

Los dos primeros estn motivl\dw.l'or la tarea; los

dos segundos no, pero la hacen porque Iu-uun un incentivo: el dinero que les pagarn.
Hay que distinguir bien 1.18 motlv.n-rones genuinas
al trabajo (intrnsecas) de los incentivos (1!)\,tl'nsecos).Sino
se va ms all de estos ltimos, tl'lld,'(i!iln/i gunte ajena y no
comprometida. Frederick 1Il'ri'.lwrl!"tillO lit' los gurs dela
administracin moderna, hablaba ck-l "1racaso de las relaciones humanas para la motivacin l.ihoral". As es en
efecto: por ms que mejoremos l dilll,I del trabajo, por
~ ms que tratemos al personal con inlt'l's, y hasta con
guantes de terciopelo, mientras IU) "ea el traba]o mismo el
en plan til' d.ir carnmelos a los nios
que motive, estamos
11'
para que se porten bien.
Toca a la direccin dv la CI))PI'f'I'ul
y aljefe inmediato
enriquecer psicolgicamento los puestos de trabajo, pero
mucha parte de esta taren es dl'1 tlllunjador. La actitud
cooperativa, el espritu dl' SI'V ido, 11\responsabilidad, la
entrega son vitales para el slll'gimlPllto de la creatividad y
para un desempeo alroso y IIgJ'iIllnble.
Dice muy bien S. R.uuo: "un cierto grado de creatividad surge naturalmente en casi cualquier persona que
concienzudamente se aplica l su trabajo","
'
A Sidney Shorc le gustaba repetir: "no conozco
ningn puesto de trabajo que no pueda desarrollarse y
convertirse en algo ms satisfactorio al buscar, reconocer
y crear oportunidades y nuevas ventajas". Y Eugene
Raudsepp, el director del Princeton Creative Research,
comentaba esta frase aplicndola al chofer del camin de
la basura y al lavaplatos del restaurante.
Un buen principio .administrativo, que las empresas creativas enfatizan y hacen explcito, es que las promociones deben ser para quienes dejan los puestos mejores ele
lo ,qlle"erancua\tlo ellos los .tomaron.
~~~~~,

74.

.,

.).

En este tema de enriquecer los puestos y dar dimensiones ambiciosas a las empresas, no. hay que subestimar
la importancia de la terminologa. Un ejemplo histrico de
hace 25 aos, por 1967, cuando existan en los Estados
Unidos aquellas lneas areas, conocidas como "las cuatro
grandes": Eastern, American, United y TWA. Una de ellas
empezaba a tener problemas muy serios: la Eastern. Ya por
entonces, varios observadores sealaron que tena un
nombre "regional", que pona en entredicho su carcter
nacional, y la colocaba en desventaja con 'respecto a sus
competidoras. La Eastern sigui declinando mientras sus
tres hermanas prosperaban, y al cabo de 20 aos despus
de aquellas predicciones ,se declar .en bancarrota y desapareci del
A estas alturas existen ya muchos estudios y experiencias sobre el enriquecimiento' de los puestos (job
enrichment) y ayudan a que los trabajadores sientan su
trabajo como una autorrealizacin, como una expresin de
lo mejor de s mismos y como una aportacin valiosa a la
comunidad. Los'Cmi~QSms,ad~~~~~~s.rara este fin son:

mapa."

.t

Dar a cada uno una tarea estimulante,

que les genere un sentimiento de dignidad y experiencia de crecimiento personal y profesionaL
'1

Aumentar los niveles y mbitos de tes, ponsabilidad de, los indi vduos en su
trabajo; y por supuesto, darles ms autoridad.
'
Quitar algunos controles externos.
Darles unidades completas de trabajo,
hasta donde, sea posi~'le; involucrarlos en. la visin y' en la misin de la
empresa.

75

Invitar a cada emplead

establecer los objetiv
Aumentar en cada p
posibilidades de cr
Darles oportunidad
expertos, asignnd
pecficas dentro d
,preferencias .
Invitarlos a card"
complejas,
partcipes d
chos rega te
Hacer qu,", I
desern pl'nO l.~
cin de I
modo qu
inforrn

suerte que vea el significado y la importancia de su propio trabajo en el contexto de la empresa y del medio social;
prevenirse de que caigan en la "miopa
de taller".

~'

Ponderar el deleite anexo a emprender

nuevas actividades y tener experiencias
nuevas y originales.

Reunlees y asambleas

Son stas uno de los instrumentos ms tiles en las manos

del empresario moderno y democrtico. En las buenas
reuniones se fertilizan unas mentes con las ideas de otras,
se despiertan los aletargados, se espolea la iniciativa individual y se programan todos para moverse en la misma
direccin. LAclave del xito son lasjuntas bien dirigidas, no las
computadoras ni la investigacin de mercados, observa F. G.
Gilmore en el artculo Laformulacin de estrategia en la pequea empresa (Biblioteca Harvard).
El men de las reuniones de que puede echar mano
el ejecutivo es sobremanera variado:
exploratorias: para interpretar una situacin o
una serie de hechos
informativas: para difundir determinada informacin
de intercambio: para sumar, acumular y ventilar
los conocimientos de todos en torno a un asunto
educativas: para cultivar el crecimiento personal
y desarrollar actitudes positivas
. de solucin de conflictos: para resolver probleI

..

..

.77

mas entre personas Y

para buscar reconcilia
des
de crtica y autocrtica
os del personal, ,DORW .....
men de conciencia
de celebracin: p
del grupo y/ o
alegrarse en una
.'
de excitacin _...
clima de eufor
ca el surgiml
de decisin
de anlls]

nu-ntos, y
lit }stilida-

11, , por logros

illllt'Os;o para

d.;;, .",.

'_.'1

1,,11 \ crear un
lid. qHe favorezIIllll"1 y atrevidas

cuando buscamos dinamizar una reunin, ayuda mucho el uso de grficas, diagramas, carteles
y todo lo que permita visualizar. La granmayora
de las personas reaccionamos con inters a las
representaciones
concretas y nos aburrimos
pronto cuando el expositor se queda en las nubes
de las abstracciones. Es ptima estrategia excitar
la mente, a travs de la pluralidad e intensidad
de las sensaciones, hacia la produccin de nuevas ideas.

1" 11
Programas formales de creatividad

tipos

los de las reu(".1 Juego". Entre

IlIlll
1111l

pi ,\IIIIIllS de todos
111M) 11 ron polmica
11 tlIl tll' Iue se escucha

a
II~u)y para entender,
1!',Il}nlzary mostrar
\ prtaciones de cada

Una empresa no puede atenerse a la creatividad espontnea de sus miembros, lo mismo que un entrenador olmpico no se atiene a las dotes deportivas de sus pupilos. Para
algo son los ejercicios y los entrenamientos.
El simple hecho de que alguien realice, o tenga que
realizar, actividades creativas no significa que comprende
el proceso de la creatividad.
Existen modos elementales y eficaces de estimular
la creatividad. Las mentes.encuentran la clave de creacin
ante las'preguntas:
'~qu y por qu

cundo y por qu
cunto y por qu

cmo y por qu
dnde y por q1f
quin o quines y por qu
Asimismo, la toma de conciencia de la energa
.79

f'

inherente a la asociacin libre di

usarla, llega al corazn mismo d
Hay mil ejemplos ilustres d
imaginativa, como la fe, pu
matemtico Norbert Wiener l
fica e introdujo en el mundO
analogas, que por lo visto ",a _
organismos biolgicos Y 1
breo
Otra tctica elcm
despus de la solucin
lluvia de ideas panl n,.1ftfII
. Pero quedar
ABe. Los estudios rnnu..r
de ella uncampu
exige) muchas h,
El ero pr~.AI
te con curSOlll,t~1
creatividnd en
conliterahll'!t
tomar, ll'''' h
asiste a ('\ml

I l'll!l .osito de
!II-,,'eativo.
,',uciacin
1I1111tc\as. El

1,,,

Ion cient-

1 tintando las

111, sntre los

1" lr el hom-

11

I!kllhuse con el
Ilvi LI .u lhanhecho

l' 11' bien vale (y

Ip(lll'ndo.
\\;.1' Comprome","..u'ro110de la
11th urco. Tambin
l ,Il'HOSY los hace
\11) I'C ~aboradores;
IH 1.1\ 11 su personal.

Prctl

11,'".1 un minidis\ d(illlllcrtico, base

",\ lllllpresa". Traza
111 I 1'!,IIiVidadcon la

puesto actual.
IWil'll'cer algn otro

IIIPCi'lllI

puesto relacionado con el tyo. Incluye, adems

de aspectos motivacionales, aspectos de mtodos, de equipo, comunicacin, expresin verbal,
capacitacin, etctera.
4. Evoca y cita reuniones de tu empresa que se
puedan calificar de verdaderamente creativas;
as como reuniones sin creatividad. Analiza las
diferencias entre ambas. '
5. Suponte en el rol de Director General y redacta
un memorndum destinado a promover de ahora en adelante reuniones de trabajo ms giles,
productivas, y participativas.
6. Representacin de papeleso role-plauing. Elijan.un
tema que divida las opiniones del grupo. '
Escenifiquen dos cuadros sucesivos: 10. manejar
el tema en va de polmica: 20. manejarlo en plan
de discusin con miras a unificar Criterios.
7. Ejercicios de parafraseo. Con el fin de aumentar
la capacidad de escuchar. y ser mejores receptores, realicen un intercambio de ideas en esta
forma: la persona A habla y luego la persona B,
antes de expresar su propio punto de vista, empieza diciendo "el compaero A nos ha .dicho
que ... ".
Se pone cO,mo:egla del juego que el interesado (1\
en este caso) queda invitadq a indicar cundo no
est de acuerdo con la parfrasis "'que el colega
hace de su intervencin, y pedir que la reformtile.
. 8. Identifica una creacin tuya, en cualquier campo.
Escribe tu proceso creativo en aquella ocasin:
visualiza los dinamismos psicolgicos y los pasos secuenciales que' te llevaron desde el cuestionamiento inicial hasta la comunicacin de la
obra creativa.
81

"

~
" e,'

"

9. Desc:ribe 'el proceso de Al

gan entre manos en tu
10. Consill.ta' un manual d
, ." captulo referente a 1,
-" dsarr'(51larla. sintetl ,
"ms
tiles.
'r~,
11.Disea unprogfAm
dad par,a tu emp
'.'','

il

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11

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.JNHIBIDORES
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DE LA CREATIVIDAD

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I 1\10 l'arobios
tllll'VO. Ve
l'ontrate

retrien tu
cmo
gente

NOTAS

Hay un reverso para la medalla del captulo anterior:

frente a Jos facilitadores estn las .rrnoras deIa creatividad. Una agradable coincidencia me tiene escribie~do
este captulo en el condominio Las Velas-Vallarta, anunciado en Amrica, Europa y Asia como "Velas Gran Suite
Resort". Corren los ltimos das de diciembre de 1991. El ,
paisaje marino es esplndido, el clima suave. Mucho;
vaca-cionistas, cuyas lenguas}' razas y atuendos hablan de
docenas de pases remotos, estn aqu descansando y
divirtindose; han venido huyendo de los hielos del Norte.
Les parece un milagro poder gozar en pleno invierno el sol
de primavera.Ta claridad radiante del trpico y la vegetacin florida que en sus pases esty estar muerta ,todava
por' varios meses.
No PU;ed9menos que pensar: cmo se explica que
hasta hace diez aos esto qu es hoy un paraso fueran
llanos se;mid~~iertos/ llenos, de maleza, abandonados;
pantanos no VIsitados ms que por humildes rancheros y
Ji'

"i'I'I'1I

1111111

consciel1fiously apply

,k"ril I r,.,lIlve and innovati.ve

J'

..

"lO'

,.\

183

.0/(:

hecho emporios florecient

grandes negocios.
Bien puede la naturAl
sos para grandes desnrrull
.o no despegan, si {"ltilo ,,1
sarial. Los tesoros p,'rl1\
intiles.
Se abre todo un
. cano y dellatinonn",rl
ligados a la c(}lonl
mas), nos til'ncm ,," ...."1".
inseguridad, Ilr,nU
dencia culturl, V I
cmo l1egll\ lo" ".,
hacen flOl'l'rlll' h ,
cen con mw,.'II" liIMIU'_
plotM. No~nf
rem une rftdlu
ticrrn

~.

11

estamos todos sujetos a mecanismos de inercia. La mente

tiende a rechazar las ideas que se aportan de, o quc.'
contrastan con, la cultura del medio y no se aventura a
producir diseos originales ni planes creativos, a menos
que haya sido entrenada y cultivada para ello.
La inercia de los organismos es aun mayor, como
ma yor es la inercia de un camin de 30 toneladas que corre
a 70 kilmetros por hora que la de una bicicleta que circula
a la misma velocidad. Muy bien lo analiza Richard Foster:
"Una y otra vez las compaas pierden su liderazgo, no
slo por estrategias dbiles sino por culturas (demasiado)
fuertes".'
.
Esta inercia opera como un factor general y bsico,
pero a menudo se aaden otros hechos que agravan la
situacin y pueden empantanar a una empresa, atrofiando
su creatividad:
Alineacin: los trabajadores no se identifican con
la empresa, no se interesan en hacerla grande y
poderosa; entonces su creatividad potencial permanece dormida.
'
Falta de sentido: no pueden ver su prb~io trabajo
como un factor importante de. la tarea' comn;
como una pieza del gran engranaje. Al sentirse
juguetes de las' circunstancias (o de los caprichos
de alguien), se' sienten impotentes y se descorazonan.
Falta de reconocimiento: por-que sus dirigentes
parecen no conocer el ABe de la psicologa de los
premios y castigos (o reforzamientos, como se
dice hoy) .
' Ausencia de verdaderos equipos: no haycohesin, ni verdadera coordinacin, y no hay una
rnistica grupal, La gerencia se empea en pensar
en equipos cuando en realidad hay meros agregados o yuxtaposiciones de individuos.

corriente Yem,,,I,IIWI.1 y u una pobreza

IIHH'

lIvld\ltH!

las instituciones

.85

K4

,.,'1io

1"

..
l"

Presiones: un mal enten

sin y uniformidad d.l......
viduos se diluyan en.'1
cuestionar y a innova

Id. di' cohe1111'

los indi-

1!lIpulsos a

.t

El miedo al cambio
,Un viejo proverbioit\Ua
'que .est bien no se mu"'''
refrn,caste1lano rezn
bueno'por conocer"
Cuantomlb
la mente, mayor
nuevas. y los al'tnd.".
El caso d
cientfico o del
bliotecas. Ello

!",

;\

Inl!
'':I

si move (el
ll\over).Y el
11 11l,0cidQque
j'JlI

ti'

es
situaciones
111111I.1~ legiones.
Vil!'''' del caso del
"Irli '" Y en sus bi11 1,lpl\S novedosas
ti ! "11 rre inmediato
ti Iic;..irlal las inno1.1'11('l(lu y minan la
jlP qt", la tecnologa
1llu que existan en

."

1,

,""

....

atreve a salirse de las rutinas'ni de los: caminos trillados:

siente que su destino es secundar e imitar.
Aqu eaben otros inhlbidores: la estructura autoritaria, con el prejuicio de que "slo los de arriba son (
inteligentes"; las expectativas con estndares fijos, rgidos" empoprecido~i, Ia tendencia pe .los sujetos a pe~sar
qu.e"con el ,~cambi.x perdern:' seguridad.
comodidad.,o
)l'i:.re
prestigio, o que llegarn a su nivel de incompetencia y s~
les exigirn mayores esfuerzos; la incapacidad de percibir
lo que pueden ganar con los cambios; el miedo a lo
desconocido; la falta de mtodo; el pretender hacer el
cambio de una 'sola vez, sir los' pasos y los ritmos necesaros, Ia falta de preparacin y capacitacin:
1'"

,f

11\

.'1,

~'"

"

r 11 ..

'

II ~I!

JJ

i;~l;

I (!'Hutinaria

1.1 Itl

'1

No situarse en la era de la discpntinuida

,

.:.1

i~

"

Suele suceder que no es suficiente hacer 'mejor l~s cosas

habituales y consabidas, sino que hay que disear nuevas
cosas: Con 10cual se ve que, aunque son hermanas gemelas, la creatividad y la calidad no coinciden entre s. Un
ejemplo: Benetton. Esta compaa superexitosa qu~ cuenta con 3.~509tiet;\~:i'asymaneja hrlles d'mmon~s,d~dl~~~$J
naci casisin patrimonio con'catro hermanositalianos:
.tres hombres y una mujer. La raz de su xito fue una idea
atrevida: no vender color, sino figura. Dejaban las prendas
en su estado natural y observaban las preferencias del
pblico. Cuando
los clientes se inclinaban al rojo, o al
,e
viole.~a"l~s t~W~n ,~~r~J?,q,d; 'Yi<)~i~t~~,
~s ,~atlten~n M,
estrecrusnn d~aI0go' con 1,0S potenClale.s comprat!ores~
Muchos progresos tecnolgicos (inventos) que
t.

T:,

1111

I}i '-11

.87

trascienden a la sociedad en la form

cializados, pasan a travs de tr
infancia;.2) explosin; y 3) madu
Lo ilustramos con este dla

ill~ comer"', nnlento e

hu ,ld6n.

1III

, Vieja

/~ergente
Tecnologa

tecnologa

",.

.. ,,
2

...
,

E
S
E

,,

.'
Tena poc sentido seguir perfeccionando la carreta cuando inici la era del automvil; o seguir perfeccionando el dirigible en la .era del avin, o la tradicional
mquina de escribir en la era de la computadora.
No todos los directores tienen la sensibilidad para
captar los signos de los tiempos; pero el tomar conciencia
de las discontinuidades ayuda a capacitarse ... ya mantenerse dentro del mercado.'

1. Sobre la base de los recientes desarrollos tursti-

cos en playas mexicanas (Cancn, Puerto ValIarta,

Ixtapa, Huatulco), enumera otras riquezas po- .
tenciales de nuestro pas, que estn en espera del
espritu empresarialde nuestros compatriotas, o
que de locontrario caern en manos y en beneficio de extranjeros emprendedores.
89

~,

2. Documentndote en lib
xcano,' escribe un .rt
minidiscw:so, que ilu
'i:lUtodevaluacn del
ciones, su gnesis (eauN'
neutralizarla a trI
constr'uida, o recoftltN'"
bliogrfica ad 1'0
trabajo, McGrAW
Representacin
tan una sitUR
aferran a 1"
pre") y do
buscan "Uvo.
grupo,
dirla ~I\

.,.lIa

3:

~I!

.'~I

I! '1',(1' del melilll;lllC\cia un

11'" toma: "La
lIi t1\anifesta1I \ 1'11105.
Cmo
f!lllI.'ttlma bien
11\ !,.Iurencia bi-

6. Identifica algn posible cambio de que seas protagonista, t o con tu equipo; un cambio an no
bien d~ci~ido, ni realizado. Jn~estig'los miedos
subyacentes. Desenmascralos.
\
7. Seala alguna propuesta, tuya o ajena, que haya
sidorechazada por tu ~mpresa. Aplica Ju mente
creativa para detectar, dentro de lo'negtvo que
se le achaco, algunos aspectos positiv-os que pue- .
dan sugerir una reconsideracin de dicha propuesta;
.

I , /11' \ lcano en f'Z

li 11,,1992).

t" 1,IIIJling. Discul" IUVOS que se

11,1 hecho siemy , n:ativos, que
1111 no estudi en
IIH III\a hoja, divi,Pj' 1\ la izquierda
1I ;10'\ nmbiciosos y
11 1.1 otra columna

8. Cita 'ejemplos notables de discontinuidad tecnolgica en~el campo de las herramientas y aparatos, as' como en el campo. de los mtodos y
sistemas. (Un ejemplo para sugerirte una lnea:
los supermercados con acceso directo de los
clientes a los artculos" frente a la tradicin .del
mostrador donde haba que pedir al empleado
que mostrara los productos) Puedes recurrir a
enciclopedias que ofrecen datos sobre la historia
de los"inventos tecnolgicos': 'i.':

.1

1<

9. Comenta la siguiente afirmacin: la burocracia es

~l enemigo naiural de la,creatividad, y la diversidad, y
1.

v, l'

I~I
...
~

.1.'

' ~'.

la adoersidad son sus mejores armgos.

'r

1//''''' li[Jerales

1,

"Agaill alld again companies lose their leadership 1101ollly Ix:callseofwaik straiegies hui
also' becauseof strong cultures". 11lIlOva(i0I1, p. 135. El mismo autor (ibid, p.113) cita
a Henry, Ford,:."Los hombres. de negocios-se vienen abajo ~on Sl,se.~pre:;as P9rque
los vi.ejos modos les llegan a-gustar tanto que no pueden decidirse a cambiar.,. :
Raramente el zaptero busca mtodos originales de poner suelas alos zapatos ..."
P. Drucker: Tlleageofdisconliimily. Harper and Row, N. York, 1969.
-

91

igualo mayor apremio. Puede y debe haber calidad y

excelencia en nuestra vida personal:

8
\

CAUDAD TOTAL Y EX lENC\A

La exceiencia como

.,
higiene y orden de mi hogar
arreglo de mi recmara y de mi estudio
trato con m pareja y con mis hijos
cumplimiento de mis deberes cvicos
adecuacin y tino de mi expreson verbal '
cumplimiento de mis citas con los amigos y
parientes

defensa de la ecologa
cuidado de mi ropa y de mi apariencia
personal, etctera

cr

\In pll\H~iasmo pasaje\!

11,~I\\po
ser despla-

h' lIlk lnyuntura. No deja

h.lble de calidad en
I! ue n(ipra alos individuos
qlli' llos la necesitan con
hOI;t

'ti

Esto no es directamente calidad y excelencia en la

empresa, pero debe ser la plataforma bsica y la 'garanta
de que no se trata
~ solamente de una
. moda ni se obedece a
consignas orquestadas desde arriba.
Lo malo de las modas es que se siguen mecnicamente, 'sin pleno convencimiento, y son superficiales y
pasajeras.
No parece ser ste el caso de la excelencia y de la
calidad.
Calidad, del latn ouliia, qualis, indica cualidad
(en ingls se dice quality).
De por s qulitas es ambi valen te, denota una caracterstica o propiedad-de las/cosas, que podra ser positiva
o negativa.
Pero el uso ha ido cargando el significado hacia lo
positivo. Un producto de calidad es un producto muy bien
hecho.
'
Excelencia, por su parte, viene de ex-cllere= sobresalir. Excelso es lo que est arriba exclsior, lo que est
93

ms arriba; excelente, 10 que sobr

presta para promover el hbito d
bien, y siempre lo mejor posibL .
La calidad y la excehmcln Illt tllll!ll,,, ser s610 ,un
programa; un proyecto o un" olltr"h.~'I\,IPiu'" que ser un
estilo de vida, un modo de lUir, 1uu" IIIH Individuos Y para
las' empresas .'
Pueden acumular
un estudio serio de estO' t
encima de las modas. m lU
una de las compai\'''S In
juzgar por 'sus produ~tu'" ..
ellE~madesu vida ora:

.etwas guteres

1\""",

(d .. ,,1
hacer algo mejor), Hnulllllu'

JI \O t)

q ue jus tifican

, calidad de vida en, las,relaciones humanas

IUlI 1(I~scolocan por

111In Mt'ccedes Benz.

,11 'IIH' ,101 mundo, a
\!ll'lll'ovistador que

'HI' k,"IIIIII(tn

en el trabajo' "'
. en las'motivaciones
en la informacum
,. en la capacitacin

immernoch
"

puede siempre
1I'II1ndpiomotorde

IH1 111'

n1t1c'c'rl

. toda persona cf(.'{ltlvn

,
Est en 1" nl\hU
tudones la apl'rtllrn ,
ha sido sicmpl'C, I'urn'
con especial t'lwl'lt,n "uU

Cmo se colocan nuestras empresas y nuestros

empresarios ante el reto de la calidad y la excelenda?
Hay una calidad que podramos llamar terminal: la
_delos productos o servicios que se ofrecen al pblico o al
usuario en general. Pero-antes de ella hay una compleja
infraestructura:
.."..

IlIl!ril} l'tlN
I i'hli

.,.

en las preguntas y cuestionamienios

, en la ecologa

Y de las nsti-

Y,1 (1 superacin; as

II 1I1 cltllura actual que

I

'.

Una e~presa de calidad busca, modos de que el

personal trabaje mejor, no, tanto que trabaje ms. Y la
~!
.
"
' "
.
paradoja de la creatividad
es que se trabaja mejor trabajanT
do menos. Nos lo pregonan el bulldozer frente a la pala y
el pico; el trailer frente el los tamemes ya los arrieros; el
avin frente a la carreta.
Si logra' formar una' comunidad
humana,' la
empresa pensar que a la. calidad de vida de su .personal
podr seguir la calidad en los productos y en los -servicios, de tal manera que satisfaga y exceda las expectativas
de los usuarios. Si as se manejan las.cosas, entonces los
"planes. estratgicos .de calidad. total" no causarn el rechazo de los empleados; porque nadie pensar ..que se
""
,
,1
esfuerza ms para enriquecer a unos patrones ventajosos
y antil?ticos.
,

.11.

\J

,(

~'

.,

~"!"

~5
H

----:--;--

El modelo de los tronsnacional

Aunque se hahe,cho muy popU\I\'
de ihomas Yeters Y Robert
compaas norteamerican,,- .
a l porque viene como .nllln .1
la excelencia empresaria'
La investigaci6n qu

W.'

\IV IHI\lWII)clestudiO
\ kll\ ue I.\s grandes
S
l' III d \ 111) tferirno
" ,W\I' :aptulo de
ulo lit searcl1
,ti (Clllrpanies, tuVO
\11 I nl\sideradas
I~'.'11IH\'rOn en seis

I H'\ 1\\

for excellence: lessons frottt " ........

por objeto una m

u,"t

innovative and eXClU .. tt

categoras:

_'1', \1"\1
\

DI~,ital,Hewlett
ble,

llflll::\l~r & Gam

\\111\1
,\

.\Iesgenerales,

\1 \11,eS, Marriott,

Staying close to the customer: mucha cercana y dilogo con el cliente, tratando de conocer sus preferencias y de satisfacer sus necesidades.
Autonomu andentrepreneurship: autonoma y espritu
emprendedor; como quien dice, dividiendo a la
compaa en pequeos ncleos y animndolos a.
pensar en forma independiente y competitiva.
Productivity through people: productividad a travs
del personal, creando en todos la conciencia de
que sus mejores esfuerzos son esenciales para el
-xito de la empresa y que ellos tambin co~partirn dicho xito.
Hands-on, value driven: fuerte presencia de los valores, de modo que todo mundo se centre en la
misin y en los fines esenciales de la compaa.
Stick to the knitting: permanecer pegados al terreno
propio de la compaa, mantenindose en la
lnea que se conoce y domina; las empresasestrella nunca son todlogas.
Simple form, lean staff: sencillez organizativa, con
pocos niveles jerrquicos, slo los indispensables.
Simultaneous loose-tighi properties: propiedades al
mismo tiempo apretadas y holgadas; en los valores centrales mucha dedicacin y compromiso;
en todo lo dems amplitud y tolerancia del pluralismo.
l

El estudio de Peters y' Waterman se limit a las

corporaciones norteamericanas. Sera interesante tener
estudios anlogos sobre las compaas alemanas, japonesas, mexicanas. Por lo pronto llama la atencin que
como clave de la excelencia y del xito econmico espec.91

tacular, se encuentran hechos humftl\OIli, IlInl! 1'.1 ' IOcnicos.

1
y sabemos, por otra parte, que
~1"I1,anaes la
misma que compartimos todos 1,,1,1.11, ,'''puch', ms all
es
de las fronteras que, a fin de CU,,,'II. III\IIIIH Ilildal .
"

1"1",""'' ' '/1

compaero) la calidad de las relaciones humanas

que priva en la empresa. Apunta modos condetos y realistas de elevar el nivel.

}
,r

5. Descubre y analiza los motivos por los cuales el ,

personal no reacciona (o no reaccionara) con
entusiasmo ante un Plan de Calidad Total en.tu
empresa, o,en alguna otra.'
6. Coloca mentalmente a tu empresa frente a cada
uno de los ocho r~~gos d,~las Empresas-Estrella ,
del estudio de Peters y Waterman. Deduce algn
aprendizaje, til a partir de esta confrontacin.
7. Partiendo del v~ior de la utopa como estmulo
para acercarse a la excelencia, disea:
,

Prcticas
1111'\11111

'1(llivaposible,
\11 1ldulr lo laboral.
\11', [11 1() (I~xcelente)en:

'f'

1',

1U'I',

,.

la escuela pri111;arif!
~deql y perfecta',
lafamilia ideal y perfecta
el gqbierno municipal ideal y perfecto
11111

j,,,, lit comunidad)

,f.

t.

8. Inventa un slogan o lema de excelencia para tu

empresa , o para tu departamento.

,~,

'

9. Paul Hawken hizo el siguiente comentario sobre

el libro En busca de' la excelencia: "In Search Df

Excellence can, be summed ,up in one sent~c~: being a

good human being isgo~d business" tCf, Coeoolution
Quarterly; Spring 1984, p. 17). Seala algunos
puntos de contacto entre el xito empresarial y la

1I'11 lit I vl.'rdad comprolll Glllu tratas de seguir

di' c.lltdad Y dices

solidezmoral
10'.

de laspersonas.

Haz un-cartel que ilustre los siguientes principios: "La calidad no puede ser simplemente un
programa; tiene que ser un estilo de vid~(. "Pretender empezar conla calidad de los productos, sin
atender, a la calidad de los procesos, es como barrer las escaleras de abajo hacia arriba."
"' ..

99

El desempeo creativo de una persona se int:n;

menta si comprende bien los dinamismos pSicol6Hleo
de la creacin; es decir, si opera con conciencia rl'f'lt'lr,
Esto supone ir vivenciando uno a uno, los seis momento
que suelen considerarse en el proceso creativo.:

9
LAs PERSONA
EN LA EM

-'o

I'AT\YAS
[.(" A

t.'"

1. cuestionamiento

2. acopio de datos
3. incubacin
4. iluminacin

5. elaboracin

.
~.

6. comunicacin.

Hemos visto' que cualquier persona puede laborar

en una empresa con actitud empresarial o simplemann.
con actitud burocrtica. Pero existen niveles con diferentss
exigencias de creatividad. Distingamos las siguientes si
tuaciones:
/

crear una empresa

dirigir una empresa creada por otro
administrarla como gerente general
desempear un rol ejecutivo a nivel intermedio
supervisar
desempearse como obrero o empleado en el
nivel de "soldado raso"
La educacin empresarial inicia, para todos los
niveles, desde la familia; y se convierte en un ingrediente
de la personalidad: autoestima, entusiasmo, compromiso,
creatividad, sentido social, alto concepto de la propia

101

dignidad, que se resiste a ser slmp'li "IIH\I\P d4' obra" o

mero instrumento "usado"; "emph',Il\l'H' PUl' IIn" compaa. Qu diramos de quien" ""IIIIhlll\ 1\ ti! IlIh;mo: "Soy
un,usad,o de la Volkswagen" O "mi hlllllllllHl ('H una usada
qe El Pal~cio de Hierro"? Pu b 1." 1 01' ,IIII,,( tr Y el verbo
emplear' son sinnimos.

,," 'Perfil del dirigente crea,Iv

H \H1fIIII "<,'alizada entre

. ..
IiltU", y t'Ilcontr que les
.

a citar textualsoncomunl'
mente la p\r\

it,

IIljl ("MI'U llN QUE 'SE TRABAJA.

I h lu HIt)'III",

el conocimiento es-

pecializado del campo es el rasgo ms comn a

todos los entrevistados, tres cuartas partes de los
cuales se atribuyen la calificacin ptima en esa
categora.
El gelogo Philip Oxley, ex presidente de
la Tenneco Oil Exploration and Production C.,
atribuye su xito a haber trabajado desde mozo
en los campos petroleros. Sentado sobre los pozos, observando las cuadrillas ssmicas, aprendi directamente el oficio. Los que van a ser
buenos directivos necesitan una comprensin
prctica de los puntos finos de sus negocios,
opina. En la actualidad, su pericia le vale mucho
ms de 100,000 dlares al ao ...
"Comprender por qu mi equipo acta
como lo hace" es parte de la frmula para el xito.
"Haz tu tarea!", aconseja el vicepresidente ejecutivo de una gran industria. "Nada contribuye
ms al xito que saber lo que se est haciendo."
Una vez obtenido, el conocimiento especializado no es algo que pueda darse por co11quistado. El proceso de aprendizaje contina
aun despus de haber escalado las ms altas
cimas.
_CONFIANZA EN sf MISMO. Los que logran mayores triunfos confan principalmente en sus propios recursos y capacidades ... la confianza enun mismo no depende de cmo se siente uno ni de, lo .
bueno que esrdepende de tener el bro necesario
para emprender una accin definitiva que haga
que las cosas marchen en su vida. Es la fuerza de
voluntad simple y pura, y la capacidad de fijarse
metas. Las dos terceraspartes de los entrevistados afirman que se fijaron metas claras en su vida
y en sus carreras. Y la mitad" de "nuestros inte-

103

rrogados se atribuyen In mblrMl cillificacin en

fuerza de voluntad. Entr"1ll1I'M {l pI iI\.des, la fuerza de.vohmtad determh'" In f!1{1{1I;ldnd
de tener
iniciativa y de p('rs~vt'rl\t' unn ve::" iniciado un
proyecto.

n~to "" ,'ljlln;inl

para un logro
sobresaliente, pnrqu\' "'''\lTI\ I(ll'upacidad natural de captar cnnct,,*,t-l'lfld 11)6 con rapidez y de
analizarlos clnrl\ Y' "t-\\ldI\IIII1IltP'" Estudios recientes indicnn q\W
111'0$ de inteligencia
no se pUl'dl'n nWlll,' nH\ 111" IIltodos usuales
como las pnu.tbl\h l'illl (CllCIIl'lllJ'teintelectual) ...
Con n\"'tM" VlIlJ\Il'tlI,I
nmfirmamos que la
i
inteligl'ndl\ R{'IWI'!\I ,h 1'11 II~Hlrosinterr:ogados,
adems
"Hu I 1, U.'jW ni Il\l'nos otros tres elementol": ,,1\ 'H,\~IIIHI v'I:rll,llIi;Hloy buena capacidad de 1""\HI'n y d~' rl'(\IlTIl\n. Durante el ao
mh.dor f\ lit ~1'tlWUIII, "lItos haban ledo un
prunw\..\lu {hi '\H Il'Wli, 1iI .tr-Ios cuales no eran de

INTELIGENCIA GENERAL.

""Il'' W'

",,1

i..:dn,

("hUI \,h,nlt,dOiC~1 IH)hablan solamente

dLl \Ii\l\ l'!\plH'lclr\d 1111'1[11.;' ,;1I111\do

se refieren a la
In\\,IlWII\l 1" {'lMIO l'jeCJJt\vofinanciero la resuHU' lh' ti.h,i fllld: IllJi\ (l'rcbro inquisitivo, e
Inhll't'I'\'f.\ <\lIil I'Iljl\l'qllCflt:\tnpOS muy diversos,
01' f"nthmWnl(\lt':I P'u':~ (1(-xito".
,,"AnuAII tUI I U""K Q'"l $1\ llAGAN LAS COSAS. Con1I(1I'l"\I'\ (In que les "fU) "yudado a ello por lo
IHttf\lIt' I!'I~O CI'\lid~\d(;shnportantes: capacidad
OfKI\I\lltHlvrl, lllll'llll:-; h(\bitos de trabajo y dilil'IWh\, 'Un prolc_:...or,
de fsica resume as su rnHIIl\d:' ~xilO; "Siu\l;>lc trabajo arduo y tenaz, con
~piH'IJ!IIJ d(' regutar el propio ritmo", Declara
111\' II'ilb~',Ihn.sta 100 horas por semana.

Adems de los cinco factores enumerados, hay

otros que, influyen de cerca sobre el xito: donde mando,
creatividad, buenas relaciones interpersonales y, claro
est, buena suerte. Pero los ms sobresalientes son el
sentido comn, conocer bien el campo, seguridad en s
mismo, inteligencia y capacidad de lograr que se hagan las
cosas. Si usted cultiva estas cualidades, tendr buenas
oportunidades para triunfar.
Este artculo de Selecciones nos invita a seguir
analizando.
"El individuo verdaderamente creativo se encuentra siempre listo para abandonar los viejos
patrones y reconoce que la vida, particularmente
la su ya, es nica y rica en nuevas posibilidades."!
En los directores y gerentes se supone una superior capacidad para analizar informacin y sintetizarla; lo cual nos lleva al campo de caracteres
abiertos, flexibles, no dogmticos.
La creatividad empresarial pide personas con
fuerte 'necesidad de logro y anhelo de superacin y con ambicin de dominar, pero no a las
personas sino a las cosas y a las situaciones; lo
cual a su vez, florece en un terreno de independencia, autocontrol y disposicin a afrontar lo
inesperado.
Relaciones humanas intensas y ricas; porque por
'definicin los em presarios no caminan solos sino
bien acompaados.
Audacia: va implicada en el concepto esencial de
empresa. Emprender es lanzarse, aventurarse,
abandonar la seguridad de los caminos trillados.
Inquietud: porque el creativo es el antpoda del
conformista, del"acomodado"
y del burcrata.
Cuando un entrevistador pregunt, hace mu.105

Hl4

'.

ellos aos, al magnate Ml81t.llllm, \ h,nssis el secreto de su inmensa fort"l\~ V \"OH" ('xltosofla
en los
negocioS, instndolo ft ~11l1l1~1\"1\"8" ilos
en
una frmula, el grlosO ~1'lIh,~\(I:Ik I'pstless; have
ideas; pul lhem nlo
h r 111 (In< 1', (Inquitese;
tenga ideas; p6ngalftUII I'I'AI 11('1' ,~Il'ronediato.)
Gusto de vivir, d. r U MI, ,h; (11\"i ,le obtener las
satisfacciones "a Cftltlbkl ,11," y "'~, Ilrntis. En esto
hay dos ilosof(a. 1111110 01111... "1,, "rlmera, otroS
la seg
. rml.u1". ," 1\' ," 1j\ s con estos
und
diagram\s:
.

,'nI"

'.,

jI,.H\~

ti pr"n

Una disposicin justa y humanitaria; el empresario de "realizo-gano" piensa en trminos de un

"nosotros" amplio y cordial: que progresen todos, no slo el dirigente y unos pocos. Aqu en
Puerto Vallarta he preguntado por el restaurante
de mariscos que doce aos atrs se consideraba
el ms famoso de la ciudady era frecuentado por
todos los turistas; y me entero de que ha desaparecido. Manifiesto mi asombro: Cmo es
posible, si era una mina de oro? Yme explican: los
dueos se echaron en contra a los empleados
porque les regateaban hasta el ltimo centavo, y
entonces stos se propusieron hundir a la empresa, y la hundieron. Hay motivo para profunI . das reflexiones al respecto.
El manejo del tiempo es tal, ,que la parte mayor va
a la planeacin y al descubrimiento, planteo y
replanteo de problemas; no a buscar soluciones.
Es que existe conciencia de que el gerente que
quiere' solucionar problemas mal planteados, es
como el mdico que quiere curar enfermedades
mal diagnosticadas.

1I11\UZO

La ..- ...,," ...

1'''('\''0

\\"r
"VI,"'.' mueven en una
1II!ln\!

y optimismo; los

'J1~\ l".,I';

les caigan del

1.\ I Il' trampaS y de

~
~

tiempo dedicado
a resolver problemas
==--

I\H.I;'l'ic\ llevara a los

lllll',It)!J

de la lechera. El

11' ,lbtl\O una sntesis

, del visionario con la

'1

El empresario
mediocre

El empresario
creativo

htll v\",los; una sntesis de

"1'1 \11'l'l' tn.

..

.107

Creatividad en los niveles

medios e inferiores

Al ir descendiendo la escalen l'rMqllirl\, el comn denominador de las personas crt'\tivl\S I'~ (1 mtsmo que en
los niveles altos, pero la inll'l\sldad (plH' razones obvias)
puede ser menor: las mismas c.u'jl(lerhticas de personalidad en el director creativo y l'l\ ,1 (l1:u'OI'o
creativo, pero en
menor exigencia para s te.
Cabe aadir y dcst~H:nralgunos puntos:
:
La plataforma de Irlll~ll1lil'I1l0para el desarrollo
creativo (Os la ilutoe:ltll)\,I, li, confianza en s mismo.
Es muy impllrlilf\lu l!I di.lIogo de la mente consciente y 11\ il\(OIl~~ci('I\"',ya que en la creatividad
pesan mucho I(,Sl'!tllIl"los emotivos, irracionales. subl] 111I1I:"t~.
NUI)Clll'slill'fI clt' Ill{l!i 1.\clarificacin de valores:
los pl'rsoll,lll'~ y los I.'mpresariales. Los valores
son los J'l'sortt's ltimos que impulsan al hombre
hacia arriba y que lo arrastran hacia las metas de
crccimiento y de xito.
Nunca una persona "establecida" y conformista
desarrollar el espritu empre~arial, nsquere
en sus niveles ms modestos. Rasgo distintivo de
la persona mediocre es la aceptacin pasiva de
las situaciones, Yrasgo de la persona creativa es
la tendencia al cambio que mejora.:a la ovedad
original que significa progreso.

. '"
Uno de los estilos de pensamiento que hace a las
personas abiertas a las nuevas ideas y a la pluralidad de
alternativas, es el"brainstorming" o juicio diferido, cuan-

do, lejos de ser una tcnica para usarse potas veces al ao,
llega a ser recurso normal y casi automtico siempre que
se afronta un p-roblema de pensamiento divergente.
En un intento de sintetizar lo que tal vez es imposible de resumir, diramos que la clave de la creatividad
empresarial consiste en cuatro puntos:

1. Fijarse objetivos bien definidos y realistas.

2. Poner tal energa y entusiasmo en la tarea, que
por s solos se superen los miedos de fallar.
3. Contar con una preparacin intensa y siempre
creciente en el propio campo profesional.
4. Entregarse y comprometerse afondo en la
aventura que es emprender.
U"'

Maneio creativo dellenguaie

Hay un tipo de creacin especialmente til y necesaria al

empresario: es en la lnea de la creatividad ms cotidiana,
ms universal, ms omnipresente, pero tal vez la ms
olvidada: la expresin verbal.
Porque todo empresario es un hombre de la palabra. Su palabra es poderosa en la medida en que (a travs
de rdenes, leyes, manejo de asambleas) hace que las cosas
sean.
Decir mucho con pocas palabras: fuertes, precisas,
incisivas; delinear lo que "an no es, para que llegue a ser
(..m esto consisten los proyectos); pero expresar todo en
forma seductora y fascinante para estimular energas
operativas y conjugar voluntades: aqu estriba el poder de
los capitanes de las empresas.
109

108

Prcticas
1.Da ejemplos:

.lfidepersonas dC'alto 11;11('1 jerrquico, pero

con poca crellt illitl/lll
de persOl1as el" 11 llt'/es jerrquicos
modestos, peru COII "otable creatividad
2. Traza los lineamiento!> W'nernles de un programa
para desarrollar la pl'rson.llidad empresarial en

nios de sexto ao de pd maria. Distingue net'ilmente esta personalidad de la burocrtica.

3.EncuentraentLl biogr,lffa personal uncaso en que
hayas roto, valientemente, hbitos y tradicione$.
Identifica el manejo Y Ins consecuencias de esta
decisin creativa.
4. Busca en ti mismo indicios de posible dogmatismo.
Analzalos, cucstina!os, Y reorintate.
5. Aporta datos histricos de la -poca colonial
(N uev a Espaa) que expliq uen por qu los norteamericanos son un pueblo con muy alta necesidad de logro (need for achievement) Y por qu los
mexicanos no tenemos esa cualidad.
6. D como puedes aplicar a tu vida, aqu y ahora, la
mxima de Aristteles Onassis citada en este

lit)
,t,ll

captulo.
7. Dejando a un lado los problemas que ya tengas
bien identificados, descubre en tu rea laboral
algn problema y at'guna ~porh,.mJdad que no
hayas advertido Y de la que no hayas tomado
conciencia.
8. Menciona alguIlos r:asgo~ psicolgicos requeridos de la mujer empresaria y / o ejecutiva. En-

cuentra sus diferencias con respecto al varn.

Considera en particular el caso de la mujer mexicana.
9. Redacta una comunicacin d las que sueles hacer a tu personal; hazlo ~n los,trminos acostumbrados. En un segundo momento, redacta el
mismo, mensaje en un lenguaje ms creativo .
Discute la ventaja de hacer consciente la alternativa de emplear un lenguaje creativo ms bien
que un lenguaje convencional,
10. Si es tu caso, contesta esta pregunta: qu has
, hecho para educar a tus hijos como empresarios
ynocomoempleados?
Oel espritu empresarial
ha estado ausente de tus perspectivas?
11. Lee estas frases y medtalas durante cinco minutos: "Soy rico y estoy orgulloso de cada peso que
poseo. Me rehuso a sentirme culpable de mis
capacidades-y de mi xito. Rechazo la-supuesta
dicotoma entre empresarios o patrones y trabajadores. Acaso los empresarios no trabajamos?
He sido/ soy y seguir siendo productivo". Escribe
tu reaccin y d en qu grado te identificas con
esta declaracin.
12. Califcate frente a este cuadro de las Relaciones
Humanas del Empresario. Pon al margen de
cada punto MB (muy bien) B (bien), R (regular)
o D (deficiente), segn corresponda.

Trata a cada persona teniendo en cuenta

sus Caractersticas indioiduales.
Indica claramente a cada uno lo que se
espera de l en la empresa.
Da a da, trata de descubrir las aptitudes
y ha;bilidades de cada persona.
'111

110.

 Est habifual,,,,.,,h 1"O,~flI",tlOpara

ascender ti qulc't. lo "'1'H'O
1

Reconoce u ql4lrll

' ' ' 1'(

''''~I''1(1

felicita, a8rud"( r,
Ensea u ,",. J,W""I'~

IIWritoS:

11",i'i'l/'llr en el

desemrrf!t.

Mtmlit'"""

'Ii!

10

nll",/"jll~1l ('''(l'rado de cmo

"roS""'" 1m , ",h,'/II

13. Encuentra tu Udll'''I ....lt lf,"pnHIIHinl enalguno(s)

de estos nm"Iul

DE PROBLEMAS

II~.,,,,

""

11" Ik 1I1NI!nizacin?

~'\\

i,1

Uno de los libros de ms impacto y ms xito sobre el

liderazgo empresarial moderno ha sido El directivo racional
de Kepner y Tregoe. Su segundo captulo inicia con estas
palabras: "A ningn directivo se le necesita convencer de
que el anlisis de problemas y la toma de decisiones sean
"las funcionesms importantes que desempea". Y nosotros aadimos qu~ el decidir acerca de la importancia de
los diferentes problemas, es en s mismo una prueba slida
de capacidad directiva.
La esencia de la creatividad administrativa consiste
In formular los problemas, que muchas veces estn enmascarados, y encontrar la mejor solucin para cada uno
11, como dicen RL. Kuhn Y B. Soffer: "Saber ver un mismo
I.roblema desde mltiples puntos de vista, es la esencia de
l., creatividad".'
113

Fiiacin de prioridades
En la asamblea del consejo adrnlnltMnllvl) do un restaurante, encuentran y enfrl'ntnn ,,'11(11'[1 "problemas":
1) rebarnizar las sillas, dctt'riOl'tdlWplll' (,1 'ISO; 2) ampliar
el estacionamiento; 3) indt'I1I1II/JII' lil clwf que evidentemente es incapaz, y contrat"" u"U IHltlVO! ti) insertar unos
anuncios promocionlk~:; (In In rllOflU(', fIero el problema
mayor es que no se ClII'III(\ con tlurO pnra solucionar los
cuatro, acaso para 1I1W u dO"J
Aparte de qlH~('S ditW,-IIII;!it Ir, (Jlh\ueta de "problemas" para estas ('lwll'(I11illir,;h)ne(l, 1(1w'rencia tendr que
emplear su cr(.l,\tividlIlJpl"\i'!\ (It_,(nir l"1,.l conviene atacar
con preferencia :l1\~pll'!\llY ~:l!I'I,\.'nl !'Ilns muchas posibles
soluciones, S(' \C(~I'I~r,
mMi (\ lO IlHll~H ton deseada, es decir,
reduce ms 1.\ \)l'lll,,~I'f\(}flI Itl ul u6el " y (1, "deber ser".
Otro l'lllill: ni "libo 1'1" In,~'~'lIll1l> en la planta de una
fbric,\, lit) t~tt l"""lInIO l)lItJcnl'\_Innfoil1\lld6nquerecupere el
lOQcX. dI' 10Hbi0(H)!l, pO!' l,nl)I'(ttltll' buscar soluciones.
Ellnr,nl'j"d('i' (I p!\)hh!'Ii~'(\tl no puede prescindir de
l:l~;lilllltlnh:lt'que IfuJAil"rt~i(II'I~
,"ponen. Sintoniza mul~h('(in In nl,)~;!)fl[lde ()I'IOIj" Y (::;nssot: l/yo soy yo y mis
dn '" I,Ir",cm/',

f,'n~ dc,n ..,lr

p"llbh'IlI;\ hay que cortformar un

II(,d"O I't'rdifilil, y dl'llll'O de ~1formular un propsito que
l' W'l~t'h Ilpl\(' qut..'~cr ul1alra1'\SlCci6nentre lo que se desea
((,1lit'c 11) Y lo posi ble, as como ro antener clara la distincin
l'nlre el problema y el propsito. Est mal planteado:
"Nuestro problema es aumentar las ventas en el estado de
Jalisco", o "Nuestro problema es cmo reducir costos".
Esos no son los problemas, son las metas.
y por supuesto que el empresario y el gerente
afrontan tareas anlogas a las del mdico: ir ms all de los
sntomas (problemas aparentes) hasta llegar al problema

114.

llt\

de fondo; ir del follaje a las races, de lasrep.t{'UII" 11,.1111 " 111

causas; del malestar al diagnstico.
Un enfoque tpicamente creativo cuuMh.1
replantear una y otra vez, en desplazar el cInte'
cin hacia el futuro o los futuros posibles, .."
concentrarse en el pasado; en abrirse hacia Inll ,,11,-"11
que se despliegan adelante ms bien que enC\tr
causas que quedan atrs. Por ejemplo, en V01. dllll'hml
"las causas por las que la gente no compra ,'lj1fC1thut
preguntar e indagar: "ID o 15 modos de
11'
producto x se venda ms".

hA"""

ste es un tema ya tratado en otras partos, y I'i1I

abundaremos aqu. Podemos hallar en los d[vetr
res "itinerarios" que nos llevan paso a paso hl\litn huul"
feliz de los ms intrincados problemas. 1.01mpol'l
saber que se trata no de instructivos rgidos, ~I"(l,1
los pasos naturales del anlisis. Y saber tunhl"" 11"
constante dilogo del gerente conquienes 11(l1)(11i ti"
con cada situacin, tanto como sus recol'!'jdh ti.,. ,.1
vacin por las instalaciones de la empn':-;l, pl'O
necesario arsenal informativo.
Ofrecemos tres modelos sencillos,
El primer modelo plantea:
1. Se determina la norma: el ''cf(ih(II'
"debiera ser" o el "cmo quisit~rMnO" ll"" "
ra"; para tener un punto de rdl'n~ncl",
2. La desviacin: qu anda mal
3. La desviacin se defineyprecisa, "PiU'(',,'" dh.llu'
de 10 que no ha sido afectado por l~1pl'OblJitn

cules objetos, personas, fUI\riiHll'H, son afectados y cules no? en qu IlIlJt.tm..'l en qu momentos? en qu grados?
4. Las causas posibles
5. La causa ms radical
6. Las alternativas de solurh'm. El creativo no se
contenta con las priJI\eI'IA que se le ocurren.
Busca muchas y vnritllla!-o. Sabe que unas se ven
fcilmente pero otras hay que crearlas casi de la
nada
7. La solucin
El segundo modelo es lll pnt't\ ciertos problemas
en que la definicin es ya dMil Consiste en ir repasando
las nueve preguntas ya c!(If,iClb:
otros usos?
adaptar hilcin otra situacin?
modificar In forma, el color, la postura, la
duracin. la materia, la textura ..?

invertir?
sustituir?
combinar?

.
1) Definicin

2) Solucin

del problema: los participantes escriben

en tarjetas las soluciones que pueden imaginar:
una por tarjeta. Se recogen las tarjetas y se revuelven. Se redistribuyen al azar. Unos voluntarios
leen en voz alta las soluciones que aparecen en
sus tarjetas. Los dems van agrupando las suyas,
cuand as les, parece, con las tarjetas ledas y
forman sets de tarjetas sobre una misma solucin.?

La ventaja de este mtodo es que involucra a fondo

a numerosas personas parl que den 10mejor de s mismas'.
~~~~~

aumentar?
disminuir?

separar?
Un tercer modelo es el llamado

Unos voluntarios ponen en las tarjetas que les

tocaron ttulos a los hechos respectivos y los leen
en voz alta, y los dems ponen dichos ttulos en
las suyas, si ven que Rueden clasificarlas. Luego
renen las tarjetas que quedaron bajo el mismo
rubro.

TK:

del problema: identificar el rea o

reas afectadas. Para ello,los participantes escriben en tarjetas los hechos que consideran relacionados con l; un hecho en cada tarjeta. Se recogen
las tarjetas y se revuelven. Se distribuyen al azar.

Entre las tcnicas diseadas exprofesso para afrontar problemas creativamente destaca la sinctica, que echa mano
de la analoga en todas sus formas, aun las ms sofisticadas.
Empieza en el intento de captar la esencia de la situacin
problemtica y emplea cuatro formas de analoga: personal, directa, simblica y fantstica. Remito a la obra bsica
de Gordon: Synectics.
Las computadoras son un instrumento de manejo
de problemas en la medida en que son usadas precisamente como instrumentos y no como orculos. Ofrecen:

.117

116.

Se van alternando en estos procesos la mente

razonadora y la mente creativa (innovadora,
imaginativa, esta ltima). La creativa se despliega principalmente en el paso nmero 5.
Con frecuencia se necesita ms creatividad para
superar los obstculos que para generar ideas
nuevas iniciales; es decir, que tambin el paso
nmero 9 suele ser una palestra de creatividad.
Hay que hacer esfuerzos conscientes por sacudirse
los prejuicios y las rutinas de pensamiento; la
ms abundante informacin no garantiza que se
llegar a la correcta formulacin del problema, si
el gerente es flojo y tiene ideas preconcebidas y
prejuicios.
Aunque se pondera el mtodo de ensayo y error,
el proceso creativo no consiste en adivinar ni en
dar palos de ciego, sino en utilizar la informacin
e interpretarla.
,
.1,, Las actitudes son tan importantes como las habiIidades, Hay que sentir el problema ("own the
[\
problem" - dicen los primos del Norte) y llegarse a l con pensamiento positivo: "Estoy seguro que hallar la solucin".

abundante informaci6tl
abundantes alternativCl9, qU(' redundan en
posibilidades creat vas
inmediata retroinformacit)tJ
apoyos grficos qUt' estimulan la innovacin
una fluidez que t'stimult,ltls mentes y que
puede dar a las tart'tls 1m cariz ldico, muy del
gusto de la crelldeSn
Cuando se trata de o. O., (11proceso, por definicin,
tiene que ser creativo. Podernos visualizarlo en nueve
momentos:

1. Describir en forma glolJalla situacin actual,

calificando el grado de satisfaccin o
insatisfacci61l.
2. Registrar las estrategias que se han estado
usando.
3. Analizarlas frente a los retos actuales: siguen
siendo vdlidas? acaso las mantenemos por
mera inercia?
4. Definir las disonancias entre el "debiera" y el
"es" (el estado ideal y el problema).
I
5. Formular alternativas. "
6. Evaluarlas.
.
7. Eleir las que con menos costo ofrezcan
mejores perspectivas.
8. Afinarlas.
9. Implementarlas.

Muchos temperamentos y caracteres tienen que

defenderse de las tentaciones derrotistas: es demasiado
difcil", lino voy a poder", etctera.
11

Decisiones creativas

11

Algunas observaciones sencillas pueden garantizar la eficacia de la accin en torno a los problemas:

Estas cinco palabras son parientes cercanas entre s: de-cisin,

in-cisin, en-cisin, circun-cisum, res-cisin de un contrato.
Derivan del verbo latino cadere, caesum que significa cortar. En nuestro caso el corte es la eleccin, que toma una
alternativa y deja otras.

'J

1119
1181

Son creativas las decisiOOl\scu.u

In quien las toma:

Tiene en vista los olljdillWi (lIsificados y

jerarquizados. S610 tflll'II ('/iIIlIII('cemetas bien
definidas puede t(mlllr tll'dsiOllCS gilmente,
porque l s sabe lo CfIW uuirr.
Establece cul "til'll/"t'I!" /1reta Iecer: el de la
empresa en su CC>tljllllto, Id de equis
d,epartamento? I'/ tlcl ;'ft' imnedillto? el del
propio trabnjtltl",.? . las "debieras" austeros
de la conoeninuw IIUllllllitaria y a largo plazo,
o los blandos tld m,'IIM esfuerzo? ...
Establece si 111 IIl1'rlillIl!S provisional o
definitiva.
DefiHe si es (Idll/llt/tiva, que minimiza los
efeclos m:XlIt vos del problema urgente, o si es
radicallllell/' correctiva.
Pondera los 1'1l'11Il'1ltoS
intelectuales, emotivos,
vol ilivos <I'ropiosy/o ajenos) que lo estn
llevando a dicha decisi6n.

Abre al mximo el abanico de las alternativas

posibles.

Prcticas
1. Haz una lista de tus principales problemas al momento presente.
Menciona
cinco o seis.
Jerarquzalos segn el orden de importancia Y
gravedad. Luego aplica al primero de ellos uno
de los tres modelos que se proponen en el apar-

~~2

2. Lee algunos captulos del libro Synectics (Sinctica)

de Thomas Cordn. Sintetzalos. Bscales aplicacin.
.
3. Identifica:

el problema que ms creativamente hayas

manejado a lo largo de tu vida.
un problema en el que reconozcas haber
obrado sin creatividad.
Compara entre s ambas situaciones y todos los
factores que intervinieron.
4. Pide a algn pariente o amigo que te ayude a
hacer una lista de tus prejuicios. Estudia el origen
. y gnesis de cada uno, y tambin la influencia de
los mismos en tu' desempeo .
5. Estudia diversos medios para practicar en tu vida
laboral el principio de "sentir el problema" y de
desarrollar la empata .
6. Empleando el mtodo del brainstorming, busca
soluciones verdaderamente creativas, no convencionales, a un problema que elijas del siguiente repertorio:

el robo de coches, o de sus partes

los congestionamientos de trnsito
el envejecimiento
la rebelin de los adolescentes
elfanatismo religioso que origina
agresiones
los robos en los supermercados
el nepotismo y los compadrazgos en la
administracin
7. Suponiendo que gozaras de la ms absoluta
libertad de manejo, redistribuye al personal de la

121
120.

JI

empresa. Cul sera el organigrama ideal con la

gente que se tiene actualmente? ,
8. Responde por escrito:

Qu empresas compiten con nosotros?

Cules productos compiten con los
'
nuestros?
Quines no compran nuestros productos
y/o servicios?
Qu informaci6n me interesa ms tener
acerca de la competencia? Qu hara si la
tuviera?
,9. Reparte a miembros de tu equipo tarjetas con el
i

"

ELiJUTURO DE LA, ADMINISTRACiN

EMPRESARIAL

siguiente texto:
Qu puede hacerse para aumentar la

productividad creativa de nuestro equipo?

, Qu puede hacerse para, aumentar la
productividad de nuestra empresa?
Cules obstculos nos bloquean para
ello?
Contesten por escrito. Rene las papeletas. Haz copiar todas las respuestas Y luego reparte las hojas que resulten con esta informacin.
Renanse todos y en cada punto escojan las dos
respuestas ms importa'ntes a juicio del grupo.
Analcenlas. Decidan hacer algo al respecto.

NOTAS
I

Seeing a problem Jrom multiple perspectives is the essence of creali(/ity. Op. cit., p. 367.
F. Martnez ViIlegas, op. cit., p. 83.

Nos ha tocado vivir en un mundo vertiginoso en que las

cosas cambian ms en 30 aos de lo que antes cambiaban
en 300; y nuestros hijos y nietos se movern en una
sociedad an ms acelerada.
No queremos hacerla de profetas, pero conociendo
algo de futurologa, podemos sealar tendencias inconfundibles y hacer de ellas hitos orientadores:
La administracin del futuro tendr un mayor
enfoque interdisciplinario; en cada departamento se requerir la, participacin y la mutua
fecundacin de los enfoques creativos de muchas personas.
En todas las organizaciones reinar un clima
democrtico, que es tendencia irreversible de la
humanidad. Esto significar cambios drsticos
en los pases tercermundistas, que acaban el siglo
xx sin romper sus esquemas autoritarios y
piramidales.

.123

122

..

El papel de las computadoras en el manejo de la

informacin y en la toma de decisiones ser
relevante, pero no se llegar al dominio campal
de lo sofisticado ni ser ley que lo complicado y
lo supertcnico sea lo efectivo. Nada sustituir al
entusiasmo, al espritu de iniciativa, de aventura
y de participacin. El ingrediente ms dinmico
del gerente triunfador seguir siendo el buen
sentido o sentido comn y la entrega a los objetivos.
La creatividad empresarial jams podr ignorar
a la naturaleza humana, que en el siglo XXI ser la
misma que la nuestra. Maana, como hoy, tendrn validez los principios psicolgicos que ya
conocemos:
1. Los triunfadores son quienes aprenden
a disfrutar el trabajo,los retos, las relaciones interpersonales, los aprendizajes, la vida.
2. Los hombres de xito no caminan solos
por la vida; contagian COJ;l su entusiasmo, y de este modo tienen la cooperacin de los dems. Ellos no tienen empleados nisbditos sino colaboradores.
Sus relaciones humanas estn basadas
en la mutua confianza y en el respeto.
La ~abilidad para tratar los dems es
y ser siempre una de las bases principales para triunfar en los negocios.
y podemos desglosar ms:

las personas dinmicas e inteligentes

se interesan en los dems, no como
una tarea o como una pose, sino por
un movimiento interno, cordial,
genuino
124

confiar en la capacidad y buen juicio

de un empleado 10 ayuda a madurar
y a comprometerse
alabar un trabajo bien hecho refuerza
las conductas de rendimiento
creativo
respetar al personal lo motiva a dar
ms de s y activa los resortes
psquicos del "nobleza obliga"
la comunicacin de jvenes y
ancianos, en un clima de mutua
valoracin y de mutua apertura,
enriquece a ambas partes y a la
institucin como un todo
es imposible trabajar bien si se tienen
fuertes resentimientos hacia los jefes
o los compaeros de trabajo; por ello
el clima psicolgico de comunidad es
plataforma insustituible para un
trabajo grupal creativo
pensar que en cierto modo "la
empresa es mi empresa" (ponerse la
camiseta) es como cargar las bateras
de la persona y poner afuncionar su
motor a plena capacidad
la profesin con ms futuro (y en el
siglo XXI la mejor pagada) ser la de
pensador
3. El empresario de altura hace sentir a su
gente que su trabajo es importante. A
todos nos gusta sentirnos tiles. Slo
quien sabe motivar es un buen lder;
125

mejor dicho, quien logra que el personal se automotive pitl'll ese "esfuerzo
adicional" que m Ud\11S veces es la clave
de las ventajas competltlvas.
4. Es un hombre que cnmlna firme por la
vida, mirando d) f rente: sabe tener a
raya sus miedos. I.n clave de la creacin
consiste en pensnr vn trminos de entusiasmo y de xito. La gente quiere, y
querr siempre, nsocarse con quienes
tienen confianza (11' s mismos y en los
dems y manlflostan capacidad para

triunfar.
5. Los creativos tienen preferencia por 10
complcjo.Io novedoso, lo irregular, ms
que por lo ~IIIpie y rutinario; encuentran
felicidad t'1l hacer cada da algo difcil,
que les permita superar retos y descubrir sus t.\llt.'rgfns.
6. El buen lder empresarial clarifica una y
otra vez sus valores, sus propsitos, sus
metas y sus objetivos, ponindolos por
escrito, conservndolos y repasndolos
peridicamente.
7. El mismo tiene una dosis de futurlogo:
piensa por adelantado, proyecta las situaciones y las personas al futuro. Por
ejemplo, de un colaborador se pregunta: cul es el puesto en que este hombre
rendir ms a un plazo de 2 o 5 aos? Y
de un producto se pregunta: en qu
momento su mercado habr llegado al
punto de saturacin?
.
8. Como hombre de espritu empresarial y
de xito que es, continuamente hace

126

~I

planes y piensa que cada plan (y cada

da) ser una tarea apasionante que, si
no a la primera, a la postre se ver
coronada con el logro.
9. Tiene enfoque de sistemas o enfoque
holstico, aunque tal vez ni siquiera conozca esta expresin erudita': considera a,la empresa como un todo orgnico,
vivo, integral. Por ejemplo: no acta en
clave de promocin de talo cual producto, sino que tiene siempre en la mira
la imagen corporativa.
Sabe que el conocimiento es poder, y
saca las consecuencias de ello, pero sus
inquietudes no van tanto en el sentido
de cmo saber ms sino de cmo hacer
ms; piensa en el "por hacer" ms que
en el "porvenir".

Practicas
1. Imagina y visualiza: Si todo va bien, cmo ser mi
empresa de aqu a diez aos.
2. Anlogamente: si las cosas se manejan muy mal,
cmo ser a diez aos.
3. Encuentra cinco o ms cambios para hacer ms
democrtica a la compaa sin que esto signifique aflojar la seriedad ni comprometer la productividad.
4, Comenta esta frase dicha por un viejo lobo de mar
127

En un segundo momento pida de nuevo' 'que

cuenteri, y muestre esta figura, que contiene los
mismos crculos que la anterior.

a un recin nombrado gl'tl''\tl' general de una

gran tienda: "La cualidad que gnrantiza el xito
de un gerente es el sentido comn".
5. Lee algn libro de futurologla (por ejemplo el de
J. Hodara: Los estudios d," [u t 11 ro: problemas y mtodos). Anota de all dos o tres cosas que sean
aplicables a tu situacin.
6. Discurre modos de mostrar al personal que su
aportacin es muy importante.
7.Busca alguna aplicacin (..In presarial para la frase
de Winston Churchill o sus compatriotas, divulgada en la Segunda CUJTI Mundial: "Si nos limitamos a cumplir COI) el deber, hundiremos al
reino".
8. Representacin de papeles o role-playing. Los
directivos de tu empresa celebran una reunin
importante, diez aos despus de la fecha actual.
9. Si se estudia en grupo, el instructor diga que va a
averiguar quines son capaces de contar, en el
lapso de 12 segundos, los crculos que hay en una
tarjeta, y mostrar al efecto una ampliacin de la
siguiente ilustracin:

.,;,.". ."f.:'
.1.,"
.
..
..~:.;..!..

. '.-.

.,;. ".

r-

"ti

A continuacin realicen todos una ronda de comentarios sobre el poder de la organizacin y

cm la falta de ella complica la vida y lleva a la
ineficacia.
10. Disea un escenario futuro para el ao 2010.
Visualzalo. Coloca mentalmente all a tu empresa ideal, y define los servicios que ofrece, as
como las ventajas que tiene sobre los competidores.

NOTAS
, De la palabra griega l101os, que significa la totalidad de una cosa. Cf. testamento
holgrafo.

128

129

12

LA EMPRESA MEXICANA,

SUS RASGOS T\P1COS

latina, adornada de muchas buenas cualidades, no tiene el

gran talento de la organizacin, como lo tienen los sajones
y los japoneses. Y adems el lejano trauma de la conquista
y la historia colonial (tres siglos!) nos han mantenido en
una acentuada dependencia. "Mxico ha sido siempre el
.proyecto de una minora" -escribi hace cincuenta aos
Octavio Paz.
X as en Mxico muchas veces innovar significa
importar modelos extranjeros, o ms sencillamente, copias. Muchos "nios tecnolgicos" fueron concebidos en
otros pases y han sido adoptados por el nuestro, pero a un
elevado costo.
Se puede ilustrar esto con cien ejemplos. Vaya uno
a ttulo de botn
muestra: la alimentacin. Tomo datos
de la Gaceta de la UNA M, 19 de octubre de 1987. Se reporta
all el simposio "Alerta Tecnolgica para ~l mexicano del
siglo XXI". Leemos enla pgina 12: "La dependencia tecnolgica casi completa del exterior ha colocado a Mxico en
una situacin desfavorable, toda ve~ q~e ha trado graves
consecuencias econmicas, polticas y sociales. Una de
ellas, la importacin de tecnologa, que generalmente no
corresponde a las necesidades inherentes al proceso del
desarrollo industrial mexicano. Se manifiesta el nulo inters pe las transnacionales por realizar un esfuerzo tecnolgico en favor del pas donde operan, y el nuestro no es la
excepcin.
"La importacin de tecnologaafecta negativamente
a la balanza de pagos, ya que su costo resulta demasiado
alto. Entre 1977 y 1983 el.pas Bag casi 11,200 millones de
dlares por la inversin extranjera directa (regalas, tecnologas y dividendos). En tanto que durante los primeros
ocho meses de este ao las empresas privadas y pblicas
han pagado al exterior ms de 317,200 millones de pesos."
Hay que abrir, los ojos, verlo y proclamarlo. Si los
mexicanos no desarrollamos nuestra creatividad empre-

de

Es pblico y notorio que en las olimpiadas Y en otros

famosos torneos intetnacionales, a lo larg de casi unsiglo,
los mexicanos obtienen mejores resultados enlos deportes
individuales que en los de equipo. '

y si del campo del deporte' psamos ~l del trabajo,

tenemos exc;elentes artesanos, tal vez mucho mejores que
los de Estados Unidos o Inglaterra, pero no tan buenos
obreros. Es que una COs(\esel taller del artesano y'otra muy
dlferente la fbrica: en el primero cuenta ms la ~ndividualidad Y las dotes personales; en la segunda,la organizacin 'Y la cooperacin a grande escala.
,,,
Si a'esto sumamos el hecho de que ni Mxico ni las
hermanas Repblicas latinoamericanas pueden ufanarse
de tener grandes transnaclonales, percibimos una conducta orgaruzaci<;>naldedvada de la idiosincrasia mexicana y
caracterizada por falta de solidaridad Y por individualismo.

Diversos analistas sociales' concluyen que la raza

.131

130 '

..
sarial, heredaremos a nuestros nietos en el siglo XXI una
inmensa maquiladora: un pas cristalizado en su tercermundismo, que ofrezca la mano de obra barata de los
mexicanos para realizar lo que otros conciben, disean,
planean y organizan.
No es ste el lugar para hacer un anlisis profundo
de la psicologa del mexicano, y ms concretamente, de la
psicologa del mexicano en el trabajo. All tendramos las
explicaciones. Por ahora indicamos, como tema de reflexin, media docena de hechos al respecto:

Una tradicin de pueblo manipulado. Un paternalismo que en su forma moderna hace del jefe
de la nacin el padre ideal que se preocupa por el
bienestar de sus hijos; la masa, de nuestros compatriotas siguen infantilizados, como en la poca
de la Colonia.
Una tradicin de abusos de los grupos poderosos, que ha llevado a muchos a sentir que trabajar ms y mejor equivale a enriquecer a un
amo explotador. No sabemos que justamente
por este motivo muchos programas de calidad,
tan cacareados hoy, suscitan el escepticismo y la
resistencia pasiva de los empleados?
Falta de solidaridad. Somos U1,1 pas donde las
clases sociales son abismalmente diferentes,
donde )os colegios y universidades
elitistas
acentan, canonizan y perpetuan las diferencias
entre los ricos-ricos dueos del dinero y de la
cultura superior y de las relaciones y contactos"
con los otros poderosos. En el otro extremo, los
pobres-pobres, parias del dinero y de la cultura.
En un pas as, cmo puede hablarse de "los
11

132

objetivos nacionales" y de la 11comunidad nado

nal"? Acaso los mexicanos somos una comunl
dad? Lo que pudieron hacer los japoneses o los
alemanes de la reconstruccin, hace 45 aos, aqu
parece imposible.
Una tradicin de privilegios y de nepotismo, que
ha hecho que en el manejo de los puestos de
trabajo no domine la capacidad sino los amigos o
la audacia y falta de escrpulos. Muy pocos se
mantienen al margen de los"compadrazgos, las
recomendaciones,
las pequeas mafias y la
"grilla"; 10 cual por su propio peso ha llevado a
una devaluacin del trabajo
que se diga con
cinismo que "los listos viven de los tontos y los
tontos de su trabajo", y que "la ociosidad y la
vagancia es la madre de una vida padre" y que
"el trabajo es tan malo que pagan por hacerlo".
A nivel nacional, polticas de proteccionismo en
favor de la industria local, que han hecho que
para muchos empresarios el cliente cuente muy
poco. De aqu los psimos servicios y la casi nula
protesta de los ciudadanos: en todas partes se
ven telfonos descompuestos, muebles maltratados y hasta mutilados, calles inmundas, bancas
rotas, bolsas de basura.

ya

Tambin a nivel nacio~al", una legislacin laboral paternalista que, lejos de exigir excelencia, solapa la pereza, la apata, la irresponsabilidad y la falta de compromiso delos empleados
y de los obreros, mxime de los sindicalizados.
~~~~~

133

..
Cmo nos educaremos los mexicanos mn mente de empresarios?
.,'
.
~_ l' ..~
l'

Lo primero, a travs del cultivo y respeto a los

valores humanos: IOH propio!! y los ajenos, los
institucionales y los n)c(IIIf1It'9. Y hay que e.mpezar tomando concivnrin do ellos clarificndolos
y
,
aceptndolos.
Segundo, organtzndonos, Antes que subdesarrolladossomossuhtllganil..ldos.Ahoraquetanto
sehabla de cnlidad, ptJllStltlOS que la calidad no
se reduce a motivar jllllI)~ ..amente al personal y
crear amor ti In (',lIl1l~i(:1a, h lno tambin consiste en
definir bien 10$ I.IIH!:ill'i, do modo que cada uno
sepa qu le tnl~a lIill:t l" y qu toca al vecino.
Tercero, profundiz.lllllo; adquiriendo el hbito
de meditar, dI' lHlIll'I' In vida en perspectiva. Es
Io opuesto de lit superflcialidad y de la banalidad.
Los mexicanos uu-ditamos poco, tal vez porque
nos ncostumbrnron a que otros piensan por.nosotros. Nos hado bien tener presente el pensamiento de Pascal: "La mayora de los males se nos
vienen encima porque rehusamos sentarnos
quietamente un rato, cada da, en nuestra rec, mara a reflexionar".
\
r Cuarto, renunciando
a nuestras tradiciones de
autoritarismo' ybuscando que la creatividad sUr[a de los niveles inferiores. Tenemos que buscar
alguna versin -no copia- de los crculos de
calidad que tan bien funcionan en otras culturas.
Quinto, promoviendo a base de estudios socioeconmicos la pequea y mediana empresa,
pieza clave en el desarrollo de los pases tercermundistas, y garanta de ocupacin para millones de ciudadanos.

r'

.1

,1

Fin,dmrite, buscando inst tuir, difundir ysectorizar

adecuadamente, Premios Nacionales de Calidad. Bien se
sabe que estos estmulos alientan, impulsan y comprometen con la excelencia.

1.Elabora una lista de medallistas mexicanos de los

Juegds,p1Vnpico~. Clasffcalos .segn los deportes'en-que'tTiuhfaron, los ,sexos,'la situacin indvidual o 4.~ equipo. Relaciona este cuadro de
medallas con los intereses, la cultura y la psicologa del mexicano.
'

J~

. '"

'1

2. Reporta observaciones que hayas hecho sobre las

artesanas mexicanas y los artesanos mexicanos.

Compralas con tus observaciones sobre los
obreros, los empleados y el trabajo en las fbricas.
3. Imagina :pni;ltransnacional mexicana de altsimo
nivel, de la categora de Volkswagen, pMips,
. Sony, Nestl, Ho'teles Hilton, ,r.Tal 'vez 'esta situa"r,l', ,ciQn,te~p"
arece remotay,utpi,qa. Por qu'?
,
'1
4. Untem'}'que ocup a' la opinin pblica a fines de
1991 fue gran acercamiento
alianza entre el
Estado mexicano y la Iglesia (ms bien que las
iglesias). A principios de 1992 se leyeron en la
prensa muchos comentarios en el sentido de que
el episcopado y el gobierno negociaron ignorando al pueblo; el reconocimiento jurdico de la
Iglesia se realiz a nivel de las cpulas, sin dilogo ni participacin de los ciudadanos ni del
'

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134
135

llamado "pueblo de Dios". Fue un manejo

preprogramado y un ''fast track" entre cpulas
jerrquicas. Comenta todo esto a la luz del principio proclamado hace mucho por Octavio Paz:
"Mxico ha sido siempre el proyecto de una
minora", y extrapola de esta situacin aplicaciones que valgan para la empresa mexicana.
5. Algunos dicen que, despus de todo, si Mxico se
convirtiera en un pas de maquiladoras no sera
tan malo. Discute este punto de vista: los pros y
los contras. Haz intervenir el tema de la creatividad I;i'de los" mexicanos.
e

6. Formula una propuesta realista de premios d

diferentes niveles yen diferentes reas, que estimularan la creatividad empresarial de los mexicanos.
7. Opina sobre el siguiente punto de vista y saca
conclusiones concretas para tu empresa y para ti:
Mxico debe convencerse de que su mejor alternativa de desarrollo y progreso noesaislarse sino
integrarse al comercio internacional. "Los pases
orientados hacia el exterior registran mayores
coeficientes de ahorro, generan ms empleos y
tienen una mejor distribucin del ingreso, que
los orientados hacia el mercado nacional".'

NOTAS

136.

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