INDICADORES FINANCIEROS

Razn entre deuda y capital largo plazo

Comprende los pasivos a largo plazo, originados por la deuda con los acreedores,
en relacin al dinero que aportan los dueos o socios a la empresa.
Entendiendo por capitales de accionistas el denominado patrimonio neto y como
deuda a largo plazo la suma del denominado pasivo no corriente.
Un ndice bajo de este indicador sugiere que la empresa posee una seguridad
financiera a largo plazo, mayor flexibilidad para el financiamiento. En casos muy
bajos refleja que la organizacin tiene una poltica muy conservadora de
financiamiento
Un ndice alto de esta razn significa que los acreedores corren un mayor riesgo
de incumplimiento por parte de la empresa. Estos se interesan por la forma como
se est manejando el negocio; y la posibilidad de acceso al financiamiento es
limitado
Es necesario tener en cuenta que este indicador indica lo apalancada, mediante
financiacin ajena, que esta la empresa entre la financiacin a largo plazo. Puede
darse el caso de que el pasivo no corriente iguale en cantidad al patrimonio neto
con lo que el porcentaje de endeudamiento de la empresa se situara en 100%.
Por otra parte lo ideal es que el pasivo corriente se encuentre por debajo del 50 %
del patrimonio neto, con lo que el porcentaje de endeudamiento a corto plazo se
situ como mximo por debajo del 50%.
Lo ptimo es una relacin no mayor de 1, es decir que el capital ajeno no debe ser
mayor al propio, ya que se presentara un desequilibrio y la empresa se
encontrara en peligro de que pasara a ser propiedad de personas ajenas a la
empresa.
La formula para su aplicacin es:
Deuda a largo plazo / Total del capital de los accionistas
Ejemplo de esta razn es la siguiente:
Deuda a Largo Plazo a Capital propio= 1200000/3750000=0,32x100= 32%
La empresa cuenta con 0,32$ de pasivo a largo plazo por cada 1$ del capital
contable, o bien por cada 1$ que es invertido por los accionistas, se cuenta con
$0,32 de deudas a largo plazo
La razn del capital propio es importante ya que con ella se puede observar el
total de endeudamiento de la empresa y si los aportes de los socios ayudaran a
solventar dicha deudas sin hacer uso de las ventas ni el activo.

Rotacin de Inventario
Es la rapidez en que mueve el inventario en trminos de reemplazo por las ventas
Si la empresa cuenta con un inventario excesivo y si lo est vendiendo lentamente
en comparacin con el promedio de la industria.
Una rotacin de inventario baja pudiese ser seal de liquidez deficiente,
inventarios de lenta realizacin. Por otro lado, una alta rotacin indica productos
de rpida realizacin. Puede indicar adecuada liquidez.
La formula de aplicacin es:
Ventas costo de ventas/ Inventario de bienes terminados
Una vez conocida la frecuencia de rotacin de inventario es necesario conocer el
periodo de recuperacin de inventarios, es decir, el promedio de das que un
artculo permanece en el inventario de la empresa. Cuya frmula es la siguiente:
PRI = 360 / Rotacin del Inventario Inventario promedio x 365/ Costo de
Mercancas vendidas
Ejercicio
Jim Shorts Company se dedica a la elaboracin de ropas para escuela. Presento
los siguientes datos financieros para los aos 2006 y 2007
Ventas
Costo de ventas
Inventario

2006
$4.000.000
3.000.000
400.000

Rotacin de Inventario(veces)
Periodo de Recuperacin de
inventario (das)

2007
$5.000.000
4.500.000
500.000

Promedio de Industria
7 veces

Clculos
4.000.000/400.000
5.000.000/500.000
360/10
360/10

2006
10

2007
10

36
36

Analizando los datos en base a las ventas, la compaa tuvo una rotacin alta en
ambos aos, esto indica que la empresa produjo suficiente efectivo para la
reposicin de mercanca y una progresiva demanda por parte de los usuarios, ya
que los productos se vendieron a precios accesibles. Por otro lado un alta rotacin
indica que la empresa est vendiendo ms de lo que esperaba, lo cual incurre en
costos de produccin y de compra porque para solventar la demanda debe buscar
a toda costa mercanca para venderla rpidamente. El tiempo que permaneci la
mercanca en stock fueron de 36 das, lo que se ve claramente reflejado en las
ventas y la demanda excesivas de sus productos.

Este indicador es sumamente importante para la realizacin de presupuestos de

produccin e inventario, porque permite planificar con qu frecuencia se debe
reponer la mercanca para que produzca utilidad.
Tenemos otro ejemplo:
La rotacin de inventarios para la compaa Alaska se calcula del siguiente
supuesto as:
Costo de mercancas vendidas
2.245.000
Inventario inicial
483.000
Inventario final
324.000
Inventario Promedio (483000+324000 / 2) = 403.500
Rotacin de inventario (2.245.000/ 403.500) = 5,56 veces
Periodo de Recuperacin de inventario= 360/3.08 = 117 dias
Este ndice nos indica que los inventarios son muy altos, lo cual puede ser muy
costoso, debido a un mal manejo del inventario.
Rotacin de Activos totales
Si la empresa est generando un volumen suficiente de negocio para el tamao de
los recursos invertidos.
Este es uno de los indicadores ms reveladores sobre la efectividad total de la
administracin para generar utilidades, mide el porcentaje de utilidad ganado
sobre el total de activos de la empresa.
El resultado de la rentabilidad debe compararse con la tasa de oportunidad del
inversionista, o sea aquella a la que estara dispuesto a invertir; si es menor la
rentabilidad sobre activos, los activos no estn generando la rentabilidad
esperada, por lo tanto debe cambiarse de inversin, s sta es mayor, es la mejor
alternativa de inversin.
Una baja rotacin de Activos totales indica que pueden existir activos no utilizados
o exceso de activos fijos, Un alto ndice puede generar ventas con menos activos
fijos.
La frmula del clculo se expresa as:
Ventas / Total de activos
El balance general de Brian Corporation se muestra a continuacin. Las ventas
durante el ao fueron de 3.040.000 dlares, con ventas a crdito de 75% de las
ventas totales.

Brian Corporation
Balance General de 200X
Activos
Pasivos y Capital contable
Efectivo
50.000 Cuentas por pagar
22000
0
Cuentas por cobrar
28000 Impuestos devengados
80000
0
Inventarios
24000 Bonos por pagar (a largo
118000
0 plazo)
Planta y Equipo
38000 Acciones comunes
10000
0
0
Capital pagado
15000
0
Utilidades retenidas
28200
0
Total Activos
95000 Total pasivo y capital
95000
0 corriente
0
3040000/950000
Rotacin de los Activos totales =

3,2

Entre mayor sea la rotacin, mejor ser la empresa ya que muestra lo eficiente
que fue la administracin de estos para generar ventas.
LA RED DE PERT. Importancia para la toma de decisiones. Formulacin de
una estrategia
El PERT acta como una herramienta para definir y coordinar lo que hay que
hacer para llevar a cabo, con xito y a tiempo, de los objetivos de un proyecto. Su
campo de aplicacin es tan amplio como el nmero de actividades susceptibles de
planificacin.
Cada crculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalizacin puede
medirse en un momento determinado. Los crculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de un
programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos. El tiempo de actividad, representado por los nmeros junto a las flechas,
es el tiempo transcurrido para completar un evento. En el programa PERT original
existan tres estimaciones de tiempo: la optimista (del tiempo necesario si todo

funcionara excepcionalmente bien); la ms probable (el tiempo en que el

ingeniero del proyecto realmente piensa que realizar el trabajo) y la pesimista
(basada en la suposicin de que se presentara alguna situacin, lgicamente
concebible de mala suerte, con la excepcin de un desastre importante). Con
frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy difcil, en
muchos proyectos de ingeniera, calcular el tiempo con exactitud. Cuando se
hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga un peso
especial a la estimacin ms probable; entonces se utiliza solo una de ellas para
realizar los clculos. El tiempo espera (te) y la varianza (o2) de cada actividad es
determinada por:
Te= a + 4m + b6
o2= ( b - a )26
El siguiente paso es calcular la ruta Critica, es decir, la sucesin de
acontecimientos que necesitan el mayor tiempo y que tienen un tiempo de
inactividad de cero (o el mnimo).
Aunque la ruta Critica tiende a cambiar cuando se demoran los acontecimientos
clave en otras partes del programa, si este retraso se identifica desde el inicio se
pueden supervisar una serie particular de acontecimientos para asegurar que el
programa total se ajuste a lo programado.
Se acostumbra resumir las redes de tiempo-evento muy grandes y complejas
mediante sub-redes, y agrupar todos los datos en una red resumida que se enva,
con fines de estudio, a la alta direccin. Por consiguiente, esta red podra incluir
aproximadamente entre 40 o 50 sucesos importantes, cada uno de ellos un
resumen de varios acontecimientos secundarios. De hecho, es posible agrupar o
desglosar los eventos en forma tal que exista una red PERT apropiada para cada
nivel de administracin.
Ventajas y Debilidades
El PERT tiene 5 ventajas importantes.
Primero, obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un
anlisis de tiempo-evento sin elaborar planes y ver como las piezas encajan entre
s.
Segunda, obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad,
debido a que cada administrador subordinado debe preparar planes para el
acontecimiento bajo su responsabilidad.
Tercera, concentra la atencin en elementos crticos que quiz necesiten
correccin.

Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectar los
acontecimientos posteriores y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el
administrador pueda compensar el tiempo asignado a alguna otra tarea.
Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permite a los ejecutivos dirigir los
informes y la presin para obtener accin en el lugar y nivel precisos en la
estructura de la organizacin, en el momento correcto.
El PERT tambin tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo de
actividad para su operacin, no es til cuando el programa es impreciso y no se
pueden hacer las estimaciones al azar razonables del programa: sin embargo,
incluso en este caso se puede comprar seguridad mediante prctica como poner
a trabajar en una tarea a 2 o ms grupos de personas, cuando el costo lo permite.
Una desventaja importante del PERT ha sido su insistencia solo en el tiempo, en
perjuicio de los costos. Aunque este enfoque es apropiado para programas en los
que el tiempo es esencial o cuando, como sucede con tanta frecuencia, este y los
costos tienen una relacin estrecha y directa, la herramienta es ms til cuando se
incluyen en el anlisis otras consideraciones.
PERT no es una idealidad de metodologa. No realiza la planeacin, aunque
obliga a planear. No automatiza el control, pero establece un ambiente donde se
pueden apreciar y utilizar los principios correctos del control, a menos, por
supuesto, que el proceso haya adquirido una innecesaria complejidad

Dividendo por accin:

El indicador denominado dividendo por accin es aquel que estudia la parte de las
ganancias que la empresa abona a sus accionistas, evaluando la capacidad que
tienen las organizaciones para cumplir con los accionistas de esta. Permite a los
accionistas ver que tanto han evolucionado sus acciones y si estn le generan
dividendos. Se obtienen mediante la divisin de los dividendos brutos entre el
nmero de las acciones con las que se constituyen la organizacin. La frmula
para el clculo necesario seria:
Dividendo por accin =

Dividendo bruto
Numero de accionistas

Esta razn financiera o indicador financiero est muy relacionado con lo que se
conoce como la liberacin o reparticin de acciones libres que se puede decidir
despus de calcular el dividendo por accin, ya que permite a la gerencia decidir si
retribuir a sus accionistas en forma dinerario o repartir acciones.
Este indicador permite observar que tan bien se encuentra la empresa y que tanto
se tienen que comprometer las acciones para hacer frente a posibles deudas. Los
dividendos son una porcin de las ganancias que le generan las acciones.

Para entender mas en lo que consisten los dividendos por accin se muestra un
ejemplo practico.
Ejemplo; supngase que una organizacin ubicada en la ciudad de Caracas,
anuncia un dividendo de 150000,00 bs esa organizacin tiene 100 acciones.
Aplicando la formula

DPA= 150000 = 1500

100

Esto indica que cada accionista recibe un dividendo de 1500,00 bs por accin.
El clculo de este indicador financiero da a conocer que tan atractivo es que
terceros puedan invertir en la organizacin, lo cual es de suma importancia ya que
es un tipo de estrategia que se utiliza para poder obtener capital de terceros.

Margen bruto de ganancia:

Es un indicar que muestra en trminos porcentuales las ganancias brutas que

permiten cubrir los gastos operativos y generar ganancia, al restar de las ventas
los costos de ventas y dividirlo entre las ventas luego se multiplica por 100 para
obtener el porcentaje de ganancia del periodo determinado, generalmente este
margen de ganancia se calcula semestral o anualmente. Midiendo as la eficiencia
general de la administracin a travs de los rendimientos de las ventas y los
costos que esta implique. Visto de otra manera su formula seria:

Margen bruto de ganancia= ventas- costo de bienes vendidos

Ventas

Para poder realizar estos clculos es necesario conocer los ingresos por ventas y
todos los elementos que conformar el costo de venta como los inventarios, las
compras y todo lo que aumente o disminuya las compras.

Ejemplo:

Si las ventas totales de una tienda fueron120000 bs y el costo total de todos los
artculos vendidos ese ao fueron 80000 bs entonces el margen bruto fue de
33.33% (120000,00 -80000,00 = 40000,00 120000,00x 100 = 33.33%.)

El margen de ganancias es muy importante porque permite a la empresa poder

compararse con periodos anterior por ejemplo:

Si el margen de ganancias del ao 2013 es del 23.33 % y el del ao 2014

es del 33.33% lo que indicara que hubo un incremento del 10 % de las ganancias
con el periodo anterior lo que puede significar o mayor cantidad de unidades
vendidas o una reduccin de los costo.


Si el margen de ganancias del ao 2013 es el 53.33% y el del ao 2014 es
del 33.33% lo que reflejara que durante el ao 2014 no se superaron ni igualaron
las ventas, se tendra que tomar en consideracin todos los factores que pudieron
influir como los elementos que integran los costos de las ventas y elaborar una
estrategia que permita aumentar el margen de ganancia en el periodo siguiente.

Permite a la organizacin medir que tan alto son los costos con relacin a la venta
para saber el porcentaje de ganancias sin incluir los gastos operativos. Esto quiere
decir que permite ver que tan altas o bajas son las ventas o si estas son los
suficientemente altas como para superar los costos que se incurren, recordando
que lo que quede de esta resta permitir cubrir todos los gastos posteriores de la
organizacin como los gastos administrativos entre otros.
El margen de ganancia tambin permite hacer estimaciones futuras o
proyecciones por ejemplo:

Se viene observando que los ltimos 5 aos se tiene un porcentaje de

aumento en el margen de contribucin de 10 %, lo que implicara una meta a
cumplir aumentar durante cada periodo ese 10 % o aumentar ese porcentaje.
Como estrategia para la organizacin, llevando a la gerencia a observar y tener en
consideracin que factores pudieran mejorar o cambiar y si se tienen los recursos
necesarios para que esto suceda.

Si el margen de contribucin en el periodo anterior fue mayor al del periodo

en curso entonces se proyectara aumentarlo.

Ganancia por accin

La utilidad por accin es un indicador financiero que est ntimamente ligado con
las utilidades que generan las organizaciones, esto quiero decir que a mayor
utilidad mayor ser el beneficio que tendr cada accionista, este indicador se
emplea generalmente para evaluar si una accin esta sobre valorizada o
subvalorizada. Se calcula restndole a los ingresos netos los dividendos

preferentes para luego dividirlo entre el numero de acciones. Su frmula es la

siguiente:

Ingresos por accin =

ingreso neto- dividendo preferentes

Numero de acciones

Ejemplo:

CONCLUSIONES

Segn la empresa, que especficamente se est analizando, algunas medidas

pueden omitirse o pueden desarrollarse medidas adicionales. Comnmente, el tipo
de industria, la estructura del capital y la diversidad de operaciones de la empresa
afectan las medidas utilizadas.
Los anlisis de porcentajes, las razones matemticas, las rotaciones y otras
medidas de la situacin financiera y de los resultados de las operaciones son
medidas tiles, Ayudan a evaluar el desempeo anterior de una empresa y a
prever su futuro. Sin embargo, no constituyen un sustituto del buen juicio. Al
seleccionar e interpretar las medidas analticas, deben tomarse en cuenta las
condiciones peculiares de la empresa o de la industria a que pertenece.
Adems, habr de considerarse la influencia de la economa en general y de la
situacin comercial.
Al determinar las tendencias, debe estudiarse de manera cuidadosa la relacin
existente entre las medidas utilizadas para evaluar la empresa. Tambin deben
estudiarse los ndices comparables de periodos anteriores. Pueden resultar tiles
los datos de las empresas competidoras al evaluar la eficiencia de las operaciones
de la empresa que se analiz. Sin embargo, al realizar estas comparaciones,
deben tomarse en consideracin los efectos de las diferencias entre los mtodos
contables que utilizan las empresas.