策略管理－實務個案分析

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序 001
作者．序
本書緣起
「策略管理」通常是管理學院企管系四年級的必修課，也是企管
碩士班及 EMBA 的必修課。而就企業實務上來說，「策略管理」亦
經常是董事長、總經理、各專業部門副總經理及高階幕僚副總，在工
作上的重要使用工具及決策判斷的依據來源。
然而，「策略管理」教科書內容，大致上都只是傳授有關策略的
理論、策略的名詞、策略的程序、策略的架構，以及策略的分析等，
仍然著重在理論的層次較多。當然，這也是策略入門知識的基本工與
訓練，是初步的基礎。
不過，我們更重視的是，要知道到底策略管理應如何運用在實務
上，尤其企業或集團在面對激烈競爭環境變動之時，他們應如何因應
及改革。或者是他們為何能夠永續經營，而取得市場領先地位。
因此，《策略管理實務個案分析》就提供了這樣一種質問、思
考、辯論、設想與解決的訓練過程。同時，這也是一種問題分析與解
決問題能力的提升，更是一種全方位與全架構的知識與常識的充實。
本書的三大特色
特色 1：個案簡潔流暢及易懂。本書捨棄傳統美國翻譯我們不太
了解公司的個案教科書的來源及框框，避掉了遙不可及的感受，以及
生澀無比的直譯文字。本書以流暢簡潔文字，讀來令人完全理解。
特色 2：最具國際觀、全球化並兼具本土化的策略個案實戰記
錄。本書一方面採用 13 個本土企業的個案為例，讓讀者有高度熟悉
感與親切感。另一方面，也有一大部分個案內容取材自日本、韓國、
美國等國外一流與知名企業的個案，其經過扼要重點整理及清晰完整
改寫，亦能令人輕易了解個案所描述的重點及意義。二者結合，在國
際觀及全球化的策略經營管理的實務方面，具有宏大視野及制高點格
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002 策略管理實務個案分析
局。另外，在國外 77 個知名企業的個案內容方面，均係筆者在《經
濟日報》副刊二年來長期所刊載的專欄文章。
特色 3：重視應用價值與深度思考的實戰知識。本書所整理的 72
個國外企業及國內 13 個個案，都屬於短篇個案，並不像外國教科書
的長篇個案。其主要目的，是希望藉短篇個案，更能有效的集中某事
件的理論掌握、理解及聚焦學習。學習並不在於多長、多深，而在於
是否真的吸收進去，並且能夠在未來加以有效靈活運用。這就有了它
的價值了。此點，請切記之。如果，每個個案能夠學到一、二樣有用
的知識及理念，累積下來，就有了上百個知識及理念，亦即是一種個
人決策思維及能力的提升了。
感恩與祝福
本書的順利出版，感謝我的家人、我的世新大學學校長官同事、
我過去工作過的公司老闆、我的學生們，以及五南圖書出版公司。由
於您們的鼓勵與支持，才會有本書的誕生。
作者戴國良
敬上
taikuo@cc.shu.edu.tw
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目錄 003
．
目錄
第一篇他山之石──國外知名企業策略管理個案（77 個個案） 1
個案 1 豐田世紀追夢──稱霸世界的四個試煉／ 3
個案 2 斬斷退路的巨人──東芝緊急轉檔的成長策略／ 8
個案 3 高恩革命旋風來襲──日產汽車復活馬力全開／ 12
個案 4 永生不滅不是神話──日本京瓷打破成長極限／ 16
個案 5 旭硝子「液晶玻璃基板」逆境求生──挑戰世界第一
的躍動策略／ 21
個案 6 不依賴過去的資訊──他們看得到顧客的需求／ 24
個案 7 重啟世界樂器王國之夢──山葉的危機與復活／ 28
個案 8 大和黑貓總動員──10 萬員工組織再生大作戰／ 32
個案 9 邁出經營革新之路──佳能「一秒」變身成功／ 36
個案 10 連續獲利成長 24 年──花王保持常勝軍的祕密／ 40
個案 11 從「通訊」轉移到「生活」──日本 NTT Docomo 站

在盛衰的十字路口／ 44
個案 12 建構強化現場力──日本麥當勞突圍出擊／ 47
個案 13 嬌聯紙尿褲 SAPS 管理──「質問與思考」重啟生命力

／ 51
個案 14 世界第一大製造業──GE 領導人才育成術／ 54
個案 15 亞洲 2 萬店追夢──日本 Family-Mart 改革上路／ 59
個案 16 松下電器敗部復活的挑戰──中村革命第二役／ 63
個案 17 COACH 品牌再生──設計風格擄獲年輕女性／ 68
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個案 18 人才資本，決勝關鍵／ 72
個案 19 P&G 日本二次挫敗──勝利方程式改弦易轍／ 75
個案 20 沒有孫子的日子──人口減少對企業的衝擊／ 79
個案 21 日本中型企業──高收益探祕／ 84
個案 22 Hub 2000 － UPS（優比速）──人才、品牌、科技打

造百年競爭力／ 87
個案 23 咖啡飄香處處──星巴克啟動全球化策略／ 90
個案 24 企業帝國百年不衰啟示錄／ 93
個案 25 透視品牌資產價值的經營策略／ 97
個案 26 東京迪士尼的經營策略與行銷理念──門票、商品、
餐飲營收鐵三角／ 103
個案 27 型錄經營手法面面觀／ 108
個案 28 佳麗寶集團的教訓──多角化經營的挫敗／ 118
個案 29 賓士的憂鬱──高品質神話亮起紅燈／ 122
個案 30 明天在哪裡？──三菱汽車陷入困頓／ 126
個案 31 勵精圖治十三年──佐川急追黑貓／ 129
個案 32 網路購物日本第一大──樂天網路商城的成功法則
／ 134
個案 33 液晶事業 NO.1──夏普世界第一爭霸戰／ 140
個案 34 遠眺 2020 年──佳能永續成長戰略／ 144
個案 35 高恩傳道師──改革風留日產／ 149
個案 36 爭霸世界第一──豐田展開陣仗／ 154
個案 37 SONY 世紀豪賭──轉型寄望半導體事業／ 159
個案 38 資生堂挾國際知名度──搶建中國市場 5000 店／ 165
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目錄 005
個案 39 快速與意志力的展現──三星電子追求再成長／ 169
個案 40 超成熟消費時代的製販一體大戰略／ 173
個案 41 改革與聚焦──日本企業好感度排行榜啟示／ 177
個案 42 爾必達──日本半導體業的希望之星／ 182
個案 43 記取失敗教訓──TDK 改革有成／ 186
個案 44 菲奧莉娜強勢領導──惠普改革之路仍遙遠／ 190
個案 45 ZARA 贏在速度經營／ 195
個案 46 挑戰世界第一──大金空調三度反攻美國／ 199
個案 47 新多角化策略──旭化成挑戰失敗經驗／ 202
個案 48 世外桃源好日子不再──富士相紙的通路改革／ 206
個案 49 現代汽車扭轉形象──韓國產業中興之祖／ 210
個案 50 愛普生堅持改革，基業長青／ 214
個案 51 堅定執行力──LG 從家電稱雄 IT 產業／ 219
個案 52 花王經濟附加價值經營取勝／ 224
個案 53 驕傲霸者通用汽車──面臨世界汽車王國失落的危機
／ 229
個案 54 贏得顧客心──Yodobashi 高收益經營祕訣／ 233
個案 55 挽救三菱汽車──三菱集團最後一場聖戰／ 238
個案 56 先鋒的天堂與地獄／ 243
個案 57 美國第一大藥妝店──Walgreens 行銷致勝秘訣／ 247
個案 58 韓、日、臺灣猛追──SHARP 液晶王國保衛戰／ 252
個案 59 GE──世界最強的秘密／ 256
個案 60 NB 王者失落──東芝（Toshiba）大復活的挑戰／ 262
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個案 61 100 日圓生鮮便利店──LAWSON 便利商店多角化策

略出擊／ 267
個案 62 日本 7-11 & 伊藤洋華堂攜手──經營體制大變革，提

升企業價值／ 272
個案 63 現代汽車──猛追日本的韓國最強勁旅／ 276
個案 64 旭硝子──力拼全球玻璃基板王座／ 281
個案 65 大金空調──奔向世界第一追夢／ 285
個案 66 日本 7-ELEVEN──面對三大挑戰／ 291
個案 67 三越百貨──100 年老店復活大考驗／ 295
個案 68 保持成長的終極密碼 P&G──全球研發委外、加速產
品創新／ 299
個案 69 Lexus 600──超越雙 B 終極秘密武器／ 303
個案 70 微軟的自信與焦躁／ 307
個案 71 吉野家──多角化轉型大考驗／ 311
個案 72 引進獲利管理機制──日本商社浴火重生／ 315
個案 73 技術、市場、顧客——英特爾（Intel）改革之道／ 318
個案 74 成熟市場──致勝策略／ 321
個案 75 可果美飲料——行銷致勝策略／ 324
個案 76 打造暢銷商品密碼／ 328
個案 77 頂級尊榮精品──寶格麗異軍突起／ 333
第二篇反求諸己──臺灣企業策略管理個案（13 個個案） …337
個案 1 統一集團布局全球卓然有成／ 339
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目錄 007
個案 2 東森得易購經營與行銷傳奇探祕／ 353
個案 3 廣達──全球筆記型電腦代工之王／ 361
個案 4 捷安特自行車，名揚全球／ 369
個案 5 鴻海精密公司──全國營收額最大民營製造廠／ 374
個案 6 聯強國際公司──邁向全球資訊 3C 通路商一哥／ 385
個案 7 統一超商──邁向 5000 店卓越經營之道／ 394
個案 8 投資人關係管理策略（IRM）／ 404
個案 9 整合行銷傳播的 13 力／ 407
個案 10 有線電視頻道業者成功獲利策略／ 413
個案 11 順發「企業策略」架構體系與十大步驟／ 416
個案 12 台塑集團年賺 2400 億，年營收突破 1.4 兆元，國內第

一大總市值公司／ 427
個案 13 宏碁（Acer）力拼世界前三大 PC 品牌──挑戰 Dell 及

HP ／ 431
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第1篇
他山之石──
國外知名企業
策略管理個案
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豐田世紀追夢——稱霸世界的四個試煉 003
個案 1 case one
豐田世紀追夢
稱霸世界的四個試煉
日本第一大製造公司豐田汽車，2003 年全球銷售 670 萬台汽車，緊追在美

國通用（GM）汽車公司的 810 萬台之後，居世界第二大汽車廠。而其 2003 年
的獲利總額亦已超過美國 GM 汽車公司。豐田汽車現任總經理張富士夫並宣
示：「2010 年經營目標挑戰世界占有率 15 ％，獲利總額超過 1 兆日圓」的歷
史性新高峰經營成就。然而，在急速擴張成為全球化企業，並迎向世界汽車市
場稱霸第一的過程中，豐田並非一路平順無障礙，眼前就已面臨了四大試煉與
考驗。
試煉一對日本人依賴的極限
近幾年來，獲利占總公司一半的豐田北美地區工廠，當地的顧客抱怨件數
不斷增加。而最近的汽車品牌品質調查排名中，除豐田 Lexus 勇奪第一名外，
其他豐田品牌卻屈居第八名。豐田位在肯塔基州的工廠，在 2004 年度全美汽
車工廠品質的調查中，卻低到第十四名。北美汽車的品質問題，主要出在豐田
美國公司的研發、生產、銷售及服務的四環制過程的溝通不足，以及未能從美
國消費者的不同需求，去深入了解及因應。但是，總的分析來看，關鍵還是出
在人才不足。不只是當地的人才不足，更大的問題是，從日本總公司派遣赴美
國的日本幹部人才太少所致。使得工廠的改善活動、車型研發、周邊零組件廠
輔導等，都不能像在日本一樣，順暢運作，而頻生問題。
以美國豐田肯塔基工廠為例，該工廠年產 50 萬台汽車的超大型汽車廠，
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只能從日本派出 40 名幹部支援，明顯嚴重不足。為此，豐田汽車去年在日本
元町工廠，設立「全球生產製造推進研習中心」（Global Product Center,
GPC），命令豐田海外各地工廠的幹部均須回到日本工廠實地研修受訓。該工
廠，設立一條模擬的汽車生產線，從塗裝、組裝、品管到出廠等一系列當場實
地操作訓練。每一批次有海外 130 名各國生產人員見習，目前已有 2,000 人次
受過模擬訓練及教導。此 GPC 對豐田全球工廠人才育成的幫助，做了很大貢
獻。使得任何新車種，在全球各地均能同時、同步展開生產，而不需由日本總
公司再派出人力，到各國去支援。
品質是豐田在北美地區擁有高品牌力及創造高營運績效的生命線。
試煉二對美政府公關有待加強
豐田為了避免日美貿易逆差所引起的不利影響，以及要降低因為汽車環保
問題，所可能出現的消費者對法院訴訟與巨大賠償損失等風險，近期特別聘請
曾任美國聯邦政府，主管環保部門的古柏女士，來擔任豐田美國公司公共事務
部副總經理，以全方位加強豐田與美國聯邦政府及各州政府的政治、商業關係。
今年起，豐田汽車公司在美國具有影響力的各大報紙、雜誌及廣播電台刊
登廣告，旨在訴求豐田美國工廠已聘用 3.1 萬人的就業雇用貢獻。最近，豐田
美國主要幹部及周邊衛星工廠負責人等 60 多人，群集在美國華府，與參、眾
兩院重要相關議員進行交流活動與餐敘。另外，各地豐田工廠也紛紛展開地區
性的文化及慈善義舉活動，以建立豐田汽車工廠在美國人心中的企業社會形象。
試煉三海外本土化人才的育成
長期以來，豐田公司的全球化經營理念，一直是以日本式與自我主義的模
式，來拓展海外在地化事業。然而，面臨全球各地產銷市場的急速擴張及成
長，使豐田總公司能派出的日本幹部數量明顯不足，直接影響各地的經營成
效。此亦迫使豐田公司不得不採取在地人才活用與在地化事業經營的轉變。而
其成功關鍵在於人才，但培養世界級人才非一朝一夕可成，而是必須經過一段
摸索過程。1997 年起，豐田公司即在組織中，成立「全球人事部」，其目的即
著眼於人才的培育與管理這個世界一統化的目標。目前，豐田在世界各地的公
司董事會成員中，當地人員僅占 7 ％而已，此比例遠低於美國跨國性公司，顯
見從自我主義脫卸，到現場人才活用進展的大政奉還，仍有一段路要走。豐田
在面對真正全球化企業的試煉，即是面臨著：世界各國多元化與在地化，以及
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日本豐田文化為主的一致性與向心力，此二者間之衝突痛苦。
試煉四：面對日本國內市場的飽和
從 1994 年到 2003 年的十年之中，豐田汽車全球銷售量成長率達 34 ％，但

在日本國內卻依舊維持 43 ％的市占率，2004 年日本國內賣了 170 萬台汽車。
但是，日本人口成長停滯，以及汽車市場的飽和問題，一直是日本汽車業者共
同的困擾。相反的，日本國內對高級車的需求年年上升，但日本車卻進步不
大，不能滿足市場需求，致使國外名牌轎車銷售成長很大。為此，豐田公司還
從美國逆輸入 Lexus 品牌高級車，來因應日本的市場需求。另外一個挑戰是，
面對 20 歲到 30 歲所謂 Y 世代消費者的新車型開拓，也是一個突破方向。雖然
目前此世代的購車量比例，僅占 5 ％，但預估到 2020 年時，將占有 20 ％。因
此，Y 世代的低價車需求市場亦被看好。日本汽車市場預估，十年後，將是被
高級車、年輕購車族群，以及品牌價值經營等三大趨勢所趨動。
亞洲市場是成長活力來源
被儲備為下一位豐田公司總經理的豐田章男執行董事即表示，豐田近 67 ％
的營收來源，均係仰賴海外市場，而這個比例會愈來愈高，到 2010 年時，有
可能會突破 80 ％。足見，海外市場是豐田公司迎向世界第一、稱霸全球的最
大成長活力來源。而這其中，又以亞洲市場的潛力最大。因此，凡事必須以
「亞洲與豐田」的視野觀點，來看待豐田未來十年的經營決策。
豐田在泰國及印尼各建立 1 萬人及 4,000 人的工廠，並且積極布局中國汽
車合資事業，都是在此觀點下的具體作為。
推出 IMV 全球計畫
豐田為了有效率的推動全球產銷布局，以及從一國一品質的狀況，轉向全
球共通的汽車品質，正式推出 IMV 計畫（Innovative International Multi Purpose
Vehicle；創新國際多重目的用車），其計畫重點包括：
一、亞洲地區由豐田泰國廠及印尼廠負責生產及銷往東南亞、中東及紐澳
市場。
二、非洲地區由南非工廠負責生產及銷售全非洲和部分歐洲地區。
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三、美國及中國均由當地豐田生產及供應。
四、巴西豐田廠供應中南美地區各國市場。
五、日本總公司供應這些海外生產據點重要的關鍵零組件。
六、一般性汽車組裝用零組件不必從日本輸出，力求當地採購，以降低製
造成本。
這一項 IMV 計畫，將可以從豐田 10 個國家的生產基地，而銷往全球 140

個國家市場。
2003 年，豐田在全球各地區的汽車銷售台數如下：北美（207 萬台）、日
本（171 萬台）、亞洲（62 萬台）、歐洲（83 萬台）、中東（33 萬台）、非洲
（16 萬台）、紐澳（21 萬台）及中南美（12 萬台）等，合計 670 萬台。而豐
田汽車公司 2003 年營收額達 1,636 億美元，其經濟力量居全球 GDP 國家產值
的第 27 名。
不能停止成長的經營策略
豐田總經理張富士夫認為：「一家公司停止成長，即代表退步，公司絕對
不能停止成長，一停止成長，組織就會官僚化並陷入痴肥症，終而喪失競爭
力。」豐田近十年有飛躍成長的卓越成就，包括營收額成長 1.6 倍，營業淨利
成長 4.9 倍，銷售台數成長 1.34 倍，總資產成長 2.12 倍，總市值成長 2.1 倍。
其各項指標，均較美國的 GM 汽車及戴姆勒克萊斯勒的表現，更為卓越。看
來，要超越美國 GM 汽車，坐上世界第一汽車大廠的世紀追夢，剩下的只是時
間問題。
世界願景 2010 年，全球市占率 15 ％
豐田在 2002 年 4 月時，曾宣示豐田的世界願景（Global Vision）計畫中，

在 2010 年時，全球汽車市占率將達到 15 ％，並躍升為世界第一汽車大廠。2003
年，豐田全球集團營收總額已高達 17 兆日圓，而獲利總額亦將突破 1 兆日圓。
在全球計有 26 個國家的 51 個汽車生產基地，全球員工總人數達 26.5 萬人。而
豐田公司目前握有現金餘額高達 3 兆 2,600 億日圓，堪稱財務最穩健的優良公司。
日本長野縣芧野市的聖光寺，是奈良的名勝之一，每年 7 月 17 日，豐田
公司的高階經營團隊成員 100 人，均會到此寺祭拜因為交通事故而過逝的亡
靈，並深致祝禱祈福之意。聖光寺亦因此而被稱為「豐田之寺」。
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2004 年 7 月 17 日，豐田在已退休的名譽董事長豐田章一郎率領下，敬謹
主持大祭。並且再次對外嚴肅宣示「豐田全球第一」的世紀追夢。
問．題．研．討
豐田世紀追夢，迎向世界稱霸的四個試煉為何？
豐田設立「全球生產製造推進研習中心」（GPC）的意義及內容何在？
豐田為何必須加強對美國政界的公關活動？其原因何在？做法又有哪
些？
豐田公司對海外本土化人才的養成方面，面臨著哪些困境？
豐田公司預估十年後，汽車市場會被哪三大趨勢影響？
豐田公司未來成長活力來源的市場在哪裡？為什麼？
何謂豐田的“IMV”計畫內容？
豐田公司張富士夫總經理為何採取不能停止成長的經營策略？
豐田公司在 2010 年的世界願景目標為何？什麼是「豐田之寺」？
總結來看，請從策略管理角度來評論本個案的意涵有哪些？重要結論
又有哪些？以及你學習到了什麼？
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個案 2 case two
斬斷退路的巨人
東芝緊急轉檔的成長策略
東芝（TOSHIBA）是日本資訊家電及半導體業界的電機大廠之一，東芝
的電視機、光碟機、錄影機及筆記型電腦等，都是全球有名的品牌產品。
成長引擎數位家電
2004 年 1 月，東芝總公司岡村正總經理，在一場對外的法人說明會上，正
式宣布東芝在面對影像數位化、寬頻化及網路化的發展之下，公司將轉換到以
「影像類」產品為未來十年「成長引擎」的主軸核心。
由於在 2003 年度，東芝資訊電腦（PC）部門虧損達 2,000 億日圓，造成公
司的巨大損失，使得東芝認真檢討公司未來事業產品結構的正確方向，並因此
做成了二大策略性決策。包括：
一、將逐漸收縮缺乏競爭力的資訊電腦事業部門，大幅削減在日本生產筆
記型電腦，而轉向中國及臺灣兩地進行 OEM 代工生產與採購的策略。
二、將大部分的公司資源，轉向投資在影像（AV）類的數位家電產品上，
此將成為東芝未來「成長戰略」的基柱。
岡村正總經理坦言：「過去幾年來，東芝對資訊電腦事業投入了太多的人
力及設備資源，但最終的效益都不佳。今後十年，東芝將把資源轉向投入在東
芝具有競爭優勢的數位影音家電產品的路線上。」東芝公司還特別成立「TV
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斬斷退路的巨人——東芝緊急轉檔的成長策略 009
事業改革專案委員會」，以商討未來十年的成長方向、事業目標及經營計畫，
並將其列為東芝公司最重要的專案組織。
面對危機的沉潛與改革
東芝公司岡村正總經理在 2000 年就任總經理時，恰好面臨著東芝史無前

例的重大赤字虧損。在臨危受命之際，岡村正總經理面對這個歷史沉痾，只有
被迫採取守勢的經營改革策略，以求度過經營難關。岡村正以改善東芝財務體
質為管理主軸，並爭取利用 2001 年及 2002 年的二年寶貴時間，展開三項改革
工作。包括：
一、將公司固定成本與費用刪減。
二、將公司總資產處分壓縮瘦身。
三、撤退 DRAM 事業的大決斷。
這些都是東芝公司為求生存的最低要求條件。到 2003 年時，岡村正逐步

採取正面作為，形成半守半攻的行動。自 2004 年起，岡村正則完全採取成長
策略下的攻勢行動。在策略的「集中與選擇」之後，東芝緊急轉檔朝向數位影
音家電（AV）事業大力挺進。
東芝的競爭優勢
面對現今數位影像家電市場環境的巨大改變與成形，此對東芝公司是一個
很好的機會。東芝經過深入分析與評估之後，歸結出東芝在此事業版圖的三項
競爭優勢，包括：
一、保有在半導體、顯示器及儲存器等領域的關鍵「技術力」。
二、DVD 光碟機、光碟片的規模化及標準化規格，受到世界性品牌的信賴。
三、二、三十年來，在傳統類比式電視機時代所累積的資源力量。尤其，
DVD 光碟機自 1996 年投入全球市場以來，到 2005 年合計近 10 年時
間，已獲利不少，而當初的研究開發費用，亦早已回收。
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策略聯盟的提攜戰略
岡村正總經理指出未來數位影音家電事業成長策略的關鍵成功因素，完全
在於與其他競合業者策略結盟合作的提攜戰略（Alliance Strategy），包括了，
佳能、NEC、三洋及松下等四家公司的技術與資本合作。
岡村正總經理認為，必須跟這些最強的競合夥伴（Partner）攜手合作的三
大理由是：
一、在數位及網路技術革新的急速變化下，對開發力速度的要求壓力愈來
愈大，唯有技術合作與分工，才能加快速度。
二、由單一公司負擔高昂的開發費，仍具有不小的風險。
三、為求市場更為普及，必須由業者共同協議制訂全球化標準的產品規格，
而這也是無法由單一公司可以完成的工作。
因此，東芝公司 2004 年與佳能公司合資成立 SED TV 公司。SED（表面電

解顯示面板）是具有液晶面板的諸多功能，但其材料及製造成本，卻又比 LCD
更為便宜的一種新取代性零組件產品。預計未來十年內，在日本有 3,000 億日
圓的事業規模，是一個新的產品。而佳能公司先進的電子源技術，結合東芝的
既有技術，將會是全球最強的組合。此新公司已投資 1,800 億日圓，具有 200
萬個面板的生產能力，SED TV 的新材料，已在 2005 年夏天量產及上市銷售。
另外，東芝亦將與 NEC 及三洋電機合作投入高畫質的光碟片（HD DVD）市
場。未來將會有 2,500 億日圓的市場商機。還有，在高品質的液晶面板方面，
東芝亦與松下公司合資，預計將採用最新的 OCB 方式，於 2006 年生產及銷售。
挑戰性 2010 年營收新目標
東芝公司在一連串事業結構改革與資源重分配之後，岡村正總經理訂下
2010 年的極高挑戰目標。包括了：電視事業營收額從目前的 2,800 億日圓，成
長到 1 兆日圓；DVD 從 1,200 億日圓，成長到 2,500 億日圓；高畫質 DVD，從
3,000 億日圓，成長到 1 兆日圓。整個影音家電事業單位，要從 2003 年的 4,500
億日圓營收，成長到 2010 年的 1.5 兆日圓，幾乎成長 3 倍之鉅。並因此而與
SONY 及松下等公司並列為日本影音家電產業的三雄。此外，在數位媒體網
站、儲存器及半導體事業方面，營收額分別從 2003 年的 7,500 億日圓，大幅成
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斬斷退路的巨人——東芝緊急轉檔的成長策略
斬斷退路的巨人——東芝緊急轉檔的成長策略 0011
011
長到 2.5 兆日圓的目標。這也是平均年成長率 20 ％的高成長計畫的另一個主軸

事業。
斬斷退路，絕處逢生
東芝公司與 SONY、松下、NEC 及日立等公司，並列為日本電機產業的

五虎將。東芝集團 2003 年的合併財務報表，其年營收額高達 5 兆 5,700 億日
圓，是日本相當大型的綜合型資訊、家電及半導體集團企業。但自 2000 年以
來，東芝已歷經三、四年的低檔平淡歲月，並力圖重振雄風，再次勇往前行。
這家以研發及產銷 DVD 光碟機、HD DVD 光碟機、彩色電視機、液晶電視
機、筆記型電腦、手機、半導體、數位相機、攝影機……等，諸多產品線的綜
合型電機大廠，如今以極具膽識的作風大力斬斷不見起色，且巨額虧損的資訊
電腦及 DRAM 半導體事業部的退路，為的只是以破斧沉舟的決心與信念希望
能絕處再逢生。
再現「東芝雄風」
東芝這艘綜合型電機大廠的航空母艦，如今已展開緊急換檔，全力投入集
團資源在其具有競爭優勢，且有市場前景的數位影音家電（AV）事業領域，
尋求到 2010 年的成長戰略空間，再現「東芝雄風」，值得拭目以待。
東芝公司未來十年的成長引擎何在？該公司為何要以此為成長引擎？
岡村正總經理在沉潛時期的改革行動有哪些？為什麼是這些？
東芝公司目前有哪些競爭優勢？
東芝公司採取哪些策略聯盟的提攜戰略，以追求企業成長？其理由何
在？
東芝公司挑戰 2010 年的營收新目標為何？
試評論東芝公司斬斷退路，絕處再逢生的意義為何？
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廣達──全球筆記型電腦代工之王 361
個案 3 case three
廣達
全球筆記型電腦代工之王
營收 3,245 億，出貨 1,000 萬台 NB，居 1000 大製造業第四名
根據《商業週刊》2004 年〈一千大製造業大調查〉，廣達營收正式突破千
億元大關，達到 3,245 億元，營收成長率 40 ％，挺進一千大製造業的第五名。
根據資策會市場情報中心的統計，2004 年臺灣筆記型電腦產量為 3,000 萬
台，成長率只有 9.9 ％，但廣達的成長率卻高達 70 ％，廣達一家的產量即占了
臺灣筆記型電腦總出貨量的 3 成。同時，更以全年筆記型電腦出貨量 1,000 萬
台的新高紀錄，登上全球最大筆記型電腦代工寶座。
「多客戶制度」策略成功
2001 年，個人電腦市場在二十年來首度出現負成長，戴爾為了有效壓低成
本以進行價格戰，重兵集結於擁有龐大零組件供應的臺灣資訊產業聚落；廣達
成為戴爾合作夥伴的首選，乃因廣達擁有最大的筆記型電腦生產規模，及龐大
的採購議價能力，戴爾與廣達合作可以驅策上、下游業者一起壓低成本。
戴爾的筆記型電腦整體出貨量在廣達 2004 年全年 1,000 萬台中，占有率超
過 5 成。然而，不僅是戴爾新訂單的增加，廣達同時也擁有惠普科技（HP）、
IBM、蘋果電腦、富士通、西門子、捷威等大廠訂單，更從 2000 年積極布局，
搶到了康柏電腦的訂單。目前全球前十大個人電腦業者中，只有宏碁與 NEC
不是廣達客戶，這將是未來廣達努力的方向。
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嚴格管理制度讓客戶安心
與國內其他筆記型電腦相較，最令林百里董事長引以為傲的，就是廣達的
「價錢好、品質佳、交期準確」。同時廣達以大飯店的形式，讓所有的客戶住
進不同的房間，每一個客戶的研發都在不同的區域進行，以保有各家機密，讓
客戶安心。這種多家客戶策略，加上廣達主力客戶戴爾登上全球最大個人電腦
業者寶座，打造了廣達今日全球第一大筆記型電腦之王的地位。相較於其他國
內筆記型電腦代工廠，以研發出身的林百里所領導的廣達，在研發設計能力上
的確比其他業者強，而且工廠管理亦相當嚴格。
戴爾電腦執行長麥可．戴爾第一次來臺參觀廣達生產線，原本想要接近生
產線看清楚，但是一碰到黃色警戒線，工廠領班居然跑來阻止戴爾這個大金主
再往前，讓戴爾大大肯定林百里董事長工廠管理的嚴謹，而放心把戴爾訂單交
給廣達，也不怕廣達會把研發資料洩露給其他競爭對手。
廣達集團營收挑戰 5,000 億元，成為第三大民營製造廠
廣達電腦在 2001 年拿下全球筆記型電腦廠龍頭之後，加上手機、伺服器

和 LCD 監視器出貨量持續增加，2005 年營收目標訂為 4,000 億元，緊追鴻海及
台塑石化公司，成為國內第三大民營製造廠。
另外，廣達轉投資，分別專攻 TFT-LCD 面板和薄型（Slim）光碟機的廣
輝電子和廣明光電，股票也於 2002 年下半年上市、上櫃。其中，2001 年出貨
量不多的廣輝，2002 年拜面板缺貨之賜，第一季就出現盈餘，可望大幅超越財
測的年營收 184 億元，每股稅後純益 0.65 元目標。
海外募集資金 160 億元
在業績成長的同時，廣達也大舉募資。該公司股東常會通過以現金增資方
式，在 8,000 萬股額之內，發行海外存託憑證（GDR），以廣達收盤價 105 元
計算，已募集 84 億元資金；而 2001 年底通過的 2 億 2,000 萬美元海外可轉換公
司債，自 2002 年 7 月起進行 Roadshow，已募集 75 億元，二者合計約 160 億元。
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未來將採多角化經營，保持成長
雖然筆記型電腦市場持續擴大，跨國企業委外代工比例也在增加，不過光
靠筆記型電腦市場，很快將面臨成長極限，因此廣達電腦積極投資新產品研
發，以多角化的方式來擴大利基。
廣達電腦近年來積極開拓筆記型電腦以外的業務，陸續成立生產薄膜液晶
顯示器的廣輝電子，生產儲存設備的廣明光電，生產視訊解碼器（Set-up Box）
的廣威網訊等。董事長林百里指出，廣達電腦已投資廣輝電子 10 億美元。另
外，廣達電腦還設立創投基金，用來資助新創公司，希望這些新創公司的研發
成果能有助於廣達的業務。
林百里指出，積極分枝散葉的策略目的，在於讓廣達更加壯大，資訊市場
愈來愈大，產品也更趨多樣，廣達的做法在於讓廣達對客戶而言更具價值。
林百里強調，多角化經營的策略將協助廣達避免陷入成長瓶頸，隨著跨國
企業降低成本的需求，廣達接獲的代工訂單也增加，不過此成長力道終究有其
侷限，臺灣的筆記型電腦製造商已有 60 ％的代工市占率，不久後，恐將無法
贏得新的代工訂單。
2001 年營收突破 100 億美元，有賴四個新事業部門
廣達執行副總經理王震華表示，廣達營收可望在 2004 年突破百億美元，

成為國內民營製造業中首家達到此一目標者。而業績成長動力除了筆記型電腦
外，無線通訊一、二事業部、LCD 與儲存設備、企業用伺服器等四大新事業
部推動廣達營運成長的量也愈來愈明顯。新事業營收貢獻度可望超過 3 成，
2005 年甚至將貢獻廣達全年營收達到 5 成水準。
過去十二年是廣達的草創與成立時期，2002 年廣達營運開始進入正式起飛
期，並展現在實際成績上，不僅兩年營收將以增加 4～5 成的高速成長，2002
年廣達筆記型電腦產量已占全球筆記型電腦產量達 2 成。王震華對於廣達 2005
年筆記型電腦產量占全球筆記型電腦供應量超過 3 成的目標，相當有信心。
雖然 2004 年廣達在一千大民營製造業營收排名中，還落後於鴻海及台塑
石化位居第三，但是在筆記型電腦業績持續成長與新事業部營運起飛下，王震
華估計，廣達營收可望在 2004 年達到百億美元大關，為國內民營製造業中，
第一家達到這個目標的廠商。
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永保競爭力
永保競爭力，靠的是技術領先及營運模式的進化。技術領先是基本要求，
至於營運模式的進化，主要是我們已經在做的 BTO（Built To Order；接單後
生產）、TDS（Taiwan Direct Shipment；直接自臺灣整機出貨），而隨著大陸
生產布局，我們還要再進一步延伸做到 CDS（China Direct Shipment）。此外，
也要在管理上下功夫，最近的改革重點是，在各產品事業單位基礎上，以功能
別，架構跨產品的事業單位，包括 GTI（Global Technology Integration）以及
GMC（Global Marketing Collaboration），分別負責全球運籌管理、全球技術
研發、以及全球行銷業務整合。
廣達集團資源優勢
除廣達內部的管理與營運資源，還有集團資源，主要包括廣輝的液晶面
板、廣明光碟機等等，靠著集團資源的交錯倚重，廣達不僅擁有客戶，更擁有
策略聯盟夥伴，夏普和松下即是兩大策略夥伴，是一種雙向往來的模式，即接
受對方的訂單，也會購買對方的技術或者零組件。
大陸將成為重要生產基地
大陸將成為重要生產基地，以成熟性產品為主，臺灣生產據點則以新產品
及高附加價值產品為主。此外，在歐美等地，配合客戶的大型產品，如伺服
器、LCD 監視器、LCD PC、儲存設備等，擴建組裝廠。
建立矩陣式管理架構
廣達電腦內部設定目標，已在 2004 年成長為國內第三家營收突破百億美

元的民營製造廠商，為此，除了持續強化研發之外，亦全面更新營運模式（Busi-
ness Model），以功能別為依據，成立跨產品的全球研究發展、全球運籌及行
銷業務部門。由董事長林百里、總經理梁震以及執行副總王震華三位創辦人親
自領軍，在既有的產品事業群基礎上，建造矩陣式（Matrix）管理架構。此
外，新近陸續延攬的新事業部門負責人，刻意鎖定四十歲左右的科技業中生
代，為管理階層的傳承奠定基礎。
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廣達對外積極擴張營運版圖，對內也進行成立十四年來最具規模的組織與
人事再造，再造工程即將告一段落。透過這一連串的再造工程，廣達將從筆記
型電腦本業，跨足另一個營運範疇內創高峰。
創新研究策略廣達電腦公司投資 100 億元，成立「創新研發中心」
把臺灣定位為全球廣達之「DMS」的林百里，將夢想的廣達創新研究中心
「Dream Land Engineers」（工程師夢境之地）原型圖，在演講中公開亮相。
林百里強調，臺灣的下一個競爭力在於設計與創新，雖並不易做到，但是以他
過去多年來的經歷，深刻體會出以臺灣的環境是可以的，他也要藉由該中心的
功能發揮，把廣達推向成為具有創意的公司。
根據廣達電腦的全球布局，上海松江廠區是大眾產品的大型製造基地，稱
之 EMS，以生產低價、低獲利的電子資訊品為主，善用當地低廉的勞力供應
及物價成本；臺灣則製造數量小、高附加價值的高單價產品，也就是 DMS，
以設計團隊為核心，扮演供應鏈中的直銷角色，創造高於世界各領導電腦業者
的利潤；至於美國，則是 CTO，以生產複雜、技術變化快的大產品直接在當
地為主要客戶服務。
檢視廣達的核心競爭力，建置於“time to technology”、“time to mar-
ket”、“time to voluming”，同時滿足「及時提供技術、貼近市場、足量供
應」，就該公司的做法，多透過創新與研發的多重支持。投入鉅資在臺興建的
研發中心，已在 2004 年 4、5 月完工。
廣達創新研發中心位於臺北縣林口，也就是廣達總公司所在的園區，幅員
5 萬玶、建地 1 萬坪，該中心具備“R&D COMPLEX”等多元研發功能，也有
博物館、音樂廳等激發創新的原動力，可以透過透明的天花板看到魚兒在屋頂
游來游去，鱷魚在研究室爬來爬去。而林百里自己也要在那裡養老，往生以後
的個人墓碑也要放在建築物的中間，「大家用力地想像，一起作夢、說夢話，
創意才會衍生、發散」。
由於林百里對於創新研發中心天馬行空的大膽勾勒，林百里表示，3 億美
元（約新臺幣 100 億元）只是硬體規劃而已，總投資金額不一定就僅限於此，
畢竟創新是無法限量的，中心內部所需的軟體與系統，將持續投入資金予以建
置。
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廣達集團 2006 年營收上攻 6500 億元
廣達 2005 年集團營收超越 4700 億元，2006 年在筆記型電腦、液晶電視及

跨入消費性電子產品帶動下，保守估計上看 200 億美元（約新台幣 6500 億
元）。廣達 2006 年也喊出「Quanta Leap!」口號，打算大步跳躍向前邁進。
廣達電腦 2005 年營收 4032 億元，集團營收近 4800 億元，2006 年集團將較
2005 年成長 35%以上。對於 2006 年景氣，林百里認為，消費性電子產品將是
業績成長主要動力，像是筆記型電腦、手機、液晶電視等，都會有不錯表現。
2006 年廣達筆記型電腦出貨量挑戰 2500 萬台，智慧型手時式 GPS（Global
Positioning System，全球衛星定位系統），光是出給 Tom Tom 的量，市場估
計全年約 50 萬台。
至於眾所矚目的液晶電視，2006 年宏碁（2353）的 26 吋、32 吋與 37 吋機
種，全部交由廣達代工製造，在新增定單加持下，廣達 2006 年液晶電視出貨
量約 50~60 萬台。
廣達執行長王震華表示，2006 年營運模式上，將採取混合體（hybrid），
除原先擅長的 ODM（Original Design Manufacturing，代工設計）模式，還會再
加入 EMS（Electronic Manufactruing Service，專業電子代工），簡言之，低價
代工將以 EMS 為重，ODM 價格就比較高。
王震華說明，若以手機製造分析，成功模式有兩種類型，一類是宏達電
（2498）做電信業者客製化服務，另外一類型即是以品牌大廠為主軸的 EMS 代
工模式。
全球 NB 銷售上看 8000 萬台
全球最大筆記型電腦（NB）代工廠廣達電腦執行長王震華接受路透社專
訪時樂觀預期，2006、2007 年兩年全球 NB 銷售將成長三分之一，主要拜產品
價格下滑與無線上網普及之賜。
王震華表示，2006 年全球 NB 銷售將由 2005 年的四千五百萬台，成長至
五千八百萬至六千萬台，2007 年將進一步擴增至七千五百萬台至八千萬台。
廣達及仁寶出貨量搶下全球 NB 五成市占
全球筆記電腦（NB）總量 2006 年樂觀預估超越七千五百萬台，其中台系
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前二大 NB 製造廠廣達、仁寶總出貨量將達四千萬台，二強 2006 年將攜手拿

下全球 NB 市場五成市占率，產業集中化趨勢越來越顯著。
NB 產業除了台灣廠商囊括全球近九成產製能力外，一線大廠集中化也越
趨明顯。廣達內部規劃 2006 年 NB 出貨總量將上看二千五百萬台，仁寶也不
遑多讓，努力朝向一千五百萬台的目標前進。
無論在品牌或是製造端，NB 集中化情況皆相當顯著。以 2005 年 NB 製造
大廠成績來看，廣達總出貨量約一千八百萬台，仁寶則出貨近一千萬台，若以
2005 年 NB 市場超越六千萬台的總量來看，廣達及仁寶逐漸接近五成比重。
廣達、仁寶在 NB 製造分別名列第一、二名，在客戶數的重複性上也是高
度雷同。特別在前五大 NB 品牌中，戴爾、惠普、宏碁、東芝、新聯想等都是
二大製造廠共同客戶。
NB 業者表示，目前全球十大 NB 品牌分食市場超過八成總量，尤以前五
大 NB 品牌占比最高，也讓品牌 NB 大廠積極培養更多代工夥伴以分散風險，
包括緯創、英業達、威碩等，都是品牌 NB 廠積極接洽的對象。
廣達電腦公司近四季損益表概述
項目 93/4Q 94/1Q 94/2Q 94/3Q

營業收入 1105.42 億元 789.2 億元 877.44 億元 1039.37 億元
毛利率 5.33% 6.18% 5.96% 5.99%
營業利益 30.68 億元 24.43 億元 28.13 億元 21.23 億元
營益率 2.78% 3.1% 3.21% 2.03%
稅前盈餘 25.12 億元 23.58 億元 29.26 億元 40.09 億元
稅後盈餘 29.17 億元 20.44 億元 21.04 億元 34.22 億元
純益率 2.64% 2.59% 2.4% 3.29%
單季 EPS 0.94 元 0.67 元 0.65 元 1.06 元
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廣達集團 2006 年營運策略及方向
項目目標
將由 2005 年 150 億美元，成長至 200 億美元（逾新台幣 6500 億
營收
元），是 Quanta Leap!（廣達跳起來）的 1 年
以 EMS（專業電子代工）、ODM（代工設計）為主，加強消費電
定位
子領域
2005 年初吃下明泰 17%股權，不過卻在年底宣告分手；短期內將
併購方向有超過 1 家的 JV（合資企業）出現，範圍包括上游零組件及下游
消費性電子
發展主軸液晶電視、車用電子、手機及筆記型電腦
請討論廣達公司在「多客戶制度」以及「嚴格工廠管理制度」的成功
內涵為何？
請討論廣達公司為加速擴充成長，其在海外募集資金之策略為何？
請分析廣達公司未來將如何多角化經營，以保持持續性的成長？
請討論廣達公司永保競爭力之所在為何？
請分析廣達集團化的資源優勢何在？
請討論廣達公司如何建立矩陣式管理架構？
請討論廣達公司為何投資 100 億元成立「創新研發中心」？
請討論廣達集團在 2006 年營收挑戰多少？主要業績成長動力為何？
請討論全球 NB 市場潛力多大？
請討論廣達及仁寶二家公司 NB 出貨量占全球多少市占率？
請討論廣達公司近四季損益表狀況？
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捷安特自行車，名揚全球 369
個案 4 case four
捷安特自行車，名揚全球
捷安特自行車品牌，兩岸均為第一品牌
巨大自創捷安特（GIANT）品牌，不僅繞著地球跑，更跑進奧運場上，
是唯一在奧運中可以看到的臺灣品牌。GIANT 目前除了是臺灣和大陸市場第
一品牌，在日本、澳洲、加拿大及荷蘭也都是第一進口品牌，亦是美國和歐洲
地區三大品牌之一。在全球 50 多國，有超過 1 萬個經銷商服務客戶。
巨大全球共有 4 座工廠，2004 年產銷 500 萬輛自行車，集團營收達 200 億
元。其中，臺灣廠產銷 70 萬輛，雖然產銷量比 2003 年減少，但平均單價大幅
提升，已成功轉型為全球高附加價值產品的供應中心。
捷安特品牌價值已超過 30 億元
每年以捷安特品牌銷售的自行車將逾 400 萬輛。品牌價值大致有三方面：

一是能與經銷商緊密結合；二為消費者會指名購買；三則有利持續推出新產品。
有品牌後，經銷商將成為生命共同體，不論是推銷活動或產品陳列位置，
都會優先考量、想辦法把你的產品多賣一些，相對的進貨、庫存水準都會從高
設定。
其次，消費者普遍注重品牌，品牌成功塑造後，會有很多「死忠」顧客，
如能讓消費者指名購買產品，品牌價值就會很高了。例如，很多人買車會優先
考慮雙 B （賓士、寶馬）一樣。另外，是可以持續的推出新產品。以 SONY
為例，由於經常推出新產品，雖沒進行宣傳，但市場早已在期待。
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巨大 2004 年產銷 500 萬台自行車，居世界第一名
自創捷安特品牌、行銷全球的巨大機械 2004 年集團產銷自行車已達 500 萬

輛，穩居世界營收最高自行車業寶座。
巨大在各地轉投資事業近 20 家，進入大陸已經十年，是典型的中國收成
股，大陸投資收益並成為集團主要獲利，集團 2004 年營收 200 億元、增幅逾
16 ％，全年獲利可能改寫歷年新高，衝過 1999 年的稅前盈餘 8.14 餘元紀錄。
來自大陸獲利，已占集團獲利的 70 ％
巨大 100 ％持股的捷安特（中國）及泉新，都成了下金蛋的「金母雞」。
2002 年，前三季稅後純益 6.67 億元，投資收益就占了 5.12 億元，其中來自大
陸的比率逾 7 成。
捷安持（中國）是大陸獲利主體，2001 年生產 226 萬台，營收突破 50 億
元，稅後純益近 3.62 億元，2002 年生產 260 萬台，營收及獲利同步成長。2004
年生產已達 350 萬輛，策略上仍是內、外銷並重。
大陸係巨大機械集團的新興市場，發展空間很大，以大陸內銷市場規模而
言，2006 年，巨大機械百分之百轉投資捷安特中國公司生產量將由 2002 年 100
萬輛提高至 300 萬輛，預計拿下 10～15 ％大陸自行車市場占有率。
捷安特（中國）未來的另一個發展方向，係要成為巨大機械集團外銷後勤
支援的生產基地，臺灣廠則朝向少量多樣、高附加價值及新產品的方向發展，
而且巨大機械集團全球企業總部仍將設在臺灣，並負責研發中心、全球資源整
合及人才培育等功能。捷安特（中國）基本上還是定位成巨大機械集團四大生
產基地之一，但生產量將占集團總生產量的 1/2 以上。
自創品牌捷安特在自行車界闖出一片天，尤其是將大陸視為巨大機械集團
國際化的關鍵，且在瞄準大陸內銷市場的策略中獲得空前的成功後，進軍大陸
不到十年，便已於 2003 年取代鳳凰自行車廠而成為全中國大陸最大的自行車
製造廠，並布建 1,500 個銷售據點，巨大機械集團計畫於 2006 年，將內銷量擴
增至 300 萬輛，較去年成長 2 倍，並拿下大陸 1 成以上的自行車市場占有率。
中國大陸密佈行銷通路
捷安特在大陸除了西藏和青海外，每個省、市、自治區都有銷售據點，共
有 14 個銷售部，24 家一級經銷商，560 家專賣店及 820 家店中店，合計設了
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1,380 個銷售據點。通路管理上嚴格要求經銷商不能越區發貨，每輛車都有號
碼，一旦查出有越區發貨，越區的經銷商必須以原價向在地經銷商買回發出的
貨。大陸本地生產的自行車最低單價是人民幣 98 元，在家樂福大賣場有售。
捷安特一輛自行車最低單價是人民幣 400 元，平均零售價是人民幣 532 元。大
陸是自行車生產大國，但還不是強國，2002 年大陸生產 6,000 多萬輛自行車，
占全球產量 5 成以上，出口 3,500 萬輛，平均單價只有臺灣出口價格的 1/4。
巨大自行車廠在美國自創品牌，反敗為勝
亞洲華爾街日報報導，以自行車代工起家的臺灣巨大機械公司，十年前在
危機降臨時毅然決定自創品牌，如今已是全球自行車首屈一指的名牌，和昔日
客戶平起平坐。巨大的經驗對無數的臺灣代工業者甚至所有亞洲企業而言，都
是寶貴的一課。
一、面臨最大客戶停止下單之危機
十年前，巨大機械的最大客戶美國史溫自行車公司（Schwinn）突然決定
更換供應商，當時銷售的產品有 80 ％交由巨大代工，巨大也付出 80 ％的產能
給史溫。由於代工製造是巨大當時唯一的業務，這一打擊幾乎讓他們陷入絕境。
巨大機械總理羅祥安說，巨大自己與對手的終極武器就是品牌。他表示，
失去史溫的經驗讓巨大了解，沒有自己的品牌就無法掌握自己的命運。
二、塞翁失馬，焉知非福，巨大自創品牌成功
然而巨大並沒有因此被擊垮，反而在自行車界創造另一個響亮的品牌。如
今巨大是全球最大的自行車製造商，旗下 1 萬多家捷安特專賣店遍布全球 50
多國，2002 年生產的 500 萬輛自行車有 70 ％屬於自有品牌。
麥肯國際集團駐臺北策略師懷特蘭說，巨大的成功為其他希望建立自我品
牌的亞洲公司指明方向。他相當讚賞羅祥安經營團隊的作法，即為確立主打高
級自行車市場的定位，然後集中資源投入市場開發。懷特蘭說，一家公司要建
立自我品牌，首先要了解自己主攻的市場，並準備充足的資金，然後放膽去做。
懷特蘭說，巨大成功的另一個關鍵，是充分利用代工時期建立的高品質聲
譽，推銷自己的品牌。零售商知道該公司的產品值得信賴，自然願意幫忙宣
傳。巨大聰明的地方，就是透過別人的品牌建立自己的聲譽。
三、巨大捷安特美國市占率 18 ％
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未來維繫捷安特品牌價值的方法
基本上，一般廣告宣傳不會增加太多，而將循三種途徑使捷安特品牌及品
質深入人心。
一、是創新研發。巨大以臺灣研發總部為主，結合歐美的商品研發中心同
仁，持續作國際性聯合開發，成效良好。近幾年有 MCR 獲美國《商業週刊》
評選為最佳新產品、ATX-ONE 獲遠東經濟評論評選為亞洲創新、XTE DS-1 獲
荷蘭最佳年度車種、XTC NRS-1 獲選為美國年度風雲車種等。
巨大將以客戶需求為導向，秉持 GLOBAL 捷安特、LOCAL TOUCH 原
則，也就是全球同步上市，並針對各地市場開發 30 ％的地區車種。
二、是持續參加競賽，贊助、培養車隊，以提升品牌知名度及產品開發實
力，讓捷安特自行車成為全球高級品牌。
日本本田汽車長期參加 F1 車賽，其專業、執著甚至狂熱備受肯定。美國
自行車業贊助的選手阿姆斯壯，連得三次冠軍，對其產品形象有很大提升，哪
天輪到我們拿第一，也將發揮高度效益。
三、是擴增行銷通路、建立風格。像星巴克咖啡，同樣是一杯咖啡但有自
己的 CIS，星巴克咖啡價位就是不一樣，因有不同的氣氛、背景、獨特的咖啡
文化，一經定位，客層大不相同。捷安特現在全球 50 餘國，約有 1 萬個經銷
點。未來，大陸的行銷據點計畫擴增至 3,000 個左右，其餘市場暫不增加，可
能會稍予調整，朝臺灣捷安特經銷商專賣店模式發展。
維持自有品牌銷售量 70 ％
現今以捷安特品牌銷售量接近 7 成，未來將維持自有品牌與 ODM （委託

設計代工）並重的策略，繼續在全球重要市場發展自有品牌行銷，同時為全球
形象良好的品牌設計代工。也因此，接單時能夠篩選客戶，再明確告訴買主彼
此競合（自有品牌行銷與代工設計）關係後，客戶還是願意下單。
海外紛設行銷據點
巨大是在民國 61 年創立的，全球自有品牌行銷網則自民國 75 年在荷蘭設

立捷安特歐洲公司開始，民國 76 年再設美國公司，在民國 77 年分設德、英、
法公司，民國 78 年成立日本公司，民國 80 年設立澳洲公司，此時自有品牌的
產銷比例已突破 60 ％。
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臺灣廠走創新研發及生產高單價車種路線
臺灣廠民國 88 年產銷自行車 83 萬輛，平均單價近 5,700 元，民國 89 年產

銷 96 萬餘輛，單價增至 6,600 餘元，民國 91 年產銷 62 萬餘輛，單價大幅提高
至 9,000 元。由於從大陸出口的自行車持續增加，巨大臺灣廠成為研發中心及
營運總部，研發、創新等費用比重升高。
請討論巨大自行車公司獲利 70 ％來自哪裡？為什麼？
請分析捷安特品牌價值的三大功用？
請討論捷安特在中國大陸如何密布行銷通路？
請討論捷安特在美國自創品牌，如何從困境中反敗為勝？
請分析捷安特未來如何持續性的維繫其品牌價值？其方法有哪些？
請討論捷安特在臺灣的工廠，將如何定位？
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個案 5 case five
鴻海精密公司
全國營收額最大民營製造廠
國內第一民營製造廠鴻海精密公司，2005 年營收將挑戰 4,500 億元。
創業檔案
成立初：資本額 30 萬元。
員工人數 15 人。
營業額 50 萬元。
現在：資本額 323 億元。
員工人數 10 萬人。
營業額 4,216 億元。
鴻海的過去、現在與未來發展
電視旋鈕→連接器→PC 殼→準系統（機殼＋電源供應＋連接器等）→無
線通訊（手機準系統）→汽車市場（未來三年內）。
2004 年營收 4,216 億，市值 4,000 億元，全球 10 萬名員工
鴻海精密公司成長的紀錄，正是郭台銘總裁全球四處領軍征戰的結果反映。
鴻海栓緊每一秒，建立起年營業額 4,216 億元、市值 4,000 億元的帝國，擁
有包括俄羅斯、英國、美國、捷克、臺灣、大陸等多國籍的 10 萬名員工。
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鴻海精密公司——全國營收額最大民營製造廠 375
成立九大事業部，每事業部負責 500 億營收
鴻海精密公司在 2002 年 6 月進行公司組織架構變革，以配合「製造的鴻

海」轉型到「科技的鴻海」之改變需求。根據產品、功能、地理位置及客戶四
大原則，建立起四次元結構，除了成立北美及歐洲行銷總部、日本研發總部，
也根據產品與客戶需求，劃分出精密模具及機械加工、網路連接產品、機電整
合組件、無線產品機構、消費電子產品、桌上系統組裝、伺服器產品、網路系
統總合等八大事業群，另外，再加上一個新產品事業處。在利潤中心的制度
下，讓鴻海內部形成正面的競爭，也為未來的接班人布局，培養總經理決策的
能力。將來每個事業部門將負責 500 億元的業績，換言之，每位總經理須具操
控 500 億元的營運能力。
鴻海歐洲營運總部捷克，全球最大單一個人電腦組裝廠
一、捷克廠：員工 3000 人，PC 年產量達 600 萬台

鴻海展開全球化布局，2002 年已在捷克設立營運總部，未來五至七年將於
歐洲投資 3～5 億美元。捷克廠員工在未來一年將擴增至 3,000 人，個人電腦年
產能高達 600 萬台，成為全球最大單一個人電腦組裝廠。目前捷克廠已躍居全
球最大 PC 組裝製造基地，不僅康柏、蘋果加碼下單，連戴爾、惠普、諾基亞
等國際大廠也頻來探路。
二、捷克廠：布局全球極重要的一環
對鴻海來說，歐洲捷克廠是鴻海全球化布局很重要的一環。捷克廠的建造
完成可謂是鴻海啟動全球布局的開始，未來鴻海將可做到「一地設計、三區製
造、全球交貨」的制勝策略。
三、選中捷克為歐洲營運總部原因
選中捷克為歐洲作戰總部，著眼點有三個，即：一、捷克位在中歐，具有
地理優勢；二、捷克工業基礎雄厚，尤其有無線通訊人才，人力成本相對歐洲
其他國家低廉；三、捷克過去為華沙公約國，且是坦克車與無線通訊兩大領域
製造重鎮，捷克也號稱「小德國」，不僅無線通訊人才充沛，工程師的水準也
相當高，「有德國的水準、沒德國的成本」。
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四、捷克廠資金需求，在歐募資 12.9 億美元

鴻海展開全球化布局，未來籌資管道走向當地，12.9 億美元海外募資計畫
啟動，將在歐洲布建無線通訊研發基地。鴻海並大舉在外募資，已在 2003 年
發行 6 億美元海外存託憑證（GDR）與 6.9 億美元海外無擔保轉換公司債
（ECB），總計在海外募集近新臺幣 440 億元，用以擴建歐洲營運總部，並設
立無線通訊製造基地。
科技的鴻海每年研發費用占營收額 3 ％（超過新臺幣 60 億元）
由於個人電腦產業的利潤愈來愈薄，為了持續成長，以製造業為主的鴻
海，在未來六年內將轉型為以科技為主。在這六年內，鴻海的主軸將是創新。
鎖定奈米技術，CAD/CAE 技術、光學鍍膜技術、無線網路技術、綠色環保製
程技術、熱傳技術、奈米級量測技術、超精密複合奈米級加工技術、網路晶片
設計、E-供應鏈技術等十大核心技術為祕密武器。
鴻海更將跨入汽車零件市場。每年將以營業額的 3 ％從事研發工作，其中
2 ％投入與現階段製造產品相關的研發，另外的 1 ％則將投入具未來性的產品
研發。所投入的研發經費必須在一年內從營收中回收。
郭台銘 2003 年初宣布鴻海將由「製造的鴻海」轉型為「科技的鴻海」，
為打穩科技研發的底子，將以臺灣為全球研發總部，同時，將布建超過 2,000
名以上的研發團隊，其中包括最新跨入的無線通訊、光電、TFT-LCD 網路、
機電、資訊電子相關領域的研發人才。
成功關鍵因素
生產電視機零件起家，再跨入資訊產業的零件鴻海由生產連接器的小
廠晉升為全球 PC 市場舉足輕重的角色，它提供國際大廠所需要的連接器、機
殼、模具，提供準系統（Barebone）產品，利用全球布局策略，為國際大廠提
供低價、高品質、快速交貨的服務。分析鴻海的成長模式，「銷定全球市場，
以低價、大量製造為核心優勢，並利用全球各地生產基地豐沛的人力資源，成
為鴻海能建立並鞏固電腦代工霸業的原因。」從一個生產連接器的小廠，變身
為國際大廠，除了認真的鴻海精神外，還有一個關鍵點，就是「銷定與國際大
廠做生意」。如同鴻海集團總裁郭台銘曾說的：「這麼多年來，我接受日本、
美國、德國、歐洲的訂單，如同接受世界各地給我的考驗。這就好像你成天接
或來電(02)2705-5066
受少林寺、武當派、崑崙派切磋劍法，如果能自成一格的話，就有自己的派。
這些經驗都不是書本上學得到的，這是二十八年來最寶貴的學習、最寶貴的成
長過程。」
創新與速度非常重要
鴻海二十多年來的成長歷程，可說是摸石頭過河，摸一步、過一步，辛苦
走過來的。講到創新，都是被逼出來的。若說專利是創新之一，鴻海早年被告
侵犯專利時，還不知為何被告。在生存的壓力逼迫下，鴻海現在擁有好幾千項
專利，數量排名全球為第七大廠商。
鴻海公司的創新表現在三方面，包括經營理念的創新、經營方式的創新與
製造方式的創新。若用創新來區分，郭台銘認為，「只有夕陽產業，沒有夕陽
工業」這句話應改成「公司只有兩種，一種是傳統公司，一種是創新公司」。
在經營理念的創新上，鴻海認為解決問題乃是「天底下沒有完美的辦法，
但有更好的辦法」。在國際分工的架構中，「不做自己的品牌」，但以低成本
和高效率爭取客戶。
早期鴻海是以價格打入客戶市場，後來鴻海以速度打入客戶市場。現在鴻
海服務客戶講究的是速度，而非價錢，特別在資訊電子產品每週跌價高達 2～5 ％
之際，速度更形重要。
2008 年，鴻海集團全球營收額破 2 兆目標
一、鴻海家族 2004 年營收表現

公司去年非合併營收第三季 EPS（元）
鴻海 6756.56 6.88
廣宇 102.50 1.42
鴻準 387.82 4.11
首利 49.48 1.67
富士康近 2000 2.18 美分
英群（部分持股） 97.62 -5.31
建漢（部分持股） 135.64 1.45
群創 500.00 未公布
製表：劉家熙單位：億元
註：富士康為上半年 EPS
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二、鴻海 2005 年營收額逼近 1 兆台幣

鴻海集團旗下群創、沛鑫、宏鑫舉行尾牙旺年會，鴻海董事長郭台銘親臨
會場宣布好消息，他昨日指出，2005 年加上群創的集團總營業額已經離破兆不
遠，他也因此預期，鴻海集團營收規劃在 2008 年破 2 兆似乎已經不是那麼遙
遠的事情。
現場出手闊綽，並宣示加強在苗栗擴大投資高科技產業的決心。
郭台銘表示，他原先規劃在 2008 年集團總營業額達 2 兆之後，就正式退
休，結果 2005 年在群創的營收挹注之下，2005 年度集團總營收已經接近破兆，
未來集團營收破 2 兆將不是夢。他並且指出，群創的 TFT 以及液晶監視器事
業快速爬升，預計很快就可以達到世界前幾大廠的地位，沛鑫的半導體設備也
有明顯的成長動力，宏鑫的半導體設計也是集團發展方向，未來鴻海將會在苗
栗擴大高科技產業的投資。
群創 2006 年液晶監視器出貨量將挑戰 1800 萬台，栠團預計自己供應二分
之一至三分之一的面板，監視器出貨量排名也不斷向前推進，群創預計在 2006
年 6 月正式掛牌交易。
鴻海集團相關企業的事業版圖及主要客戶群
鴻海家族旗下產業及客戶布局
公司名稱營運重心主要客戶最新生產產品未來主力商品
系統組裝 INTEL PSP PS3
HPQ IPOD NANO
鴻海 MOTOROLA
NOKIA
SONY
鎂鋁合金任天堂鎂合金機殼熱導筆記型電腦鎂合
鴻準熱傳 DELL 管金機殼
遊戲機組裝 MOTOROLA
連接器鴻海高階印刷電路板無限傳輸相關零
廣宇藍芽耳機 JABOR 組件產品
印刷電路板系統廠
首利電源供應器機殼系統廠高階電源產品汽車電子
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鴻海集團全球投資布局
表1 鴻海集團全球投資布局
區域國家（廠區）生產項目
中國大陸營運總部：深圳龍華廠印刷電路板、連接器、機殼、
（1988 年開始）、北京、天津、煙個人電腦、手機及其零組件
大中國區台、太原、昆山
台灣：頂浦科技園區（2004 年）、
竹科
捷克（2002 年 5 月）、芬蘭（2003 連接器、手機及其零組件
歐洲
年 8 月）、匈牙利（2003 年 11 月）
南美洲墨西哥（2003 年 10 月）手機及其零組件
印度（2006 年 3 月 3 日簽署投資意印刷電路板、連接器、機殼、
南亞
向書）個人電腦、手機及其零組件
資料來源：鴻海集團
表2 鴻海全球布局概況
地區公司範圍
與摩托羅拉等合作，開發科技特區生產印刷電路板、機殼、連接器、PC、手機等
印度
與惠普聯盟接收惠普印度廠
巴西收購芬蘭 EIMO 集團供應手機機殼
澳洲與惠普聯盟接收惠普澳洲廠
墨西哥收購 Moto 墨西哥廠接收摩托羅拉組裝定單
芬蘭收購芬蘭 EIMO 集團供應諾基亞芬蘭廠機殼
鴻海機殼、零組件、EMS
鴻準鋁美合金、散熱模組、精密零組件
台灣正崴連接器
撼訊繪圖卡
沛鑫半導體
富士康手機組裝、代工、ODM
中國鴻富錦電腦機殼及其相關附件
中國中國國碁電源供應器、數據機、ADSL
杭州成立宏訊電子為 UT 斯達康代工小靈通手機
Moto 天津建立更為緊密的供應鏈
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富士康公司在香港掛牌上市，鴻海集團風光
2005 年 2 月 3 日，全球電子業赫赫有名的代工天王郭台銘，藉著旗下富士
康港股掛牌成功打響第一炮！鴻海董事長郭台銘 2005 年曾許下「富士康成長
幅度力拼鴻海」的諾言，對照富士康掛牌以來的表現，掛牌後股價走勢一路上
揚，由 3.88 港元跳升至最高價 14.8 港元，漲幅高達 2.81 倍，印證郭董所言不
虛，也成為港股新上股中最賺錢的個股。
富士康 2005 年初首次在港公開募股（IPO），由於散戶認購踴躍，發行股
份的比例將從原來的 10%提高到 30%，另外，承銷商認購 15%股權，鴻海精密
持股富士康股份，也由 85.1%降至 74.29%。此案獲得 36 倍超額認購，集資 34
億港元，其後又購併奇美通訊，再加上諾基亞承諾大筆訂單將投入下，讓富士
康漲幅一波接一波，躍升為港股前十大活絡個股，也讓郭台銘的知名度及人
氣，在香港連跳三級，據在港的台資券商形容，一向對電子股陌生的香港投資
人，現在最愛郭台銘，稱他為「電子業的李嘉誠」。
郭台銘的下一步：財務全球化
電子業的成吉斯汗郭台銘，開創電子五哥合併的風潮，在電子產業的版圖
已然完成，他將眼光由業務布局轉至財務布局，因富士康國際控股（F.I.H）
在香港以國企股掛牌上市，本益比相對優於台股之下，旗下軟板廠鴻勝科技，
亦有機會在港股國企板掛牌。
一般相信，郭台銘開始為旗下企業「業務全球化、財務全球化」做布局，
並由業務導向逐步轉至財務導向的策略，真的為 2007 年退居幕後的接班做準備。
在鴻海企業全球化布局已告一段落，鴻海家族的財務國際化的布局，亦同
步實施，除了以往旗下企業在海外辦理存託憑證及可轉換公司債之外，其海外
設廠、海外籌資將是鴻海集團的下一個目標，這種方式，不但可以化解匯率波
動的壓力下，也可以因鴻海集團在海外籌資，更具國際化的條件。
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郭台銘從台灣贏到中國大陸──旗下鴻富錦公司，勇奪台商營收、稅
前純益、員工規模及資產總額 4 項第一名
表1 營收排名前五名
單位：千元人民幣
排名公司名稱營業收入營收排名
1 鴻富錦精密工業（深圳） 71,577,445 1
2 達豐（上海） 43,356,730 2
3 達功（上海）電腦 25,361,025 3
4 福建捷聯電子 22,637,700 4
5 明基電資訊技術 20,364,740 5
表2 前純益前五名
排名公司名稱稅前純益營收排名
1 鴻富錦精密工業（深圳） 1,289,493 1
2 翔鷺石化企業（廈門） 966,527 16
3 福建捷聯電子 722,248 4
4 聯建（中國）科技 712,500 23
5 廈門翔鷺化纖 489,934 41
表3 員工人數前五名
排名公司名稱員工人數營收排名
1 鴻富錦精密工業（深圳） 71,915 1
2 名碩電腦（蘇州） 21,600 61
3 漳州燦坤實業 17,600 31
4 台達電子電源（東莞） 14,052 34
5 東莞裕元製造廠 13,998 442
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表4 資產總額前五名
排名公司名稱資產總額營收排名
1 鴻富錦精密工業（深圳） 16,813,282 1
2 達豐（上海） 12,789,672 2
3 達功（上海） 10,236,345 3
4 福建捷聯電子 8,445,009 4
5 華映光電 7,610,685 15
鴻海，打造印度最大園區──未來五年投資 1.1 億美元，印度為鴻海

規劃經濟特區
鴻海集團董事長郭台銘赴印度與印度 Tamil Nadu 州政府簽署投資意向書，

鴻海、富士康控股公司（FIH）將在未來五年內投資 1.1 億美元，設立印刷電
路板、連接器、機殼，個人電腦、手機及其零組件等生產廠，打造印度最大科
技園區。
鴻海集團赴印度投資科技園區一案，由於投資金額龐大、帶動高科技群聚
效果，受到印度政府高規格重視，特別規劃一個經濟特區。這也是郭台銘近二
年最重視的海外布局，將比照在中國大陸的投資策略，以建立世界級的科技園
區模式，逐步在印度投資設廠。
郭台銘親自出馬和印度 Tamil Nadu 州政府正式簽署投資意向書。依照這
項投資意向書，未來五年，鴻海將在印度的 Sriperumbudur（距 Chennai 西方
50 公里）投資 1.1 億美元，全力開發新市鎮，生產印刷電路板、連接器、機
殼，個人電腦（PC）、手機組裝等，就近提供摩托羅拉、諾基亞、惠普等客
戶所有垂直整合服務。
FIH 目前在芬蘭、匈牙利、墨西哥、中國大陸等地區，都投資手機組裝生
產廠，配合主要客戶摩托羅拉、諾基亞、惠普等需求，加上印度手機市場成長
潛力可觀，鴻海也配合大型客戶惠普、戴爾、宏碁搶進印度市場，2005 年開始
規劃赴印度成立 PC 組裝廠。這個大型投資計畫結合 FIH 的手機組裝廠，終於
定案。
印度市場成為科技大廠兵定必爭之地，包括英特爾、戴爾等，2006 年相繼
宣布赴印度投資 PC、半導體等工廠；手機投資熱潮也是方興未艾，包括諾基
亞、摩托羅拉、三星、LG，在印度都已有手機廠或投資計畫。
鴻海集團旗下富士康控股（FIH）2006 年營收將挑戰 60 億美元，成長近一
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倍； FIH 協理童文欣表示，繼芬蘭、匈牙利、墨西哥、中國大陸之後，農曆
春節後，FIH 赴印度投資手機廠，可望拍板定案，並爭取第三家手機品牌的代
工訂單，穩坐全球最大手機代工寶座。
印度手機市場 2003 年創下 260%的高成長率，出貨量高達 1,800 萬支，2005
年市場再成長 17%。業者指出，印度手機市場成長很快，國際大廠一直都被要
求在印度設廠，目前諾基亞、摩托羅拉、三星、LG 在印度都已有手機廠或投
資計畫，印度手機進口關稅高，在地組裝較具價格優勢。
鴻海匈牙利廠躍居為歐洲最大生產基地
鴻海集團旗下富士康控股公司（FIH）調整全球生產基地布局，考量成本
合理化，2006 年下半年芬蘭廠將停止生產，匈牙利廠成為鴻海集團在歐洲最大
生產基地。FIH 配合芬蘭的法律規定，正和當地員工展開協調。
FIH 發言人童文欣表示，考量全球手機競爭優勢、降低生產成本，FIH 配
合客戶全球策略，自 2005 年起已將歐洲生產基地逐步移到匈牙利布達佩斯手
機廠，未來芬蘭廠不再生產手機，將配合客戶需求，功能重新定位。
童文欣表示，芬蘭廠停止手機生產線，主要是「全球生產成本合理化」考
量，這也是鴻海集團一向的發展策略。由於芬蘭廠主要生產手機相關元件，
FIH 目前在大陸、墨西哥等地也設有廠房，未來生產線如何調整，將取決於客
戶的動向。
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請討論鴻海公司九大事業部的狀況？
請討論鴻海歐洲設廠在捷克的原因何在？
請分析郭台銘董事長宣布將「製造的鴻海」轉型為「科技的鴻海」，
其做法及涵意為何？
請分析鴻海公司的成功關鍵因素何在？
請分析為何郭台銘認為創新及速度非常重要？
請討論鴻海 2005 年集團收已逼近多少？2008 年目標又為何？
請討論鴻海集團全球投資布局的概況為何？
請討論富士康公司在香港掛牌上市狀況如何？意涵又如何？
請討論鴻富錦公司在中國經營績效狀況如何？
請討論鴻海為何遠赴印度投資設廠？為什麼？
請討論匈牙利廠為何成為歐洲最大生產基地？為什麼？
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聯強國際公司──邁向全球資訊 3C 通路商一哥 385
個案 6 case six
聯強國際公司
邁向全球資訊 3C 通路商一哥
基本管理功夫組織、成本、速度、品質及資訊
聯強成長和逆風豐收的祕密無它，而是一切回歸基本面。在整個產業供應
鏈中，聯強扮演向上連接原廠，向下直達門市的中間人角色，最重要的工作，
就是如何讓貨暢其流，說穿了，賺的就是「管理」的錢。
而基本面的管理是什麼？組織、成本、速度、品質、資訊。
高度重視數字化管理
數字化目標，是聯強馭繁為簡的祕訣，也是讓 5 個圓圈可以串接的碼。在
聯強內部，所有人都必須會「解讀」報表。比如「六分鐘出貨」、「三十分鐘
完修」等等，相信數字會說話。有共同的認定標準，溝通起來才不會有誤差，
也比較容易分析問題，找出可能產生漏洞的線索。
聯強營收，五年成長一倍
一、聯強國際 2004 年合併營收額突破 1,100 億元

聯強海內外營業額 2004 年已突破 1,100 億元，較 2002 年度成長約 2 成左
右，其中，國內營收已突破 620 億元，海外營收已突破 480 億元，聯強希望在
不景氣的環境下，藉由擴張市占率，拉大與對手的距離。
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聯強國際 2002 年營收額約達 840 億元，其中海外地區成長幅度高達 6 成，

臺灣地區成長幅度約 2 成，整體幅度約 3 成，大陸、澳洲、泰國市場為帶動成
長的主要動力。目前聯強海外共有 24 個分公司，海外有 30 個城市設有分公
司，旗下經銷商為 2 家，且正積極增加中。若以臺灣約 8,000 多家經銷體系推
估，其在海外市場的潛力確實值得期待。
二、建構亞太資訊通路網架構
面對通路微利化時代來臨，亞太資訊通路龍頭聯強國際將逆勢操作，不僅
加碼投資包括澳洲、大陸、泰國及國內林口等多個運籌中心，資本支出將超過
10 億元，也投入 8 億元做維修服務。
2004 年度亞太地區資本支出達 20 億元，較 2003 年成長不少，主要是新設
與擴充運籌倉儲中心。聯強在北京海錠及上海均已經買下設立運籌中心的土
地。大陸部分 2004 年資本支出已超過 10 億元。其中上海基地占地 1 萬 4,000 坪。
另外，聯強在北京也將興建辦公大樓及運籌中心，未來辦公大樓都朝向部
分出租方式進行，而廣州的運籌中心地點則尚未敲定。資本支出範疇還包含擴
建泰國運籌中心。
由於泰國市場積極成長，讓其運籌中心逐漸無法負荷相關業務，在考量後
續市場成長性後，2005 年還會再做擴張動作。
營運平台建立後，什麼產品都可賣發揮範疇經濟理論
聯強的營運成本從 1994 年之前占營收比例超過 7 ％，1996 年的 4 ％，到目

前已經可以控制在 3 ％的範圍，且贏過同業的 5 ％左右。這區區 2 ％的差異，
如果以聯強 2003 年 844 億營收來看，相當於新臺幣 17 億元每股盈餘 2.57 元。
當平台建立完成，所有的東西都可以在上面賣，聯強這幾年的表現，突顯
了通路業所具備「範疇經濟」的特性。現在聯強已形成經濟規模，再加上強調
服務的模式，造成 double effect，這時候效益就會呈現出來了，而且是無堅不摧。
聯強比的不是單一產品的絕對多數，而是很多產品所累積的相對多數。
海外營收占 30 ％，成果已現
聯強海外市場的開花結果，也是受惠自範疇經濟的效益，2004 年合計大
陸、香港、澳洲及泰國等子公司，聯強全年海外營收為 480 億元，較 2003 年
成長 58 ％，目前海外市場占整體營收已達 4 成之多，2006 年更將揮軍中國，
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包括北京及上海的運籌中心即將完全加入營運行列，「當基礎建立後，擴展的
速度就很快」。
機動開會模式落實改善
無處不在的機動會議，是聯強的企業特色，多年經驗告訴杜書伍，即使很
多管理學者批評「頻繁開會」會降低效率，但在聯強經驗中，不開會或少開會
帶來的效率風險更大，重點是每次開會的功能要多，而且嚴格追蹤會議決策的
執行效果。會議不只是開會，更具訓練與建立共識的功能。從機制上來講，月
報制度促使每個人都會去整理、分析、改善工作問題，並形成良性循環。
重要神經系統十大資訊系統
目前聯強透過十大資訊系統，連接內部員工、上游原廠及下游經銷商三個
部分，目的除了提升運作效率，也希望藉由系統，來解決整個供應鏈上、下游
所面臨的庫存問題。
資訊產品變動速度快，又有淡、旺季之分，只有與上、下游分享情報，大
家才能共同獲利。
簡化供應商的負擔，形成生命共同體
很容易可以在街頭看到掛著「聯強電信聯盟」的招牌，打開 NOKIA 手機
電池，邊角上貼著聯強的保固證明，從上游原廠、通路商到下游經銷商，三方
形成競爭生命共同體。
聯強無疑是強者中的強者，它在亞太地區擁有 2 萬家經銷商、34 個分公
司，銷售據點含括 30 個城市；而在臺灣則有 8,000 家經銷商，21 家直營維修
站、250 家維修代收站，以及 112 輛物流車隊，配銷品牌包括從國外大廠英特
爾、IBM、HP、NOKIA 到國內明基、華碩等，產品項目高達 8,000 多種。
專業分工與建立品牌價值，是聯強能在規模上遙遙領先同業的地方。聯強
式的專業分工，重點在於簡化上、下游夥伴的負擔。
上游原廠原本的專長是品牌行銷，售後維修服務並非專長。1999 年聯強為
了鞏固手機原廠的忠誠度，首創手機 30 分鐘完修的服務，這使得原本在手機
代理方面並不是十分強勢的聯強，一舉站穩在通訊市場的地位，目前全臺灣近
7 成的市場，由聯強掌握。
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聯強十大資訊系統
系統名稱功能敘述主要使用者
根據產品出貨日、週轉率及每週銷售情形，
模擬最佳化採購產品經理
以決定向上游廠商訂貨的數量及金額。
包括價格資料庫及經銷商資料庫，進行訂單
HIS 訂單與行銷處理、經銷商信用查核、物流中心備料告知內部業務人員
以及行銷活動宣傳。
檢視各品項是否為安全庫存，若產品週轉率
大於安全庫存，會提醒相關人員考慮進行降
庫存管理產品經理
價或搭售的動作，若存貨低於安全量，系統
會直接通知上游供應商補貨。
根據產品進出貨日期、每日銷售情況計算出產品經理
週轉率分析
週轉率，做為行銷參考依據。行銷人員
計算進出貨的價差，維持 3～4 ％的獲利水產品經理

利潤績效分析
準。財務人員
根據經銷商狀況設定抵押、擬定信用額度，業務人員
應收／應付帳款
做為是否接單的依據。財務人員
財務／現金流量管
製作每月財務報表、資產變動情況等。財務人員
理
經銷商
銷售服務系統經銷商報修、收件、送回結果的流程管理。維修中心
物流中心
公司企業網站，定期更新公司動態、產品資
聯強 e 城市網站一般消費者
訊等消息。
聯強經銷商網站協助經銷商取得市場資訊，以利下單動作。聯盟經銷商
或來電(02)2705-5066
更重要的，擁有完整資訊系統的聯強，下游的經銷商，可以判斷原廠供貨
情形是否順暢；而上游原廠可以依庫存及出貨狀況，決定價格彈性區間，配合
龐大的經銷體系，迅速地將產品推上主流。
資訊通訊通路是業務的核心競爭點
現在臺灣資訊市場已面臨瓶頸，在產品與價格差異化極小下，接下來的競
爭關鍵就是在服務維修端。這將是原廠、通路與門市空間不斷擠壓下，通路商
賴以生存的價值，並確保不會被取代的關鍵，也是決定通路商在眾多競爭者中
脫穎而出的要素。
服務維修體系如果建立成功，即使產品價位與對手相同，甚至比對手高，
消費者仍會選擇強調提供服務的廠商，這點在通訊市場已得到印證。因此即使
通路微利化時代來臨，聯強仍在 2002 年提出 6 億元，2003 年提撥 8 億元，強
化維修體系的競爭力，尤其是資訊產品。若如此強化維修服務，營運費用比還
會再降（註：聯強的營業費用比例全通路業中最低，僅在 3 ％上下）。
一、聯強維修體系的特點與優勢
250 家代收站與 8,000 多家的經銷商，共有三種層次的維修模式。平均的
月服務量近 11 萬件，平均每天會處理 4,000 多件的維修品，不僅維修聯強銷售
的產品，也接受其他原廠如 IBM、惠普（HP）與希捷（SEAGATE）的委託維
修。
聯強在維修服務的投資，並非對手可輕易跟進的。單以備品管理中心來
看，庫存總值就達到 2 億 2 千多萬元，庫存品項也有 8,000 多項。一般來說，
針對週轉型的零組件，聯強就會備 3 週的貨量，這需要電腦系統精密的管理。
事實上，備品金額的投資，庫存管理甚至於運籌服務網路幅度，都是建置維修
體系的困難處，也是進入的門檻。
二、聯強國際的維修服務策略
聯強國際是全國最大的維修網，加上快速的售後服務機制，將是企業選擇
聯強電腦的最大依據。
由於消費意識高漲，加上資訊、通訊產業進入成熟期，產品本身的規格、
價格差異性不大，使得廠商售後維修服務水準，成為消費者選購 3C 產品時的
最重要考量。
國內最大資訊、通訊通路商聯強國際所布建的「聯強維修網」，2004 年提
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供的維修服務總量已達 130 萬件，其中資訊產品 60 萬件，通訊產品 70 萬件，

全年投入的維修服務費用更高達新臺幣 7 億元。最大的維修網，以及豐富的維
修經驗，將是企業採購電腦的主要考量因素。企業賴以生存的電腦獲得快速優
質的售後服務，企業營運也相對獲得保障。
聯強維修網，是國內最綿密的維修網路，全臺將近 1 萬個送修據點，由
「聯強直營維修中心」、「維修代收站」及一般經銷商等三大部分組成。其
中，「聯強直營維修中心」提供資訊、通訊產品現場立即換修服務，同時也是
所有聯強銷售產品或原廠委託維修產品的統一送修中心；「維修代收站」則是
聯強挑選全省服務品質相對較佳的經銷商組成，提供所有維修品的代收服務；
一般經銷商則針對該店銷售的聯強產品提供維修收件服務（詳如下表）。
據點屬性據點數服務項目
手機 30 分鐘完修
資訊產品現場換修
Canon、Compaq、D-Link、HP、IBM、
聯強直營維修中心 21 家
NOKIA 等原廠「委託維修」產品、現場換
修或收件（不限聯強銷售，詳細品項請至
「聯強 e 城市」網站查詢）。
聯強銷售之所有產品維修收件服務（不限該
店銷售）。
維修代收站約 250 點
原廠「委託維修」產品維修收件服務（不限
聯強銷售）
約 8,000
一般經銷商提供該店銷售之聯強產品的維修收件服務。
點
註：詳細送修地點查詢請至「聯強 e 城市」網站（www.synnex.com.tw）
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邁向全球通路商一哥
聯強國際將在 2006 年上半年正式進軍大陸通訊通路市場！這不僅是聯強

揮出台灣通訊通路進軍大陸的第一記強棒，聯強也有意借重大陸，從目前全球
第三大通路商的地位，一舉踏上全球第一大通路商寶座的關鍵。聯強國際副總
裁胡家龍證實，聯強的通訊通路即將在 2006 年上半年進入大陸，目前並與國
際手機大廠包括諾基亞、摩托羅拉等協商如何分工合作並找出一個聯強立足大
陸通訊通路的長期經營模式。
聯強目前是全球第三大、亞洲第一大高科技通路商，手中握有三百多個品
牌，但通訊市場的布局，除了台灣、就只有在印度跟特定電信公司合作。胡家
龍表示，大陸是聯強真正跨足海外通訊通路的第一步，緊接著，2006 年還準備
進入澳洲及紐西蘭兩大通訊通路市場。
全球第三大科技產品通路商比較表
全球前三大科技產品通路商比較表
項目 Ingram Micro Tech data 聯強國際
2005 年前三季總營收 208.5 億美 2005 年全年營收 2005 年全球泛聯強集團營
全球營收
元；2004 年全年為 255 億美元 198 億美元收新台幣 3680 億元
營業據點遍布全球 16 個城
在全球擁有一百多國十六萬五千在全球擁有一百
市，形成以亞太為主軸，
概述多家往來經銷商及一千四百多家多國九萬多個往
美洲及印度兩翼為輔的全
供應商來經銷商
球通路布局
總部美國美國台灣
大陸媒體在農曆春節此時，傳
出，Ingarm Micro 中國公司將收即將進入大陸及澳洲拓展
大事紀
購大陸神州數碼通路商，並可能通訊通路
在 6 月定案
資料來源：各公司及各公司網站
中國大陸市場成為關鍵市場，加速拓展
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聯強的資訊通路已由中國聯強公司布局多年，並在南京及上海設立運籌中
心，兩百個城市中包括遠在西北的烏魯木齊都有設立據點，未來二至三年內，
聯強準備投入新台幣 15 億元興建運籌中心。
聯強強調，2006 年是聯強在通訊市場大舉進軍海外的一年、尤其是大陸，
更是最重要的布局。據了解，聯強打算在大陸拓展通訊通路的做法，將採取兩
套模式，一種是採取與目前聯強在台灣把代銷、物流、售後服務「包套販售」
的模式，另一種則是，只賣售後服務、不做代銷。
其亞太地布局的地點包括有香港、大陸、澳洲、泰國、印度，透過所購併
的公司再將市場版圖擴及中東、西非等地。在亞太據點方面，2005 年底再新增
紐西蘭一個據點，該據點是由澳洲的運籌中心負責供貨。
在中國大陸方面，2006 年也持續布局。2005 年上海運籌中心成立並且開始
運作，事實上，從 2005 年開始聯強國際在中國大陸地區評估設立五個運籌中
心據點，除了上海之外，還有北京、南京、廣州、成都等地，其中以北京的進
度最快，地點已經敲定好了即將開始建置，可望成為聯強在大陸的第二個運籌
中心。至於南京、廣州及成都等地，是同步進行評估，一旦有好的地點，聯強
國際總裁杜書伍都會飛到大陸親自勘察。除了原本預定的五個運籌中心之外，
聯強國際正在考慮是否要在中國大陸的東北方，再新增加一個運籌中心據點。
海外成長快，2005 年海外營收超越台灣市場
亞太最大資訊通路商聯強國際近年布局海外市場有成，海外市場營收的比
重在 2005 年度已經超越台灣本土市場。2006 年度則是持續強化海外市場的布
局，據了解，2005 年底聯強國際在紐西蘭已經敲定，可望近期內動工建置，另
外，聯強正評估是否要在中國大陸的東北地區再新增一個運籌據點。
由於台灣資訊通路市場呈現飽和，聯強國際前幾年積極布局海外市場，從
1997 開始逐步將觸角跨足海外，透過購併進軍香港、印度、泰國等地，至目前
為止，聯強國際已經是亞太地區資訊通路的龍頭，該公司已經發展出以亞太區
域為主軸，以美洲、印度兩翼為輔的全球通路布局。
聯強在 2005 年加計轉投資美國、印度、中東，以及台灣的群環科技等通
路公司，全球泛聯強集團的總營收為新台幣 3680 億元，海外營收比重已上升
到 57%，也是未來挹注聯強營收及獲利最大來源。
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請討論聯強國際公司所提出基本管理功夫的五個項目？
請討論為何聯強國際公司高度重視數字化管理？
請討論聯強國際公司如何建構亞太資訊通路行銷網路架構？
請討論聯強的機動開會模式之功能為何？
請討論聯強的十大重要資訊系統為何？其功能何在？
請討論聯強的維修服務策略為何？
請討論聯強如何能成功步向全球通路商一哥？
請討論聯強如何加速布局中國大陸市場？
請討論聯強海外營收超過台灣的意涵？
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個案 7 case seven
統一超商
邁向 5000 店卓越經營之道
2002～2003 年經營策略
成為「您方便的好鄰居」，一直以來都是統一超商努力的目標。回顧民國
90 年，受到全球經濟持續低迷，利率及新臺幣匯率雙雙走低之影響，國內經
濟成長率出現五十年來首度之負成長。面對如此惡劣的外部環境，統一超商仍
在全體同仁的努力與付出下，達到 90 年底全國總店數 2,908 家的目標，並創造
出營業額 647.9 億元，成長率為 13 ％；稅後淨利為 18.43 億元，達成率為 91.41
％，成長率為 3.20 ％的成績。相較於 90 年度整體上市公司營收衰退 7.46 ％，
稅後淨利衰退 81.14 ％，以及零售批發餐飲業經濟成長率為 1.60 ％的表現，統
一超商仍有水準以上的成績。
綜觀統一超商民國 90 年度整體的經營結果，歸納出以下幾點特質：
一、深耕國際採購，創造商品差異化
為了創造門市商品的差異化，統一超商陸續透過國際採購，將國際知名商
品引進門市，讓消費者能與海外同步享用高品質之商品。例如「北海道祭」之
情境式行銷專案，消費者可以在 7-11 門市的貨架上，選購各種北海道著名的特
產。另外，以往須至北海道才能享受到的帝王蟹，現在只要到 7-11 門市訂購，
它就會以產地直銷的方式宅配到您所指定的地點。統一超商因此在當時引發市
場上有關「北海道帝王蟹」的話題！未來，統一超商仍將持續引進更具吸引力
之國際商品，以滿足消費者多樣化之需求。
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統一超商——邁向 5000 店卓越經營之道 395
二、開發外食市場，拓展業務範圍
為提供消費者在午餐及晚餐時段能有更衛生、更多樣化的選擇，統一超商
於民國 89 年 6 月正式推出御便當。推出一年半，單店每月銷售即由剛開始的
不到 300 個，成長至 1,500 個以上。這對統一超商而言，除了代表獲得消費者
的肯定外，也證明了只要「物超所值」，這個市場的利基點的確存在。再觀察
日本便利超商龍頭日本 7-11，其鮮食類產品之銷售額占總銷售額比例，是
目前臺灣便利超商的 2 倍以上；加上近年來臺灣家庭結構改變，外食人口逐漸
增加的趨勢下，統一超商有信心能在未來的外食市場領域中，占有領先及絕對
重要的地位。
三、提升門市附加價值，打造社區服務中心
提供顧客最高品質的服務是統一超商每位夥伴的理念，更希望能將 7-11 門
市打造成為消費者心目中的社區服務中心。因此，除了繼續增加各項公民營事
業代收的服務，也與中信銀合作，已在民國 93 年底前於全省門市導入 2,300 台
自動櫃員機（ATM），以提供消費者更安全及更簡便的金融服務。此外，為
使消費者能享有網上訂貨、取貨便利之安全購物機制，統一超商網路購物便更
於 90 年 6 月與臺灣微軟合作，建置流通業第一個 XML 電子商務服務平台，以
大幅提升網站之運作效率；且為能滿足消費者更多的購物需求，並於 90 年 8
月與網際威信、安碁資訊進行策略聯盟，以提供更多中小企業能輕鬆實踐網路
開店的服務，至 90 年底網路購物之合作廠商已達 60 家。
展望二十一世紀，統一超商將不斷的標竿學習與創新精進，以最優質的商
品及最熱忱的服務，全力挑戰民國 91 年營業額 723 億元，及稅前淨利 30 億元
的積極目標。並將持續秉持以客為尊、取之於社會、用之於社會的企業使命與
經營理念，繼續為企業的永續經營而努力。
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統一超商近五年營收及獲利表現優良，2006 年營收挑戰 1000 億元，

居零售百貨業冠
統一超商總經理徐重仁在內部會議宣布，2006 年訂山營收 1000 億元的目

標，期許成為台灣首家單一通路年營收突破千億元的業者。
統一超 2005 年營收 936.41 億元，大幅領先包括百貨龍頭新光三越的 611 億
元、量販龍頭家樂福的 540 億元；也遠遠超過超商老二全家便利商店的 296.83
億元。統一超商 2005 年前三季的稅後純益 31.59 億元，法人預計，2005 年全年
獲利約為 40 億元。
統一超 2006 年預計將再新增約 300 家店。根據外資研究報告，統一超 2005
年營收成長主要動能，要靠新開店的業績。全家便利商店則以成長兩位數，作
為 2006 年的營運目標。
統一超近五年營收及獲利
年度 94 93 92 91 90
營收（億元） 936.41 809.43 776.34 720.14 647.87
稅後純益（億元） 40 30.47 36.81 25.92 18.42
每股純益－ 3.33 4.02 3.02 2.66
資料來源：公開資訊觀測站
統一超 2005 年配發股利 3.4 元，創新高，營收額達 936 億元，稅後

純益 36.5 億，EPS3.99 元
統一超 2005 年財報營收 936.41 億元，稅後純益 36.5 億元，每股稅後純益

3.99 元，若扣除員工紅利及董監酬勞後，每股稅後純益為 3.7 元，獲利略低於
92 年的每股稅後 4.29 元，但配股 3.4 元卻是近十年來最高。
統一超 2005 年股利 3.4 元，全部採現金股利發放，這是統一超連續第二年
全部配發現金股利，以因應外資偏好現金股利的需求。
2005 年統一超率先啟動全店行銷大戰，以 Hello Kitty 磁鐵重創五大超商業
者，統一超 2005 年 5、6、7 月連續三個月營收創歷史新高，7 月營收更首度突
破 100 億元大關，達到 101.89 億元，估計三個月的全店行銷創造 50 億元營收，
獲利達 5 億元，2005 年營收 936.41 億元也創下歷史新高紀錄。
統一超與全家配股頗有相互較勁的意味。統一超董事會決定配發 2005 年
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股利 3.4 元，全部採現金股利發放，創下統一超近十年來配股新高紀錄。
統一超商：設定 2008 年衝刺 5000 店目標
統一超商 2005 年甫歡度 4000 店，市占率超過五成，展店絲毫不放緩，2006

年預估淨增店數將達到 280 家。統一超總經理徐重仁首度透露，內部自我期許
目標要達到 5000 店，不預設市場飽和點，只要有適合的點就會開店。
統一企業在 1978 年成立統一超商，統一超從 1980 年導入期，歷經前、後
二個成長期與二個加速展店期，店數也從導入期的 100 店，演進為 500 店、1000
店（1995 年）、2000 店（1999 年）、3000 店（2002 年）及 4000 店（2005 年）。
平均每三年增加 1000 店。依此推估，統一超商 2008 年慶祝 30 周年時，可望突
破 5000 店大關。
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公司組織架構（民國 90 年度）
股東大會
監察人
董事會
董事長
總經理
會計部財務室稽核室
策略規劃群資源整合群營運群行銷群
系統企劃部採購部營運企劃部商品部
人力資源部法務部發展一部鮮食部
國際部工程科技部發展二部物流部
公共事務部北一區營業部
大陸開發小組北二區營業部
彰中區營業部
嘉南區營業部
高屏區營業部
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市場分析與環境分析
一、市場分析
主要商品、服務區域之發展狀況
統一超商公司持續努力於各類創新性商品與服務的開發，未來更期望能將
門市的營運結合金融、資訊及一般消費等服務後，進而發展成為全方位的「社
區服務中心」，以便能滿足消費者在日常生活上全方位的需求。截至 90 年 12
月底止，統一超商總店數已達到 1,908 家，服務區域遍布全省，包含澎湖、金
門、小琉球等離島，以 24 小時、365 天全年無休的經營方式，提供給消費者最
親切、最便利的服務。
市場占有率及市場未來之供需狀況與成長性
市場占有率：在整體便利超商市場中，統一超商店數之占有率為 43.92 ％，
是業界之領導者也是消費者心目中的第一品牌。
市場未來之供需狀況與成長性：多數國內外經濟學者預期民國 91 年全
球經濟情勢將在美國景氣回溫的帶動下緩步回升，同時配合政府持續發
布相關激勵性經濟政策的推動下，民國 91 年國內經濟情勢將可望較民
國 90 年復甦，民間整體消費力也預期將可穩定成長。另外，在臺灣加
入 WTO 世界貿易組織後，也將逐步放寬國際商品及原物料之進口。以
上的環境條件都將提供便利超商產業更佳的機會，並促使市場持續擴大
發展。
預期銷售目標
在環顧國內外經濟情勢及統一超商本身所具有利基之考量下，統一超商在
2003 年訂定了以下具積極性之營業目標，統一超商也對營業目標之達成，深具
信心。
營業額目標 723 億元。
稅前淨利目標 30 億元。
總店數目標 3,135 店。
競爭利基及發展遠景
對於統一超商公司未來發展的有利與不利因素分析如下：
有利因素：
臺灣加入 WTO 後，逐步開放國際商品之進口，這有利於統一超商透過
國際流行性商品及鮮食產品之原物料，同時創造差異化及低成本的競爭
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優勢。
臺灣地區國民生活所得水準逐年提升，對便利商店的依賴也愈來愈深，
未來市場發展潛力看好。
不斷開發新商品與服務，提供消費者各方面日常生活之所需，創造無形
的品牌形象優勢。
政府持續推動振興經濟之政策，民間消費將可持續增加。
擁有豐富的專業知識技能及創新能力的優良經營團隊。
擁有完整的供應鏈系統，使生產、配送到銷售，得以緊密結合。
運用電子、資訊及網路等科技，有效蒐集市場訊息、整合企業資源及增
加資訊傳遞速度，同時創造公司與消費者雙方之最大效益。
統一超商近 3,000 家之門市分布在全臺灣地區，擁有此強大的零售通路
系統，加上與子公司統一速達（黑貓宅急便）配合，有助於推展電子商
務，搶攻顧客的「最後一哩」。（註：民國 94 年時，統一超商門市已
達 3,700 家）
不利因素：
臺灣加入 WTO 世界貿易組織後，逐步開放國外批發零售業進入國內市
場投資，預期在國際新競爭者的加入後，將使國內批發零售市場的競爭
更加白熱化。
不同業態的競爭者如量販店及京華城、微風廣場等大型購物中心的陸續
開設，將對整體零售業市場，造成一定程度的衝擊。
受政府法令影響，使得經營成本增加。如《兩性工作平等法》及環保相
關法令等的實施。
因應的對策：展望未來，統一超商公司將繼續秉持以往誠實、穩健的經
營態度，充分利用所累積的零售店經營 Know-How，配合專業成功的通
路開發能力、健全互利的加盟體系、創造消費者需求的商品開發力、活
化積極的營業支援體系以及高效率、完備的物流配送體系和掌握最新消
費動態的情報系統，持續強化整體競爭力，開創新局，永續經營。
統一阪急百貨成立
統一集團宣布投資 5 億元成立統一百華，將和日本阪急百貨技術合作，以
「統一阪急」品牌進軍百貨市場，統一集團的流通業布局將更為完整，國內百
貨市場版圖也面臨重新洗牌。
統一集團養出統一超這隻流通業金雞母後，把第二隻金雞母寄望在百貨業
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上。不過，統一之前和日本高島屋百貨在信義計畫區的合作告吹，統一轉而和
日本阪急合作，這也是日本阪急百貨首度跨足日本以外市場。統一阪急百貨首
店將進駐高雄統一夢時代購物中心，預計 2007 年第二季開幕，下一步擬進駐
台北信義計畫區及中國大陸。統一百華由統一超商持股 70%、統一企業持股 30%。
統一集團總裁林蒼生表示，統一阪急將先從高雄開始發展，未來不排除在
台北、台中或其他地方設點，甚至進軍亞洲其他重要據點。
統一百華總經理洪金谷強調，一切都得先把高雄店做好，才能談進駐台北
信義計畫區的事。統一阪急將定位為「美人百貨店」，鎖定 24 歲至 32 歲的女
性為主要客群，提供時尚感、流行性及購物便利性的服務，並將引進日本阪急
在女性化妝品的成功經驗。
統一超商大陸策略先衝量販及超市
由於兩岸消費習慣大不同，加上與日本洽談 7-Eleven 授權沒有進展，因此

統一超商在大陸的發展策略也大不同。統一超商總經理徐重仁指出，統一超商
流通次集團布局大陸市場，不會放棄爭取 7-Eleven 授權，但這不能「一箱情
願」，況且現階段以大陸的消費能力，是以量販、超市的發展空間最大，也將
成為流通次集團當前的發展主力。
徐重仁表示，流通次集團在量販部分將以優瑪特為品牌，以南充為根據地
發展西南地區，2006 年底前將再展二家店，未來將成為發展中國西南量販市場
的重要根據地。超市則從山東銀座超市為中心，2006 年將依據不同的經營坪
數，再分成兩個品牌操作，年底即可為全球的超市品牌正式定調，以深耕大陸
市場。
統一超商流通次集團的大陸市場布局一向是外局關心的焦點，徐重仁分
析，大陸的消費市場很大，但消費習慣需要循序漸進，以當地的消費實力來
看，消費者仍把重心放在物美價廉的品項上，現在最適合量販、超市發展。
統一超商流通次集團布局大陸現況
品牌名稱零售業態目前店數發展策略
優瑪特量販店 1家年底前達 3 家，成為發展西南地區根據地
統一銀座超市超市 34 家依坪數再分為二大品牌
康是美藥妝店 6家建置後端系統，明年大量展店
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統一集團五大事業群架構
統一集團事業加構
統一中國投資公司（大陸市場）、泰國統一菲律
食品製造次集團統一企業
賓統一、越南統一、印尼統一等。
康是美、21 世紀、統一百華（統一阪急百貨）、
流通次集團統一超商聖娜多堡、統一速達、統一星巴克、統一速邁樂
加油站、統一武藏野等。
轉投資國內超過 90 家專業通路銷售公司，並布局
商流貿易次集團南聯貿易
香港、大陸等地。
統一生命科技、統立開發、統成生物系統、大統
投資次集團統一國際開發
營。
統一夢公園、統一棒球隊、統一投信、萬通票券、統一工業、統
其他
一東京租車、家福公司、康那香、統懋半導體
資料來源：統一集團
LOHAS（樂活族）概念的市場策略
樂活是 Life Styles of Health and Sustainbility 的縮寫，根據美國社會學者雷

保羅（Paul Ray）的定義：樂活族指的是，一群人在做消費決策時，會考慮到
自己與家人的健康和環境責任。
因應樂活族的興起，樂活市場應運而生，包括永續經濟（如綠建築、再生
能源等）、健康生活型態（如有機食品、健康食品等）、另類療法、個人成長
（如瑜加、健身、身心靈成長等）和生態生活（二手用品、環保家具、生態旅
遊等）。
美國「營養產業期刊」調查，2003 年美國的樂活市場總計有四千四百億美
元，比一些小國的生產毛額都高；據分析，在美國，樂活市場剛形成時，每年
只以 1%的速度成長，但現每年成長速度約在 10%。目前美國每四人中有一人
是樂活族、歐洲約有三分之一；據估計，未來十年內，美國將有一半的消費者
都是樂活族。
2006 年被統一超商視為擴大市場餅的操作利器，來自於國外正大為風行的
LOHAS 概念，隨消費者的生活品質要求提高，對於 LOHAS 概念的需求就會
增加，統一超商將率先從內部員工的教訓練做起，讓員工了解這個概念，然後
再落實於各事業體的商品、服務與生活提案；徐重仁認為，未來統一超商與康
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是美都可能考慮開闢專區經營，並整合流通次集團既有的資源，更形具體轉化
為消費者需要的商品，將是他 2006 年的工作重點。
請討論統一超商公司三大項經營成果為何？
請討論民國 90 年時，統一超商的組織架構為何？
請分析統一超商未來所面臨的有利及不利因素為何？以及有何因應對
策？
請分析統一超商的獲利能力如何？
請討論統一超商 2008 年衝刺 5000 店目標是否可以達成？為什麼？
請討論統一阪急百貨公司成立的內容及意義為何？
請討論統一超商在中國大陸的發展策略為何？為何爭取不到 7-Eleven
總公司授權？
何謂樂活族（LOHAS）概念？其意涵為何？
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個案 8 case eight
投資人關係管理策略（IRM）
IRM 受到重視
「投資人關係管理」（Investor Relations Management, IRM）已日益受到國

際企業的重視。自 2004 年來，大部分企業都只強調「公司治理」（Corporate
Governance）的重要性，但在公司治理上，還有一個視野更為寬闊與機制化運
作的管理核心，那就是「投資人關係管理」。例如，台積電公司就特別成立
「投資關係處」，以專責的人，來處理這方面的事情。
過去，在行銷面強調的是 CRM（顧客關係管理）。但現在，在財務面強
調的是 IRM（投資人關係管理）。唯有同時管理好 CRM 與 IRM，才能使公司
的經營，紮下良好的根基。因為現代企業經營的目標，不只在「顧客滿意」，
同時也應該做到「投資人滿意」的雙重目標。
IRM 的對象與目的
IRM 的對象，主要有幾個：第一是法人投資機構，包括國內外的投資銀
行、證券公司自營商、商業銀行投資部門、壽險公司投資部門、投信、投顧公
司以及基金公司等。第二是自然人投資個人，包括個別的投資者、大小股東
等。第三則是媒體記者，包括各種報紙、雜誌、電視、廣播、網站及各種研究
機構等，這些都是廣義投資人關係管理的對象。
「投資人關係管理」的目的，主要是要達成下列的任務：
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投資人關係管理策略（IRM） 405
一、能夠把公司治理的成果，對外彰顯出來。
二、提高公司各項經營資訊的透明度，無所保留，無所隱藏。
三、提高企業優良形象。
四、增加投資者對公司的信任，並購買公司的股票，以維持公司的股價於
不墜。
五、透過 IRM 的機制貫徹，對內也是一種經營管理上的自我鞭策與考核能
力。
IRM 的具體做法
「投資人關係管理」的具體做法，大概可以從下列五種方向著手規劃與執
行。
一、公開說明會
有制度化的公司，每一季、每半年或每一年，都會舉辦「法人說明會」
（簡稱法說會）。藉由公開的法說會，以增進外界投資人對公司現階段的營運
績效、經營策略及未來市場展望等的了解。另外，每年 6 月底之前，上市、上
櫃公司亦均須對外舉行股東大會，對股東交待過去一年的經營成果狀況。在日
本，有些大企業也常會定期對外舉辦公開的「決算發表會」及「經營方針發表
會」，受到媒體界及投資界的高度肯定。上述各種對外公開說明會，經常是由
公司董事長、總經理率各重要主管出席與會，以表示公司對此的注重與負責。
二、公司參訪與座談
由於很多投資人並不了解公司的研發、生產、物流、品管或客服的過程。
因此，也有不少公司主動邀請各種投資機構參訪該公司，並進行相關的互動坐
談會。以增強投資人對該公司的專業經營能力、設備金額的投資、產品製造過
程的嚴謹性……等的了解，進而對該公司或該品牌產生信賴、好感與肯定。
三、資訊充分詳實提供
公司可以透過公司年報、證交所的公開資訊觀測站、公司官方網站以及公
司內部各種市場報告、產業報告、技術報告等多種方式，將資訊充分公開給外
界的投資人與投資機構。因此，愈來愈多企業更加重視對各種書面及網站資訊
規劃及公開。這方面工作做的愈好的公司，愈受到肯定。當然，資訊的公開不
能只報喜而不報憂，必須堅守公正、客觀、及時、正反並陳的負責原則。
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四、媒體專訪與媒體宣傳
公司經常會接受專業財經媒體的專訪，亦經常主動要求媒體專訪，或用廣
告報導的方式展現內容，不管是哪一種方式，都是希望透過具有影響力的電
視、平面及廣播媒體的專訪或報導，以達到更多投資大眾與投資機構對公司的
正面理解與支持。由於現在大眾媒體業者為了自身的生存獲利，也開始接受企
業要求的置入性行銷正面報導的方式，企業更可以有效的獲得媒體宣傳展示效
果。
五、投資人服務
公司財務部門經常設有專人，以建立對法人投資機構及小股東的連繫窗
口，以及各種電話、e-mail 及傳真的連絡。
結語視 IRM 為公司重要策略性管理行動
國內外大公司有些都已成立專責的投資人關係管理部門，他們都把 IRM
視為公司重要的策略性管理行動，而不是片斷性、個別性、低階性或戰術性的
舉措，隨意簡單敷衍一下投資機構或投資大眾。唯有把 IRM 工作，放在董事
長層級，放在戰略性層級，放在專責專人專部門的事務處理，並秉持著「投資
人是上帝」的信念，全方位落實投資人關係管理計畫與行動，公司在資本市場
的股票，才會受到法人及自然人投資者的青睞與長期支持。
請討論 IRM 近年來為何受到重視？

請討論 IRM 的對象與目的為何？
請討論 IRM 的具體做法有哪些？
請分析為何須把 IRM 視為公司重要的策略性管理行動？
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整合行銷傳播的 13 力 407
個案 9 case nine
整合行銷傳播的 13 力
1990 年代以來，從美國引進的整合行銷傳播（IMC）概念，十分受到國內
行銷業界的重視，並付諸實踐。今日，國內外各大企業對商品與服務的業務推
展，都已充分運用了整合行銷傳播的概念，強調行銷資源與經營資源的充分協
調與整合，以產生更大的綜效。
不過，整合行銷傳播功能的發揮，絕對不能只從行銷一個角度來看待，而
是應該從公司經營的多元角度來看待，才會發揮它的功能。
從實務面來看，一個成功的整合行銷機制與功能的發揮，必須建構在四個
架構面上，讓此四大架構完整周全，如下圖所示，包括了：整合行銷經營
力；整合行銷傳播工具力；整合行銷組織協調力；整合行銷資訊科技力
等。
整合行銷經營力
成四行
功大銷
整架成
合構功
行整合行銷傳播工具力、
完
銷整業
傳周績
播全提
四、升
大整合行銷組織協調力並、
架進獲
構齊利
要發增
素加
整合行銷資訊科技力
成功整合行銷傳播四大架構要素
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突顯經營力，取得領先地位
要讓一個成功整合行銷的經營能力發揮，必須同時經營好 13 種必備的競
爭能力，讓這些能力能優於競爭對手，或時效上快於對方，藉此取得領先的市
場地位。
而企業應重視做好的行銷經營能力，包括了如下圖的 13 種能力，即：
策略力；商品力；通路力；業務力；價格力；品牌力；促銷力；
服務力；公關力；廣告力；情報力；現場布置力；活動舉辦力。
13 種經營力，正是整合行銷傳播功能發揮的根基。如果商品力不強，毫
無特色與新意，不能滿足消費者的需求，那麼就會陷入價格戰。屆時，再怎麼
花錢做廣告宣傳與品牌形象傳播，也是無濟於事，只是浪費廣告預算而已。
在這 13 種行銷經營力上，最好都能同時做到某種水準上，或是突顯某些
項目的經營力很強。企業必須塑造出幾項領先主要競爭對手的真正核心行銷經
營力，才有贏的機會。
通路力業務力價格力

．業務部．業務部．門市部．業務部
．展店部．行銷部．電話行銷
活動舉辦力品牌力
．行企部．行企部
．業務部商品力．廣告公司
策略力
．經營企劃部．商品開發部
．策略企劃部．研發工程部
現場布置力促銷力
．商品採購部
．經營企劃部．行企部
．行企部
情報力服務力
．經營企劃部．客服部
廣告力公關力
．行企部
．廣告公司．公關部
．行企部．公關公司
成功整合行銷經營力（13 力）
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行銷傳播塑造優質形象
做好如前述所言的行銷經營力之後，接下來就是必須透過各種行銷傳播工
具，予以適當及整合性運用，以塑造優質的企業形象、品牌形象及產品形象，
然後才能刺激及誘導消費者，進行產品的購買行動。
總的來說，目前普遍被使用到的傳播工具與媒介，大概可以區分為如下圖
所示的 11 種媒介管道，包括了：電視；報紙；雜誌；廣播；行動
電話；網路；戶外；電話行銷；代言人； DM；業務人員等 11 種
型態。而每一種商品或服務的行銷傳播，因為它們的銷售目標對象、品牌定
位、市場區隔、產品生命週期及訂價策略等而各有不同。因此，運用的傳播媒
廣告 CF 托播
新聞報導（置入新聞）
電視媒體節目置入（戲劇、綜藝）
跑馬字幕
電視購物
平面廣告稿刊登
報紙媒體新聞報導置入
專題報導置入
雜誌廣告稿 One-Voice
雜誌媒體
專題、封面報導置入
成（一致聲音）
功廣播稿
整廣播媒體 One-image
節目置入
合（一致形象）
行
銷行動電話媒體簡訊 Branding
傳（塑造品牌）
播 E-mail
工網路媒體網路廣告刊登 Sales
具專題設計（促進業績）
霓虹燈、看板、包牆、地貼、 Reputation
戶外媒體
賣場 POP、捷運、公車、立物（提升形象）
電話行銷媒體 T/M 電話行銷人員、賣保險、

賣會員證、賣卡等
林志玲、蕭薔、陳昭榮、
代言人媒體
劉嘉玲、陳美鳳等
DM 媒體宣傳單、信函、簡介、目錄、
海報等
業務人員媒體人員面對面
成功整合行銷傳播工具（11 種）
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介工具，亦會有所不同與選擇。所以，必須精確的評估、選擇及整合，才會產
生行銷效果。例如，最近很多美容、瘦身、健康食品、手機、豪宅等，均喜歡
用名人代言的方式，透過電視媒體的炒作後確實也收到不錯的行銷傳達效果。
此外，如何運用傳播媒介工具，傳達對產品與品牌的「一致性」訴求與
「一致性」形象，亦是一件很重要的事情。其目的在於讓目標族群更簡單、方
便地形成記憶與口傳效果。因此，One-Voice（一致的聲音）是在展開傳播內
容時的一個根本原則。
各部門搭配協調，缺一不可
整合行銷傳播的功效發揮，最後還是在於人員的有效執行。而人員的執行
力，就涉及到公司內部各個部門間的充分溝通協調與團隊合作的機制、企業文
化及領導指揮力了。
如下圖所示，對於成功推動一項新商品上市，或是保持業績成果，必然要
商品開發部
行銷企劃部
展店部
內客服部
主導：內
部資訊部部
組會員部組
業務部（行銷部）織織
配物流部
或品牌經理配
合公關部合
部策略規劃部部
門管理部門
外法務部
部財會部
組品管部
織
配製造部
合充
廣告公司分
溝
公關公司通
外、
部活動舉辦公司協
組調
織、
配電子、平面媒體公司
發
合揮
外部銷售公司外
部
其他相關公司助
力
成功整合行銷組織協調力
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透過很多組織各部門間良好的搭配演出，才可以完成。這些部門包括：商品開
發部、行銷企劃部、展店部、客服部、資訊部、會員經營部、物流部、公關
部、策略規劃部、法務部、財會部及管理部等。各部門都有它的功能與專長存
在，缺一不可。
此外，在外部專業組織的配合方面，則包括了廣告公司、公關公司、活動
舉辦公司、媒體公司、外部銷售公司等。如何有效借助外力，委外行銷，以強
大整合行銷的競爭優勢與能力，是非常重要之事。
很多企業為了整合行銷組織的有效性，經常成立跨部門或跨公司的矩陣式
專案小組或專案委員會，並由董事長或總經理親自領軍，授予此小組最大權
力，才能指揮領導各部門人員全力支援投入此專案，如此，成功的機會亦能大
大提升。
利用資訊科技提升效能
整合行銷傳播功能的達成與發揮，必然要仰賴資訊科技的工具才能成功，
如無 IT 工具的協助，就不可能促使行銷活動更有效率，亦無法讓效能提升。
如下圖所示，整合行銷實務上運用到的 IT 工具，包括了： POS 系統；
CRM 系統； GIS 系統； DSIS 系統；廣告效果系統；市調系統；
顧客系統等 7 種。IT 的深層內涵，則代表了對情報分析與掌握的能力，是一種
POS（Point of Sale，門市資訊情報系統）
CRM（顧客關係管理資訊系統）
成
功
整 GIS（設店地理資訊系統）
合
行
銷
DSIS（各種通路每日銷售狀況情報系統）
IT
工
具
廣告播出後效益評估資訊系統（Advertising effect）
民調（Market Survey）促購度、品牌形象度、品牌指名
度、忠誠度……等市場調查
（Data-bank）顧客反應、抱怨、建議等資料庫
成功整合行銷資訊科技力
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「情報力」的提升。它包括對最終顧客、上游供應商、主要競爭對手、下游通
路與零售商整個產業與市場之情報、競爭變化之掌握、評估，以及如何因應等
策略。
整合行銷傳播不能單獨存在
從以上分析來看，整合行銷傳播已不能單獨存在，它亦不是行銷企劃部、
廣告部或業務部等單一部門的事情而已。必須把擴大 IMC 與提升戰略視野，
並放在公司的整體經營能力架構上來看待，然後透過各部門的協同作戰，以及
IT 資訊科技情報力的數據化支援，才會發揮它預計的功效，並且形成更大的
「策略性行銷」效益。如此，才真正對公司營運及業績成長有正面貢獻及助益。
請討論一個成功的整合行銷傳播應具備哪四大架構內容？
請討論成功的整合行銷經營 13 力的內容及意義何在？
請討論一個成功的整合行銷傳播媒介工具力的內容及意義何在？
請討論一個成功的整合行銷組織協調力的內容及意義何在？
請討論一個成功的整合行銷資訊科技力的內容及意義何在？
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個案 10 case ten
連續獲利成長 24 年
花王保持常勝軍的祕密
日本第一大清潔日用品公司花王公司，即使處在長期市場不景氣之
下，仍能連續二十四年來，保持連年獲利額成長的佳績，被日本媒體界譽為
「獲利常勝軍」之美稱。花王公司自 1981 年開始獲利，1987 年獲利 250 億日
圓，2000 年時，獲利突破 1,000 億日圓。2004 年營收額達 8,000 億日圓，獲利
額則為 1,200 億日圓的歷史性高峰。在這不景氣的時候，花王公司連年維持獲
利成長，實屬不易。
花王公司的營收及獲利，大概有 8 成來自於日本國內市場。但即使如此，
由於花王企業形象良好，營運績效長期穩健，因此，國外投資機構持有花王公
司的股票，仍高達 36 ％，顯係受到國外法人投資機構肯定。
花王強的根源何在
很多人問到，什麼是花王公司能夠連續保持二十四年獲利成長的原動力，
花王公司後藤卓也總經理表示，花王強的根源，主要繫於花王公司長久以來的
企業經營理念，那就是如何在順境中，隨時保持「危機意識」與「對現狀不滿
意」的兩項最高指導方針。就具體營運事項來說，花王公司常勝的三項競爭優
勢，乃在於：成本競爭力、商品開發力及製造彈性力等，此三項競爭優勢均明
顯的超過了競爭對手，才能長期保有領導市場的第一品牌地位。
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連續獲利成長 24 年——花王保持常勝軍的祕密 041
成長競爭力
從 1986 年開始，花王公司下令展開「全面削減成本」（Total Cost Reduc-

tion；簡稱 TCR）活動。花王公司仿效全日本最有名的豐田汽車「改善力」的
借鏡，從研發、製造、銷售、物流及幕僚等全體部門，展開全方位削減成本改
善活動。每年大概收到 1,000 件的成本改善提案計畫。十七年來，每年均有 100
億日圓的成本降低成果。花王公司的營業成本率從 1985 年的 58.1 ％，很顯著
的降到 42.3 ％，整整提高 16 ％的毛利率，成效斐然。另外，在庫存金額方面，
在五年內也下降了 40 ％，從 120 億日圓，減到 40 億日圓；缺品率亦從 0.12 ％
降到 0.04 ％的極低水準。
多年來，全面削減成本（TCR）的本質思想與行動，早已滲透在花王公司
5,000 多名員工身上，並已成為花王公司具有特色的企業文化。
花王公司 TCR 推進小組負責人岸根延幸經理即表示：「工廠是降低成本
最大的產生來源，經過多年來的努力，從紙箱組裝、原料填充、包裝、入庫、
物流運出等，均已朝高度的自動化機械操作，而把人工作業降到最低。花王工
廠堪稱是業界成本節省有成的典範。」
除 TCR 得到成效外，自 2001 年起，花王公司更進一步展開「VCR」（Value
Creation Revolution；價值創造革命）活動，透過精密與自動化設備的汰換及
研發計畫獲得更高效益，以提高商品在使用上的附加價值。
商品開發力
早從 1970 年代開始，花王公司就很重視商品研究開發。在花王 5,700 名員

工中，研究人員所占人數即高達 1,700 人。
花王公司堅強的研發組織，包括了二個部分，第一個是商品開發部門，底
下包含 7 個商品研究所，例如清潔品、皮膚保養品、健康品……等商品研究
所。第二個是基礎技術研究部門，底下包含 7 個研究所，例如素材、生物科
學、包裝容器、加工製程、香料開發、構造解析、安全性評估等基礎研究中心。
後藤總經理很重視商品開發進度落實，每個月固定召開二次研發會議，所
有相關部門的人員均須出席，在會議上，共同討論及腦力激盪，然後才會獲致
共識。花王公司商品開發的創意，大部分來自行銷業務部門及消費者客服中心
每年 12 萬件的意見反應。另外，在正式商品上市之前，亦會經過多重的家庭
用戶試用、試飲之過程，並必須通過商品安全性評估，才能正式銷售，其過程
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相當嚴謹及科學化。
花王為了獎勵研發專案小組產生創意，還曾頒發過最高 1,000 萬日圓的研
發團隊成果獎金。另外，花王公司也善用「製販同盟」策略，與各大零售通路
業者合作，專為零售業者製造特有專屬專賣的自有品牌商品，以擴大銷售規模。
花王公司過去幾年來，經常推出暢銷新商品，例如健康食用油及綠茶飲料
……等，脫離既有清潔用品領域，而開創出新事業領域。此亦是花王得以持續
保有營收及獲利成長的關鍵因素之一。
製造彈性力
花王目前銷售品項高達 900 種，其製造係屬於多種少量生產，其依季節生

產商品的特性，亦非常顯著。因此，生產線就必須保持很高的彈性及自動化程
度，才能因應市場的需求變化。此外，在庫存管理的品項精確化要求，也是一
個重點。為了要達成這些目標，花王在供應鏈管理（SCM）、銷售情報分析
（POS）及行銷研究方面，下了很大的功夫，也投資了很多的 IT 設備，如此
才能滿足多種少量的彈性生產方式與低製造成本的二大目標要求。
結語危機意識下的成長奇蹟
花王公司在日本已有一百一十年的歷史，但至今未見老化與官僚化，其關
鍵在於高階經營者深抱危機意識，永遠設想著未來將如何挑戰的經營信念。
花王公司後藤卓也總經理表示：「從消費者最關心的事出發，不斷給予消
費者新的需求滿足，帶給他們更愉快、更舒適與健康的人生，這是花王公司的
最終願景。而花王公司每年投入高達 300 億日圓以上的研發費用，就是在確保
這一個目標的真正實踐。」
以清潔品、洗髮精、沐浴乳、洗衣精等商品起家的花王公司，在日本能夠
成功抵擋全球巨人 P&G 的強攻，而仍能保住日本第一品牌的市場地位，並且
創下連續二十四年保持獲利成長不衰退的佳績，確實顯示出這一支花王常勝軍
的獨到與值得效法之處。
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連續獲利成長 24 年——花王保持常勝軍的祕密 043
請討論花王公司強的根源何在？
請討論花王公司展開 TCR 活動之內容及其成果？
請說明花王公司商品開發力的執行內容及其獎勵制度為何？
請討論花王公司在製造生產能力上的彈性力為何？
請詮釋花王公司後藤卓也總經理的經營理念為何？
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個案 11 case eleven
從「通訊」轉移到「生活」
日本 NTT Docomo 站在盛衰的十字路口
日本 NTT Docomo 行動電話自 1992 年營運以來，曾有過輝煌的歲月，在

1990 年代中，由於 i mode 快速成長，曾被譽為日本「成長的神話」。但進入
2000 年之後，整個經營環境有了顯著的變化，NTT Docomo 的經營前景，也
終於到了面對未來盛衰歧路的危機時刻。這次危機的浮上檯面，始自於 2004
年 NTT Docomo 對外表示，2004 年將首次面臨自 1992 年以來，營收額及獲利
額均將出現雙重衰退呈現負成長的局面。此話一出，NTT Docomo 在東京的股
價下跌了不少。
NTT Docomo 行動電話面臨盛衰歧路與困境的原因，大概有以下四點：
一、行動電話市場已達成熟飽和期。日本手機台數，目前已達 8,200 萬支，

近二、三年來成長極為緩慢，大部分是換手機，新增用戶已漸少。
二、用戶打電話的客單價未見上升。
三、新 3G（第三代手機）的推出上市，並未見訂機熱潮，訂戶數增加緩
慢。而且訂戶數竟然少於第二品牌競爭對手。
四、第二品牌業者（例如 au 品牌）利用低價通話費策略，搶占第一品牌 Do-
como 的市占率，而且極為成功。Docomo 的市占率已從 70 ％的最高
點，下滑到最近的 55 ％。
五、Docomo 過去十年來的海外投資，已被批評是失敗，讓公司虧損不少錢。
NTT Docomo 在多重內憂外患衝擊下，未能提早想出因應對策，使得 Do-

como 行動電話第一品牌的市場地位，遭到嚴重衝擊。
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從「通訊」轉移到「生活」──日本 NTT Docomo 站在盛衰的十字路口 045
展開組織變革
2004 年 7 月，NTT Docomo 新上任的中村維夫總經理，即坦言：「過去十

三年，Docomo 急速成長的結果，帶給公司員工的是散漫與官僚心態。現在，
Docomo 最大的敵人，不是競爭對手 au 或是 Vodafone，而是不思進步突破的
自己。」
因此，最近 Docomo 推出一系列的變革，包括：
一、該公司將 i mode 企劃部及多媒體（MM）事業部，整合為 800 人的大部

門，稱為「產品與服務本部」，並以推出新通訊產品及新服務，創造
新營收來源為主要職責。
二、該公司將客服、維修、收費等三項業務分工，轉給旗下子公司去負責。
總公司則專責工程技術、營業、財務、新產品企劃上市等重大業務。如
此，可以達到責任明確、降低成本、提升客戶滿意度及開創新業務等。
三、2004 年 7 月，正式推出 i mode Felica 新事業經營模式。
推出新事業模式，期待新營收
新任的總經理中村維夫，在 2004 年 7 月面對法人投資大眾的法說會，即

坦言：「Docomo 未來的經營方向，必須從過度依存『通信』的本質上，趕快
抽離出來。一定要摸索出新的事業模式、新的商機，開拓出新的市場，以及明
確增加新的收入來源。這是當前 Docomo 最嚴厲的考驗。」
接著，Docomo 公司即對媒體展示出新的事業模式，產品名稱為 i mode Fel-
ica。Felica 裝在手機裡面的記憶晶片，是屬於一種非接觸型的 IC 卡，使用者可
以透過這種手機在各種購物場所結帳，也可以支付其它帳單。在零售店內以手
機掃描方式完成結帳，不必付現金。目前，i mode Felica 已與日本 9,000 家便利
商店、JCB 信用卡、JR 鐵路公司、ANA 航空公司、各大電影院、各種演唱廳、
證券公司……等簽訂合作契約。這些據點均設有 i mode Felica 的手機掃描設
備。而 NTT 公司也推出四種 Felica 新手機，供消費者選購。至於手機裡面的
記憶晶片技術則由 SONY 公司提供。
負責此項業務的夏野剛部長，對此項新事業期待非常大。他認為日本個人
消費市場的結帳金額支付，每年達到 290 兆日圓，只要從其中，爭取到 1 ％，
即有 2.9 兆的商機。i mode Felica 即會有可觀的手續費收入之獲利來源。
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夏野剛部長指出，十年來，NTT Docomo 歷經三階段事業模式的經營革新

如下：1994～1999 年，主要以單純的行動通話費收入為主。1999～2004 年，加
入了 i mode 的手機附加價值服務，包括各種資訊查詢、簡訊傳送、下載音樂、
拍照等功能的提升。自 2004 年起，則變革成 i mode Felica，在 i mode 既有的功
能上，再附加各種購物結帳支付的全方位生活架構服務體系，讓手機更方便、
更容易使用，成為生活必備的最佳工具。
結語從「通訊」到「生活」
中村維夫總經理深刻意識到，如何盡快的增加新的營收來源，是當前最緊
急的任務。也唯有如此，才能再創 NTT Docomo 的第二個事業高峰。如今的
經營變革，大幅改變 NTT Docomo 過去完全依賴「通訊」的本質，轉移到消
費者立場的「生活」架構上，希望透過手機與 IT 科技的結合，為消費者創造
更便利與更快速的生活，這就是當今 i mode Felica 的新使命。中村維夫總經理
在法說會上，說明了今後他領導 Docomo 的三個經營理念，那就是：
一、實踐顧客第一。
二、改變再改變（change）。
三、速度快、行動快（speed）。
已經走在盛衰歧路上的 NTT Docomo，曾引領過日本行動電話急速成長神

話的風華歲月。如今，經過短短十年的好光景後，經營環境卻丕變。在中村總
經理的領導下，透過一系列的組織變革及引進新事業模式，能否再創第二個高
峰期，值得拭目以待。
請討論 NTT Docomo 面臨了哪些困境危機？

請討論 Docomo 推出一系列的變革計畫內容為何？
請討論 Docomo 推出哪些新事業模式而期望產生新營收來源？
中村維夫總經理領導 Docomo 的三個經營理念支柱為何？並深入詮釋之。
Docomo 營造從通訊到生活事業領域的改變內容及意涵為何？
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建構強化現場力——日本麥當勞突圍出擊 047
個案 12 case twelve
建構強化現場力
日本麥當勞突圍出擊
從繁盛到衰退的歷程
日本麥當勞是麥當勞速食店除了美國市場之外，最大的海外市場。自 1971
年開設第一家分店以來，成長非常順利。創辦人藤田在 1980 年代，曾發出「巨
大宇宙戰艦麥當勞號出擊」的重大宣言，大舉擴店，到 2000 年代，店數已達
3,500 多家。早期的日本麥當勞充滿著創辦人藤田個人強勢與好大喜功的領導
風格。其決策模式，也是從上而下（Top→Down）的獨斷決策方式。
但到 2002 年以後，日本麥當勞開始出現危機。由於 2001 年 9 月，日本國
內爆發狂牛症疫情，每家店的業績開始受到打擊，這艘巨大宇宙戰艦也受到重
創而迷失。為了脫離困境，藤田採取大幅降價策略，但仍挽不回消費者的心。
創辦人藤田在美國麥當勞總公司的壓力下，終於在 2003 年 3 月，辭掉總經理
職務。此時，日本麥當勞已連續二年（2002 年及 2003 年），發生史無前例的
虧損警訊。2004 年 2 月，新任總經理原田永幸，在美國總公司支持下就任，展
開大規模的經營改革，希望使日本麥當勞再現往日榮景。
組織改革是第一炮
原田總經理到任後，首先針對營業組織部門展開大幅革新。原先的營業組
織系統是：營業本部→地區本部→各店的三級制。但原田認為層級太多，有重
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複指揮的缺點，因此，立即裁掉所有的地區本部組織，由總公司的營業本部人
員直接指揮各店店長並直接溝通。並且將公司重要部門的一級主管做了大幅度
的調動改變。
經此變革，組織氣象煥然一新，重現了麥當勞往昔的活力與士氣。組織內
部改革完成之後，原田總經理立即展開三年影響業績的關鍵策略行動，並完全
以提升「現場力」為改革思考的核心。這三大現場主義改革戰略，包括了以下
三項。
現場主義改革 1 商品開發戰略
過去的敗筆之一，就是隨意的推出新商品。新商品過於浮濫的缺點，已在
事後被證明，這些缺點主要有四項：
一、事實上並沒有提升營收額。
二、混淆現場工作人員對商品的認識，及增加商品知識的學習訓練時間。
三、服務人員不知究竟要推薦顧客哪一種產品。
四、增加現場人員的負擔，但顧客滿意度卻未見上升。
總結來說，過多商品開發與推出，被證明是失敗的策略。因此，必須改變
為精準式商品開發模式。原田總經理要求改採美國總部詳細的「商品評價」導
入手法。改變過去 6～8 週就推出一個新商品的浮濫情形，改採審慎規劃以每
年為週期，推出「戰略商品」。最近一推出即為市場接受，是以男性為目標市
場的高價位漢堡即為一例。這一套商品評價導入手法，係依據顧客的性別、年
齡、價格帶接受度等區別，精準調查其需求，並設定產品的定位概念及目標客
群，尋找新食材。然後經過 400 人次試吃會的定量調查及核心客群的定性（質
化）調查結果，進行產品不斷的改善，直到所有的目標客群都說好，才 OK。
這樣的過程，大概要費時近 1 年。
現場主義改革 2 店長業務戰略
過去店長每天必須忙於填寫繁雜的報表及文書作業，無法抽離出來真正花
時間在店面業績上，導致店長做了太多表面功夫的工作，但卻無法立即解決店
內的每日業務，亦無法有助業績提升。原田總經理發現此重大缺點，立即要求
改變店長的工作任務分配，必須有 90 ％的工作時間，花費在現場第一線工作
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建構強化現場力——日本麥當勞突圍出擊 049
上的督導、觀察、解決及服務，以確保顧客滿意度，進而提升日益衰退的每日
業績。另外，並修改業績獎金制度，將店長的業績獎金與每月該店的營收額相
互連結，不能等到每年才結算一次。此舉有效的及時激勵店長，並且做到了立
即賞罰分明的目標。
現場主義改革 3 拓店戰略
日本麥當勞在拓店戰略方面，引進了美國總部的 POM（Profitable Optimize

Market）系統。此系統工具的用處，主要在針對新設店及既有店之移轉、關店
或追加投資之效果的比較分析，希望達成該地區內新設店與既有店，均能有足
夠的市場規模，而共同生存，避免相互競爭廝殺，造成店面數增加，但實質業
績卻無等倍增加反而發生自我蠶食的不良現象。
結語全面推進「現場力」確保業績成長
原田總經理表示，今後日本麥當勞 3,800 家連鎖直營店面的經營主軸核心，

將集中放在 3,800 位店長的身上，並將充分授權，但其首要責任必須達成預定
業績目標。東京總部幕僚的一切工作目標，就是將總部資源力量支援到 3,800
個據點第一線上，並將此成效列為幕僚的年度考核指標。原田總經理認為日本
飲食市場規模高達 27 兆日圓，而日本麥當勞只做了 4,000 多億日圓，占有率仍
然非常低，未來向上成長的空間仍極大。他這位新任總經理當前所要做的，就
是：
一、如何廣納更多優秀的業務人才。
二、激勵全體上萬名員工的工作士氣與動機。
三、加強店長使命感，
四、建立戰略商品開發制度。
五、審慎拓展店數規模。
原田總經理認為過去二十多年來，日本麥當勞的成長，均繫於藤田創辦人
一人專斷的強勢領導作風，而底下的人，都變成聽令辦事，缺乏創新力、思考
力及當家作主的決策力。變成整個日本麥當勞的生命，繫於一個人身上，這絕
不是經營的典範。原田認為現在是到了改變的時候了。事實上，自 2004 年 1 月
以來，日本麥當勞的業績，已脫離過去二年連續虧損的困境，而開始轉虧為盈了。
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日本麥當勞的復活計畫，告訴了我們，服務業要贏的兩個策略觀點：一個
是必須投入大量的資源在「現場力」的建構及強化上。另一個則是必須慎思影
響公司發展的核心問題點究竟是什麼？然後進行必要且有魄力的組織變革、領
導變革及策略計畫變革。最後，企業才能在頹敗與困頓之中，突圍及再生。
請討論日本麥當勞從繁盛到衰退的歷程為何？
原田總經理到任後的組織改革第一炮為何？
日本麥當勞以現場力提升為改革的核心點，該公司採取了哪三大現場
主義的改革戰略？為什麼？
原田新任總經理當前所要做的四項努力方針為何？為什麼？
何謂 POM 系統？目的何在？
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嬌聯紙尿褲 SAPS 管理──「質問與思考」重啟生命力 051
個案 13 case thirteen
嬌聯紙尿褲 SAPS 管理
「質問與思考」重啟生命力
嬌聯的弊病受命體質
嬌聯（Unicharm）是日本嬰兒紙尿褲市場的領導品牌。1961 年為慶一朗董
事長所創，四十年來成長順暢。可是在 2000 年時，營業獲利卻比 1999 年少 13
％，2001 年時，營收額及獲利額，亦均持續下跌。同時期，日本花王及 P&G
的紙尿褲市占率，卻有斬獲。2002 年時，日本嬌聯老董事長慶一朗，感到時不
我予，終於讓出兼任總經理的位置給自己 39 歲的兒子高原豪久擔任，展開世
代交替。
年輕有為的高原總經理上任後，即深深感受到，長久以來嬌聯公司最大的
積習弊病，就在於其「受命體質」。這句話的意思係指「這是董事長交辦的、
這是董事長指示的」，大家都聽命辦事，不敢違抗董事長的聖旨，導致 2000
年起，嬌聯開始陷入營運衰退的惡果。
慶一朗老董事長在交出自己兼任總經理的職務，給自己兒子高原總經理
時，即深深坦承說：「這二年公司的衰敗，我要負最大的責任。我們一定要捨
棄掉過去近四十年來，長期成功與第一的驕傲自負。過去的成功，不必然代表
未來的成功。一定要否定自我，一定要時刻抱持危機感，不能沉浸在成功的夢
幻中。我老了，我已經有所覺悟，所以，我必須交出總經理的棒子才行。」
高原總經理接任後，開始改革過去「受命文化」、「體察上意」與「奉命
辦事」這些組織文化惡習。
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SAPS 變革管理模式
每個禮拜一早上 7 點半，就可以看到公司中高階主管，計 50 多人，陸續

走入嬌聯公司的 11 樓會議室，出席每週經營會報。每個人臉上都帶著緊張與
嚴肅的神情。高原總經理將每週的經營檢討會議，稱為「SAPS 會議」。此即
指：Schedule（計畫目標）、Action（行動）、Performance（績效）與 Spiral
（檢討應變）之四個經營控管的循環工作。
在此會議中，高原總經理會很嚴厲的檢討每部門上一週的工作計畫目標、
達到的成效狀況、質問未能如期達成業績的原因、分析競爭者推出新產品以及
未來如何突破業績之行銷對策等問題。
在嬌聯公司「SAPS」變革管理模式中，每一個事業部門，都要明列每一
週、每個月、每一季、每半年、每一年及每三年的預算目標及行動計畫等詳細
資料與數據，納入一張大表格中，然後，每週均依此而作檢證與考核。
SAPS 變革管理模式採行以來，每個事業部門主管，更能清楚知道自己的
工作目標、資源、計畫、課題與解決對策等，使整個公司的經營幹部群，比較
能自己負起完全的經營任務與決策，不必再等待老董事長關愛的眼神或是口頭
指示如何辦理的錯誤管理模式。
以現場主義為基準的新商品開發
高原總經理發現嬌聯公司營收及獲利衰退的二大原因，第一個是新商品上
市種類太少，幾近停滯。第二個是同業價格競爭太激烈。紙尿褲產品占嬌聯公
司 40 ％的營收比例，但在 1995 年 10 月推出新商品之後，一直到 2001 年 7 月，
嬌聯才再推出新商品。近五年的新產品研發及上市的停滯，促使花王及 P&G
公司的同質競爭商品及價格競爭的白熱化，搶奪不少嬌聯紙尿褲的市占率。
高原總經理非常強調以「現場主義」為基準的新商品開發與行銷研究之落
實，才能產生超人氣的商品。
高原總經理要求商品開發人員，必須採取「家庭訪問調查」的行銷方式，
以獲取新產品開發的有效概念。每一次新商品開發到試用階段，都要訪問過數
百戶的家庭主婦使用者的意見及看法後，才可以正式完成。最近健康事業部門
的商品開發人員，還跑到醫院去訪問病患及護理人員，以形成某項健康用品的
開發設計概念。
除了家庭、醫院等現場訪問調查外，零售商店的店頭老闆意見調查，也被
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嬌聯紙尿褲 SAPS 管理──「質問與思考」重啟生命力 053
納入新產品開發現場訪問調查的主要來源之一。
「質問與思考」經營，使嬌聯重拾光芒
高原總經理主政後的嬌聯公司，近年來在營收及獲利方面，均有了大幅改
善及成長。2003 年度營收額達 2,400 億日圓，獲利 307 億日圓，預計到 2007 年
的營收目標，將挑戰 4,000 億日圓，獲利 500 億日圓的歷史新高。
高原總經理經營變革的核心主軸，即是一種「質問與思考」的經營理念，
一時之間，也曾風靡日本業界。高原總經理曾表示：「追求全體的合理質問及
深度反省思考，是保持不斷成長與成功的最大根源。也才能應付競爭日益激烈
的環境變化。」
嬌聯紙尿褲的變革經營，終於使嬌聯重拾嬰兒紙尿褲市場第一品牌的光
芒，其啟示意義甚大矣。
請討論嬌聯公司長久以來的弊病為何？此又造成哪些不利的結果？
請分析什麼是 SAPS 變革管理模式之內容？
請討論嬌聯公司以現場主義為基準的新商品開發制度及其功能為何？
高原總經理認為「質問與思考」是他變革經營的核心理念，請詮釋之。
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個案 14 case fourteen
世界第一大製造業
GE 領導人才育成術
年營收額達 1,300 億美元，全球員工高達 31 萬人，事業範疇橫跨飛機發電

機、金融、媒體、汽車、精密醫療器材、塑化、工業、照明及國防工業等巨大
複合式企業集團的奇異（GE）公司，多年來的經營績效、領導才能及企業文
化，均受到相當的推崇，大家都好奇如何才能使世界第一大製造業的名聲，能
夠長期維繫成功於不墜。
GE 全球人才育成四階段
GE 公司全球人才育成制度，大致可以區分為四個階段：
第一階段：係屬基層幹部儲備培訓，主要是針對新進基層人員，進行為期
二年的工作績效考核計畫。以每六個月為一個循環，由被選拔出來的基層人
員，自己訂出這六個月要做的某一項主題目標，然後再看六個月後是否完成此
一主題目標。依此循環，二年內要完成四次的主題目標研究，其中一次，必須
在海外國家完成，大部分人選擇到美國 GE 總公司去。至於這一些主題目標，
可以是與自己工作相關或不完全相關。大部分仍是以基層的功能專長為導向，
例如財務、資訊情報、營業、人事、顧客提案、商品行銷、通路結構……等為
主。此階段培訓計畫稱為 CLP（Commercial Leadership Program），每年從全
球各公司中，選拔出 2,000 人接受此計畫，由各國公司負責執行。
第二階段：稱為 MDC 計畫（Manager Development Course），即中階幹部
經理人發展培訓課程計畫。每年從全球各公司的基層幹部中，挑選 500 人出來
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世界第一大製造業——GE 領導人才育成術 055
作為未來晉升為中階幹部的培訓計畫。培訓內容以財務、經營策略等共通的重
要知識為主。
第三階段：稱為 BMC 計畫（Business Management Course），即高階幹部
事業經營課程培訓計畫。每年從全球各公司的中階幹部中，選拔 150 人出來作
為未來晉升為高階幹部的培訓作業。這 150 人可以說是能力極強的各國精英。
第四階段：稱為 EDC 計畫（Executive Development Course），即高階幹部
戰略執行發展培訓計畫，每年從各國公司中，僅僅選拔出 35 人，作為未來各
國公司最高負責人或是亞洲、歐洲、美洲等地區最高負責人之精英中的精英之
培訓計畫。
此四階段計畫，如圖 14-1 所示。
這四階段可以說是有計畫的、循序漸近的、全球各國公司一體通用的，而
且是全球化人力資源的宏觀培訓人才制度。
EDC：每年全球選拔 35 人培訓，作為各國最
高幹部儲備人選。受訓內容與 BMC 相似。
（最高幹部） 35 人
BMC：每年全球選拔 150 人培訓，作為各國高

（高階幹部） 150 人階幹部儲備人選。受訓內容以實際的經營問題
與解決對策為主。採分組研修。
（中階幹部） 500 人
MDC：每年全球選拔 500 人培訓，作為各國
中階幹部儲備人選。受訓內容以財務、策略、
資訊、營業……等各種專長功能為主。
選拔
每年以工作績效及 GE 價值觀二項為主軸，展開
人事考核，選拔出優秀儲備人才。
選拔
CLP：每年全球選拔 2,000 人，作為各國基層

（基層幹部 2000 人）幹部儲備人選、受訓內容以個人自訂主題，每
六個月一期，計二年四期，每一期考核自訂目
標完成的成果。
GE 公司全球領導人才育成四階段
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BMC 研修課程案例
GE 培訓各國公司副總經理級以上的高階主管所進行的儲備幹部研修課程，
每一年舉行三次，在不同的國家舉行。2003 年底最後一次的 BMC 研修課程，
即選在日本東京舉行。此次儲備計畫，計有全球 51 位獲選出席參加，為期二
週。行程可以說非常緊湊，不僅是被動上課而已，而且還有 GE 美國公司總裁
親自出席，下達這次研修課程的主題為何，然後進行 6 個小組的分組，由各小
組展開資料蒐集、顧客緊急拜訪及簡報撰寫與討論等過程，最後還要轉赴美國
GE 公司，向 30 位總公司高階經營團隊作最後完整的主題簡報，並接受詢答。
最後由 GE 總公司總裁傑佛瑞．伊梅特作裁示與評論。
以下是 2003 年底在日本東京舉行的 BMC 研修課程安排：
51 位受訓幹部在東京六本木 GE 日本總公司集合，由美國 GE
11/4 總裁伊梅特揭示此次研修主題日本市場的成長戰略及做
法，以及將 51 位予以分成 6 個小組，並確定各小組的研究主題。
11/5~11/7 邀請日本東芝……等大公司及大商社高階主管來演講。
11/8 赴京都、奈良、箱根觀光。
11/10 工廠見習。
11/11~11/14 各分組展開訪問顧客企業、蒐集資料情報及小組內部討論。
11/15 各分組撰寫提案計畫內容。
11/16 週日休息。
11/17~11/19 各分組持續撰寫提案及討論。
各分組向 GE 日本公司各相關主題最高主管，進行第一階段的
11/20~11/21
提案簡報發表大會、互動討論及修正。
11/23~11/30 51 人先回到各國去。
51 人再赴美國紐約州 GE 公司研修中心，各小組先向 GE 亞太
12/1~12/2
區總裁作第二階段提案簡報發表大會及修正。
正式向 GE 美國總公司總裁及 30 人高階團隊作提案發表大會，

12/3
並由伊梅特總裁作裁示。
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世界第一大製造業——GE 領導人才育成術 057
GE 領導人才培訓的特色
GE 公司極為重視各階層幹部領導人才的培訓計畫，歸納起來，該培訓之
特色，大致有以下幾點：
一、GE 公司每年都花費 10 億美元，在全球人才育成計畫上，可以稱得上

是世界第一投資經費在人才養成的跨國公司。
二、GE 公司高階以上領導幹部培訓計畫，大都採取現今所面臨的經營與管
理上的實際問題，以及解決對策、提案等為培訓主軸，是一種「行動
訓練」（Action Learning）導向。
三、GE 公司在培訓過程中，經常採取跨國各公司人才混合編組。亦即，不
區分哪一國、性別為何或專長為何，必須混合編成一組。其目的是為
了培養每一個幹部的跨國團隊（Team）經營能力與合作溝通能力，而
且更能客觀來看待提案簡報內容。例如，某次的 BMC 培訓計畫，即有
日本某位金融財務專長的幹部，被配屬在「最先進尖端技術動向」這
一組中，希望以財務金融觀點來看待科技議題。
四、GE 公司在一開始的基層幹部選拔人才中，最重視的是二項考核項目，
一項是「工作績效表現」，另一項則是「GE 價值觀的實踐」。
五、GE 公司的培訓計畫，係以向極限挑戰，讓各國人才潛能得以完全發揮。
六、GE 公司希望從每一次各國的研修主題中，產生出 GE 公司的全球化經
營戰略與各國地區化經營戰術。
結語培育人才，是領導者的首要之務
GE 公司總裁伊梅特語重心長的表示：「GE 全球 31 萬名員工中，不乏臥
虎藏龍的優秀人才，但重要的是，必須有系統、有計畫的引導出來，然後給予
適當的四大階段育才培訓計畫，就可以培養出各國公司優秀卓越的領導人才。
然後 GE 全球化成長發展，就可以生生不息。」
發掘人才，育成領導人才，GE 成為全球第一大製造公司，正是一個最成
功的典範實例。
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請討論全球第一大製造業 GE（奇異電機）公司在全球人才育成制度，
有哪四個階段？
請分析 GE 公司在領導人才培訓的特色有哪幾點？
試詮釋 GE 公司總裁認為培育人才是領導者的首要之務。
請討論在日本舉行 BMC 研修課程案例的安排如何？為何如此安排？
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亞洲 2 萬店追夢——日本 Family-Mart 改革上路 059
個案 15 case fifteen
亞洲 2 萬店追夢
日本 Family-Mart 改革上路
Family-Mart 在日本是僅次於 7-11 及 Lawson 的第三大便利商店，目前在日

本的店數已達 6,100 家，距日本 7-11 的 1 萬家，仍有些距離。但是，Family-Mart
打出的是泛亞洲的布局策略，目前總計在日本、韓國及臺灣三個地區的店數總
規模已突破 1 萬家。未來將積極展開變革，邁向泛亞洲地區 2 萬家店的追夢使
命，成為亞洲地區最大的便利商店跨國連鎖集團。
為此，Family-Mart 總經理上田準二在二年前上任時，即展開組織、業務、
成本結構、制度及員工意識的五大經營改革。而就具體執行重點方面，則側重
在下列四大重點上。
S&QC 的徹底執行
上田總經理認為，便利商店營運三原則，即是：「服務、品質與清潔」
（Service & Quality Cleanness; S&QC）。因此，他認為必須強化 6,100 家店店
長的意識改革，全面啟動「接客第一」的行銷新世紀，並且將成為 Family-Mart
與 7-11 及 Lawson 競爭對手的最大差異化所在。由於提高店效（即每店每日平
均營業額）是上田總經理上任以來，首要重視的大事，因此，積極對店效不佳
的據點展開對象輔導。他特別成立一支由 27 個人組成的專任部隊，專門用來
指導有問題的加盟店，此部門稱為「督導支援特別小組」（SV-Support），以
每四人為一個特別小組，進駐有問題的加盟店，實地為期一週的「就地」輔導
與支援，包括了接客指導、店內清潔、訂貨與庫存、促銷計畫等事項。上田總
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經理非常期待這一支由各地資深督導員，調回總公司而組成的特別精銳部隊能
發揮功能。事實證明，這支特別部隊確實發揮了功效，一年之後，經過輔導有
問題加盟店的來客數及每日營收額均成長了 3 ％，而加盟店過去頻頻反應困難
給總公司的比例，也減少了一半。上田總經理表示，今年督導支援特別小組的
支援網，將更為擴大。過去以東京為主的東地區 136 家店為主，今年將擴大三
倍到 410 家店，未來將擴及全日本各店，以收到更廣大的成效。最終的目標，
就是希望目前平均每店營收額 47 萬日圓的目標，躍升到第一名競爭對手 7-11
的 65 萬日圓水準。上田總經理表示，Family-Mart 將會把 S&QC 作為該公司現
場競爭力的最高標準，邁向業界第一的目標前進。
製販同盟的商品開發策略
Family-Mart 在 2004 年正式引進「需求鏈管理系統」（Demand Chain Man-

agement，簡稱 DCM），此系統最大的功能，就是當天各店商品的銷售資料結
果，在隔天早上，即可由製造供應商在電腦連線上看到數據結果，以了解新商
品及既有商品的銷售成績如何。此外，這套 DCM 資訊系統，還可以看到供應
商所販賣商品在全日本各地區的上架率情況，因為訂貨權在各加盟店長，以及
因應各地區環境的不同，不見得所有商品，會在 6,100 家店全部上架銷售。另
外，亦可以看到物流中心的庫存數變動狀況，避免供應商生產數量過多。雖然
引進 DCM 系統可以及時看到商品銷售狀況，但是如果商品銷售不如預期，除
了下架的途徑之外，雙方進行密切的商談檢討與研訂改善對策，也是很重要的
處理政策。
Family-Mart 很重視商談改革，而其最終目標則是希望能透過製販同盟，
而創造出更具銷售力的原創（Original）商品與獨賣商品。由於便利商店的商
品生命週期愈來愈短，因此，必須不斷加速提供新商品上市。2004 年 Family-
Mart 與可口可樂公司共同開發獨賣的咖啡飲料，即有不錯的銷售佳績。Family-
Mart 目前的原創商品比率雖已達到 35 ％，但距離日本 7-11 的 50 ％比例，仍要
積極加速趕上。
全國展店策略
Family-Mart 過去平均每年增加 500 間店，今年將擴大為 600 間店，採取積

極擴店策略，為的就是追上第二位的 Lawson 公司。在展店策略方面，Family-
Mart 將採雙管齊下的方式，即採取全國拓店及都會區集中拓店兩種並進策略，
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亞洲 2 萬店追夢——日本 Family-Mart 改革上路 061
並將擴大投入 200 人展店人力。其中，150 人在東京、大阪及橫濱等大都會區

負責激烈肉搏戰的拓店。另外 50 人則全新開始，負責在鄉鎮地區的拓店任務。
以四國地區的德島、香川、愛媛等為主力地區。在這些地區，7-11 並無一店在
此區開店，因此，競爭程度不若都會區大。此外，一些特殊地點，也是未來拓
店的重點，包括醫院、大飯店、工業區、遊樂區、高速公路、學校、風景區等
均屬之。Family-Mart 的拓店人員，每人都配備一部筆記型電腦，裡面有一套
GIS（地理情報系統），是該公司獨自開發出來的，屬業界第一。該系統提供
了拓店目標地點區域 500 公尺以內的家庭戶數、人口數、交通、競爭店數、年
齡層、公司行號……等訊息情報，以提供設店決策參考之用。GIS 啟用後，新
設店比既有店的平均日營業額還高出 10 萬日圓，顯見 GIS 在正確拓店功能上
成效卓著。
營業組織改革
為了進一步提升營業績效，上田總經理將營業區域，從日本的東北到九州
地區，劃分為 19 個區塊，每一區域設地區最高主管，負責旗下的 400 家店，
並輔以每日營收業績提升之目標績效管理制度，以減低總公司直接面對 6,100
家店這類無效能管理的錯誤。上田總經理並下令賞罰制度，嚴厲考核這 19 個
地區最高主管的業務績效，啟動 Family-Mart 的戰鬥組織體制與文化。
結論世界店舖網展開
上田總經理已正式對外宣示 Family-Mart，2008 年世界店舖網 2 萬店的歷

史性追夢目標，並表示這也是該公司全體員工的新夢想。Family-Mart 目前已
在日本有 6,100 店、韓國 2,200 店、臺灣 1,500 店及泰國 500 店，合計已超過 1
萬間店。而今，也已在上海市開出最具潛力市場的中國地區第一家店。另外，
計畫 2005 年在美國登陸，以反攻競爭對手 7-11。未來 2 萬間店世界網建構完
成，將更有助於原物料的共同採購以及商品的共同開發與行銷上市。
上田總經理深具信心的表示：「讓日本便利商店走向世界的夢，是日本零
售流通界最深刻的期待，而 Family-Mart 將率先擔負起這項歷史使命。」
Family-Mart 近幾年來快速的變革，已經對第一領導品牌日本 7-11 造成強
大的威脅，雙方的競爭只會愈來愈激烈，誰將勝出，令人矚目。
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請討論 Family-Mart 組成督導特別小組的目的及功能何在？

請討論 Family-Mart 與供應商製販同盟的商品開發策略之做法內容？
請討論 Family-Mart 的全國展店策略內容為何？以及為什麼？
請討論 Family-Mart 的營業組織如何改革？
請詮釋 Family-Mart 亞洲 2 萬店追夢的涵義何在？
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松下電器敗部復活的挑戰——中村革命第二役 063
個案 16 case sixteen
松下電器敗部復活的挑戰
中村革命第二役
「破壞與創造」的理念
1990 年代末期，日本家電業巨人松下公司進入史無前例的困頓期，連續虧
損三年，2001 年時，虧損額高達 4,000 億日圓（折合新臺幣 1,200 億元）。一時
之間，松下幸之助所創造的家電帝國，陷入極大危機。
2000 年時，中村邦夫總經理臨危受命，被授以力挽狂瀾，拯救帝國大業之
重責大任，備受大家矚目。中村總經理上任後，即宣示「破壞與創造」之經營
理念，並策訂三年的「創生 21 計畫」，展開一場影響松下家電帝國的中村革
命。四年後，中村總經理果然不負眾望，從 2002 年度開始，松下電器即首度
轉虧為盈，獲利 1,250 億日圓。2003 年度亦獲利 1,900 億日圓。日本媒體稱此為
V 字型的再生復活，此即代表營收及獲利均衰退下降一段時間之後，觸及谷
底，終能回復上揚，形成 V 字型的曲線圖之意。
在三年的「創生 21 計畫」中，中村革命的幾項重大變革，深深影響著轉
虧為盈的契機。茲簡述這些重大變革的概況。
V 型商品（戰略商品）的經營導向
中村總經理推動的第一件大事，就是在商品策略上的「集中與選擇」。即
是集中所有的人、物、錢等公司資源，選定具有競爭優勢，又擁有獨創性的新
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商品或改良式商品，且評估對公司收益上具有貢獻，然後集中行銷火力，強攻
業績銷售目標與市占率，形成松下公司復活的 V 型戰略商品事業。在 2002 年
度中，V 型商品的 88 個品項，創造了 1 兆日圓的營收新紀錄，2003 年度 V 型
商品的 90 個品項，也達到 1.2 兆日圓的佳績。
今天，松下電器的 Panasonic DVD 光碟機、電視機、電冰箱、洗衣機等均
獲有市占率第一位的佳績，也是 V 型商品的部分代表。中村總經理每月都會
親自主持「V 型商品檢討會」，高階經營主管，從研發、生產、營業、行銷、
財務、海外等所有十幾個廠、部、室主管，均會出席與會，共同討論新商品開
發進度，以及既有商品的銷售狀況等議題。從這個會議中，不斷探索出營運績
效的復活方式。如今，松下電器所力行的「V 型商品群」經營導向，已品嚐到
成功的果實，這也是松下電器轉虧為盈的第一個關鍵。
廢除事業部體制，轉為行銷業務本部體制
中村總經理的第二炮改革計畫，即是將人人視為聖經的 SBU（戰略事業部
門制度）組織體制，大膽改變為以顧客本位為主的「行銷業務本部體制」。如
下圖示：
過去：事業部體制
電視事業部
‧研發．．
松量經
‧銷售下販銷
銷店店顧
‧生產售客
子
公
洗衣機事業部司
‧研發
‧銷售
‧生產
改革後：行銷營業體制
Panasonic 品牌公司 Panasonic 品牌公司

．．
‧研發 ‧銷售松量經
‧生產下販銷
銷店店顧
售客
National 品牌公司 National 品牌公司子
公
‧研發 ‧銷售司
‧生產
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過去所採行的各種事業部獨立體制，係由他們負責從研發、生產到銷售一
體的獨立預算制度。但是，中村總經理發現這十幾年的組織制度顯然出了問
題，因為無法真正獲利賺錢。因此，中村總經理大膽展開破壞與創造的理念，
將原事業部體制解體。再將原來在各事業部中的營業與廣宣功能抽離出來，改
為行銷營業本部，專責銷售業績的責任。另外，還必須負責一件大事，就是必
須負責商品庫存量的責任。庫存愈多，代表對市場與銷售的判斷出現問題，必
須負起責任接受懲罰。因此，迫使行銷營業本部的人，必須隨時傾聽消費者的
需求與聲音，並反應給研發單位。
過去是事業部時代的發言權強大，現在則是改變為 Panasonic 品牌行銷營
業本部的發言權強大。事業上，在庫存下降方面，產生了良好的效果。在 2001
年時，平均庫存金額，高達 1 兆日圓，到 2003 年時，已降為 7,000 億日圓，庫
存積壓的資金減少達 3,000 億日圓，資金成本支出也減少了，對獲利的改善也
大有幫助。這些都是緣自於組織體制的改變，以及以銷售預測為基礎的生產配
合制度轉變所致。
松下集團事業範疇的再編
中村總經理第三炮改革，針對松下集團龐大而雜亂的事業單位，經過合理
重組，確立為 3 個事業群，包括：
一、 Device 生產系統事業群，含括半導體、顯示器、電池、電子零組件、
馬達及產業用機器。
二、 digital 網路事業群，含括數位機器、行動電話、固網電話、汽車視訊
等。
三、家電及環境系統事業群，包括電視、冷氣、冰箱、洗衣機、照明器材
及健康器材等。
這 3 個事業群，含括了 14 個事業單位領域。如此明確的劃分，使各事業
群的研發、生產及銷售等營運功能，能夠達到一元化貫串目標。然後，再配合
集團旗下各重大事業單位的子公司化，讓權責合一。
全力降低工廠成本
松下電器的主軸仍屬製造業，因此聘雇的員工人數較多。該公司近二年
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來，採取鐵腕措施，強力執行優退措施，對年紀大的或是對工廠已無存在價值
的員工及冗員，採取優退或資遣的行動。二年來，減少人力成本的大動作合計
已裁員高達 1 萬名員工。另外，松下電器集團本部設有一個稱為「生產革新本
部」的單位，他們負責到全日本各地的松下工廠，進行現場改革。包括製程效
率化、用人合理化、製造成本下降、品質提升及附加價值提升等負責督導及協
助的角色，發揮了很大的效益。此外，松下電器這四年來，投入極大資源在供
應鏈管理（SCM）及其它 IT 資訊系統，這些都有助於整個營運成本及廠務成
本的下降。
行銷通路體系的活化
過去松下電器 70 ％的銷售管道，都是來自於特約經銷店（家電行），在
1980 年代全盛時期，特約經銷店高達 2.7 萬家之多。但隨著 3C 家電量販店的
崛起，傳統經銷店的通路，受到很嚴重的衝擊。松下電器也感受到這種通路變
革的影響，便積極展開對特約經銷店行銷活化與教育訓練工作，希望帶動這些
經銷店店主能有新的行銷思維及經營做法，以穩固業績不再下滑。迄至目前為
止，透過經銷店通路販賣的比例約占 40 ％，而 3C 量販店的比例則占 45 ％。
經過篩選及改良，目前掛上 Panasonic 及 National 品牌的特約經銷店，已精簡
到 1.3 萬家店。
獲利率目標挑戰 5 ％
2004 年松下電器集團的合併營收額，將突破 8 兆日圓，但獲利率水準仍只

回復到 2.5 ％的低水準。這與夏普、三洋、先鋒等家電同業的 5 ％獲利水準相
比較，仍有努力的空間。而且與中村總經理在 2000 年所訂的三年計畫，將達
到 5 ％獲利目標的宣言，亦只達成一半。最近，中村總經理在法說會上，再一
次發表宣言承諾，在 2006 年時，集團合併營收額將突破 9 兆日圓的新高紀錄，
屆時的獲利率亦將邁過 5 ％的門檻，達到同業的高水準目標。
然而，要達到獲利率 5 ％的目標，則繫於兩個 V 型商品的銷售業績與獲利
狀況。第一個是液晶平面電視機未來二年的銷售業績狀況，第二個是系統半導
體的景氣回升狀況。特別是半導體部分，松下半導體公司，最近二年投資 5,000
億日圓的巨額資金，在日本富山縣興建一座最先進的系統半導體工廠，2005 年
正式量產。它主要是供應 DVD 光碟機及行動電話內部重要零組件之用，由於
LSI 半導體基板小型化的技術創新，使成本下降不少。此 System LSI 最新工廠
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的產品，一方面可供松下電器產品組裝之用，二方面也將銷售到海外市場去。
此成果是影響松下電器獲利水準是否能夠回復的重大關鍵。
松下巨艦，再次鼓浪前進
從 2001 年起，中村總經理展開破釜沉舟的第一幕三年改革大計之後，松
下巨艦已從瀕臨下沉的危機中，安然度過，目前已回復正常行駛。而 2004 年
開始，中村總經理再次啟動松下改革第二幕，將以 2006 年營收額突破 9 兆日
圓及獲利率達 5 ％為挑戰目標。
中村邦夫總經理曾表示：「松下電器集團有 4 萬名研發與技術人員，這是
未來松下大復活的根本力量。而 Panasonic ideas of life 世界性品牌廣宣訴求，
亦已成為全球性品牌。目前，在 DVD 光碟機及電視機事業領域方面，松下都
是世界第一。未來還會陸續創造更多日本第一及世界第一的 V 型戰略商品出來。」
日本家電二大天王，一是 SONY，目前處於低檔，正力圖振衰奮起，仍在
苦戰之中。二是松下，則已歷經險境，如今已轉危為安。松下巨艦將在中村革
命第二幕展開之際，再次鼓浪前進，2006 年將可看到成功的果實。
請討論松下公司中村邦夫總經理對「破壞與創造」理念之內容？
請討論什麼叫做 V 型商品（戰略商品）的經營導向策略？
請討論松下公司為何要廢除事業部體制，而改採行銷業務本部體制？
其因何在？而其成效又如何？
請討論松下集團事業範疇再編的狀況？
松下公司如何全力降低工廠成本？
松下公司如何活化行銷通路體系？
請分析松下公司獲利率要達到 5 ％之目標，應有哪些作為？
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個案 17 case seventeen
COACH 品牌再生
設計風格擄獲年輕女性
創業於 1941 年的美國名牌精品 COACH，近五年來，營收成長有了顯著

的進步，2004 年可望有 12.5 億美元的營收額，而營業利益卻高達 4 億美元，可
謂獲利豐厚。相較於 2001 年時營業額僅有 6 億美元，三年來營收額呈倍數成
長的佳績，最主要的關鍵點，是由於 COACH 品牌再生策略的成功。而 COACH
品牌再生與營收成長的四項分析如下。
不再固執堅守高級路線，改走中價位路線成功
COACH 面對市場的現實，改走中價位的皮包精品，以低於歐洲高級品牌
的價位，積極搶攻 25～35 歲的年輕女性客層。以在日本東京為例，歐系品牌
的皮包精品，再便宜也都要有 7、8 萬日圓以上，日本國內品牌的價位則在 3
萬日圓左右，而 COACH 品牌皮包則訂價在 4、5 萬日圓左右。此中等價位，
對買不起歐系名牌皮包的廣大年輕女性消費者來說，將可以較輕易的買到美國
的名牌皮包。
COACH 公司董事長法蘭克．福特即說：「讓大部分中產階級以上的顧
客，都能買得起 COACH，是 COACH 品牌再生的第一個基本原則與目標。」
他也認為，美國文化是以自由與民主為風格，歐洲文化則強調階級社會與悠久
歷史。因此，歐系品牌精品可以採取少數人才買得起的極高價位策略，但是美
國的精品，則是希望中產階級人人都可以實現他們喜愛的夢想，COACH 則是
要替他們圓夢。
除了價位中等以外，COACH 專賣店的店內設計，是以純白色設計為基
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COACH 品牌再生──設計風格擄獲年輕女性 069
調，顯得平易近人及清新、明亮、活潑，與歐系 LV、PRADA、Fendi 等名牌

專賣店的貴氣設計有很大不同。
品質雖重要，但設計風格改變更重要
法蘭克董事長認為，名牌皮包雖強調品質與機能的獨特性，但這只是競爭
致勝的「必要」條件而已，並不構成是「充分」條件。因此，從 1996 年開始，
COACH 公司即感到設計（design）改革的重要性，並且不斷延攬優秀設計師
加入公司，展開 COACH 新設計風格的改革之路。而設計風格的改變，亦會
使消費者感受到 COACH 品牌生命再生。因此，在不失 COACH 過去的本質
特色下，開始展開了一系列包含素材、布料、色調、圖案、金屬配件、尺寸大
小等設計的新旅程，並以「C」字母品牌代表為號召。自 2000 年新商品上市
後，消費者可以感到 COACH 有很大的改變。過去，有高達 80 ％的消費者，
認為 COACH 的設計是古典與傳統的，20 ％的人，則認為 COACH 是代表流
行與時尚的。而現在，消費者的認知，則恰恰相反，COACH 已被廣大年輕女
性上班族認為是流行、活潑、年輕、朝氣與快樂的表徵。
法蘭克董事長終於深深感受到，COACH 不能只從皮包的優良品質與機能
來滿足消費者而已。必須更進一步從心理上、感官上及情緒上，帶給消費者快
樂的滿足，只有能做到這樣，COACH 的生命，才會緊緊的與消費者的心結合
在一起，長長久久。這就代表 COACH，已經從傳統上強調品質的迷失中，抽
離出來，讓品牌生命得以再生。
刺激購買對策
在日本東京的 COACH 分公司，雖然在面臨十年的不景氣狀況下，但 CO-

ACH 專賣店的營收額仍能保持二位數成長，而且還有計畫性的如期開展新店
面。這主要是仰賴於 COACH 的刺激購買慾望的行銷策略活動。包括：
一、每個月店內都會陳列新商品。
二、推出「日本地區全球先行販賣」。
三、限量品販賣。
四、推出周邊精品，例如時鐘、手錶、飾品配件……等，也會誘發消費者
順便購買。
五、廣告宣傳與媒體公關活動等，造勢都極為成功。
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追蹤研究式的消費者調查
COACH 公司早自 1991 年開始，即展開「追蹤研究」（Tracking Study），

進行長期且持續的消費者調查。包括對來店顧客或已買的會員顧客，詳細詢問
及了解對 COACH 品牌的印象、購入動機、喜愛的設計、喜愛的色彩、想要
的尺寸……等，予以詳加記錄。目前，這種資料庫在美國及日本兩地合計已超
過 1 萬人次。這對 COACH 每月新商品開發的依據參考貢獻不小。法蘭克董
事長強調：「COACH 公司每年花費數百萬美元，在蒐集顧客的意見，探索她
們的需求，並對未來做較正確的預測掌握。這種工作，必須持續精密做下去，
是行銷成功的第一步。」
結語品牌經營，應理性與感性兼具
以品牌的等級層次及營收額規模來看，COACH 公司顯然還難與歐系的
LV 及 GUCCI 兩大名牌精品集團相抗衡，但是，來自美國的 COACH 終究也
走出自己的品牌之路，並且逐年有了成長與進步。經過近五年來，COACH 在
縝密的思考及規劃下，毅然展開 COACH 品牌的再生改革，已被證實是一個
很好的成功案例。而 COACH 公司董事長法蘭克則表示：「品牌經營者應該
兼具理性與感性，這二者組合出來的東西，才會是最好的。理性，重視的是品
牌經營的結果，必須要獲利賺錢才行，否則就是一個失敗的品牌。而感性，則
強調品牌經營的過程，必須要讓目標顧客群感到快樂、滿足與幸福才行。」
COACH 品牌顯然已成功的走出了自己的風格。
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策略管理－實務個案分析

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第一篇 他山之石──國外知名企業策略管理個案（77 個個案） 1

個案 11 從「通訊」轉移到「生活」──日本 NTT Docomo 站

個案 13 嬌聯紙尿褲 SAPS 管理──「質問與思考」重啟生命力

個案 15 亞洲 2 萬店追夢──日本 Family-Mart 改革上路／ 59

個案 22 Hub 2000 － UPS（優比速）──人才、品牌、科技打

個案 33 液晶事業 NO.1──夏普世界第一爭霸戰／ 140

個案 34 遠眺 2020 年──佳能永續成長戰略／ 144

個案 37 SONY 世紀豪賭──轉型寄望半導體事業／ 159

個案 38 資生堂挾國際知名度──搶建中國市場 5000 店／ 165

個案 43 記取失敗教訓──TDK 改革有成／ 186

個案 45 ZARA 贏在速度經營／ 195

個案 51 堅定執行力──LG 從家電稱雄 IT 產業／ 219

個案 54 贏得顧客心──Yodobashi 高收益經營祕訣／ 233

個案 57 美國第一大藥妝店──Walgreens 行銷致勝秘訣／ 247

個案 58 韓、日、臺灣猛追──SHARP 液晶王國保衛戰／ 252

個案 61 100 日圓生鮮便利店──LAWSON 便利商店多角化策

個案 62 日本 7-11 & 伊藤洋華堂攜手──經營體制大變革，提

個案 67 三越百貨──100 年老店 復活大考驗／ 295

個案 69 Lexus 600──超越雙 B 終極秘密武器／ 303

第二篇 反求諸己──臺灣企業策略管理個案（13 個個案） …337

個案 6 聯強國際公司──邁向全球資訊 3C 通路商一哥／ 385

個案 7 統一超商──邁向 5000 店卓越經營之道／ 394

個案 12 台塑集團年賺 2400 億，年營收突破 1.4 兆元，國內第

個案 13 宏碁（Acer）力拼世界前三大 PC 品牌──挑戰 Dell 及

日本第一大製造公司豐田汽車，2003 年全球銷售 670 萬台汽車，緊追在美

從 1994 年到 2003 年的十年之中，豐田汽車全球銷售量成長率達 34 ％，但

這一項 IMV 計畫，將可以從豐田 10 個國家的生產基地，而銷往全球 140

世界願景 2010 年，全球市占率 15 ％

豐田在 2002 年 4 月時，曾宣示豐田的世界願景（Global Vision）計畫中，

東芝公司岡村正總經理在 2000 年就任總經理時，恰好面臨著東芝史無前

這些都是東芝公司為求生存的最低要求條件。到 2003 年時，岡村正逐步

因此，東芝公司 2004 年與佳能公司合資成立 SED TV 公司。SED（表面電

挑戰性 2010 年營收新目標

長到 2.5 兆日圓的目標。這也是平均年成長率 20 ％的高成長計畫的另一個主軸

東芝公司與 SONY、松下、NEC 及日立等公司，並列為日本電機產業的

營收 3,245 億，出貨 1,000 萬台 NB，居 1000 大製造業第四名

廣達集團營收挑戰 5,000 億元，成為第三大民營製造廠

廣達電腦在 2001 年拿下全球筆記型電腦廠龍頭之後，加上手機、伺服器

2001 年營收突破 100 億美元，有賴四個新事業部門

廣達執行副總經理王震華表示，廣達營收可望在 2004 年突破百億美元，

廣達電腦內部設定目標，已在 2004 年成長為國內第三家營收突破百億美

創新研究策略 廣達電腦公司投資 100 億元，成立「創新研發中心」

廣達集團 2006 年營收上攻 6500 億元

廣達 2005 年集團營收超越 4700 億元，2006 年在筆記型電腦、液晶電視及

全球筆記電腦（NB）總量 2006 年樂觀預估超越七千五百萬台，其中台系

前二大 NB 製造廠廣達、仁寶總出貨量將達四千萬台，二強 2006 年將攜手拿

項 目 93/4Q 94/1Q 94/2Q 94/3Q

廣達集團 2006 年營運策略及方向

每年以捷安特品牌銷售的自行車將逾 400 萬輛。品牌價值大致有三方面：

巨大 2004 年產銷 500 萬台自行車，居世界第一名

自創捷安特品牌、行銷全球的巨大機械 2004 年集團產銷自行車已達 500 萬

現今以捷安特品牌銷售量接近 7 成，未來將維持自有品牌與 ODM （委託

巨大是在民國 61 年創立的，全球自有品牌行銷網則自民國 75 年在荷蘭設

臺灣廠民國 88 年產銷自行車 83 萬輛，平均單價近 5,700 元，民國 89 年產

國內第一民營製造廠 鴻海精密公司，2005 年營收將挑戰 4,500 億元。

2004 年 營收 4,216 億，市值 4,000 億元，全球 10 萬名員工

成立九大事業部，每事業部負責 500 億營收

鴻海精密公司在 2002 年 6 月進行公司組織架構變革，以配合「製造的鴻

一、捷克廠：員工 3000 人，PC 年產量達 600 萬台

四、捷克廠資金需求，在歐募資 12.9 億美元

科技的鴻海 每年研發費用占營收額 3 ％（超過新臺幣 60 億元）

2008 年，鴻海集團全球營收額破 2 兆目標

一、鴻海家族 2004 年營收表現

第一篇他山之石──國外知名企業策略管理個案（77 個個案） 1

個案 67 三越百貨──100 年老店復活大考驗／ 295

第二篇反求諸己──臺灣企業策略管理個案（13 個個案） …337

創新研究策略廣達電腦公司投資 100 億元，成立「創新研發中心」

項目 93/4Q 94/1Q 94/2Q 94/3Q

國內第一民營製造廠鴻海精密公司，2005 年營收將挑戰 4,500 億元。

2004 年營收 4,216 億，市值 4,000 億元，全球 10 萬名員工

科技的鴻海每年研發費用占營收額 3 ％（超過新臺幣 60 億元）

系統名稱功能敘述主要使用者

計算進出貨的價差，維持 3～4 ％的獲利水產品經理

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