Decisiones

programadas
y
no
programadas
(http://es.scribd.com/doc/42967622/Toma-de-decisiones#scribd)
Decisiones programadas
___ Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas
situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe
hacer.
-Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen
a partir de este tipo de situaciones.
___ Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran
situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de
una serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.
___ Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla
o poltica que surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms
importante.
Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores
establece un lmite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la
autorizacin de un jefe superior.
Decisiones no programadas
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos
para que ser eficaces: capacidad tcnica, dominio de algn mtodo para tomar
decisiones, experiencia, determinacin suficiente y fortaleza de carcter para
asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman
cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se
esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que
involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de
sus consecuencias en la organizacin.
Decisiones programadas y no programadas
En la prctica se establece, como regla general, que:
Los administradores deben generar decisiones programadas para todas
aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo
ameritan.
(Llamamos decisiones programas a aquellas que se toman en un momento
determinado y corresponden a hechos rutinarios de la organizacin. Hechos

que ocurren a menudo y para ello se establecieron una serie de medidas.

Muchas veces los integrantes de la organizacin la tienen tan automatizadas
que no sienten que es una decisin programada. Por ejemplo, el hecho de
llegar a la empresa y firmar el libro con la hora de entada, o poner la ficha.
Otro ejemplo podra ser el envi de un presupuesto luego de su pedido de
cotizacin.
Por otro lado tenemos las decisiones no programadas, que son aquellas
situaciones que no son repetitivas o que por su grado de magnitud y/o
importancia necesitan de un tratamiento especial. Por ejemplo el lanzamiento
de un producto a la venta o la instalacin de una nueva sucursal)
Tipos De Decisiones
Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la
medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por
el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una direccin concreta.
Decisin no Programada:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable",
son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una
estrategia de mercado para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y
de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este
proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la
poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin
que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se
enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en
cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto
aspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.
Tipos de Decisiones.
Las decisiones pueden estar divididas en dos categoras:
a. Decisin Programa: Son programas en la medida que son repetitivas y
rutinarias. Al estar los problemas bien estructurados el mando no tiene

necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de

decisin.
b.- Decisin No Programada: La reestructuracin de una organizacin o cerrar
una divisin no rentable son ejemplos de decisiones no programadas.
En toda organizacin existe la certeza, incertidumbre y riesgo a lo hora de
tomar una decisin, en una situacin donde existe certeza, las personas estn
razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen la decisin. Por
otras parte es una situacin de incertidumbre , porque las personas solo tienen
una base de datos deficiente y una situacin de riesgo ,quizs aqu se cuente
con una informacin basada en hechos , pero la misma puede resultar
incompleta.

Tambin pudiramos hablar de las bases cuantitativas y cualitativas para la

toma de decisiones las cuales son:
a.- Bases no cuantitativas: Estos medios son tiles, no solo para los problemas
que se refieren a los objetivos, sino tambin para los problemas que tratan con
los medios de alcanzar los objetivos. Estas bases son el alto grado personal, y
estn consideradas por muchos como la manera natural de tomas decisiones
existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones.
b.- Bases cuantitativas: En esta es la habilidad de emplear tcnicas
presentadas como mtodos cuantitativos, como pueden ser la programacin
lineal, teoras de lneas de espera y modelos de inventarios
c.- Bases cualitativas: Aqu nos referimos a ciertas cualidades que los
tomadores de decisiones debe tener en cuenta. La experiencia, El buen juicio e
Intuicin, Hechos, Creatividad.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la
medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por
el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos
( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una direccin concreta.
Decisin no Programada:

"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable",

son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una
estrategia de mercado para un nuevo producto".

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, sino tambin para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,
ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera
natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos,
experiencias y opiniones consideradas
Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta
herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El
desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de
la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en
las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters
incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos
para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
-

Minimizar el costo para las actividades.

Maximizar el rendimiento total para la compaa.

Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml#ixzz3b7loGvnY

BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Desde el punto de vista prctico NO EXISTE UNA TCNICA que sea mejor o una
combinacin que deba emplearse en todas las circunstancias.

La seleccin es individual y por lo general est dictada por el criterio y

conocimientos del gerente as como de los medios de que disponga.
Existen varias tcnicas:
Unas son no cuantitativas
1. Intuicin
2. Hechos
3. Experiencia
4. Opiniones consideradas
Otras cuantitativas
5. Investigacin de operaciones
6. Programacin lineal
7. Simulacin
8. Montecarlo
9. Teora de las colas
10. Teora de los juegos que se han venido desarrollando desde 1950.
Los no cuantitativos son tiles para los problemas que tratan de los objetivos
que ponen nfasis en los valores sociales.
Son de naturaleza altamente personal y son considerados como la forma
natural de llegar a una decisin.

BASES NO CUANTITATIVAS O NO MATEMTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1 INTUICIN
Corazonadas-Percepciones Interiores.
Las sugestiones, influencias, preferencias y cuadro psicolgico del individuo
que decide, desempean una funcin importante.
El que decide casi siempre explica su actitud diciendo: ES ASI COMO LO VEO.
CARACTERISTICAS:

Cada problema lo maneja en forma individual y le da una decisin

individual.

Quien toma las decisiones por intuicin, por lo general es un activista, se

mueve rpido, hace preguntas incisivas acerca de la situacin y encuentra
soluciones nicas para problemas difciles.


Confa fuertemente en el instinto, en sus sentimientos personales sobre
una situacin.

Tiene la facultad de sentir las oportunidades y por pura conviccin o

creencia es capaz de llevar adelante las mayores decisiones.

Es muy probable que este tomador de decisiones este influido por sus
conocimientos, capacidades y antecedentes pasados.

hubo una poca en que se consideraba a la intuicin como una facultad

mental de incalculable valor por que proporcionaba una lnea directa a la
esencia de la verdad.

Pero los avances de las tcnicas cuantitativas en ocasiones hablan mal

de la intuicin como un concepto no cientfico sin ninguna validez.

Pero es muy importante tenerla en cuenta para la toma de decisiones

por que en la mayora de los problemas existen imponderables formados por
situaciones que entrelazan los valores humanos, necesidades y emociones.
VENTAJAS:
1. Puede llegarse a decisiones en periodos relativamente cortos.
2. Proporciona medios generalmente satisfactorios para accin decisiva sobre
problemas de influencia limitada.
3. Se emplea la habilidad en la toma de decisiones.
DESVENTAJAS
1. La decisin puede resultar mala es decir la corazonada fue incorrecta.
2. Se pueden minimizar o incluso olvidar indebidamente otras bases para llegar
a la decisin.
2 HECHOS
Se consideran como una base excelente sobre la que pueden tomarse
decisiones.
A veces afirmamos una decisin debe ser tomada sobre hechos adecuados
Las decisiones tomadas en hechos pertinentes dan la sensacin de ser
plenamente aplicables a esa situacin particular.
Un ejemplo de hechos es el crecimiento del nmero de computadores para la
TD: la informacin como herramienta administrativa, cada da adquiere mayor
importancia.
No siempre se dispone de hechos pertinente.
Un gerente se encuentra frecuentemente obligado a TD sin tener todos los
datos que considera pertinentes. Pero usa los datos que tiene, reconociendo
que tiene deficiencia en la informacin que posee.

Cuando va a tomar la decisin, todos los datos los debe:

-

DIAGNOSTICAR
CLASIFICAR
INTERPTRETAR
DIAGNOSTICAR
CLASIFICARLOS
CUIDADOSAMENTE

Cuando el relaciona los hechos en su correcta perspectiva, aplica los pasos

adecuados y extrae la informacin esencial, se presenta el elemento subjetivo
para T: D: y esto requiere del gerente:
-

HABILIDAD
PREPARACIN
DESTREZA TOTAL QUE LE DA SIMPLEMENTE REUNIR LOS DATOS

Es decir, los hechos solos, raramente son suficientes para comprenderlos.

3 EXPERIENCIA
Generalmente cuando debe llegarse a tomar una decisin se solicita ayuda a
los eventos pasados. Las personas ven y comprenden las cosas con base en los
conceptos en los que est familiarizado
Elimina y en algunos casos resiste, enfoques extraos a su experiencia
individual.
La experiencia nos proporciona guas para la toma de decisiones.
Se debe estar pendiente de no estar ciegamente ligado a la experiencia para el
momento de tomar una decisin, puesto que hay otros factores y mtodos que
le pueden ayudar a tomar la mejor decisin.
Es conveniente tener en cuenta el tiempo; las experiencias del ltimo ao
pueden no ser los apropiados hoy, son muchas las circunstancias que se han
presentado en ese lapso de tiempo.

4 OPINIONES CONSIDERADAS
Esta tcnica se distingue por el uso de la lgica tras la decisin, se emplea la
cuantificacin.
La estadstica es tcnicamente viable y aceptable, pero hay que tener cuidado
con ella especialmente cuando se toman datos no muy representativos de los
datos que se renan.
Las opiniones consideradas han ido ganado terreno y aceptacin entre los
gerentes cuando estos han ido adquiriendo mayor criterio cientfico y dan ms
atencin al grupo y a su aceptacin de las decisiones y buscando un anlisis
lgico de los problemas.

Por ejemplo, antes de tomar una decisin sobre la ubicacin y el tamao de

una sucursal, el gerente quiere analizar los datos estadsticos y opiniones
pertinentes. Es decir, desea obtener una respuesta lgica con cifras adecuadas
que la apoyen y con el respaldo de sus colegas.

MODELOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Un modelo representa, de manera comprensible, a una estructura o estrategia
que existe en nuestro mundo. Es decir, cada realidad puede convertirse, en
nuestras mentes, en un conjunto de elementos interrelacionados. En el caso
del mundo corporativo, cada seccin, sea esta simple o compleja, es
susceptible de explicarse a travs de modelos. Los modelos gerenciales para la
toma de decisiones son, dado lo anterior, conjuntos de elementos vinculados
entre s por relaciones. La diferencia que existe entre modelos se debe a sus
diferentes naturalezas, a la diferente cantidad de elementos y relaciones entre
ellos, a sus diferentes propsitos generales, funciones y estructuras.

Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de

acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los
altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido
que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas
nicas de solucin; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluacin
y puntos de vistas para cada situacin donde muchos de los datos son
inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con
riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar
todas las variables o factores que inciden en una situacin, es que se busca a
travs de modelos representar la realidad para
su anlisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones
satisfactorias (Simon,1977) y no ptimas dentro del contexto de racionalidad
de quines deben tomar decisiones (Racionalidad acotada).

Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles
de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y
concretas en cada nivel hacia los niveles ms bajos. La informacin requerida
en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo
acciones que finalmente afectarn el desempeo de la organizacin.

El propsito del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor

Econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda
decisin gerencial. Los ejecutivos, segn la Teora de Agencia, son agentes
encomendados por un principal o dueos para tomar decisiones
por ellos mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creacin de valor.

Sin embargo, estas decisiones estn sujetas a controversia, dado que los
ejecutivos tienen adems otros intereses no relacionados con el aspecto
puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en el trabajo,
etc. (Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos adems son ms adversos al riesgo
en comparacin a los dueos, ya que ponen su cargo en juego no existiendo
actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una
mala decisin comprometa su trabajo. Esta misma situacin se da en
relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta direccin
con un ejecutivo de una unidad especfica. De lo anterior se deduce, que existe
un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se
acenta cuando la informacin es asimtrica y no existe forma de verificar el
comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja
informacin que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a
manipular la informacin o tomar decisiones no satisfactorias para el principal
pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina
Riesgo Moral. Las malas decisiones destruyen valor y es ms evidente en
organizaciones pequeas que cuentan con menos recursos y capacidades
acumuladas para soportar una prdida en el valor econmico.

Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el
uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Es as como una
empresa pequea que no cuente con recursos o capacidades acumuladas
puede lograr buenos negocios solamente por el hecho de haber tomado
buenas decisiones.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991)ii y Paul Schoemaker

(1991) llamado Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos
como una forma de solucionar las estratgicas genricas de Michael Porter que
eran estticas suponiendo una industria poco cambiante. Actualmente las
estrategias deben basarse en recursos y capacidades difciles de imitar.
Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha
ido acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y
se les puede contar y dar un valor econmico. En el anlisis de la competencia
son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos
de la competencia.

Las capacidades de una organizacin es el resultado de poder desarrollar y

coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento

colectivo existente en la organizacin sobre la forma de coordinar habilidades e

integrar tecnologas con recursos"

Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y estn

inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que
no pueden ser negociados o imitados. Una de las herramientas til para
detectar las capacidades de una organizacin es la Cadena de
valor de Porter
El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una premisa,
debe ser efectuado en forma racional o "como debera hacerse" lo que deriva
en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva
como una gua objetiva para resolver un problema de la forma ms ptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las
decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la
actividad nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los
costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la
mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y
los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica
cuantificar siempre las opciones.
Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en
menor grado, un problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o
deseos, no siendo el dinero el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un
recurso escaso en el que slo se puede seleccionar algunas actividades a llevar
a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a
los beneficios y los costos tanto explcitos como implcitos tratando de expresar
y cuantificar las alternativas de solucin en trminos monetarios, an en
situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma
se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de
utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de
los objetivos inmediatos y al del egosmo. En el primero, se es racional si se es
eficiente en la realizacin de los objetivos que se tengan en el momento. Para
el segundo criterio, se es racional cuando se
produce mayores beneficios directos a la persona segn sus preferencias y
gustos.

El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da cualquiera

o como qu carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas
decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la
racionalidad como las costumbres, preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin

embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisin y ser

entendida por otros.
En el contexto de racionalidad, (1957) sugiere que las decisiones son
efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de
comportarse lo ms racional posible dentro de las fronteras de la informacin
limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos,
buscando soluciones satisfactorias y no ptimas segn los criterios de
seleccin establecidos. Sin embargo, la organizacin busca un comportamiento
racional en trmino de sus metas y objetivos, por lo tanto sta debe contribuir
en establecer premisas de decisin y rutinas de decisin que simplifique las
decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos
y la racionalidad deseada en la organizacin(March y Simon 1993).
El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el pensamiento
racional debera aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en
muchas reas de la administracin no existen modelos normativos detallados
que sirvan de gua para tomar la mejor accin satisfactoria o la ms ptima. En
casos como
ste, se deber aceptar el uso de modelos descriptivos que ms bien describen
la realidad y explican el comportamiento del modelo segn las variables
asociadas a las alternativas sin hacer mencin a buenas u ptimas alternativas
(Ver *). En la aplicacin de la racionalidad, la disciplina del anlisis cuantitativo
o mtodos cuantitativos ofrece los principales mtodos y modelos normativos
para apoyar a las ciencias de la administracin que es ms bien descriptiva, de
esta forma se aplica el pensamiento racional para que gue, ayude y
automatice la toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones,
pero no es la nica. Existen hbitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que
lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.
Cuando recoger informacin es costosa y la capacidad cognoscitiva para
asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este
sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma
de decisiones con informacin incompleta ha sido preponderante, justificada
principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los
costos de aplicar mtodos ms racionales con mayor informacin.
Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos
mentales que representan nuestra percepcin del entorno "abstracciones de la
realidad" (teora en uso) y no por la teora explcita (teora en accin) que slo
se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situacin real es percibida
distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el
uso de sus sentidos. La teora de las comunicaciones adems seala que
existen ruidos externos donde los distintos mensajes en el mundo externo
hacen difcil recibir los mensajes relevantes.

Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definicin de

complejidad aquello que sea difcil de entender (Flood and Carson, 1993). La
complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El
alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento
del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el nmero de elementos
afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo),
el efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy.
Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier tcnica para la toma de
decisin con mltiples criterios (MCDM) es proporcionar ayuda y guiar al
decidor en descubrir su solucin deseada al problema en el sentido que ese
curso de accin es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo
plazo".

6.3.-PROCESOS DE TOMAS DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias

desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica
la alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin.

Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo
contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin

NIVEL DE TOMA DE DECISIONES

Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto,
medio y de primera lnea), mas los empleados operativos. En trminos
generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se
manejan mejor a niveles bajos de la administracin. Por el contrario, las
decisiones no recurrentes y nicas (decisiones no programadas) son mejor
manejadas por la alta direccin. De manera semejante, la alta direccin esta
mejor calificada para tomar decisiones estratgicas a largo plazo, tales como
determinar cul es el negocio de la organizacin, la direccin y los objetivos
globales estratgicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de
capital y personal. Los gerentes de nivel medio estn mejor equipados para
coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de
primera lnea deberan enfocarse en decisiones departamentales ms
rutinarias. Por ltimo los empleados operativos estn mejor capacitados para
tomar decisiones relacionadas con el trabajo.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin
racional,

para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s,
se
deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus
ventajas,
limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para conseguir el
objetivo propuesto.