INSTITUTO TECNOLGICO DE MINATITLN

CONTENIDO DEL TEMA 4

Toma de decisiones

Divisin de
Estudios a Distancia

Taller de
liderazgo

EAD
Carrera: Ingeniera Industrial

Email: ead@itmina.edu.mx
Telfono: (922) 22.2.43.45 ext. 159
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COMPETENCIA A DESARROLLAR:

Crear una mentalidad de anlisis, interpretacin, evaluacin y determinacin

de acciones que beneficien y rediten en las actividades organizacionales,
sociales y personales, en el esquema de ganar-ganar, que cumplan con los
estndares establecidos en los marcos econmicos, sociales y ecolgicos, y
que conlleven a una evolucin armnica sustentable. As como, en el
emprendimiento e incubacin de nuevas empresas que incidan en el desarrollo
socioeconmico de la regin.
DESARROLLO

UNIDAD 4 TOMA DE DECISIONES

Introduccin.
Todos tomamos decisiones todos los das. La responsabilidad ms
importante del administrador es la toma de decisiones.

Esta etapa forma

parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los

gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas
del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la
consideran en la etapa de la planeacin.

Ninguna decisin puede tener el acuerdo de todos, pero se alcanza un

punto en que debe tomarse una decisin y es esencial un compromiso de todos
con esa decisin.

4.1. La toma de decisiones, concepto y proceso.

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias
alternativas (Lourdes Mnch Galindo) [1]

La toma de decisiones es la identificacin y eleccin de un curso de

accin para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad
(James A.F. Stoner) [2]

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La toma de decisiones incluye definir problemas, recopilar informacin,

generar alternativas y elegir un curso de accin.( Don Hellriegel) [3]

La toma de decisiones reflexiva implica elementos subyacentes: definir el

problema, recopilar informacin, identificar y evaluar alternativas, y decidir qu
hacer, todo esto es un proceso.

Al tomar decisiones, es necesario:

1. Definir el problema. Definir cul es el problema que hay que

resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Desglosar sus componentes, para poder
determinar posibles alternativas de solucin
3. Evaluar las alternativas. Consiste

en determinar el mayor

nmero posible de alternativas se solucin, estudiar las

ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad
de su implementacin y los recursos necesarios para llevarlas
a cabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas
alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades de la
empresa, y la que redite mximos beneficios. Seleccionar
adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales
para casos fortuitos.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin
elegida.

4.2. Reglas para la toma de decisiones.

CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES

Los tomadores de decisiones, tienen que basar sus decisiones y

recomendaciones en la informacin disponible. Por tanto la cantidad, la

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cantidad y precisin de la informacin y la profundidad de las competencias

gerenciales del individuo, son cruciales para la toma de decisiones acertada.

Las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones pueden

clasificarse como certidumbre, riesgo e incertidumbre. Estas condiciones se
muestran como un continuo:

PROBABILIDAD

CERTIDUMBRE

OBJETIVA

PROBABILIDAD

RIESGO

SUBJETIVA

INCERTIDUMBRE

Cuando los individuos pueden identificar avances y avances, y su impacto

potencial

con previsin potencial, toman decisiones bajo la condicin de

certidumbre.

Conforme la informacin disminuye y se vuelve ambigua, la

condicin de riesgo entra en el proceso de toma de decisiones. Los individuos

comienzan a basar sus decisiones ya sea en probabilidades objetivas (claras) o
probabilidades subjetivas (intuicin y juicio). La condicin de incertidumbre
significa que los individuos tienen poca o ninguna informacin sobre los
avances y fuerzas en los cuales basar una decisin.

CERTIDUMBRE
Es la condicin bajo la cual los individuos estn informados por completo
sobre un problema, conocen soluciones alternativas y saben los resultados de
cada solucin.
Esta condicin significa que tanto el problema como las soluciones
alternativas se conocen por completo y estn bien definidos. Una vez que un
individuo ha identificado soluciones alternativas y sus resultados esperados,
tomar la decisin es relativamente fcil, tan solo se elige la solucin con el
mejor resultado.
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RIESGO
Es la condicin bajo la cual los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de ciertos eventos, identificar
soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solucin que
conduce al resultado deseado.
El riesgo significa por lo general que el problema y las soluciones
alternativas caen en alguna parte entre los extremos de estar seguro y ser
inusual y ambiguas.
La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurrir un resultado
especfico si un individuo tomara una decisin especifica una gran cantidad de
veces.
El tipo, cantidad y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de
riesgo y en si el tomador de decisiones puede usar probabilidad objetiva o
subjetiva para estimar el resultado.
Probabilidad objetiva: es la probabilidad de que ocurrir un resultado
especfico, basada en hechos y nmeros rigurosos. En ocasiones un individuo
puede determinar el resultado probable de una decisin al examinar registros
pasados. Ejem. Compaas de seguros (ndices de mortandad).
Probabilidad subjetiva: es la probabilidad de que ocurrir un resultado
especfico, basado en el juicio personal. Los juicios varan entre individuos,
dependiendo de su intuicin, experiencia previa con situaciones similares,
habilidad y rasgos de personalidad.

INCERTIDUMBRE

Es la condicin bajo la cual un individuo no tiene la informacin

necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones
alternativas.

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De hecho, puede ser que el individuo ni siquiera sea capaz de definir el

problema, mucho menos identificar soluciones alternativas y resultados
posibles.
Los gerentes con frecuencia necesitan resolver la incertidumbre usando
su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible para hacer un juicio
respecto al curso de accin (decisin) a tomar.
La siguiente tabla proporciona ejemplos de crisis que pueden ser fuentes
de incertidumbre y alto riesgo para las organizaciones:
POSIBLES CRISIS QUE PUEDEN SER FUENTE DE INCERTIDUMBRE Y
ALTO RIESGO
CRISIS ECONOMICAS

CRISIS DE INFORMACION

Recesiones

Robo de informacin registrada

Colapsos del mercado de valores

Modificar los registros de la

empresa
Ataques cibernticos

CRISIS FISICAS

CRISIS DE REPUTACION

Accidentes industriales

Esparcir rumores o difamar

Interrupciones en el suministro

Falsificacin del logotipo

Fallas del producto

CRISIS DE PERSONAL
Huelgas

DESASTRES NATURALES
Incendios

Fuga de empleados clave

Inundaciones

Violencia en el lugar de trabajo

Terremotos

CRISIS CRIMINALES
Robo de dinero o de bienes
Falsificacin de productos
Secuestro o toma de rehenes
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TIPOS BASICOS DE DECISIONES

Ningn mtodo de toma de decisiones nico puede usarse en las
diversas situaciones encontradas por gerentes y empleados. Para empezar, se
necesita definir con precisin el problema que se tiene en las manos, avanzar
para generar y evaluar soluciones alternativas y por ltimo tomar una decisin.
Sin embargo, hacerlo, no es tan simple en la realidad.
Las

consideraciones

de

certidumbre,

riesgo

incertidumbre

proporcionan un cimiento a los tipos bsicos de decisiones: rutinarias,

adaptativas e innovadoras. Reflejan los tipos de problemas que se encuentran
y los tipos de soluciones que se consideran. La siguiente figura presenta las
diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos de
soluciones (eje horizontal) que producen los tres tipos de decisiones. La lnea
diagonal de la esquina inferior izquierda a la esquina superior derecha muestra
las condiciones relacionadas de certidumbre, riesgo e incertidumbre.
MARCO
DE
DECISIONES

REFERENCIA

PARA

LA

TOMA

DE

INUSUAL Y
AMBIGUO
INCERTIDUMBRE

DECISIONES
INNOVADORAS

TIPOS DE

DECISIONES
ADAPTATIVAS

PROBLEMAS

DECISIONES
RUTINARIAS

RIESGO

CERTIDUMBRE

CONOCIDO Y
BIEN DEFINIDO

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TIPOS DE
SOLUCIONES

NO PROBADO
Y AMBIGUO

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Tipos de problemas
Los tipos de problemas que enfrentan los gerentes y otros varan desde
los relativamente comunes y bien definidos a los inusuales y ambiguos. El
cajero del banco al que no le cuadra el efectivo al final del da enfrenta un
problema comn y bien definido. En contraste, los gerentes de alguna
organizacin deben enfrentar problemas inusuales y ambiguos, como qu tipo
de chip nuevo desarrollar. Cuando aumenta el nmero de problemas con
lapsos cortos para su resolucin, puede ocurrir un patrn de combate con
elementos

vinculados,

como

los

siguientes,

que

crean

resultados

insatisfactorios.
Las

soluciones

estn

incompletas.

Demasiados

problemas

son

parchados, no resueltos. Es decir, se atacan los efectos superficiales,

pero no se arreglan las causas que lo provocan.
Los problemas se repiten y caen como cascada. Las soluciones
incompletas causan que los problemas antiguos vuelvan a surgir o en la
realidad creen nuevos problemas, a veces en alguna otra parte de la
organizacin.
La urgencia suplanta a la importancia. Los esfuerzos continuos para
solucionar problemas y las actividades de largo alcance, como elaborar
procesos nuevos, son interrumpidos de manera repetida o son
postergados debido a que deben extinguirse.
Algunos problemas se vuelven crisis. Los problemas arden sin llama
hasta que estallan, con frecuencia justo antes de una fecha lmite.

TIPOS DE SOLUCIONES
Los tipos de soluciones disponibles tambin varan de las conocidas y bien
definidas a las no probadas y ambiguas. En contraste, con frecuencia los
gerentes deben elaborar soluciones que no estn probadas y son ambiguas.
Decisiones rutinarias
Son las elecciones estndares hechas en respuesta a problemas y
soluciones alternativas relativamente bien definidas y comunes.

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Se toman bajo condiciones de certidumbre o riesgo con probabilidades

objetivas. La forma de tomar diversas decisiones rutinarias con frecuencia es
cubierta por reglas establecidas o procedimientos operativos estndares o cada
vez ms con software para computadoras.
Considere la siguiente aplicacin efectiva de decisiones rutinarias en
Four Seasons Hotels and Resorts, con oficinas principales en Toronto, Notario.
Four Seasons es uno de los principales operadores de hoteles y centros
tursticos de lujo de tamao mediano, y maneja 58 propiedades en 27 pases.
Para asegurar que las decisiones rutinarias se toman en forma estandarizada,
ha establecido siete estndares de una cultura de servicio que se esperan de
todo el personal en todo el mundo, en todo momento:
Sonrisa: Los empleados recibirn a los huspedes en forma activa,
sonreirn y hablarn con claridad de una manera amistosa.
Ojo: Los empleados harn contacto ocular, aun al pasar, con un
reconocimiento.
Reconocimiento:

Todo

el

personal

crear

una

sensacin

de

reconocimiento al usar el nombre del husped, cuando lo sepan, de una

manera natural y discreta.
Voz: El personal hablar a los huspedes de una manera atenta, natural
y cortes, evitando la pretensin y con una voz clara.
Informado: Todo husped que contacte al personal ser informado
sobre su hotel, su producto, se apropiar de las solicitudes simples y no
referir a los huspedes a ninguna otra parte.
Limpieza: El personal siempre aparecer limpio, fresco, arreglado y bien
acondicionado.
Todos: Todos, en todas partes, todo el tiempo, mostrarn su cuidado
por nuestros huspedes.

Dichos estndares establecen el marco para tomar decisiones rutinarias.

Adems de sus estndares de una cultura de servicio, Four Seasons tiene 270
estndares operativos mundiales (reglas de decisin rutinarias). A continuacin
se citan algunos ejemplos de reglas de decisin en Four Seasons Hotels and
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Resorts:
Reservaciones:
El servicio telefnico ser muy eficiente, incluyendo responder antes del
cuarto timbrazo, no hacer esperar mas de 15 segundos o, en caso de
esperar mas largas, ofrecer llamar despus y luego hacerlo en menos de
tres minutos.
Despus de establecer la razn para la visita del husped, el empleado
de reservaciones describe de manera automtica al husped la
habitacin en forma colorida, intentando hacer que los huspedes se
imaginen a s mismos en la habitacin.

Llegada al hotel
El empleado de primer contacto, recibir en forma activa a los
huspedes, sonreir, har contacto ocular y hablar con claridad de una
manera amistosa.
El personal se percatar de los vehculos que llegan y se movern hacia
ellos, abriendo las puertas en menos de 30 segundos.
Los huspedes sern recibidos en la acera con las palabras bienvenido
y Four Seasons y se les dar instrucciones para llegar a la recepcin.
Ningn husped esperar mas de 60 segundos en fila en la recepcin.

Salida del hotel

Ningn husped esperar ms de cinco minutos para asistencia con su
equipaje, una vez que se haya llamado al botones (ocho minutos en
centros tursticos).
Ningn husped esperar ms de 60 segundos en la fila de caja.
El personal crear una sensacin de reconocimiento usando el nombre
del husped, cuando se reconozca, en una manera natural y discreta.

Mensajes y localizadores
A los que llaman solicitando extensiones de las habitaciones de
huspedes entre la 1 A.M. y 6 A.M. se les avisar la hora local y se les
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ofrecer la opcin de dejar un mensaje o pasar la llamada.

Los telfonos de las habitaciones de huspedes que no sean
contestados se tomarn a los cinco timbrazos, o veinte segundos.
A los huspedes se les ofrecer la opcin del correo de voz.

Decisiones adaptativas
Se refieren a elecciones hechas en respuesta a una combinacin de
problemas inusuales de manera moderada y soluciones alternativas.
Las decisiones adaptativas implican modificar y mejorar las decisiones y
practicas rutinarias pasadas. Se hacen bajo condiciones de riesgo que pueden
variar de probabilidades objetivas a probabilidades subjetivas.
Las decisiones adaptativas

tambin reflejan el concepto de mejora

continua, el cual implica un sin nmero de decisiones organizacionales

adaptativas hechas a lo largo del tiempo que dan como resultado un gran
nmero de mejoras progresivas ao tras ao. A continuacin se cita en ejemplo
de este tipo de decisin:
Philips Consumer Electronics tuvo la idea de eliminar la pantalla local y
todos los botones de control en sus reproductores de DVD. Al probarlo con
empleados y clientes, la compaa encontr que poda arreglrselas con un
solo botn para controlar las funciones mas comunes. Los botones para las
operaciones restantes podran moverse a la interfaz grafica de usuario,
accesible con facilidad con un botn en el control remoto. Esto ayud a
contrarrestar la tendencia a agregar demasiados botones de control. Tambin
contribuy a un diseo ultradelgado del DVD. Esto comunic simplicidad de
operacin al usuario y diferenci a Philips de la competencia.

Decisiones innovadoras
Son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y
diagnstico de problemas inusuales y ambiguos o la elaboracin de
soluciones alternativas nicas o creativas, o ambas.
Se toman bajo condiciones que varan del riesgo con probabilidades
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subjetivas a incertidumbre. Las soluciones pueden implicar una serie de

decisiones pequeas interrelacionadas tomadas a lo largo de un periodo de
meses o incluso aos. En particular, las innovaciones de punta pueden tomar
aos para desarrollarse e involucrar numerosos especialistas. Debido a que las
decisiones innovadoras por lo general, representan un rompimiento drstico
con el pasado, por lo normal no suceden en una secuencia lgica ordenada.
Tales decisiones se basan en informacin incompleta y que cambia con
rapidez.
La innovacin radical proviene de ver al mundo a travs de unos
lentes un poco diferentes.
Los innovadores radicales son aquellos individuos u organizaciones que
hacen uno o ms de lo siguiente: cambiar las expectativas de los clientes o
cambiar las bases para la competencia en una industria. A continuacin se
mencionan algunas caractersticas de los innovadores radicales:
Los innovadores radicales desafan las prcticas prevalecientes, por ejemplo,
Michael Dell cuestion la necesidad de que distribuidores vendieran sus
computadoras personales. Cuando la mayora de las personas piensa en el
futuro, con frecuencia toma 98% de los productos y prcticas actuales como ya
dados.
Los innovadores radicales vislumbran tendencias cambiantes que han pasado
desapercibidas para otros. Se ha sugerido que los gerentes deberan pasar
algn tiempo en la periferia, la periferia de la tecnologa, el entretenimiento, la
moda y la poltica. Por qu? Es en la periferia donde se encuentran con
frecuencia posibilidades nuevas. Jeff Bezos fund Amazon.com despus de
asistir una exposicin de editores de libros en Los ngeles. Se pregunt por
que los libros no se vendan por Internet en lugar de slo en libreras.
Los innovadores radicales aprenden a vivir dentro de la piel de los clientes
potenciales. La innovacin con frecuencia no proviene de una necesidad
expresada. Proviene de ideas y de la comprensin de las frustraciones o
deseos de las personas. Dell y Amazon.com no fueron creadas tan solo por
preguntar a los clientes potenciales si les gustaran los servicios.
4.3. Toma de decisiones y liderazgo.
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REFERENCIAS

[1] MNCH GALINDO, Lourdes y GARCA MARTNEZ, Jos.- Fundamentos

de Administracin.- Trillas. 5. Edicin .- Mxico, 1990.- 240 p.

[2] STONER, James R.F..- Administracin.- 6. Edicin.- Editorial Pearson

Educacin.- Mxico, D.F..- 1996.- 690 pags.

[3] HELLRIEGEL, D. y. (2005). Administracin. Un enfoque basado en

competencias (10a. ed.). Mexico, D.F.: Thomson.- 540 pags.

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