Supply Chain DELL Final

La Supply Chain De DELL
Chapitre : TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE
INTRODUCTION.................................................2
I. Prsentation de la socit DELL....................3
II. Lanalyse concurrentielle..............................9
III . La stratgie logistique de Dell..................14

CONCLUSION..................................................30
BIBLIOGRAPHIE...............................................31
Webographie..................................................32
TABLE DES MATIERES.....................................33
INTRODUCTION

Le march des quipements informatiques est mondial et reste
largement domin par les Amricains et les Japonais. Les constructeurs se
diversifient de plus en plus pour soffrir de nouvelles possibilits de croissance.
IBM et Nec dominent le march des mainframes, Sun et HP celui des stations de
travail, Compaq, IBM, Dell, celui des micros. Les positions bien tablies jusqu
Supply
Chain
De DELL
maintenant deviennent de plus La
en plus
disputes.
Le secteur
se caractrise par
une importance de taille accorde la technologie et aux innovations.
Au sein du secteur de la micro-informatique, Dell a suivi un parcours
nettement diffrent de celui des principaux acteurs du march. En effet, ds sa
cration, en 1984, Dell a choisi de vendre ses produits directement ses clients
De DELL
sans passer par les circuits La
de Supply
distributionChain
traditionnels
utiliss par ses
concurrents.
De plus, Dell produit ses matriels la demande du client ce qui est
galement nouveau dans ce secteur.
10
Laconstruire
SupplydesChain
De de
DELL
Lambition de Dell tait de
ordinateurs
meilleure qualit
que ceux des concurrents existants, doffrir aux clients une plus forte valeur
ajoute et un service optimis en appliquant un nouveau modle stratgique.
Premirement, on va prsenter lentreprise DELL en se focalisant sur son
historique et son portefeuille dactivits. Deuximement, on va traiter lanalyse
concurrentielle de la socit travers les 5 forces de Porter. Troisimement, on va
11
La Supply
Chain
DELLses facteurs
mettre laccent sur la stratgie logistique
de DELL
tout enDe
dgageant
cls de succs ainsi que ses forces et faiblesses.
En fin de compte, on va aborder la logistique verte de la compagnie et
limportance des infrastructures logistiques pour la socit. Il est donc intressant
de se poser la question quelle est la valeur ajoute du modle de Dell Computer.
Et est-ce que la chaine Logistique de DELL tait gagnante ?
12
I.
13
Prsentation de la socit DELL

DELL, entreprise spcialise dans la micro-informatique, a t cre en 1984
par Michael DELL Rand Rock au Texas. Jeune entrepreneur de 18 ans, il a
commenc travailler en fabriquant des ordinateurs dans son garage et est
aujourdhui la tte dune des firmes multinationales les plus rentables de la
14
La daffaires
SupplydeChain
De DELL
plante: DELL a ralis un chiffre
56 milliards
de dollars sur les
quatre derniers trimestres et un bnfice net de 1,5 / 3,6 milliards de dollars.
Son succs repose largement sur son concept novateur de direct model :
il sagit de vendre les produits directement aux clients sur Internet ou par
tlphone en diminuant voire en supprimant totalement les intermdiaires et en
15
La Supply
Chain De
DELL
vitant la distribution dite traditionnelle
. Lentreprise
a une
autre spcificit :
la fabrication des produits sur mesure, selon le got des clients.
Cela implique donc une grande relation de confiance entre lentreprise et le
client et une grande souplesse vis--vis de sa demande. DELL a su faire ses
preuves et trouver une nouvelle voie de commercialisation dans le march trs
dynamique et concurrentiel des PC, ce qui lui vaut dtre leader dans le domaine.
16
La Supply
DedeDELL
Sur le march des PME et des
entreprises,Chain
Dell tente
se positionner en
tant que fournisseur de solutions compltes, et non plus seulement en tant que
fabricant de matriel. Pour cela il incorpore de nouvelles options en termes de
technologies et de prestations de service aux entreprises. Par exemple, le groupe
se lance sur le march des solutions dites de streaming bases sur un client
centralis en partenariat avec le fournisseur de logiciels Citrix. Dell se positionne
17
La Supply Chain
Deannonant
DELL un accord
galement sur le march des communications
unifies en
avec Microsoft et Nortel, ce qui lui permet de proposer ses clients l'ensemble
des
produits
de la
gamme tlcoms
entreprise de
Nortel, incluant
les
quipements de rseaux, les produits de communications unifies dvelopps

dans le cadre de l'alliance "ICA" de Nortel et Microsoft et des prestations de
service.
18
1. Historique de la socit
L'entreprise DELL a t cre par Michael Dell en 1984 sous le nom de PC's
Limited alors qu'il n'tait encore qu'un tudiant l'universit d'Austin au Texas. Il
assemble ses premiers ordinateurs dans sa chambre d'tudiant, le premier sera le
Dell Turbo, qui contient un processeur Intel 8088 8 mgahertz. L'entreprise
19
LaMichael
Supply
Chain
DELL
prend rapidement de l'ampleur, et
Dell arrte
sesDe
tudes
ds l'ge de dixneuf ans pour se consacrer sa socit plein temps.
En 1987, la compagnie est rebaptise Dell Computer Corporation. En 1992
elle est classe dans les 500 premires entreprises amricaines.
En juin 1996, Dell n'est encore que le septime constructeur mondial de PC
lorsqu'il dcide d'encourager la monte en gamme de son grand fournisseur Intel
20
LadeSupply
vers les processeurs plus puissants
la gammeChain
Pentium,De
pourDELL
objectif de vendre
aussi des petits puis des moyens serveurs, march moins concurrentiel que le PC
et dot de marges bnficiaires plus importantes. Ce mouvement a contribu la
trs forte hausse des socits de technologie de la seconde partie des annes
1990.
21
La Supply
Chain
DELL
En1999, Dell a rattrap le fabricant
Compaq,
puis leDe
dpasse
pour devenir le
plus grand vendeur de PC aux tats-Unis. En 2002, Dell perd la premire place au
profit de Hewlett-Packard (aprs sa fusion avec Compaq la mme anne).Depuis
2000 La socit Dell repasse de nouveau en tte des ventes en 2003.
22
La Supply de
Chain
De DELL
En 2003, pour affirmer le dveloppement
l'entreprise
au-del de la vente
d'ordinateurs, les actionnaires ont approuv le changement de nom de la
compagnie en Dell, INC .
Le 22 dcembre 2004, la compagnie a annonc la construction d'une
nouvelle usine d'assemblage prs de Winston-Salem, dans l'tat de Caroline du
Nord ; la ville et le comt ont investi au profit de Dell 37,2 millions de dollars US
23
Supply
Chain
De DELL
pour cela. D'autre part, l'tat deLa
Caroline
du Nord
a subventionn
le projet avec
approximativement 250 millions de dollars d'incitations et d'allgements fiscaux.
En mai 2006 Dell annonce un nouveau partenariat avec le fondeur de
processeurs AMD, mettant ainsi fin 22 ans de relations exclusives avec Intel.
24
La Supply
De
DELL
Le modle conomique employ
par DellChain
jusque-l
atteint
ses limites et
conduit en 2007 la socit perdre sa place de leader mondial du march des PC
au profit de Hewlett-Packard.
En juillet 2011, Dell annonce le rachat de Force10 Networks , fabricant
amricain d'quipements rseau, qui dveloppe en particulier des switchs rseau
10 et 100 Gb.
25
Michael Dell cre PC's Limited .
198
198
4
4
198
198
7
7
Dell est la premire entreprise informatique ofrir un service

dintervention sur site le jour ouvr suivant lappel.
198
198
5
5
Lentreprise introduit son premier systme informatique Dell ; le Turbo,

dot du processeur Intel 8088 cadenc huit mgahertz.
Lancement du premier ordinateur portable Dell .

Une usine de fabrication ouvre Limerick, Irlande, pour servir la zone
EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique).
Dell entre pour la premire fois dans le groupe Fortune 500 , les
socits les plus importantes du monde.
Dell se classe dans les cinq premiers fabricants de systmes
informatiques du monde.
Dbut des achats dordinateurs Dell via Internet sur www.dell.com
Dell atteint les 10 millions de systmes informatiques vendus.
Dell introduit ses premires stations de travail.
198
198
9
9
199
199
0
0
199
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2
2
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3
3
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6
6
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7
7
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8
8
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199
9
9
200
200
1
1
Dell lance ses produits de stockage PowerVault.
Dell introduit le support technique en ligne E-Support Direct from Dell

(support lectronique)
200
200
0
0
Les ventes via Internet atteignent 50 millions de dollars par jour.

Pour la premire fois, Dell devient numro un mondial.
Dell introduit les commutateurs de rseau Power Connect.
Dell lance les imprimantes pour lesentreprises et le grand public .
26
200
200
3
3
200
200
4
4
chute trimestrielle de plus de 20% de ses livraisons, selon le cabinet d'tudes IDC
Dell entre dans llectronique grand public, extension naturelle du

portefeuille de produits Dell.
PC est tombe tout juste au-dessus de 10%, contre 12,5% un an plus tt, en raison d'une
Dell est nomm dans le magazine Fortune commela socit la plus

admireaux US.
200
200
5
5
Au dernier trimestre 2012, la part de march de Dell sur le march mondial du
200
200
6
6
DELL annonce un nouveau partenariat avec le fondeur de

processeurs AMD
27
28
29
2.
30
Lactivit de DELL
2.1. Prsentation du secteur dactivit.
La micro-informatique est un secteur o lenvironnement prime sur les

entreprises cest dire que les forces externes simposent ces dernires. Cest
pour cela que nous prsenterons le cas en utilisant un modle environnemental.
31
2.2. Les activits principales de DELL
Dell conoit, commercialise, fabrique et livre des produits et services

personnaliss en fonction des besoins de chacun de ses clients et propose une
large gamme de logiciels et de priphriques. Lentreprise assure aussi une
assistance technique. A Montpellier, Dell concentre des quipes commerciales,
32
La Supply
Chain De
techniques, marketing et administratives
pour rpondre
sesDELL
clients PME/PMI et
Grands Comptes pour lEurope du Sud.
Les produits et services proposs par Dell :
33
Ordinateurs portables : 30,80%

PC : 23,90%
Logiciels et priphriques : 16,70%
quipements d'entreprises : 16,10%
Services : 12,50%
a. Les activits principales :
lexpdition stend sur un jour et demi.

Production :
Le processus de production, depuis lenregistrement
34
de la commande jusqu
La Supply
De autonomes
DELL
Nouvelles mthodes de production
bases Chain
en cellules
(contre
montage traditionnel la chaine prcdemment), ce qui a engendr une hausse
defficacit et baisse des produits dfectueux.
Assemblage gnral puis installation des diffrents logiciels selon la commande
Zone de test
Conditionnement
Envoi de la commande par UPS ou Air borne Express.
35
Logistique externe :
Production en flux tendus : lassemblage ne commence rellement quune fois
la commande enregistre ;
Pas de stock ;
Distribution directe aux clients par lintermdiaire
passs auprs dUPS et Air borne Express.

Nanmoins :
36
de contrats
dexpdition
La sont
Supply
Chain
Dbut 2008, les ordinateurs Dell
distribus
dansDe
tousDELL
les carrefours de
France, Belgique et Espagne ;

Occasionnellement, Dell passe par
modles.
37
Logistique interne :
des revendeurs pour couler
des anciens
Supply
Dedes
DELL
disparitionChain
totale
stocks
inventaires ;
Rotation des stocks 7 jours 1998 ;
Systme dinformation en temps rels entre Dell et ses fournisseurs ;
commandes transmises par courriel aux diffrents sites de production aux quatre
coins du monde :
Austin (Texas, USA); *
Limerick (Irlande) ;
Organisation
38
totalement
La
intgre,
et
des
- Penang (Malaisie) Et Xiamen (Chine) ;
Systme de Juste temps dans la livraison des composants avec les fournisseurs.
Commercialisation et vente:
Dell a bas son succs sur laccs direct son catalogue, sans intermdiaire,
tout en proposant un haut niveau de personnalisation ;
39
Supply
Chain Dedveloppement
DELL
Au fur et mesure de la La
croissance
de lentreprise,
vers
une hyper
plus
efficacement quelque chose de trop grand et de trop gros ;

En 1996, Dell a lanc son site internet ;
La segmentation des clients ;
Les Relationship buyers ;
Grandes firmes et institutions dont la probabilit dachats rptes dordinateurs
et forte ;
segmentation des types de clients afin de grer
40
Force de vente externe ( commerciaux externes ) ;

Dell ralise ses plus grosses marges sur les Relationship buyers ;
Promotion par bouche oreille ou force de vente externe (commerciaux) ;
Les transactions buyers ;
Petites et moyennes entreprises et particuliers ;
- Promotions par la publicit dans la presse conomiques et daffaires,
catalogue et marketing direct ;
La :Force
Supply
Chain
De( DELL
Deux types de force de vente
de vente
interne
centre dappel ) et
41
Force de vente interne.
b. Services:
Lors de la vente, dell propose dinstaller plusieurs logiciels,
Ouverture de Dell services financiers
Services aprs-vente et assistance techniques
Guide dinformation en ligne 24H/24.
42
Supply
Chain De
90% des problmes sont La
traits
par tlphone,
les DELL
10% restants qui
ncessitent un dplacement sont sous traits XEROX ou WANG GLOBAL.
c. Les activits de soutien :

Linfrastructure de la firme
43
absence de procdures formelles de contrle.

Ses indicateurs de performances actuels sont :
Responsabilit sociale
La bonne gouvernance
Le dveloppement durable
La Supply
Chain
De DELL
Pendant longtemps, la gestion
de Dell se
caractrisait
par une relative
44
II. Lanalyse concurrentielle

1 Segment des gros systmes
Ce segment de produit rpond la demande des grands comptes et des
entreprises de moyenne taille. Celle-ci sexercera une chelle diffrente (par
45
Laentreprise
SupplydeChain
De DELL
exemple, un seul serveur pour une
taille moyenne
et trois serveurs
pour un grand compte) mais les produits seront plus ou moins identiques.
Par rapport au canal de distribution, la vente directe nest pas seulement
lapanage des entreprises comme Dell, mais de tous les constructeurs. En effet,
hormis les cas o en relation de Business to Business, les commerciaux se
dplaceront chez le client, les transactions se feront par tlphone. Les principaux
concurrents de DELL sont : HP, Acer, Apple, Lenovo
46
Part de march mondiale de PC en nombre d'units vendues
Socit
HP
Dell
Acer
Apple
Lenovo
1
2
3
4
5
47
2011
17.2 %*
12.1 %
11.2 %
10.7 %
9.3 %
2009
19.3 %*
12.9 %
12 %
8%
6.1 %
2005
14.5 %
16.8 % *
4.6 %
4%
4.1 %
2000
7.6 %
10.8 %
3.7 %
-
Asus
Toshiba
Samsung
Gateway
Fujitsu
NEC
Compaq
6
7
8
9
10
11
48
5.9 %
3.6 %
3.3 %
1.3 %
1.2 %
0.8 %
La 5.1
Supply
Chain
De DELL
%
3.7 %
5.4 %
2.8 %
1.9 %
1.4 %
0.9 %
Fusionn avec HP en 2002
2.9 %
1.5 %
6.1 %
3.8 %
2%
6.4 %
4.3 %
12.8 %*
IBM
Autres

6.8 %
A vendu son activit PC Lenovo en 2005
24.4 %
24.2 %
36 %
47.6 %
Les donnes incluent les PC de bureau, serveurs, ordinateurs de poche, y compris

les mini-ordinateurs portables, mais pas les comprims de mdias tels que l'i Pad.
Remarque :
49
La Supply
De
En 2008, le march des serveurs
est trs Chain
concentr
surDELL
quatre vendeurs :
Compaq,
Dell,
IBM,
et
Hewlett-Packard.
Mais
de
srieux
concurrents,
presquabsents sur le segment du march grand public, sont prendre en compte
sur le segment des gros systmes. Il sagit de Fujitsu et Sun Micro Systems.
50
Source: Gartner, International Data Corp.
51
la part de march de DELL et ses concurrents

HP
Dell
Acer
Apple
Lenovo
Asus
Toshiba
Samsung
Gateway
Fujitsu
NEC
Autre
1%
24%
1%
1%
17%
12%
3%
4%
11%
6% 9% 11%

la part de march de DELL et ses concurrents
HP
Dell
Acer
Apple
Lenovo
Asus
Toshiba
Samsung
Gateway
Fujitsu
NEC
Autre
1%
24%
1%
52
1%
17%
12%
3%
4%
11%
9%
11%
6%
Analyse des cinq forces de PORTER

Produits de substitution (Menace 1/5)
Il ny en a pas.
Entrants potentiels (Menace 1.5/5)
53
Chain
DELLdevenir des
Les constructeurs prsents La
sur Supply
le segment
des PC De
pourraient
concurrents sur le segment des gros systmes informatiques. Cependant, les
barrires lentre sont nombreuses et difficiles franchir :
- Taille critique
- Organisation
- Comptences
54
Lacomptences
Supply Chain
Desont
DELL
Les investissements et les
requises
tels quil est
quasiment impossible pour une toute nouvelle entreprise de pntrer le segment
des serveurs. Et ce dautant plus que la clientle passe des commandes
importantes qui ncessitent une taille critique pour honorer les commandes dans
les dlais requis.
Clients (Menace 3.5/5)
55
La Supply
Chain
DELL
Remarque pralable : Les clients
correspondant
ce De
segment
sont les clients
finaux, car la vente seffectue en direct. Les clients sont des entreprises de
grande, voire de trs grande taille. Ils psent un poids important dans lconomie.
Ils peuvent imposer leurs dlais, et bnficient dun grand pouvoir de ngociation.
Fournisseurs (Menace 3/5)
56
LaleSupply
Depoids
DELL
Certains facteurs vont dans
sens de Chain
donner un
important aux
fournisseurs :
- Les commandes adresses aux fournisseurs ne sont pas homognes, elles
relvent de composants spcifiques. Le montant total de la commande sera
consquent, mais il faudra des quantits relativement petites dun grand nombre
57
La Supply
DELLun travail de
de composants. Seuls quelques fournisseurs
sontChain
capablesDe
de fournir
qualit.
- Les fournisseurs sont relativement concentrs et spcialiss.
- Il existe des switch cost incombant aux clients qui dsireraient changer de
fournisseurs.
58
La Supply
Chain
De DELL
- Le pouvoir des fournisseurs
est dautant
plus important
que le client
travaille en flux tendus (sans stock) car il se cre alors une forte relation de
dpendance.
Certains facteurs vont dans le sens de relativiser le poids accord aux
fournisseurs :
- Le prix des composants suit une pente la baisse
59
Chain
Deexerce
DELL
- La qualit est un facteurLa
trsSupply
important,
le client
une exigence
particulirement grande ce niveau.
- Les grands clients (comme IBM) apportent de la notorit aux fournisseurs
qui sont fiers de travailler pour de telles entreprises rputes.
Concurrence (Menace 3.5/5)
Secteur fortement concurrentiel
60
Facteurs Cls de succs
- Matrise de la qualit
- Matrise des services
- Matrise des relations fournisseurs
- Matrise de la technologie
Opportunits
61
La existant
Supply
ChaindeDe
DELL
- Grand potentiel de croissance
en Europe
lOuest
et en Asie.
Menaces
- Menace des constructeurs ayant un bon niveau en termes de recherche et
dveloppement bnficiant ainsi de possibilits dinnover dans le secteur en
fournissant du matriel de qualit
- volution de la technologie et standards adopts
62
La Supply
Chain
- Menace de constructeurs spcialistes
et agressifs
De DELL
2 Segment des PC.

Contrairement au segment des gros systmes, on peut bien diffrencier les
distributeurs en vente directe et les distributeurs en vente indirecte.
Analyse des cinq forces de PORTER
63
La Supply
Chain
Vente Directe Raisonnement
Vente
raisonnement
sur le client final

- Clients de petite taille (les
petites
sur
le
distributeur/grossiste
- Poids des clients relativement
important
entreprises, les particuliers)
- Motivation de la force de vente
- Ncessit de rogner sur les
Demande
relativement
homogne mme si on fait du Built to marges,
64
De DELL
traditionnelle

Fournisseurs (Menace 1.5/5)
Les composants sont plutt standardiss, les commandes sont homognes.
Les fournisseurs sont relativement nombreux, les clients ont donc plus de marge
de manuvre et de choix.
65
Concurrence (Menace 3.5/5)

Secteur fortement concurrentiel.
Facteurs Cls de succs
- Matrise de la distribution ;
- Matrise de la relation client ;
- Btir une bonne image de marque et la valoriser ;
66
Lacommunication
Supply Chain
- Dvelopper une politique de
efficaceDe
;
- Assurer la notorit.
Opportunits
- La vente directe constitue une bonne opportunit.
Menaces
- Menace du PC gratuit ;
67
DELL
Chainutilisaient
De DELL
- Menace de concurrents La
qui Supply
jusqu prsent
la distribution
indirecte et qui dcident dattaquer Dell sur son terrain, tout en bnficiant
davantages supplmentaires en termes dimage de marque et de notorit
(Compaq par exemple).
68
69
III. La stratgie logistique de Dell
70
1. Prsentation de la stratgie logistique

de Dell
Dell offre certainement le meilleur exemple de russite et de succs dune
entreprise grce une vision optimise de la chane logistique. DELL est une
compagnie de fabrication dordinateurs personnels. Avant DELL, les ordinateurs
taient fabriqus en volumes, achemins vers des centres de stock, puis vendus
71
La mthode
Supplyncessitait
Chain De
DELL
individuellement aux clients. Cette
davoir
un niveau assez
lev de stock. DELL a conu une chane logistique innovante o les clients sont
un partenaire important. Elle inclut le site web de DELL, les centres dassemblage,
les fournisseurs et les fournisseurs des fournisseurs. DELL a adopt une stratgie
de vente directement lie aux clients via son site internet. Les clients passent
leurs commandes via le web en connaissance des prix et des produits disponibles.
72
DELL
ne
La Supply
ChainetDe
passe pas par des centres
de distribution
des DELL
dtaillants comme
illustr par la figure1.Cette proximit vis vis de ses clients lui a permis de mieux
comprendre leurs besoins et ainsi dajuster ses stratgies commerciales et de
dveloppement de nouveaux produits.
Lentreprise a centralis les usines dassemblage et les centres de stock dans
quelques endroits prs de ses fournisseurs. Le rsultat de cette approche est que
73
Lachoix
Supply
Chain De
DELL pour ces
DELL est capable doffrir un large
de configurations
dordinateurs
clients tout en gardant un niveau de stock trs bas. Pour certains composants,
comme les moniteurs, DELL ne garde aucun stock.
Lavantage de ce bas taux de stock est la ractivit dans le cas de lintroduction
de nouvelles technologies, par exemple, si Intel met sur le march un nouveau
processeur, DELL pourrait rapidement lajouter son offre plus vite que ses
74
Chain
De DELL
concurrents. Vu les fluctuationsLa
du Supply
march, les
prix pourraient
soudainement
chuter, DELL aura moins de stock qui perdra de la valeur par rapport ses
concurrents. Aussi, dans le cas de dfauts de fabrication, il ny aura quune petite
quantit de produits qui seront affecte.
75
76
Figure 1 Chane logistique de DELL.
Grce sa chane logistique DELL est devenu le numro un mondial de la

fabrication dordinateurs personnels. En 2004, la compagnie a fait des bnfices
de 2.6 milliards de dollars Ces bnfices sont dus en grande partie la gestion
des flux de production, dinformations, et financiers lintrieur de la chane
logistique.
77
2.
la Chane logistique de DELL :
a. Approvisionnement :
Dell bnficie dune grande qualit et de la fiabilit des composants achets
et des matires premires grce la qualit de ses relations avec ses fournisseurs
(intgration virtuelle, exigence de qualit, rapprochement des fournisseurs, faible
nombre des fournisseurs principaux). De plus, Dell bnficie par rapport ses
78
Chain
DELL
fournisseurs dun fort pouvoir La
de Supply
ngociation
qui luiDe
permet
dobtenir des
conditions particulirement favorables, des livraisons pratiquement instantanes
(du jour au lendemain matin), mais aussi des lments plus importants, par
exemple limplantation de ses fournisseurs au plus prs de ses propres usines
mme quand Dell sinternationalise.
b.Production :
79
LaDell
Supply
Chain
DELL
Le processus de production de
se caractrise
parDe
un temps
de production
court (environ 5 heures pour assembler un PC la demande). De plus, il faut
souligner la capacit de Dell produire selon les spcifications des clients grce
son principe du Build To Order, principe central chez Dell qui distingue lentreprise
de tous ses concurrents. Dell soumet galement ses produits des tests de
qualit exigeants et ne privilgie donc pas la rapidit et la productivit au
80
Supply
De (les
DELL
dtriment de la qualit. Enfin, La
pour
certains Chain
composants
moniteurs par
exemple), Dell sous-traite la fabrication certains fournisseurs particulirement
fiables et envoie les produits tels quels ses clients dans leurs commandes. En
fait, cette activit de la chane de valeur se caractrise pour Dell par une
souplesse et une rapidit de la production suprieures celle de ses concurrents.
c. Marketing, Vente, Distribution
81
La Supply
ChainduDe
DELL
Cette activit est caractrise
par la spcificit
circuit
de distribution
choisi (la vente directe) qui distingue Dell de ses concurrents et rapproche
lentreprise de ses clients. De plus, Dell sadapte et utilise les nouveaux outils
disponibles (Internet).
d.Service aprs-vente :
82
La Supply
Chain
De DELL
On peut ici mentionner la formation
des clients,
la rparation
rapide et sre,
lintervention sur site, ou encore linstallation des matriels pour certaines
catgories de clients.
On remarque donc, grce lanalyse de la chane de valeur de Dell, que
lavantage concurrentiel de Dell en matire de diffrenciation se construit au
niveau de chacune des activits de lentreprise, ce qui explique la russite de sa
83
La Supply
Chain
stratgie de diffrenciation. Les diffrents
moyens
utilissDe
pourDELL
mettre en place le
modle direct permettent bien Dell de sattribuer un Avantage Concurrentiel par
rapport ses principaux concurrents.
e.Dveloppement technologique, R&D :

Au niveau de ces activits, Dell se distingue par les caractristiques uniques
de ses produits, sa capacit dvelopper rapidement de nouveaux produits qui
84
Supply
ChainEnDeeffet,
DELL
sont parfaitement adapts aux La
attentes
des clients.
Dell dveloppe
uniquement les produits attendus par sa clientle et vite gnralement de se
positionner comme le nime intervenant sur un march dj trs occup. De plus,
ds la conception des produits, les contraintes de minimisation des stocks sont
prises en compte.
85
86
87
3. Cls de suces de la chaine logistique de

DELL
Au contact du systme logistique de la socit DELL, il est possible
didentifier cinq dimensions expliquant la performance densemble : le systme
de planification de la production, la gestion du rseau de fournisseurs, le contrle
88
Supply
Chain
De DELL
du flux financier, lanalyse desLa
donnes
et enfin
la matrise
des cots. Les
prochaines sous-sections dtaillent chacun de ces lments.
a.La conception des produits.

Pour Michael Dell, la gestion optimale des stocks commence ds la phase
dtude et de conception du produit. Le principe qui sous-tend la rduction des
stocks est donc le suivant : pour Dell, il faut concevoir les produits de manire
89
La du
Supply
Chain
Depetit
DELL
couvrir la plus grande part possible
march avec
le plus
nombre possible
de pices. Ainsi, chez Dell on considre par exemple quil est inutile de grer 9
modles de disques durs quand on peut couvrir 98% du march avec seulement 4
modles.
De plus, la plupart des systmes ont t reconfigurs afin dutiliser plus de pices
faible cot et moins (le moins possible) de pices cot lev. Cela permet de
90
La des
Supply
Deleur
DELL
rduire, non seulement le volume
stocks,Chain
mais aussi
valeur. En fait,
lobjectif principal de Dell tait de rduire le nombre de composants ncessaires
pour accrotre la rapidit, rduire le risque de dprciation des stocks et par ces
moyens, profiter la bonne sant gnrale de lentreprise.
91
b.La souplesse et la ractivit.
Il est clair que pour diminuer les stocks, lentreprise et ses capacits de
production doivent tre adaptables et souples. On produit la commande, avec
les composants quon reoit au jour le jour.
92
c. Les relations avec les fournisseurs.
Les relations avec les fournisseurs sorganisent selon le principe de

lintgration virtuelle. Comme nous le reverrons, Dell choisit de ne se concentrer
que sur ce quelle sait bien faire. Il est clair que ce type de stratgie semble
loign de lintgration verticale qui consiste prendre place en amont ou en aval
de lactivit actuelle. Mais pour Dell, il sagit dune intgration virtuelle, cest--
93
Lapas
Supply
Chain
De DELL
dire que les fournisseurs ne font
partie de
lentreprise
comme dans une
stratgie dintgration relle.
En fait, Dell cr des partenariats stratgiques avec ses fournisseurs afin
damliorer leur vitesse de livraison, damliorer la qualit, et de diminuer les
stocks. En fait, Dell a choisi dacheter ses composants des spcialistes, des
fournisseurs extrieurs, tout en les traitant comme sils faisaient partie intgrante
94
La Supply
Chain
DELL
de lentreprise. Elle leur communique
exactement
sesDe
besoins
quotidiens de
production grce aux informations issues de ses relations directes avec ses
clients. Dell contraint ses fournisseurs passer dune logique dachats planifis (je
vous achte X units tous les mois pendant x mois) une logique dachat la
commande (jaurai besoin de Y units demain avant 7 heures). Dell est un client
exigeant avec ses fournisseurs, mais elle leur fournit en contrepartie un certain
95
La Supply
Chain
De DELL
nombre dinformations utiles (Michael
Dell appelle
cela changer
du stock contre
de linformation).
De plus, Dell choisit galement de ne traiter quavec un nombre restreint de
fournisseurs
(moins
de
40
fournisseurs
assurent
environ
90%
de
leurs
approvisionnements) afin de rduire les cots et les risques. Dell travaille avec
96
La de
Supply
Chain
De DELL
des fournisseurs situs le plus prs
ses usines
dassemblage
afin de diminuer
le temps dapprovisionnement, et toujours, de baisser les stocks.
Enfin, Dell cherche optimiser son groupe de fournisseurs au niveau global et
conseille ses fournisseurs de suivre Dell dans ses phases dinternationalisation.
Ainsi, un fournisseur qui avait commenc travailler avec Dell en Irlande a ouvert
97
La
Chain
DeRock
DELL
une usine proche de celle de Dell
en Supply
Malaisie, puis
Round
au Texas quand
Dell y a tendu ses activits.
d.Le contrle du flux financier

Lorsquune commande est saisie, il y a une double validation. Dabord, il y a
une valuation financire du client (une tude du crdit). Ensuite, une valuation
technique pour valider la faisabilit de la configuration technologique demande.
98
La demander
Supply deux
Chain
Dejours
DELL
Cette phase de validation peut
trois
Pour les ventes
auprs de particuliers, elles doivent tre acquittes par carte de crdit ce qui
permet une entre dargent avant que la commande nait t livre au
consommateur. Par ailleurs, DELL prend 45 jours avant de payer ses fournisseurs.
Dans ces circonstances, des analystes considrent que DELL est davantage une
banque quun manufacturier du secteur de linformatique.
99
La Supply
ChainuneDe
DELL majeure
Dans cette logique, la direction
de DELL accorde
importance
lindicateur du nombre de jours de ventes en stock (days of sales in inventory).
Cette donne est observe tous les jours. Essentiellement cet indicateur permet
de mesurer le nombre de jours ncessaires pour convertir de la matire premire
dtenue en ventes.
100
La font
Supply
Chain
Ces contrles financiers serrs
en sorte
que : De
nousDELL
ne tolrons pas un
secteur dactivit qui ne fasse pas dargent, expliquait Michael Dell.
Par exemple, pour la vente dimprimantes, DELL a commenc tudier ce
march en 2001 et ce nest quen mars 2003 que les premires ventes ont t
ralises sauf quelles se sont avres rentables immdiatement. linverse,
Michael Dell abandonna un projet de dploiement de kiosque de ventes
101
La Supply
Dedentre
DELL
lintrieur de magasins Sears uniquement
aprsChain
que quatre
eux soient en
service.
e.La gestion des donnes

Un cadre de lentreprise prcisait que lhabilit de lentreprise de dissminer
les informations collectes et dy ragir tait une comptence de base de
lentreprise. La direction de DELL reconnat avoir un parti pris pour la gestion de
102
La Supply
Chainserait
De un
DELL
donnes, en fait, prendre une dcision
sans donnes
pch Et DELL
a des donnes sur de nombreuses dimensions de son organisation. Outre la
rotation des stocks, on peut avoir des donnes sur le temps de livraison la suite
de la rception dune commande, les problmes causs par un appareil, le temps
de rponse dun appel tlphonique, la satisfaction de clients, et. Autre exemple,
pour valider lefficacit de ses publicits, DELL ne propose jamais le mme
103
La
Supply
Chain
De
DELL
numro de tlphone et il mesure
ainsi
le nombre
dappels
reus
pour chacun des
numros Naturellement, une bonne partie de ces donnes sert cerner le profil
de consommation des clients et anticiper la demande alimentant le processus
de prvision.
DELL a galement dvelopp des outils pour capturer de linformation chez
ses clients. Par exemple, en 1997, DELL lanait sur Internet un service appel
104
LaInternet
Supply
Chain
De un
DELL
Premier Page. Il sagissait dun site
conu
et ddi
client corporatif.
Le client offrait la possibilit de raliser des achats en ligne en prvoyant des
seuils dautorisation. Le site offrait aussi un soutien technique personnalis. Pour
DELL, un tel outil offrait des donnes historiques sur la consommation et
lutilisation des services. En lan 2000, DELL comptait 60 000 sites personnaliss.
105
Lalanalyse
Supply
Chain aDe
DELL
Cette gestion trs centre sur
de donnes
men
une culture des
rsultats. Cette culture a une contrepartie; une enqute interne rvlait que 50 %
des employs souhaitaient quitter lentreprise sils en avaient la chance. Il faut
comprendre que cette culture pouvait savrer impitoyable envers ceux qui ne
peuvent atteindre leurs objectifs. Par exemple, au dbut des annes 2000, les
cadres suprieurs de la division europenne avaient t dmis de leurs fonctions
106
Supply
Chain
De DELL
aprs quils aient t incapablesLa
de livrer
les parts
de march
anticipes pour ce
continent. lpoque, Kevin Rollins commentait cette manuvre : Ils [les
cadres] ne comprenaient pas compltement le modle direct. Ils ne pouvaient se
lapproprier. Un sort similaire attendait le responsable de la division des
serveurs qui avait pourtant offert une hausse de ventes de son secteur de 16 %,
107
La acceptable
Supply Chain
De DELL
un rsultat qui aurait t jug trs
par de nombreux
concurrents de
lentreprise.
108

4. Les forces et faiblesses de la chaine
logistique de DELL
4.1. Les forces
Il semble clair que le modle stratgique de Dell, que nous venons de
prsenter, comporte un certain nombre de forces. En effet, il suffit de regarder ses
taux de croissance (chiffre daffaire et rsultat net) nettement suprieurs ceux
109
Supply
Chain
De DELL
du march et de ses concurrentsLa
ou encore
son cours
de bourse
qui sest accru de
plus de 36000% en 10 ans. De plus, en tudiant les perspectives stratgiques de
ses concurrents, on remarque que la plupart dentre eux souhaitent appliquer
certains principes du modle stratgiques de Dell (ainsi, Compaq a rcemment
achet une entreprise dont lactivit principale est la vente directe). Nous allons
110
La Supply
Chain
De
DELL
donc tudier les forces qui permettent
Dell de
prendre
une
telle place sur le
march informatique.
a La maitrise des relations

La matrise des relations avec les fournisseurs.
Comme nous lavons dj vu, Dell met en place un systme particulier de
relations avec ses fournisseurs. Dell fournit des informations ses fournisseurs et
111
Supply
De utilise
DELLInternet pour
leur passe des commandes. PourLa
amliorer
les Chain
relations Dell
faire le lien avec ses fournisseurs. En effet, ce moyen permet lentreprise de
passer rapidement ses commandes et de tenir ses fournisseurs au courant de ses
besoins, tout en leur fournissant en retour les informations qui leur sont utiles. Cet
change de donnes et ce partenariat avec ses fournisseurs permet Dell dtre
particulirement exigeant avec ses fournisseurs. Ainsi, elle leur impose des
112
La Supply
Chain
DELL
conditions draconiennes en matire
de qualit,
de De
dlais
de livraison et
dadaptation la demande. Nous avions vu lors de ltude du secteur que le
pouvoir de ngociation des fournisseurs reprsentait pour lassembleur ou le
constructeur informatique une menace non ngligeable. Dell en utilisant un
systme dintgration verticale et de partenariat matrise donc mieux que ses
concurrents ces relatons en amont.
113
La les
Supply
La matrise des relations avec
clients. Chain De DELL
Il est clair que Dell matrise ce point puisque cest lune des bases principales
de son modle stratgique comme nous lavons montr dans la partie prcdente.
114
d. la maitrise de plusieurs fonctions
La matrise de la distribution.
Dell na pas invent la vente directe. En effet, avant Dell, les fabricants de
matriel informatique vendaient gnralement en direct leurs plus gros et
meilleurs clients afin de mieux sadapter leurs besoins. Toutefois, ils vendaient
115
Ladistributeurs
Supply Chain
De DELL
indirectement en passant par des
leurs clients
moins importants
comme le grand public ou les petites et moyennes entreprises.
Ds sa cration, Dell a choisi de ne pas vendre indirectement quels que
soient les clients concerns. En liminant les distributeurs, Dell contourne
compltement la menace que reprsente pour ses concurrents le pouvoir de
ngociation des clients (des distributeurs quand il sagit de vente indirecte). De
116
Supply
Chain qui
Depeuvent
DELLexister chez
plus, Dell vite les conflits entreLa
circuits
de distribution
ses concurrents. En effet, ceux-ci vendent en direct aux meilleurs clients, cest-dire ceux qui rapportent le plus de chiffres daffaires. En revanche ils laissent le
soin aux circuits de distribution traditionnels de soccuper des clients de plus
petite taille reprsentant moins de chiffres daffaire et moins intressants en
matire de marge. Il semble vident que les circuits de distribution traditionnels
117
La Supply
Chain
DELLencore plus
peuvent alors se sentir dsavantags
et imposer
des De
conditions
dfavorables au constructeur concern.
Grce son modle direct, Dell se dbarrasse donc la fois du pouvoir de
ngociation des clients (distributeurs) et des risques de conflit entre circuits de
distribution. De plus, cela permet de raliser des conomies importantes. En effet,
on supprime un intermdiaire (ou mme 2 quand il y a un grossiste et un
118
Supply
Chain
Desont
DELL
dtaillant) et du mme coup, onLa
limine
les marges
qui lui
associes ce qui
lui permet de baisser ses prix sans rduire ses marges.
La matrise de la technologie.
Sur le march de linformatique, nous avons vu que la matrise de la
technologie tait essentielle. Le modle direct de Dell lui permet de matriser ce
facteur cl de succs tout en matrisant ses dpenses en matire de recherche et
119
Supply En
Chain
De DELL
dveloppement et de nouvelles La
technologies.
effet, celles-ci
ne reprsentent
que 1.5% de son chiffre daffaires. Cela sexplique par 2 facteurs lis sa stratgie.
Tout dabord, nous avons dj mentionn le fait que Dell ne fait pas de la R&D
pour la R&D, mais que toutes ses activits de recherche sont tournes vers le
client et ses besoins (puisquil les connat grce son coute client, pilier de son
120
La Supply
Chain
De que
DELL
modle stratgique). Cela lui permet
donc de ne
dvelopper
des innovations
qui auront des chances plus importantes de russir.
De plus, Dell se concentre sur ce quil sait faire, cest--dire la vente en direct
de matriel informatique conu sur mesure. Ainsi, pour se polariser sur cette
activit, Dell a nou des
121
partenariats avec des acteurs majeurs de lindustrie
La Supply
Chain De
informatique (par exemple Microsoft
pour les logiciels,
Intel DELL
pour les puces ou
encore IBM pour les services). Cela lui permet de faire lconomie dun grand
nombre de dpenses en matire de recherche et dveloppement. Ainsi, Dell
matrise la technologie, au moins aussi bien que ses concurrents (sinon mieux
puisque les seules technologies quil dveloppe rellement sont celles quattend
122
La chances
Supply
DeenDELL
le client et qui ont donc de grandes
de Chain
succs) tout
en minimisant les
cots.
e. Une matrise des cots.

Nous avons vu que le modle direct permettait Dell de se construire un
avantage concurrentiel bas sur la diffrenciation par rapport ses concurrents.
Toutefois, il lui permet galement de matriser un certain nombre de cots.
123
Les cots de distribution : La Supply Chain De DELL

Le modle direct limine tous les cots lis aux marges des distributeurs et
aux conditions favorables quils pourraient obtenir. Les seuls cots de distribution
qui subsistent sont en fait des cots lis au transport du produit fini de lusine de
Dell jusqu chez le client.
124

Les cots de stockage.
Nous avons dj vu comment la faiblesse du niveau de stocks (environ 6
jours) et la rapidit de leur rotation permettaient Dell de minimiser les cots de
stockage de matire premire et de composants comme de produits finis. Ces
faibles stocks sont une consquence directe de lapplication du modle
stratgique de Dell.
125
Les cots de production. La Supply Chain De DELL

La chane de production est rgulirement modifie afin de rduire les cots.
Dell bnficie dimportants progrs en matire de productivit. Ainsi, aujourdhui,
seulement 2 personnes participent lassemblage dun PC contre 34 il y a 3 ans.
De plus, Dell met actuellement 5 heures et demie pour fabriquer un micro-
ordinateur contre le double en 2005. De plus, quand certains processus sont
126
La Supply
DELL
dfaillants et que cette dfaillance
entrane Chain
des fraisDe
pour
lentreprise, ces
processus sont revus. Par exemple, quand on a constat que les disques durs des
PC taient souvent endommags, le processus de production a t rorganis afin
que cet lment sensible passe entre moins de mains. En rduisant le nombre de
contacts de moiti, le taux de retour des disques durs a chut de 40% et les cots
127
Supply
lis ces retours ont diminu La
dautant.
Dell Chain
bnficie De
doncDELL
dune trs bonne
efficacit productive.
f. La concentration sur ce que lentreprise sait faire.

Un autre des forces du modle de Dell cest le fait que lentreprise se
concentre sur ses comptences cls, sur ce quelle sait bien faire. Cela est visible
deux niveaux que nous avons dj tudis. Tout dabord, Dell ralise des
128
Lacar
Supply
Chain
De
DELL
partenariats avec ses fournisseurs,
elle considre
que
cela
ne fait pas partie
de son mtier et quil est plus intressant dacheter les composants des
entreprises qui se spcialisent dans ces mtiers, car elles dtiennent les
comptences ncessaires pour produire moindre cot. De plus, Dell ralise des
partenariats en matire de R&D car il ne sagit pas non plus du cur de son
mtier. En fait, lobjectif de Dell est la cration de valeur. Elle ne se concentre
129
La Supply
Chain
De DELL
donc que sur les activits sur lesquelles
elle peut
rellement
crer de la valeur,
cest--dire faire mieux que les autres, moindre cot, plus rapidementCe type
de dcision a plusieurs avantages. Tout dabord, lentreprise matrise mieux son
avantage concurrentiel. De plus, cela vite la dispersion des ressources dans de
multiples activits qui ne seraient pas directement cratrices de valeur.
130
4.2 Les faiblesses
Il faut bien reconnatre que le modle de vente directe tel que Dell en a t
linitiateur a fait des mules que ce soit dans lindustrie micro-informatique ou
dans un autre domaine. Cependant, certaines limites peuvent tre souleves, et
ce, dans deux directions principales:
- Au niveau du modle stratgique lui-mme ;
131
Supply Chain
- Au niveau de lvolution deLa
lenvironnement.
De DELL
a Au niveau du modle stratgique lui-mme.

Risques dune politique de diffrenciation (Business Strategy).
Dell a choisi la voie de la diffrenciation, au niveau de la fiabilit technique
du produit, de sa conception, du service, du circuit de distribution et du mode de
vente. La condition principale pour quune telle politique russisse est de produire
132
Supply
Chainalors
DelaDELL
une offre perue comme unique La
par le
client autorisant
pratique dun prix
suprieur.
Cependant, une politique de diffrenciation comporte un certain nombre de
limites. Notamment celles dtre insuffisamment perue et valorise. En ce qui
concerne le modle Dell, le problme se pose au niveau de la communication qui
133
Supply
Chain
De DELL
savre insuffisante, entranant La
par l
un manque
dinformations,
en particulier
chez le grand public.
Si la clientle ne comprend pas le concept Dell, ne lui fait pas confiance, car
la transaction peut lui paratre trop virtuelle, alors la diffrence perue par rapport
un rseau traditionnel sera mme ngative par rapport Dell. Et dans ce cas, la
diffrence en matire de cot est trop forte pour attirer le client.
134
La Supply
Delimite
DELLqui concerne
Une politique de diffrenciation
comporteChain
une autre
particulirement Dell. Il sagit du risque de banalisation, dimitation .Rappelons
enfin quune politique de diffrenciation est onreuse, le site Internet de Dell est
performant, mais les investissements financiers sont trs importants.
135

Portefeuille de produits.
Dell a dcid de se concentrer sur les PC et produits associs, portables,
serveurs, notebooks, mais a en revanche exclu le fait de se lancer sur le march
des imprimantes, logiciels, DVD, en fait les produits priphriques. Or, ce march
pourrait tre profitable. Dans le mme ordre dide, nous pouvons noter que Dell
consacre peu de moyens la recherche & dveloppement, compar un
136
Laexemple.
SupplyDell
Chain
De essentiellement
DELL
constructeur comme Compaq, par
se repose
sur
ses fournisseurs, cela pourrait devenir une menace importante si une nouvelle
technologie apparaissait sans que Dell soit pionnier dessus.
Risques lis la quasi-absence de stock.
Dell travaille en flux tendus (Dell dispose de huit jours de stocks, en
moyenne). Cest lune des particularits du modle direct qua dvelopp cette
137
La Supply
De fini
DELL
firme. Cette pratique permet, certes,
de livrerChain
un produit
bnficiant des
dernires technologies, dans des dlais rapides. Cependant, Dell se trouve
contraint de trouver des fournisseurs fiables, ralisant du travail de qualit, dans
les dlais requis, des fournisseurs flexibles, "Notre processus de fabrication sur
commande repose principalement sur la capacit de nos fournisseurs nous livrer
ce que nous voulons quand nous voulons"(Mickael Dell, Dell, le modle direct).
138
La Supply
Chain DequiDELL
Dans un sens, Dell est dpendant
de ses fournisseurs,
plus est sont peu
nombreux. Cest un rel problme, car si lun venait tomber en faillite, Dell
devrait ragir trs vite. Si nous reprenons lexemple de Tawan, lan dernier,
Mickael Dell a d se rendre en personne auprs de ses fournisseurs, et faire des
communiqus de presse pour rassurer tout le monde. Nous pouvons galement
139
La
Chaindes
De
DELL
envisager le cas o un concurrent
se Supply
mettrait monter
accords
exclusifs avec
des fournisseurs de Dell.
Un autre problme li aux fournisseurs, et galement li la contrainte de
travailler rapidement se pose en termes de matrise de qualit. En effet, Dell
nhsite pas mettre son nom sur du matriel quin ne fabrique pas, par exemple
des crans.
140
La Supply
Chain
DELL
Or, les volumes sont importants
et Dell a dcid
de De
ne mme
plus sortir les
crans de leur conditionnement pour les tester.
g. Risques lis lvolution possible de lenvironnement.
Politique tarifaire trop leve.

Dell a choisi de mener une stratgie de diffrenciation, politique qui permet
en thorie de pratiquer des prix plus levs, sur les PC surtout, car pour le
141
La Supply
Chain
De aujourdhui,
DELL
segment des serveurs, Dell est assez
comptitif.
Cependant,
les "PC
gratuits" se dveloppent et constituent une menace pour Dell qui affiche une
politique tarifaire assez leve. Les premiers prix de Dell en matire de PC se
situant aux alentours des 6 000 euros.
142

Concurrence accrue.
La concurrence sur le march de la micro-informatique est trs forte et se
caractrise ces derniers temps par une pression la baisse accrue sur les prix.
Cela a entran une baisse de la marge brute de Dell de 2%. Comme nous lavons
dj vu, Dell pratique une politique de diffrenciation, ses prix se trouvent plus
143
Lapose
Supply
Chain
Dedlicat
DELL
levs que ses concurrents, il se
donc un
problme
en termes de
marges si Dell se voyait dans lobligation de baisser encore ses prix.
Les services.
Dell jouit dune grande reconnaissance en ce qui concerne les services
associs aux produits vendus, notamment en termes de mise en place et
dassistance. Par contre, Dell prsente des faiblesses sur le crneau des services
144
La Supply
De DELL
seuls. Cette activit a t longtemps
nglige etChain
ne reprsente
que 6% du chiffre
daffaires de Dell, alors que pour IBM, les services seuls reprsentent plus du 1/3
des ventes. Or, ltude du secteur montrait que les services taient un facteur cl
matriser absolument. Dell est actuellement en mauvaise posture, mais affiche
lambition de faire monter les services 15% de son chiffre daffaires.
145

Risques dimitation de la concurrence.
Dangereux car les concurrents sont de plus en plus nombreux. Cela est vrai
en particulier sur le crneau de la vente directe. Dell et Gateway ont t les
pionniers, et il sagit dsormais pour Dell de conserver cet avantage pionnier. IBM
affiche aujourdhui lintention dabandonner la vente en rseau de distribution
traditionnel (il dsire abandonner la vente en boutiques), Compaq aprs quelques
146
La de
Supply
Chain
Dedirecte.
DELLMais surtout,
volte-face reprend nouveau lide
dvelopper
la vente
Internet explose en ce moment, les start-up cherchent tous les moyens dexploiter
le filon, et quelques sites souvrent linitiative de spcialistes dInternet, ainsi sur
Buy.com et On Sale, du matriel Compaq, HP, Toshiba est propos. Les
faiblesses prsentes par le modle de vente directe sont relativement peu
147
La Supply
De
DELL
nombreuses et peuvent tre corriges
si on lesChain
prend en
compte
suffisamment
tt.
Lenjeu pour Dell, aujourdhui, est dadapter sa stratgie la situation qui se
prsente avec les opportunits de marchs tournes vers le grand public en
particulier. Dell se porte bien, son chiffre daffaires augmente un rythme
148
La Supply
Chain De
DELL
soutenu (croissance son CA denviron
40% par rapport
lanne
prcdente. la
fin du premier semestre 2008.
5. DELL et la logistique verte

DELL donne ses fournisseurs laccs des mthodologies pour dclarer
leurs missions de carbone. Dell collaborera troitement avec ses fournisseurs
afin de rcolter les informations pertinentes pour son activit alors que le CDP
149
La Supplyindispensables
Chain De DELL
fournira des conseils sur les renseignements
fournir lors de la
rdaction du rapport. La cration dun systme standardis offre aux fournisseurs
un outil efficace daide la rdaction de leur dclaration, leur permettant dviter
les exigences multiples de diffrents rapports.
Notre chane logistique mondiale a un rle important jouer dans le cadre
de lengagement long terme pris par Dell de devenir la socit technologique la
150
La Supply
Chain DeOfficer
DELL
plus verte a dclar Martin J. Garvin,
Chief Procurement
et Senior Vice
President de Dell. Il ajoute cela signifie tre partenaire avec les fournisseurs, les
clients et les parties prenantes afin de procder un changement positif et
significatif.
Le Carbon Disclosure Project est ravi daccueillir Dell au sein du SCLC, ceci
est une tape cl dans la mesure et la gestion des missions gnres par la
151
La Supply
De DELL
chane logistique. Dell est la premire
socit Chain
dinformatique
rejoindre cette
initiative et nous esprons que dautres suivront son exemple. La chane
logistique est souvent responsable de la majeure partie des missions de
lentreprise. Ainsi, en travaillant avec Dell dans laide la mesure de ces
missions, le CDP espre aider lentreprise atteindre ses propres objectifs en
152
De DELL
termes de rduction dmissionLa
deSupply
carbone Chain
confia Paul
Dickinson, CEO de
Carbon Disclosure Project.
Dell a rcemment annonc quelle neutraliserait limpact en carbone de ses
filiales dici 2008. La stratgie dentreprise de Dell en matire de protection de
lenvironnement prend galement en compte limpact des missions dues aux
153
Supply
Depar
DELL
oprations de ses fournisseurs etLa
lutilisation
de Chain
ses produits
ses clients. Dell a
dailleurs demand cette anne ses fournisseurs de dclarer leurs missions.
154
6. Le recours aux prestataires et

changement du modle de travail :
Malgr la qualit de son systme logistique, la socit Dell rencontre des

difficults depuis le milieu de lanne 2005. Cest ainsi quelle a perdu, fin 2006, la
place de numro un mondial des matriels informatiques au profit dHewlettChapitre : TABLE DES MATIERES
Packard, mieux plac sur le march pour le grand public, dont les ventes ont
155
LaleSupply
Chain
augment de 28% en volume entre
1er trimestre
2006 De
et le DELL
1er trimestre 2007,
avec une part de march de 17,6%, alors que, pendant la mme priode la
socit Dell enregistrait un recul de ses ventes en volume de 7,8%, sa part de
march tombant 13,9%. Pour ces raisons Dell a pris dcision de :
Sous-traiter quelques activits : fermer son usine de monde clbre PC
Topfer Austin, TX, du nom de Mort Topfer, un cadre ex-Motorola qui, dans les
156
La Supply
Chain
DeDELL
milieux des annes 1990 est devenu
vice-prsident
et a aid
mener Dell
partir d'un ralentissement plus tt.
Gilmore dit:
Il s'agit de "Retour vers le futur, dans un sens trs rel. Juste il ya quelques
annes, Dell s'est positionn comme le lieu de la chane d'approvisionnement o
la plupart d'entre nous fallait.
157
Supply
Chain
DELL
Pour le dire simplement, Dell est La
nettement
refonte
de sa De
stratgie
de toute la
chane d'approvisionnement et, dans une large mesure, abandonnant son maketo-order modle. En outre, il va commencer faire une plus grande utilisation de
sous-traitants pour la premire fois.
Signer plusieurs accords de distribution avec des grandes chaines de
magasin comme par exemple Wal-Mart, Best Buy et Staples (aux tats-Unis)
158
Chain
De DELL
Carphone Warehouse et Tesco La
(au Supply
Royaume-Uni,
en Irlande,
en Pologne, en
Rpublique tchque et en Slovaquie), Gome (en Chine) ou encore le Groupe
Carrefour (en France, Espagne, Belgique...).
De retour la tte du groupe, le 1er fvrier 2007, M. Michael Dell entreprend
de redresser la socit au prix dune remise en question de son modle
initial, comme il lexplique dans une note adresse ses employs, le 25 avril
159
La Street
Supply
Chain
De DELL
2007, et mise en ligne par le Wall
Journal
: Le modle
direct a t une
rvolution mais ce nest pas une religion. Nous continuerons amliorer notre
modle dentreprise pour donner nos clients ce dont ils ont besoin .
160

Sa stratgie de relance sorganise autour de quatre axes :
* un plan de rduction des cots avec une diminution des effectifs du groupe
de 13% (soit 11.000 personnes) et la mise en place dun plan dconomies de 2,3
milliards deuros par an jusquen 2011 ;
161
La Supply
Chain
De DELL
* une restructuration de lorganisation
mondiale
du groupe
qui ne comportera
plus que quatre grands secteurs dactivits en fonction de la clientle (les grandes
entreprises, le secteur public, les petites et moyennes entreprises, le ple
consommateur), chacun tant organis, non plus par rgions, mais autour de
ples mondiaux ;
162
La Supply
DELLde la vente
* labandon du modle unique
de vente Chain
directe : De
le passage
directe la vente indirecte a commenc aux Etats-Unis par des kiosques dans les
magasins de la chane Wal-Mart en 2007. Des accords de distribution ont ensuite
t signs avec des enseignes dans de nombreux pays, notamment au Royaume-
Uni (Tesco et Carphone), au Japon (Bic Camera) et en France (Carrefour) ;
163
Supply
Chain
DELL
* linnovation : finie limage La
de suiveur,
la socit
DellDe
veut
innover, fabriquer
des produits qui sduisent et dont tout le monde parle. La mtamorphose de ses
microordinateurs portables, rendus plus attirants par une meilleure esthtique et
lintroduction de la couleur, en est une illustration.
164
7. Limportance de linfrastructure
Logistique Pour la socit :
La socit DELL donne une grande importance aux infrastructures logistiques

dans le choix des usines de fabrication soit aux Etats-Unis soit lextrieur ce qui
facilite la distribution des produits et qui permet une minimisation des cots de
165
LaOnSupply
Chain
De
transport et diminution des dlais.
va voir un
exemple
quiDELL
permet de clarifier
le rle de linfrastructure et de climat pour le choix dun lieu de construction :
Cest une interview de Mr Charles Cheung, directeur gnral de Dell Ltd (Chine)
Co avec un journal chinois pur expliquer le choix de Xiamen pour quelle
rceptionne le nouveau sige rgional et voici quelques arguments :
166
Lapour
Supply
Chain
De
DELLson nouveau
La mto est l'une des raisons
lesquelles
Dell Inc
a ouvert
sige rgional pour les activits de services et sa base de fabrication Xiamen,
une ville ctire du sud de la province chinoise du Fujian.
Xiamen, situe dans une rgion subtropicale, a certainement un climat

agrable. Mais il ya de nombreux autres quipements qui ont encourag Dell,
troisime fabricant mondial de PC en part de march, de fonder son centre de
167
La Supply
Chain
ventes, la production et l'exploitation
de Xiamen
sur lesDe
plusDELL
grandes villes de
Shanghai et de Pkin.
Xiamen se targue d'une nouvelle infrastructure, une plate-forme logistique

matures et l'un des plus importants de la Chine ports en eau profonde, ainsi que
d'tre une plate-forme logistique entre le continent et l'Asie du Nord, Asie du Sud
et Taiwan.
168
Supply
Chain
DELL
Xiamen est l'une des plus La
belles
villes pour
vivre De
en Chine
et il est trs
moderne, avec un revenu disponible lev, explique Charles Cheung, directeur
gnral de Dell Ltd (Chine) Co
"Plus important encore, il a un avantage gographique pour son emplacement

entre le Yangtze et Pearl deltas. Et c'est trs bon pour Dell de dvelopper son
rseau logistique et chane d'approvisionnement, nous nous appuyons
principalement sur les ventes directes et de construire la demande (entreprise)
169
La Supply
De DELL
modle. "Avoir une base de production
en ChineChain
est ncessaire
pour vendre dans
le march chinois. Merci l'emplacement de Xiamen et long terme des relations
conomiques et commerciales avec l'Asie du Sud, Dell fournit galement les
marchs de Hong Kong, Taiwan, le Japon et la Core du Sud. Les livraisons de Dell
Taiwan utilis pour tre expdis de l'usine malaisienne de l'entreprise
Penang. Mais compte tenu du rseau logistique efficace et le faible cot du
transport, l'anne dernire Dell a commenc expdier "made in Xiamen"
170
La Supply
Chain
DELL se situent
ordinateurs directement aux clients
Taiwan
Les De
avantages
galement dans le dveloppement du rseau de transport de Xiamen.
L'infrastructure avance de Xiamen port et l'aroport le rendre possible pour nous
de rduire les cots d'expdition de fret et de rduire le temps pass sur
l'expdition."
171
172
CONCLUSION
173
Supply
De DELL
Dell est une entreprise qui La
partit
de rien Chain
dans un secteur
forte intensit
concurrentielle, a impos ses ides et sa russite de faon extrmement rapide.
De plus, Dell a toujours su tirer parti des diverses difficults rencontres au long
de son parcours (croissance trop rapide, inadaptation des produits) en raffirmant
sa stratgie. Cest une entreprise ractive par rapport lvolution de son march
(elle est souple, adaptable, flexible, qui se remet toujours en question...) ce qui lui
174
La et
Supply
Chain
De
DELL ceux du
a permis dafficher une croissance
des rsultats
bien
suprieurs
march.
Au travers de lanalyse des diffrentes forces et faiblesses de sa chaine
logistique, on remarque tout de mme que lentreprise dispose de plus de forces
que de faiblesses.
175
Lases
Supply
De
Cela est dailleurs illustr par
rsultatsChain
financiers.
DeDELL
plus, on remarque
facilement que les forces du modle tiennent la stratgie et aux orientations
profondes de lentreprise. En revanche, les faiblesses sont plutt des risques
potentiels que des faiblesses actuelles. Ainsi, si Dell ragit suffisamment vite
ces menaces en y adaptant sa stratgie comme elle a su le faire jusqu
maintenant, sa situation ne devrait pas tre remise en cause.
176
La Supply
Deune
DELL
Donc on peut dire que la chaine
logistique Chain
de DELL est
chaine gagnante
car elle la permet de rester parmi les leaders de secteur micro-informatique et
quelle a ajout une puissance pour son modle. Cette chaine logistique est
vraiment une source davantage concurrentiel
En conclusion, on peut dire que Dell a probablement encore de beaux jours
devant elle, car elle ne dtient que 11% de part de march au niveau mondial. De
177
La Supply
Chain elle,
De en
DELL
nombreuses opportunits de march
souvrent encore
Asie, en Europe,
comme sur le march du grand public. De plus, cette forme dentreprise est
particulirement adapte au dveloppement actuel de lconomie virtuelle, tire
par Internet.
178
179
BIBLIOGRAPHIE
180
Centre de cas HEC MONTREAL 3028 (No temporaire rserv au Centre de

cas) DELL Inc. : la recherche dun second souffle .Cas produit par Martin
BEAULIEU et le professeur Sylvain LANDRY ;
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DELL Communiqu : DELL, PREMIER CONSTRUCTEUR INFORMATIQUE

AIDER SES FOURNISSEURS DANS LE CONTRLE ET LA DECLARATION DE
DELL, Inc ;
Enite-management stratgique : cas de DELL ;
LEURS EMISSIONS DE CO2 ;

Mike Gray, C.P.M, CIRM : Ambassadeur de la chaine dapprovisionnement
182
Ordonnancements coopratifs pour les chanes logistiques, THSE Pour

lobtention du
Doctorat
de
lInstitut
Informatique)
Par Zerouk MOULOUA .
183
National
Polytechnique
de
Lorraine
(Spcialit
184
185
Webographie
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151400770.html
186
La
http://www.journaldunet.com
http://www.chinadaily.com.cn
http://www.zdnet.com
http://www.dell.com
187
Supply Chain De DELL
188
189
190
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE...................................................................................................................... 1
INTRODUCTION............................................................................................................... 2
Prsentation de la socit DELL............................................................................... 3
1.
Historique de la socit..................................................................................... 4
2.
Lactivit de DELL.............................................................................................. 6
I.
191
2.1. Prsentation du secteur dactivit.................................................................6

2.2. Les activits principales de DELL...................................................................6
a.
192
Les activits principales :............................................................................ 6
Production :.............................................................................................. 6
Logistique externe :..................................................................................7
Logistique interne :...................................................................................7
Commercialisation et vente:.....................................................................7
II.
b.
Services:...................................................................................................... 8
c.
Les activits de soutien :............................................................................. 8
Lanalyse concurrentielle.......................................................................................... 9
1 Segment des gros systmes................................................................................ 9
Analyse des cinq forces de PORTER..............................................................10
2 Segment des PC................................................................................................ 12

193
Analyse des cinq forces de PORTER..............................................................12
Produits de substitution (Menace 3/5).............................................................12

Entrants potentiels (Menace 2 /5)....................................................................12
Fournisseurs (Menace 1.5/5)............................................................................13
Concurrence (Menace 3.5/5)............................................................................13
III. La stratgie logistique de Dell................................................................................. 14
1. Prsentation de la stratgie logistique de Dell...................................................14
2. la Chane logistique de DELL :..........................................................................15
194
3. Cls de suces de la chaine logistique de DELL.................................................17

a.
La conception des produits...........................................................................17
b.
La souplesse et la ractivit........................................................................17
c.
Les relations avec les fournisseurs...............................................................17
d.
Le contrle du flux financier.........................................................................18
e.
La gestion des donnes................................................................................19
4. Les forces et faiblesses de la chaine logistique de DELL...................................20
195
4.1. Les forces..................................................................................................... 20

a.
La maitrise des relations...........................................................................20
La matrise des relations avec les fournisseurs......................................20
La matrise des relations avec les clients...............................................20
b.
196
la maitrise de plusieurs fonctions..............................................................21
La matrise de la distribution..................................................................21
La matrise de la technologie.................................................................21
c.
d.
Une matrise des cots.............................................................................. 22
Les cots de distribution :......................................................................22
Les cots de stockage............................................................................22
Les cots de production.........................................................................22

La concentration sur ce que lentreprise sait faire.....................................23
4.2 Les faiblesses................................................................................................ 23

a.
197
Au niveau du modle stratgique lui-mme..............................................23
Risques dune politique de diffrenciation (Business Strategy)..............23
Portefeuille de produits..........................................................................24
Risques lis la quasi-absence de stock................................................24
b.
198
Risques lis lvolution possible de lenvironnement..............................25
Politique tarifaire trop leve.................................................................25
Concurrence accrue................................................................................ 25
Les services............................................................................................ 25
Risques dimitation de la concurrence....................................................25
5. DELL et la logistique verte................................................................................. 26

6. Le recours aux prestataires et changement du modle de travail :...................27
7. Limportance de linfrastructure Logistique Pour la socit :..............................28
CONCLUSION................................................................................................................ 30
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................. 31
Webographie................................................................................................................ 32
199
TABLE DES MATIERES................................................................................................... 33
200

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II. Lanalyse concurrentielle..............................9

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III . La stratgie logistique de Dell..................14

Chapitre : TABLE DES MATIERES

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TABLE DES MATIERES.....................................33

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galement nouveau dans ce secteur.

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concurrentielle de la socit travers les 5 forces de Porter. Troisimement, on va

Chapitre : TABLE DES MATIERES

Et est-ce que la chaine Logistique de DELL tait gagnante ?

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Prsentation de la socit DELL

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aujourdhui la tte dune des firmes multinationales les plus rentables de la

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