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da Qualidade
Este material parte integrante da disciplina Gesto Avanada da Qualidade, oferecida pela UNINOVE.
O acesso s atividades, contedos multimdia e interativo, encontros virtuais, fruns de
discusso e a comunicao com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente
virtual de aprendizagem UNINOVE.
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ndice
Aula 01
Histrico da Qualidade
Referncias
16
Figuras
16
Aula 02
Produtividade na organizao
21
Referncias
28
Figuras
28
Aula 03
Qualidade em Servios
33
Referncias
39
Aula 04
Ferramentas da qualidade
44
Referncias
54
Figuras
54
Aula 05
5s ou housekeeping
Referncias
61
65
Aula 06
ISO 9000
70
Referncias
78
Figuras
78
Aula 07
Qualidade e a ISO 14000
Referncias
83
89
Aula 08
Qualidade de vida no trabalho
94
Referncias
101
Figuras
101
Aula 09
Estudo de Caso
Indicao de Sites
106
109
Histrico da Qualidade
2150 a.C. - cdigo de Hamurabi preocupao com a durabilidade e funcionalidade
das habitaes produzidas na poca, de tal forma que, se um construtor negociasse um
imvel que no fosse slido o suficiente para atender sua finalidade e desabasse, ele,
construtor, seria prejudicado.
Fencios - amputao da mo do fabricante de produtos que no fossem produzidos, segundo as especificaes governamentais, com perfeio.
Romanos - desenvolveram tcnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a
poca e as aplicavam principalmente na diviso e mapeamento territorial para controlar as
terras rurais incorporadas ao imprio.
Frana - Lus XIV - critrios para escolha de fornecedores e instrues para superviso do processo de fabricao de embarcaes.
Evoluo da Qualidade
A evoluo da qualidade passou por trs grandes fases:
Era da Inspeo
Era do Controle Estatstico
Era da Qualidade Total
Era da Inspeo
Produtos so verificados um a um.
Cliente participa da inspeo.
Inspeo encontra defeitos, mas no produz qualidade.
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Aula 1 pg. 4
Na Teoria Zero Defeito acredita-se que o ser humano tem capacidade de executar
tarefas sem a incidncia de erros, o que se relaciona diretamente com o treinamento tcnico e capacitao psicolgica do funcionrio.
O sucesso dessa teoria a conscientizao.
Para que as organizaes empresariais tenham sucesso na implantao da qualidade total, necessrio desenvolver os seguintes princpios, a saber.
Total satisfao do cliente
Gerncia participativa
Desenvolvimento de Recursos Humanos
Constncia de Propsitos
Aperfeioamento Contnuo do Sistema
Gesto e Controle de Processos
Disseminao de informaes
Delegao
Assistncia Tcnica
Gesto das Interfaces com Agentes Externos
Garantia da Qualidade
Agora vejamos um a um.
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Gerncia participativa
Considerao da opinio dos funcionrios nas decises gerenciais.
Desenvolvimento de Recursos Humanos.
Capacitao - contnuo desenvolvimento e aprimoramento. Remunerao justa motivao dos funcionrios para buscar melhora pessoal e profissional.
Constncia de Propsitos
Comprometimento da alta direo modificao da cultura organizacional.
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Disseminao de informaes
Os funcionrios devem saber e entender qual o negcio da empresa, sua misso,
seus objetivos e seus grandes propsitos.
Delegao
Transferncia planejada e consciente de decises para escales inferiores (conhecimento do problema, envolvimento com problemas da empresa, desenvolvimento de liderana, responsabilidade).
Para que este instrumento tenha sucesso, a empresa precisa possuir um sistema
eficaz de informaes, garantindo homogeneidade.
Assistncia Tcnica
Atendimento ps-venda ao cliente.
Garantia da Qualidade
Utilizao de todos os princpios anteriores, sendo necessrio:
Processo produtivo controlado.
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Administrao japonesa
Cabe ressaltar a Administrao Japonesa:
Aps a 2 Guerra Mundial Reestruturao. Como reestruturar a produo industrial
em um pas:
Arrasado pela guerra
Pobre em recursos naturais
Com mercado pequeno
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Estratgia
Reorganizar o trabalho na fbrica.
Motivar o trabalho em equipe.
Produzir com alto ndice de qualidade.
Como?
Educao e treinamento dos trabalhadores e da alta administrao.
Incorporar nos funcionrios os princpios bsicos para garantir a qualidade.
Responsvel pela qualidade = trabalhador. Necessidade de melhorar continuamente o desempenho pessoal e organizacional.
Eliminao da Administrao de pessoal X Criao da Administrao de Recursos
Humanos.
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre
comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e
baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram
um salto e, em 1954, tinham ganhado mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova
era econmica. O que ocorrera?
A resposta para a pergunta de Deming que a direo convenceu-se de que a
qualidade era vital para a exportao e que eles poderiam empreender mudana. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir qualidade e
criar empregos.
As empresas japonesas (principalmente a Toyota) comearam a praticar um conjunto de idias inovadoras de gesto que passaram a revolucionar o modo de administrar
uma empresa.
As principais prticas so:
Just-in-time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a
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Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organizao e visibilidade
Coletivo prevalece sobre o individual
Emprego vitalcio
Deciso compartilhada
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Corrigir causas
Utilizar Crculos
primeira vez
da Qualidade
Voluntrios de um mesmo setor
ou trabalho estudam e propem
A qualidade verificada
a cada etapa, pelo prprio funcionrio.
Providncias para a
no-reincidncia.
Caracterizam o TOYOTISMO:
Zero Atrasos: a demanda puxa a produo, o fluxo comanda o crescimento
um cliente no deve esperar para comprar um carro;
Zero Estoques: s so permitidas as reservas de base;
Zero Defeitos: cada posto de trabalho controla a qualidade do posto de trabalho precedente;
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Participao
Teoria Z - Antes de morrer, McGregor estava escrevendo a Teoria Z, que havia surgido da necessidade de sintetizar os ditames organizacionais e pessoais.
O conceito dessa teoria foi aproveitado por William Ouchi, que analisou os mtodos
de trabalho japons e desenvolveu muitas idias de McGregor:
Emprego vitalcio
Remunerao por antigidade
Preocupao pelos empregados
Preocupao com a qualidade
Troca e transmisso de informaes nos dois sentidos hierrquicos
Os valores fazem parte da CULTURA de uma empresa, estabelecendo um padro
para atividades, opinies e aes.
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(3) Participao
Emprego
Sindicato
Emprego vitalcio
Promoo por tempo de servio
Baixo nvel de desemprego
Toyota
(EUA)
(Japo)
40,7
18
130
35
0,75
0,45
semanas
horas
Estoque de peas
(mdia)
Com essa anlise do passado, observa-se que existem cinco (5) grandes preocupaes as quais as empresas focavam e tentavam, por meio de suas aes, adaptar a esses
novos mercados.
Foco no padro
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Foco no uso
Foco no custo
Foco no desejo
Foco no investidor
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Referncias
BALLESTERO-ALVAREZ, M. Esmeralda. Administrao da Qualidade e da Produtividade: abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001. Cap. 4
OLIVEIRA J. Otvio (org.) Gesto da Qualidade: Tpicos Avanados. Thomson, - Cap 1
Figuras
Todos os
grupos sociais
Estado
Locais de
lazer
Locais de
Locais de
trabalho
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Famlia
ensino
Produtividade na organizao
As empresas hoje querem atingir:
Forma flexvel para se ajustar rapidamente as condies de mercado.
Com menor custo possvel (enxuta), para derrotar o preo de seus concorrentes.
Inovadora, para se manter atualizada em seus produtos e servios.
Dedicada a fornecer o mximo de qualidade aos seus clientes.
Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor e/ ou melhor com cada vez menos.
Portanto diante do exposto no adianta aumentar a quantidade produzida, necessrio que o produto tenha valor, que atenda s necessidades dos clientes.
O produto ou servios de qualidade aquele que:
Atende perfeitamente = Projeto perfeito
De forma confivel = Sem defeitos
De forma acessvel = Baixo custo
De forma segura = Segurana do cliente
No tempo certo = Entrega no prazo, local e quantidade certa
A misso final de qualquer organizao satisfazer as necessidades do ser humano. Portanto o cliente deve ser visto como um rei.
Para aumentar a produtividade de uma organizao humana, deve-se agregar o
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mximo de valor ao menor custo, ou seja, mxima satisfao das necessidades dos clientes.
Vejamos:
FATURAMENTO - coeficiente de produo
CUSTOS - o que ela consome
PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO
CUSTOS
Analisando que a empresa capaz de agregar muito valor por um baixo custo, ela
dominar o mercado, pois seus produtos sero necessrios, desejados pelos clientes, e
seu preo ser a funo deste VALOR.
Seu lucro ser decorrente do bom servio prestado, e mostrar o sinal de crescimento.
PRODUTIVIDADE = QUALIDADE
CUSTOS
Ento como melhorar a produtividade?
Sabemos que as organizaes humanas so constitudas de trs elementos bsicos:
Equipamentos e materiais, que chamaremos de HARDWARE
Procedimentos (mtodos), que chamaremos de SOFTWARE
Ser humano, que chamaremos de HUMANWARE
Para melhorar o Hardware ser necessrio CAPITAL, dever ser analisado o capital
disponvel; havendo capital, poder ser adquirido qualquer equipamento ou matria-prima
desejados.
Para melhorar o software, teremos que melhorar os mtodos, e tambm as pessoas,
o Humanware, para que as mesmas absorvam e devenvolvam os novos procedimentos.
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Conceito de Competitividade
Ser competitivo ter maior produtividade entre seus concorrentes.
Acreditava-se que baixa remunerao, baixa matria-prima e recursos energticos
seriam o suficiente para ter vantagem competitiva.
Hoje isto tudo j foi esquecido, o mercado nos mostra que a INFORMAO que
alimenta o Humanware, que desenvolve o Software o necessrio para conduzir as empresas a uma elevao do nvel de qualificao da mo-de-obra como meio de aumentar
a sua competitividade, e assim:
Captar as necessidades dos clientes.
Desenvolver novos produtos.
Gerenciar sistemas que conduz a maior produtividade.
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Comercializar.
Dar assistncia tcnica aos clientes.
Conceito de Sobrevivncia
Qualquer empresa quer sobreviver a este frentico mercado. E para garantir esta
sobrevivncia necessrio cultivar uma equipe de pessoas competentes, que seja capaz
de montar e operar um sistema, projetar um produto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior ao do concorrente. Ento chegamos concluso de que isto
tudo nada mais do que QUALIDADE, a essncia da sobrevivncia.
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Origem:
CCQ - Japo - 1962
EUA 1980
Organizaes com a cultura TQM so mais produtivas e eficazes porque possibilitam um ambiente de trabalho agradvel, possibilitam o sucesso do indivduo e da organizao.
Valores e conceitos-chave
Enfoque no cliente
Liderana
Melhoria Contnua
Participao e desenvolvimento do funcionrio
Agilidade de Resposta
Ao preventiva e qualidade nos projetos
Viso de futuro
Administrao por fatos
Criao de parcerias e tica
Enfoque nos resultados
Atravs da poltica, dos procedimentos e dos programas, os princpios da TQM podem ser, aos poucos, incorporados s operaes rotineiras da organizao.
Principais conceitos
Qualidade: Adequao ao uso, com satisfao do cliente.
Classificao:
Clssica - grau de conformidade com as especificaes.
Moderna - adequao ao uso, com satisfao do cliente.
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Princpios da TQM
No uma soluo universal, especfica.
Precisa ser transmitida em termos claros e compreensveis (abrangente).
Exige raciocnio de longo alcance e planejamento em longo prazo (pacincia
e compromisso).
Reconhecer que os colaboradores esto mais prximos dos problemas e das
solues.
Nenhum processo suficientemente bom para atender s expectativas dos
clientes de amanh (melhoria).
Esforo da TQM deve ser coordenado entre dirigentes, gerentes, supervisores e colaboradores de forma sistmica e coordenada.
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Referncias
FALCONI Campos Vicente. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Editora
DG.
Figuras
Motivao
Liderana
Comunicao
Lidar com as pessoas
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Qualidade em Servios
Afinal o que significa Qualidade em Servios?
Antes vamos conceituar servios:
Servio so atos, aes e desempenho. intangvel.
A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto concreto.
Percepo
Os clientes percebem servios de forma diferenciada, uma vez que a qualidade do
servio varivel de acordo com o tipo de pessoa. H uma fonte de estmulos fsicos para
a percepo, alm de fatores tais como necessidades, estado de nimo, etc.
Os principais aspectos fsicos da percepo podem ser:
Princpio da similaridade
Coisas similares tendem a ser percebidas pelo conjunto como parte de um conjunto.
Exemplo: Se algum corretor de seguros proporciona um mau atendimento a um nmero
razovel de clientes, a clientela tende a generalizar sua experincia. Ela passa a achar
que outros corretores tambm so ruins. Por isso, importante que as classes profissionais respeitem certos cdigos de tica, pois as aes de alguns podem prejudicar todo o
setor, devido a esta caracterstica da percepo.
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Princpio da proximidade
As coisas prximas tendem a ser percebidas como parte de um conjunto. Esse
princpio da proximidade pode ser aplicado na prtica para a formao da imagem da
empresa. Exemplo: Um homem morreu de botulismo aps consumir uma lata de palmito
da Bon Vivant. Os consumidores acharam que todos os produtos da mesma marca eram
culpados por associao e a firma foi falncia.
Princpio da continuidade
Temos a tendncia de completar tudo para tornar um todo significativo. Esse o
princpio dos comerciais. Exemplo: Tomou Doril.... Os consumidores internamente elaboram a marca da empresa e o benefcio principal do produto oferecido. Isto sugere a
importncia da qualidade na formao da imagem de uma prestadora de servios. Ao citar
o nome ou marca de uma empresa, automaticamente os clientes a associam aos conceitos
formados.
Qualidade Total
A Qualidade Total em Servios aquela pela qual uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e fornecer benefcios a todos que com ela interagem. Seu
marketing visto, segundo Kotler, da seguinte forma:
Marketing para usurios finais
Marketing para distribuidores
Marketing para fornecedores
Marketing para funcionrios
Marketing financeiro
Marketing para mdia
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Tipos de Servios
Analisando o setor de prestao de servios num todo, percebe-se que o objeto de
comercializao uma combinao de tangveis e intangveis que variam de proporcionalidade. Exemplo: Os restaurantes. O cliente ficar exposto a uma combinao de prestao de servios intangveis (de atendimento) e tangveis (de refeies). Portanto devemos
saber que h diferentes tipos de servios, os intangveis que so comercializados conforme conhecimento do prestador. Exemplo: um consultor de empresas, e servios que so
consumidos junto com bens, conforme o exemplo do restaurante acima.
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Momento da verdade
So os momentos de contato com os clientes observados pela caracterstica de
inseparabilidade. So os momentos em que o cliente entra em contato com algum aspecto
da organizao e obtm uma impresso de qualidade de seus servios. Qualquer contato
de um indivduo com a organizao e que forma alguma impresso considerado um
momento da verdade.
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Servios
Uma experincia...
tangvel
intangvel
Consistente, concreto
Abstrato
Todo mundo v
S quem usufrui v
Relao permanente
Relao instantnea
Habilidades tcnicas
Habilidades humanas
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Referncias
FEREIRA Ademir Antonio; REIS Ana Carla Fonseca; PEREIRA Maria Isabel. Gesto Empresarial. Thomson.
HAMMER Michael & CHAMPY, James. Reengenharia Revolucionando a Empresa. Rio
de Janeiro: Campus. 11ed., 1994.
KOTLER, Philip. Total marketing. Apostila mimeografada, HSM. P.9
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Servios. So Paulo: Atlas.
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Ferramentas da qualidade
Conceito
Ferramenta o instrumento que apia as atividades de Gesto da Qualidade e o
melhoramento de um processo.
Objetivo: Controlar a variabilidade dos processos.
Diferena entre mtodo e ferramenta
Mtodo a seqncia lgica para se atingir a meta desejada.
Ferramenta o recurso a ser utilizado no mtodo.
Princpio das ferramentas da qualidade. Controle dos processos de trabalho para
assegurar estabilidade e aes que tenham como alvo a melhoria contnua (Kaizen), evitando as variaes.
Variao
Conceito: caracterstica intrnseca dos processos em geral (na prtica, impossvel controlar todas as variveis e obter resultados rigorosamente iguais).
A variao resulta de:
Causas Normais: fazem parte da prpria estrutura do processo, da maneira
como ele existe. Trata-se de uma variao intrnseca do processo.
Causas Especiais: requer a identificao do agente externo ao processo,
causador da variao. Exige uma ao local.
Por que importante a avaliao dos processos e, conseqentemente, o uso das
ferramentas?
Para saber se o processo est sob controle estatstico;
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Principais ferramentas
para gesto da qualidade
Fluxograma
Folha de Verificao
Grfico de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Brainstorming
5W2H
Ciclo PDCA
Histograma
Fluxograma
Diagrama que representa o fluxo ou seqncia de um trabalho ou processo de produo de um produto ou servio, atravs de uma simbologia prpria.
Pode ser de atividades, de informaes e matricial.
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Folha de verificao
Formulrio no qual um conjunto de dados pode ser sistematicamente coletado e
registrado de maneira ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao de resultados.
Utilizada para coleta de dados visando a identificar e quantificar problemas ou oportunidades de melhoria. Ajuda a transformar opinies em fatos.
Ocorrncia
Verificao
TOTAL
Falta de formulrios
IIIII
Falta de funcionrio
IIIIIIIIII
10
Falta de equipamento
IIIIII
Falta de produto
III
Exemplo: Estudo dos casos referentes a atrasos para incio da cirurgia nos ltimos
3 meses.
importante que os dados coletados sejam uma amostra significativa do total e que
o perodo de tempo para coleta dos dados represente um ciclo tpico da atividade.
Grfico de Pareto
Vilfredo Pareto (1867) - economista italiano.
Serve para identificar os problemas mais importantes por intermdio de diferentes escalas de medida.
Dirige a ateno e os esforos para os problemas mais significantes (do
maior para o menor).
O grfico construdo a partir da folha de verificao.
Para fazer o grfico necessrio decidir o que vai ser analisado.
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Brainstorming
uma tcnica para gerao de idias em grupo, que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes atravs de solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos.
Regras do Brainstorming:
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Aplicao
Desenvolvimento de novos produtos.
Implantao do sistema da qualidade.
Solucionando problemas.
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enchidos.
Meio ambiente exemplo: condies inadequadas de iluminao
Mquinas (equipamentos) - exemplo: excesso de falhas
Benefcios do uso do diagrama de causa e efeito
Processo educacional
Guia para discusso
Sinergia
Registro do conhecimento
Revela o grau de conhecimento do grupo
Compartilhamento, consenso e comprometimento
Diagrama Ishikawa
5W2H
uma ferramenta que consiste em planejar aes para equacionar um problema.
W What: O que deve ser feito?
W Who: Quem o responsvel por fazer?
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Ciclo PDCA
O Mais conhecido dos ciclos de controle de processos, o PDCA trata do planejamento da atividade ou tarefa, da sua execuo, da comparao dos resultados com os
padres previamente estabelecidos e da implementao de aes corretivas (ou de melhoria), sempre que forem observados desvios. de aplicao geral e tambm conhecido como ciclo de Shewart ou ciclo de Deming.
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Reengenharia
Conceito
A reengenharia vista como a alternativa para que a empresa se torne suficientemente flexvel para se ajustar rapidamente s condies mutantes do mercado.
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O lder fator fundamental para visualizar e definir pontos estratgicos, o qual dever coordenar todos os esforos do processo.
As principais etapas so:
Identificao dos processos inicial e final.
Priorizao dos processos atuais: o que eles fazem, seu desempenho e que
questes cricas governam seu desempenho (cliente interno ou externo).
Redefinio dos processos, a prpria reengenharia deve traar seu caminho,
conforme suas necessidades (no existe uma receita pronta).
Planejamento de todo o processo de transio, da implementao e aes de
apoio (incluindo comunicao clara a respeito do processo).
Favorece o trabalho de equipe, ou seja, as unidades de trabalho mudam de departamento funcionais para equipes de processos.
Os trabalho se torna muiltidimensional.
As pessoas mudam de controlados para autorizados, adquirindo assim maior autonomia para tomada de decises.
Aumenta-se a viso e a compreenso, as pessoas aprendem o porqu que devero
decidir e empreender.
Remunerao flexvel atravs da participao nos resultados alcanados.
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Referncias
ALVAREZ Maria Esmeralda Ballestero. A Administrao da qualidade e da Produtividade.
So Paulo: Atlas.
HAMMER Michael e CHAMPY James.Reengenharia Revolucionando a empresa. Campus 7.ed.
Figuras
Incio
Fase do
processo
Deciso
S
Fim
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100%
75%
57%
50%
20%
25%
8%
6%
as
lh
Bo
Di
na
sio
en
ca
a
rb
ba
Re
in
Tr
6%
3%
0%
ch
an
ro
ut
Mquina
Falha na
manuteno
Ajustes
Desconhecimento
do padro
Mo-de-obra
Mtodo
FP
desatualizada
No cumprimento
dos parmetros da
Folha de Processo (FP)
Mistura
inadequada
Falta de
procedimento
Alta quantidade de
peas refugadas
por bolha
Matria-prima
mida
Matria-prima
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A
(Action)
P
(Plan)
Definir
as
Atuar
metas
Definir
os mtodos que
Corretivamente
permitiro atingir
as metas propostas
Educar e
Verificar os
treinar
resultados da tarefa
executada
Executar a
tarefa
C
(Check)
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(coletar dados)
D
(Do)
5s ou housekeeping
Mtodo desenvolvido no Japo
Definio
So atividades educacionais que, praticadas por todos, com determinao e mtodo, resultaro em um ambiente (casa, local de trabalho, clubes, parques, cidades) funcional, organizado, limpo, agradvel, seguro, produtivo, alegre e harmnico.
Origem
Japo - Aps a 2 Guerra Mundial, precisava combater as sujeiras nas fbricas.
Brasil - 1991 - Fundao Christiano Ottoni
No incio, 3S
Depois, 5S
Depois, 6S
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Japons
Ingls
Portugus
Utilizao
1 S
Seiri
Sorting
Senso de
Liberao da rea
Organizao
Seleo
Ordenao
2 S
Seiton
Systematyzing
Senso de
Arrumao
Classificao
3 S
Seiso
Sweeping
Senso de
Limpeza
Zelo
Asseio
4 S
Seiketsu
Sanitizing
Senso de
Padronizao
Sade
Integridade
Autodisciplina
5 S
Shitsuke
Self-disciplining
Senso de
Educao
Compromisso
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Senso de Autodisciplina
Senso de Firmeza
Senso de Dedicao
Senso de Relato com nfase
Senso de Ao simultnea
Benefcios percebidos
Viso dos funcionrios
Viso da empresa
Melhoria da produtividade.
nizados.
Reduo no absentesmo.
Melhoria da disciplina.
pamentos.
biente e cidadania.
biente e cidadania.
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Fases da Implantao
Sensos
Preparao
Identificar o que necessrio
UTILIZAO
ORDENAO
Implantao
Prover o que necessrio para
execuo da tarefas e descartar
aquilo julgado desnecessrio ou
em excesso.
o das tarefas.
sujeira.
Identificar os fatores higinicos de
ASSEIO
Eliminar as no-conformidades
tros sensos.
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Referncias
ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Administrao da Qualidade e da Produtividade.
So Paulo: Atlas, cap. 4.6.
NATALI, M. Praticando o 5s: na indstria, comrcio e na vida pessoal. So Paulo: STS,
1995.
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ISO 9000
Hoje vivemos num contexto onde encontramos:
Competitividade acirrada.
Ambiente turbulento.
Contnua busca da eficcia.
Preocupao cada vez maior com a qualidade dos produtos em relao ao
mercado consumidor.
Diversos pases renem-se em blocos econmicos visando a competir com
melhores condies nos mercados mundiais.
Unidade de negociao.
Padro mnimo de produo.
neste cenrio que as normas ISO 9000 vem sendo instrumento de referncia,
para nivelamento dos sistemas produtivos dos pases integrantes desses blocos e para
regular o intercmbio entre os blocos econmicos e os pases.
Com isto temos a atividade normalizao que estabelece, em relao a problemas
existentes ou potenciais, prescries destinadas utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do grau timo de ordem em determinado contexto.
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Benefcios da normalizao
Qualitativos - utilizao adequada dos recursos, uniformidade da produo,
facilidade de treinamento de mo-de-obra, registro do conhecimento tecnolgico, facilidade da contratao ou venda de tecnologia.
Quantitativos - reduo de consumo, reduo de desperdcio, padronizao
de componentes e equipamentos, reduo da variedade de produtos, procedimentos para clculos e projetos, aumento da produtividade, melhoria da
qualidade e controle dos processos.
Cabe salientar que quanto mais estruturado for o sistema de normalizao, maior
ser o apoio ao desenvolvimento da qualidade em determinado setor, deixando para empresa e profissionais capacitados as tomadas de decises que estariam acima do padro
mnimo de qualidade estabelecido por normas.
Objetivo da ISO
Promover o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e desenvolver a cooperao nas esferas intelectuais, cientficas, tecnolgicas e de atividade econmica.
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Membros da ISO
So representantes das entidades mximas de normalizao dos pases associados - ANSI (EUA), BSI (Inglaterra), DIN (Holanda), INMETRO (Brasil).
Etapas de implantao
Definio da poltica da qualidade e seleo do modelo de norma mais adequado s propostas da empresa.
Anlise do sistema de qualidade da empresa e determinao de quais mudanas devem ser feitas.
Treinamento e conscientizao dos funcionrios.
Desenvolvimento e implementao dos procedimentos necessrios ao sistema de qualidade.
Pr-auditoria.
Eliminao das eventuais no-conformidades.
Seleo de um organismo certificador (BVQI - Bureau Veritas Quality International; FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini).
Auditoria final e certificao.
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Beneficios
Diminui-se o desperdcio, aumenta-se a eficincia dos processos, aumenta a motivao dos funcionrios e os clientes sentem-se mais satisfeitos com o atendimento.
A empresa certificada deve cuidar muito bem pela manuteno do seu sistema de
qualidade, pois perder um certificado se torna mais danoso sua imagem do que no tlo.
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Passamos dessa verso para as exigncias da nova verso 2000, que ser nosso
prximo item.
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Termos e Definies
Sistemas de Gesto da Qualidade
Responsabilidade da Direo
Gesto de Recursos (RH, proviso, ambiente de trabalho)
Realizao do produto
Medio, Anlise e Melhoria
Com essa nova estrutura deixa de existir as normas certificadoras 9002 e 9003.
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Referncias
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. (Org) Administrao da qualidade e da produtividade:
abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT.
OLIVEIRA, Otvio J. (Org), Gesto da Qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira
Thompson learning, 2004
Figuras
Melhoria contnua do SGQ
Responsabilidade
da Administrao
CLIENTE
Gesto de
Recursos
requisitos
entrada
CLIENTE
Medio, Anlise
e Melhoria
Realizao
do produto
Produto
satisfao
sada
Fluxo de informao
Realizao do Produto
Aula 6 pg. 78
Aula 7 pg 83
Objetivo do SAGE
Propor aes necessrias com enfoque sistmico de normatizao ambiental e a
respectiva certificao.
Os trabalhos realizados pelo SAGE resultaram na criao de um comit tcnico,
o TC-207, denominado de Gesto Ambiental, o qual ficou conhecido como a srie ISO
14000.
ISO 14000
Definio
um grupo de normas que oferece subsdios para a fixao de padres para o
SGA.
Objetivo
Harmonizar as normas nacionais e regionais, que existiam at aquele momento,
transformando-as numa linguagem aceita internacionalmente.
A ISO 14000 responsvel por seis reas, e cada uma tem seu subcomit, coordenado por um pas. Veja a seguir.
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Nmero
rea
rgo
Pas
SC - 1
BSI
Gr-Bretanha
SC - 2
Auditoria Ambiental
NNI
Holanda
SC - 3
Rotulagem Ambiental
SAA
Austrlia
SC - 4
ANSI
Estados Unidos
SC - 5
AFNOR
Frana
SC - 6
Termos e Definies
NSF
Noruega
SGA
Definio
Conjunto formado pela estrutura organizacional, responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e recursos.
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Implementao do SGA
Poltica ambiental
Planejamento
Implementao
Verificao e ao corretiva
Reviso
Segundo Drucker (1993), a partir da dcada de 80 a globalizao da ecologia se
intensifica, devido aos fatores a seguir:
Os fenmenos da poluio ultrapassam as fronteiras nacionais, atingindo regies ou o planeta.
Efeito estufa, contaminao das guas, do solo, do ar e das cadeias alimentares, exploso demogrfica e o empobrecimento da biodiversidade (devastao da Floresta Amaznica, causando o efeito estufa, acentuado pelas queimadas).
Devido aos meios de comunicao, as questes ambientais tornam-se cada
vez mais pblicas.
A sociedade exige controle de poluio e mudanas na fabricao do produto,
para proteger o meio ambiente.
Os princpios essenciais para orientar os responsveis pela implementao e o aprimoramento do sistema de gesto ambiental incluem:
reconhecer que a gesto ambiental se encontra entre as mais altas prioridades da organizao.
estabelecer e manter comunicao com as partes interessadas, internas e
externas.
determinar os requisitos legais aplicveis e os aspectos ambientais associa-
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Aula 7 pg 87
ISO 14000
ISO 14001
Auditoria Ambiental
ISO 14010
Rotulagem Ambiental
ISO 14011/1
ISO 14012
ISO 14020
Base de todas as demais normas em processo de formulao pelo SC-3 (selos verdes).
ISO 14024
Rotulagem Ambiental (uso de selos), que visa a informar aos consumidores que uma
terceira parte est certificando que o produto rotulado atende a um conjunto de critrios.
Diretrizes gerais, princpios e prticas para a conduo e emisso de relatrios. Sua
ISO 14040
inteno que o pblico em geral, as organizaes privadas, aborde questes ambientais de forma sistmica.
ISO 14060
um guia para elaborao das normas da srie 14000. Recomenda-se o uso de mtodo cientfico adequado para o estudo do ciclo de vida do produto.
ISO 14000
Ambas fornecem ferramentas para um padro de sistema que visa melhoria do pro-
X ISO 9000
Aula 7 pg. 88
Referncias
Normas Ambientais ISO 14000. Como podem influenciar sua empresa. 1996.
BALLESTERO-ALVARES Maria Esmeralda. Administrao da qualidade e da Produtividade abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001.
Aula 7 pg 89
FRANA (1997:80):
Drucker, 1997:
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Helton Mayo
Abrahan H. Maslow
Douglas MCGregor
Frederick Herzberg
Aula 8 pg 95
Aula 8 pg. 96
Aula 8 pg 97
Teorias psicolgicas
de responsabilidade das organizaes a resoluo dos conflitos existentes nos
trabalhadores, permitindo-lhes, enquanto indivduos que fazem parte do sistema criado
por elas, melhor relao com o trabalho, e tornando este mais intelectual e menos repetitivo, para incentivar a sua criatividade e capacidade de inovao.
Para isso, faz-se necessrio oferecer melhor ambiente, a fim de que o trabalhador
possa vivenciar a sublimao do seu trabalho, que se caracteriza pelo reconhecimento do
seu esforo. E ele feito por meio de um julgamento que se constitui de uma retribuio
que exerce grande importncia na concretizao de sua identidade.
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Critrios
1. Compensao justa e adequada
Indicadores de QVT
Equidade interna e externa
Justia na compensao
Partilha de ganhos de produtividade
Jornada de trabalho razovel
2. Condies de Trabalho
3. Uso e desenvolvimento de
capacidades
Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades mltiplas Informaes sobre o processo total do trabalho
Possibilidade de carreira
4. Oportunidade de cresci-
Crescimento pessoal
mento e segurana
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso comunitrio
Direitos de proteo ao trabalhador
Privacidade
6. Constitucionalismo
Liberdade de expresso
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horrios
da vida
lho na vida
Aula 8 pg 99
Referncias
HAMPTON, David R. Administrao: processos administrativos. So Paulo: McGranHill
Ltda, 1991.
OLIVEIRA, Otvio J. (Org.) Gesto da Qualidade: Tpicos Avanados. So Paulo: Pioneira Thompson Learnig, 2004.
Figuras
Reivindicao
Bem-estar
Empregados
Satisfao no trabalho
Produtividade
Expectativas
Qualidade
Organizao
Pessoas Motivadas
Participao ativanos trabalhos que executam
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Estudo de Caso
Modismos da qualidade
Gregrio Bouer
O que preciso levar em conta para adotar um modelo de qualidade e implementla? No cenrio atual, organizaes so levadas a escolher entre diferentes modelos disponveis. A seleo feita, em geral, entre os modelos indicados como eficazes por outras
organizaes.
Sem uma anlise mais acurada sobre as contingncias que cercam o sucesso ou
insucesso das organizaes com os modelos que adotam, essa escolha provavelmente
uma das causas do questionamento que apresentamos anteriormente.
Para fazer a escolha de um modelo, preciso examinar cuidadosamente os conceitos de qualidade e de excelncia e as contingncias s quais a empresa est submetida.
Sendo elas: o tamanho da organizao; o tipo de empresa (fabricao ou servios); setor
de atuao: industrial ou de servios; abrangncia da atuao: empresa domstica ou
internacional; iniciativas de implantao de ISO, TQM, Seis Sigma, separadamente ou em
conjunto; capital nacional ou internacional, maior ou menor experincia na utilizao de
ferramentas e tcnicas da qualidade.
Qualidade uma palavra neutra que se torna expressiva quando atributos so a
elas adicionados, (muito ruim, ruim, boa, superior, excelente). Quando se fala em nveis
de qualidade, fala-se do subsistema organizacional relacionado ao produto ou servio, o
sistema de garantia da qualidade, e a conseqente certificao.
A ISO 9001:2000 um padro para a qualidade assegurada, e tem sido usado para
certificaes como forma de demonstrao (na maior parte das vezes para entidades externas) de obedincia a requisitos e padres bsicos.
Excelncia estar frente de um conjunto, superar competidores na rea de atuao, significa, principalmente diferenciao positiva. Estamos entre os que preferem usar
a expresso nveis de qualidade organizacional em vez de nveis de excelncia.
Na qualidade organizacional o foco so as organizaes: a capacidade para alcanar seus alvos de modo competitivo, satisfazendo as expectativas dos clientes melhor
do que os concorrentes e a um custo menor. Organizaes com alto nvel de qualidade
organizacional alcanaram maior capacidade de gerao de valor e mais eficincia (tanto
para clientes como para os principais interessados na organizao).
Quando se pensa em nveis de qualidade organizacional, fala-se do sistema organizacional amplo, e, portanto do TQM (gerenciamento da qualidade total). Os modelos
relacionados excelncia (qualidade organizacional) podem ser interpretados como um
padro possvel de ser usado por uma grande massa de organizaes em todo o mundo
( um pr-requisito para organizaes globais). A premiao da conquista do nvel de qualidade organizacional tomada pblica e se constitui em uma das maneiras de melhorar
a qualidade das parcerias em negcios. Esses modelos, ao estabelecerem padres, definem plataformas de requisitos bsicos voltados para racionalizar relaes de negcios,
definindo uma linguagem comum.
Modelos da qualidade so tipicamente genricos (dentro do escopo em que so definidos) e no prescritos, especificando o que o sistema de qualidade deve cobrir, embora
sem indicar como deve ser montado. Dessa forma, as organizaes tm a flexibilidade
para projetar seu prprio sistema de qualidade, obedecendo a padres gerais, mas contemplando sua estrutura, cultura, nomenclatura e processos existentes.
Portanto, se a organizao quiser ser bem sucedida, em termos de qualidade moderna, no adianta imitar, copiar ou mesmo seguir a moda. preciso desenvolver um
cuidadoso trabalho. Buscar ajuda especializada, pois no se trata de algo trivial.
Exerccios
1. Monte a palavra cruzada, respondendo as questes abaixo:
a) Dessa forma, as organizaes tm a ....... para projetar seu prprio sistema
de qualidade, obedecendo a padres gerais, mas contemplando sua estrutura, cultura, nomenclatura e processos existentes.
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Indicao de Sites
www.banasqualidade.com.br
Aula 9 pg 109
Anotaes
Anotaes
Anotaes
Anotaes