UNIDAD 3 PROGRAMACIN

DE LAS OPERACIONES

ELABORADO POR:
BAUTISTA BAUTISTA MAGDA GABRIELA
DE LA CRUZ FRANCISCO DALILA
ROSARIO
DAZ DEL NGEL LILIANA
ESCOBAR CARBALLO LUCERO
GALLARDO MENDO CORAL
HERNNDEZ BENITEZ SANDRA ELIZA
JUAREZ PIEDAD JUAN DONALDO
LARA ESPINOZA TANIA ITZEL
LPEZ JUAREZ VICENTE
PEREZ DEL NGEL TERESA
REYES HERNNDEZ MARIO
REYES MATEO CINTHIA
SANTIAGO RAMOS HILDA IVET

UNIDAD: 3 PROGRAMACION DE LAS OPERACIONES

TEMA: 3.1 PROGRAMACION EN ISTALACIONES CON ENFOQUE EN EL
PROCESO: CARGAS DE TRABAJO, SECUENCIACION DE TRABAJOS Y
PROGRAMACION DE CAPACIDAD FINITA.
CARGA DE TRABAJO
La carga de trabajo es un factor de riesgo presente en todas las actividades
laborales y en cualquier empresa
Qu es la carga de trabajo?
La carga de trabajo es el conjunto de requerimientos psicofsicos a los que se ve
sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral. Tradicionalmente, este
esfuerzo se identificaba casi, exclusivamente, con una actividad fsica o
muscular. Pero hoy se sabe que cada da son ms las actividades pesadas
encomendadas a las mquinas, y aparecen nuevos factores de riesgo ligados a la
complejidad de la tarea, la aceleracin del ritmo de trabajo, la necesidad de
adaptarse a tareas diferentes, etc. La consecuencia ms directa de la carga de
trabajo tanto fsica como mental, es la fatiga.

Que es la fatiga?
Se puede definir la fatiga como la disminucin de la capacidad fsica y mental de
un individuo despus de haber realizado un trabajo durante un perodo de tiempo
determinado. Las causas de la fatiga pueden ser por posturas corporales,
desplazamientos, sobreesfuerzos o manejos de cargas (fsicos) y/o por excesiva
recepcin de informacin, tratamiento de la informacin, fatiga por intentar dar
respuesta a todo, etc.(mentales).

EXISTEN 2 TIPOS DE CARGA DE TRABAJO: CARGA FSICA Y MENTAL

CARGA FSICA
Cuando
se
habla
de
un
trabajo
predominantemente muscular se habla de carga
fsica y se define como el conjunto de
requerimientos fsicos a los que se ve sometida la
persona a lo largo de su jornada laboral.

Se define la Carga Fsica como el conjunto de requerimientos fsicos a los que se

ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral. Para estudiar la carga
fsica hay que conocer:
LOS ESFUERZOS FSICOS,
LA POSTURA DE TRABAJO
LA MANIPULACIN DE CARGAS.

POSTURAS

El trabajo sentado: La postura de trabajo ms confortable es la de sentado.

Pero puede convertirse en incmoda si no se tienen en cuenta los
elementos que intervienen en la realizacin del trabajo, o si no se alterna
con otras posiciones que a ser posible impliquen un cierto movimiento.

El trabajo de pie: Si desempea una actividad la mayor parte del tiempo de

pie, esta posicin implica una sobrecarga de los msculos de las piernas, la
espalda y los hombros.

Se considera que es una postura inadecuada de trabajo cuando se

mantengan posiciones fijas o restringidas del cuerpo, aquellas que
sobrecargan msculos y tendones, las que cargan las articulaciones de

forma asimtrica y aquellas que ocasiones una importante carga muscular

esttica.

Manipulacin manual de cargas: Se entiende por manipulacin manual de

cargas cualquier operacin de transporte o sujecin de una carga por parte
de uno o varios trabajadores, como el levantamiento, la colocacin, el
empuje, la traccin o el desplazamiento, que por sus caractersticas o
condiciones ergonmicas inadecuadas entrae riesgos, en particular
dorsolumbares, para los trabajadores.

El riesgo de sufrir un dao ser ms probable en la medida que haya factores de

riesgo presentes como: peso de la carga, la posicin de la carga respecto al
cuerpo, desplazamiento vertical, flexin y/o giros de tronco, los agarres de la
carga, la frecuencia, fuerzas de empuje o traccin, las caractersticas de la carga,
ritmo, pausas, suelos resbaladizos, desniveles en el suelo, condiciones
termohigromtricas extremas, vibraciones, iluminacin...
Movimientos Repetidos: Se denominan microtraumatismos repetidos a los
pequeos traumas ocasionados por tareas que exigen movimientos repetidos, se
acumulan gradualmente y se manifiestan de forma global al cabo del tiempo,
quedando daados estructuras osteo musculares que disminuyen o merman sus
cualidades mecnicas y funcionales.
CARGA MENTAL
El trabajo implica, a menudo, la recogida e integracin rpida de una serie de
informaciones con el fin de emitir, en cada momento, la respuesta ms adecuada a
las exigencias de la tarea. Uno de los factores que inciden directamente en la
carga mental es el horario de trabajo, influyendo de una forma decisiva en sta, el
trabajo a turnos y el trabajo nocturno. La fatiga o carga mental suele darse,
especialmente, en trabajos con ordenador, puestos de control de calidad,
regulacin de procesos automticos, control o mando a distancia, trato con el
pblico, etc. La disminucin del esfuerzo muscular va asociada en muchos casos
a un aumento de la informacin que se maneja.

CARGA MENTAL
Definida en funcin del nmero de procesos requeridos para realizar
correctamente una tarea y, sobre todo, en funcin del tiempo necesario para dar
respuesta a una informacin recibida.
Esta definicin incluye los factores de la tarea que inciden en la carga mental,
como son:
La cantidad y calidad de la informacin.
El tiempo disponible.
A estos factores hay que aadir los relativos a las condiciones fsicas (ruido,
temperatura, iluminacin) y fenmenos psicosociales (relacin jerrquica, sistema
de comunicacin, etc.) en los que se desarrolla el trabajo, as como otros de
origen extra laboral.
Por otro lado, hay que tener en cuenta, factores como:
La edad.
El nivel de aprendizaje.
El estado de fatiga.
Las caractersticas de personalidad.
Las actitudes hacia la tarea:
motivacin, inters, satisfaccin.
LA ERGONOMIA
Entendida como la adaptacin del trabajo al hombre y no viceversa, el individuo
que trabaja a gusto en un ambiente confortable es mas productivo y corre menos
riesgo su salud.

SISTEMA HOMBRE- OBJETO-AMBIENTE

Las formas de interaccin entre cada uno de los componentes se denomina
interfaz y su ajuste determina la efectividad del conjunto Hombre-ObjetoAmbiente, al que se designa Sistema.
La adaptacin del trabajo al hombre busca la eficiencia del sistema, teniendo
en cuenta las caractersticas de cada uno de sus elementos.
EVALUACION DEL HOMBRE AMBIENTE
Aborda las caractersticas del medio ambiente laboral que puedan alterar el
funcionamiento del sistema:
Anlisis de las caractersticas del entorno de trabajo que influyan sobre los
requerimientos del desempeo y/o las caractersticas del individuo.
CONDICIONES ERGONOMICAS EN EL TRABAJO-FACTORES DE RIESGO.
La ergonoma busca la adaptacin del trabajo al hombre y no viceversa, se
considera como Factor de Riesgo cualquier evento o caracterstica del sistema HO-A que cause desequilibrio entre los requerimientos de desempeo y las
capacidades del individuo en la realizacin de las tareas.
Caractersticas del individuo: Aspectos determinantes de la capacidad de
desempeo laboral de las personas.
Metabolismo
Acondicionamiento fsico
Anatoma muscular
Fisiologa muscular
Anatoma y fisiologa articular

FACTORES DE RIESGO DERIVADOS DE LA CARGA FISICA SE CLASIFICA

EN; POSTURA INCORRECTA
La Postura: Se define como la puesta en posicin de una o varias articulaciones,
mantenida durante un tiempo ms o menos prolongado por medios diversos, con
la posibilidad de establecer en el tiempo, la actitud fisiolgica mas perfecta.
Las bsicas son:
o Bipedestacin (de pie)
o Sedestacin (sentado)

o Decbitos(acostado)
o Cuclillas o de rodillas
La Norma de una Postura Correcta:
Cualquiera que ella sea es alineacin refinada
del cuerpo en estado de equilibrio, que proteja
las estructuras de soporte contra lesiones o
deformidades progresivas, con un mnimo de
consumo de energa.

SECUENCIACIN
La programacin proporciona una base para
asignar tareas a los centros de trabajo. La
tcnica de cargos de trabajo sirve para controlar la capacidad y destacar el exceso
o falta de carga. La secuenciacin especifica el orden en que deben realizarse los
trabajos en cada centro. Por ejemplo, suponga que se asignan 10 pacientes a una
clnica para recibir tratamiento mdico. En qu orden deben atenderse? El
primer paciente que se atiende debe ser el que llega primero o el que necesita con
urgencia un tratamiento? Los mtodos de secuenciacin proporcionan este tipo de
informacin detallada. Estos mtodos se conocen como reglas de prioridad para
enviar trabajos a los centros de trabajo.
PORQUE HAY QUE UTILIZAR LA REGLA DE JOHNSON?
Para minimizar el tiempo ocioso total de las mquinas.
Para minimizar el tiempo de procesamiento y establecer la secuencia de
un grupo de trabajos en dos centros de trabajo.
Minimizar el tiempo muerto total en los centros de trabajo.

Las reglas de prioridad ms conocidas son:

PEPS: Primero en entrar, primero en salir. El primer trabajo en llegar al
centro de trabajo se procesa primero.

 TPC: Tiempo de procesamiento ms corto. Los trabajos ms breves se

procesan y terminan primero.
FEP: Fecha de entrega ms prxima. el trabajo que tiene fecha de entrega
ms prxima se selecciona primero.
TPL: Tiempo de procesamiento ms largo. Los trabajos ms largos y ms
grandes a menudo son muy importantes y se seleccionan primero.
Regla de Johnson: Es un enfoque que minimiza el tiempo de
procesamiento para establecer la secuencia de un grupo de trabajos en dos
centros de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo muerto total en
los centros de trabajo.

Razn crtica (RC)

Es un ndice que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega
entre el tiempo de trabajo que queda. La razn crtica concede prioridad a los
trabajos que se deben realizar para cumplir con el programa de embarques. Un
trabajo con una razn crtica baja (menor que 1.0) est atrasado respecto al
programa. Si la RC es exactamente a 1.0, el trabajo est a tiempo. Una RC
superior a 1.0 significa que el trabajo va adelantado y tiene holgura.

El uso de la razn crtica puede ayudar a:

1.-

Determinar la situacin de un trabajo especfico.

2.

Establecer la prioridad relativa de los trabajos partiendo de una base comn.

3.
Relacionar los trabajos para inventario y los que se hacen por pedido en una
base comn.
4.
Ajustar automticamente las prioridades (y revisar los programas) segn los
cambios en la demanda y el avance de los trabajos.
5.

Dar seguimiento dinmico al avance de los programas.

OBJETIVOS DE LA SECUENCIACIN DE TRABAJOS:

1: Termino de productos en la fecha de entrega
2: Minimizacin del tiempo de produccin
3: Minimizacin del trabajo en proceso
4: Maximizacin de la utilizacin del centro de trabajo
5: Menor costo de produccin
6: Maximizacin de utilidades

CARGA FINITA
La carga est definida como el proceso de asignacin de capacidad e implica un
proceso de organizacin para centros de trabajo y mquinas. sta puede ser
infinita o finita. Carga Infinita Este mtodo adjudica los trabajos o cargas a cada
centro sin considerar su lmite de capacidad. Este procedimiento abandona la
planeacin de requerimientos de capacidad (CRP) y sus programas de carga. El
resultado que se obtiene es un perfil de cargas donde algunas reas de
produccin sobrepasan la capacidad (sobrecargas) para producir y otras quedan
por debajo de su capacidad. No se tendr en cuenta si la produccin est limitada
por el nmero de centros de trabajo, el personal y/o la maquinaria.

En este tipo de carga se podr contratar horas extras indefinidas, subcontratar

algn tipo de partes utilizadas en la fabricacin de un producto, hasta se podra
alquilar mquinas.
Tiene la ventaja de ser un mtodo sencillo y es el que se emplea en la
planificacin, pero tiene la desventaja que la independencia de los factores de
produccin puede provocar que el gasto por periodo de tiempo no sea constante.
Por tanto, esto hace que no todas las organizaciones puedan soportar la carga
infinita.
Implica un desembolso de capital a corto plazo que slo las grandes empresas,
con recursos econmicos elevados, pueden asumir.
Carga infinita se genera por un software de planificacin de requerimientos de
material para establecer un listado de centro de trabajo sin hacer un balance de
las necesidades de los recursos de las rdenes de trabajo planificadas.

Programacin de capacidad finita

La carga finita es otra tcnica de programacin que combina en un solo sistema la
carga la prioridad y la programacin detallada actividades que ya se pusieron en
forma individual. Es un sistema que permite la programacin de produccin
basada en cada paso de su rutina, compensando los supuestos utilizados en los
mdulos del tradicional sistema MRP II.

Para qu sirve la programacin de capacidad finita

Sirve para programar rdenes de trabajo que se van asignando a diferentes
unidades productivas
La programacin finita solamente es posible en el nivel de capacidades, es decir
que no se puede ejecutar para capacidades individuales.
Se puede utilizar para la programacin finita para excluir capacidades que tienen
una capacidad disponible suficiente. Esto ayuda a mejorar el rendimiento.

En el programa del ciclo de fabricacin el sistema no tiene en cuenta la carga de

capacidad de los puestos de trabajo afectados. Al contrario, en la programacin
finita el sistema programa las operaciones teniendo en cuenta la cargas de
capacidad actuales generadas por las operaciones en los puestos de trabajo. Esto
se produce del modo siguiente:
Para cada operacin a planificar, el sistema verifica si queda suficiente
capacidad libre en la fecha determinada.
Si existe capacidad disponible suficiente, el sistema planifica la operacin

 Si no existe suficiente capacidad disponible, la operacin se traslada a la

fecha en la que se puede procesar sin problemas de capacidad

Como se puede aplicar la capacidad finita

La programacin finita solamente es posible aplicarse en el nivel de capacidades,
es decir que no se puede ejecutar para capacidades individuales. Una herramienta
valiosa para la planificacin y programacin de trabajo.

Ejemplos sobre la programacin de capacidad finita

Este mtodo es la planificacin finita, basada en la cantidad finita (fija) es la
capacidad de los recursos para aplicar a la produccin de productos o servicios a
los clientes.
Algunos ejemplos
En una empresa con capacidad finita a corto plazo son:
limpiadores de ventanas, contratistas de construccin, fabricantes de automviles,
tiendas especializadas de productos y desarrolladores de software
EJEMPLO SECUENCIACION
FORMULAS PARA CALCULAR (PEPS, TPC, FEP, TPL)
Las medidas son:

Determinar la secuenciacin del ejercicio anterior mediante las

reglas PEPS, TPC, FEP, TPL:
C, D, y E.

La secuencia del TPL segn la tabla, es de A, B,

El tiempo de flujo en el sistema para esta secuencia mide el tiempo que espera
cada trabajo ms
el tiempo de procesamiento. El trabajo B, por ejemplo, espera 6 das mientras el
trabajo A
se procesa, despus el trabajo toma 2 das ms de tiempo de operacin entre s;
estar terminado en 8 das, es decir, 2 das despus de su fecha de entrega.

TPC: segn que establece que los trabajos con menor tiempo de procesamiento
tienen la prioridad la tabla es la siguiente:

La regla de FEP en la tabla siguiente da la secuencia B, A, D, C y E. observe que

los trabajos se ordenan segn la fecha de entrega ms prxima.

La regla del TPL de la siguiente tabla da el orden E, C, A, D y B.

Resumen de los resultados de las 4 reglas de prioridad

3.2.- TEORA DE RESTRICCIONES (TDR)

O THEORY OF CONTRAINS (TOC)
INTRODUCCIN
En 1979 fue expuesta originalmente por Eliyah M. Goldratt, un fsico israel.
Se denomin Teora de Restricciones (O administracin de restricciones)
Se sugiere que la TDR o TOC, puede proporcionar mtodos para disear,
administrar, programar y mejorar casi cualquier sistema de produccin.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones.
TOC
Metodologa administrativa para ser empleada en escenarios de
alta incertidumbre; basada en la localizacin de las
restricciones que ejercen control sobre un sistema, para as
desarrollar programas de trabajo que permitan maximizar el
aprovechamiento de las tareas del rea restrictiva, de manera
que al optimizarla, se optimice todo el sistema.
TOC basa sus principios en la determinacin de los elementos restrictivos, que
tienen impacto en todo el sistema, para as atacar los problemas donde mayor
cobertura generan. Una de las reas de aplicacin es la Funcin de
Comercializacin, para la cual propone que con la flexibilizacin de la oferta y una
segmentacin adecuada se pueden desarrollar excelentes ventajas competitivas.
La teora de restricciones, identifica los cuellos de botella (etapas que limitan la
velocidad del flujo en el sistema), asigna prioridades a la realizacin de actividades
y al final se balancea el sistema. Repitiendo el proceso.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin
son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de
produccin (llevando el ritmo).

OBJETIVO

Maximizar el throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) al mismo

tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso
de pensamiento de causa efecto.

PROCESO DEL TOC

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa

Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones de la empresa

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Paso 5 - Volver al Paso 1.

PARA IMPLEMENTAR LA TOC SE REQUIERE

Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos
Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los dems elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s,
integrados en la inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de
implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la
organizacin.
EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)
Es un proceso iterativo, que podramos describir de la siguiente manera:
Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de
entrega.
Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de
entrega y las ropes de despacho.
Optimizar los programas de las restricciones de
capacidad.
Programar el lanzamiento de las materias primas
y componentes teniendo en cuenta los
programas de las restricciones y las ropes
internas y de ensamblaje.

BASES DEL MODELO DRB

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida.
El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de
produccin de toda la planta.
El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el
tambor que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta.
Tambin se necesitar establecer un amortiguador de inventario frente
al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta
de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de
botella.

Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel

dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se
liberan materiales a la planta.
Debe amarrarse una cuerda desde el cuello de botella a la primera
operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a
la planta ser gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el
cuello de botella.

LAS RESTRICCIONES
Son las que controlan el nivel de salidas del TDR.
Las restricciones son las que impiden obtener mejores resultados
Para determinar las restricciones se tiene que encontrar cules son los
recursos que son demandados, en cantidades iguales o superiores, a lo
que ellos pueden trabajar al mximo.
TIPOS DE RESTRICCIONES
A.- RESTRCCIONES FISCAS
Generadas por elementos tangibles del sistema, constituyen un eslabn en el
proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de l.
Pueden presentarse en 3 escenarios
Restricciones de materias primas
Restricciones de proceso
Restricciones de demanda.

B.- RESTRICCIONES POLTICAS

En ellas la limitante del sistema viene dada por el establecimiento de
comportamientos empresariales, que basados en indicadores de productividad
tradicionales, sustentados en la informacin generada por la contabilidad de
costos; producen resultados negativos.
El ciclo para generarla est dado por los siguientes pasos
1.
2.
3.
4.

Se origina un problema.
Una poltica es creada para resolver el problema.
La situacin generada conduce a un cambio y se elimina el problema.
La poltica permanece y al no adaptarse a los cambios genera otra
restriccin.

5. El cambio es emocionalmente difcil y en consecuencia la poltica es

mantenida y se vive alrededor de ella.

TOC EN EL REA DE COMERCIALIZACIN

Tiene por objetivo orientarla adecuadamente a mercados ms dinmicos, inciertos,
abiertos y altamente competidos.
Es as que la TOC brinda una salida para que las empresas tengan la posibilidad
de preparar respuestas oportunas y ajustadas a su entorno.
El nivel de incertidumbre existente en el mercado exige de la empresa la
flexibilizacin de su oferta.
El Instituto Goldratt (1997), establece que las claves para el logro de la
flexibilizacin, se basen en el corto plazo en la segmentacin dinmica; y para el
largo plazo en los conceptos de limitaciones estratgicas y competencias
esenciales.
La empresa como sistema
TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier
accin en relacin con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:
Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de
las ventas.
Inventario ( I ): Todo el dinero invertido en el sistema para generar
Throughput.
Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar
para generar Throughput.

EJEMPLO: Empresa de manufactura.

Caractersticas
Se sintetiza a reunir tres elementos. Invierte en maquinaria. Dimensiones de
Materia Prima. Se clasifican en dos que son bienes de consumo final y produccin.

Manufactureras (Productos) -Productos fsicos, durables.

-Pueden ser no producidos, almacenados, transportados
-Escaso o nulo contacto: cliente con sistema de produccin.
-Tiempo de respuesta: horas, das, semanas.
Grandes instalaciones: mercados regionales, nacionales, internacionales.
Calidad ms fcil de medir.
Ejemplo: De las empresas consultadas, la que se consider fue Fashion Labels ya
que se realiz el proceso de implementacin de la teora del TOC. La informacin
de
esta
compaa
se
presenta
en
la
siguiente
tabla:

LO QUE ESPERA UNA EMPRESA DE TOC

a) Una estrategia basada en TOC sostenible en el tiempo con alto ROI.

b) Realinear a la organizacin en un sistema basado en pull (satisfaccin del

consumo y demanda de productos generada por el mercado).
c) Utilizar el pronstico slo donde agrega valor y a partir de ello se hace que
el sistema pueda reaccionar muy rpido a la demanda real que existe
partiendo del nodo que esta inmediatamente a continuacin de la empresa
el nodo que est sirviendo como punto de ventas en la cadena de
suministro, logrando una disponibilidad muy elevada, continua y sostenida
entre el 95% al 98% para todos los SKU, reduciendo el inventario necesario
entre 1/3 a la mitad del existente originalmente, lo cual genera un
incremento significativo de la rotacin de los inventarios.
d) Se elimina la necesidad de producir una cantidad inventario que no se
sabe si se va a consumir, sino que se obtienen inventarios colocados
estratgicamente en la cadena donde ms ayuda a agregar y manejar la
incertidumbre sobre la demanda.

Quin usa TOC?

3M Cor-poration, AT&T, Nortel, Northwest Airlines, Delta Airlines, Philips
Semiconductor, Ford Electronic, General Motors Corporation, Procter & Gamble,
Samsonite, Intel International, Texas Instruments, United States Air Force y
Lockeed Martn, entre otros.

CONCLUSION

La teora de restricciones (TOC O TDR) es un mtodo para la eliminacin de

ciertas limitantes que estn impidiendo el optimo funcionamiento de un sistema
(proceso, productivo, ventas, comercializacin, etc,.). Se pasa mediante el
pensamiento sistmico que consiste en identificar y buscar las causas que estn
originando un cuello de botella para encontrar la solucin ms optima y factible, a
travs de las herramientas conocidas como el diagrama de causa-efecto, asi como
el principio de pareto.
Cabe mencionar que se busca que todo el sistema en si se le debe sacar el
mximo rendimiento explotando lo que son sus mismas restricciones, en tanto a
que se modifica y suprime la restriccin esta me cambiara todo el proceso y se
tiene que volver a repetir el ciclo o proceso visto en este tema.

3.3 PROGRAMACIN EN INSTALACIONES CON ENFOQUE

REPETITIVO

EL PROCESO SELECCIONADO DEBE AJUSTARSE SEGN

LA CANTIDAD Y LA VARIEDAD

ESTRATEGIAS DE PROCESO
Implican la determinacin de cmo producir un producto o
cmo proporcionar un servicio.

Objetivo:
Encontrar
un
camino
para
satisfacer
requerimientos de los clientes.
Satisfacer los objetivos de costes y de gestin.
y del volume.

los

CARACTERSTICAS DE ESTRATEGIA DE PROCESOS

En estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido
del cliente, por donde el volumen de operacin es muy
variable y bajo.
La maquinaria existente suele ser de uso general, y los
trabajadores deben ser altamente calificados en los procesos
de elaboracin.
TIENE EFECTOS A LARGO PLAZO:
Flexibilidad del producto:
Es determinar la posibilidad de personalizacin del producto,
es decir, pasar de producir un tipo de producto a otro.
volumen:
Se disea el proceso productivo de forma que se pueda
ajustar variaciones en las demandas
Costes y calidad:
El proceso seleccionado debe ajustarse segn el coste y
calidad
Una gran parte de la estrategia de una empresa se determina
cunado se elige el proceso.
PROGRAMACIN
REPETITIVO

EN INSTALACIONES

CON

ENFOQUE

El enfoque estratgico repetitivo es ideal para sistemas

productivos que manejan una media flexibilidad de

referencias y un nivel medio de

pero que a su vez se basa en
(elementos a ensamblar que son
referencias) los cuales fluyen en
proceso continuo.

volmenes de fabricacin,
el ensamble de mdulos
factor comn en diversas
el sistema basados en un

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PROCESOS

Son estrategias de proceso que siguen una continuidad.
Dentro de una determinada instalacin, se pueden utilizar varias
estrategias.
Estas estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente forma:

Enfoque de proceso

Enfoque repetitivo

Enfoque de producto

Continuo
PROGRAMACION
EN
ENFOQUE REPETITIVO

INSTALACIONES

CON

El enfoque estratgico repetitivo es ideal para sistemas productivos que

manejan una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de
volmenes de fabricacin, pero que a su vez se basa en el ensamble de
mdulos (elementos a ensamblar que son factor comn en diversas
referencias) los cuales fluyen en el sistema basados en un proceso
continuo.

Un proceso repetitivo se clasifica entre los procesos que se enfocan en el

producto y el proceso.

Proceso repetitivo: Proceso de produccin orientado al producto y

que usa mdulos.

Los procesos repetitivos usan mdulos, los cuales son partes o

componentes que se preparan previamente, a menudo en procesos
continuos.
La lnea del proceso repetitivo es la lnea de ensamble clsica. Se usa
ampliamente en el ensamble de casi todos los automviles y aparatos
electrodomsticos, tiene ms estructura y, en consecuencia, menos
flexibilidad que una instalacin con enfoque en el proceso.

EJEMPLO
Por ejemplo son los lugares dedicados a la preparacin de comidas
rpidas, en las cuales los mdulos particularmente son salsas,
cebollines, tomates y tipos de carne, y cuyo proceso de fabricacin es
continuo y determinado ponderativamente por la mezcla de mdulo
por unidad final los cuales luego son ensamblados por pedido y
especificacin del cliente.

Las instalaciones estn organizadas en lneas de montaje.

Utiliza mdulos:
Partes o componentes preparados previamente.

 Los mdulos se combinan para conseguir distintos productos.

Tambin se conoce como:

Cadena de montaje
Cadena de produccin

Tiene una estructura ms grande que el enfoque de proceso

y menor que el enfoque de producto.
Permite la cuasi -personalizacin.
Al utilizar mdulos, goza de la ventaja econmica de ser un
del producto.
Personalizacin de la produccin.
Diseo modular.
Inversin en inmovilizada relativamente alta.
INCONVENIENTES:
Elevada cantidad de mdulos.
Planificacin y control de la produccin con cierta
Complejidad.
No muy alta utilizacin del equipo (en torno al 40 o 50 por
ciento).
PUNTOS DE ENFOQUE REPETITIVO
1. Producto: grandes tandas, estandarizado.
2. Equipo: especial; cadena de montaje.
3. Empleados relativamente entrenados.
4. Operaciones repetitivas.

5. Tcnicas de just in time en el

aprovisionamiento.
6. Tcnicas de just In time en el
inventario.
7. El movimiento se mide en horas y
das.
8. P. Terminado segn pronsticos
9. Planificacin basada en modelos.
10. Los costos fijos dependen de la
flexibilidad de la instalacin.
11.
Los
costos normalmente
conocidos debido a la experiencia.

son

Los productores repetitivos quieren satisfacer las demandas

de sus clientes, tener menos inversin en inventarios, reducir
el tamao de los lotes, y utilizar el equipo y los procesos.
Una tcnica para avanzar hacia estas metas es pasar a un
programa de uso nivelado de los materiales.
El uso nivelado de materiales significa tener lotes
pequeos frecuentes, de alta calidad, que contribuyan con la
produccin justo a tiempo.

Instalaciones organizadas por lnea de ensamble

La combinacin modular genera la variedad
Usualmente un producto estandarizado a partir de
componentes o ensambles prefabricados

Ejemplo:

Proceso de produccin en la planta

de ensamble de Harley-Davidson
localizada en York, Pensylvania.
Harley-Davidson ensambla mdulos. La
mayora de los fabricantes repetitivos
producen mediante alguna forma de
lnea de ensamble, donde el producto
final puede tomar una variedad de
formas, dependiendo de la combinacin de los mdulos. ste
es el caso en Harley, donde los mdulos son componentes y
alternativas de motocicletas.
Los motores Harley se producen en Milwaukee y se embarcan
justo a tiempo hacia la planta de la compaa localizada en
York, Pensylvania. En York, Harley agrupa en familias las
partes que requieren procesos similares El resultado son
clulas de trabajo, las cuales realizan en un mismo lugar
todas las operaciones necesarias para la produccin de
mdulos especficos. Estas clulas de trabajo alimentan la
lnea de ensamble.
Harley-Davidson ensambla dos tipos de motor en tres
tamaos de desplazamiento para 20 modelos de motocicletas
urbanas, las cuales estn disponibles en 13 colores y 2 tipos
de llantas, lo que suma un total de 95 combinaciones. Harley
tambin produce 4 motocicletas para polica y 2 motocicletas
Shriner, y ofrece muchas alternativas personalizadas de
pintura. Esta estrategia requiere que no menos de 20,000
piezas diferentes se ensamblen en mdulos para finalmente
armar las motocicletas.

LA DECISIN MS IMPORTANTE DE UN INGENIERO

Encontrar el mejor modo de producir.
Esta estructura de proceso repetitivo
Es ms grande que el enfoque de proceso
Es menor que el enfoque productivo

3.4. PROGRAMACIN EN SERVICIOS

QU ES LAPROGRAMACIN DE OPERACIONES?

Es una tcnica que consiste en identificar, organizar y

ordenar en secuencia lgica, todas las actividades
derivadas de un proyecto, programa o plan de produccin
y ubicarlas a la altura del tiempo en que se realiza, dentro
del tiempo total del proyecto.
DIFERENCIA ENTRE PROGRAMACIN DE OPERACIONES Y PLANEACIN
AGREGADA.
Planeacin Agregada:
Busca determinar los recursos necesarios.
Se hace dentro de un marco conceptual de tiempo de
aproximadamente un ao.
Programacin de Operaciones:

Asigna los recursos disponibles a travs de la

planeacin agregada en la mejor forma para cumplir
con los objetivos de operaciones

Se realiza dentro de un marco conceptual de algunos meses, semanas o

incluso horas.

OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIN DE OPERACIONES

Un alto nivel de eficiencia, bajos inventarios y buen servicio a clientes.
La eficiencia se logra mediante un programa que mantenga una alta
utilizacin de mano de obra, equipo y espacio.
Por supuesto el programa tambin debe buscar mantener bajos inventarios que
desafortunadamente pueden ocasionar una baja eficiencia debido a la falta de
material disponible o altos tiempos de preparacin.
PROGRAMACIN EN LOS SERVICIOS
Diferencia entre las Manufacturas y los Servicios:
1. Que las operaciones de servicios no es posible crear inventarios para
amortiguar la demanda en situaciones inciertas.

2. Es que la demanda suele ser menos previsible en las operaciones de

servicios. Los clientes pueden decidir, el entusiasmo del momento.
Ejemplos:

Que desean una

hamburguesa

Un corte de cabello
La reparacin de una tubera
Por eso la capacidad, que frecuentemente consiste en el nmero de empleados es
un factor crucial para los proveedores de servicios
PROGRAMACIN DE LA DEMANDA DE LOS CLIENTES
Una forma de administrar la capacidad consiste en programar a los clientes en
trminos de llegada y periodos definidos para el tiempo de servicio. Con este
enfoque la capacidad se mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar
servicio puntual y aprovechar mejor la capacidad. Para esto se utilizan
comnmente tres mtodos: citas, reservaciones y acumulacin de pedidos.

Citas:Es un sistema a base de citas se asignan fechas especficas para

brindar servicios a los clientes.

Las ventajas de este mtodo son:

La puntualidad en el servicio al cliente
Una elevada utilizacin de los recursos del servicio.
Mdicos, dentistas, abogados y talleres para reparacin de automviles son
ejemplos de proveedores deservicios que aplican el sistema de citas. Los mdicos
emplean este sistema para programar su da de trabajo, dedicando una parte del
mismo a visitar pacientes hospitalizados, y tambin los abogados pueden reservar
parte del tiempo para la preparacin de los casos. Sin embargo, si se intenta
proveer servicios puntuales, debe tenerse cuidado de adaptar la duracin de las
citas a las necesidades individuales del cliente, y no contentarse con programar
todos los clientes a intervalos regulares.

Reservaciones: Los sistemas de reservaciones, se emplean cuando el

cliente ocupa o utiliza instalaciones relacionadas con el servicio.

Tal es el caso, cuando los clientes reservan cuartos de hotel, automviles,

asientos de aviones y localidades en una sala de conciertos.

La principal ventaja de los sistemas de reservaciones:

Es el tiempo de entrega que proporcionan
Permite a los gerentes planear el uso ms eficiente de los recursos.
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Acumulacin de Pedidos:Una forma menos precisa de programar el

servicio a los clientes consiste en permitir la acumulacin de pedidos; esto
significa que los clientes nunca saben exactamente cundo van a empezar
el servicio.

Ellos presentan su solicitud de servicio a un empleado, ste recibe el pedido y lo

aade a la fila de espera de los pedidos que ya estn en el sistema. Se emplean
diversas reglas de prioridad para determinar qu pedido deber atenderse a
continuacin.
La regla habitual es que A quien llega primero, se atiende primero, pero si algn
pedido implica la rectificacin de un pedido anterior, es posible que se le conceda
una prioridad ms alta.

PROGRAMACIN

DE

LA

FUERZA

DE

TRABAJO
Otra forma de administrar la capacidad por medio de un sistema de programacin
consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso para cada empleado
durante cierto periodo de tiempo.
Este mtodo se utiliza:
Cuando los clientes exigen una respuesta rpida
La demanda total puede ser pronosticada con un grado bastante aceptable
de precisin.
En esas circunstancias, la capacidad disponible se ajusta a fin de satisfacer las
cargas de trabajo esperadas para el sistema de servicios.