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Formacin de equipos
de alto rendimiento
PRIMERA UNIDAD
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre
sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el
nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operacin de trasplante todos los especialistas que intervienen
lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento
personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a
valer que su actuacin particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la
realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado,
pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para
organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo
tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando
autorizacin a los estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo:
Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las
entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este
complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio
puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y
marketing, etc.) La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de
cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto
constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se
integran especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas,
Habr que ensear a los empleados a trabajar en equipo, con las diferencias que ello
comporta respecto al trabajo individual.
enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con
dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido
a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir
sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y
los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento
puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento
de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas
personas necesarias para rematar el trabajo.
Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en
exceso, darle tiempo para que se vaya rodando.
Un equipo que empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito.
Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible
que entre en una espiral negativa de la que difcilmente salga.
Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa,
diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.
Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formacin sobre el trabajo en
equipo (coordinacin, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las
reuniones, funciones del lder, etc.)
Los proyectos asignados a los equipos de trabajo suelen tener cierta complejidad.
Por ejemplo, desarrollar un producto, elaborar un plan estratgico, hacer frente a un
problema de cierta gravedad, etc.
El equipo tiene que tener muy claro cul va a ser su funcin, qu objetivos se le
demandan. Estos deben ser:
Motivadores, atractivos, que impliquen un desafo. Sus miembros tan slo darn lo
mejor de s mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente.
No tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no
darle contenido o asignarle tareas rutinarias.
Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el
equipo no se esforzar, perder motivacin), como objetivos inalcanzables, absurdos
(el equipo renunciar desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundir
la frustracin).
El equipo debe disponer de los medios necesarios (tcnicos y humanos) para
desarrollar eficazmente la tarea encomendada.
No se le puede asignar a un equipo un cometido y no proveerle de los medios
necesarios.
Si el equipo detecta que necesita algn apoyo adicional debera ponerlo
inmediatamente en conocimiento de la organizacin con vista a cubrir esta carencia
lo antes posible y que su desempeo no se vea afectado.
Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero salvo que el
asunto realmente lo requiera no se debe caer por sistema en situaciones absurdas
(gente trabajando sbados y domingos).
Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del
mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda
orquesta necesita un director.
El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder.
Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes.
La diferencia bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que
ejercen.
El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: la empresa lo ha
colocado al frente del equipo.
El lder recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma,
personalidad, entrega, energa, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus
colaboradores.
El desempeo de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente
del mismo se encuentra un autntico lder.
Un jefe podr dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero
puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su mximo rendimiento.
Por otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el lder son distintas personas se
puede producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una direccin
diferente.
Aunque el jefe no sea un lder al menos debe contar con una serie de cualidades
muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo:
Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero tambin recompensar, que no haga
discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual.
Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a los dems, l por delante.
Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que
sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo
ante el fallo del colaborador.
Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fra, distante, de
superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz de
relacionarse con su gente difcilmente va a ser capaz de liderar un equipo humano
Respetuosa: que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre
tambin hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa
decir NO cuando sea necesario.
Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas
las tomar l dentro del equipo, pero no permitir que desde fuera se ataque a
ninguno de sus colaboradores.
Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca les deje en la
estacada. Si se produce un fallo l lo asumir de cara al exterior, nunca echar la
culpa a un colaborador (internamente si pedir responsabilidades). Que se preocupe
de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos participen
activamente.
Un organizador nato: consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se
vayan cumpliendo los plazos.
Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difciles que sean. No se
esconde ni pasa el "marrn" a algn colaborador.
El jefe debe confiar en su equipo ya que esto el equipo lo percibe.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se suelen
transmitir al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado.
Cules son los principales cometidos del jefe del equipo?
Organizar el equipo: quin se va a ocupar de cada aspecto, normas de
funcionamiento (nivel de autonoma de cada miembro, coordinacin del equipo,
reuniones, evaluaciones, etc.).
El bocazas: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y
alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en
la tarea.
En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar
al orden.
El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por encima
de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco slido. A
veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las veces resultan
insufribles.
Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas.
El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el equipo,
pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se percatan. Su
aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no
reacciona apartarlo del equipo.
El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta
muy difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos
considerar otros planteamientos.
Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin.
El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a
pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto de sus
compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera
inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin ser muy
reducida.
Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser
muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente,
quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede contribuir a una mayor
cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.
Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos lmites.
El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas
funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no
se pierda el tiempo.
Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo).
El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades.
Termina por aburrirse y perder inters.
Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que
dejar marchar.
El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan
claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones ir asumiendo nuevas
responsabilidades que no sabr atender, lo que terminara generando ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cul es su
techo de competencia que no hay que traspasar.