Tout sur le GEMBA se dtriore naturellement

si on nen prend pas soin.

Cest la raison pour laquelle le GEMBA a besoin dtre continuellement
maintenu et amlior .
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KAIZEN Institute Consulting Group

Sminaire Fondements KAIZEN

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KAIZEN (Dfinition Originale) : Amlioration Continue

KAI
ZEN

Changer

Bien
(pour le meilleur)

- Amlioration tous les jours

- Amliorations par tous
Lapproche Kaizen a t rvle dans les
annes 80 par la publication du premier
livre de MASAAKI IMAI:
"Kaizen: la Clef de la comptitivit des
entreprises Japonaises.

- Amlioration partout
- De lamlioration de petit pas
jusqu
lamlioration stratgique importante.

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Histoire du KAIZEN plus communment appel Lean

Henry
Ford
1963 1947
Dearborn, USA

Europe

USA

Japan
Taiichi
Ohno
1912 1990
Dalian, China

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KAIZEN : une des 5 Valeurs de TOYOTA Way

Genchi Genbutsu

Challenges

Aller la source pour vrifier les faits

afin de prendre les bonnes dcisions,
tablir un consensus et atteindre les
objectifs.

Afin de maintenir une vision long

terme et de relever tous les dfis avec
le courage et la crativit ncessaires
pour raliser cet objectif.

Kaizen
Amlioration continue.
Comme tout processus ne peut
jamais tre dclar parfait, il existe
toujours des possibilits
d'amliorations.

Respect
La notion de respect de l'autre est essentielle
dans la philosophie TOYOTA.
Tout est mis en uvre pour comprendre
l'autre, accepter les responsabilits et faire en
sorte d'tablir une confiance mutuelle.

Esprit dEquipe
Toyota favorise l'panouissement
personnel et professionnel, rpartit les
opportunits de dveloppement et
optimise la performance individuelle et
celle du groupe.

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Kaizen a une porte plus large que le sens conventionnel

attribu
Vision conventionnelle

REALITE

Kaizen =
Petits pas

Inclus de grands progrs et des innovations

majeures/ ruptures

Kaizen =
amlioration de la production

Toute la compagnie , toutes les fonctions, des clients au

fournisseur au-del des frontires de lentreprise

Kaizen =
rduction des cots

Optimisation de la croissance et de lefficacit de lorganisation

globale tout comme les paramtres oprationnels

Kaizen =
CEO leader

Kaizen requiert des leaders dynamiques tous les

chelons jusquau terrain

Kaizen =
Implication des premiers chelons

Kaizen =
actions individuelles et initiative
pas besoin dun systme

Implication des managers sniors, organisation des

quipes , avec des responsabilits clairement dfinies
dans toute la hirarchie corporate

Systme damlioration rigoureux, mesure de la

performance , infrastructures kaizen permanentes

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Maintenir et Amliorer

Topmanagement

Kaizen Strategy
Model

Amlioration
Value Stream
Projects

Middle
management
Gemba Kaizen
Workshops

Maintenance
Employs

Daily Kaizen
Activities

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KAIZEN : un tat desprit

1. Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, penser comment faire.
2. Partir toujours de faits observs et mesurs sur le terrain.
3. Notre rle c'est avoir des rsultats plutt que des ides gniales sans suite.
4. Ne pas attendre d'tre parfait, gagner 60 % de l'objectif ds maintenant.
5. Les solutions contraires l'intrt gnral sont interdites.
6. Les bonnes ides de 10 valent mieux que l'inspiration d'un seul.
7. Faire bon du premier coup, corriger immdiatement toutes les erreurs.
8. Avant d'agir, se poser systmatiquement 5 fois la question "pourquoi ?".
9. Les difficults et les contraintes sont des occasions de progrs.
10. Amliorer en permanence, le progrs n'a pas de limite.
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Le march dtermine le prix de vente

Auparavant le prix de vente les cots tait gale au

profit:
Avant:

Prix de vente

Profit

Cots de production

Prix du march

Aujourdhui:

Profit

Cots de production

Rduction des cots

Cots de production

Le
march
fixe le
prix !

Prix de vente

Profit

Les profits peuvent tre maintenus seulement grce la

rduction des cots !
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Pourquoi les entreprises utilisent le KAIZEN ?

Objectifs
Une forte
orientation client

Valeur ajoute

Lieu de travail sr

Capacit comptitive

Croissance

Assurance du
respect des
dlais

Une logistique
amliore

Amlioration de la
Qualit

Des process et
des machines
fiables

Rduction
des cots

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10

Valeur Ajoute
Ajoute
Valeur
et
et
MUDA
MUDA

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11

Dfinition de la Non Valeur Ajoute

Toute activit pour laquelle le client ne paie pas.

Taiichi Ohno
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12

La Non Valeur Ajoute : les MUDA

Les MUDA sont des activits qui napportent pas de valeur ajoute.
Ce sont des gaspillages, des pertes, des dysfonctionnements.
Une citation
La perte de temps diffre des autres
pertes du fait quelle est irrcuprable.
Le temps perdu ne gt pas sur le sol
comme le matriel gaspill .
Henry FORD, 1926
Valeur ajoute
Non Valeur ajoute
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13

les MUDA ne crent pas de Valeur dans le GEMBA

Les 7 MUDA
1. surproduction
2. stock
3. transport
4. dfauts et leur correction
5. attente
6. mouvement
7. processus excessif
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PRODUITS

PERSONNES

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14

Surproduction

Produire trop ET
trop tt

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15

Stock

Stocker plus que

ncessaire

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16

Transport

Dplacer les
produits laide de
systmes de
manutention

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17

Dfaut

Rparer ou
recycler

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18

Attente

Attendre que la
machine termine,
que les pices
arrivent

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19

Mouvement
Marcher, nest pas travailler,
mauvaise ergonomie des postes de travail

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20

Processus excessif
En faire plus que le travail demand dans la gamme de temps
standard

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Bibliographie

Today and Tomorrow:

Commemorative Edition
of Ford's 1926 Classic

This classic, authored by the world's most famous automaker,

reveals the thinking that changed the industry forever. First
published in 1926 and long out of print, the book had been largely
forgotten. Yet Ford's ideas have never stopped having an impact;
even Taiichi Ohno acknowledged that a key stimulus to JIT was
his close reading of this book. Today, these same ideas are reemerging to revitalize American industry in new ways.

In this classic text, Taiichi Ohno -- inventor of the Toyota Production System and
lean manufacturing -- shares the genius that sets him apart as one of the most
disciplined and creative thinkers of our time. Combining his candid insights with a
rigorous analysis of Toyota's attempts at lean production, Ohno's book explains
Toyota Production System:
how lean principles can improve any production-oriented endeaver. A historical
Beyond Large-Scale Production and philosophical description of just-in-time and lean manufacturing, this work a
must read for all students of human progress. On a more practical level, it
continues to provide inspiration and instruction for those seeking to improve
efficiency through the relentless elimination of waste.

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Bibliographie

Gemba Kaizen: A
Commonsense, Low-Cost
Approach to Management

Total Flow Management:

Achieving Excellence with
Kaizen and Lean Supply
Chains

Author Masaaki Imai argues that companies can become more profitable
by constantly looking for efficiencies, instead of seeking huge leaps, as is
the Western custom. The Japanese philosophy of kaizen says businesses
must mercilessly cut waste by eliminating anything thats even remotely
inefficient. These strategies will lead to more profitable companies and
better employee morale. Imai makes compelling arguments, and supports
them with a number of case studies and real-world examples that show
kaizen in action. getAbstract recommends this book to managers,
particularly executives of manufacturing companies.

This new book published by the Kaizen Institute and authored by Euclides A. Coimbra, CEO
of the Kaizen Institute Consulting Group, describes the application of the principles of Flow,
Synchronization and Levelling to full Supply Chains.
A new model for Lean in the Supply Chain is presented, integrating Lean Manufacturing and
Lean Logistics, together with detailed explanations and examples about:
Basic Reliability;
Creating Production Flow;
Creating Internal Logistics Flow;
Creating External Logistics Flow;
Supply Chain Flow Design.

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Bibliographie

Toyota Culture

Toyota Culture examines the human systems that Toyota has put in place to instill
its founding principles of trust, mutual prosperity, and excellence in its plants,
dealerships, and offices around the world. Beginning with a look at the evolution of the
Toyota culture and why its people are the heart and soul of the Toyota Way, the
authors explain the company's four-stage process for building and keeping quality
people: Attract, Develop, Engage, and Inspire. Drawing upon numerous examples
from Liker's decades of research as well as Hoseus' insider access as a Toyota
manager, Toyota Culture gives you the tools you need to:
find competent, able, and willing employees; start training and socializing your people
as you hire them; establish and communicate key business performance indicators at
every level of your organization; train your people to solve problems and continuously
improve processes in their daily work; develop leaders who live and teach your
company's philosophy; reward top performance-and offer help to those who are
struggling.

A Revolution in
Manufacturing :
The SMED System

The heart of JIT is quick changeover methods. Dr. Shingo, inventor

of the Single-Minute Exchange of Die (SMED) system for Toyota, shows you how to
reduce your changeovers by an average of 98 percent! By applying Shingo's techniques,
you'll see rapid improvements (lead time reduced from weeks to days, lower inventory
and warehousing costs) that will improve quality, productivity, and profits.

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