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INDICE.

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INTRODUCCION
OBJETIVOS
1 ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 4
1.1 Ventajas y desventajas 5
2 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS...6-7
3 PRINCIPIOS DE LOS OBJETIVOS .8
3.1 Establecimiento de mximos y mnimos..8
3.2 Regalas de los objetivos8-9
4 DETERMINACION DE OBJETIVOS..9
4.1 Aspectos a considerar en la fijacin de objetivos9
4.2 Caractersticas estructurales de los objetivos...9-10
4.3 Caractersticas comportamentales .10
5 JERARQUIA DE OBJETVIOS10-11
6 AYUDAS PARA LA FIJACION DE OBJETIVOS12
7 REGLAS PARA FIJAR LOS OBJETIVOS ..13
7.1 Objetivos comunes..13
8 PLANEACION ESTRATEGICA.14
9 CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.15
9.1 Modelo de Humble..15
9.2 Modelo de Odiorne16-17
10 DESARROLLO DE EJECUTIVOS..18
11 CRITICAS A LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS18
11.1 Criticas de LEVINSON.19
11.2 Criticas de Vernon R. Wiehe20
12 FIJACION DE METAS DE RUTINA Y DE EMERGENCIAS20-23
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION

El presente trabajo trata sobre La Administracin por Objetivos (APO) o administracin por resultados, el cual
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente, en 1954 Peter F. Ducker, considerado el
creador de la APO public un libro en el cual se caracteriz por primera vez.

La Administracin por Objetivos surgi como un mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de
reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir ideas de descentralizacin y
administracin por resultados.

La APO es una forma de administrar una empresa, la cual consiste en que los subordinados de forma
conjunta con la direccin deciden los objetivos que se van a perseguir en determinada lnea de produccin,
unidad administrativa, sucursal, etc.

Los Objetivos se darn en medida de desempeo que se evaluaran en forma peridica. Dicha evaluacin
representara la toma de medidas correctivas as como tambin otorgara recompensas con base a los logros
conseguidos. Se parte de los objetivos (especficos y generales) generales que se van desglosando a travs
de toda la organizacin hasta hacerlos especficos para seccin o departamentos.

A lo largo del trabajo se pueden clasificar diferentes subtemas que tienen mucha relacin con La
Administracin por Objetivos entre los cuales cabe destacar, la determinacin de objetivos, jerarqua de
objetivos, la participacin de loa subordinados en la fijacin de metas, ventajas de la participacin de los
administradores en la administracin de los mismos, Aumenta la productividad la administracin con
participacin de subordinados?, ayuda para la fijacin de objetivos, reglas para fijar los objetivos, planeacin
estratgica, ciclo de la administracin por objetivos, desarrollo de los ejecutivos, evaluacin critica de la
administracin por objetivos, los cuales se detallan y explican con ms amplitud conforme se va desarrollando
el tema en general.

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A continuacin procedemos a desarrollar completamente el tema de La Administracin por objetivos.
OBJETIVOS

GENERAL
Desarrollar la administracin por objetivos (APO), como una herramienta que la empresa utiliza para
establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes:
posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado responsabilidad conocida y excelentes
relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

ESPECIFICOS

Definir las diferentes partes en las que se divide la administracin por objetivos, sus orgenes,
definiciones, caractersticas y su ciclo de aplicacin.
Establecer la relacin que tiene la administracin por objetivos con todos los departamentos de la
empresa en cuanto a la interrelacin en el sentido que buscan el logro de un objetivo general en la
empresa.
Identificar los planes a corto y mediano plazo, tcticos y operacionales de la administracin por
objetivos teniendo especialmente atencin en la evaluacin de los resultados.

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ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.
Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el
cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin
por resultados. La administracin por objetivos, tambin conocida como (APO), es una forma de administrar
una empresa que consiste en que los subordinados de forma conjunta con la direccin deciden los objetivos
que se van a perseguir en determinada lnea de produccin, unidad administrativa, sucursal, etc.
Estos objetivos se constituirn en medidas de desempeo que se evaluarn de forma peridica. Dicha
evaluacin representar la toma de medidas correctivas as como tambin otorgar recompensas con base a
los logros conseguidos. Algo realmente importante de la Administracin por Objetivos es que se parte de
objetivos generales que se van desglosando a travs de toda la organizacin hasta hacerlos especficos para
cada seccin o departamento e incluso llegando a establecer objetivos personales para cada uno de los
involucrados en la empresa.
De ah que la participacin de los empleados en la definicin de los objetivos es vital para su implicacin en el
logro de los mismos.
Caractersticas de la administracin por objetivos
Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organizacin de forma conjunta.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelacin en el sentido que buscan el logro de
un objetivo general.
Se definen planes a corto y mediano plazo, tcticos y operacionales, poniendo especialmente atencin
en la evaluacin de los resultados

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Ante esta evaluacin, surge una retroalimentacin que debe ser utilizada para revisar los planes y
ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los objetivos generales.
Una caracterstica clave de la (APO) es la participacin de la direccin, pero no slo en dar rdenes,
sino en todo el proceso.
La Administracin por Objetivos es una forma de administrar participativa, por tanto se debe tener en cuenta
que en su empresa la administracin por objetivos seguramente fracasara si:

La alta gerencia no participa.

Cree que la (APO) es una receta milagrosa para salvar cualquier problema.

No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de administracin por objetivos. Hacerlo de
forma acelerada llevar al fracaso.

Pretende aplicar la (APO) en un rea de su empresa, y no hacerlo de forma global.

Dejar que la administracin por objetivos sea asunto slo de los niveles operativos.

Se olvida de controlar los resultados y se desestima la retroalimentacin.

Por un lado es importante que considere en su anlisis las ventajas de un sistema de administracin por
objetivos:

Asegura un compromiso del empleado.

La (APO) obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y retroalimentar, por lo que se
consigue un proceso administrativo mejor logrado.

Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cul es su papel dentro de la organizacin.

Por otro lado tambin tiene sus desventajas:

Elaborar un programa de administracin por objetivos requiere un gran compromiso y esfuerzo a

todos los niveles de la empresa. El proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.

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Requiere la elaboracin de muchos documentos, al menos, en la primera parte del proceso.

No siempre es fcil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es, tanto a nivel directivo como
operativo.

Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo para no correr riesgos.

La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio",
hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin
mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos
alcanzados.
La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis
en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la
eficacia.
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La (APO) es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo
basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio
est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de
cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la
empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en
funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l,
juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la (APO) es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La Administracin por objetivo presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo
como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del

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ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta
la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo
del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Bsicamente la (APO) est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los
objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea
bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos
los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la (APO) hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario
medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la (APO) tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del
progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la (APO) involucran ms al superior que al subordinado. El superior
establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

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7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la (APO) requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige
coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
Entonces cuatro puntos resaltados de la Administracin por objetivos:
Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos,
dimensionando las respectivas contribuciones.
Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean
necesarias.

Principios de los objetivos.

Principio de la precisin: los objetivos deben fijarse en forma tal, que no queden expuestos, por su
vaguedad, a ser entendidos de distinto modo de personas diversas. Por ello, deben fijarse, siempre
que sea posible, cuantitativamente, esto es: determinando, a base de cifras y cantidades, cuando
debe considerarse que se ha alcanzado y cuando no.
Cuantificacin indirecta: hay muchos elementos que son imposibles de cuantificar en forma
directa, lo que se refiere a la moral o entusiasmo del trabajador, al estado de las relaciones publicas,
o la coordinacin entre el personal; no obstante, que estos elementos pueden ser los ms
importantes y vitales en la precisin.
Por ello, cuando es imposible realizar una cuantificacin directa, como es la que se logra, en los presupuestos
convendr usar, de medios de cuantificacin indirecta.
Fijacin cualitativa: este tipo de fijacin presupone, ante todo, ante todo, que no es posible en
forma real, o al menos econmicamente aconsejable, o bien por otras dificultades, realizar una
fijacin cuantitativa. En este presupuesto se trata de establecer los objetivos con tales
caractersticas, que, al compararlos con los resultados obtenidos, pueda determinarse con seguridad
y sin lugar a dudas, o a apreciaciones meramente subjetivas, si los objetivos se alcanzaron, llegaron
a superarse, o si debe considerarse que no se lograron realizar.

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Principio de la flexibilidad: para poder dar precisin a los planes y objetivos, sin perjuicio de si
flexibilidad, suelen seguirse diversos sistemas.
Establecimiento de mximos y mnimos.
Principio de la participacin: los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de
alcanzar, y al mismo tiempo que estimulen a alcanzarlos o superarlos.
Principio de la objetividad: este principio seala que, para poder fijar con eficiencia con eficacia los
objetivos, lo primero que se necesita es realizarlos sobre bases cuidadosamente estudiadas con
fundamento en la realidad y con apoyo de un anlisis fundado, lo ms que sea posible, en hechos.
Los objetivos tienen dos reglas las cuales son:
Reglas Negativas: se conoce con este nombre algunos criterios que tienden a evitar que erremos
tomando como objetivo lo que realmente no lo es. Fcilmente se comprende que tiene especial
importancia dentro de la administracin por resultados evitar tal error.
Reglas positivas: reciben este nombre porque van directamente encaminadas a ayudar a nuestra
mente a localizar, analizar y fijar nuestros objetivos o los resultados que deseamos alcanzar.
Los objetivos se dividen en los siguientes:

Objetivos individuales y colectivos.

Objetivos particulares y generales.
Objetivos subordinados y bsicos.
Objetivos cortos y a largo plazo.

DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un
organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la
organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo,
relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de
nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo,
importante y compatible con los dems resultados".
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

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La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa
representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la
empresa.
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes y empleados.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los
mtodos.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
Caractersticas estructurales de los objetivos:
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles
y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas.
Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin
con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el
desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.
Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de
objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad, la jerarqua de objetivos
de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en
la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa.
Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo
general, deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las
condiciones del mercado.

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Hasta qu grado deben participar los subordinados en la fijacin de los objetivos?
En esencia en un extremo se encuentra la posicin de que debiera pedirse el subordinado que fije sus propios
objetivos y los de la unidad en que trabaja. Segn sus partidarios, este enfoque estimula a los subordinados a
trabajar ms o con mayor productividad. En el otro extremo se encuentran los que opinan que si el jefe no
sabe lo que deben esperar de sus subordinados, no debiera tenerlo en su nmina. Por lo tanto debera
decirles que hacer cuando y como hacerlo. En realidad ninguno de los dos extremos es un estilo de
administracin, o de fijacin de metas universalmente aplicables.
Ventajas de la participacin de los administradores en la administracin de los mismos
1-cuando los subordinados esperan que se les dar una oportunidad de participar en las decisiones que los
afectan, o en la fijacin de sus propios objetivos impedir tal participacin evidentemente seria improductiva.
2-cuando en administrador subordinado ha demostrado que tiene un temperamento independiente, ese
hombre esperara participar en la fijacin de sus objetivos.
3-cuando un miembro del grupo habitualmente es poco atento a su trabajo, descuidado en sus relaciones o
solo aporte sugestiones tontas.

Aumenta la productividad la administracin con participacin de subordinados?

Dado que son los especialistas de la conducta que han defendido una aplicacin universal de dicho Sistema
de administracin, sosteniendo

que la misma hace aumentar la produccin, debemos examinar

cuidadosamente su posicin. En virtud de que sus datos se pueden interpretar en el sentido de que, la
mayora de los casos esta probablemente no causa prejuicios podemos suponer que el administrador har
bien en probar este mtodo, antes de probar otros mtodos ms dictatoriales. Para que esta nueva ciencia de
la conducta resulte previamente confiable como cientfico en el sentido moderno, tendra que satisfacer estos
requisitos:
1-Deberia construir un Sistema que tome en cuenta debidamente los otros fenmenos que son comunes a la
tarea y a las funciones de la administracin
2-Los contrastes extremos como Bueno y malo, X y Y deberan convertirse en conceptos genticos, en vez de
considerar el tipo de comportamiento regido de los administradores.
3-La investigacin de la ciencia de la conducta debera ser ms concreta en lo que se refiere a la empresa
estudiada, quienes estuvieron involucrados, en que momento, que se averiguo y que acciones se tomaron en
consecuencia.

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En suma el individuo que trabaja puede realizar bien sus tareas, realizar sus pagos y ascensos por lo que
hace y todava conservar primaca. Se le paga por el resultado de cierto comportamiento, y este
comportamiento puede ser controlado en el trabajo.

Un Sistema de administracin que no trata de enfrentarse a los problemas prcticos de la administracin de

sueldos y salarios, realmente no es un Sistema adecuado. Al estimular a los administradores para que logren
las metas de la empresa, las polticas de administracin de sueldos y salarios, de la empresa pueden
funcionar reforzando ciertas clases de comportamientos, o por el contrario cuando se conciben errneamente,
o se aplican incorrectamente, entorpecen el comportamiento que se considera deseable.

AYUDAS PARA LA FIJACION DE OBJETIVOS

Para la fijacin de objetivos generales se comprende claramente la transcendental importancia que tiene la
fijacin de objetivos. Para establecerla en forma ms adecuada, deben seguirse diversos pasos:
1. Fijacin de las reas en las que se han de sealar objetivos.
Es indiscutible que dentro de cada funcin o campo concreto, existen diversas reas (mercadotecnia,
produccin, compras u otras), en cada una de las cuales habrn de fijarse ciertos resultados que se
esperan.
Dado que no es practico fijar resultados en todas las diversas reas y someter al sistema de
administracin por objetivos todos los fines que debe conseguir un jefe, porque faltara la
concentracin de cuidados y acciones, resulta indiscutible que tendrn que escogerse las reas en
las que, en ese momento, para ese departamento, seccin o grupo, conviene fijar ciertos resultados.
2. Fijacin de prioridades.
Cuando se han determinado las reas, habr necesidad de establecer dentro de ellas las
prioridades, esto es, jerarquizar los diversos objetivos que dentro de cada una de dichas reas han
de alcanzarse.
3. Cuantificacin o, al menos, precisin.
Una vez que han sido establecidas las reas concretas y sus prioridades, se tratara de fijar en cada
una de ellas, cual es la cantidad o por lo menos la determinacin ms precisa posible para
establecerla.
4. Cuantificacin de objetivos generales.

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Evidentemente, lo primero es la determinacin o cuantificacin de los objetivos generales
indiscutiblemente se trata de uno de los captulos vitales puesto que es precisamente para la
empresa en su conjunto para quien se debe fijar los objetivos ms claros y precisos, ya que todos los
dems no sern sino medios respecto de aquellos.

Para lograr la fijacin de objetivos a nivel departamentales, la determinacin de las reas tendr como fin
establecer en cada uno de los departamentos, cuales son aquellos campos en los que son ms urgentes, ms
fciles y necesarios, los mejoramientos requeridos.
Cada departamento fijara sus objetivos, de modo tal, que pueden obtenerse los establecidos por la gerencia
general o direccin general.
REGLAS PARA FIJAR LOS OBJETIVOS
1.
2.
3.
4.

Los objetivos deben fijarse por escrito.

Deben fijarse los objetivos en forma separada.
Siempre debe fijarse la fecha en la que los objetivos se debern lograr.
Los objetivos deben ser especficos, claros y precisos para todos los que van a participar en su

realizacin.
5. Deben ser pocos en nmero, sobre todo en los primeros periodos de aplicacin de la administracin
por resultados.
6. Deben ser objetivos posibles de obtener, pero al mismo tiempo estimulantes para el jefe.
7. Debe revisarse si los objetivos fijados van de acuerdo con las polticas, planes y programas
generales de una empresa.
8. Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos cuentan con que la autoridad necesaria, en los
diversos aspectos de autoridad formal, operativa o tcnica.
9. Los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, ms o menos amplio de decisin, a los jefes
inferiores.
10. Antes de establecer objetivos, conviene analizar en qu forma correcta van a contribuir el proceso de
la empresa, y cmo.

Los objetivos ms comunes son los siguientes:

Posicin competitiva en el mercado.
Innovacin y creatividad en los productos.
Productividad, eficiencia y calidad.
Aplicacin rentable de los recursos materiales y financieros.

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Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (utilidades).
Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.
Responsabilidad pblica y social de la empresa.
Satisfaccin del cliente.
Competitividad en el escenario globalizado.

PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada
estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo, la
formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar, en esta primera fase, la empresa escoge los
objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada
uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y
puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente. Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las
condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis
generalmente abarca:
Los mercados atendidos por la empresa, la competencia, los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar
para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y
las condiciones externas a su alrededor. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al
mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales
decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:
Objetivos organizacionales globales.

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Las actividades seleccionadas.

El mercado previsto por la empresa.
Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas.
Desarrollo de los planes tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica.

Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.

Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin.

Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario
que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras
la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto
plazo.
CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La Administracin por objetivos tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada
por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para
facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la Administracin por objetivos presentan modelos
muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
Modelo de Humble.
Humble naci en Manchester, y se convirti en un empleado de banco en
salir de la escuela antes de unirse al regimiento de Seales del Ejrcito
britnico. John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que
busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus
propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir
y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante", provee
los siguientes aspectos:

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Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l
necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su
contribucin a estos objetivos;
Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados
claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos
dbiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando

responsabilizarse

por

su

autodesarrollo.
Aumento de la motivacin del gerente como
consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeacin de
su carrera.

Modelo de Odiorne
George S. Odiorne: Muri a sus 71 aos, durante su vida fue jefe de produccin de lnea
desarrollo, fue un estudioso de los negocios y planteo el desarrollo de una gestin por
objetivos y enfoques, lo cual permite que los directivos y empleados comprendan
claramente las metas y planes y como llegar, este concepto de gestin se hizo popular
con las empresas de todo el mundo. Odiorne define la DPO en la siguiente forma: Un
proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una definicin clara
de las metas comunes y prioridades de la organizacin, establecidas por la alta direccin,
identifican en forma conjunta las reas principales de responsabilidad de los individuos, en funcin de los
resultados que se esperan de l, y utiliza esas medidas como guas para manejar la unidad y evaluar las
contribuciones de cada uno de sus miembros.
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas, las cuales son las siguientes:
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.

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2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus
subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de
evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los
plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y
dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Esquema de cmo era el proceso para la Administracin por objetivo segn Odiorne.

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DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una
empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de
cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como
orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la (APO) est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la (APO), principalmente, como una herramienta
de control y evaluacin. Ciertamente, la Administracin por objetivos puede contener ambos factores, pero
sa no es su idea principal.
EVALUACION CRITICA DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La (APO) no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para
conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso
de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen
bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.

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A continuacin diez puntos sobre la Administracin por objetivos que se deben tener en cuenta, Humble
asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO

No lograr la participacin de la alta gerencia.

Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.
Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est

andando.
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la (APO) no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una
posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos
alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa
hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la Administracin por objetivo debe
desarrollarse en cinco etapas.
1) Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio
2)
3)
4)
5)

subordinado.
Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de
los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

Segn Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso diarios, y
est separado del anlisis salarial". Una de sus crticas ms duras hacia la APO, sea lo siguiente:

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Cuanto ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas y sutiles sus funciones, ms difcil resulta
identificar bien objetivos que representen ms de una fraccin de su trabajo; a este respecto, ofrecen
dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y
trabajos. La mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en
su cargo. Como la APO no tiene una visin sistemtica de la empresa, no toma en consideracin la
interdependencia entre las funciones, por lo que resulta ms difcil evaluar las responsabilidades de cada uno
porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del
desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar
basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada
individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos
pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo
que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.
Segn Vernon R. Wiehe: "Los trminos bsicos en la Administracin por
objetivos, son la Misin, Objetivos, Metas y Planes.
La misin es el destino final y el fin de la accin, la cual una organizacin
anhela lograr. La misin es generalmente la situacin en grandes trminos, por
la cual la direccin general de la organizacin debe esforzarse para llevarlo a
cabo. La misin describe el propsito de la organizacin, la razn para ella
existir.
Los objetivos son los resultados anhelados llevados a cabo en orden, que permanecen en una organizacin
viable; los cuales son el cumplimiento de su misin. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o
como un perfeccionamiento de la misin de la organizacin.
Las metas de un programa de la APO son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un perodo de
tiempo. El perodo de tiempo ser variables acorde con la naturaleza de la meta.
La formulacin de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en
investigacin, donde el investigador especifica la ruta que l tomar en medida con el concepto que est
cuantificando. En la APO, el trabajador indicar en la prctica actual cmo probar llegar a las metas.
Fijacin de metas de rutina y de emergencia.

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El principio bsico de la fijacin de metas: se requieren metas de gran realizacin en cada una de las reas
de responsabilidad y en cada porcin en que la actuacin y los resultados afectan directa y vitalmente la
contribucin del hombre a la organizacin.
El sistema de metas debe otorgar a cada administrador un medio de planear y medir su propia actuacin y la
de sus colaboradores le debe ofrecer algunas formas de saber cundo se est desviando del objetivo a
tiempo de hacer algo para corregir sus errores. Deben establecerse metas en las reas en que el
administrador tenga el control a travs de su esfuerzo personal.
Para que este sistema funcione en las responsabilidades de rutina de los administradores y los asesores de
tcnicos, deben observarse dos instrucciones:
1) Reduzca a nmeros todo lo que sea cuantificable. Las responsabilidades q se refieren a la produccin,
calidad, niveles de seguridad desperdicio, costos y tasas de rendimiento, se pueden traducir fcilmente en
nmeros, al igual q sus variancias. Otras tareas administrativas no permiten tal precisin.
2) Cuando resulte imposible la medicin numrica, prepare descripciones verbales de las condiciones ideales
y de las variaciones permitidas. En ciertas reas, tales como las relaciones con la comunidad, con los
empleados, etc., puede parecer imposible reducir a nmeros la norma estndar. En realidad esto se pude
hacer ms a menudo de lo que se cree. Se pueden adoptar indicadores claves para utilizarlos como medidas.
Sin embargo, para juzgar el efecto se total, si se ha probado sin fortuna la cuantificacin, se deber utilizar
una declaracin verbal de las condiciones que existirn cuando la tarea se ejecute bien.
Fijacin de metas para las acciones de emergencia.
La emergencia y los eventos imprevisibles se pueden considerar como ordinarios en todas las tareas, en el
sentido de que podemos esperar que sucedan en cualquier momento. La dificultad es prever exactamente
cual emergencia surgir y cuando. Entonces, como puedo un superior determinar por adelantado el tiempo y
el esfuerzo que el subordinado tendr que dedicar a la solucin de lo imprevisto?
Problemas inesperados surgen en todas las tareas debido a cambios en el ambiente o en las demandas de
los usuarios del servicio, a los errores de otros, a los errores pasados que no fueron descubiertos a tiempo, a
fuerza mayor, y a otras fuerzas imprevisibles. La medida principal del factor de emergencia en la realizacin
de una tarea, es la del tiempo que el administrador tendr q dedicarle y que, por tanto, no podr destinar a
sus obligaciones de rutina, o a sus labores de innovacin.

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En el proceso de fijacin de metas para administradores o asesores tcnicos, se establece explcitamente
alguna. Estimacin del tiempo que requieren las emergencias y la autonoma necesaria para actuar, y se
destina algn tiempo para enfrentarse a estos eventos imprevistos
Planeacin para las emergencias.
El uso efectivo del tiempo del administrador se relaciona estrechamente con la cantidad de tiempo que se
dedica a apagar el fuego, a lo imprevisto o imprevisible. Pregntese al administrador tpico y nos dir que las
cosas que interfieren ms con el uso efectivo de su tiempo entre otras cosas, son las siguientes:

Asistir a reuniones.
Atender llamadas telefnicas.
Dirigir reuniones.
Atender visitantes.
Atender asuntos de sociedad. No relacionados con el trabajo,
Viajar.
Atender a los clientes.
Atender los problemas de los empleados.

Cules son algunas metas tpicas que se pueden establecer entre un administrador y su jefe para cubrir la
categora general de tareas o impresiones?

La investigacin personal de las quejas de todos los clientes y la toma de accin correctiva.
Atender a los ejecutivos visitantes que vienen de la oficina central de la empresa.
Entrevistar candidatos a ocupar algn puesto.
Investigar accidentes.
Hablar con conocidos que lo llaman o lo visitan.
Fijacin de metas creativas.

Durante el proceso de fijacin de metas debe insistirse en la solucin de problemas perennes o en la

introduccin de ideas nuevas para la obtencin de resultados mejores que los actuales. El derecho a exigir
ese trabajo innovador o creativo tiene varios corolarios relacionados para el administrador:
1) El administrador que constantemente deja de innovar en su propio trabajo, apenas est llenando los
requisitos de mantenimiento de su puesto, y en esta forma elimina por s mismo sus posibilidades de ser
considerado para ascensos por mritos, bonos, aumentos de sueldo diferentes de los aumentos generales, u
otras ventajas.
2) Cuando un administrador no cumple con sus obligaciones de rutina, y adems no hace intento alguno para
mejorar su actuacin, debe ser degradado o despedido.

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3) Debe esperarse que haya fracasos cuando se trabaja en proyectos imaginativos o ambiciosos. En este
caso las sanciones deben ser menores que las que acompaen al incumplimiento de los requisitos rutinarios
del puesto.
4) En algunos puestos existen ms oportunidades que en otros para explorar campos nuevos a realizar
grandes avances. Esta obvia diferencia debe tomarse en cuenta como elemento de buena o mala suerte en
trminos de oportunidades, pero no explica las diferencias de realizacin en relacin con las posibles
ganancias que se pueden obtener en cualquier puesto.
Usualmente la fijacin de metas creativas en un puesto de apoyo tcnico o administrativo se puede dividir en
dos grandes categoras:
Creatividad extrnseca: la introduccin de ideas nuevas desde el exterior.
Creatividad intrnseca: el descubrimiento de nuevas formas, combinaciones, mtodos o sistemas
para realizar la tarea actual.
Por lo general, esto es provechoso, si el proceso de fijacin de metas obliga al subordinado y al jefe a pensar
ms profundamente acerca de los resultados obtenidos en el pasado, con la intencin de mejorar en el futuro.
Esto significa generalmente que en el anlisis se ha seguido una serie ordenada de etapas.
1) Recopilacin de datos. Antes de que principien las reuniones para fijar metas cada uno de los participantes
debe reunir todos los datos que pueda obtener acerca de los resultados anteriores. Estas recopilaciones de
datos deben manejarse con un sistema de clasificacin, usualmente agrupadas por reas de
responsabilidades que comprendan todas las reas del subordinado.
2) Anlisis. La divisin de los datos en varias clases de detalles pueden ayudar en la siguiente etapa. Esto
implica un estudio de las causas y efectos de las relaciones y el anlisis de las mismas. Los datos se pueden
agrupar cualitativamente, cuantitativamente (mediante la descripcin estadstica) en distribuciones de
frecuencia, cronolgicamente, por localidad o por episodios.
3) Interpretacin. Aqu se da un significado a los datos presentadas en un formato arreglado. Cules son las
conclusiones para el ao siguiente que se obtendrn de los resultados del ao pasado? En la interpretacin
se identifican los problemas de solucin de problemas con el empleo ms fructfero de las metas.
4) Declaracin de objetivos. Es la culminacin del proceso de anlisis, y significa que el administrador
individual ya ha determinado el conjunto de sus objetivos, se ha comprometido con su jefe a trabajar para
alcanzarlos, y su jefe los ha aceptado porque comprenden todas las actividades que el subordinado debe
desarrollar.

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CONCLUSION

Al finalizar la investigacin damos por seguro que entendimos que definitivamente la Administracin por
Objetivos ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los administradores y profesionales de una
empresa con futuro, nos proporciona un medio para medir un verdadero aporte del personal de la empresa, a
definir metas comunes de las personas y de la organizacin y a medir los aportes individuales a tales metas,
es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulando a la vez, la
iniciativa personal. As mismo provee soluciones al grave problema de la definicin de las responsabilidades
a cada una de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie
su responsabilidad.
La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas
conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva,
productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan,
planifican y ejecutan efectivamente.

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Bibliografa.

Libros de referencia:

Administracin por objetivos, autor Reyes Ponce, Agustn (editorial Limusa, ao 1971).
Administracin por objetivos: nuevo sistema para la direccin, autor Odiorme Geroge. S
(editorial Limusa, ao 1987).

Pginas Web:

http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-objetivo/administracion-

objetivo.shtml
http://html.rincondelvago.com/administracion-por-objetivos_1.html

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RESUMEN EJECUTIVO
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.
Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el
cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin
por resultados.
La (APO) es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo
basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio
est actuando y a dnde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican
objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y
emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas.
La Administracin por objetivo presenta diferentes caractersticas las cuales es muy importante conocerlas

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Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de los objetivos de los departamentos.
Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control.
Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin activa de la direccin.
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.

Principios de los objetivos.

Principio de la precisin.
Cuantificacin indirecta.
Fijacin cualitativa.
Principio de la flexibilidad.
Principio de la participacin.
Principio de la objetividad.

Los objetivos tienen dos reglas las cuales son:

Reglas Negativas: se conoce con este nombre algunos criterios que tienden a evitar que erremos
tomando como objetivo lo que realmente no lo es. Fcilmente se comprende que tiene especial

importancia dentro de la administracin por resultados evitar tal error.

Reglas positivas: reciben este nombre porque van directamente encaminadas a ayudar a nuestra
mente a localizar, analizar y fijar nuestros objetivos o los resultados que deseamos alcanzar.

DETERMINACION DE OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un
organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la
organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo,
relevante y compatible.
AYUDAS PARA LA FIJACION DE OBJETIVOS
Para la fijacin de objetivos generales se comprende claramente la transcendental importancia que tiene la
fijacin de objetivos. Para establecerla en forma ms adecuada, deben seguirse diversos pasos:
1
2
3

Fijacin de las reas en las que se han de sealar objetivos.

Fijacin de prioridades.
Fijacin de prioridades.

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4

Cuantificacin de objetivos generales.

CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administracin por objetivos tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada
por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para
facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la Administracin por objetivos presentan modelos
muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.