ComunicacinInterna

Paper:Comunicacininternaresponsable
Indice
Pgina

q Introduccin

q Marcodereferencia

q Lacomunicacininternaresponsable

A. Lacomunicacininternadeunaorganizacinsocialmenteresponsable.

q LosresponsablesdelaComunicacinInterna

15

B.Existendistintosresponsablesdelacomunicacininterna
deunaorganizacin.

q NuevosenfoquesyherramientasdeCI

21

C. Esposibleutilizarenfoquesyherramientasquepermitanmejorar
considerablementelaComunicacinInternaentrminosdeRSE.

q Conclusiones

40

q Bibliografa

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Introduccin
El presente trabajo tiene como objeto presentar tres aspectos de la comunicacin interna
estratgica,quepuedengenerarunaporteentrminosdeResponsabilidadSocialEmpresaria.

Enprimerainstancia,ydemaneraexplcitaensuttulo,seafirmaquelaComunicacinInternade
una organizacin puede (y debe) ser responsable en trminos sociales, basndose en distintos
postuladosdisciplinariosycientficos.

En segundo trmino, el presente estudio abre el anlisis en busca de diferentes emisores de

comunicacininternaenlaorganizacin,postulandoqueenlaprcticacotidianalaresponsabilidad
decadaunotambinrepercuteenlasociedad.

Yfinalmente,seproponeacercaralgunosmodelosyherramientasquepodranserdeutilidadalas
empresasquequieranabordareltemadelaresponsabilidadsocialdesdesupropiaComunicacin
Interna.

Ensntesislosobjetivosdeestainvestigacinseencuentranresumidosenlossiguientespuntos:

A. Lacomunicacininternadeunaorganizacinessocialmenteresponsable.

B. Existendistintosresponsablesdelacomunicacininterna.

C. Es posible utilizar enfoques y herramientas adecuados que permitan mejorar

considerablementelaComunicacinInternaentrminosdeRSE.

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Marcodereferencia
Para adentrarnos en los objetivos enunciados es necesario precisar brevemente algunos
postuladosquenosayudenadefinirlostrminos.
EnprimerlugardiremosqueComunicacinInternaestodalacomunicacinquesegeneradentro

deunaorganizacin.
En esta definicin implicamos las comunicaciones formales y las informales que se generan.
Contemplamos las comunicaciones mediticas, que no son de carcter presencial y las
comunicacionescaraacaraodecarcterinterpersonales.
Enladefinicininvolucramosentoncesconceptosreferentesaorganizacinyacomunicacin.
Enrelacinalconceptodeorganizacin,eltrminotienealcancenosloparalaideadeempresa.
ApoyndonosenlasdefinicionesdelaRAE,podemosampliarelconceptodeorganizacinhastael
de organismo. Con esta premisa postulamos que comunicacin interna es toda la comunicacin

que se realiza en una empresa, pero tambin la que se genera dentro de otras organizaciones.
Derivandodeladefinicinoriginaldecimosquecomunicacininternatambineslaqueserealiza
dentro de un mismo organismo. En este contexto pueden incluirse variadas posibilidades que
contemplenlascomunicacionesendgenasdeunorganismointernacional,un partido poltico,un
pas,unacomuna,unaONG,ytambinenorganizacionesdemenortamaocomopuedeseruna
asociacin civil, un club de campo, un consorcio, etc. Tomando las primeras acepciones del
diccionario de nuestra lengua, entendemos que todo organismo es un ser vivo. De esta manera
muchas de las herramientas de la comunicacin interna pueden tener alcance en instituciones
primariascomoescuelas,familias,parejasomatrimonios,einclusohastaenunamismapersona.
Enelcasodelacomunicacininternaquesegeneradentrodeunmismoindividuo(cuyoprincipal
accionar acaso est en la codificacin y decodificacin de mensajes) es de especial inters a
efecto de este estudio. Abordaremos la temtica a travs de los principios de la comunicacin
intrapersonal, entendiendo que todo individuo que compone una empresa es un permanente
emisordemensajesinternosque,directaoindirectamente,influyenenlosobjetivosdelamisma.
Enrelacinalanocindecomunicacin,laComunicacinInternaesunadisciplinaqueseapoya
en tres pilares cientficos fundamentales: La teora de la comunicacin humana, el
Comportamientohumanoenlaorganizacin,ylaTeoradelossistemas.

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COMUNICACININTERNA
TEORADELACOMPORTAMIENTO
COMUNICACINHUMANAHUMANOENLAORGANIZACIN

TEORA
DESISTEMAS

Para los postulados del presente trabajo, dentro de la Teora de la comunicacin tomamos en
primera instancia los postulados de la escuela de Palo Alto: es imposible no comunicarse,
postulado originariamente por Paul Watzlawick. Basndonos en este primer axioma de la
comunicacin humana podemos decir que en toda comunicacin interna el comportamiento o la
ausenciadelmismo,lapalabraoelsilenciosoncomunicacin.
Dentrodelmismomarcotericonosapoyamosenlosmodelosconversacionalesdelateoradela
comunicacinquepostulanlanoexistenciadereceptoresdemensajes,enelsentidopasivodela
palabra.Todointegrantedelaorganizacinconversapermanentementeconlamisma. Deesta
manera incluso la indiferencia de los empleados es considerada una respuesta. El modelo
conversacional nos permite afirmar que cada destinatario de comunicacin interna es, al mismo
tiempo, un emisor activo. Esto significa que cada empleado de la empresa es un emisor de

comunicacin interna: su respuesta verbal o conductual existe (aunque sea el silencio o la

indiferencia).

Por su parte, desde otro punto de vista cientfico el del Comportamiento humano tomamos la
particularidad de la conducta de los integrantes de la organizacin por lo anteriormente dicho: el

comportamiento es comunicacin. En trminos de comportamiento humano dentro de la

organizacin, destacamosque los grupos e individuos presentan algunas diferencias importantes
ensucomportamiento.Estedependedesiestndentroofueradeunmbitoquetieneparmetros
previamente estipulados, con reglas culturales implcitas, jerarquas diferentes y objetivos
especficosaalcanzar,comosucedeenelmbitolaboral.

Tomamos como base que dentro de una organizacin las conductas individuales estn influidas
porparmetroscolectivos,principalmenteimplcitosenlaconcepcinqueeltrabajotienedentrode
la cultura social general y dentro de la cultura empresarial en particular. En una organizacin se
encuentrareguladoelcomportamientodecadapersonaentrminosdeexpectativas.

ParaestasyotrascuestionesdeComportamientohumanolaComunicacinInternasenutredelos
aportes de ciencias como la Psicologa, Psicologa social, Sociologa, Antropologa, Relaciones

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Humanas,entreotras.Partedelasafirmacionesdeestetrabajopartendelaportequehanhecho
estascienciasalaProgramacinNeuroLingstica,alaComunicacinnoverbalyalaOntologa
delLenguaje.

Por otra parte, la organizacin es concebida como un sistema abierto, con elementos
interrelacionados, en equilibrio dinmico. Esto tiene implicancias evidentes para la gestin de la
comunicacininterna,queseveenlaimperiosanecesidaddeplantearyreplantearsusestrategias
enfuncindelosdistintosequilibrioslogrados.

MsalldelosaportesgeneralesdelaTeoradelacomunicacinhumana,delComportamiento
Humanoenlaorganizacin,ydelaTeoradelossistemas,nosapoyaremosenelParadigmadela
Complejidad del socilogo francs Edgard Morin. Este nos permite tomar al trabajador
integralmente en trminos de persona y no slo en su rol de empleado. El pblico de nuestras
comunicacionesinternasestintegradoporpersonascomplejasentrminosderepresentaciones
sociales. El rol de empleado no puede ser considerado en forma aislada, olvidando lo que
representa cada individuo en sociedad. Como decodificador de mensajes, un individuo que est
trabajando tambin es padre o madre, hijo, esposo o esposa, y los mensajes que reciba sern
interpretados tambin por estos roles aunque la comunicacin tenga carcter exclusivamente
laboral. A efectos de este estudio se considera que los mensajes de una comunicacin interna
1

concebidaydirigidasloaempleadosesincompleta.

En trminos de conductas aprendidas, destacamos que todo comportamiento tiene un motivo, y

que dichos motivos pueden responder a contenidos ticos, latentes o manifiestos. De tal manera
loscomportamientoslaboralestambintienenbasamentoensignificadosmoralesyvaloresticos.
2

EnestesentidonosapoyamosenlaobraLaticadelhackerdelDr.PekkaHimanen .Elfilsofo
finlandspostulalaproblemticadeltrabajotradicionalcomparndolaconlaformadetrabajarde
loshackers.Enunciaqueestosltimossedivierten,seapasionaneinclusojueganensutrabajo,
sin dejar por esto de ganar dinero e incluso, en no pocos casos, llegando a generar negocios
1

Unaorganizacinqueensucomunicacininternanotomeencuentalascomplejidadesrelativasaladiversidadde

rolessimultneosquetieneunmismoempleadocorreelriesgodehacerviviseccionesdelpblicointerno.Comoen
anatoma, el estudio a partir de una viviseccin, slo puede realizarse si el objeto en estudio est separado del
cuerpo,esdecir,sinvida.(notadelautor)
2

Himanen, Pekka. La tica del hackery el espritu de la erade la informacin. Grupo Editorial Planeta, Buenos

Aires,Argentina,2002.

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millonarios. En cambio, dice el autor, la cultura de trabajo tradicional busca la efectividad de

maneracompulsivaconunfrenestalquepuedeperjudicarseriamenteloscomponentesldicosy
creativosdeltrabajo,queinclusollegaaafectarelcomportamientoindividualdelaspersonasfuera
delmbitolaboral.Paradichacomparacinelfilsofosebasaenunanlisisdelaticaprotestante
deltrabajo,propiadelosEEUU,actualmenteglobalizadaendiferentesregiones.Tomaremosestos
aportesparafundamentarlaspremisasdelpresentetrabajo.

Asimismo postulamos que la bsqueda de experiencias ptimas en el trabajo tambin es

responsabilidad de cada integrante de la organizacin ms all de la obligacin que tiene la
empresadepromoverlas.ParaestonosbasamosenlosaportesdelDr.MihalyCzikszentmihalyi,
profesor de la Universidad de Chicago e investigador de las experiencias de flujo en mbitos
3

laboralesyextralaborales.SuobraFlow nosproporcionadiferentesejemplosdepersonasque
han tenido experiencias de flujo en sus tareas cotidianas, aunque no siempre hacan un trabajo
responsable en trminos sociales. Estos estudios nos permitirn profundizar en la comunicacin
interna que aparentemente promueve la motivacin de los empleados pero que en el fondo es
fragmentariaydescuidasuresponsabilidadantelasociedad.

Porotraparte,alserlacomunicacinhumanaunimportantevehculotransportadordesignificado
resultauncanaltransmisordeculturasocialporexcelencia.EntendemosporCulturaalconjuntode

significados compartidos por un grupo humano, y Cultura Organizacional, en particular, es el

conjuntodesignificadosquecompartenypromueveninternamentelaempresaysusintegrantesy
alhacerloatravsdelacomunicacinhumana,dichossignificadostambinpuedentrascendera
lasociedad.
Porotroladolapalabrasignificadoestomadacomosentido.Estipulamosquesignificado,sentidoy

valores comulgan dentro de cada mensaje de comunicacin interna. Estos componentes en

conjunto determinanla culturaorganizacionalquetambinpodrainfluir en la culturasocial. Para
estos postulados nos basamos en conceptos comunicativos vertidos en el libro del Dr. Marcelo
4

PaladinoLaresponsabilidaddelasempresasenlasociedad ,yenparticularenlosaportesque
hace en el captulo XI el Dr. Carlos Alvarez Teijeiro, profesor de tica de la Comunicacin del
Doctorado de Comunicacin de la Universidad Austral. En ese espacio se presenta un esquema
3

Csikszentmihalyi,Mihaly.Flow.Unapsicologadelafelicidad.EditorialKairs,Barcelona,Espaa,1997.

Paladino,Marcelo.Laresponsabilidaddelasempresasenlasociedad.EditorialAriel,BuenosAires,Argentina,

2004.

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conceptualsencilloconlasinicialesCSCC:Modelodecreacindeculturaysentidodeltrabajoa

travs de la comunicacin, postulando la influencia de la cultura empresarial en la sociedad a

travsdelacomunicacinorganizacional.

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Lacomunicacininternaresponsable
Una vez postulado el marco de referencia avanzaremos con mayor rapidez y poder de sntesis
paraalcanzarlosobjetivosplanteados.Comenzaremosconelprimerodelostres:

A. Lacomunicacininternadeunaorganizacinessocialmenteresponsable.
Para demostrar la influencia y la responsabilidad que tiene la Comunicacin Interna de una
empresa en la sociedad haremos una validacin escalonada de conceptos apoyndonos en el
marcodereferenciaenunciadoanteriormente.Tomamosdistintaspremisas,parallegaralobjetivo
propuesto.

Lacomunicacininternatrasciendeloslmitesdelaempresa,llegandoalasociedad.

Brevementeexpresado,estapremisaeslaextrapolacindelacienciadelacomunicacinhumana
a la disciplina de la comunicacin interna. Apoyndonos en el primer axioma de la comunicacin
decimosquetodacomunicacininternatrasciendeloslmitesdelaempresa,quieraestaono.
Tambinparalaorganizacinesimposiblenocomunicarse,enestecaso,conlasociedad.

Laculturadeunaempresatrasciendealasociedadypuedeinfluirenlaculturasocial.

Estepuntoserelacionaconelanterior.Alavezqueesimposiblequenocomunique,laempresa
influyeensuentornoatravs dela culturaquepromueve yconstruye.Apoyadosenelesquema
CSCC de Alvarez Teijeiro en la obra del Dr. Paladino, postulamos que la cultura de la sociedad
puede ser influida por la cultura de la empresa, y que el rgano transmisor de cultura por
excelencia es, precisamente, la comunicacin que genera esa organizacin. La comunicacin
organizacional, y en particular la comunicacin interna, es transmisora de sentido del trabajo.
Como veremos en las premisas siguientes, la cultura de trabajo tambin puede trascender a la
sociedadatravsdelaconductadesusintegrantes.Enestapremisaveremoscmodichacultura
trasciendeatravsdelacomunicacinquegeneralaorganizacin.CitamosaAlvarezTeijeiro:
cadaempresaenmarcasusactividadesenunentornoconmuchasdimensiones,todaslascualespueden
quedarincluidasenelconceptogeneraldecultura[Cultura1]eneseentorno,laempresaposeeunamisin,
debeserrentableparallevarlaacabo,ylograesarentabilidadofreciendoproductosy/oserviciosconel
valoraadidodeuntrabajoconsentidoesosproductosy/oservicios,mselvaloraadidodeuntrabajo

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consentido,secomunicanalasociedad,yelefectodeesacomunicacineslacreacinyrecreacin
cultural[Cultura2]perfeccionamiento,mejoradelaculturaexistente[Cultura1].(veresquemamsabajo)5

LasinicialesCSCCdelesquemacitadorepresentanloscuatrocomponentes:Cultura,Sentidodel

trabajo, Comunicacin y, nuevamente, Cultura. El modelo queda representado de la siguiente

manera:

EmpresaProductosProductos
Cultura1MisinServicios
Rentabilidad

Sentidodeltrabajo

ComunicacinCultura2
Servicio
Trabajo

Apartirdeestosconceptospostulamosquelaculturaorganizacionalcontienesentidodeltrabajo,
que es significado compartido. Y que la comunicacin organizacional transmite la cultura de la
empresayelsignificadoquetieneeltrabajodentrodelaorganizacin.

Laspersonastienencomportamientosensociedadqueprovienendeconductasadquiridas
eneltrabajo.

Cmo se relaciona la empresa con el entorno? Por una parte, es un todo, un organismo que
emitemensajes(enfrentadoalaimposibilidaddenocomunicar).Porotrolado,estcompuestode
elementospersonasqueintercambianconelentorno.Sabemosqueaunqueunintegrantedela
organizacinnoemitamensajesverbales,secomunicademaneraefectivaconsusactos.Dichos
actosengranmedidasoncomportamientosaprendidosenlosgrupossocialesdondeinteractala
mayorcantidaddetiempo.Enparticularparaestapremisadebemostenerencuentaelpoderde
influenciaquetienenenelcomportamientodeunapersonalosactosincorporadosensituaciones
rutinarias. En teora, una persona que trabaja pasa un tercio del da hbil en la organizacin, el
segundo tercio lo destina a dormir y el tercero lo dedica a asuntos personales o al ocio. En
paradigmas laborales cada vez ms exigentes, como en el que vivimos actualmente, a menudo
sucedequeuntrabajadorpasamstiempoensutrabajo,conlagentedelaempresa,queensu
casa, con su propia familia o sus amistades. Nos basamos en este caso en los aportes del Dr.
Pekka Himanen nos recuerda este filsofo finlands que ciertas conductas, engendradas,
aprendidas yrepetidas en laorganizacintienenuncontenidoticodecisivoen lageneracin de
cultura. En tal sentido recuerda que la frase el tiempo es dinero fue acuada por Benjamn
5

Paladino,Marcelo.o.c.pag.290

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Franklin resaltando las ventajas de hacer todo cada vez ms rpido y de manera cada vez ms

efectiva. Estas premisas de conducta son morales y, asegura el autor, son propias de culturas
6

protestantesdeltrabajo. Deestamanera,enmuchoscasosloscomportamientoslaboralesdelas
personastienenbasamentosprofundos,quesefueronconformandoenlasempresasdesdehace
msdecienaos.Estoscomportamientos,ysusmotivosrapidez,eficacia,utilidadtrasciendenla
empresaatravsdelasmismaspersonasquetrabajanenella.Altrabajadorselehacedifcilno
llevarlos a entornos ajenos a la empresa, hacia su familia, sus amistades y a la sociedad en
general.

En definitiva, pueden existir diferentes formas en que un empleado comunique a la sociedad la

cultura, valores y comportamientos de la empresa. Es una comunicacin construida en la
comunicacin interna, que se incorpora a su estilo personal de comunicacin y es emitida a la
sociedad.

Aefectosgeneralesdelpresentetrabajoyparticularesdelapresentepremisa,esmenesterdecir
que en muchos casos esta transmisin resulta inconveniente en trminos de responsabilidad
7

social.
6

Estos postulados ticos comenzaron a regir en EEUU a fines del siglo XIX, estn asentados en la obra de Max

WeberLaticaprotestanteyelespritudelcapitalismoyconformanuncimientoimportantedenuestraformaglobal
detrabajar.(notadelautor)
7

Ennuestrascapacitacionesencomunicacininternaconequiposdetrabajoaparecendiferentesfactoresdeestrs

que provienen de la sociedad y no del trabajo en s mismo. Al menos en apariencia. El trnsito, por ejemplo, ha
adquiridounimportante protagonismo en estesentido. Las personasqueviajan en buses o debenconducirhasta
sustrabajos,sequejandequeelviajeescadavezesmssalvaje.Yaseguranqueestoinfluyenegativamenteen
sus estados de nimo y en la comunicacin cotidiana cada vez que tienen que comenzar la jornada laboral. Sin
embargo,loqueresultasusceptibledeunanlisismsprofundoeslaafirmacindequeeltrnsitoseaunfenmeno
cultural social y extra laboral. Es evidente que en los centros urbanos, el trnsito ms pesado se genera en
momentosenquelagentevaovuelvedetrabajar.Entonces,debiramosrevisarqueenvezdeserunfenmeno
exclusivamentesocial,eltrnsitopuedaestarsiendounreflejoexternodelaculturadevelocidadpropiadeltrabajo
cotidiano(dentrodelmbitolaboral,yporelprincipiodeproductividad,estbienvistolograrcadavezmsobjetivos
conelmenorcosto,tiempoycantidaddepersonasposible).Aefectosdeestapremisa,seraimportanteobservar
quenopocasconductaslaboralestambinsontrasladadasporlosintegrantesdelaorganizacinalavidapersonal,
familiaryalasociedadengeneral.Deacuerdoalejemplocitado(eltrnsitocomofactordeestrssocialqueinfluye
enlosestadosdenimodelostrabajadores)postulamosquelarelacintambinesinversa.Laculturadetrabajo
influyeenlasociedadatravsdediferentesfenmenos.Sesabequetantoeltrabajocomoelconsumosonncleo
fundamental del paradigma global en el que vivimos. Todo paradigma tiene una institucin eje, y as como en el
pasado pudo haber sido la iglesia o el estado, hoy es la empresa. Nuestras actividades ms importantes giran

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Lacomunicacinsocialinfluyeenlacomunicacininterna

Decamos que la comunicacin interna tiene la propiedad de generar cultura fuera de la

organizacin, a niveles sociales, y que los emisores son los propios empleados. De la misma
manera,sucedeconlacomunicacinpersonalquetienenestosindividuosenmbitosnolaborales.

En sentido complementario, el espaol Jess Garca Jimnez, en su libro La comunicacin

8

interna , asegura que la calidad de la comunicacin que generan los integrantes de una
organizacinenelmbitolaboralnopuedesersuperioralaqueesasmismaspersonasgeneran
ensuvidapersonal.Elempleado,ensurolcivildeciudadano,padre,madreohijotambinmarca
unaimprontaenlaculturaorganizacionalconlacomunicacinqueusaensociedad.

Lacomunicacininternainterpersonalseencuentradirectamenteinfluidaporlasociedad
atravsdelacomunicacinpersonaldelosindividuosquelaconforman.
As como la empresa influye en la sociedad con su cultura, de la misma manera la sociedad lo
hace en la empresa con la propia. Esta relacin sistmica o interdependiente resulta inevitable.
Cada persona lleva y trae cultura en su comunicacin cotidiana. Su calidad de comunicacin
personal,influyeenelmbitodeltrabajo,yviceversa.
Estefenmenodebeserespecialmentetenidoencuentaporelcomunicadorinternoensituaciones
de crisis econmico sociales. A efectos de este trabajo seria importante recordar que en dichas
circunstancias, la comunicacin interna tiende a perder calidad, y es acaso en los momentos en
que puedesermsnocivapara lacomunidad ymenosresponsable entrminos sociales. En las
crisis aumenta la comunicacin informal, el rumor y el radio pasillo, con altos componentes de
emocin y afectividad negativa, que trascienden a la sociedad. Pero, como decamos, esta
situacin no es privativa de la organizacin. En general la comunicacin personal que los

alrededordestas.Entendemosquelaresponsabilidadquetieneunaempresaentrminossocialesatravsdesu
comunicacin interna y de la cultura laboral que promueve, todava no ha sido estimada en profundidad. Existen
diferentesfenmenossocialesinfluidosporlaconductalaboral.Eltrnsitopodraserslounejemplo.Entalcaso,
noresultardifcilobservarqueenlaactualidadnopocosconductoresmanejanconinslitoapurodurantelosfines
desemana.TalvezestoseareflejodelaagendadelocioalaqueserefiereHimanen,oelprincipiodejustintime
aplicadoalasactividadesdeocioydescanso.(notadelautor)
8

GarcaJimnez,Jess.Lacomunicacininterna.EdicionesDazdeSantos,Madrid,Espaa,1998.

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empleados mantienen fuera del mbito de trabajo tambin viene influida negativamente desde
afuera. Existe malestar en el mbito familiar, en la comuna y en la sociedad en general y esto
9

tambininfluyenegativamenteenlaorganizacin.

Losempleadosdelaempresason,alavez,lasociedad

As como dijimos en el marco de referencia que una persona, mientras est trabajando, es una
complejidad de roles y no simplemente un empleado, decimos que entre esos roles est el civil.
Todotrabajadoresunhombreomujerquetieneunrolenlasociedadindeclinable,msalldesu
profesin u oficio. El paradigma de la complejidad nos permite afirmar que alguien que est
trabajando,tambinesciudadano,peronodespus,cuandosaledelaoficinaodelafbrica,sino

en el mismo momento en que est desempeando su rol laboral. La comunicacin interna de la

empresa entoncesestllegandopermanentementealasociedad, puestoquecada empleado no
puede,aunquequiera,quitarseeseroldeciudadanocivilyresponsablemientrasesttrabajando.
Lacomunicacininternagestada,dirigidaygestionadasloparapersonasenelroldeempleados,
promueve quiera o no una fragmentacin artificial en la sociedad que tendr, como es de
suponer, diversas implicancias negativas en sta. Acaso uno de los peligros ms profundos que
puede provocar una comunicacin interna fragmentaria reside en que los integrantes de la
organizacin a fuerza de recibir mensajes de este tipo terminen creyendo que, mientras estn
trabajando, son slo empleados. Esto podra poner a la persona en una situacin distante
socialmentehablandoantelatareaquerealizaylosobjetivosfinalesquealcanzalaorganizacin
consuayuda.
9

Unafuentedecomunicacinpersonalfueradeltrabajosonlosmediosmasivos.Peronosloentemasqueleson

ajenos a la empresa. El sentido del trabajo por ejemplo, tambin puede estar formado o deformado por los
mediosmasivosdecomunicacin.DurantelaltimacrisisdeArgentina,posterioralarenunciadelDr.FernandoDe
LaRuaalapresidenciadelaNacin,medioscomolatelevisindeairetomaronlaincertidumbresocialcomofuente
de programacin. Incluso cerca del mal gusto, proliferaron en canales de todo el pas concursos que sorteaban
sueldos. Ante la angustia que generaba en la gente la desocupacin, un programa llamado Recursos Humanos
(BuenosAires,Canal13,ao2002)ofrecacomopremiounpuestodetrabajo.Elbeneficiarioeralapersonaque
demostrabaalaire,conhechosytestigos,quetenamayornecesidadqueotrosconcursantes.Msalldequeese
tipodeprogramacionespostularanunfinaltruista,oqueganaransuporcindeaudienciademaneradudosa, era
notablequeentrminosdeculturapromovanuevossignificadosparaeltrabajo,apartirdeltemorquehabaenla
sociedadconrespectoalaescasezdeempleo.Esteejemplopuedeilustrarcmounmediomasivodecomunicacin
puede influir en las interpretaciones sociales del trabajo y en la comunicacin personal de los integrantes de una
empresa.Esasquelaculturasocialdespus sedirigehaciaadentrodelaempresa,infiltrndoseensuculturay
significandodemaneradiferenteyacasonegativa,elsentidodeltrabajo.(notadelautor)

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En trminos de responsabilidad social empresaria es absolutamente necesario que la

comunicacininternadeunaorganizacinnuncaolvidequesusdestinatariossonsujetossociales,
yloscontempleensuintegridad.

Lacomunicacininternatieneresponsabilidadentrminossociales.

Deestamanerallegamosademostrarlaprimeraideadeestetrabajo:Lacomunicacininternade

unaorganizacinessocialmenteresponsable.
A travs de las premisas anteriormente desarrolladas postulamos que, en el largo plazo, toda la
comunicacinquesegeneradentrodeunaempresatienelapropiedaddeafectaralasociedad
positiva o negativamente en trminos ticos culturales. Sea porque como organismo comunica
valoresalcontextosocial,seaporquesupersonalformapartedeltejidoconectivoconlasociedad
(y reproduce lo aprendido como cultura del trabajo). Pero adems, la responsabilidad social est
en componer una comunicacin que integre antes que fragmente a estos individuos en los
mltiplesrolesquelosdefinen.

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Losresponsablesdelacomunicacininterna
Avanzamoshaciaelsegundoobjetivodeestetrabajo:

B. Existendistintosresponsablesdelacomunicacininternadeunaorganizacin.
En primera instancia haremos una clasificacin a efectos de profundizar el anlisis. Como
consecuencia de observar el mercado, podemos decir que existe una comunicacin interna
tradicionalyotranotradicional.
COMUNICACININTERNA
TRADICIONALNOTRADICIONAL
Masiva

InterPersonal

LoquetradicionalmenteseconoceenelmercadocomoComunicacinInternaeslacomunicacin
que est representada en los medios internos. Nos referimos a vehculos formales tales como
intranets, newsletters, carteleras o house organs, entre otros. Se trata de canales que tienen un
carcter no presencial, con emisiones oficiales y que en empresas medianas o grandes son de
mayorcaudal.

Lacomunicacininternatradicionalseencuentraenlosmensajescanalizadossobresoportesque
median entre el emisor y el destinatario. Son mensajes formales y por ende ms reconocibles
dentrodelacomunicacinorganizacional.Eslacomunicacininternamsrpidadeidentificar,ya
queseencuentradocumentadaenestosmedios.

La comunicacin interna tradicional tiene la caracterstica de ser masiva y usa soportes de tres
tipos:grficos,digitalesyaudiovisuales.

En un grado ms avanzado de evolucin, en empresas donde los medios ya estn instalados y

aceptados por el pblico interno, la comunicacin interna tradicional llega a generar un contacto
presencial,peroengenerallohacesinperderelatributodemasiva.Lohaceatravsdeeventos
internoscomolanzamientos,aniversariosofiestasdefindeao.

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Sinembargo,lomsimportanteaefectosdeesteanlisisesdestacarquelacomunicacininterna
masiva en la prctica se gestiona desde un rea especfica de la organizacin. Dentro de ese
sectorencontramosaunodelosprotagonistasacasoelmsvisibledelacomunicacininterna:
El emisor tcnico. Se trata en general de un profesional con formacin en alguna rama de
comunicacinsocialohumanidadesquegestionalacomunicacinorganizacionalhaciaadentro.
Pero debemos tener en cuenta que en comunicacin el emisor tcnico no es el responsable. Se
denominaemisorresponsableaaquelquetienelavolicindelacomunicacin,aqulquepropone
yapruebalosmensajescentralesquerecibirnlosempleadosatravsdelaposteriorgestinde
dicha rea. A priori el primer responsable de la comunicacin interna es la propia organizacin.
Perocomoelanlisisplanteadointentaidentificarindividualmentealosresponsables,decimosque
losprimerosemisoresresponsablesdelacomunicacininternasonlospropietariosodueosdel
negocioylasautoridadesdelaorganizacin.Apareceentonceslafiguradelpresidenteogerente
generalyeldirectoriodelaempresa.

Unodelosmiembrosdeldirectorioespecialmente,tendrlaresponsabilidadestratgicaespecfica
de la Comunicacin Interna. Lo llamaremos emisor estratgico. En Argentina en particular y en
Latinoamricaengeneral,dichafuncindependedelDirectordeRecursosHumanos.Algosimilar
10

sucedeenEspaa.

ElDirectordeRRHHentonces,seexpresaatravsdeldepartamentodeComunicacionesInternas
que posee distintos medios para llevar a cabo su tarea. Hasta aqu aparecen los distintos
responsablesdelacomunicacininternatradicionalque,dijimos,esmasivaytomacarcterformal
atravsdelasdiferentesaccionesopublicacionesendgenasdelaempresa.

Responsablesdelacomunicacininternatradicional
GerenteGeneral(emisorresponsable)
GerentedeRecursosHumanos(emisorestratgico)
ResponsabledeComunicacionesInternas(emisortcnico)
10

Encuesta realizada al mercado por Red INSIDE (www.inside.com.ar) newsletter digital dirigido a la comunidad

latinoamericanadecomunicacininterna.Duranteelao2003seconsultaron35empresaslderesdeArgentina.En
aquel entonces ms del 70% de los departamentos de Comunicaciones Internas se encontraban en las reas de
RRHH. En los ltimos aos la tendencia no parece haber cambiado demasiado. Slo en algunos casos el
departamentohapasadoalreadeComunicacionesoRelacionesInstitucionales.(notadelautor)

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Dentrodelmarcotericoreferencialdijimosquecomunicacininternaestodalacomunicacinque
segeneradentrodeunaorganizacin.Esasentonces,quedebemoscontemplarotrasformasde
comunicacionesinternas,notradicionales,quevanmsalldelosmensajesformalesmasivos.
Englobaremosdichascomunicacionesdentrodelainteraccinpersonal,queserealizademanera
presencial o cara a cara. Es la comunicacin interpersonal, que tiene caractersticas diferentes y
propiasalaconsideradatradicionalmente.
Lacomunicacininternainterpersonal,engeneralesespontneayengranmedidanoestratgica.
El emisor interpersonal se vale de su propio estilo individual de comunicacin, haciendo uso de
contenidos informales, cdigos menos consensuados en trminos organizacionales, mensajes no
verbalesinconscientes,emocionalidadyalmismotiempoconfuertescomponentesdesignificadoy
cultura.
Este tipo de comunicacin es emitida ya no desde un departamento ad hoc, sino desde todos y
cada uno de los miembros de la organizacin. Tanto como emisores cuanto como destinatarios
participandesdeelgerentegeneralhastaelcadetedelaadministracin.Yaunquetienendiferente
gradoderesponsabilidadcomunicativa,todossonemisoresdecomunicacininterna.

La comunicacin cara a cara tiene gran importancia en trminos de cultura de trabajo, y

recordemos que esta cultura finalmente trasciende a la sociedad. Es por eso que tambin es
importanteindividualizaralosresponsablesdedichacomunicacin.

Sibienenlacomunicacindelosequiposdetrabajolaresponsabilidadesdetodoslosintegrantes
del grupo, dentro de esta dinmica podemos identificar emisores responsables con diferentes
gradosdejerarqua.Paraestemenesterdebemoshacerhincapienlosjefesosupervisores,que
se encuentran en la mitad del organigrama, conocidos como Mandos Intermedios. Son
responsables de generar la conexin entre la direccin y la operacin de la empresa, por lo que
constituyen una clave de la comunicacin interna inter personal. Su estilo de comunicacin
marcaralaorganizacin.Tambinellossonresponsablesdecomunicacininterna.

Tenemosentoncesaquungrupodecomunicadoresclavesdelaorganizacin:laGerenciaMedia.
11

Luis Doncel en su libro Mandos intermedios y comunicacin describe parte de la importancia

estratgicaylainfluenciaculturalquetieneesteresponsabledecomunicacininterna.

11

DoncelFernndez,Luis.Mandosintermediosycomunicacin.EditorialDykinson,Madrid,Espaa,2001.

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16

Encadaorden,directivaopedidoquehaceunsupervisor,setransmitesentidodeltrabajo.Setrata
de una autoridad de la organizacin comunicndose cara a cara con un subordinado, generando
culturaorganizacional,transmitiendovalorespersonalesdesdesurelacinjerrquica,otorgndole
significadosindividualesyacasosubjetivosalacomunicacininternadelaorganizacin.Espor
todoestoqueelmandomedioesindudablementeunresponsableclavedelacomunicacininterna
interpersonal.

Finalmente,entrminosdecomunicacininternanotradicional,quedaunltimoemisorpordefinir.

Si bien existe una jerarqua de responsabilidades que comienza en la direccin de la empresa,

encarnada en los directores o gerentes, y que inmediatamente a continuacin aparece la
responsabilidad comunicativa de los mandos medios, es menester destacar la comunicacin
internaquegeneracadaintegrantedelaorganizacin.

Cadapersonaquetrabajaenlaorganizacinesemisordecomunicaciones.Voluntariamenteono,
emite de manera permanente mensajes a sus compaeros de trabajo, a su jefe y a diferentes
reas de la empresa. Sus palabras, silencios, modales, actitudes y comportamientos llegan de
manerainevitableatodalaorganizacin.

Y al mismo tiempo, por lo dicho en las premisas de este trabajo, la comunicacin de cada
trabajador tambin trascender a la sociedad. Por ende cada integrante de la organizacin es
responsable de comunicacin en trminos sociales. Su predisposicin, su sentido del trabajo, su
tica laboral, son mensajes y respuestas que influirn en la cultura de la sociedad. Su forma de
trabajarydecomunicarseensutrabajotambinforjarculturasocialenelfuturo.
Quedanasexpuestoslosdiferentesresponsablesdelacomunicacininternafrentealasociedad.
Ahora restara ver de qu manera podramos ayudar a cada uno de estos actores a ser
mayormenteresponsablesconlasociedadapartirdesuscomunicacioneslaborales.

Responsablesdelacomunicacininternanotradicional
Directoresygerentes
Mandosintermedios
Cadaintegrantedelaorganizacin

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17

Existen otros pblicos que pueden influir en la comunicacin interna tanto como destinatarios
cuantocomoemisores.Dependiendodelenfoquedelautorquelosanaliceselospuedeconsiderar
pblicos externos o internos. A efectos de este estudio los llamaremos pblicos mixtos o
intermedios. Nos referimos, por ejemplo, a las empresas o personas proveedoras de la
organizacin. Para este anlisis, el comunicador interno debe tener en cuenta cada caso en
particular,puestoqueexistenvariacionesenlacalidaddelacomunicacin,dependiendodesilas
relacionessondirectas,permanentes,indirectasoespordicas.Enlocorrientenoeslomismoun
proveedor de servicios tecnolgicos que uno que presta servicios de vigilancia o limpieza. Estos
ltimos tienen empleados propios interactuando entre los empleados de la compaa
cotidianamente.Segnloqueobservamosenlaprcticalosempleadosdelimpiezaodeseguridad
no influyen de manera drstica en la comunicacin interna. Sin embargo, insistimos, habr que
tomarcadacasoenparticular,puestoquesehaceinnegableelaccesoquetienenestospblicos
mixtos como destinatarios de la comunicacin meditica masiva, y tambin, en algunos casos
acceden a la comunicacin interna interpersonal. Un empleado de vigilancia, por ejemplo, es
susceptiblededispararoprolongarunrumor.

Pero teniendo en cuenta la necesidad de detectar emisores socialmente responsables de

comunicacininterna,tenemosquerecordarqueporotroladoexistenpblicosintermediosques
sonentesemisoresdecomunicacinorganizacional,haciaadentroyhaciaafuera.Porejemplolos
distribuidoresorepresentantescomercialesdelaempresa.Encasosdeempresasdeproducto,el
distribuidor muchas veces se convierte en la cara de la empresa ante el consumidor. Por este
motivo no pocas organizaciones comienzan a pedir ayuda a consultoras de comunicaciones
internasparaestablecermensajesespecficosconestepblico.Asimismoelcomunicadorinterno
que est a la vanguardia de su actividad puede llegar a prestar servicios a otras reas de la
organizacinmsalldelDepartamentodeRRHH.Porejemploexistenejemplosrecientesenlas
reasdemarketing.Estosdepartamentossuelensolicitarayudaparaaccionesocapacitacionesde
comunicacininterna.Realizaneventosparadistribuidoresocapacitanalosdueosdecomercios
minoristasquevendensusproductos.Estospblicossonempresasrevendedoras,distribuidoras,
almacenes, kioscos, etc. Algunas empresas llaman BTL a estos pblicos intermedios. Con esta
siglaserefierenaquienesnosoneltargetgroupdesuscomunicacionesexternas,peroqueestn
inmediatamente por debajo de la lnea a la que se dirigen con sus acciones (Below The Line).
Estospblicosnosoncautivosperoempiezanarecibircomunicacionesinternasespecficas,enlas
que no slo se les instruye sobre el producto sino que se les transmiten fuertes mensajes de

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culturaorganizacional.Porendedebensertomadosencuentaenunestudioquebuscaaspectos
deresponsabilidadsocialenlacomunicacininterna.

Deestamaneraadvertimoslaexistenciadeotrosposiblesresponsablesdecomunicacininterna.
Sonpblicosintermediosy,aefectosdeesteestudio,secundarios,porsuniveldeimportancia.De
todas maneras se hace necesario nombrarlos ya que por uno u otro canal acceden a la
comunicacininternaformaloinformalyluegopuedentransmitirpartedelaculturaorganizacional
alrestodelasociedad.

Responsablesintermediosdelacomunicacininterna
Proveedores
Distribuidores
Representantescomerciales
De esta manera quedan expuestos los diferentes emisores de comunicacin interna que puede
tenerunaempresa.Ahorapasemosalosenfoquesoherramientasquepodrancolaborarconesta
especialidadenaspectosdeRSE.

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Nuevosenfoquesyherramientasdecomunicacininterna
Adems de generar una observacin y anlisis de la verdadera responsabilidad social de la
comunicacin interna, intentamos aportar algunas tendencias que estn permitiendo mejoras en
estadisciplina.Deestamaneraarribamosalterceryltimoobjetivodeestetrabajo:

C. Es posible utilizar enfoques y herramientas adecuados que permitan mejorar

considerablementelaComunicacinInternaentrminosdeRSE.

Los dos captulos anteriores de este trabajo postulan una comunicacin interna responsable en
trminossocialesydiferentesemisoresprotagonistasdeesacomunicacin.
Decamosquetodoslosintegrantesdelaorganizacinhacencomunicacininterna.Peroexisten,
claroest,diferentesresponsabilidadesjerrquicas.LasemisionesdelGerenteGeneraltienenun
peso superior al de un empleado de la lnea. Y en el medio aparecen distintas variaciones
jerrquicasconproporcionalesresponsabilidadessobrelacomunicacininternainterpersonal.

A efectos de este trabajo intentamos enfocarnos en la importancia relativa, segn su jerarqua

que tiene cada integrante de la organizacin en la comunicacin interna cotidiana. Entendemos
queelpuntoprincipaldelpresentetrabajopostulaquetodoempleadoesemisordecomunicacin
internayqueestacondicinloconvierteenenteresponsableantelasociedad.

Cadaempleadoesuncomunicadorresponsableentrminossociales.
Para enfocar lascomunicaciones internas, lamayorade las empresascomienzan(y se quedan)
en la comunicacin interna tradicional. La lgica es hacer un recorrido utilizando el criterio de
mayoramenorniveldealcance.Lacomunicacininternatradicional,recordemos,esmasiva.Pero
algunas posturas simplistas en este sentido dejan de lado el resto de las comunicaciones y
emisores internos. En este caso, para poder brindar un enfoque integral con herramientas
concretas tendremos en cuenta los diferentes pblicos internos determinados en el captulo
anterior,recordandoquetodosson,asuvez,destinatariosyemisores.

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Responsablesdelacomunicacininternatradicional
GerenteGeneral(emisorresponsable)
GerentedeRecursosHumanos(emisorestratgico)
ResponsabledeComunicacionesInternas(emisortcnico)
Responsablesdelacomunicacininternanotradicional
Directoresygerentes
Mandosintermedios
Cadaintegrantedelaorganizacin
Responsablesintermediosdelacomunicacininterna
Proveedores
Distribuidores
Representantescomerciales
Parapoderestablecerestosnuevosenfoquesquecontemplantodaslasnecesidadesenunciadas
de comunicacin interna que tiene una empresa enunciaremos diez necesidades estratgicas a
cumplir:

1. Equipodirectivodecomunicaciones
2. Seminariodeactualizacin
3. Medicinydiagnsticodelacomunicacin.
4. Estrategiaintegraldecomunicacininterna.
5. EstrategiadeMedios
6. EstrategiadeAcciones
7. EstrategiadeMediciones
8. EstrategiadeCapacitaciones
9. Equipoejecutivodecomunicaciones
10. Tcticaintegraldecomunicacininterna12
12

Es claro que este planteo es de un ciclo, que vuelve a la evaluacin, confrontacin de objetivos planteados y

logrados,ylaimplementacindeeventualesrectificacionesenlaestrategia.(notadelautor)

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1.Equipodirectivodecomunicaciones
La generacin de un equipo directivo de comunicaciones internas es una de las seales ms
importantesquemuestraunaempresacuandoquieretomardemaneraestratgicaeltema.Noes
lanica,peroaefectosde esteestudio bastarcondefiniraqunosestamosrefiriendo eneste
punto. Cada vez que la empresa muestre un inters estratgico en las comunicaciones internas
estaremosdentrodeloquesepostulaenesteprimerpunto.

Aesteequiposeledenominadirectivoporquecuentacondirectoresoapoyopermanentedela
direccin de la empresa. Est conformado por miembros jerrquicos de diferentes sectores que
puedenhacerunaporteprofesionalaestaestrategia.Porejemplo,cuentaconrepresentantesde
RecursosHumanos,RelacionesInstitucionales,Marketing,ydelasdiferentesplantasosedescon
un nmero considerable de empleados. Tambin es recomendable que participe el comunicador
interno que luego ser el emisor tcnico, gestor de todos los medios, acciones, mediciones y
capacitaciones que se determinen en la estrategia. El aporte de este participante permite
contrastar con la realidad cotidiana del departamento de comunicacin interna, a fin de ver si es
factibleenelcampocadaideaquepuedasurgirenlaestrategia.

2.Seminariodeactualizacin
PorsuparteestosequiposbuscanenprimerainstanciaactualizarseenmateriadeComunicacin
Interna. En general toman seminarios in company con acadmicos o profesionales que se
desempean en universidades reconocidas o consultoras especializadas. Solicitan un upgrade
tericoporunlado,yporelotrorequierenprcticasdelmercado,casosrealesdeempresasafines
y resultados alcanzados. Los seminarios de actualizacin son tericoprcticos en su mayora,
aunquenodemanerasimtrica.Comienzanconmsteoraqueprcticayfinalizanexactamenteal
revs. Los casos prcticos en general, y los ejemplos de la propia empresa en particular,
comienzan a determinar los aspectos salientes que se debern tener en cuenta en la estrategia
anual.

Esta actualizacin profesional puede durar algunas semanas por lo que, durante la misma, el
Equipodirectivodecomunicacionesyacomienzaagenerarlospasossiguientesdelaestrategia.

3.Medicinydiagnsticodelacomunicacin.

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Antesdegenerarlaestrategiaparaelao,ydurantelacapacitacin,losequiposdirectivossuelen
contratar a profesionales de la investigacin social (o a la propia consultora que los est
instruyendo) una medicin que permita generar un diagnstico de las comunicaciones internas
hastaelmomento.

Estetipodemedicionesengeneralserealizantomandoencuentalosestudiosqueexistenhasta
elmomento(porejemplo,encuestasdeclima)yporelotroserealizanentrevistasenprofundidado
gruposfocales.

Por su parte, es recomendable que dicha medicin sea lo ms breve posible y que el resultado
finalseentregueantesdelafinalizacindelacapacitacinqueesttomandoelequipodirectivo.

La medicin y diagnstico de la comunicacin permitir incorporar a la capacitacin de

actualizacin profesional losmsimportantesvisosderealidad.Deestamanerasecomienzan a
dejarlosaspectostericosvistosenlaprimeraetapadelosseminariosparapasaralashiptesis
decampoquesetrabajarnduranteelao.

4.Estrategiaintegraldecomunicacininterna.
Siempre dentro del Seminario de actualizacin, se contina trabajando y se generan las bases
para la estrategia integral de comunicacin interna. Al tener un equipo directivo capacitado, con
medicionesrecientes,conundiagnsticodelacomunicacininternatradicionalynotradicional,es
posiblecomenzarapensarenunaestrategiaquedsolucionesintegrales.Lomsimportantede
este enfoque es que est siendo realizado por directores de la empresa, que tienen una visin
bastante clara de las necesidades globales de la organizacin en otros temas que no son la
comunicacin interna. Esto permite ahorrar mucho tiempo, sobre todo en trminos de asignacin
derecursos.

Todaestrategiadecomunicacininternarequieredetresrecursosbsicosparapoderserllevada
adelante: tiempo, dinero y personas. Y precisamente estos recursos suelen ser escasos para la
empresa. Para poder tener xito en la estrategia anual de comunicaciones se necesitar un
presupuesto,profesionalesquegestionenlascomunicacioneseneldaada,conhorasexclusivas
dedicadasalefecto.Elhechodetrabajarlaestrategiaintegralconunequipodirectivopermitetener
unrealcontrasteenelmismomomentodelasposibilidadespresupuestariasy,enalgunoscasos
tambin colaboran con una ayuda poltica para que finalmente el directorio acepte el petitorio de
recursos.

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Pero la estrategia no son slo los recursos. En primera instancia se deben determinar objetivos
generalesyparticulares,estableciendometasparalosdistintosperodosdelao.Asimismodentro
delosobjetivosserecomiendadeterminaquesloquenosevahacereseao.Esdecir,comoen
untrabajocientficosedebedeterminarculeselobjetivoyculnoeselobjetivodelaestrategia.
Las comunicaciones internas generan innumerables necesidades todos los das y el equipo
directivo debe cubrirse determinando con claridad estos puntos. Como toda estrategia que
pretende ser integral, continuar posteriormente en el tiempo y alcanzar temas que a priori no
puede.

Al ingresar a los objetivos particulares de la estrategia anual, se deben tener en cuenta los
diferentes pblicos (emisores y destinatarios) que tiene la empresa en trminos de comunicacin
interna. Nos referimos a aquellos integrantes de la organizacin que fueron enunciados en el
correspondiente captulo de este trabajo. El lector recordar que ellos respondan a una
clasificacin de la comunicacin interna en tradicional y no tradicional. Asimismo mencionaba a
pblicosintermediosquedemanerasecundariatambindebantenerseencuenta.

De esta manera se especifican los objetivos particulares para Medios, Acciones, Mediciones y
Capacitaciones, con el fin de generar soluciones que abarquen todas las necesidades de
comunicacininternadelaempresa.

5.EstrategiadeMedios
EnlaestrategiadeMedioscomoenciertasAccionesseenmarcaloquehemosdadoenllamar
comunicacininternatradicional.Enestainstanciadelageneracindelaestrategiasedeterminan
los medios y mensajes que se enviarn masivamente a todos los empleados. En la prctica es
bastantecomnqueyaexistandiferentesvehculosdecomunicacininterna,entalcasosedeben
revisar los aspectos inherentes a medios que surgieron en la etapa segunda de esta estrategia
(mediciones y diagnstico). En no pocos casos hay que generar cambios en losmedios y en los
mensajes de acuerdo a las nuevas necesidades estratgicas. A veces se deben anular medios,
otras veces se deben reemplazar y tambin puede suceder que simplemente se los tenga que
mejorar.

Dentrodelosmediosirnlosmensajescentralesdelaempresahaciasusempleados.Estepunto
requierevariasdistincionesquenopuedenserobviadas,aunquenopuedenserincluidaseneste
estudio por razones de espacio. En particular slo diremos que en trminos de medios se debe

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contar con una Tabla de ponderacin de canales, y en trminos de pblicos con un corte de
audiencias internas o mapa de pblicos. Es fundamental lograr una visin del pblico de modo
integral y, finalmente, en trminos de mensajes resulta esencial establecer una diferencia clara
entreelQudeciryelCmodecirlo.

6.EstrategiadeAcciones
Decamos en la primera parte de este trabajo que las acciones de comunicacin interna son de
carcter presencial, es decir, comunicaciones que la empresa realiza cara a cara con sus
integrantes.Algunasdeellascorrespondenalacomunicacininternatradicional,porsermasivosy
losejemplosmscomunessonloseventosinternos,lasfiestasaniversariodelaempresaodefin
deaoylosdesayunosdetrabajo.Durantelaconfeccindelaestrategiaanual,elEquipodirectivo
determinatambinlasaccionesquesellevarnacaboduranteelao.

Enestecasosetrabajademanerasimilarqueconlosmedios.Engeneralseaplicanlasmismas
metodologas y se cubren aquellos aspectos que no pudieron cubrirse en el paso anterior. Por
ejemplorealizarunfamilydayparaeldadelnioesunaaccinquetieneuncarctermasivo,pero
que de ningn modo un House Organ o la intranet pueden cubrir con la misma efectividad. Las
acciones en general persiguen objetivos ms profundos que los medios. Apelan con mayor
facilidad (pueden apelar, por su carcter presencial) a la comunicacin emocional en las
situacionesqueseannecesarias.

Las estrategias de Acciones requieren del equipo directivo de comunicaciones, mayor

profundizacin en ciencias y especialidades como las diferentes teoras de la organizacin, la
escuela de las relaciones humanas, los principios elementales de la comunicacin interpersonal,
lasdiferentesconcepcionesdeculturaytrabajo,etc.Entalsentido,hemoscitadoelSistema1Aen
el marco de referencia de este estudio y en particular el Modelo 2S. En dicha modelo se
encuentranresumidasgranpartedelascorrientes,especialidadesycienciascitadas,paradeesta
manerapodergenerarestrategiasdecomunicacininternasintenerqueserunespecialistaenlo
citado.

7.EstrategiadeMediciones
EnestepuntoingresamosaungradodecomplejidadsuperiorqueenlaestrategiadeMediosyde
Acciones. Sucede que la estrategia de mediciones se puede dirigir a la comunicacin interna
tradicionalytambinalanotradicional.Esenesteltimocaso,comoveremosmsadelante,se
hacemscomplejomsricoelanlisis.Perocomencemosporlasinvestigacionestradicionales.

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Lasmedicionestambinsedeterminandurantela confeccindelaestrategia. Elequipodirectivo

seproveedeherramientasdemedicintantoparahacerunseguimientodelosmediosyacciones,
como para medir su eficacia. Este tipo de medicin es la ms comn ya que, como dijimos,
investiga la comunicacin interna tradicional, midiendo la eficacia de medios y mensajes. En la
prctica es recomendable hacer varias mediciones algunas breves, de seguimiento bimestral o
trimestraldelaestrategiaylamedicinfinalanual,durantelamitaddelsegundosemestredeser
posiblerecomendamosempezarelproyectodeinvestigacinapartirdelmesdeseptiembre

13

La mayora de los comunicadores internos que realizan una gestin efectiva de sus medios y
accionesgeneranestetipodeinvestigacionesparamedirlaeficacia.Sibienenmuchoscasoslos
resultados de estas mediciones son aceptables, existen casos reales contradictorios cuando se
intentairmsalldelamedicintradicional.Sienlamismaencuestaenlaquesemidelaeficacia
delosmediosymensajes,sepreguntaabiertamentesobreelestadodelacomunicacininternaen
laempresa,losempleadostiendenacontradecirloqueexpresaronpositivamentesobreelhouse

organolaintranet.Envariasoportunidadeshemosvistoqueponderancomoeficientelagestin
deldepartamentodecomunicacin,peroalmismotiempoconsiderandeficientelacomunicacin
internadesuempresa,acasoporquelapercepcindelempleadosobrelacomunicacinesmucho
ms amplia y compleja que la que ordinariamente se les solicita gestionar a los departamentos
14

especialistas.

Estos yotros ndicesnos permitieronentrever quelaproblemticade lacomunicacin internano

puede ser resuelta slo con medios o acciones eficaces, por ms que sean excelentemente
gestionados por un departamento de alto estndar profesional. Cuando las investigaciones van
ms all de las mediciones demedios y mensajes, aparece la otra comunicacininterna. Es por

13

Enelmesdeseptiembresecomienzaadisearlainvestigacinparapoderhacereltrabajodecampoenoctubre

ynoviembre.Endiciembrelamayoradelosempleadosestnmscansadosy,almismotiempo,msocupadosy
sehacedifcilypuedegenerarsesgoinstrumentarcuestionarios,entrevistasyfocusgroups.Deestamanerase
utilizaelmesdediciembreparalaclasificacindedatosyelanlisissehaceduranteelverano,afindetenerlos
resultadoslistosenfebreroyconesainformacinrehacerlaestrategiaqueseinstrumentaapartirdemarzo.(nota
delautor)
14

Numerosas encuestas realizadas fundamentalmente en EEUU miden la cantidad de mensajes promedio que

recibeunempleadoporda.Lascifrasfinalesacusanseriosproblemasdesaturacindemensajes.Losempleados
sequejandelacantidaddemensajesquerecibenadiario.Sinembargoenelcorolariodelasinvestigacionesesos
mismosempleadosaseguranquelacomunicacininternaensuempresaesdeficiente.(notadelautor)

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26

esto que los comunicadores organizacionales deben tener especial cuidado al disear sus
investigaciones e incluso al mostrar sus resultados, puesto que pueden ser evaluados en su
desempeo por una comunicacin interna que ellos no estn gestionando. Decamos pginas
arribaqueengenerallosempleadosentiendenquelacomunicacininternadesuempresaesla
queprovienedelascomunicacionesinterpersonalescotidianas,lasqueestablecenconsuperiores,
clientesyproveedoresinternos.

En trmino de mediciones entonces, resulta necesario tomar diferentes aspectos de la

comunicacin interna en la organizacin. Estudiar y analizar las comunicacionesmenos formales
pero igualmente generadoras de cultura: las comunicaciones interpersonales realizadas
cotidianamentedemanerapresencial,caraacaraoatravsdemediosnomasivos,comoelmaily
eltelfono.

En general los primeros resultados obtenidos de mediciones de la comunicacin interna no

tradicional,suelenserdesalentadores.Ademsdeestarpreparadoparaesto,elcomunicadordela
organizacin debe tener en cuenta que inmediatamente despus de medir las comunicaciones
informales debe tener herramientas para dar respuesta a las necesidades que aparezcan. Ya no
ser suficiente sumar conocimientos tericos acerca de cmo generar una estrategia de medios
desde el rea de RRHH. En esta instancia de mediciones aparecen muchos emisores en la
organizacinquenosoncontempladosenprofundidadpordichateora.Serequierenmediciones
ms precisas sobre la comunicacin interna interpersonal, intentando detectar falencias o
disfuncionesenlacomunicacingrupaloindividualdentrodelaorganizacin.

Al mismo tiempo al generar este tipo de investigaciones es menester tener en cuenta que una
patologa comunicativa puede provenir de causas anteriores e incluso ajenas a la comunicacin.
Los problemas de comunicacin humana a veces son sntoma de motivos ms profundos, y las
solucionesopaliativosnosiempreestnalalcancedeundepartamentotcnicodecomunicacin
interna.
Conmedicionesde lacomunicacin internanotradicionalpueden aparecerdos grandestiposde
problemticas.Porunladoestnlasquesonconcretamentedecomunicacininterpersonal,inter
equiposointerreasylasquerevelanmotivosmsprofundos,inherentesalnegocio,laculturao
elmanagementdelaempresa.

Medicionesdecomunicacininternanotradicional
Problemticasquesurgen:

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Lasquepuedenpaliarseconherramientasdecomunicacin.

Lasqueexcedenalatareadelcomunicadorinterno.

Engeneralunaproblemticadelprimertiposehaoriginado porunaausencia odeficienciaenla

comunicacinformal.En elsegundo casoelorigen decomunicaciones interpersonalesnegativas
tienen causas ms profundas por ejemplo pueden existir rumores negativos en la organizacin
que surgen de la carencia real de beneficios al personal. Es as que los empleados pueden
expresarse en el radio pasillo con mensajes informales quejas que responden, por ejemplo, a
necesidadessalariales.Habraaquunacausanocomunicativaquepromueveunacomunicacin
15

internainformalnegativa.

Detodasformashacermedicionesenlasqueaparezcanelsegundotipodeproblemticaspuede
seraltamentefavorableparaelcomunicadorinterno,yaquesusinvestigacionescomienzanaser
una fuente de informacin clave para la toma de decisiones en el directorio. Esta es una de las
formas en que el departamento de comunicaciones internas comienza hacerse un lugar ms
estratgicoademsdetcnicodentrodelaorganizacin.

15

No son pocos los casos en los que la entropa llega a la comunicacin interna por motivos ajenos a la gestin

profesionaldeldepartamentodecomunicacin.Estonotienequedesalentaralespecialista.Apesardequeestas
problemticas lo excedan, al ser una fuente tan rica de informacin para la organizacin, le permitirn acceder
desdeotrolugardesdelasmedicionesparaparticiparenlasestrategiasgeneralesdelaempresa.Yastodo,el
comunicadorinternodebesaberquesiempreenfrentaentropa.Enelmbitoacadmicolestransmitimosanuestros
alumnos de maestra que los mejores comunicadores que hemos conocido en el mbito de las empresas son
"fanticos del optimismo". Es admirable el entusiasmo con que enfrentan las quejas y conflictos que aparecen
permanentemente. Gran parte de la tarea de un comunicador es la de eliminar la entropa y los rumores de la
comunicacin informal. Y en nuestras reflexiones sobre la entropa comunicativa afirmamos que existen pocos
trabajosoprofesionesque,entrminosmetafricos,nodebancumplirparcialmenteconunafuncindelimpieza.
Porejemploelpersonalquelimpianuestrauniversidadesperaquetodoslosdashayadesorden.Laentropaes
partedesutrabajo.Esetrabajadortieneespecialintersenqueesosigasucediendo,asseaseguraeltrabajoyen
trminos mediatosnolepareceparanadamaloencontrarpapelesenelpisoypolvoenlosescritorios.Yporotro
ladosabeque,siporalgnmotivopasaranvariosdassinhacersutarea,sutrabajoentoncesseramuchomsduro
de retomar, la tierra sera ms difcil de sacar y debera esmerarse mucho ms al principio, contar con ayuda y
sumarotrosrecursos.Algosimilarsucedeconloscomunicadoresquetienenqueretomarsusestrategiasdespus
deunacrisis.(notadelautor)

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28

En grados ms avanzados de mediciones, el comunicador de la organizacin puede medir las

diferentes reas, grupos y subgrupos que interactan a diario. Y en una forma de medicin ms
complejaanpuedellegararelevarlacomunicacinquegeneranlosrolesdeconduccinyhasta
la que emite de cada integrante de la organizacin cualquiera sea su puesto o funcin. Sin
embargoparaestoserequierenherramientasmscomplejasdecomunicacininterna,yaquede
alguna manera se hace totalmente necesario que cada integrante de la organizacin llegue a
comprendersuroldeemisordecomunicacininterna.

Eneltrabajodecampo,haciendomedicionesdelacomunicacininternanotradicional,
hemosdescubiertoquenuncaunempleadoexpresaespontneamente
cmosecomunicalconsuentornolaboral.

Hemos dicho que ante la pregunta: cmo es la comunicacin interna en su empresa? El

trabajadorserefiereinmediatamentealacomunicacinquerecibedeladireccin,desusuperior,
de su proveedor interno, de su cliente interno e incluso de sus compaeros. En general sus
respuestas dejan entrever que l mismo se considera un mero receptor a veces vctima de la
comunicacininternadesulugardetrabajo.Transmiteconnotativamentequeseencuentraenuna
situacincomunicativaenlaquepocopuedehacer.

Slo en aquellos casos en que el encuestado se pone de ejemplo de comunicacin, deja de

transmitirlasensacindequenoseconsideraemisordecomunicacininterna.Porlodems,en
11 aos de trabajo especfico en esta disciplina no nos han aparecido casos en el que un
empleado haga referencia espontnea a sus debilidades de comunicacin, sin haber sido
capacitadoantes.

Cuando los integrantes de la organizacin han incorporado distinciones como emisores de

comunicacin interna es posible que puedan tener una visin de auto evaluacin crtica. Esto es
posible en los casos en que la organizacin implementa capacitaciones de comunicacin en tal
sentido. Como veremos a continuacin la estrategia de capacitaciones en comunicacin interna
para cada integrante de la organizacin permite avances muy interesantes en trminos de
responsabilidadcomunicativa.

8.EstrategiadeCapacitaciones

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29

Al llegar a este punto de evolucin el comunicador organizacional necesita sumar herramientas.

Lasmedicionesdecomunicacininternanotradicionalarrojannuevasnecesidadesquerequieren
tambinnuevosmodelosdetrabajo.

Podemos decir que la comunicacin interna tradicional atenda las necesidades de comunicacin
organizacionales.Perolasmedicionesdecomunicacinnotradicionalindaganenlacomunicacin
quesegeneraenlosgrupos,subgruposeindividuos.

Comunicacininternatradicional Masiva
Comunicacinorganizacional
Comunicacininternanotradicional Interpersonal
Comunicacindegrupos
Subgrupos
individuos

Enestainstanciaaparecendiferenciasoconflictosdecomunicacinquelamedicindelaeficacia
demediosymensajesnodevolva.Apartirdeesasinvestigacionesaparecen,demayoramenor,
lasdiferenciasquelasreastienenconladireccin,lasdiferenciasqueexistenentrelasreasy
dentro de cada una de ellas. Adems de necesidades horizontales, aparecen aquellas de
comunicacintransversal.Almismotiempoaparecennecesidadesdemejorasenlacomunicacin
individual. Tanto del personal con roles de conduccin cuanto en los diferentes miembros del
sector.

En este punto damos por supuesto que resulta de capital importancia para cualquier empresa
trabajarenestasnecesidadesyqueellectoracuerdaconnosotrossobrelainfluencianegativaque
estasnecesidadesdecomunicacininterpersonalnosatisfechasdespiertanemocionesnegativas
enlosintegrantesdelaorganizacinqueprimerorepercutenenelnegocioyluegoenlasociedad.
Hemos dicho que una de las principales ventajas de la buena comunicacin intergrupal e
intragrupal es el sentido del trabajo. La ausencia o carencia de ste promueve organizaciones e
16

institucionesempresasysociedadesansiosasoapticas.

16

LaAnsiedadorganizacionallaanalizamosencomunicacininternacomounarelacinpatolgicaquetienenlos

integrantes de la empresa con el futuro, mientras que la Apata la tiene con el pasado. La Ansiedad

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30

El comunicador de la organizacin debe estar preparado no slo profesionalmente sino

anmicamente para enfrentar las devoluciones de las mediciones no tradicionales. Resulta
paradjico, cuando no desalentador, que en las empresas del siglo XXI haya necesidades de
comunicacin humana tan esenciales. Los innumerables avances cientficos y tecnolgicos poco
han podido hacer al respecto. Las investigaciones en comunicacin interna no tradicional a
menudo reflejan relaciones internas cotidianas muy bsicas con serios inconvenientes para
entenderseinclusoenmensajeslaboraleselementales.

El comunicador en estas situaciones debera sumar a los vastos aportes de la teora de la

comunicacinhumana,lasdiferentesteorasdelaorganizacinydelcomportamientohumanoen
el trabajo. Semejante obra parece interminable. Pero puede hacerse de modelos sintticos
desarrolladosespecficamenteparaestoscasos.Sucedequeyanoessuficienteconlosmodelos
utilizadosparagenerarestrategiasmasivasomediticasdecomunicacininternayserequierela
ayuda de modelos que contemplen conductas interpersonales que promuevan el sentido del
trabajo.Recordemosquemsalldelintershumanodemejorarlasrelacionesinternasatravs
delacomunicacininterna,estelintersespecficodemejorarlasrelacioneslaboralesenfuncin
a los objetivos empresariales. Este punto demuestra que el comunicador interno que inicia la
reconstruccin de las comunicaciones interpersonales, una vez hechos los planos la estrategia
debe apoyarse en cimientos slidos, en una piedra basal ineludible: el sentido del trabajo. El
comunicadordebepartirdetodoaquelloquepromuevaelsentidodeltrabajo,puestoqueesesteel
nico factor de cohesin general al que puede apelar sin riesgo, o con mnimo margen de error.
Todos los integrantes de la empresa van a trabajar. Los conflictos de comunicacin interna
interpersonal muchas veces se generan entre grupos o individuos muy diferentes entre s. El
comunicadordebesaberqueesasdiferenciaspuedenllegaraserpermanentes(ynecesarias).El
trabajoesunadelaspocasactividadesenlasqueelhombredeberelacionarseconpersonasque,
organizacionalpuedeservistacomounaproyeccinafuturopermanenteyexageradaantelaesperadeobjetivos
cadavezmsdifcilesdealcanzar.Enotraspalabras,elapurolaboralhaceperderconcienciadelpresente,ode
quesloesposiblehacerenelpresente,ynoenelfuturo(temaquehemosanalizadoenotrosensayossobreel
sentido en el trabajo). La Apata organizacional, como dijimos, guarda relacin con el pasado. Esta aparece en
situacionesenquelosintegrantesdelaorganizacindeunauotramanerasevieronfrustradosensusentidodel
trabajo. Laapata muchas vecessegeneraensentimientos negativosdelpasadoquevuelven recurrentementeal
trabajador mientras este desarrolla su tarea. Por tal recurrencia de emociones denominamos a este fenmeno
resentimiento laboral. En comunicacin interna puede ser una de las fuentes ms importantes de rumor y radio
pasillo.(notadelautor)

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deotramanera,noserelacionara.Acasoelcomunicadordelaorganizacin,consusestrategias,
puedaayudaraltrabajadoraverqueesjustamenteatravsdeesasrelacionesquepuedelograr
un crecimiento individual nico. El sentido del trabajo, en su ltima acepcin es individual, es la
recompensanomaterialquecadatrabajadorseautogeneraalhacersutarea.Esunregaloquese
haceasmismo.

Estepuedeserunpuntodepartidaparagenerarherramientasespecficasparaestasnecesidades
tan particulares. Decimos que cada integrante de la organizacin es un emisor responsable de
comunicacininternay,amanerademetfora,quetodoslosintegrantesdelaempresaconforman

eldepartamentodecomunicacionesinternas.Resultaclaveentoncesquecadatrabajadorlleguea
comprender primero e incorporar despus esta responsabilidad. Esto permitira contribuir a una
mayor maduracin de cada trabajador y, de forma mediata, de cada ciudadano de nuestra
sociedad.

En este sentido hemos encontrado que las capacitaciones en comunicacin interna para los
equipos de trabajo son de gran ayuda. Cuando se planifican talleres que se disean sobre la
importanciadelsentidodeltrabajoylaresponsabilidadindividualdecadaunoenlacomunicacin
cotidiana,losresultadossonmuypositivos.Trabajandoenlacapacitacinespecialmentedirigidaal
hemisferioderechodelcerebro(elmenossaturadoenjornadaslaborales)setrabajaconejemplos
histricos, actividades ldicas, ejemplos reales de otras empresas, escenas de pelculas,
dinmicas comunicativas extra laborales, hasta lograr estos objetivos que redundan en beneficio
deltrabajador.

Es una tentacin para todo comunicador comenzar estas estrategias con cursos tradicionales de
comunicacin que ofrecen herramientas algo obsoletas para mejorar en profundidad la
comunicacin laboral. En nuestra experiencia, y a fuerza de equivocaciones, hace casi 10 aos
comenzamos a comprobar que no alcanzaba con tcnicas de persuasin interpersonales, con
herramientas de comunicacin telefnica o de administracin adecuada del mail. A pesar de que
en un principio se originaban mejoras, con el tiempo la problemtica volva a su lugar o se
mostrabamsprofundaan.

Porotraparteunadelasdesventajasdelaofertadecapacitacinencomunicacindentrodelas
empresas es que la mayora de los trabajadores creen que los que necesitan aprender a
comunicarse son los otros. En particular en la Argentina y en general en Latinoamrica, los
empleadosdeunaempresacreenquesabencomunicarsedemaneraefectivay,enparte,estoes

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cierto.Unniodesdequenacesabecomunicarseysabehacerseentendermuybien,porejemplo,
cuando tiene hambre o sueo. Pero sucede que la comunicacin humana es algo que tiene
infinitas capas de profundidad susceptibles de ser aprendidas y que permiten, siguiendo con la
metfora,queunapersonaadultapuedacomunicarsesinllorar,gritaroenojarse.Existenmuchos
conocimientosqueelhombrenotienealnacer,sinembargoestoesmenosvisibleconlaciencia
delacomunicacinhumana.Estohechoqueparecetantrivial,complicalalabordelcomunicador
organizacional. Por ejemplo, una persona que quisiera construir puentes no dudara en estudiar
ingeniera,enloposibleenunauniversidadprestigiosa,dedicandotiempoydineroaformarsecon
lamayorprofundidadposible.Loscomunicadoresinternosdebensaberquelosempleadossobre
todolosrolesdeconduccinnoaceptanquenosabenconstruirpuentes.Enestesentidodebern
tenerenespecialatencininclusocuandoquieranhacerlasinvitacionesaestetipodeactividades.
Cuando la convocatoria al taller se hace bajo el ttulo Curso de Comunicacin la gente
espontneamentetiendeacontestarQumequierendecir?Qunoscomunicarme?.Enla
prctica,sobretodoencursosparapersonalconrolesdeconduccin,unttulo menosagresivo
puede ser, por ejemplo curso de liderazgo y comunicacin. En no pocos casos reales se ha
debido usar ttulos de este estilo. Ms all de estos inconvenientes, los nuevos enfoques de
estrategiasdecapacitacinledejanclaroalparticipante,alterminarlostalleres,quetenamucho
poraprenderan.

Estos enfoques son escalonados, pero a diferencia de la comunicacin interna tradicional que
partedelaorganizacinhaciacadaintegrantedelamisma,lohacedesdecadapersonahaciala
organizacin.Esunenfoquedeadentrohaciafuera ytomacomopremisanoaltrabajadorensu
rol,sinoa la personaque serelaciona ensociedad yque una desusactividadesestrabajar. Es
porestoquesehacetan necesariodesarrollarconmayorextensinestepuntoenunensayode
RSE.
Las capacitaciones a equipos de trabajo tienen como objetivo primero formara lapersona, no al
trabajador.Esunenfoqueintegralquepartedelindividuo,puestoque,comodijimos,losaspectos
cualitativosyesencialesdelacomunicacindeuntrabajadornuncapuedensersuperioraladesu
comunicacin personal (fuera del mbito laboral). Una vez tratadas las interacciones en los
distintos roles de la persona, se profundiza en la comunicacin que ese individuo tiene como
trabajador,perosiemprepartiendodelabaseexplcitadequeelprincipalbeneficiadoeslmismo,
noelcompaero,noeljefe,nolaempresa,nolasociedad.

Enfoquenotradicionaldecapacitaciones:

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Delindividuoalasociedad,pasandoporlaempresa.
Enrelacin al enfoque escalonadotampocoestosdiseosdeformacinencomunicacin interna
tienen como foco primero las necesidades de la direccin, de la empresa o, teniendo en cuenta
este ensayo, las necesidades de la sociedad. De eso ya se encarga la comunicacin interna
tradicional.Elenfoquedecapacitacinencomunicacininternanotradicionalestcentradoenla
persona. Si el individuo mejora su propia comunicacin lo hace para beneficio de s mismo, y
recin despus se mejorarn las relaciones con los otros, con el jefe, con la empresa, con la
sociedad.

Para capacitar en comunicacin interna interpersonal a un trabajador es clave hacerlo con

situaciones afectivas que desconoce. Dentro de esto, el desarrollo de la empata juega un rol
fundamentaldeaprendizaje.Laempataeselfenmenoemocionalafectivoquepermitesituaraun
individuoenrealidadesemocionalesajenas.Pero,aunquesueneparadjico,antesdehacerfoco
enlarealidaddelosotros,eldiseoylaejercitacindebecomenzardentrodelmismoindividuo.
Se debe tener en cuenta que una parte importante de las realidades emocionales que le son
ajenasaltrabajadorsonlaspropiaslasdiferenciasycontradiccionesquelepertenecenalmismo
yquepordiferentesmotivosdesconoce.

En nuestras primeras capacitaciones veamos que los ejercicios de empata que hacan foco en
otras personas slo tenan resultados explosivos se perdan durante el transcurso del ao
(resultados intensos pero no extensos). De esta manera con el correr del tiempo los cambios
logradoserancadavezmsmagrosyencircunstanciasnormalestendanadesaparecer(situacin
queseagravabasidevenaunacrisis).Sucedequeunindividuonopuedetenerungradomayor
deempataconotraspersonasquelaquetieneconsigomismo.

Lacomprensindeotrapersonarequierelacomprensin
delahumanidadqueunomismoes.
Esimposibleescucharaotroconmayorcalidad
delaquenosescuchamosanosotrosmismos.
Tampocopodremosdirigirnosaotrosdeunamaneradiferente
decmonospedimoslascosasanosotrosmismos.

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Al centrarse sobre cada individuo para mejorar su efectividad comunicativa personal, la primera
parte de los talleres se basan en el primigenio acto de la comunicacin humana: escuchar. Y
dentro de esta etapa, la de escucharse a s mismos, en las necesidades susceptibles de ser
satisfechas sloporuno.Laescuchainternapermiteprimeroreconocerlosreclamosqueunose
hace a s mismo, para despus comenzar a solucionarlos (con ejercicios preparados
especficamenteparaesto),yfinalmentedemaneraabsolutamentenaturalysinesfuerzo,dejarde
haceresosreclamosalentorno,aloscompaerosdetrabajo,aljefe,alaempresaoalasociedad.
Es por eso que el diseo de estas capacitaciones debe profundizar en primera instancia en
modelosdecomunicacinintrapersonal,comportamientoindividualyautoconocimiento.

Es verdad que a veces el trabajo cotidiano est lleno de inesperadas contingencias, urgencias y
emergencias, y que eso promueve el olvido de las propias necesidades y en grados extremos la
alienacin del individuo. Sin embargo as como estas capacitaciones no estn hechas para
favorecer en primera instancia a la empresa sino al individuo, con este enfoque tampoco se
responsabilizaprimeroala empresa pornogenerar lascondicionesadecuadas.Proponerqueel
primer esfuerzo en escucharse, conocerse y mejorarse comunicativamente sea del propio
individuo,promuevelaadultez,lamadurezyenltimainstanciaelorgulloalavistadelospropios
ojos.Estetipodecapacitacionesfacilitaelfortalecimientodelsentidodeltrabajo,laformacindel
carctercomunicativoindividual,lafortalezanecesariaparaescucharloquenocoincideconloque
se quisiera escuchar, el temple emocional para emitir mensajes reflexivos y no explosivos,
minimizarlafragmentacinquepromueveelcuidadodelasquintasyeliminarcontratosfiliales
deorganizacionespaternalistasdondelasolucinolaculpasiempreserdelmsgrande.

Por supuesto que este enfoque no suple de responsabilidad alguna a la direccin, a los roles de
conduccin, a la empresa o a quienes promuevan y estimulen paradigmas de trabajo alienantes.
Estenuevoenfoqueesunaportecomplementario,yofreceunmodelonotradicionalenpinzaque
seproponecolaborarconlosesfuerzosquedebehacer,sos,lacomunicacininternatradicional,
partiendodesuineludibleresponsabilidadempresariafrentealasociedad.

Elempresarioquedestinerecursosalaestrategiadecapacitacin,
paraquesusempleadosmejorensucomunicacinpersonalylaboral
estarhaciendounaporteconcretoyprofundoentrminosdeRSE.
Las empresas que profundicen en estas estrategias de capacitacin encontrarn una forma muy
convenientedemejorarsunegocioy,simultneamente,hacerunaporteindividualacadaunade
laspersonasquede9a18sonempleadas.

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En tal sentido, el empresario que haga esto, estar actuando con una responsabilidad social
singularyprofunda.Sindesatendersunegocioalfinyalcaboesunempresario,nounasistente
socialpuedesersocialmenteresponsableconaccionesconcienzudasdecomunicacininterna.

Con estos enfoques resulta extremadamente conveniente para el empresario ser socialmente
responsable.Ylohaceatravsdelacomunicacinorganizacional,peronohaciendoruidoenlos
medios con acciones que acaso le correspondan al gobierno, sino con conciencia en la
comunicacinquegeneradesdeadentrodesuempresa.
Aestollamamoscomunicacininternaresponsable.

9.Equipoejecutivodecomunicaciones
Elequipoejecutivodecomunicacionesengeneralseencuentrarepresentadoeneldepartamento
decomunicacionesinternas.Hemosdichoquelamayoradelasempresaslositanenelreade
RecursosHumanos.Sinembargopuedetenerdistintasfuncionesyvariadosformatos.

Envarioscasos,noexisteeldepartamentodecomunicacionesinternacomotal.Esprobableque
una persona sola y no un equipo desarrolle las funciones ejecutivas de esta especialidad. En
otros circunstancias una misma persona tiene esta funcin como una de varias funciones. Es
comn en el mercado encontrar que la funcin de comunicaciones internas sea repartida
conjuntamenteconcapacitacinodesarrollo,sisedesempeadesdeRecursosHumanos.

EnalgunasempresaslagestindelacomunicacininternasehacedesdeelreadeRelaciones
Institucionales. En estos casos, que son los menos, la gestin de la especialidad tiene menos
probabilidadesandeconformarundepartamento.Lomscomnenelmercadoesqueunsolo
profesionalcumplaesafuncinconjuntamenteconotrasnecesidadesdecomunicacinexternade
laempresa.

En Argentina hemos hecho encuestas dirigidas a ms de 1.000 personas interesadas en esta

especialidad. En el ao 2002 hicimos una encuesta en la que 35 empresas internacionales de
primera lnea aportaron datos actualizados sobre la conformacin de los departamentos de

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comunicaciones internas.

En aquel entonces exista slo una empresa con ms de cuatro

personaseneldepartamentodecomunicacionesinternas.Actualmente,enelmejordeloscasos,
estareaestrepresentadaporunsoloprofesional yenmuchos casoslafuncinescompartida
con otras, como dijimos ms arriba. Colegas de muchos aos en esta especialidad suelen decir
quecomunicacionesinternassiempreestdespusdeunay,enreferenciaacmosepresenta
elrea enel organigrama:Capacitacin ycomunicacininterna,Desarrollo ycomunicaciones,
PrensayComunicacininterna,etc.

Estepanoramanoesdemasiadoalentadorcuandovemostodaslasaccionesquesonnecesarias
implementar dentro de una empresa para que las comunicaciones internas sean saludables y
permitanalcanzarmejoresresultadosdenegocio.Esporesoquepostulamosunequipoejecutivo
decomunicacionesinternas parallevaracaboestatarea, yquealmismotiempoeste equipose
apoye internamente en el equipo directivo (la direccin de la empresa) y externamente en los
mejoresproveedoresposibles.

Las estrategias de comunicaciones internas integrales requieren de presupuesto y tiempo, pero

tambindeprofesionalesadhoc.Sinosetomaencuentaestepunto,almomentodeimplementar
tcticamente la planificacin estratgica, aparecern innumerables obstculos y todo quedar en
unaexpresindedeseoyprovocarexpectativasquenosernsatisfechasrealmente.

10.Tcticaintegraldecomunicacininterna
Al llegar al ltimo punto se debe poner en prctica cada una de las estrategias de medios,
acciones, mediciones y capacitaciones. En la prctica, la implementacin de estos planes
comienza oficialmente en marzo. En general se lanza el primer nmero del house organ, se
anuncianlosobjetivosdelao,serenuevanlascartelerasylaintranet.Enestemesdelaoyase
sabe cules fueron los resultados de las comunicaciones del ao anterior, si es que el
departamentoespecialistaharealizadomediciones.Tambinsesabeyseanuncianculessern
lasaccionesmasivas decomunicacin que serealizarn durante el aoencurso.Finalmentese
generaelprogramadecapacitacionesencomunicacinpararolesdeconduccin:Seminariospara
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NOTAYACITADA:EncuestarealizadaalmercadoporRedINSIDE(www.inside.com.ar)newsletterdigitaldirigido

alacomunidadlatinoamericanadecomunicacininterna.Duranteelao2003seconsultaron35empresaslderes
deArgentina.Enaquelentoncesmsdel70%delosdepartamentosdeComunicacionesInternasseencontrabanen
lasreasdeRRHH.Enlosltimosaoslatendencianoparecehabercambiadodemasiado.Sloenalgunoscasos
eldepartamentohapasadoalreadeComunicacionesoRelacionesInstitucionales.(notadelautor)

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directivos y cursos para mandos medios y, de ser posible y necesario, talleres para equipos de
trabajo.

La implementacin tctica de las comunicaciones internas en estos cuatro frentes (medios,

acciones, mediciones y capacitaciones) requiere atencin y seguimiento permanente. Desde el
punto de vista de la gestin cotidiana, el profesional debe hacerse de modelos y de un nmero
importantedeherramientasquelepermitanmonitoreartantasactividadessimultneas.

EnestesentidoexisteelP.A.C.(PlanAnualdeComunicacionesinternas)queasuvezcuentacon
diferentesplanillasparaproyectosespeciales,briefsdeclientesinternos,mapasdepblicos,tabla
de ponderacin de vehculos, macro diseos de capacitaciones, seguimiento de mediciones,
planillasdeescuchaparaemisoresydestinatarios,etc.

Si bien la gestin de las comunicaciones internas debe hacerse simultneamente en diferentes

frentes, es preciso tener en cuenta que cada aspecto puede tener tiempos distintos y por tanto,
puede ser lanzado y monitoreado en momentos diferentes. Por ejemplo, decamos renglones
arriba, que las mediciones deben prepararse en el mes de septiembre. En un apartado de este
ensayo dimos alguna explicacin (12), a la que sumaremos la importancia de dedicarle
presupuesto a la investigacin, medicin y seguimiento de las acciones anuales del equipo
ejecutivodecomunicaciones.

Engeneral,lasempresascierransupresupuestoparaelaoentranteenlosmesesdeseptiembre
y octubre. Este es un momento clave para usar parte del presupuesto del corriente ao en
medicionesdelasestrategiasdecomunicacinqueseestnllevandoacabo.Deotramanera,si
no hicieran las mediciones correspondientes, los profesionales de este equipo tendrn serias
dificultadesparadefinirlosobjetivosdelprximoaoydeobtenerlogrosenconcordanciaconlas
necesidadesdelaorganizacin.

Entrealgunosinvestigadoresexisteeladagioquedice:
Nosepuedemejorarloquenosemide.
De esta manera el equipo ejecutivo de comunicaciones internas podr ir mejorando ao a ao y
aprendiendo a escuchar mejor a su empresa para darle ms y mejores soluciones que, como
ahora sabemos, terminarn redundando en beneficio de cada uno de los empleados, de la
empresaydelasociedad.

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Conclusiones
En los ltimos 10 aos, las encuestas de clima dentro de las empresas arrojan necesidades
elementalesdecomunicacin.Lamayoradelosempleadosargentinosponderannegativamentea
lacomunicacininternaensutrabajo,yenmuchoscasos,enempresaslderesdenuestropas,es
lasegundapeorvariablecalificadaenlasencuestasdesatisfaccindeempleados.

Qu ha sucedido en las ltimas dcadas para que exista tal descompensacin en la

comunicacinorganizacional?

Larespuestaademsdecomplejayprofunda,excedealosobjetivosdeestetrabajo.Sinembargo
intentaremos entrever algunas causas, con el fin de cerrar este estudio y de abrir el camino a
profesionalesinteresadosenseguirprofundizandoeneltema.

Acaso una necesidad de lograr resultados rpidos podra ser un comienzo de anlisis. La
vertiginosa bsqueda de resultados a corto plazo por parte de las empresas puede estar
polarizando los recursos en la comunicacin externa y dejando magros presupuestos para las
estrategias comunicativas internas. En tal situacin se hace indispensable realizar fuertes
inversionesenpublicidadyprensa,porejemplo.

Si detuviramos el anlisis en este punto, deberamos tener en cuenta que todo empresario que
persiga resultados a muy corto plazo puede estar olvidando importantes efectos colaterales
negativosycreandoinstanciasnofavorablesparaprximosempresarios(quetendrnquegenerar
resultadosmsrpidosanparapodercompetir).Nohablamosentoncesdeunaresponsabilidad
social que evite atentados contra la ecologa, las futuras generaciones o la sociedad
contempornea.Decimosqueunefectocolateralinmediatoesel que estnsufriendo lospropios
empleados ante la prdida del sentido en el trabajo, al no destinarse suficientes recursos a las
comunicacioneslaborales.

Al mismo tiempo, la falta de presupuestos para el rea donde se desempea el comunicador

internohacequelosprofesionalesdelacomunicacinsocialsesiganinclinando,alegresardela
universidad, por especialidades de comunicacin organizacional externa, donde encuentran ms
futuroyposibilidadesdedesarrollo.EnlaArgentina,lascarrerasafinesacomunicacinsocialhan
tenidounaexplosinsinprecedentes.Yalgosimilarsucedeenelrestodelmundo.Asimismosigue
habiendo pocos muy pocos profesionales trabajando en comunicacin interna. La carencia de

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consultorasespecficaseneltemaylallamativaausenciadematerialbibliogrfico,sonalgunosde
los sntomas ms claros de lo mencionado. No existe una carrera universitaria con esta
especialidad yenlamayoradelascarrerasdecomunicacinnisiquieraexistelamateria,yslo
se menciona la especialidad en una unidad dentro de una asignatura mayor. Por estos y otros
motivosseproduceunmuybajodesarrollodeexperienciasycasosquepromuevanunateorade
lacomunicacininterna.

En los comienzos del siglo XXI los seres humanos, cuyo tiempo de vida est mayormente
destinado a trabajar, sufren carencias de comunicacin difciles de entender y en vez de
fortalecerse,sedeterioranlasrelaciones interpersonales.Eltrabajodehoy,segnlasencuestas,
ganaenconflictosycomienzaaperderlaoportunidaddecrecimientoymejoramientohumanoque
debiera tener. Por eso afirmamos que destinar recursos suficientes a la comunicacin interna
resultaunaalternativadesolucingenuina.

CreemosquesinquererlolaComunicacinInstitucionalcomodisciplinapodraestar debilitando
unadesusprincipalesarmasdecrecimientogenuinoyslido:lacomunicacininterna.Ylohaceal
destinar toda o casi toda su energa a las estrategias externas en sus ms diversas formas:
Relacionespblicas,prensa,publicidad,etc.Necesariasporcierto,perotanpolarizadaenrelacin
alacomunicacininternaquehastapuededespertardesconfianzaensusmensajesalasociedad.
En no pocos casos la comunicacin externa de una empresa puede sonar hueca, corriendo el
riesgodeproponerunaculturadecscaraalasociedad.

Esporestoquesehaceindispensablebuscarlosfundamentosdeestedesequilibrioyrestablecer
la homestasis justa entre las comunicaciones internas y externas. Y esto ya no slo por las
crecientes necesidades de comunicacin que existen dentro del mbito laboral, sino por la
responsabilidadquetienenlasempresasantelosmiembrosdelasociedadqueenellastrabajan.
Este, en ltima instancia, ha sido el aporte que pretende el presente trabajo. La falta de
profundizacin en este tema no permite ponderar que, los perjuicios sociales que se pueden
producir,estnalaalturadelapolucinindustrial,lataladesmedidaderbolesolacontaminacin
delaguapotable.

Endefinitiva,nosquedan algunosdesafospendientes.Elprimero,estomarlavisinintegradora
delacomunicacininternacomounaprioridad,yencararlaporlomenosdesdealgunosespacios
complementarios. Se trata de observar el despliegue de recursos y espacios dedicados a la
comunicacininterna: de unprimeranlisis tendremosuna variableduraparahacer hiptesis de

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desempeo de la comunicacin. Por otra parte, debemos sumar los aspectos mediticos de la
disciplina que, al da de hoy, son los de mayor desarrollo, e incorporar miradas estratgicas que
profundizanensuconcepcin,produccinyalcance.Enesteespacio,elhouseorgan,laintranet,
las campaas, las carteleras necesitan todava de modelos de trabajo para que respondan
coherentemente a los objetivos y estrategias anuales de la empresa. No slo de teora, sino de
aportes prcticos, metodologa, herramientas y ejemplos que trabajen en sus mensajes en la
apelacin de un sujeto con multiplicidad de roles. De esto se trata la visin integradora, que se
sustenta en tomar al sujeto como un todo, en los diferentes espacios comunicativos que lo
constituyencomotal.

Siendo optimistas, la visin integradora que postulamos apunta a sumar esfuerzos tericos y
profesionalesparaalinearlosmodelosconlagestin.Ymsoptimistastodava(oesperanzados)
enplantearlacomunicacininternaintegradoracomoasumiendoresponsabilidadesnoslosobre
loquelaempresacomoorganismocomunicaasuentorno,sinotambinsobreesteindividuoque
ensusmltiplesrolesesportadordeculturadeltrabajoydeculturasocial.

Creemos firmemente que la comunicacin humana en el mbito de trabajo tiene un importante

aporte para hacer a la Responsabilidad Social Empresaria. Sobre estas consideraciones
continuaremosredoblandonuestroesfuerzo.Elcompromisosebasaenseguirrealizandoaportes
cientficos, acadmicos, metodolgicos y prcticos para que empresas y empresarios puedan
generar una comunicacin interna saludable y productiva. Para que cada mensaje de la
organizacin generado de adentro hacia fuera beneficie a todos los actores sociales que,
indefectiblemente,siemprealcanza.
ManuelIgnacioTessiParisi
DirectordelCentrodeComunicacinInterna(1a)paraAmricaLatina(Xial)
PresidentedeINSIDE,ConsultoradeComunicacinInternaEstratgica
AutordelSistema1ATrilogametodolgicadeComunicacinInterna
Conferencistainternacionalydocenteuniversitarioensuespecialidad

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