Captulo 5

Gestin de Adquisiciones
Todas las organizaciones necesitan comprar productos. Para algunas, es una
funcin menor, para otras, es una funcin crucial. La funcin de aprovisionamiento implica que se debe preocupar de seleccionar y gestionar a los
proveedores de todos los productos y servicios que se necesitan. Tambin se
debe encargar de la negociacin y de los trminos de compra, tales como
plazos de entrega, facilidades de pago, entre otros.
La gestin de compras es uno de los puntos ms significativos en la cadena de
suministro, a travs de la reduccin de los costes asociados a las transacciones
de las compras sobre la base de una gestin de aprovisionamiento efectiva,
una compaa puede mejorar directamente su margen de beneficios, trasladar
ahorros al cliente o conseguir una combinacin de los dos, sin afectar la
calidad de productos.
Para algunas empresas, como los bancos, las compras de insumos pueden
tener un bajo porcentaje del valor del producto final, mientras que para
otras, como las manufactureras, la incidencia de costo de materias primas
puede ser alta o baja, dependiendo del insumo.
Las empresas deben recibir la materia prima para crear valor en los productos generados, deben tener a su disposicin los equipos para producir y tener
suministros bsicos como papel y lpices. Las provisiones abarcan un rango
105

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

106

desde elementos para la oficina hasta petrleo crudo. El proceso de compra

tiene un alcance que afecta directamente la eficiencia de los costos y las operaciones. Sin prcticas efectivas de compra, las operaciones en una empresa
pueden ser interrumpidas, el nivel de servicio deteriorado y ms grave an
daadas las relaciones en el largo plazo con los clientes.
El objetivo del aprovisionamiento es comprar productos de buena calidad,
al menor costo posible, y que ellas sean entregados en forma oportuna y
confiable. Alcanzar este objetivo es difcil, por lo que conviene privilegiar
algunos de estos aspectos. Algunas organizaciones optan por privilegiar la
calidad, aunque signifique pagar un pocos ms o enfatizar el bajo precio,
aunque la calidad no sea la mejor.
Toda compaa debe disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que debe estar en lnea con la estrategia global de la compaa, de
all la trascendencia de que la compaa disponga una poltica de compras.

5.1.

Estrategias de Abastecimiento

Las dos grandes estrategias de abastecimiento pueden realizarse a travs de

una sola fuente o de mltiples fuentes de proveedores. Una sola fuente implica
que la organizacin satisface todas las necesidades de compra desde un solo
proveedor. Por otro lado el tener mltiples fuentes se refiere a tener dos o
ms proveedores para un mismo tem [Taylor (2008, Chapter 7: Purchasing
and Sourcing)].
Los riesgos asociados a tener un nico proveedor son principalmente:
1. Interrupcin del aprovisionamiento: El riesgo de que algn proveedor, cualquiera sea la razn, decida terminar la relacin de abastecimiento.
2. Escalada de precio: Cuando el proveedor intenta sacar ventaja subiendo el precio de los producto que entrega.

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

5.2.

107

Organizacin del Aprovisionamiento

El aprovisionamiento se puede organizar de distintas formas. En el transcurso

del tiempo estas formas han ido cambiando. Algunas empresas tienen una
unidad especializada a cargo de las adquisiciones, otras prefieren dejar que
sus unidades compren de forma descentralizada, hay ventajas y desventajas
para cada una de estas alternativas.

5.2.1.

Compra Centralizada

Cuando se organiza la compra de manera centralizada se puede obtener mejores condiciones, ya que el comprador puede negociar mejor al adquirir mayores volmenes. Centralizar, adems, permite reducir los costos de inventario.

5.2.2.

Compra Descentralizada

La compra descentralizada tiene la enorme ventaja de que las unidades se

pueden adquirir en forma ms rpida, gil y personalizada.

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

5.3.

108

Vendor Managed Inventory (VMI)

Vendor Managed Inventory
Reporte: Ventas e Inventario

Proveedor

Pedido Automtico

Sistema VMI

Minorista

Despacho

Figura 5.1: Vendor Managed Inventory

La modalidad de vendor managed inventory (VMI), consiste en que el proveedor y el comprador interactan a travs de un sistema con poco o ninguna
participacin humana, con esto se logra automatizar el proceso de aprovisionamiento.
En este esquema, el minorista de un cierto producto suministra informacin
sobre ventas e inventarios al proveedor, la informacin fluye a travs de un
sistema integrado de informacin hacia el proveedor quien puede ver las existencias en el almacn y verificar la planificacin de demanda de su cliente.
El VMI asegura que las existencias se mantengan dentro de los lmites de
mnimo y mximo establecidos.
Con este sistema el proveedor se beneficia por un mayor conocimiento de
la demanda, por otra parte el distribuidor reduce el riesgo y los costos de
mantener inventario.
La implementacin del VMI permite reducir fuertemente la probabilidad de
quedar fuera de stock por parte del minorista ya que el proveedor sabe en
tiempo real el stock que posee, este esquema se puede replicar a lo largo de
toda la cadena reduciendo el inventario promedio de los eslabones.

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

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Un ejemplo prctico de las ventajas de este sistema se encuentra en el empleo que le dan las compaas de gasolina; all al ocupar esta tecnologa, es
posible comprobar el nivel de gasolina en las estaciones de servicio en tiempo real, pudiendo, de este modo, planificar de manera ptima el proceso de
abastecimiento.

5.4.

Proceso de Compra

Cada compra individual parece ser diferente una de otra, sin embargo existe
un proceso que es subyacente a la actividad de compra. El proceso consta de
1) Identificar una necesidad, 2) Estudiar el mercado e identificar potenciales
proveedores, 3) Generar la solicitud de requerimiento y negociar 4) Asignacin de contrato e implementacin 5) Evaluar la compra y el proveedor.
1. Identificar una necesidad: Existen muchas maneras de identificar
una necesidad en una organizacin. Un departamento puede presentar
un pedido de compra, de esa forma una orden puede ser inicializada
por un sistema automtico, manual o telefnico. Una vez que la orden
se acepta, se deben identificar los stakeholders 1 para generar un reporte
con un detalle exhaustivo.
2. Estudiar el mercado e identificar potenciales proveedores: El
mercado y la industria se tienen que analizar para identificar las oportunidades antes de elegir el potencial proveedor.
3. Generar solicitud de requerimiento y negociar: Una vez que se
ha identificado un set de potenciales proveedores, se debe generar un
request for quote (RFQ) que es una solicitud de cotizacin para que los
proveedores puedan publicar sus ofertas. Basado en las ofertas recibidas
se filtran los proveedores finales.
4. Asignacin de contrato e implementacin: Un contrato est asociado al proveedor, la mayor responsabilidad de la compra es hacer
que los bienes sean despachados en la cantidad correcta y en el lugar
correcto.
1

Stakeholder: son las personas quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

110

5. Evaluar la compra y el proveedor: Es necesario resumir la experiencia acumulada de un proveedor a partir de las transacciones realizadas
y estar constantemente evaluando si el proveedor cumple con el contrato. Cuando existen muchas transacciones que no cumplen con los
estndares establecidos es el momento de buscar nuevos proveedores.

5.5.
5.5.1.

Compras Electrnicas
Business to Business (B2B)

El trmino business to business (B2B) hace referencia a las transacciones de

compra entre empresas, por ejemplo, una empresa que manufactura automviles realiza sus principales transacciones de la forma B2B con la otras
empresas para la compra de llantas, espejos, etc. La informacin referente a las transacciones comerciales son principalmente electrnicas utilizando
alguna tecnologa como la EDI2

5.5.2.

Negocio Electrnico - E-Business

La rpida adopcin de Internet ha afectado profundamente la forma en que

las empresas realizan sus adquisiciones; los principales beneficios de usar un
mercado electrnico son los menores costos de administracin, mejor acceso
a informacin de mercado y mayor control sobre el proceso de adquisiciones.
Por otra parte, los proveedores obtienen mayor cobertura de clientes, menores costos de administracin, menores costos de venta y mejor relacin con
clientes.
El negocio electrnico o E-Business se refiere al conjunto de actividades y
2

Electronic Data Interchange (EDI): El intercambio electrnico de datos es la transmisin estructurada de datos entre organizaciones por medios electrnicos. Se usa para
transferir documentos tales como pedidos de compra o facturas.

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

111

prcticas de gestin resultantes de integrar los negocios sobre las tecnologas

de la informacin, particularmente internet [Chopra and Meindl (2007, Chapter 4: Designing Distribution Networks and Applications to e-Business)].
El concepto de E-Business surgi a mediados de la dcada de los aos 90 y
ha provocado un cambio en el enfoque tradicional del capital y del trabajo.

5.5.3.

Impacto del E-Business en el Servicio

Variedad de productos: La capacidad en la variedad de productos

que un negocio electrnico puede ofrecer es muchsimo ms amplia que
un negocio tradicional. Por ejemplo, Amazon es capaz de ofrecer una
variedad ms amplia que una tienda fsica de libros. Para que una librera pudiese ofrecer la gama que tiene Amazon, en la prctica requerira
de un espacio inviable.
Disponibilidad de productos: El negocio, al estar montado sobre
una plataforma electrnica , permite tener mayor informacin de la
demanda del cliente lo que se traduce en mejores pronsticos. Estos
pronsticos, ms precisos, permiten un mejor manejo de inventario lo
cual trae como consecuencia la priorizacin de los productos ms demandados.
Experiencia del cliente: La mayora de los retails estn abiertos durante las horas de trabajo, en cambio, un negocio electrnico permite
que los clientes pongan rdenes a cualquier hora y en cualquier lugar geogrfico. Internet ofrece la oportunidad de crear una experiencia
personalizada en la compra para cada cliente. Por ejemplo, Amazon
muestra productos relacionados con los recientemente comprados o visitados por los clientes.
Visibilidad en la orden: Internet hace posible que el cliente este
constantemente informado del estado de su orden de compra, esto es
crucial para mantener un buen nivel de servicio.
Devolucin de productos: Los e-business hacen ms difcil la devolucin de los productos en comparacin con un negocio tradicional. La
cantidad de productos devueltos es mayor en los e-business dado que
los clientes estn inhabilitados para tocar o probar el producto antes
de comprarlo.

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

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Modificacin de precios: Un e-business permite fcilmente modificar

precios cambiando slo un parmetro en la base de datos, esto permite
que la empresa pueda maximizar los ingresos basados en su cantidad
de inventario y demanda. Las aerolneas son un buen ejemplo con su
prctica de revenue management que aplican para la venta de vuelos.
Dell tambin cambia de precios regularmente basado en la demanda
del stock de sus componentes.

5.5.4.

Impacto del E-Business en los Costos

Costo de inventario: Un e-business puede mantener menores niveles

de inventario y por ende menores costos al manejar mayor informacin
sobre la oferta y demanda. Un negocio electrnico puede consolidar
inventario si es que los clientes estn dispuestos a esperar ms tiempo
en el despacho de sus productos. Por ejemplo, la empresa Dell ensambla
computadores despus de recibir las rdenes lo que le permite tener
menos nivel de inventario de computadoras ensambladas.
Costo de instalaciones y operaciones: Al centralizar las operaciones se requieren un menor nmero de instalaciones. Por ejemplo Amazon es capaz de satisfacer la demanda con unas pocas bodegas. Tambin
los costos operativos son menores al tener formularios estandarizados
de venta por Internet en contraste a un negocio tradicional que tiene que ocupar recursos humanos para efectuar los procedimientos de
venta.
Informacin: A travs de la cadena de suministro un e-business puede
compartir la informacin de la demanda que enfrenta para mejorar la
visibilidad y por ende mejorar la coordinacin. Esto permite reducir
los costos de toda la cadena y hacer mejor calce de la oferta con la
demanda. Por su naturaleza, un negocio electrnico requiere de una
mayor inversin en la infraestructura TI.

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

5.5.5.

113

Mercados Electrnicos

E-Marketplace
Comprador

Proveedor

Proveedor

E-Marketplace

Proveedor

Comprador

Comprador

Figura 5.2: E-Marketplace

Un mercado electrnico o es una estructura que posibilita una relacin ms
estrecha entre vendedores y compradores, formando una comunidad con intereses en una determinada categora de productos o servicios. La estructura
de los mercados electrnicos funcionan con una empresa que acta a la manera de un tercero neutral para poner en contacto compradores y vendedores[Sonneborn (2007)].
Estos mercados electrnicos nacen de una necesidad de ordenar y estandarizar
las adquisiciones con el fin de topar lograr la generacin de acuerdos de
mediano y largo plazo que aseguran condiciones ventajosas para todos.
Adems, los mercados electrnicos ofrecen la posibilidad de cotizar a un
gran nmero de proveedores de manera rpida y eficiente. A travs de los
e-marketplaces tanto compradores como proveedores pueden acceder a ms
clientes y obtener informacin sobre el mercado para mejorar su desempeo
respecto al proceso de compra.
Otra de las ventajas de los e-marketplaces es que con pocas operaciones se
pueden enviar requerimientos a muchos participantes lo que sera imposible

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

114

sin la existencia de esta herramienta. Estos mercados facilitan que pequeos proveedores expandan los horizontes de sus mercados al poder alcanzar
compradores que no podran haber sido contactados de otra forma. Los mercados permiten tambin una mejor colaboracin con los proveedores para la
eliminacin de ineficiencias desde sus cadenas de suministro.
Es importante considerar que la bsqueda de informacin es una etapa importante dentro de la etapa de adquisiciones, cada vez que se tiene que realizar una compra se debe buscar en el mercado distintas alternativas, enviar
requerimientos y esperar respuestas.
Existen distintos tipos de e-marketplaces, la eleccin del ms adecuado depender exclusivamente de la caracterstica de la industria y de las necesidades
de los participantes.
Valor Agregado por los E-Marketplace
Las adquisiciones tradicionales estn caracterizadas por una gran cantidad
de papeleo, ciclos largos de compra y errores que imposibilitan el uso ptimo
de recursos. La mayora de estos esfuerzos se invierten en comunicacin y
coordinacin de las distintas etapas del proceso de adquisiciones; en cambio
los e-marketplaces tienen una serie de ventajas:
1. Mejoramiento en la comunicacin: Todas las unidades estn conectadas en lnea lo que favorece el flujo en la informacin, permitiendo
mejorar la coordinacin y acuerdos.
2. Menores costos de transaccin: La mayor colectividad favorece el
intercambio de informacin, disminuyendo el costo de contacto y gran
cantidad de papeleo (rdenes de compras, notas de crdito, facturas,
etc). Enviar y recibir informacin por va electrnica evita prdidas de
tiempo y agiliza los procesos.
3. Aumento de visibilidad: Internet ofrece la posibilidad de seguir cada
una de las etapas del proceso de adquisiciones, lo que otorga a la empresa un mayor control, adems permite monitorear el mercado a bajo
costo, favoreciendo el conocimiento de lo que ofrece cada proveedor.
4. Nuevos clientes y proveedores: Los vendedores tienen la posibilidad
de acceder a un mayor nmero de clientes ganando cobertura, esto
genera ms competencia lo que conlleva a una disminucin en los precios

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

115

y obtencin de condiciones ms favorables.

Condiciones necesarias del E-Markeplace
Para el correcto funcionamiento del e-Marketplace es necesario que se cumplan ciertas condiciones que aseguren su sustentabilidad:
1. Masa crtica de participantes: Es esencial que el mercado electrnico mantenga un nmero de participantes que asegure condiciones de
mercado y que pueda generar una adopcin rpida.
2. Volumen de transacciones adecuada: Debe ser tal que pueda permitir economa de escala favoreciendo los costos decrecientes en los
consumidores.
3. Integracin de sistemas: Un mercado electrnico debe ser capaz de
funcionar en combinacin con otros sistemas de informacin de manera
integrada.
4. Catlogos Actualizados: Los catlogos son la fuente de informacin
donde se intercambian los productos o servicios, estos deben estar actualizados para reflejar el estado actual del mercado.

5.6.

Precio Customizado y Precio Dinmico

Precio customizado: El objetivo de tener precios customizados es
distinguir entre los distintos tipos de segmentos y establecer su sensibilidad al precio.
Precio dinmico: Cambiar el precio durante el tiempo sin distinguir
entre los segmentos de clientes es una estrategia que se ha usado por
muchos aos especialmente para la venta de ropa. Por ejemplo, las
tiendas ofrecen descuentos significativos cuando se acerca el trmino
de temporada a todos los clientes sin distincin para tener un mejor
manejo de inventario y no quedarse con productos obsoletos usando
precios dinmicos se hace mejor calce de la oferta con la demanda.

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

5.7.

116

El rol del Pricing y Revenue Management

Manejar los precios es una variable importante para incrementar las ganancias en la cadena de suministros, ya que permite hacer mejor encaje de la
oferta y la demanda. La fijacin de precios determina la cantidad de producto que es demandada y los ingresos generados [Chopra and Meindl (2007,
Chapter 15: Pricing and Revenue Management in a Supply Chain)].
La estrategia de revenue management es ajustar los precios tomando en consideracin disponibilidad del producto, la demanda del cliente y la duracin
pendiente de la estacin. Con esto se logra poner precios diferenciados para
maximizar las ganancias.
Condiciones necesarias para realizar revenue management
1. El valor del producto vara en diferentes segmentos de mercado: Los asientos de una aerolnea varan segn los segmentos. Una
persona de negocios est ms dispuesta a pagar para un vuelo que calce con su agenda, en cambio un viajero tradicional est dispuesto a
alterar su agenda para pagar una menor tarifa. Una aerolnea que puede extraer mayor precio de una persona de negocios comparado con el
viajero tradicional va a ser ms rentable que una aerolnea que cobra a
todos los viajeros el mismo precio.
2. El producto o servicio es perecible: El producto debe ser vendido
en una ventana de tiempo limitada, es eso que el precio debe partir de
ms alto (cuando hay alto volumen en stock) a ms bajo (cuando hay
menor volumen en stock).
3. Existe una demanda estacional del producto o servicio: Cuando
hay demanda estacional significa que hay periodos donde los clientes
tienen mayor disposicin a pagar un precio ms alto. Las rdenes en
Amazon siguen un patrn estacional con un peak en diciembre antes
de navidad. Si la empresa atendiera toda la demanda en el periodo
peak requerira usar capacidad extra a un alto costo, para mitigar este fenmeno Amazon usa revenue management para ofrecer despacho
gratis antes del peak que se genere. Esta estrategia traslada parcialmente la demanda desde un periodo peak a un periodo con menos flujo

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

117

e incrementa las ganancias totales de la empresa.

El Revenue Management es una poderosa herramienta para los integrantes
de una cadena de suministro. En produccin, transporte y almacenaje se
puede usar diferenciacin de precios para los clientes que tienen distinta
disposicin a pagar. Revenue Management es efectivo si es que existe un
segmento que quiere usar la capacidad a ltimo minuto y est dispuesto a
pagar ms y si existe otro segmento que quiere precios ms bajos y est
dispuesto a esperar ms. Revenue Management es esencial para el manejo de
inventario perecible. Las industrias ms exitosas en aplicar estas tcnicas son
las aerolneas, arriendo de autos y hoteles.
Ejemplo de tarificacin de precios
Una empresa enfrenta una demanda lineal como la representada en la figura
(5.3), si la empresa cobra un precio fijo de de 2,5 al mercado va a tener una
demanda de 5000 luego su ingreso total ser de: 2, 5 5000 = 12,500
Demanda

5000

2,5

Precio

Figura 5.3: Precio fijo

En el caso que la empresa decida hacer diferenciacin por segmento cobrar
3, 5 para los primeros 3000 que estn dispuestos a pagar ese precio y 2 para

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

118

la siguiente demanda de 3000 obteniendo un ingreso total de 2 3000 + 3, 5

3000 = 16,500
Demanda

6000

3000

3,5

Precio

Figura 5.4: Precio Segmentado

Con este ejemplo podemos notar la diferencia de ingresos que se genera al
cobrar precios diferenciados; en teora, el concepto de precios diferenciados
incrementa las ganancias totales, sin embargo se debe tener dos conceptos a
la hora de hacerlo:
1. Lograr que un segmento del mercado pague ms que otro
2. Controlar la demanda para que el segmento del precio menor no ocupe
toda la oferta disponible
Para diferenciar entre varios segmentos la empresa debe crear barreras identificado atributos en el producto o servicio que los segmentos valoren distinto.
Por ejemplo, un pasajero de negocios valora estar en el destino slo el tiempo
necesario y comprar el vuelo a ltima hora, en cambio un pasajero de vacaciones valora quedarse el mayor tiempo posible y comprar el pasaje al menor
precio. Por eso las aerolneas ocupan el da sbado como variable diferenciadora entre el pasajero que va a negocios del pasajero que va de vacaciones.

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

5.7.1.

119

Modelo de Segmentacin

El modelo siguiente permite identificar el precio ptimo a cobrar para cada

segmento de cliente. Este modelo busca maximizar los ingresos con lo cual se
obtienen los precios ptimos pi que tiene que cobrar la empresa proveedora
para cada segmento del mercado. El modelo asume que se cuenta con cada
curva de demanda i de los distintos segmentos de clientes.
Se considera que la empresa tiene identificado k distintos segmentos de clientes. La empresa tiene un costos de produccin de c por unidad y debe decidir
los precios pi para cada segmento.
Se asume que la curva de demanda para el segmento i es lineal: di = Ai Bi pi

M ax

k
X

(pi

c)(Ai

B i pi )

(5.1)

i=1

sujeto a las reestriciones:

k
X

(Ai

i=1

Ai

B i pi

B i pi ) Q

0 para i = 1, ..., k

(5.2)

(5.3)

Hay dos grandes supuestos que son difciles de cumplir en la prctica. El

primero es que ningn cliente desde un segmento con precio alto va a decidir
cambiarse a un segmento de precio bajo luego que los precios son anunciados.
En otras palabras asumimos que cada atributo para separar los segmentos
funciona perfectamente. El segundo supuesto establece que una vez que los
precios pi son decididos la demanda en el mercado es predecible.

CAPTULO 5. GESTIN DE ADQUISICIONES

5.7.2.

120

Uso del Revenue Management en la Prctica

1. Evaluar el mercado: El primer paso en revenue management es identificar los segmentos de mercados y sus necesidades. Hay que tener en
cuenta el enfoque de entender qu es lo que compra el cliente en contraste a lo que se vende. Una vez identificada las necesidades es crucial
obtener informacin relacionada con el comportamiento de compra del
cliente para luego identificar sus preferencias.
2. Cuantificar los beneficios del revenue management: Es crtico cuantificar los beneficios econmicos de usar revenue management
antes de iniciar el proyecto. Para lograr esto se ocupa la informacin
histrica y un modelo de preferencias para hacer una estimacin desde
una simulacin.
3. Ocupar la optimizacin para tomar la decisin: La meta de la
optimizacin es identificar la tctica de precios que mejora los ingresos
o bien identificar la cantidad ptima de productos o servicios que se
ofrecen.
4. Entender e informar al cliente: Los clientes tendrn una percepcin
negativa de las tcticas si se presentan como simples mecanismos para
maximizar la ganancia. Es importante que el uso de revenue management est acompaado de una mejora de servicio al cliente.
5. Integrar la cadena de suministros con el revenue management:
Es importante que el revenue management no se analice de forma aislada sino de una manera integrada con las decisiones de la cadena de
suministro.