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Tutora:
Dra. MARIA GOVEA DE GUERRERO
FRON T I S P I CI O
V E R E D I C TO D E L J UR A DO
Jurado Coordinador:
Nombre y Apellidos
C.I.
C.I.
D E D I C ATOR I A
A Neuman Acosta, eres el ser que ilumina mi caminos todos los das.
AGR A DE CI MI E NTO
A Dios y a la Virgen por darme la vida, salud y fuerza para llegar donde estoy, y
brindarles la dicha a las personas ms importantes de mi vida.
A las personas que me han llenado de cario, amor, y han estado presente en
todas las etapas de mi vida, a toda mi familia, en especial a mi mam, pap, a mi
hermana y a mis tas, mil gracias para darme siempre ese apoyo. Los Amo.
Y por ultimo, pero no menos importante a mi Tutora, la Doctora. Mara Govea de
Guerrero, por guiarme y ensearme a finalizar esta investigacin.
R E S U ME N
ACOSTA NEUSKA. JOB STRESS IN MANAGERS BANKS. FACULTY OF LAW AND POLITICS,
DIVISION OF STUDIES FOR GRADUATED. LABOR LAW AND LABOR ADMINISTRATION
PROGRAM. MASTER LEVEL. P. 144. MARACAIBO 2009
AB S T RACT
The purpose of this study was to determine the stress on managers of bank Western
Bank Discount, Zulia. To this end was a documental research - descriptive, field, with
an experimental design does not cross. The population consisted of 27 subjects,
principals, vice chair of the BOD, Main Office in Maracaibo. Edo. Zulia. For the
measurement of job stress variable was used as a questionnaire with closed
questions structured, with several alternative answers. The validity of the instrument
was determined through the trial of 8 experts. Regarding the reliability of the
instrument was determined using Cronbach's alpha coefficient, whose value was RTT
= 0.80. Data analysis was performed using descriptive statistics. The results
indicated that the bank managers in their work experience both types of stress:
distress eustrs and are influenced by psychosocial factors, personal, organizational,
and environmental stressors and behaviors show characteristics of an average level
- high stress. The findings have revealed a high tendency of managers to work
stress. It is recommended to managers cope with negative stress, demand and
contribute to a healthy and safe work to counteract the factors stressors, time
management, confidence in yourself, exercise, take a positive thought, to seek help
when required. The West Bank Discount, Zulia, should pay more attention to its
human resources and provide professional help.
N DI CE G E NE RA L
Pg.
Frontispicio
Veredicto
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen
Abstrac
ndice General
ndice de Cuadros
ndice de Tablas
ndice de Grficos
Introduccin
15
CAPITULO I. EL PROBLEMA
1.Planteamiento del Problema
17
21
3.Objetivos de la Investigacin
21
3.1.Objetivo General
21
3.2.Objetivos Especficos
22
4.Justificacin de la Investigacin
22
5.Delimitacin de la investigacin
23
24
2.Bases Tericas
29
3.Estrs
29
4.Estrs Laboral
30
38
5.1Eutrs
38
5.2Distrs
39
40
6.1Personales
43
44
6.1.2.Autoeficacia
45
6.1.3.Demandas emocionales
46
6.2 Organizacionales
47
6.2.1Clima Organizacional
48
6.2.2.Sobrecarga de trabajo
49
6.2.3.Papel Directivo
50
52
6.3. Ambientales
54
6.3.1. Ruido
55
6.3.2. Temperatura
55
6.3.3. Iluminacin
56
7.Niveles de estrs
57
7.1.Nivel Alto
59
7.2.Nivel Medio
60
7.3.Nivel Bajo
60
8
. Aspectos Legales
9
. Definicin Operacional de Variables
61
70
72
72
74
75
76
77
78
Conclusiones
114
Recomendaciones
117
Referencias Bibliogrficas
125
Anexos
117
Validacin de Contenido
Validacin
Cuestionario
I N DI CE D E CUAD ROS
Pg.
1. Diferencias de Eustrs y Distrs
27
45
46
4.Operacionalizacin de Variables
60
5.Distribucin de la poblacin
63
6.Operacionalizacin de Variables
121
I N DI CE D E TABL A
Pg.
1. Distribucin diferencial y porcentual del indicador de Estrs
67
69
71
73
75
77
81
84
79
86
88
90
92
94
96
98
100
I ND I C E DE G R AF I C OS
Pg.
1. Representacin porcentual del indicador de Estrs
67
69
72
74
76
78
80
82
84
86
88
90
92
94
96
I NT RODU C CI ON
riesgos.
Relaciones
interpersonales
grupales:
Superiores,
compaeros,
subordinados, clientes.
Nuevas
tecnologas:
Aspectos
ergonmicos,
demandas,
adaptacin
cambios, implantacin.
Estructura organizacional.
Clima organizacional.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
estableciendo
pautas
de
actuacin
en
sus
oficina
Especficamente
tipificadas
esta
por
la
Ley
Orgnica
de
Prevencin,
condiciones
disergonmicos,
venereolgicos,
agentes
qumicos,
directivos
adscritos
la
Vicepresidencia
de
Control
de
Gestin,
2
2
3.2.- Objetivos especficos
para
la
organizacin
como
seres
humanos
que
sienten,
sufren
enfermedades y tienen un lmite, por lo que deben de poner especial atencin a sus
demandas e insatisfacciones, ya que esto permitir mejorar sus competencias y
desenvolvimiento laboral.
En su dimensin social, la investigacin constituir un aporte porque ofrecer
sugerencias y recomendaciones a los participantes del estudio para reforzar o
C A PI T U L O II
MARCO TERICO
1. Antecedentes de la investigacin
Garca y Porras, (1999), realizaron un estudio cuyo objetivo fue determinar el
efecto del entrenamiento autgeno, (versin Gonzlez de Azuaje) como estrategia
de afrontamiento, sobre el estrs laboral de empleados de una institucin bancaria.
El nivel de la investigacin fue explicativo y se seleccion la muestra a partir de un
muestreo no probabilstico intencional. Las tcnicas de recoleccin de datos fueron
la escala de situaciones de estrs y el test de excitabilidad individual.
El diseo utilizado fue cuasi-experimental de dos grupos con pretest y
postest. El tratamiento estadstico de los datos se realiz utilizando estadsticas
descriptivas, la prueba para muestras independientes U de Mann Whitney y la
prueba de los pares sealados y rengos igualados de Wilcoxon. Entre los resultados
se reporta la efectividad del entrenamiento autgeno, para disminuir el estrs
laboral, el cual sirve de orientacin en la presente investigacin ya que se
demuestra que existen estrategias, que permiten aminorar el estrs en el trabajo.
Otro estudio fue el realizado por Pineda y Urdaneta (2000), titulado Nivel de
estrs en el trabajo en oficiales de seguridad ciudadana. El estudio se clasifica de
campo, descriptivo, expost-facto, tipo encuesta, para determinar el nivel de estrs
en el trabajo, considerando los factores sobre carga en el trabajo, relaciones
interpersonales, conflicto de roles e interferencia en el desempeo. Se dispuso un
cuestionario de 16
tems, a una poblacin de 118 oficinas de seguridad ciudadana, se aplic anlisis de
media y varianza para el anlisis estadstico. Considerando las diferencias en los
Brown
Crobach,
resultando
ambos
significativos
0,71
0,69
respectivamente.
Como indicador de validez convergente se ofrece su correlacin de 0,46 con
actitud hacia el trabajo y como indicador de validez discriminante, aporto una
correlacin de 0,53 con estrs. Para efectos del anlisis estadstico se empleo la
tcnica estadstica del anlisis de pasos, lo cual permite determinar la porcin entre
las variables, debida al efecto directo de una causa y la porcin producto del efecto
indirecto, posteriormente se realizaron dos anlisis estadsticos de regresin
mltiple.
Los resultados mostraron que la motivacin al logro, tiene un efecto directo y
significativo en el estrs, siendo esta una relacin negativa. Indicando as, que las
personas con alta motivacin al logro se estresan menos que aquellas con baja
motivacin de logro, porque hacen una construccin positiva y productiva de las
demandas, las cuales se les permiten utilizar al mximo sus capacidades y
destrezas.
De igual manera, se evidencio el efecto indirecto de la motivacin al logro
sobre el estrs, mediado por dos factores laborales: la actitud hacia el trabajo y la
satisfaccin laboral, brindando apoyo ala conceptualizacin planteada respecto a
que cuando el trabajo es concebido como algo positivo, estimulador de la metas de
desarrollo personal, entonces se experimentan sensaciones placenteras de grado a
disfrute mientras se efectuando el mismo, condicin ideal para no experimentar
niveles negativos de estrs. Los citados hallazgos refuerzan el propsito del
presente estudio al vincular el estrs en el trabajo con el motivo de logro, lo cual
genera implicaciones a nivel personal y organizacional.
otra parte, Brito (2001), realiz una investigacin denominada
Por
Liderazgo
estratgic
bancari
o
y estrs laboral en los gerentes de recursos humanos del sector
o
de la ciudad de Maracaibo. El tipo de investigacin
de las instituciones
Otro estudio fue el realizado por Hernndez (2001), titulado Incidencia del
estrs laboral en la satisfaccin del desempeo laboral de los empleados
administrativo del Instituto Municipal de la Energa (FIME), el cual tuvo como
objetivo, determinar la relacin entre estrs laboral en la satisfaccin del
desempeo laboral de los empleados administrativos. La investigacin se tipific
como estudio descriptivo correlacional de campo con un diseo no experimental
transeccional. La poblacin estuvo conformada por 55 sujetos. Se utilizaron dos
cuestionarios los cuales fueron validados con el criterio de 5 expertos y la
confiabilidad arrojo un coeficiente de 0,94 y 0,64 respectivamente.
Los resultados evidenciaron una correlacin positiva dbil de 0,313; se
concluy que el personal considera importante la evaluacin de desempeo como
herramienta que permitir optimizar el funcionamiento de la organizacin siempre y
cuando se realice a travs de objetivos de eficiencia e incentivos y una mejor
comunicacin entre el supervisor y el trabajador. Se recomend, mejorar la
comunicacin e incrementar las polticas de recursos humanos de la fundacin para
el crecimiento personal y profesional de los empleados del FIME.
Por su parte, Vilar, Cifre, Llorens y Salanova (2006), llevaron a cabo una
investigacin titulada Estudio exploratorio de los riesgos psicosociales y sus
consecuencias sobre el estrs laboral en profesores universitarios. Su objetivo, fue
detectar los riesgos psicosociales y sus consecuencias sobre el estrs laboral en
profesores universitarios. Fue una investigacin descriptiva, con diseo no
experimental. La muestra, estuvo conformada por 142 profesores. Los resultados
evidenciaron que la media de los profesores encuestados posee altos niveles de
recurso individuales y personales para afrontar el estrs laboral.
Se concluy, que los profesores tienen altos niveles de satisfaccin laboral
intrnseca, altas demandas de tipo mental y niveles medios de satisfaccin con la
supervisin. Se recomend elaborar directrices para la prevencin-correccin
optimizacin de la salud psicosocial en el trabajo de este colectivo de profesores.
Otro estudio, fue el realizado por Guic, Mora, Rey y Robles,(2006) titulado
Estrs organizacional y salud en funcionarios de centros de atencin primaria de una
Comuna de Santiago. Cuyo objetivo fue identificar los estresores laborales
especficos que
de
las
variables
ya
mencionadas,
autonoma-control
(menor
transaccional
del
estrs.
Se
recomend,
evaluar
no
slo
factores
Proveen
informacin
2. Bases Tericas
Sndrome producido por diversos agentes Canad Articulo McGill University,
Montreal,vol. 138, July 4, 1936, p. 32.
3. Estrs
De acuerdo con (Rovira, 2001), estas seales precoces del estrs de trabajo
son fcilmente reconocibles. Pero los efectos del estrs de trabajo en las
enfermedades
crnicas
son
ms
difciles
de
diagnosticar,
ya
que
estas
preponderante
particularmente
en
en
varios
tipos
enfermedades
de
problemas
cardiovasculares,
crnicos
afecciones
de
salud,
musculo
del trabajador con la participacin de algunos estresores los cuales pueden llegar
hasta afectar la salud del trabajador. Por otro lado, se refiere a sntomas que
evidencian de que algo no funciona bien en el trabajo. (Martn; 2007).
El estrs de trabajo se puede definir como un conjunto de reacciones nocivas
tanto fsicas como emocionales que concurren cuando las exigencias del trabajo no
igualan las capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador, la cual puede
conducir a una enfermedad psquica y hasta fsica. El estrs como enfermedad
consiste en la presencia de numerosos sntomas, como ansiedad, irritabilidad,
problemas de concentracin, alteraciones del sueo y del apetito, apata, frustracin
e indiferencia hacia el trabajo; e incluso puede llegar a desencadenar cuadros
depresivos.
Todo esto revela al agotamiento de un modo de hacer las cosas o de un cierto
estilo de vida. Estudios realizados por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), en
el ao 2002 revelan que:
"pacientes con problemas de estrs con extremada frecuencia, y
cerca de un 30 o 40 por ciento presenta sntomas que se derivan de
su relacin con el trabajo, debido a las exigencias diarias. Lo
importante es entender que el estrs no es el problema, sino que es
un sntoma del problema, es consecuencia de un estilo de vida".
(Alejandro Koppmann, psiquiatra de Clnica Alemana, de Santiago de
Chile citado por la Organizacin Mundial de la Salud 2006).
En tal sentido, identificar los sntomas del estrs laboral implica buscar
alteraciones en la conducta habitual de una persona en el contexto de trabajo, ms
que identificar smbolos absolutos. Constatar en el comportamiento cambios
asociados al estrs laboral resulta esencial para evitar que la situacin empeore y
llegue a ser perjudicial. Estos cambios pueden repercutir de un modo negativo la
vida laboral (Seomax, 2006). Entre dichos cambios conductuales se mencionan los
siguientes: incumplimiento en el trabajo, falta de higiene, aislamiento, desorden o
falta de organizacin.
Sin embargo, a nivel psicolgico muchos sntomas producidos por el estrs
pueden ser fcilmente identificados por la persona que est sufriendo dichos
cambios, en este caso por un directivo de entidad bancaria. La reaccin ms
frecuente cuando
4. Rutinas defensivas
5. Adopcin de roles agresores.
Otro de los sntomas del estrs laboral que presentan algunos individuos en
su trabajo son segn (Rodrguez, 2006) los siguientes:
1. Falta de inters por aportar nuevas ideas
2. Bajo rendimiento en el puesto
3. Poca interaccin con los compaeros
En este mismo orden de ideas, otro cuadro sintomatolgico especfico en el
lugar de trabajo de acuerdo con (Fainstein, 1997), se centra en:
1. Reduccin de la eficacia: El trabajo supone consumir energa, fsica y
mental. Implica un esfuerzo que resulta necesario conocer para poder valorar las
consecuencias del mismo sobre la salud del que lo realiza y sobre la eficacia del
trabajo que desempea. No obstante, trabajar es sinnimo de fatiga. La fatiga es la
consecuencia lgica del esfuerzo realizado, y debe estar dentro de unos lmites que
permitan al trabajador recuperarse despus de una jornada de descanso. Este
equilibrio se rompe si la actividad laboral exige al trabajador energa por encima de
sus posibilidades, con el consiguiente riesgo para la salud y la reduccin de su
eficacia laboral.
En tal sentido, la reduccin de la eficacia surge como la principal
consecuencia del estrs en los equipos de trabajo, muy especialmente en el
personal que tienen funciones directivas en una institucin, (Fainstein, 1997).
Refiere el autor antes mencionado, que los directivos son tal en el momento de la
accin y es en ese momento cuando el estrs laboral repercute sobre l.
Mientras que la eficacia apunta a cumplir con los objetivos y la eficiencia a
cumplirlos de la mejor manera posible se observa que los efectos del estrs sern
mayores en directivos o gerentes orientados a los resultados, fundamentalmente
cuando estn en contacto con otras personas y en busca de resultados complejos
necesitando de una alta precisin.
3
6
los equipos orientados a resultados la satisfaccin se reduce cuando los resultados
esperados se diferencian mucho de los reales. (Marbn, 2002).
3. Alto ndice de ausentismo laboral. Otra consecuencia, muy notoria es
el alto ndice de ausentismo laboral por parte del personal estresado (Posternak,
2005). Este puede darse por prescripcin mdica cuando el estrs ya se ha
desencadenado, por lo tanto, es recomendable el reposo y descanso fsico y mental.
Tambin el ausentismo se puede producirse por aquellos que estn a punto de
enfermarse o por parte del resto del personal cuando el clima laboral se torna denso
o conflictivo.
Claramente, se observa la actitud de ausentismo como una forma de rutina
defensiva frente al miedo o la complicacin que genera enfrentar un ambiente
laboral con riesgo, tensin o conflictos (Senge, 1998). Frente a esto muchas
personas suelen no asistir al trabajo como forma de evitar el enfrentarse una vez
ms a esas condiciones, postergando la bsqueda de una solucin para dicho
problema.
Para muchas personas es ms fcil ausentarse a dedicarse a afrontar el
problema y ver como podran llegar a sobrellevarlo mediante una suerte de
aprendizaje. Ahora bien, el absentismo laboral de corta duracin, es el que ms se
relaciona con la fatiga mental o nerviosa, (Arquer, 2003).
Se trata de ausencias que pueden ser de algunas horas o de unos pocos das,
que se deben a una necesidad del propio cuerpo para descansar; sin embargo, esta
forma de recuperacin slo ser efectiva durante un perodo breve de tiempo, si es
que las condiciones que fomentan la aparicin de la fatiga se mantienen sin
cambios.
4. Rutinas defensivas. Relacionado a la eficacia y al ausentismo se destaca
que el estrs muchas veces conduce a las personas a rutinas defensivas como
consumo de alcohol, drogas y tranquilizantes como medio de escapatoria y de
reduccin de los efectos de la enfermedad (Posternak, 2005). Las cuales generan
alto impacto sobre un equipo de trabajo. Muchas veces los integrantes tienen miedo
a comentar que estn enfermos, por la reaccin de sus compaeros y de la
3
7
Por lo tanto, es muy comn que acudan a medios que disimulan la
enfermedad por un tiempo ms. Conduciendo a la desmoralizacin del equipo es
otra consecuencia, por la cual la persona estresada pierde concentracin y no se
desarrollan las actividades en forma eficaz. Factores como bajos sueldos, altos
despidos, quejas de todo aquel que espera los resultados o actividades del equipo,
paros, problemas sindicales, exceso de trabajo, falta de recursos, falta de
infraestructura, pagos atrasados de sueldos, no slo aumentan la posibilidad de
estrs sino que baja el nimo del equipo (Arquer, 2003). Esto puede darse por la
impotencia de hacer frente a situaciones que van mas all de lo que ellos pueden
manejar.
Esto a su vez genera falta de inters en el trabajo hasta llegar a sufrir la falta
de realizacin como profesional en caso de equipos de profesionales. Aquellos
equipos que necesitan del conocimiento de los otros integrantes y de la
congregacin muchas veces no se sienten realizados como profesional, frustrndose
sus expectativas.
5. Adopcin de roles de agresores y mal humor. Por otro lado el estrs
lleva a la adopcin de roles de agresores y mal humor (Posternak, 2005). El mal
humor muchas veces conduce a contestaciones fuera de lugar, mayor sensibilidad y
a inclinarse por el rol de agresores u opositores que perjudican mucho al resto del
personal por mostrar el inters de satisfacer sus necesidades personales dejando de
lado la alineacin con su compaeros de trabajo. Se producen en general muchas
veces rivalidades y discusiones que derivan en la bsqueda de los culpables de
errores ms que en la bsqueda de soluciones de lo que ya est hecho.
Destacamos que estas conductas agresivas son muy poco adaptativas y
pueden generar conflictos interpersonales que a su vez pueden convertirse en otros
estresores. Esta agresividad segn la opinin de (Posternak, 2005), antes
mencionado acta directamente sobre la comunicacin; elemento articulador, que
genera y puede destrabar conflictos y a travs de la cual se muestran los
conocimientos que permiten desarrollar la confiabilidad entre el personal de una
empresa. (Fainstein, 1997)
6. Disminucin de la cooperacin. Otra de las consecuencias ms notables del
estrs es la disminucin de la cooperacin. Esto, es un elemento fundamental para
la accin de equipo (Posternak, 2005), porque el pensamiento negativo de las
personas estresadas y los altos niveles de autoindulgencia afectan a un equipo de
trabajo durante la accin.
3
8
En virtud de lo expuesto, se entiende que las demandas laborales en las
instituciones bancarias cuando no pueden ser controladas exceden los recursos
humanos de los directivos. Posteriormente y como efecto de ello hacen un esfuerzo
excesivo. Aqu ya comienzan los sntomas que inciden negativamente sobre el
rendimiento, la productividad y por ende la reduccin en el sentimiento de
responsabilidad personal y de altruismo laboral. Con el propsito de profundizar en
la temtica de estudio a continuacin se analizan algunos las estrategias de control
del estrs laboral en directivos de la entidad bancaria.
5. Tipos de estrs laboral
Los directivos de empresa suelen enfrentarse en su trabajo a procesos o
situaciones urgentes y conflictos inesperados. Cuando estos escenarios se repiten y
perduran, producen en el organismo situaciones de tensin que afectan su salud
fsica y psicolgica, ocasionando estrs laboral. Ahora bien, cuando estos eventos
son
percibidos
como
amenazantes
desencadenan
respuestas
formas
de
39
Entonces, cuando el organismo responde armnicamente respetando los
parmetros fisiolgicos y psicolgicos de la persona, o sea cuando la energa de
reaccin ante los estresores se consume biolgicamente y fsicamente, se est en
presencia del denominado eutrs, o sea se puede decir, que es el estrs bueno
(Saitta, 2005, p 12), el necesario para seguir desarrollndose como persona y por
ende como directivo de un empresa determinada.
5.2.Distrs
Contrario a lo anterior, cuando la presin es excesiva, dura demasiado tiempo
o la persona se considera incapaz de responder adecuadamente, se produce una
deformacin, ( Campos 2006), es decir, que la respuesta de los mecanismo
cognitivos y emocionales es desproporcionada, equivocada, no ayuda a resolver las
demandas del entorno, y adems resta capacidad de respuesta, provocando un
desgaste tremendo, llevando al deterioro fsico y psicolgico, con la aparicin de
enfermedades y trastornos psicosomticos que disminuyen defensas orgnicas
(Barrios, 2004).
Por consiguiente, cuando el organismo no responde en forma suficiente a los
estresares o responde en forma exagerada, ya sea en el plano biolgico, fsico o
psicolgico, no pudiendo consumirse el exceso de energa desarrollada, origina el
distrs (Saitta, 2005, p 12). A continuacin se presenta un cuadro comparativo que
permite observar las diferencias entre las respuestas generadas por el eustrs y el
distrs.
4
0
Cuadro N 1
Di fer e nc ia s d el E u st r s y D is t r s
algunos directivos en
laboral.
Esto debido a que resultados de estudios epidemiolgicos, tanto los realizados
en el contexto del trabajo como de la salud pblica, han demostrado el influjo de las
condiciones psicosociales propias de la vida del trabajo en el incremento de
procesos mrbidos. Los factores psicosociales pueden entenderse como:
La condicin o condiciones del individuo, del medio extra laboral o del
medio laboral, que bajo determinadas condiciones de intensidad y
tiempo de exposicin generan efectos negativos en el trabajador o
trabajadores, en la organizacin y en los grupos y, por ltimo, producen
estrs, el cual tiene efectos a nivel emocional, cognoscitivo, del
comportamiento social, laboral y fisiolgico (Villalobos 1997).
En este mismo orden de ideas, se entienden como un conjunto de
percepciones y experiencias del trabajador, donde algunos son de carcter
individual, otros se refieren a las expectativas econmicas o de desarrollo personal y
otros ms a las relaciones humanas y sus aspectos emocionales. (Campos, 2006),
Coincidentemente, se denominan agentes externos o ambientales excesivamente
fuertes que llevan a los individuos mejor capacitados a sufrir estrs laboral y cuando
un trabajador es muy frgil psicolgicamente an los agentes estresantes menos
complejos le ocasionaran trastornos moderados ( Melgosa, 2000).
Tambin se les conceptualiza como aquellas situaciones negativas que
aparecen con mayor frecuencia en el contexto profesional, teniendo en cuenta los
diversos aspectos que pueden precipitar el desarrollo habitual del desempeo del
trabajo (Ortega, 2004). En este sentido, en el presente estudio se asume esta ltima
definicin, porque se considera que las situaciones laborales condicionan, por s
mismas, determinadas reacciones en los individuos que en determinados casos,
podran conducir al padecimiento del sndrome de estrs.
Por consiguiente, los factores psicosociales relacionales, interpersonales,
psicolgicos y sociales estn presentes en todos los mbitos donde se desarrolla la
mala
delegacin
de
responsabilidades
relaciones
laborales
cultura
Por otra parte, al estar asociados a una perspectiva global del trabajo
distinguen una variedad de factores planteados desde diferentes perspectivas
tericas, una de ellas destaca el anlisis del clima organizacional, influencia del
lder, uso de tecnologa, estructura organizacional, falta de cohesin y respaldo del
grupo de trabajo (Chacn;
Corzo; Rojas, 2002). Otro enfoque hace mencin de aspectos ms concretos del
mbito organizacional en este grupo, se encuentran la sobrecarga de trabajo, el
papel del directivo y el progreso profesional (Aveni 2003).Para efecto del presente
estudio, se considera elemental analizar algunas dimensiones implcitas en las dos
posturas tericas previamente mencionadas. A continuacin se detallan cada uno
de los factores seleccionados.
6.2.1. Clima organizacional
La productividad depende de tener relaciones armnicas entre las personas, y
entre la gerencia y los trabajadores. D e all, que Los empleados satisfechos son
una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin,
la calidad y el servicio al cliente (Kaplan y Norton 1997, p. 143). Es por este motivo
que los estudios de clima organizacional permiten a los empleados expresar su
opinin sobre cmo funciona la organizacin y cmo se sienten en ella; constituyen
as un instrumento de indagacin, que funciona bajo la premisa de que se generan
beneficios cuando se implementan acciones correctivas en los aspectos que lo
requieran.
En tal sentido, el clima organizacional es un excelente mecanismo para
conocer, de manera indirecta, cmo es la calidad de gestin de la empresa; de
hecho, sus resultados apuntan hacia cmo se encuentran funcionando los aspectos
estructurales y estticos (status de los trabajadores) de la organizacin, y qu
ocurre en el da a da en las relaciones entre las personas.
Cuando
el
clima
organizacional
se
caracteriza
por
malas
relaciones
Las razones por las cuales puede darse esta dinmica negativa pueden ser
fruto, entre otras razones, de interacciones mal conducidas con compaeros o
superiores,
planteamientos
directivos
descendentes
poco
claros,
un
mal
significativas
entre
sobrecarga
laboral
conducta
de
fumar,
Las causas del exceso de trabajo tienden a estar en la misma persona por
fijarse objetivos carentes de realismo, por no delegar y por tratar de cambiar
demasiadas cosas con excesiva rapidez (Organizacin Mundial de la Salud 2006).
Los problemas para administrar el tiempo y los volmenes de trabajo son las causas
mayores de estrs. Un ritmo productivo acelerado y el exceso de horas trabajando
pueden producir agobio, dar la sensacin sentir sobrecarga y ocasionar tanto la
fatiga mental y como la fsica. No obstante, en estudios recientes, se ha demostrado
que cuando la persona dispone de un importante nivel de control de su tiempo y de
su trabajo un gran volumen de ste produce menos dolencias asociadas al estrs
laboral.
6.2.3. Papel del directivo
El papel o rol que una persona desempea en la organizacin es importante.
Un rol puede ser definido como el conjunto de expectativas y demandas sobre las
conductas que se esperan de la persona que ocupa una determinada posicin
(persona focal). As pues el rol se elabora y se desempea en el marco de la
interaccin social que protagonizan la persona focal y los emisores de rol que
componen su conjunto de rol (Fernndez, 2000, p.130).
Entonces, el papel o rol del directivo pueden ser una fuente de conflictos y de
contradicciones cuando la persona tiene que hacer cosas que no desea, sobre todo
si va contra sus valores o cuando le orientan tareas que le parecen poco razonables
(Ortega, 2004). Aqu, existen dos opciones responder a las demandas y someterse a
una mayor presin o enfrentarse y correr los riesgos que ello implica.
Por lo tanto, ante situaciones desbordantes un directivo puede generar un
tipo de estrs. Algunos son despticos o indiscriminadamente exigentes, con
expectativas poco realistas. Hay quienes someten a sus subordinados a una
constante supervisin, sin permitir desarrollarse y no confan en las capacidades de
los subalternos. Otro tipo de jefe no explica las tareas con claridad y hacen sentirse
a sus empleados inseguros.
(Campos, 2006).
En consecuencia, las personas que desempean cargos de responsabilidad
afrontan problemas obvios cuando la relacin con sus subordinados no es fluida o
deben tratar con empleados incompetentes y dar la cara por los errores que estos
comn
encontrar
muy
buenos
profesionales
que,
fuerza
de
Se convierte en una causa del estrs cuando hay pocas cosas que conseguir como
dinero, rango o retos. Crean vulnerabilidad para ello: la rutina de la vida laboral, la
amenaza de quedarse detrs y la amenaza de perder el favor de superiores son
detonantes de estrs laboral (Campos, 2006).
En tal sentido, refiere (Campos, 2006), que las discrepancias con las metas de
la carrera profesional, en caso de dudas de la persona sobre los ascensos y las
legtimas
ambiciones
dentro
de
la
organizacin
comienzan
marcar
las
inseguridades laborales, que se van frustrando. Esto puede provocar producto del
estrs laboral cierto nivel de ansiedad, frustracin, depresin especialmente entre
los 40 y 50 aos. El rendimiento laboral va a decrecer y su pueden facilitar ciertas
adicciones hacia el alcohol, las drogas, el caf, el tabaco, etc.
De all, que se habla de estresores relacionados con el desarrollo de la carrera
profesional. Debido a que diferentes puestos de trabajo presentan asociados
determinados tipos y niveles de responsabilidad, recompensas y oportunidades,
donde las personas aspiraran a alcanzar ciertas posiciones y progresaran en su
carrera en la medida en que su entorno laboral les ofrezca oportunidades para ello.
Relacionados con este tipo de estrs aparecen segn (Campos, 2006), las siguientes
variables:
1.Inseguridad en el trabajo: Es la interaccin entre la probabilidad y la
gravedad percibida de perder el propio trabajo, en donde la gravedad es una funcin
de la importancia subjetiva de cada una de las caractersticas laborales y personales
que podra ser perjudicada por la perdida de trabajo y la probabilidad percibida de
que los sea.
2.Transiciones de carrera: Se incluyen cambios de puesto de trabajo, de nivel
jerrquico, de organizacin en la que se trabaja, o el paso del empleo al desempleo
o viceversa. Estos procesos suelen conllevar estrs y estn influidos por factores
laborales y extralaborales. Por otro lado, incluso en el caso de promocin a veces
esta no cumple las expectativas laborales y la frustracin derivada de este hecho
puede producir niveles bajos de moral y rendimiento, calidad pobre en las relaciones
interpersonales, insatisfaccin y problemas psicolgicos serios. Este problema se da
sobre todo en personas de mediana edad cuando empiezan a "estancarse" las
la validez
de
su
trabajo,
las prdidas
familiares e
interpersonales, etc.
5.Por ultimo en la edad cercana a la jubilacin surgen otros problemas
derivados del proceso de envejecimiento y de cambios en las habilidades fsicas y
mentales.
Surgen problemas de adaptacin a las nuevas tecnologas, menos posibilidades de
promocin, el afrontamiento de posibles obsolescencias en conocimientos y
habilidades, y otro tipo de preocupaciones familiares (enfermedades, abandono de
los hijos del hogar, planteamientos de vida ante la nueva situacin que se avecina,
etc).
(Campos, 2006)
En sntesis, se puede interpretar que el progreso profesional es un incentivo
para cualquier directivo que empieza a laboral aspirando en un futuro ocupar cargos
de mayor jerarqua en la organizacin, pero cuando su xito, expectativas y
recompensas se ven afectadas por factores psicosociales adversos esto lo puede
llevar a sentir confusin, disminucin de su potencial, limitaciones que por supuesto
pueden tender a generar estrs laboral.
6.3.Ambientales
(Ramrez, citado por Pia y otros p.163). De la misma forma el autor refiere que "el
fro tambin perjudica al trabajador, ya que las temperaturas bajas le hacen perder
agilidad, sensibilidad y precisin en las manos".
Por tal razn, en climas clidos como es el caso de Venezuela en un espacio
de oficina con aire acondicionado la temperatura ideal es de 24 a 27 C. No
obstante, los trabajadores pueden estar sujetos a temperaturas excesivamente
bajas estresantes, provocando disconfort en el ambiente. Tambin, niveles de
humedad relativa extremadamente bajas pueden causar resequedad en los ojos,
nariz y garganta, esto produce irritacin, dolor e incremento a ser susceptibles a
infecciones (Rodrguez y
Alonzo 2004). Una humedad relativa alta promueve en el aire el crecimiento de
hongos y mohos.
Pues bien, las temperaturas extremas no slo resultan un inconveniente para
la ejecucin de una tarea, sino tambin para la seguridad del trabajador, y sta
debe ser adecuada segn el rea, es decir, este factor es de gran relevancia porque
por ejemplo si la temperatura de una oficina bancaria es muy baja ( excede el fri),
es lgico que un directivo o empleado no slo manifieste cambios de conducta,
espasmos musculares, lentitud e irritabilidad, sino que existe un potencial de riesgo
biolgico para la proliferacin de agentes infecciosos.
Asimismo, una ventilacin insuficiente se debe a un insuficiente suministro de
aire fresco; una mala distribucin que provoca estratificaciones del aire y diferencias
de presin entre los distintos espacios de un edificio, una temperatura de aire y
humedad relativa extremas o fluctuantes y/o mucho movimiento de aire puede
ocasionar corrientes de aire y excesivo fro en el ambiente.
6.3.3. Iluminacin
En lo que corresponde a la iluminacin no deja de ser fundamental su control.
Un nivel de iluminacin bajo, un contraste insuficiente, los brillos excesivos y los
destellos pueden ser causa de estrs visual, generando irritacin de ojos y dolor de
cabeza.
(Rodrguez, Alonzo, 2004), ya que tanto la incandescencia como las sombras pueden
interferir en la captacin de las seales visuales, necesarias para que el trabajador
se desempee sus tareas de manera optima, si no cuenta con buena iluminacin se
organizacin
las
condiciones del entorno fsico donde se desenvuelven para aplicar mediadas que
optimicen su trabajo y con ello su calidad de vida.
7. Niveles de Estrs
La importancia que las caractersticas contextuales (entorno de trabajo)
tienen para determinar la respuesta del individuo est en funcin del grado de
precisin o ambigedad que dicho contexto presente. Es decir, cuando una situacin
tiene mucha "fuerza", las variables personales son poco importantes porque el
comportamiento est muy pautado.
Por el contrario, si la situacin no es clara, se presta a la interpretacin del sujeto
(Cano,
2002). En este caso, las caractersticas del individuo son ms determinantes que su
conducta.
Desde esta perspectiva se afirma, que existen profesiones que generan ms
nivel de estrs que otras, obviamente, esto es posible s la naturaleza de cada
trabajo exige una mayor o menor cantidad de recursos a los trabajadores,
independientemente de sus diferencias individuales. Del tal suerte, que unos
trabajos exigen prisa, inmediatez, otros exigen precisin, exactitud, otros exigen un
gran esfuerzo fsico, otros un gran esfuerzo mental, otros acarrean una gran
responsabilidad, pues las consecuencias de un error pueden ser vitales, etc. De all,
que orden decreciente se pueden clasificar las profesiones con mayores niveles de
estrs laboral de la siguiente manera.
Cuadro 2.
Ni vel de e s tr s e n de te r m in ad as pr o f es io ne s
Mineros
8.3
Policas
7.7
Trabajadores de la construccin
7.5
7.5
Periodistas
7.5
Dentistas
7.3
Mdicos
6.8
Enfermeros
6.5
Conductores de ambulancia
6.3
Msicos
6.3
Profesores
6.2
Directores de personal
6.0
Cuadro 3
extraar que las patologas que afectan al sistema circulatorio causen estragos
entre este particular grupo de poblacin.
7.2.Nivel medio
Este segundo nivel, responde a una personalidad que supone un modelo de
aceptacin negativa, las cosas suceden, no parece que pueda hacer nada por
incidir sobre los resultados de las acciones, nada de lo que se hace parece dar los
resultados apetecidos, Prisa para que?, de todas formas da igual, nada bueno
ocurre (Barrios, 2004). Aunque goce de una salud aceptable, de un trabajo
tolerable, de una casa, etc. no se da cuenta, no percibe lo que tiene sino lo que le
falta, no es de extraar que ese estado de sufrimiento peridico, lleve en
ocasiones
estados
depresivos,
se
generen
patologas
de
carcter
8. Aspectos Legales
La presente investigacin se sustente en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela (2000), Ley Orgnica del Trabajo (1997), Ley Orgnica de
Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. LOCIPMAT (2005).
En este sentido, el estudio de las estrategias de afrontamiento del estrs
laboral en los equipos de directivos de la entidad bancaria, se sustenta legalmente
en
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2000). Captulo III De los
Derechos Civiles:
Artculo 46. Toda persona tiene derecho a que se respete su integridad
fsica, psquica y moral, en consecuencia:
1.Ninguna persona puede ser sometida a penas, torturas o tratos crueles,
inhumanos o degradantes. Toda vctima de tortura o trato cruel, inhumano o
degradante practicado o tolerado por parte de agentes del Estado, tiene derecho a
la rehabilitacin.
2.Toda persona privada de libertad ser tratada con el respeto debido a la
dignidad inherente al ser humano.
3.Ninguna
persona
ser
sometida
sin
su
libre
consentimiento
gestionar
un
sistema
pblico
nacional
de
salud,
de
carcter
Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para
la recreacin y expansin lcita;
c)
de cualquier otra ndole, sin ser advertido acerca de la naturaleza de los mismos, de
los daos que pudieren causar a la salud, y aleccionado en los principios de su
prevencin.
Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(2005).
Captulo II De la Poltica Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Artculo 1. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las polticas,
y los rganos y entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras,
condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y
propicio para el ejercicio pleno de sus facultades fsicas y mentales, mediante la
promocin del trabajo seguro y saludable, la prevencin de los accidentes de trabajo
y las enfermedades ocupacionales, la reparacin integral del dao sufrido y la
promocin e incentivo al desarrollo de programas para la recreacin, utilizacin del
tiempo libre, descanso y turismo social.
Regular la responsabilidad del empleador y de la empleadora, y sus
representantes ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad
ocupacional cuando existiere dolo o negligencia de su parte.
Artculo 10. El ministerio con competencia en materia de seguridad y salud en
el trabajo formular y evaluar la poltica nacional destinada al control de las
condiciones y medio ambiente de trabajo, la promocin del trabajo seguro y
saludable,
la
prevencin
de
los
accidentes
de
trabajo
enfermedades
2.
4.
7.
estime
relevante.
estos
fines
el
Registro
Nacional
de
Empresas
72
Cuadro N 4
Op er a c io na li z a ci n d e la s Var i a bl e s
Ob je ti vo Ge ne r a l: D e te r m in a r e l E s tr s La b o r a l e n
D ir e c ti vos de E nt id ad b an ca ri a
Objetivos
Especficos
Variable
Dimensiones
los tipos
Examinar
deestrs laboral Estrategias de control
del Estrs
Tipos de estrs
en directivos de las Entidades
Laboral
Bancaria
s
Organizacin Mundial laboral
de la Salud .OMS(2006)
Martn (2006)
Carrasquero
Describir los factores psicosociales (2005)
Factores
generadores de
Escrib y
(2004
estrs
laboral en
Bernab
)psicosociales
directivos de las Entidad bancaria Escala (2004)
generadores de
estrs laboral
Niveles de Estrs
Laboral
bancaria
Establec estrategias para el
er
control
del estrs laboral en directivos de
Entidad bancaria .
Sub-in
Eutrs
Distrs
Personales
Locus
y
Deman
Clima O
Sobrec
Organizacionale
s
de Trab
Progre
Ruido,
Ambientales
ilumina
Nive
l
Alto
Identifica
r
los nivelesde estrs
laboral en directivos de las Entidad
Indicadores
Nive
l
Medio
Nive
l
Bajo
Segn los
resultados
de la investigacin
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
1. Tipo de investigacin
Esta investigacin, se clasific de tipo documental - descriptiva, ya que
pretende, determinar el estrs laboral en los equipos
de la entidad
directivos
bancaria.
Al respecto, los estudios documentales son aquellos que se realizan a travs de la
consulta de documentos (libros, revistas, peridicos, memorias, anuarios, registros,
cdices, constituciones, etc. (Manhein, 2000, p.58) y los estudios descriptivos
buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que se someta a un
anlisis (Hernndez, Fernndez y Baptista 2003 p. 117).
Por otro lado, esta investigacin se tipific como un estudio de campo, porque
se llev a cabo en el mismo ambiente donde ocurren los acontecimientos,
especficamente en el Banco Occidental de Descuento. Oficina Principal. Zulia. Los
estudios de campo se definen como aquellos que se basan en obtener informacin
directamente de la realidad, sin manipular las variables, slo tomando los datos en
su mismo ambiente (Sabino, 2000).
2. Diseo de la investigacin
El diseo de esta investigacin correspondi al no experimental, debido que el
mismo se desarroll sobre situaciones existentes. En estos estudios no existe la
manipulacin de la variable los fenmenos se observan tal y como se dan en su
contexto natural, para despus analizarlo (Hernndez, Fernndez y Baptista 2003,
p.267).
Con relacin al tiempo para medir la variable objeto de estudio, se clasific
como un diseo de tipo transversal porque se aplicar el instrumento una sola vez a
3. Poblacin y Muestra
Oficina Principal.
Maracaibo.
Estado Zulia,
En tal sentido, la poblacin en el presente estudio qued conformada de la
siguiente manera un (1) vicepresidente y dos (2) directivos de la Vicepresidencia de
Control de gestin, un (1) vicepresidente y seis (6) directivos de la Vicepresidencia
de Seguridad Bancaria, un (1) vicepresidente y seis (6) directivos de la
Vicepresidencia de
Prevencin de Perdidas, un (1) vicepresidente y cuatro (4) directivos de la
Vicepresidencia de Control de Perdidas y un (1) vicepresidente y cuatro (4)
directivos de la Vicepresidencia de Asuntos Claves, Total de sujetos veintisiete (27).
A continuacin se presenta un cuadro donde se distribuye la poblacin previamente
mencionada.
Cuadro N 5
Di s tr ib uc i n d e la Pob la ci n
Vicepresidencias
N de
N de
Vicepresidentes
Directivos
Seguridad Bancaria
Prevencin de Perdidas
Control de Perdidas
Asuntos Claves
Total
22
Control de gestin
CAPITULO IV
Tabla 1
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l d el I n di ca d o r
E u s tr s
Indicador: Eustrs
tems
1
4
Valor
Porcentual
Alternativas FA
Siempre
FR FA
2 1,9
FR FA
2 1,9
FR FA
4 3,7
FR
Total
(%)
2 1,9
10
9,26
21
92
85,19
Algunas
Veces
Rara Vez
Nunca
23
21 24
22 22
20 23
2 1,9
1 0,9
1 0,9
3,70
2 1,9
1,85
Indicador: Eustrs
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 1
Rep r e s en ta ci n Por c e nt ua l d el I n di ca do r E u st r s
Para explicar
enfrentar el estrs
positivamente
que el estrs positivo o eustrs acta como una fuerza para la accin es decir que
los directivos se animan a cumplir con sus funciones, realizar sus tareas,
desempear
sus respectivas labores y resolver o enfrentar situaciones y problemas inesperados y
Por otra parte, Pose (2005), plantea, que
novedosos. el
de accin
Tabla 2
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l d el I n di ca d o r
D is t r s
Indicador: Distrs
tems
1
4
Valor
Porcentual
Alternativas FA
Siempre
FR FA
2 1,9
FR FA
2 1,9
FR FA
4 3,7
FR
Total
(%)
2 1,9
10
8,26
21
92
87,19
Algunas
Veces
Rara Vez
Nunca
23
21 24
22 22
20 23
2 1,9
1 0,9
1 0,9
2,70
2 1,9
1,85
Indicador: Distrs
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 2
Rep r e s en ta ci n Por c e nt ua l d el I n di ca do r D is t r s
Siguiendo con el anlisis del objetivo relacionado con los tipos de estrs; en la
tabla y grfico 2, que mide el indicador distrs, se puede observar los siguientes
valores por alternativa de respuesta 87,19 % algunas veces, 8,26 siempre y
2,70 nunca.
Estos resultados producto de las encuestas realizadas muestran una alta frecuencia
de directivos que algunas veces estn expuestos a la presencia de un estrs
desagradable negativo distrs dentro la organizacin generado por las demandas
de trabajo excesivas las cuales superan su capacidad de resistencia.
Se ha demostrado, segn lo indicado por, Barrios (2004), que el distrs
implica un mal manejo de las demandas laborales las cuales al ser excesivas y
frecuentes traen como consecuencia desgaste y deterioro fsico y psicolgico, con la
aparicin de enfermedades y trastornos psicosomticos que disminuyen las
defensas orgnicas y la capacidad de resolver adecuadamente las situaciones.
Es por ello, que en opinin de los encuestados las situaciones desagradables
o negativas producto del exceso o sobreesfuerzo de trabajo les produce
desequilibrios en su vida laboral, como falta de concentracin, cambio de humor,
irritabilidad, adems de enfermedades gstricas, alteracin del sueo, jaqueca,
problemas cardiacos, etc, que le impiden realizar sus funciones laborales, para
poder cumplir el proceso de direccin o sea, para desempearse en su puesto de
trabajo. En este sentido, estos resultados coinciden en algunos aspectos con los
hallazgos de Guic, Mora, Rey y Robles,(2006) quienes descubrieron que la
percepcin de mayores demandas laborales se relaciona con el reporte de ms
sntomas fsicos y psicolgicos de estrs laboral.
Por ltimo, es importante acotar que los resultados del eustrs y distrs
previamente analizados muestran que los directivos encuestados padecen en igual
proporcin y en una alta frecuencia los dos tipos de estrs. Radicndose con estos
resultados los planteado por (Buj y Buj, 2007), quienes argumentan que una
persona puede vivenciar simultneamente una situacin de distrs y eustres pues
ninguna de las dos se anula mutuamente. Sino que ambas son adictivas, es decir; se
complementan y son estresantes por s mismas.
Por otra parte, pudiera estar asociado al tipo de cargo, trabajo o de carcter
personal de quienes laboran en la institucin, en donde a pesar de sentirse
estresado negativamente (distrs) con consecuencias como: cansancio, dolor de
cabeza, dolores musculares, mal humor; al mismo tiempo, siguen estando
motivados e interesados en la actividades laborales, ya que a pesar de estar
estresados (eustrs) presentan animo de realizar jornadas de trabajo extensivas,
realizar actividades sociales, etc.
Dimensin: Factores psicosociales de estrs laboral
Indicador: Personales
Sub-Indicador: Locus control externo
Tabla 3
Di s tr ib uc i n f r e cu en ci al y po r c en tu al de l I nd ic ad or L o c u s
co nt r o l exte r n o
Indicador: Locus
control externo
tems
10
11
12
Valor
Porcentual
Alternativas FA
Siempre
Algunas
FR FA FR FA FR Total
11 10 12 10 12
29
(%)
35,80
Veces
Rara Vez
7 8,6
9 11
9 11
25
30,86
8 9,9
8 9,9
27
33,33
0,00
33 27 33 27 33
81
100
11
14
Nunca
Totales
27
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 3
Rep r e s en ta ci n Por c e nt ua l d el I n di ca do r L oc us Co nt r o l
E x te r n o
En la tabla y grfico 3, se puede observar los siguientes valores por
alternativa de respuesta 35,80% siempre, 30,86 algunas veces y 33,33% rara
vez. Estos resultados al ser casi similares en proporcin y en una baja frecuencia,
permiten inferir que los directivos de la entidad bancaria objeto de estudio ocultan
informacin sobre las situaciones estresantes que le deprimen, angustian y ponen
nerviosos, es decir, las situaciones de trabajo que le hacen perder su locus de
control externo en la realizacin de sus actividades laborales, lo cual se presume se
deba a confusin sobre lo que le corresponde hacer, la incertidumbre que le causa
las nuevas propuestas y cambios en la entidad, el temor a perder sus cargos de
directivos.
Igualmente se infiere que disimulan lo que verdaderamente siente respecto al
trabajo por ejemplo nerviosismo, angustia para evitar reclamos, que sus superiores
les llamen la atencin o por motivo de ocultar que no poseen las competencias para
actuar en una situacin determinada.
En este aspecto Aveni (2003), argumenta que los directivos o gerentes por su
propias funciones y responsabilidades laborales, ante situaciones ambiguas, escasa
claridad de metas y cambios organizacionales, suelen deprimirse, mostrase
que la proporcin similar de las tres alternativas de respuesta evidencian que los
directivos de la entidad estudiada tienen un mal manejo del locus de control
externo, lo cual segn lo indicado por (Rotter, 1966), se debe a que cada persona
tiene una percepcin particular acerca de las causas de donde proceden los eventos
agradables o desagradables que lo llevan actuar o comportarse.
Estos resultados, contraran los hallazgos de Vilar, Cifre, Llorens y Salanova
(2006), quienes encontraron que la media de encuestados en su investigacin posee
altos niveles de recurso individuales y personales como el locus de control externo
para afrontar el estrs laboral.
Dimensin: Factores psicosociales generadores de estrs laboral
Indicador: Personales
Sub-Indicador: Autoeficacia
Tabla 4
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l d el I n di ca do r
Aut oe f i ca ci a
Indicador:
Autoeficacia
tems
13
14
15
Valor
Porcentual
Alternativas
Siempre
FA FR FA FR FA FR Total
25 31 23 28 24 30
(%)
72
88,89
11,11
Algunas
Veces
2 2,5
4 4,9
3 3,7
Rara Vez
0,00
Nunca
0,00
27 33 27 33 27 33
81
100
Totales
Indicador: Autoeficacia
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 4
impaciencia,
inquietud,
hiperresponsabilidad,
comportamientos
claramente
predisponente al estrs laboral. En tal sentido, segn lo indicado por (Priero, 2003),
la autoeficacia para ponerla en prctica debe asumirse como una habilidad propia
que
Tabla 5
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I n di ca do r D em an da s E mo ci on al es
Indicador: Demandas
Emocionales
tems
16
17
18
Valor
Porcentual
Alternativas
FA
FR
FA
FR
FA
FR
Total
(%)
Siempre
2,5
3,7
6,17
17
21
15
19
32
39,51
Rara Vez
17
21
6,2
6,2
27
33,33
Nunca
10
12
3,7
4,9
17
20,99
Algunas
Veces
8
8
Indicador: Demandas Emocionales.
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 5
Repr e se nt ac i n Por c en tu al de l I nd ic ad or De ma nd as
E m oc io na le s
deprimirlos
generndoles
incomodidad
en
el
trabajo
por
dejar a un lado su vida social y familiar por asumir un fuerte compromiso con la
institucin para dedicarle ms tiempo al trabajo, entonces la percepcin y
valoracin que haga dicho individuo de esa situacin ser definitiva en la posibilidad
de que
Tabla 6
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I n di ca d o r C li ma Or g an iz ac io na l
Indicador: Clima
Organizacional
tems
19
20
21
Valor
Porcentual
Alternativas
Siempre
FA
FR
FA
FR
FA
FR
Total
(%)
13
16
13
16
9,9
34
41,98
Veces
7,4
9,9
9,9
22
27,16
Rara Vez
6,2
4,9
7,4
15
18,52
Nunca
3,7
2,5
6,2
10
12,35
Algunas
9
0
Indicador: Clima Organizacional
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 6
Rep r e s en ta ci n Por c e nt ua l d el I n di ca do r C li ma
O r g an iz ac io na l
En la tabla y cuadro 6 se observa que el 41,98% seleccion la alternativa
siempre, el 27, 16% algunas veces, el 18,52% rara vez y 12.35 nunca. Estos
resultados
evidencian
segn
las
encuestas
realizadas
que
los
directivos
es
bastante
negativo
caracterizado
por
malas
relaciones
Tabla 7
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I nd ic ad or S ob r e ca r g a d e tr a b aj o
22
23
24
25
26
Valor
Porcentual
Alternativas
Siempre
FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR Total
13 9,6 14 10
8 5,9 11 8,1
(%)
8 5,9
54
40,00
14 10 12 8,9 14 10 14 10 18 13
72
53,33
Algunas
Veces
Rara Vez
1 0,7
5 3,7
2 1,5
1 0,7
6,67
Nunca
0,00
9
2
Indicador: Sobrecarga de trabajo.
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 7
Repr e se nt ac i n Por c en tu al de l I nd ic ad or S ob r e ca r g a d e
tr a b aj o
93
Dimensin: Factores psicosociales de estrs laboral
Indicador: Organizacionales
Sub-Indicador: Papel del directivo
Tabla 8
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I nd ic a d or Pape l d el d ir e c ti vo
Indicador: Papel
Directivo
tems
27
28
29
30
31
32
Valor
Porcentual
Alternativas
Siempre
FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR Total
10 6,2
7 4,3
9 5,6 10 6,2
8 4,9
7 4,3
2 1,2
(%)
9 5,6
7 4,3
52
32,10
5 3,1 14 8,6
8 4,9
44
27,16
66
40,74
0,00
Algunas
Veces
Rara Vez
Nunca
9 5,6 13
8 16 9,9 12 7,4
4 2,5 12 7,4
9
4
Indicador: Papel Directivo
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 8
Rep r e s en ta ci n Por c e nt ua l d el I n di ca do r P ap el de l di r e c t i vo
32,10
opina
n
que rara vez sus expectativas estn acordes con las actividades que debe cumplir
en su puesto de trabajo, as mismo las exigencias de sus puestos no concuerdan con
sus competencias laborales.
Los directivos manifiestan estar bajo una tensin permanente por la
necesidad de demostrar eficacia en su desempeo laboral, por lo cual deben recibir
instrucciones precisas de cmo realizar su trabajo, lo cual implica estar sometidos a
un intenso trabajo intelectual para adaptarse a las cambiantes situaciones que la
actividad gerencial implica y requiere entonces una hacer una mayor exigencia a
sus subordinados.
Por consiguiente, al ser baja la frecuencia de la alternativa seleccionada esto
resultados permiten inferir que el personal directivo suelen vivenciar en su contexto
laboral situaciones estresantes generadas por el rol o las funciones que le competen
ejercer, es decir sus responsabilidades o tareas gerenciales; por ejemplo segn su
9
5
que no cumple con todos los requisitos exigidos por la entidad bancaria, sin
embargo por orden de sus superiores los cuales tienen una amistad con el cliente
deben hacerlo.
Asimismo, reconocen que ante situaciones laborales de alta responsabilidad
como ampliacin de la cartera de clientes, aprobacin de crditos, apertura de
cuentas, etc, suelen ser muy exigentes y desconfiados con sus empleados, de all
que suelen tratarlos mal y con muchas exigencias.
De acuerdo con lo indicado por Ortega, (2004), el papel del directivo puede
ser una fuente de conflictos y de contradicciones cuando la persona tiene que hacer
cosas que no desea, sobre todo si va contra sus valores o cuando le orientan tareas
que le parecen poco razonables.
De esta manera, afirma Campos, (2006), que ante situaciones desbordantes
un
directivo
puede
ser
despticos
indiscriminadamente
exigentes,
con
96
Tabla 9
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I n di ca do r P r o g r e s o p r o f es io na l
Indicador: Progreso Profesional
tems
33
34
35
36
37
38
Valor
Porcentual
Alternativas
FA FR
FA FR
FA FR
FA FR FA FR Total
9 5,6
10 6,2
12 7,4
14 8,6
13
Veces
9 5,6
8 4,9
9 5,6
10 6,2
9 5,6
Rara Vez
8 4,9
7 4,3
2 1,2
1 0,6
Nunca
1 0,6
2 1,2
4 2,5
2 1,2
Siempre
FA FR
8 11 6,8
(%)
69
42,59
7 4,3
52
32,10
4 2,5
9 5,6
31
19,14
1 0,6
10
6,17
Algunas
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 9
Repr e se nt ac i n Por c en tu al de l I nd ic ad or P r o g r e so
P r o fesi on al
9
7
El cuadro y grfico 9, registran los siguientes valores 42,59% siempre,
32,10 algunas veces y 19,14 rara vez y 6,17 nunca. De acuerdo con los
resultados los directivos encuestados opinan que siempre sienten tensin cuando
esperan un beneficio legal o contractual. As mismo, manifiestan que siempre sus
aspiraciones profesionales quedan frustradas cuando la organizacin no cumple con
sus expectativas de capacitacin, lo cual genera un entorno laboral que brinda
pocas oportunidades de progreso profesional y promociones de cargos que no
cumplen con las expectativas laborales de los gerentes.
Los resultados evidencian en una baja frecuencia que el personal encuestado
piensa que su progreso profesional esta estancado lo cual los deprime y desanima
en el trabajo. Esto permite inferir segn la opinin de los entrevistados, que la
entidad bancaria no les proporciona cursos de perfeccionamiento y actualizacin
profesional, as mismo, desde hace mucho tiempo no le aumentan el sueldo, no le
brinda la oportunidad de ascender a otros niveles jerrquicos superiores, por lo
tanto esta situacin se presume les causa insatisfaccin laboral, desanimo,
depresin y estrs.
De acuerdo con Campos, (2006), el progreso profesional se convierte en una
causa del estrs cuando hay pocas cosas que conseguir como dinero, rango o retos
lo cual crea vulnerabilidad de no lograrse. De all, que la rutina de la vida laboral, la
amenaza de quedarse detrs y de perder el favor de superiores son detonantes de
estrs laboral. En consecuencia estos resultados, confirman los hallazgos de Salm y
DAnello (2000), quienes encontraron en su investigacin que las personas con alta
motivacin al logro en el trabajo se estresan menos que aquellas con baja
motivacin de logro, porque hacen una construccin positiva y productiva de las
demandas, las cuales se les permiten utilizar al mximo sus capacidades y
destrezas.
Dimensin: Factores psicosociales de estrs laboral
Indicador: Ambientales
Sub-Indicador: Ruido
98
Tabla 10
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I nd ic ad or Ruid o
Indicador: Ruido
tems
39
40
41
Valor
Porcentual
Alternativas
Siempre
FA
FR
FA
FR
FA
FR
Total
(%)
18
22
17
21
10
12
45
55,56
Algunas Veces
8,6
10
12
13
16
30
37,04
Rara Vez
2,5
4,9
7,41
Nunca
0,00
Indicador: Ruido
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 10
10
0
Tabla 11
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I n di ca do r Tem pe r a tur a
Indicador: Temperatura
tems
42
43
44
Valor
Porcentual
Alternativas
Siempre
FA
FR
FA
FR
FA
FR
Total
(%)
0,00
23
28
22
27
17
21
62
76,54
4 4,9
5 6,2
10
12
19
23,46
0,00
Algunas
Veces
Rara Vez
Nunca
Indicador: Temperatura
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 11
El cuadro y grafico 11, registra los siguientes valores 76,54% algunas veces,
23,46 rara vez. De acuerdo con los resultados los directivos encuestados opinan
que solo algunas veces los cambios de temperatura en el ambiente de trabajo
inciden negativamente en su estado de salud, as como el fri del aire acondicionado
que en
10
1
ciertas situaciones afecta la rapidez con el cual gerente ejerce sus funciones
directivas, por otro lado la humedad presente en las oficinas en ciertas ocasiones
produce irritaciones en los ojos.
Estos resultados permiten inferir que en una mediana frecuencia los directivos
algunas veces, se ven
los cambios de temperatura, pues se
afectados
por
quejan
del ambiente externo y que
del calor luego
entran a las oficinas que tienen un fri
constantemente les da gripe, malestar,
insoportable, el cual los enferma, pues
dolor
de garganta, por ello esta situacin diariamente les angustia sintiendo a veces la
necesida
d
de no querer ir a trabajar, se paralizan cuando estn haciendo una tarea,
as mismo, el fri los deprime,
desmotiva
y paraliza cuando trabajan.
Al respecto, Pia y otros (2000), afirman que la temperatura es un factor
ambiental que influye en el bienestar, confort, rendimiento y seguridad del
trabajador.
Cuando en un rea de trabajo los niveles de temperatura se encuentran en los
extremos (fri o calor) repercute de forma negativa en el trabajador. Asimismo,
Ramrez, citado Pia y otros (2000 p.163) seala "el excesivo calor produce fatiga,
necesitndose ms tiempo de recuperacin o descanso que si se tratase de
temperatura normal y el fro tambin perjudica al trabajador, ya que las
temperaturas bajas le hacen perder agilidad, sensibilidad y precisin en las manos".
Dimensin: Factores psicosociales de estrs laboral
Indicador: Ambientales
Sub-Indicador: Iluminacin
10
2
Tabla 12
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I nd ic ad or I lu mi na ci n
Indicador: Iluminacin
tems
45
46
47
Valor
Porcentual
Alternativas
Siempre
FA
FR
8 9,9
FA
FR
FA
FR
Total
(%)
11
9,9
25
30,86
Algunas
Veces
19
23
18
22
19
23
56
69,14
Rara Vez
0,00
Nunca
0,00
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 12
Rep r e s en ta ci n Por c e nt ua l d el I n di ca do r I l um in ac i n
El cuadro y grfico 12, muestra los valores 69, 14% algunas veces, 30,86
siempre. Como se puede observar, de acuerdo con los resultados los directivos
encuestados opinan que solo algunas veces el contraste de luz o la poca
iluminacin
103
en el ambiente de trabajo
depresiones. Estos resultados permiten inferir que en una mediana frecuencia los
directivos algunas veces se ven afectados por
10
4
Tabla 13
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I n di ca do r E st r s al to
49
50
51
Valor
Porcentual
Alternativas
Siempre
FA FR FA FR FA FR FA FR
13 12 12 11 10 9,3
Total
(%)
8 7,4
43
39,81
12 11 14 13 15 14 16 15
57
52,78
Algunas
Veces
Rara Vez
Nunca
2 1,9
1 0,9
1 0,9
1 0,9
4,63
1 0,9
2 1,9
2,78
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 13
Repr e se nt ac i n Por c en tu al de l I nd ic ad or E s tr s a lt o
El cuadro y grfico 13, muestra los valores 52,78 algunas veces, 31,81
siempre, 4,63% rara vez y 2,78 % nunca. Como se puede observar, de
acuerdo con los resultados los encuestados opinan que algunas veces sienten que
las horas
10
5
dispersas en turnos de trabajo que le asigna la entidad le genera una fuerza
destructiva, asimismo, considera que algunas veces tienen baja tolerancia de sus
propios errores, las presiones laborales le generan un carcter opuesto a su
temperamento y algunas veces lo urgente en su trabajo es lo mas importante para
ellos.
Estos resultados permiten inferir que en una mediana frecuencia los directivos
encuestados algunas veces en su trabajo estn expuestos a situaciones con un
alto nivel de estrs, pues expresan en las entrevistas realizadas que cuando tienen
que hacer o entregar un record de nuevos clientes para la entidad bancaria, superar
la cifra de las cuentas bancarias, cerrar la nmina en el tiempo establecido, se
impacientan y deprimen por hacerlo en el tiempo preciso, es decir son situaciones
de ndole laboral que al exigirle prontitud, rapidez y efectividad inmediata en las
actividades y tareas relacionadas con su trabajo le generan la angustia de hacer
todo rpido, moverse, comer, conversar etc , pues creen que cualquier actividad
fuera de su trabajo les quita tiempo. Por lo tanto, se presume que la preocupacin
de los directivos entrevistados por hacer todo rpido los expone algunas veces al
padecer un alto nivel de estrs .
De acuerdo con Barrios, (2004), en el nivel de estrs alto las personas se
caracterizan por padecer de distrs es decir, segn Pose (2005) las demandas del
medio son excesivas, intensas y/o prolongadas y superan la capacidad de
resistencia y de adaptacin del organismo de un individuo. Asimismo, refiere Barrios
(2004), que
cuando una persona presenta un alto nivel de estrs se caracteriza por hacer en el
prontitud, urgencia y rapidez;
trabajo todo con esto
por supuesto afecta la forma de
vida porque
10
6
Tabla 14
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I n di ca do r E st r s Me di o
53
54
55
Valor
Porcentual
Alternativas
FA FR FA FR FA FR FA FR
Total
(%)
Siempre
10 9,3 10 9,3 12 11 13 12
45
41,67
13 12 14 13 14 13 13 12
54
50,00
Algunas
Veces
Rara Vez
Nunca
4 3,7
3 2,8
1 0,9
1 0,9
8,33
0,00
Siempre
Algunas Veces
Rara Vez
Nunca
Grfico 14
Rep r e s en ta ci n Por c e nt ua l d el I n di ca do r E st r s me d i o
El cuadro y grfico 14, muestra los valores 50,00 algunas veces, 41,67
siempre, y 8,33 % rara vez. Como se puede observar, de acuerdo con los
resultados los encuestados opinan que algunas veces las reuniones con carcter
obligatorio le molestan pero las consideran necesarias, tambin en ciertas ocasiones
le disgusta
10
7
invertir tanto tiempo en el trabajo y que no se reconozca su esfuerzo, situacin que
los deprime y piensa que la dedicacin a su trabajo no ha sido bien recompensada
por lo cual se sienten frustrados por que a pesar de lo mucho que se haga en el
trabajo nada parece dar los resultados deseados por la organizacin.
Estos resultados permiten inferir que en una mediana frecuencia los directivos
encuestados algunas veces en su trabajo estn expuestos a situaciones con un
nivel medio de estrs, pues expresan en las entrevistas realizadas que su trabajo
nunca es reconocido, compensado, que les deprime y angustia ver que los aos
pasan y todo sigue igual a ellos nadie los toma en cuenta.
Al respecto, Barrios, (2004) opina el nivel medio de estrs, responde a
personas negativas, es decir directivos conformista que consideran que nada de lo
que hagan en su trabajo satisface a la organizacin por lo tanto, no se preocupan
por destacarse o realizar un trabajo eficiente porque su visin negativa y pesimista
lo hace pensar que esto no va a incidir positivamente en su beneficio y adems
nadie se lo va a reconocer. Agrega, Barrios, (2004), que estas personas se
obsesionan y deprimen por lo que no tienen, es decir, por esos logros o metas que
nunca han alcanzado en el trabajo. Por consiguiente, basndose en la observacin y
conversaciones
con
directivos
puede
deducirse
que
en
ocasiones
pueden
10
8
Tabla 15
D is t ri bu ci n f r e c ue nc ia l y p or c e nt ua l
I n di ca do r E st r s Ba jo
57
58
59
Valor
Porcentual
Alternativas FA FR FA FR FA FR FA
Siempre
FR Total
(%)
1 0,9
1 0,9
1 0,9
2,78
2 1,9
2 1,9
3 2,8
6,48
10 9,3 13 12 18 17 20
19
61
56,48
7 6,5
37
34,26
Algunas
Veces
Rara Vez
Nunca
14 13 11 10
5 4,6
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
RARA VEZ
NUNCA
Grfico 15
Repr e se nt ac i n Por c en tu al de l I nd ic ad or E s tr s B aj o
El cuadro y grfico 15, muestra los valores 58,48 rara vez, 34,26 nunca, y
6,48 % algunas veces. De acuerdo con los resultados los encuestados opinan que
rara vez son indiferentes ante los retos laborales de la organizacin, as mismo,
rara
10
9
vez, ante la incertidumbre delegan sus responsabilidades gerenciales, no evitan
tomar decisiones para liberarse de trabajos y cuando existe un clima organizacional
desagradable no tratan de aislarse. Estos resultados permiten inferir que en una
mediana frecuencia los directivos encuestados rara vez en su trabajo estn
expuestos a situaciones que evidencian un nivel bajo de estrs.
De esta manera se expresan en las entrevistas realizadas que los directivos
estn consientes de la importancia de sus funciones y por ello para evitar
sobrecarga y horas extras de trabajo, tratan de realizar su actividades a tiempo, se
organizan y planifican para no estar en apuros y sin prisa de hacer la cosas, le dan
la importancia justa a cada actividad o tarea laboral bajo su responsabilidad, buscan
la ayuda de sus subalternos, confan en la gente que trabaja con ellos, delegan sus
funciones cuando lo creen necesario. Por lo tanto, se preocupan lo necesario, pero
como son personas organizadas, la angustia es pasajera porque todo lo solventan
de manera eficiente.
Segn Barrios (2004), en el contexto laboral, el nivel bajo de estrs se
presenta muy escasamente. En este nivel, los directivos establecen un orden de
prioridades respecto a las actividades y tareas que le corresponden hacer, cuando
desconocen algo o carecen de la habilidad o competencia laboral requerida buscan
la ayuda de otros, comparten responsabilidades. Por lo general, son personas
conscientes de sus fortalezas y de las responsabilidades de su puesto de trabajo,
ayudan a otros, tiene confianza en si mismo y en los otros. Esto permite suponer
que estn expuestos a pocos factores estresantes por lo tanto, dada su capacidad
de organizacin y manejo de sus funciones son personas que dominan las
demandas emocionales, fsicas y psicolgicas y por consiguiente estn expuestos a
bajos niveles de estrs.
Tabla 16
TABL A GE NE RA L
F RE CU E N CI AS
TABLA
GENERAL
Nmero
SIEMPRE
ALGUNAS
RARA VEZ
NUNCA
VECES
FRECUENCIAS
de
Estrs
Organizacionales
FA
Eustrs
FR(%)
FA
FR(%)
FA
FR(%)
FA
FR(%)
10
9,26 92
85,19
3,70
1,85
27
Distrs
Locus de
control externo
34
8,26 82
87,19
2,70
1,85
27
29
35,80 25
30,86 27
33,33
0,00
27
Auto Eficacia
72
88,89
11,11
0,00
0,00
27
Emocionales
Clima
20
24,69 18
22,22 27
33,33 16
19,75
27
Organizacional
34
41,98 22
27,16 15
18,52 10
12,35
27
Sobrecarga de
trabajo
54
40,00 72
53,33
6,67
0,00
27
Papel Directivo
52
32,10 44
27,16 66
40,74
0,00
27
69
42,59 52
32,10 31
19,14 10
6,17
27
45
55,56 30
37,04
0,00 60
25
30,86 56
69,14
Estrs Alto
43
39,81 57
Estrs Medio
33
30,56 63
Demandas
Progreso
profesional
Ruido
Ambientales
Temperatura
7,41
0,00
27
74,07 21
25,93
0,00
27
0,00
0,00
27
52,78
4,63
2,78
27
58,33
8,33
2,78
27
56,48 37
34,26
27
Iluminacin
Estrs
Nivelesde
Factores Psicosociales
Personales
Tiposde
sujetos
INDICADORES
Estrs Bajo
2,78
6,48 61
a los
niveles
112
Tabla 17
E va lu ac i n de i nd ic ad or e s de i nves ti ga ci n
Indicadores
Rango de
evaluacin del
Categora para la
evaluacin del
Puntaje de
Evaluacin del
indicador
indicador
Indicador
75
Eustrs
72
Distrs
Locus de control
76
externo
Auto Eficacia
97
Demandas
Alta predisposicin al
estrs
Alta predisposicin al
3
3
estrs
Alta predisposicin al
estrs
Muy Alta
predisposicin al
estrs
Alta predisposicin al
estrs
Alta predisposicin al
63
Emocionales
Clima Organizacional
Sobrecarga de trabajo
75
83
73
Papel Directivo
Progreso profesional
estrs
Alta predisposicin al
estrs
Alta predisposicin al
3
3
3
estrs
Alta predisposicin al
78
Ruido
87
Temperatura
69
3
estrs
Muy Alta
predisposicin al
estrs
Alta predisposicin al
3
estrs
Alta predisposicin al
Iluminacin
83
3
estrs
Alta predisposicin al
Nivel Alto
82
3
estrs
Alta predisposicin al
Nivel Medio
79
3
estrs
Baja predisposicin al
Nivel Bajo
44
1
estrs
113
La tabla 17, representa la evaluacin de los indicadores de la investigacin,
construida con un baremo de conversin ( Ver anexo N 3) que se obtuvo calculando
el intervalo de clases donde el rango de evaluacin del indicador se consigui
multiplicando el total de respuestas obtenidas en cada alternativa a seleccionar por
su valor asociado tales como siempre (4), algunas veces (3), rara vez (2), Nunca (1),
para luego sumar todos los totales por cada alternativa y multiplicarla por 100 y
dividirla entre el nmero total de respuestas obtenidas por el indicador. En tal
sentido, se evidencia en la tabla que los indicadores ubican la opinin de los
directivos de la entidad bancaria objeto de estudio en la categora de alta
predisposicin al estrs laboral.
Por lo tanto, estos resultados permiten inferir que en la organizacin donde
laboran la poblacin de directivos estudiados se ve cercenado el articulo 236 de la
Ley
Orgnica del Trabajo, pues se analiza en esta normativa legal que el derecho de los
directivos de la entidad bancaria como personas y como trabajadores se ve
cercenado debido a que la presencia del estrs permite inferir que ellos no
desarrollan sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno
ejercicio de sus facultades fsicas y mentales, y que garantice condiciones de
seguridad, salud, y bienestar adecuadas.
Por otra parte, se presume que los tipos de estrs, los factores psicosociales y
los niveles de estrs a los que estn sometidos los directivos contraran lo
establecido en la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo (2005), pues se observa que en la entidad bancaria no se toman las
medidas necesarias para que la funcin gerencial que desempean estos directivos
se preste en condiciones de higiene y seguridad que respondan a los requerimientos
de la salud de cualquier trabajador, en un medio ambiente de trabajo adecuado y
propicio para el ejercicio de sus facultades fsicas y mentales.
11
4
Conclusiones
Luego de haber recolectado la informacin y desarrollado el anlisis
respectivo de acuerdo con los objetivos planteados en la investigacin, se procedi
a emitir las siguientes conclusiones.
Para dar respuesta al primer objetivo especfico que consisti en examinar los
tipos de estrs ocupacional que presentan
ayuda a
resolver
tiende
11
5
agobia, un papel directivo con altas responsabilidades y un sentimiento de fracaso
respecto a su progreso profesional que les genera insatisfaccin en el trabajo. En
este mismo orden de ideas, en un mediano porcentaje los directivos se quejan de
los factores ambientales como el exceso de ruido, las bajas temperatura y la
iluminacin deficiente que les afecta su calidad de vida, su estado de salud y por
consiguiente su rendimiento eficientemente en el trabajo.
Por lo tanto, se concluye, que los directivos de la entidad bancaria objeto de
estudio se encuentran expuestos a factores personales, organizacionales y
ambientales que le generan estrs laboral.
En cuanto al tercer objetivo especfico dirigido a identificar los niveles de
estrs laboral que presentan los directivos de la entidad bancaria. Se demostr, que
los directivos de la entidad bancaria objeto de estudio manifiestan en un mediano
porcentaje que algunas veces presentan estados de alarma permanente (nivel alto
de estrs), otros en igual proporcin argumentan que algunas veces experimentar
estados depresivos y de personalidad que suponen un modelo de aceptacin
negativa (nivel medio de estrs).
No obstante, otro porcentaje similar de directivos manifiesta que rara vez
establecen prioridades e intentan activamente disfrutar de la vida valorando sus
virtudes y reconociendo sus defectos (nivel bajo de estrs). Se concluye, que en los
directivos de la entidad bancaria objeto de estudio prevalecen conductas
caractersticas de un nivel medio y alto de estrs laboral.
En lo que respecta al cuarto objetivo especifico dirigido a proponer
estrategias de control del estrs laboral en directivos de la entidad bancaria. En
virtud de los resultados, que evidencian que los directivos de la entidad bancaria
objeto de estudio evidencian situaciones de estrs laboral. Se concluye, que se hace
necesario proponer estrategias de control para contribuir a minimizar esta
enfermedad de ndole laboral en la poblacin objeto de estudio.
Por ltimo para responder al objetivo general que consisti en determinar el
estrs laboral en directivos de la entidad bancaria. Se pudo inferir que los directivos
116
de la entidad bancaria objeto de estudio experimentan eustrs y distrs, se ven
afectados por factores psicosociales de ndoles personales, organizacionales y
ambientales. Y adems evidencian sntomas caractersticos de un nivel de estrs
medio y alto. Por tanto, se determin que los directivos de la entidad bancaria
objeto de estudio evidencian una alta predisposicin al estrs laboral.
117
RECOMENDACIONES
Posterior a la presentacin de las conclusiones a las cuales condujo la
interpretacin y anlisis de los resultados, se procedi a formular algunas
recomendaciones destinadas a contribuir con la calidad laboral de la entidad
bancaria objeto del presente estudio.
Para afrontar los tipos de estrs laboral:
Asumir el distrs como una cierta dosis de estrs, adecuada a la demanda y a
las capacidades de los directivos, porque es realmente positiva y beneficiosa, pues
provoca un estmulo sano y atractivo de reto adems aumenta la autoestima,
permitiendo un mayor y mejor de la rendimiento personal y de relacin costeeficacia.
En cuanto al distrs, es preciso afrontarlo porque cuando el organismo no
responde en forma suficiente a los estresores, o por el contrario responde en forma
exagerada, ya sea en el plano biolgico, fsico o psicolgico, resta capacidad de
respuesta, provocando un desgaste emocional, con la aparicin de enfermedades y
trastornos psicosomticos que disminuyen las defensas orgnicas.
Para manejar los factores psicosociales de estrs laboral:
En relacin a los factores personales: minimizar las actitudes y sentimientos
negativos hacia el trabajo, pues estas conducen al agotamiento emocional.
Recordar que cada persona debe hacerse cargo de sus acciones y
responsabilizarse de los propios actos lo cual es signo de madurez emocional y
profesional.
En lo que respectan los factores organizacionales: es necesario mejorar la
interrelacin entre jefes, empleados, entre compaeros y la estructura empresarial,
porque su consolidacin permite la implementacin de medidas destinadas a la
prevencin y control del estrs laboral.
Asimismo, reconocer que la sobrecarga de trabajo con tareas, rutinarias o
aburridas pueden ser causa de estrs laboral, por insatisfaccin o falta de
motivacin.
11
8
Recordar que el papel o rol del directivo pueden ser una fuente de conflictos y
de contradicciones cuando la persona tiene que hacer cosas que no desea, sobre
todo si va contra sus valores o cuando le orientan tareas que le parecen poco
razonables.
En cuanto a los factores ambientales; ruido, temperatura e iluminacin: es
importante que la organizacin reconozca cmo el ambiente juega un papel
importante en el incremento o reduccin de la productividad. Los estresores
ambientales, exigen al trabajador una doble adaptacin fsica y psicolgica. De all,
que exigir un entorno laboral seguro y saludable constituye un factor fundamental
de la calidad de vida y por ende de la productividad de la empresa
Para minimizar los niveles de estrs laboral:
Reflexionar que el estrs laboral est relacionado con el factor personalidad
lo que implica que afecta a cada sujeto de forma distinta, debido a que existen
personas que son ms proclives que otras a padecer altos niveles de estrs
mientras que otras padecen un nivel medio o bajo. En este sentido, para mantener
un nivel bajo de estrs se sugiere:
Manejar el tiempo
Organizar la rutina de trabajo
Tener confianza en si mismo
No buscar la aceptacin ajena
No culpar a otros de las propias acciones
Practicar el buen humor
Relacionarse sinceramente con otros
Solicitar ayuda cuando lo requiera
Reconocer las propias debilidades y las fortalezas propias y ajenas.
11
9
En cuanto a las estrategias de control del estrs laboral se establece:
Hacer uso de tres tipos: las estrategias generales, las cognitivas y las
conductuales, (Martn, 2006). Algunas de ellas pueden ser asumidas por la propia
persona desde una perspectiva individual, otras requieren la ayuda de un
profesional (psiclogo, terapeuta, mdico y otros). Estos ltimos, preferiblemente,
se sugiere sean contratados por el Departamento de Recursos Humanos de la
empresa a modo de abordar la problemtica desde una perspectiva organizacional.
Estrategias Generales
Son estrategias, destinadas al desarrollo y mantenimiento de un buen estado
fsico. Implican, la realizacin de ejercicios de manera habitual. El ejercicio aumenta
la resistencia fsica del individuo, pero adems aumenta tambin la resistencia
psicolgica
(Martn, 2006), por lo tanto tiene buenos efectos en la prevencin del estrs laboral.
La realizacin de ejercicio fsico obliga a desplazar la atencin de los problemas
laborales permitiendo el descanso y la recuperacin de la actividad mental
desarrollada anteriormente.
El ejercicio fsico tambin permite movilizar el organismo mejorando su
funcionamiento y su capacidad fsica para estar en mejores condiciones para
enfrentar al estrs laboral; aumentando la capacidad para el trabajo y mejorando la
funcin cardiovascular, respiratoria y metablica (Robbins, 2004). Se entiende, que
mediante el ejercicio fsico los miembros de un equipo de trabajo que padezcan de
estrs laboral pueden utilizar y consumir ciertos recursos orgnicos que rara vez
utiliza en el desarrollo de su trabajo y que de no ser quemados pueden originar
problemas como un aumento en el nivel de presin arterial.
Asimismo, entre las estrategias generales se encuentra el desarrollo de
buenos hbitos alimenticios que condicionan el estado nutricional del individuo que
constituye una medida aconsejable para la prevencin del estrs laboral, pues las
demandas energticas que actualmente se reciben del entorno determinan la
necesidad de tener un equilibrio energtico adecuado para responder a esas
demandas y para no desarrollar problemas carenciales (Martn, 2006).
12
0
Otra estrategia es el apoyo social, las relaciones sociales con otros individuos
puede resultar una fuente de ayuda psicolgica o instrumental. Un grupo social
puede constituirse en referencia que facilite al individuo una mejor adaptacin e
integracin en la realidad (Robbins, 2004).Tambin se hace referencia a fomentar la
distraccin y el buen humor (Martn, 2006), como una buena medida para prevenir
situaciones
de
ansiedad
para
aliviarlas,
pues
adems
de
facilitar
el
de
una
estn
situacin
laboral,
por
otras
que
generen
respuestas
2006).
Explica
el
autor
antes
mencionado
que
los
pensamientos
12
1
Los pensamientos deformados son otro tipo de pensamientos que originan
estrs laboral. Este tipo de pensamientos manifiestan una tendencia a relacionar
todos los objetos y situaciones con una especfica, a emplear esquemas de
generalizacin, de magnificacin, de polarizacin en la interpretacin de la realidad,
etc. La estrategia sobre este tipo de pensamientos consiste en identificar las
distorsiones
empleadas
para
interpretarlo
eliminar
esas
distorsiones
Inoculacin,
es
tambin
una
estrategia
de
carcter
cognitivo
12
2
La detencin del pensamiento, es una estrategia dirigida a la modificacin de
pensamientos negativos reiterativos que conducen a sufrir alteraciones emocionales
como la ansiedad (Martn, 2006). Consiste en lo siguiente: cuando aparece una
cadena de pensamientos repetitivos negativos intentar evitarlos mediante su
interrupcin (golpeando la mesa o vocalizando la expresin "basta", por ejemplo) y
sustituir esos pensamientos por otros ms positivos y dirigidos al control de la
situacin. Se basa en el hecho de que un estmulo suficientemente potente atraer
la atencin sobre la persona haciendo que deje de prestar atencin a los
pensamientos que se estn desarrollando. (Peir, 2005).
Estrategias Conductuales
Mediante estas estrategias, el individuo puede lograr una mayor capacidad
para expresar los sentimientos, deseos y necesidades de manera libre, clara e
inequvoca ante los dems, conducindose de forma asertiva (Martn, 2006).
Algunas de estas estrategias, requieren la ayuda de un profesional. Entre las
estrategias ms usuales, se mencionan el entrenamiento en habilidades sociales
que consiste en la enseanza de conductas que tienen ms probabilidad de lograr el
xito a la hora de conseguir una meta personal y a conducirse con seguridad en
situaciones sociales. Este entrenamiento, tambin se realiza a travs de prcticas
de Role Playing, dinmica grupal que constituyen una buena forma de instaurar
habilidades sociales mediante la observacin de las conductas, la posterior
escenificacin y dramatizacin de situaciones reales, y por ltimo, su ejecucin
habitual en la realidad.
Otra estrategia, es la de solucin de problemas que intenta ayudar al
individuo a decidir cules son las soluciones ms adecuadas a una situacin de
estrs laboral. Consta de varios pasos:
12
3
cabo.
124
Pero para que sean efectivas estas estrategias, el directivo deber conocer los
tipos de estrs laboral, los factores psicosociales generadores del estrs laboral y
adems los niveles de estrs a los cuales puede estar expuesto en un momento
determinado en su trabajo; lo que por ende lo lleva a contar con mecanismos
elementales para contrarrestar dicho flagelo y conducirse en sus labores con
eficiencia y efectividad.
12
5
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en
Objetivos Especficos
Examina
r
los tipos de
estrs laboral en
directivos de las
Entidad
bancaria
Variable
Dimensiones
Indicadores
Estrategias de
control
Eustrs
Distrs
de
Sub-indicad
Describi
r
los
factores
psicosociales
generadores de estrs
laboral en directivos
de
las Entidad bancaria
Mundial
la Salud .OMS(2006)
Martn (2006)
Carrasquero (2005)
Escrib y Bernab
(2004)
Personales
Escala (2004)
Organizacionales
Factores psicosociales
generadores de estrs
laboral
Ambientales
Locus
d
Autoeficaci
a
Emocionale
s
O
Clima
Sobrecarga
,Papel
Directivo,P
so
Profesion
al
Ruido,
iluminaci
n
Identific
ar
los niveles
de
estrs
laboral en
directivos de las
Entidad
bancaria
Establecer estrategias
para el control del
estrs
laboral
en
directivos de
Entidad bancaria .
Nivel Alto
Nivel Medio
Nivel Bajo
Segn los
resultados
de la investigacin
Estimado Directivo:
Atentamente
INSTRUCCIONES
A continuacin se presenta el instrumento con una serie de reactivos, por
favor, lea cuidadosamente cada una de las afirmaciones. Marque con una X en las
columnas:
Siempre (S = 4) Algunas Veces (AV = 3) Rara Vez (RV = 2) y Nunca (N=1)
Se le agradece responder con veracidad, ya que de ello depende el xito de
esta investigacin, por lo tanto, los reactivos deben ser respondidos en su totalidad
en forma precisa.
Recuerde que su identificacin personal no es necesaria ya que los datos
sern procesados confidencialmente.
Si confronta alguna duda al momento de responder el cuestionario, consulte a
la encuestadora para las orientaciones pertinentes.
Lugar de Trabajo
Recomendaciones
Instrucciones:
A continuacin se presenta el instrumento con una serie de reactivos, por
favor, lea cuidadosamente cada una de las afirmaciones. Marque con una X en las
columnas:
Siempre (S = 4) Algunas Veces (AV = 3) Rara Vez (RV = 2) y Nunca (N = 1)
AV
RV
Distrs
06. Cuando las demandas del trabajoson excesivas
superan mi capacidad de resistencia
07. Las condiciones anormales en el trabajo que realizo,
produce indesequilibrio en m.
Organizacionales
Clima Organizacional
20.Tengo malas relaciones interpersonales con mis
empleados
21.Me preocupa que me despidan
22.Escasamente participo en la toma de desiciones de la
organizacin
Sobrecarga de trabajo
23.Tengo demasiado trabajo
24.Recibo presiones de mis superiores para realizar el
trabajo
25.Tengo dificultad para realizar el trabajo con xito
exceso
de
horas
de
trabajo,
ha
incidido
aspiraciones
cuando
la
profesionales
organizacin
no
quedan
cumplen
frustradas
con
mis
expectativas de capacitacin
36.Considero que mi entorno laboral no me brinda las
suficientes oportunidades para ascender en mi
carrera profesional
37 Mi
reciente
promocin
no
cumple
con
mis
expectativas laborales.
38. Siento
organizacin
que
mi
progreso profesional en la
es lento, me angustia
quedarme
estancado en mi puesto.
39.Me agobia la presin de competir con otros
compaeros para ascender en mi carrera profesional.
Ambientales
Ruido
40.Me angustia el ruido constante que causan mis
compaeros en la oficina
41.Me deprime el ruido generado por la afluencia de
clientes en la entidad
42.Considero que el ambiente donde trabajo es muy
ruidoso
Temperatura
Problema
Organizacin Mundial de la Salud .OMS;
2006). (Campos, 2003),
(Santana y Montero, 2003).
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Brito (2001)
Hernndez (2001),
Vilar, Cifre, Llorens y Salanova (2006),
Guic, Mora, Rey y Robles,(2006)
Pineda y Urdaneta (2000)
Salm y DAnello (2000)
Garca y Porras, (1999)
Teoras
Estrs
(Sandy, Venero, Cordero, 2000)
Estrs
Laboral
(Rovira,
2001)
(Sindicato de Enfermera de Espaa. SATSE. 2004)
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Indices
ESTRS LABORAL EN DIRECTIVOS DE ENTIDAD BANCARIA Trabajo de........................1
Grado Presentado para optar al Titulo de Magister Scientiarum en............................1
Derecho Laboral y Administracin del Trabajo. Mencin: Laboral...............................1
ESTRS LABORAL EN DIRECTIVOS DE ENTIDAD BANCARIA......................................2
B.O.D ZULIA............................................................................................................. 2
C A P I T U L O I..................................................................................................... 17
EL PROBLEMA............................................................................................................ 17
1. - Planteamiento del problema...............................................................................17
2. - Formulacin Del problema............................................................................... 22
3. - Objetivos de la investigacin........................................................................22
3.1.- Objetivo general......................................................................................... 22
3.2.- Objetivos especficos.................................................................................. 24
4.- Justificacin de la investigacin..................................................................24
5.-Delimitacin de la Investigacin........................................................25
C A PI T U L O II...................................................................................................... 26
MARCO TERICO....................................................................................................... 26
1. Antecedentes de la investigacin........................................................................26
2. Bases Tericas................................................................................................... 31
3. Estrs............................................................................................................. 31
4. Estrs Laboral............................................................................................. 32
5. Tipos de estrs laboral........................................................................40
5.1.Eustrs................................................................................................... 40
5.2.Distrs.................................................................................................... 41
Cuadro N 1........................................................................................................ 42
Cuadro 2............................................................................................................. 61
Cuadro 3............................................................................................................. 63
Cuadro N 4........................................................................................................ 76
CAPITULO III........................................................................................................... 77
MARCO METODOLGICO........................................................................................... 77
1. Tipo de investigacin........................................................................................... 77
2. Diseo de la investigacin................................................................................77
3. Poblacin y Muestra....................................................................................... 79
Cuadro N 5........................................................................................................ 80
4. Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos.......................................80
5. Validez y Confiabilidad.......................................................................82
6. Plan de anlisis de datos................................................................83
CAPITULO IV........................................................................................................... 84
RESULTADOS DEL ESTUDIO....................................................................................... 84
Tabla 1................................................................................................................ 85
Grfico 1............................................................................................................. 86
Tabla 2................................................................................................................... 88
Grfico 2............................................................................................................. 89
Tabla 3................................................................................................................ 91
Grfico 3............................................................................................................. 93
Tabla 4................................................................................................................ 94
Grfico 4............................................................................................................. 96
Tabla 5................................................................................................................ 97
Grfico 5............................................................................................................. 98
Tabla 6................................................................................................................ 99
Grfico 6........................................................................................................... 100
Tabla 7.............................................................................................................. 101
Grfico 7........................................................................................................... 102
Tabla 8.............................................................................................................. 103
Grfico 8........................................................................................................... 104
Tabla 9.............................................................................................................. 106
Grfico 9........................................................................................................... 107
Tabla 10............................................................................................................ 109
Grfico 10......................................................................................................... 110
Tabla 11............................................................................................................ 112
Grfico 11......................................................................................................... 113
Tabla 12............................................................................................................ 115
Grfico 12......................................................................................................... 116