Análisis de Riesgo

Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la gestin del mantenimiento industrial
F. F. Espinosa, A. Dias, G. E. Salinas
Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la

gestin del mantenimiento industrial
(Recibido: 28 de noviembre de 2011; aprobado: 18 de mayo de 2012)
Resumen
Se presenta en este trabajo una metodologa para evaluar las posibles causas de riesgo en un proceso de innovacin de la
gestin del mantenimiento industrial, las cuales podran llevar a que la implementacin de las mejoras en la gestin no
entregue el resultado esperado. Se describe el proceso de innovacin y se identifican las fuentes de riesgos en el desarrollo
del proyecto de innovacin, finalizando el estudio con una matriz de valoracin y jerarquizacin de las acciones basada en
un modelo de programacin lineal con mltiples objetivos que dara lineamientos al administrador del proyecto de mejoramiento para minimizar la posibilidad de que el riesgo sea realidad.
Palabras clave Gestin del riesgo, gestin del mantenimiento, optimizacin, innovacin.
Fernando Flix Espinosa Fuentes: Ingeniero Mecnico, Doctor Ingeniero en Ingeniera Mecnica, fespinos@utalca.cl. Profesor, Facultad de Ingeniera,
Universidad de Talca, Calle Dos Norte 685, Casilla 721. Talca Maule, Chile.
Acires Dias: Ingeniero Mecnico, Doctor Ingeniero en Ingeniera Mecnica, acires@emc.ufsc.br. Professor, Faculdade de Engenharia, Universidade Federal
de Santa Catarina, Campus Universitrio - Cx. P. 476 - CEP 88040-900 - Florianpolis - S.C. Brasil.
Gonzalo E. Salinas: Ingeniero Mecnico, Doctor Ingeniero en Ingeniera Mecnica, gsalinas@utalca.cl. Profesor, Facultad de Ingeniera, Universidad de
Talca, Calle Dos Norte 685, Casilla 721 Talca Maule, Chile.
Artculo derivado del proyecto de investigacin Metodologa para la innovacin de la gestin del mantenimiento industrial desarrollado en el Ncleo
de Desenvolvimento Integrado de Produtos (NEDIP, UFSC).
Intekhnia | Vol. 7 | No. 1| enero - junio de 2012 | ISSN: 1900-7612 | pp. 13 - 25
13

Risk analysis in the process of innovation in the

management of industrial maintenance
This work introduces a methodology to assess the possible risk causes in an innovation process in the management of
industrial maintenance. It could be concluded that implementing the upgrades in management does not always deliver the
expected results. The innovation process is outlined and the sources of risks and hierarchy of actions are identified based on
a model of lineal programming with multiple objectives which could give directions to the improvement projects manager
so that risk possibility becoming a reality is minimized.
Keywords Risk management, maintenance management, optimization, innovation
Anlise de risco no processo de inovao na gesto

da manuteno industrial
Apresenta se neste trabalho uma metodologia para avaliar as possveis causas do risco no processo de inovao da gesto
da manuteno industrial, o que poderia levar a que a implementao das melhorias na gesto no entregue o resultado
esperado. Descreve se o processo de inovao e identifica se as fontes de risco no desenvolvimento do projeto de inovao
que termina com o estudo com uma matriz de avaliao e ordenao de aes com base em um modelo de programao
linear com objectivos mltiplos que do orientao ao administrador do projeto de melhorar para minimizar a possibilidade
de que o risco seja uma realidade.
Palavras-chave Gesto do Risco, Gesto da Manuteno, Otimizao, Inovao
14

I. Introduccin
Enfrentar un proceso de innovacin en la forma de hacer la
gestin del mantenimiento trae consigo riesgos asociados a
las mltiples tareas que hay que llevar a cabo, que emergern
durante la etapa de levantamiento de los requerimientos
para atender los objetivos de negocios de la empresa hasta
el ltimo paso, que es la valoracin de los beneficios que
se podran conseguir con la innovacin propuesta. Las
incertezas pueden acompaar el proceso en el momento de
seleccionar el modelo de concepcin ms adecuado, cuando se define al lder del proceso de cambios, en obtener la
informacin adecuada, entre otros tantos aspectos.
Las fallas en un proyecto de innovacin son el resultado
de la multiplicidad de riesgos inherentes en el proceso de
desarrollo del proyecto, porque se trata de un conjunto
de etapas con muchas interacciones y dependencias entre
ellas, adems que involucra la creacin de algn producto
o servicio que nunca antes fue hecho, aunque el proceso de
desarrollo sea similar al de otros proyectos.
tambin adoptar una actitud proactiva hacia el riesgo,

comprendiendo cmo una evaluacin y un anlisis eficaz
pueden ser usados para anticiparse a los riesgos potenciales
al disear o ejecutar sistemas nuevos, y minimizar de ese
modo aquellos riesgos [6].
Para asegurarse de que todos los riesgos potenciales estn
controlados eficazmente, el proceso de anlisis del riesgo
necesita ser construido explcitamente en el proceso de
toma de decisiones. Un anlisis del riesgo puede ser resumido en tres etapas: (1) identificacin: todos los riesgos
potenciales que afectan un proyecto estn identificados; (2)
estimacin: son determinados los riesgos y evaluados con
su importancia, su probabilidad, su severidad y su impacto;
y (3) anlisis y evaluacin: son evaluadas la aceptabilidad
del riesgo determinado y las acciones que pueden hacer el
riesgo ms aceptable.
II. El proceso de innovacin en la gestin

del mantenimiento
La identificacin del riesgo es la fase inicial para su gerenciamiento y es un proceso que revela y determina los
riesgos posibles que podra enfrentar el equipo de trabajo
de la organizacin. La identificacin se realiza mediante la
investigacin de las actividades organizacionales en todos
los sentidos y en todos los niveles administrativos y es la
base para todo trabajo futuro correctamente hecho en la
organizacin [1].
El proceso de innovacin de la gestin comienza con la

definicin de la misin de la funcin mantenimiento conforme con las estrategias y tcticas de la empresa definidas
para alcanzar sus objetivos de negocios. Esta es la primera
informacin que deber tener la funcin mantenimiento para
dimensionar su meta, la cual debe ser totalmente compatible
con la de la empresa. El proceso completo es descrito en
la Figura 1.
Para aumentar las posibilidades de xito de un sistema

innovador es necesario tener una comprensin en la organizacin del riesgo potencial, evaluar sistemtica y cuantitativamente estos riesgos, anticipando las causas y efectos
posibles, y escoger entonces los mtodos ms apropiados
para tratarlos. Hay metodologas y tcnicas que pueden
ser utilizadas para esta actividad como las presentadas en
referencias [2][3][4][5], y en este trabajo se presenta el desarrollo de una nueva metodologa que combina el anlisis
del riesgo con investigacin de operaciones destinada al
encargado del proceso de innovacin.
En la etapa de evaluacin del nivel de atencin de los equipamientos productivos, mantenimiento, produccin y logstica
a los objetivos de la empresa se explora la condicin de los
equipamientos para atender dichos objetivos, conjuntamente
con los servicios relacionados: mantenimiento, operacin,
abastecimiento (logstica) y capacidad administrativa.
Una vez identificados estos riesgos pueden ser reducidos,

removidos, evitados o aceptados. La organizacin necesita
La evaluacin del nivel de atencin de los requisitos es

calificada conforme a la visin del equipo que atiende la
funcin mantenimiento. El objetivo es tener una visin
bastante clara del nivel de atencin de los equipamientos,
a esos requisitos, como tambin de los servicios que la
empresa tiene y que estn relacionados con el parque de
mquinas.
15

Otro anlisis realizado es el de la situacin actual de la

funcin mantenimiento y esta parte est orientada a evaluar a la funcin en relacin con la gestin de los aspectos
humanos, tcnicos y econmicos. La situacin es analizada
bajo el punto de vista de la capacidad administrativa del
responsable del mantenimiento y los resultados pueden ser
usados para analizar el estado actual que la organizacin
tiene en relacin al sistema de administracin, mtodos y
procedimientos, a la estructura organizacional, al sistema de
informacin y al uso de tecnologa para el mantenimiento.
Figura 1. Proceso de anlisis para la innovacin de la gestin
del mantenimiento
Fuente: Autores.
Otro anlisis realizado es el de la situacin actual de la funcin mantenimiento y esta parte est orientada a evaluar a
la funcin en relacin a la gestin de los aspectos humanos,
tcnicos y econmicos. La situacin es analizada bajo el
punto de vista de la capacidad administrativa del responsable
del mantenimiento y los resultados pueden ser usados para
analizar el estado actual que la organizacin tiene en relacin
16
al sistema de administracin, mtodos y procedimientos, a

la estructura organizacional, al sistema de informacin y al
uso de tecnologa para el mantenimiento.
Como en todos los aspectos considerados, la interpretacin
de los resultados (la apreciacin del nivel de desarrollo) es
una instancia muy particular del administrador o del encargado del mantenimiento. De cierta forma, est al alcance
de l la percepcin de la capacidad de administracin y del
nivel de respuesta de sus recursos en relacin a los objetivos
fijados para la funcin mantenimiento.
Con respecto al anlisis de la madurez de la organizacin,
se aplica este concepto en la organizacin para constatar el
estado en el que la organizacin se encuentra en relacin a
los atributos que estn siendo evaluados [7]. La madurez de
la funcin mantenimiento podra indicar que la organizacin
definida para el mantenimiento est perfectamente condicionada para emprender todos sus proyectos de innovacin,
sean tecnolgicos o de gestin integral de sus recursos.
La medicin de la madurez es ms subjetiva que objetiva
y depende del juicio del administrador sobre su entorno.
La madurez es principalmente la combinacin del apoyo
o comprometimiento que el entorno ofrece a la funcin
mantenimiento ms la capacidad o conocimiento que se
tiene de las metodologas relacionadas con implementacin
de proyectos [8].
En el anlisis de la criticidad de los equipamientos y de la
funcin mantenimiento, el objetivo es decidir si el proceso
de innovacin se aplica a toda la lnea o solamente a un
grupo ms reducido de equipamientos y si se aplica tambin
la innovacin a todas las funciones que involucra la gestin
del mantenimiento. Es recomendable no abarcar todo el conjunto de equipamientos, en especial si este conjunto fuese
numeroso y de alta complejidad. Es preferible concentrarse
en adquirir experiencia en equipamientos que son conocidos
y para los cuales, con la introduccin de mejoramientos,
sean estos tecnolgicos o de gestin, se obtienen resultados
apreciables. Tambin se define el nmero de equipamientos
que entrarn en la primera etapa del estudio, lo que influye
directamente en el anlisis de costos para cada concepcin.
El anlisis de los parmetros y seleccin de la concepcin
del mantenimiento est referido a la seleccin de aquellos

parmetros que definen las caractersticas de cada concepcin y que estn relacionados con los aspectos tcnicos,
administrativos, de gestin, de apoyo del entorno, de conocimientos bsicos, de uso de metodologas y herramientas
de optimizacin y de modelos de proyecto. Para cada uno de
ellos se fija un nivel mnimo que la funcin mantenimiento
debera atender en conformidad con su entorno competitivo
y el mercado que enfrenta y estos niveles son comparados
con las evaluaciones ya hechas en las etapas anteriores. Se
tiene un punto de referencia sobre las condiciones cualitativas que la organizacin posee para la implementacin de
algunas concepciones.
en el proceso de evaluacin del sistema antes de seguir para

el prximo paso en la implementacin de la concepcin.
Finalmente, se llega al anlisis econmico de las alternativas

de mantenimiento y es un paso importante en la seleccin
final de la concepcin del mantenimiento, ya que en esta
parte se valora el real impacto de la innovacin en la gestin.
Este mdulo es el ms difcil de realizar, porque cuantificar
los beneficios es una tarea que requiere un conocimiento
(y una estimacin del futuro) que muchas veces no existe,
en especial cuando se est trabajando delante de una experiencia innovadora y su valoracin requiere el trabajo de un
equipo experimentado y calificado.
Fuente: Autores.
III. Las fuentes de riesgo y su identificacin
Figura 2. Proceso de anlisis y evaluacin para la toma de

decisiones con riesgo inherente
En cada etapa de la aplicacin de un modelo de evaluacin,

se genera un conjunto importante de informaciones sobre los
puntos fuertes y dbiles de la gestin actual y aspectos que
pueden ser potenciados en la organizacin del mantenimiento. Estos anlisis entregan informacin para tener un lazo
de retroalimentacin y as definir planes de mejoramientos,
eliminar los factores negativos y volver a la implementacin
de la concepcin con una base ms robusta para la gestin,
lo que dar a la funcin mantenimiento las herramientas
para alcanzar sus objetivos.
Segn [9] la forma ms adecuada de abordaje para conseguir

una buena decisin es considerar la toma de decisiones como
un proceso de anlisis, considerando un riesgo formal para
proveer apoyo, seguido por un juzgamiento informal del
administrador y un proceso de revisin, resultando finalmente en una decisin, tal como se muestra en la Figura 2.
Es cierto que todo el proceso de evaluacin est apoyado,

principalmente, en escalas de valoracin, muy sujetas a la
apreciacin del encargado del mantenimiento. As, para
evitar las distorsiones producto de la apreciacin cualitativa
y, de esta forma, obtener un valor que es relativo entre todas
las variables consideradas, el equipo que asumir el papel de
analista debe ser siempre el mismo en todo el estudio, para
que el patrn de medicin se mantenga durante la aplicacin.
El proceso de anlisis es usado para evaluar, de forma

integral, los variados aspectos que estn relacionados con
la funcin mantenimiento e identificar los ms importantes que deben ser mejorados en el sentido de direccionar
correctamente el proceso de innovacin de la gestin del
mantenimiento. Hay que tener presente que en la cadena
de requisitos, aquel que es considerado deficiente tiende a
marcar el ritmo del proceso de gestin. En otras palabras,
ms productivo que reconsiderar cuando el proceso ya
estuviese encaminado para resolver esos problemas que
quedaron pendientes, es eliminar las debilidades detectadas
Las transformaciones organizacionales han ayudado a algunas compaas a adaptarse a los cambios de las condiciones
en sus ambientes, a obtener un incremento en la competitividad y a posicionar compaas para un futuro mejor. Sin
embargo, en diversas situaciones, los resultados han sido
decepcionantes, implicando desperdicio de recursos, prdida
de confianza en los agentes de cambio, frustracin en las
personas involucradas y, tal vez lo peor de todo, miedo de
enfrentar nuevos cambios [10]. Esos fracasos ocurren porque los administradores tienen gran dificultad en identificar,
17

priorizar y alinear apropiadamente sus recursos para hacer

frente a los muchos factores que producen transformaciones
organizacionales.
Diversas preguntas vienen a la mente durante cualquier proceso de cambio organizacional o funcional [10], las cuales
deben ser tratadas con el mximo cuidado en el momento
de la implementacin de un proyecto de innovacin:
Existe una clara visin de la situacin de la empresa
compartida por los individuos en la forma de generar un
consenso sobre lo que debe ser cambiado?
Existe un claro motivo para ese cambio? Ese motivo es
comprendido por las personas del equipo de mantenimiento, de produccin y por las personas clave de la empresa?
Quin va a ser el agente (o agentes) que va a conducir
el proceso de cambios? Cules deben ser las caractersticas de ese agente?
En qu nivel ser conducida la construccin de las alternativas de cambio? El nivel superior de la funcin?
Las personas del nivel operacional deberan estar
involucradas?
Otros aspectos que tambin son fuentes de riesgo y se relacionan con los requerimientos de tecnologa, conocimientos,
capacidad de administracin y disponibilidad de recursos,
se pueden expresar como:
Los equipos productivos atienden la evolucin tecnolgica, estructural y operativa de los productos fabricados?
Contribuyen en la reduccin de costos de produccin?
Pueden ser intervenidos con el fin de aumentar la productividad, mejorar la calidad, disminuir el consumo de
energa, ser ms seguros en su operacin y disminuir
la polucin?
Cmo se planean, organizan, analizan y controlan
los servicios, estructura, calidad, mtodos de trabajo,
recursos y materiales de mantenimiento? Se mide la
economa del mantenimiento?
Cmo manifestar las metas de mantenimiento: mantener la capacidad de utilizacin, reducir los trabajos
de mantenimiento, aumentar la confiabilidad de la
lnea, mejorar la mantenibilidad, mejorar la seguridad,
aumentar la disponibilidad?
18
Se est en condiciones de evaluar econmicamente la

produccin rechazada, produccin perdida por fallas imprevistas, tiempos de preparacin, ajustes o disminucin
de velocidad de produccin, el exceso de inventarios y
productos intermedios, prdidas por entregas atrasadas
o faltantes, prdidas por deterioro de los equipos?
Se tiene la preparacin para identificar los requerimientos de informacin y conocimientos, de tcnicas
y herramientas, de infraestructura y de apoyo logstico
para innovar la gestin?
Existe la capacidad para evaluar los beneficios y costos
en un proyecto de inversin para implementar una nueva
concepcin del mantenimiento?
El primer grupo de cuestionamientos es importante, ya que
sus respuestas tienen que ser convincentes y esto requiere
de un estudio profundo de las condiciones actuales del
mantenimiento, sus deficiencias y fuerzas, una evaluacin
de su posicin relativa con respecto de las empresas competidoras, en la forma como el mantenimiento apoya a la
empresa y contribuye positivamente para su xito. No es
suficiente que el administrador est seguro de la necesidad
de un cambio, los motivos tienen que ser demostrados con
cifras y hechos para que todos los niveles jerrquicos de la
organizacin apoyen con nuevas ideas y den las facilidades
para que el equipo que liderar los cambios tenga xito. Aqu
ya adquiere relevancia el dominio por parte del administrador de herramientas cuantitativas para apoyar su proceso de
evaluacin de las bondades del proyecto.
El segundo grupo de preguntas son igualmente importantes
y estn relacionadas con los aspectos del conocimiento de
tcnicas y herramientas, disponibilidad de recursos, capacidad de trabajar en equipo, facilidad para administrar los
cambios y los conflictos que de ellos derivan, sistema de
evaluacin de la efectividad de los cambios y buena relacin
con los niveles superiores.
En la Figura 3 se entrega una lista generalizada de factores
presentes en el proceso de anlisis, que por sus caractersticas de informacin en primer lugar, y de manejo de relaciones humanas en segundo lugar, son fuentes de riesgos para
el buen final del proyecto. As, para cada estudio especfico
que hay que realizar en la evaluacin de la factibilidad de

Figura 3. Diagrama de causa y efecto de los factores identificados como posibles fuentes de riesgos
Fuente: Autores.
implementar una innovacin en el proceso de gestin, se

pueden identificar aquellos factores que son parte integrante
de cada etapa en el desarrollo, y para los cuales el equipo de
mantenimiento debe procurar la informacin ms actualizada y sus relaciones con otros sistemas y personas, tal que
refleje el real comportamiento del sistema bajo estudio y, de
esta forma, generar planes de contingencia para el caso en
que se presenten situaciones no deseadas, o bien, generar
con anticipacin las condiciones para tener un proceso de
innovacin con alta probabilidad de xito.
Los factores de riesgos a identificar por el equipo de estudio pueden ir desde la compatibilizacin de los objetivos
de la empresa con los de mantenimiento y expresarlos en
trminos de parmetros medibles mediante los resultados
de la gestin, hasta la cuantificacin de los costos y beneficios de la futura implementacin de una concepcin del
mantenimiento.
Otros factores que pueden afectar el anlisis, en [12] se
incluyen: una especificacin vaga de los requisitos, la
ausencia de un anlisis preliminar de los riesgos, una
documentacin incompleta del anlisis efectuado, complejidad de las interrelaciones y nmero de influencias entre
factores, tiempo excesivo asignado al anlisis e irrespeto
a las caractersticas propias del personal involucrado en

el anlisis. Para lo anterior, hay que tener presente que un
estudio de riesgos precisa de una cuidadosa preparacin,
asegurando un abordaje sistemtico con objetivos y metas
claras. El usuario necesita tener suficiente competencia para
entender y evaluar alternativas y resultados de los anlisis
hechos, y finalmente para el equipo de analistas, es muy
importante entender la cultura y valores de la organizacin.
Durante el proceso de estudio de alternativas para la innovacin, tener un ciclo de retroalimentacin efectivo, es decir,
con informacin actualizada de indicadores de eficiencia,
es fundamental porque a travs de revisiones sucesivas, y a
medida que se va adquiriendo un conocimiento ms profundo durante el proceso de innovacin, se pueden visualizar
soluciones para cada riesgo posible en la futura aplicacin
del proyecto o bien debilidades en el proceso.
IV. Decisiones para minimizar el riesgo

Determinar, entender y administrar el riesgo es ahora una
parte clave de cualquier poltica de mantenimiento o proceso
de toma de decisiones, donde la determinacin del riesgo es
a menudo un proceso integral para satisfacer la legislacin,
19

alcanzar las marcas de clase mundial o al menos para implementar buenas prcticas en la gestin [11].
El riesgo es la combinacin de la probabilidad de que un
escenario no deseado en particular sea realidad, con las
consecuencias o impactos negativos que producira esa falla
en el proceso de inters [13]. Es este par de parmetros los
que deben ser tratados con el mayor cuidado por el equipo
de anlisis, utilizando una metodologa que los conduzca
a la cuantificacin de ellos, con base en una apreciacin
cualitativa y que esta pueda ser trasladada a un valor de
referencia, el cual ms adelante servir para jerarquizar las
acciones mitigantes del riesgo.
En cualquier situacin en la que se exige una decisin estn
involucradas amenazas y oportunidades y ambas deben
ser manejadas. Los cursos de accin estn frecuentemente
disponibles, reducen o neutralizan amenazas potenciales,
y ofrecen simultneamente oportunidades para mejoras
positivas en el desempeo del proyecto. No es aconsejable concentrarse en reducir amenazas sin considerar las
oportunidades asociadas, como tampoco es aconsejable
perseguir oportunidades sin consideracin de las amenazas
asociadas [14].
Para la valoracin del par de parmetros que conforman el
riesgo (probabilidad e impacto), se hace necesario que en el
equipo de anlisis estn presentes profesionales que tengan
experiencia en proyectos de innovacin similares, ya sea
de la misma naturaleza o magnitud, a fin de poder definir,
con base en su experiencia, cada uno de los factores que
componen los parmetros conjuntamente con su relevancia
(Figura 4). Esto ltimo se ve reflejado en la ponderacin que
se define para cada componente que conforma el parmetro.
Las ponderaciones y los valores que se ingresan para cada
componente del parmetro son apreciaciones subjetivas del
equipo de analistas, las cuales tienen que concordar con la
realidad de cada situacin bajo estudio.
Estas caractersticas pueden ser ponderadas, segn sea la
importancia de poseer un cierto atributo, para asegurar un
nivel de xito en la ejecucin de las tareas del proyecto. En
el ejemplo desarrollado en la Figura 4, para el caso relacionado con la designacin del lder, que tendr a su cargo la
implementacin del proyecto, el equipo de analistas puede
20
indicar que la caracterstica de poseer un conocimiento

acabado del problema es ms importante que poseer ascendencia sobre sus colaboradores, por lo cual deber tener
una mayor ponderacin en el momento de evaluar el nivel
de probabilidad de riesgo. Para evaluar el impacto sobre el
proyecto se debe tener en mente el efecto que provocara
en el proyecto si se da el fracaso de la tarea, por causa de
la caracterstica que est siendo evaluada.
En cuanto a las distintas combinaciones que se pueden
dar para el par de parmetros, probabilidad e impacto, el
espacio de implementacin de mejoras se mueve principalmente en el eje de las probabilidades, porque permite
crear las condiciones para que la probabilidad asociada al
riesgo disminuya, ya que ah se pueden identificar acciones
concretas y directas. Mientras que las acciones para mitigar
el impacto no son inmediatas y se refieren principalmente
a tener planes alternativos de contingencia, o bien crear
defensas para que no se propague el dao, en el caso en que
sucedan trastornos en el proyecto, el cual es un escenario
a futuro (Figura 5).
En [15] se identifican cuatro condicionantes para asegurar
que la implementacin de la innovacin tenga xito y se
consiga cumplir con las metas trazadas. Estas condicionantes en el mbito del mantenimiento son:
El contenido estratgico se refiere a cmo y por qu
la innovacin es iniciada. Las acciones emprendidas
deben ser consistentes con los objetivos globales de la
empresa, por lo cual el eje central para la nueva iniciativa
debe estar claramente identificado, como tambin la
participacin activa de todos los niveles administrativos
de la empresa.
El contexto estratgico se puede dividir en dos: el contexto externo y el contexto interno. El contexto externo est
directamente relacionado con la variabilidad del ambiente
donde est inserta la organizacin productiva y son estos
cambios los que repercuten en la funcin mantenimiento.
Todo esto impone nuevas formas de gestin para los activos fsicos. En referencia al contexto interno, las acciones
tienen que llevar en cuenta los aspectos relacionados con
la estructura organizacional y el proceso de toma de decisiones. Tambin se debe incluir en el anlisis la cultura
organizacional y el aspecto del liderazgo.

En el proceso operacional las acciones tienen relacin directa con la preparacin y el planeamiento de la implementacin
de las actividades consideradas para el proyecto, adems de la coordinacin de las diferentes reas que participarn en
el proyecto y la aprobacin de un cronograma de actividades, principalmente.
Figura 4. Planilla de valoracin de la probabilidad y del impacto
Con respecto al nivel actual del factor evaluado, el riesgo

para la caracterstica se califica con valor:
5: Muy alta probabilidad de fracaso
4: Alta probabilidad de fracaso
3: Probabilidad media para fracasar
2: Probabilidad baja de fracasar
1: Probabilidad casi nula de fracasar
Caractersticas
Ponderacin Calificacin
Preparacin profesional
30%
3
Gestin de activos
30%
2
Manejo de personal
40%
4
En caso de producirse el fracaso a causa del factor, el

impacto se califica como:
5: Muy alto con efecto irreversible
4: Alto, retrasar mucho al proyecto
3: Medio, significa solo inversiones extras
2: Bajo, re-acondicionamiento de recursos
1: Casi nulo, pequeos inconvenientes
Calificacin del impacto = 3
Calificacin de la probabilidad de riesgo = 3.1
(ver explicacin grfica en Figura 5)
Calificacin final (probabilidad impacto) = 9.3

Situacin con inestabilidad
Fuente: Autores.
El ltimo punto considerado es la salida deseada del proyecto, que puede ser tangible o intangible. El equipo que
est a cargo de la implementacin del proyecto, debe tener
la capacidad de analizar los resultados que se obtuvieron,
sean estos exitosos o no. Para ambos casos, se debe analizar
las fuentes de errores y las reas dentro del planeamiento
y de la ejecucin, que pueden ser mejoradas y para donde
estos conocimientos pueden ser transmitidos.
Figura 5. Plano de evaluacin del par probabilidad e impacto y
caracterstica de las acciones correctoras
Una herramienta muy usada para definir prioridades, contrastar situaciones y evaluar alternativas es el anlisis matricial [8][16][17]. Esta herramienta ser usada en este trabajo
para desarrollar el modelo que ayudar al administrador, en
su proceso de definicin de las prioridades para implementar
los mejoramientos necesarios en su sistema de mantenimiento (Figura 6). Adems, como existen restricciones de
recursos y de compatibilidad entre las acciones posibles de
ser implementadas, el anlisis matricial es complementado
con un modelo de programacin lineal.
La matriz que se usa est compuesta, en un eje, por las
acciones o actividades de mejoramiento que se podran
implementar para disminuir el riesgo y, en el otro, todos los
factores que pueden ser fuentes potenciales de riesgos en el
desarrollo del proyecto. Como los factores no son independientes entre s, las acciones de mejoramiento pueden tener
impacto en ms de uno de ellos, por tanto ese efecto debe
ser considerado al momento de definir cul ser en definitiva
el conjunto de tareas que se implementarn, como tambin
debe ser considerada en la jerarquizacin de las acciones la
variacin esperada en la calificacin de cada caracterstica.
Todo esto da ms de una dimensin a la seleccin de las
acciones, con lo cual la aplicacin de ellas ser ms eficiente.
Fuente: Autores.
21

La forma recomendada para usar la matriz es comenzar por

definir las actividades que es necesario implementar para
pasar de una situacin con inestabilidad a una situacin ms
controlable, si es el caso, y, como tienen relacin directa
con la disminucin de la probabilidad de riesgo, se evala
el impacto con puntaje cinco. La definicin de las acciones
debe emerger del anlisis que se realiza al momento de
evaluar el riesgo asociado al factor, con base en sus caractersticas presentes.
A continuacin se analiza cul sera el impacto de la actividad Xj definida en el resto de los factores que identifican las
fuentes de riesgo y calificar con puntaje cinco si el impacto
es muy importante, con tres si el impacto es notorio, uno si
aporta algn beneficio y nota cero si no hay relacin alguna,
tal como se muestra en el ejemplo reducido de la Figura 6.
Este proceso dar una visin de las relaciones que existen
entre los factores y las acciones de mejoramiento que se
seleccionen.
La evaluacin final del impacto de cada actividad Xj (Funcin G1) se determina segn Ec. (1):
IT j =
I i , j Pk
k (1)
donde: ITj= impacto total de la actividad j.

Ii,j= valor del impacto sobre el factor i de la actividad j.
Pk= ponderador del grupo k del conjunto de factores.
En la valoracin del aporte al mejoramiento esperado de
cada actividad Xj (Funcin G2) se hace uso de Ec. (2):

AT j =
I i, j M i
i
j
I i, j
Pk
(2)
donde: ATj= aporte total al mejoramiento esperado de la

actividad j.
Se ingresan adems datos adicionales como el costo de la

implementacin de la actividad, el tiempo estimado de duracin para conseguir el resultado deseado y las relaciones
de interdependencias entre las acciones de mejoramiento
(parte superior de la matriz). Estas ltimas se identificarn
por la siguiente notacin: o: accin que debe ser implementada, d: accin que para ser implementada depende
de la implementacin de otra, i: accin independiente
de las restantes, y e: accin que excluye a otra (Figura
6). Todo este conjunto de datos ingresados en la matriz de
impacto darn los antecedentes para plantear un modelo
de programacin lineal Ec.(3), que permitir optimizar el
impacto total de las acciones de mejoras (Funcin G1) y
el impacto global sobre la disminucin esperada del riesgo
(Funcin G2) sujetas a la disponibilidad de recursos (US$
7000) y relaciones de interdependencias.
De manera similar, como se plante en la planilla de valoracin de la probabilidad y del impacto tambin se puede
dar peso relativo a cada grupo de factores que son fuentes
de riesgos en la implementacin del proceso de innovacin.
Para el caso desarrollado en la Figura 6 se dio mayor peso
al aspecto econmico en comparacin con el resto de los
grupos identificados. La definicin del ponderador tambin
es una decisin del grupo de anlisis, el cual decidir si
existen aspectos ms relevantes que otros y que deberan
ser atendidos con mayor premura.
Las acciones X4, X5 y X8 no se implementaran de acuerdo a
las condiciones definidas por el grupo a cargo del proceso
de innovacin. Este resultado debe ser corroborado con
un anlisis de tipo cualitativo basado en experiencias de
especialistas en la materia y que es difcil modelar. Adems, el modelo puede ser incrementado con otros tipos de
restricciones, si la situacin as lo indica, como es el tiempo
disponible para la implementacin (acciones de mejoramiento realizadas en serie o en paralelo), condicionantes
de secuencias de implementacin, entre otros.
Ii,j= valor del impacto sobre el factor i de la actividad j.

Pk= ponderador del grupo k de los factores.
Mi= mejoramiento esperado del factor i por el grupo de
acciones j.
22

Figura 6. Matriz de relaciones entre acciones de mejoramiento y fuentes de riesgos
Fuente: Autores.
23

Max G1
2.7 X 1 + 5.8 X 2 + 5.45 X 3 + 2.8 X 4 + 4.45 X 5 + 3.15 X 6 + 4.5 X 7 + 2.1X 8
Max G 2
1.08 X 1 + 1.96 X 2 + 1.81 X 3 + 0.53 X 4 + 1.22 X 5 + 0.78 X 6 + 0.67 X 7 + 0.42 X 8
s.a.
2000 X 1 + 600 X 2 + 1600 X 3 + 1200 X 4 + 1600 X 5 + 2000 X 6 + 800 X 7 + 600 X 8
7000
X7 =1
X1 + X 3 = 2
(3)
X2 + X6 = 2
X4 + X7 =1
X 1 , X 2 , X 3 , X 4 , X 5 , X 6 , X 7 , X 8 = {0,1}
Solucin : Funcin Objetivo G1 = 21.6
Solucin : Funcin Objetivo G 2 = 6.3
X 1 = 1; X 2 = 1; X 3 = 1; X 4 = 0; X 5 = 0; X 6 = 1; X 7 = 1; X 8 = 0
Como la gestin del riesgo no es ampliamente usada y entendida, esto puede ser una ventaja competitiva significativa
para aquellos que implementan la gestin del riesgo en sus
proyectos [18][19] y ms an si en ellos existen recursos y
personas comprometidas con el futuro de su organizacin;
adems de tener un sistema de gestin estable en congruencia con la dinmica de cambios del mundo actual [20].
V. Conclusiones
La gestin efectiva del riesgo es la ms importante herramienta de gestin que un administrador puede emplear
para aumentar la probabilidad de xito del proyecto, pero
es necesario que el equipo de personas a cargo tenga la
capacidad para hacer uso eficiente de las herramientas
relacionadas con la administracin de proyectos, anlisis
de escenarios y modelamiento matemtico, como tambin
disponer de un sistema de informacin actualizado, un lder
con ascendencia y medidas de control aceptadas por los
involucrados en el proyecto.
Se desarroll en este trabajo una novedosa herramienta que
permite jerarquizar las acciones de mejoramiento de las condiciones actuales de la organizacin, que se ve enfrentada
a un proceso de innovacin, basado en una evaluacin de
los factores fuente de riesgos y la definicin de las acciones
que podran minimizar esos riesgos, pero, es necesario ser
acucioso en la definicin del alcance de cada accin de
mejoramiento para no introducir nuevas fuentes de riesgos
en el desarrollo del proyecto. Para esto es importante el
trabajo en equipo y conocer las condiciones del entorno de
la organizacin.
24
La finalidad de la herramienta propuesta es ser un apoyo para

la evaluacin del riesgo inherente en la implementacin de
acciones de innovacin y definicin de acciones mitigantes,
y su principal fuente de informacin es la apreciacin del
especialista o grupo de anlisis y diseo sobre las condicionantes que podran influir en la probabilidad de que se
presente un escenario no deseado. Con esta metodologa rpidamente se puede tener un valor bastante aproximado del
riesgo, sin tener que entrar en clculos probabilsticos. Nadie
mejor para esta aplicacin que aquella persona que conoce
bien su ambiente y analiza futuras tareas de mejoramiento.
Este trabajo fue desarrollado para llenar un vaco en la
gestin del mantenimiento, especficamente cuando se enfrentan tareas nuevas, pero eso no limita que su aplicacin
pueda ser extendida a otras reas de la gestin industrial,
definiendo los alcances y el marco de referencia.
VI. Referencias
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25

Análisis de Riesgo

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Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la gestin del mantenimiento industrial

F. F. Espinosa, A. Dias, G. E. Salinas

Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la

(Recibido: 28 de noviembre de 2011; aprobado: 18 de mayo de 2012)

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Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la gestin del mantenimiento industrial

Risk analysis in the process of innovation in the

Anlise de risco no processo de inovao na gesto

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Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la gestin del mantenimiento industrial

tambin adoptar una actitud proactiva hacia el riesgo,

II. El proceso de innovacin en la gestin

El proceso de innovacin de la gestin comienza con la

Para aumentar las posibilidades de xito de un sistema

Una vez identificados estos riesgos pueden ser reducidos,

La evaluacin del nivel de atencin de los requisitos es

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Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la gestin del mantenimiento industrial

Otro anlisis realizado es el de la situacin actual de la

al sistema de administracin, mtodos y procedimientos, a

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Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la gestin del mantenimiento industrial

en el proceso de evaluacin del sistema antes de seguir para

Finalmente, se llega al anlisis econmico de las alternativas

III. Las fuentes de riesgo y su identificacin

Figura 2. Proceso de anlisis y evaluacin para la toma de

En cada etapa de la aplicacin de un modelo de evaluacin,

Segn [9] la forma ms adecuada de abordaje para conseguir

Es cierto que todo el proceso de evaluacin est apoyado,

El proceso de anlisis es usado para evaluar, de forma

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priorizar y alinear apropiadamente sus recursos para hacer

Se est en condiciones de evaluar econmicamente la

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implementar una innovacin en el proceso de gestin, se

a las caractersticas propias del personal involucrado en

IV. Decisiones para minimizar el riesgo

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Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la gestin del mantenimiento industrial

indicar que la caracterstica de poseer un conocimiento

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Con respecto al nivel actual del factor evaluado, el riesgo

En caso de producirse el fracaso a causa del factor, el

Calificacin de la probabilidad de riesgo = 3.1

(ver explicacin grfica en Figura 5)

Calificacin final (probabilidad impacto) = 9.3

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La forma recomendada para usar la matriz es comenzar por

donde: ITj= impacto total de la actividad j.

donde: ATj= aporte total al mejoramiento esperado de la

Se ingresan adems datos adicionales como el costo de la

Ii,j= valor del impacto sobre el factor i de la actividad j.

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Figura 6. Matriz de relaciones entre acciones de mejoramiento y fuentes de riesgos

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Anlisis de riesgo en el proceso de innovacin en la gestin del mantenimiento industrial

2.7 X 1 + 5.8 X 2 + 5.45 X 3 + 2.8 X 4 + 4.45 X 5 + 3.15 X 6 + 4.5 X 7 + 2.1X 8

1.08 X 1 + 1.96 X 2 + 1.81 X 3 + 0.53 X 4 + 1.22 X 5 + 0.78 X 6 + 0.67 X 7 + 0.42 X 8

2000 X 1 + 600 X 2 + 1600 X 3 + 1200 X 4 + 1600 X 5 + 2000 X 6 + 800 X 7 + 600 X 8