Estructura de la Organizacin

Conceptos sobre Estructura Organizacional

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas
son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio,
comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura
informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar
a la estructura real de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los componentes o
partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un
sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organizacin.

Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las
funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y
procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente
definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un
programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura
formal.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas comparten uno o varios procesos de trabajos
dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver,
con valores, intereses,sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser
determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades,
grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la

Estructura de la
Organizacin
De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:
pice estratgico: aqu se encuentra la alta direccin de la empresa, la cual tiene una responsabilidad global. La funcin esencial
consiste en garantizar que la organizacin funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos; tienen diversas tareas:
Supervisin Directa
Relacin con el entorno
Formulacin de la estrategia a seguir
Lnea Media: son los directivos que vinculan la direccin general con el ncleo de operaciones.
Las funciones que se le atribuyen son:
Enlace vertical ascendente y descendente
Enlace horizontal entre ellos
Tomar decisiones y resolver problemas en su mbito de actividad
Ncleo de Operaciones: es el encargado del trabajo bsico de produccin de bienes y servicios. Las funciones bsicas que desarrollan
son:
Aprovisionamiento de Inputs
Produccin
Comercializacin
Apoyo a las funciones previas.
Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y no participan en el flujo del trabajo, sino que disean y planifican.
Puede haber dos tipos:
Analistas de adaptacin: se ocupan de estudiar los cambios necesarios que hay que introducir en la organizacin.
Analistas de control: su funcin consiste en la bsqueda de estabilidad y normalizacin de las pautas de la actividad de la empresa.
Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no participan directamente en la produccin de bienes y servicios,
sino que su objetivo consiste en apoyar a la organizacin mediante la prestacin de tareas y servicios especializados, como lo pueden
ser limpieza, seguridad, etc.

Estructura de la Organizacin
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:
Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organizacin se refiere a la cantidad de centralizacin que est en
funcin de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia.
De hecho una estructura no est totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto norma la eficacia en el como se deben
de manejar. Todo gerente deber decidir la cantidad de centralizacin-descentralizacin que mejor le convenga, as mismo lo
anterior le permitir poner en prctica sus metas y estrategias recordando: la que funcionara bien en una situacin podra no ser
mejor en otra.
Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a la delegacin de actividad.
Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. Qu determina si una organizacin deber
moverse hacia una mayor o menor descentralizacin o no?
Niveles de centralizacin:
La estabilidad del entorno
Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.
Mas descentralizacin:
La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa dependen de que los gerentes tengan mayor participacin y
flexibilidad para tomar decisiones.

Monitoreo de controles
Resumen del capitulo. Los sistemas de control interno requieren que sean monitoreados, un proceso que valora la calidad del
desempeo del sistema en el tiempo. Ello es realizado mediante acciones de monitoreo ongoing, evaluaciones separadas o
una combinacin de las dos. el monitoreo ongoing ocurre en el curso de las operaciones. Incluye las actividades regulares de
administracin y supervisin, as como otras acciones personales tomadas en el desempeo de sus obligaciones. El alcance y
la frecuencia de las evaluaciones separadas depender primariamente de la valoracin de riesgos y de la efectividad de los
procedimientos de monitoreo ongoing. Las deficiencias del control interno deben reportarse hacia arriba, informando los
asuntos delicados a la gerencia, a la junta directiva.
Los sistemas de control interno cambian con el tiempo. La manera como se aplican los controles tiene que evolucionar. Debido
a que los procedimientos pueden tornarse menos efectivos, o quizs no se desempeen ampliamente. Ello puede ocurrir a
causa de la llegada de personal nuevo, la variacin de la efectividad del entrenamiento y la supervisin, la reduccin de tiempo
y recursos u otras presiones adicionales. Adems, las circunstancias para las cuales se diseo el sistema de control interno
pueden tambin cambiar, originando que se llegue a ser menos capaces de anticiparse a los riesgos originados por las nuevas
condiciones. Por consiguiente, la administracin necesita determinar si el sistema de control interno contina siendo relevante
y capaz de manejar los nuevos riesgos

Monitoreo de Controles
ACTIVIDADES DE MONITOREO ONGOING
Son mltiples las actividades que sirven para monitorear la efectividad del control interno en el curso ordinario de
las operaciones. Incluyen actos regulares de administracin y supervisin, comparaciones, conciliaciones y otras
acciones rutinarias.
Las siguientes son ejemplos de actividades de monitoreo ongoing:
En el desarrollo de las actividades regulares de administracin, la gestin operativa obtiene evidencia de que el
sistema de control interno contina funcionando. Cuando los reportes de operacin estn integrados o se concilian
con el sistema de informacin financiera y se usan para administrar operaciones en una base ongoing, las
inexactitudes o excepciones significativas a los resultados anticipados es probable que sean detectadas fcilmente.
Por ejemplo, administradores de ventas, compras y produccin en niveles de divisin, subsidiaria y corporacin se
encuentran tratando con las operaciones y pueden cuestionar los informes que difieren significativamente de su
conocimiento de las operaciones. La efectividad del sistema de control interno es aumentada mediante la
informacin oportuna y completa y mediante la solucin de esas excepciones.
Las comunicaciones recibidas de partes externas corroboran la informacin generada internamente o sealan
problemas. Los clientes corroboran implcitamente los datos de facturacin pagando sus facturas. Mediante el
dialogo, los reclamos de los clientes respecto de la facturacin pueden indicar deficiencias sistmicas en el
procesamiento de las transacciones de ventas. De la misma manera, los reportes emitidos por los administradores
de inversin respecto de ganancias, perdidas e ingresos de valores pueden corroborar o sealar problemas con tos
registros de la entidad (o de los administradores). Una revisin de la compaa de seguros sobre las polticas y
practicas de seguridad proporciona informacin sobre el funcionamiento de los controles, desde perspectivas de
seguridad operacional como de cumplimiento, sirviendo de era manera como una tcnica de monitoreo. Los
reguladores tambin pueden comunicarse con la entidad respecto del cumplimiento u otros asuntos que se reflejan
en el funcionamiento del sistema de control interno.

Monitoreo de Control
La estructura organizacional apropiada y las actividades de supervisin proporcionan una visin amplia de las funciones de
control y de la identificacin de deficiencias. Por ejemplo, las actividades de oficina sirven como un control sobre lo adecuado y
completo que es el procesamiento de transacciones supervisado rutinariamente. De la misma manera, las obligaciones de los
individuos que se dividen entre diferente gente sirven para comprobar uno con otro. Ello tambin sirve para prevenir el fraude de
empleados puesto que inhibe la habilidad de un individuo para encubrir sus actividades sospechosas.
Los datos registrados mediante los sistemas de informacin se comparan con los activos fijos. Los inventarios de productos
terminados, por ejemplo, se pueden examinar peridicamente. Los conteos se comparan con los registros contables, y se
reportan las diferencias.
Los auditores internos y externos regularmente proporcionan informacin sobre la manera como los controles internos pueden
fortalecerse. En muchas entidades, los auditores dedican considerable atencin a evaluar el diseo de controles internos y a
probar su efectividad. Se identifican las debilidades potenciales y se recomiendan a la administracin acciones alternativas,
acompaadas a menudo de informacin til para realizar determinaciones de costo-beneficio. Los auditores internos o el personal
que desempea funciones similares de revisin pueden ser particularmente efectivos en el monitoreo de las actividades de una
entidad.
Los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeacin y otras reuniones proporcionan retroalimentacin importante a la
administracin respecto de si los. controles son efectivos. Adems de los problemas particulares que pueden sealar asuntos de
control, la conciencia de control de los participantes a menudo se convierte en aparente.
Al personal se le pregunta peridicamente para establecer explcitamente si entiende y cumple con el cdigo de conducta de la
entidad. El personal de operacin y financiero puede similarmente ser requerido para establecer si determinados procedimientos
de controles, tales como conciliar cantidades especificadas, se est desempeando regularmente. Tales estados pueden ser
verificados por personal administrativo o de auditoria interna.
Puede verse que cada una de esas actividades de monitoreo ongoing orienta aspectos importantes de cada uno de los
componentes del control interno

Monitoreo de Control
EVALUACIONES SEPARADAS
Mientras que los procedimientos de monitoreo ongoing usualmente proporcionan retroalimentacin importante sobre la efectividad de otros
componentes de control, puede ser til tomar de tiempo en tiempo una mirada fresca, centrada directamente en la efectividad del sistema.
Ello tambin proporciona una oportunidad para considerar la continua efectividad de los procedimientos de monitoreo ongoing.
Alcance y frecuencia
Las evaluaciones del control interno varan en alcance y frecuencia, dependiendo del significado de los riesgos que estn siendo controlados
y de la importancia de los controles en la reduccin de aquellos. Los controles que se orientan a riesgos de prioridad alta y a aquellos ms
crticos para reducir un riesgo dado, tendern a ser evaluados ms frecuentemente. La evaluacin de un sistema de control interno completo
que ser necesitada con menos frecuencia que la valoracin de controles especficos puede motivarse por diversas razones: estrategia
principal o cambio administrativo, adquisiciones y disposiciones, o cambios significativos en las operaciones o en los mtodos de
procesamiento de informacin financiera. Cuando se toma una decisin para evaluar el sistema de control interno completo de una entidad,
la atencin se debe dirigir a cada uno de los componentes del control interno con respecto a todas las actividades significativas.
El alcance de la evaluacin tambin depender de las tres categoras de objetivos operaciones, informacin financiera y cumplimiento a los
cuales se est orientando.
Quin evala?
A menudo, las evaluaciones toman la forma de auto- valoraciones, en las que las personas responsables por una unidad o funcin particular
determinan la efectividad de los controles para sus actividades. El director ejecutivo de una divisin, por ejemplo, puede dirigir la evaluacin
de su sistema de control interno. Puede personalmente valorar los factores del ambiente de control, y tener individuos a cargo de las
actividades de operacin de las distintas divisiones para determinar la efectividad de los otros componentes. Los administradores de lnea
pueden centrar su atencin principalmente en los objetivos de operaciones y de cumplimiento, y el contralor de divisin puede centrarse en
los objetivos de informacin financiera. Luego, todos los resultados estarn sujetos a la revisin del director ejecutivo. La valoracin de la
divisin ser considerada por la administracin corporativa, junto con las evaluaciones del control interno de las otras divisiones.
Los auditores internos normalmente realizan evaluaciones del control interno como parte de sus obligaciones regulares, o por peticin
especial del consejo de directores, la gerencia o los ejecutivos de subsidiarias o divisiones. De la misma manera, la administracin puede
usar el trabajo de los auditores externos para considerar la efectividad del control interno. Puede emplearse una combinacin de esos
esfuerzos para conducir cualquiera de los procedimientos de evaluacin que la administracin considere necesarios

Ambiente de Control Interno

Introduccin
Ambiente de Control
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo
imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo,
los dems agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y
resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que ejerce sobre el
comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su trascendencia, pues como
conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores
en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:
La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la
organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del personal.
El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas que contengan metas,
objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y comits de auditora con
suficiente grado de independencia y calificacin profesional.
El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El
mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organizacin.

Filosofa de la organizacin
Es muy importante recalcar que la filosofa organizacional en una empresa conlleva a los valores,
creencias y prcticas. Cada empresa tiene bien definida su filosofa y nosotros como trabajadores
debemos acatarnos a ellas. Muchas veces como trabajadores no le tomamos importancia a esto y a
veces sabemos lo que debemos hacer y lo que no sin embargo lo hacemos o dejamos de hacer, cada
empresa tienen sus polticas, como por ejemplo (no portar uniforme o gafete en lugar indebido o
haciendo mal uso de ello), ya que de esto depende nuestra conducta, actitudes y aptitudes.
Cuando hablamos de una planeacin estratgica es cuando planteamos especficamente las metas a
lograr as como tambin sabemos que debemos que tomar riesgos, no se puede dejar en ultimo
termino que podemos cometer errores pero al igual saber corregirlos tener opciones si en algn
momento la estrategia no se concluye como se dispuso. Debemos de formular decisiones en cualquier
aspecto como lo que se plantea sea real. Tenemos que programar una serie de actividades y el xito
depender de la buena ejecucin desde al principio hasta el final, al igual tenemos que presupuestar
las estrategias planteadas.
Pero al final la filosofa organizacional como su nombre lo dicen es organizacin basada en valores
ticos.

Filosofa de la Organizacin
Trminos importantes:
Filosofa: es una ciencia, originada en Grecia, que tiene como misin entender la realidad y
formular preguntas, por el mero deseo de saber.
Estrategias: son alternativas o cursos de accin que muestran los medios.
Planeacin: es un accionar que est vinculado a planear, es tambin fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse.
Organizacional: es una creacin social que implica la reunin de diversos individuos que deben
ser en la mayora de los casos, superiores a uno.
Concepto
Es el conjunto de valores, prcticas y creencias que son la razn de ser de la empresa y
representan el compromiso de la organizacin ante la sociedad.

Importancia de la filosofa
La importancia de la filosofa organizacional ha sido un tema fundamental para el desarrollo y
competitividad de las organizaciones desde los 80s hasta nuestros das.

Filosofa de la Organizacin
Tipos de planeacin
La planeacin se responde a las preguntas: Qu queremos?, quines somos?, hacia
donde vamos?, y Cmo debemos hacerlo?.
Estratgica.- defina los lineamientos generales de la planeacin de la empresa,
generalmente es a mediano o largo plazo. Su propsito consiste en determinar el rumbo de
la organizacin as como la obtencin, uso y disposicin de medios necesarios para alcanzar
la misin y la visin.
Tctica o funcional.- se refiere a planes mas especficos, que se elaboran en cada uno de los
departamentos o reas de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos.
Operativa.- es a corto plazo su funcin consiste en la formulacin y asignacin de resultados
y actividades especficas que debe ejecutar el personal de la empresa.
Desarrollar un plan estratgico requiere tener definida la filosofa organizacional.
La planeacin estratgica es la serie de etapas a travs de las cuales la cpula directiva
define el rumbo y las directrices generales que habrn de regir a la organizacin.
Los valores organizacionales, al ser difundidos se convierten en actitudes y las actitudes en
conductas, lo cual influye directamente en los resultados de la empresa.
Dentro la filosofa organizacional se debe encontrar la misin, visin y valores como a
continuacin se seala:

Componentes de
Control Interno
VER COSO I y COSO II

Diseo del sistema

Plan de organizacin entre la contabilidad, funciones de empleados y procedimientos coordinados que adopta una empresa,
para obtener informacin confiable, salvaguardar sus bienes, promover la eficiencia de sus operaciones y adhesin a su
poltica administrativa.
II. Objetivos:
1. Prevenir y/o evitar fraudes.
2. Descubrir robos y malversaciones.
3. Obtener informacin confiable y oportuna.
4. Localizar y corregir errores.
5. Proteger y salvaguardar sus activos.
6. Promover la eficiencia del personal.
7. Detectar y controlar mermas.
III. Elementos:
Toda organizacin, debe establecer, por lo menos, los siguientes aspectos que orientaran la aplicacin del Control Interno:

1. Definicin de los objetivos y las metas, tanto generales como especficos, adems de la formulacin de los planes
operativos que sean necesarios.
2. Definicin de polticas y procedimientos utilizados como guas de accin para la ejecucin de los procesos.

Diseo del Sistema

3. Delimitacin precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
4. Adopcin de normas para la proteccin y utilizacin racional de recursos.
5. Direccin y administracin de personal adecuados a un sistema de valuacin.
6. Establecimiento de sistemas modernos de informacin que faciliten la gestin y el control
administrativo.

7. Establecimiento de programas de induccin, capacitacin y actualizacin dirigidos al personal de la

organizacin ya sus necesidades.
8. Simplificacin y actualizacin de normas y procedimientos.
Los elementos ms importantes en los que se basa un adecuado Sistema de Control Interno (SCI)
son: el ambiente de control, los sistemas de contabilidad, los controles contables internos y los
controles administrativos internos, los cuales se traducen en los siguientes subelementos:

Diseo del Sistema

a) Objetivos y planes perfectamente definidos.
Se basan en normas que servirn primordialmente para planificar y controlar las operaciones con
el fin de disminuir el riesgo de la incertidumbre. Dichos objetivos y planes deben ser: posibles y
razonables, definidos claramente por escrito (formalizados), tiles, aceptados y usados, flexibles,
comunicados al personal y controlables.
b) Estructura slida de la organizacin.

Proporciona una separacin apropiada de las responsabilidades funcionales y

responsabilidades. Dicha estructura debe poseer las siguientes caractersticas:
Asignacin o fijacin de funciones a cada empleado.
Segregacin adecuada de funciones.
Establecimiento y delimitacin de lneas claras de autoridad y responsabilidad.
Coordinacin entre departamentos y personas.
Existencia de un programa permanente de capacitacin de personal.

Diseo del Sistema

c) Procedimientos efectivos y documentados.
Sirven para determinar claramente cmo realizar las tareas, los cuales deben reunir las siguientes
caractersticas:
Diseo y aplicacin a nivel de las diferentes operaciones.
Libros y registros.

Plan de cuentas.
Inventario y contabilidad de costos.
Informes.

Sistema de informacin til y peridica.

d) Personal competente.
Que sepa cumplir sus responsabilidades eficazmente. Exige los siguientes requisitos:
Seleccin cuidadosa del personal antes de su contratacin.
Capacitacin del personal.

Diseo del Sistema

Evaluacin del personal.
Remuneraciones de acuerdo con la responsabilidad asumida y con el grado de destreza
demostrado.
Vacaciones obligatorias anuales y rotacin del personal.
e) Sistema de revisin de los controles y de las operaciones.

Auditoria interna.
Auditoria externa.
Revisin fiscal.

f) Sistema protector de activos.

Proteccin fsica.
Coberturas adecuadas de seguros y provisiones contra posibles contingencias (incendios,
catstrofes, robos, descomposturas y/o reparaciones, mejoras, adiciones, etc.).
Verificacin de los sistemas de custodia preservacin y registro.
g) Sistema de informacin til y peridica.
Sistema de contabilidad.

Diseo del Sistema

Sistema de contabilidad.
Estados financieros razonables.
Informes.
Informacin estadstica.
Elaboracin de presupuestos.
Anlisis de Presupuestos.
Planeacin Estratgica.
Actualizacin e implementacin de polticas.
IV. Principios:
El ejercicio del Control Interno implica que ste se debe hacer siguiendo los principios de:
1. Igualdad: Consiste en que el SCI debe velar porque las actividades de la organizacin estn
orientadas efectivamente hacia el inters general, sin otorgar privilegios a grupos especiales.
2. Moralidad: Todas las operaciones se deben realizar no slo acatando las normas aplicables a la
organizacin, sino los principios ticos y morales que rigen la sociedad.
3. Eficiencia: Vela porque, en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad, la provisin de bienes
y/o servicios se haga al mnimo costo, con la mxima eficiencia y e mejor uso de los recursos
disponibles.

Diseo del Sistema

4. Economa: Vigila que la asignacin de los recursos sea la ms adecuada en funcin de
los objetivos y las metas de la organizacin.
5. Celeridad: Consiste en que uno de los principales aspectos sujeto a control debe ser la
capacidad de respuesta oportuna, por parte de la organizacin, a las necesidades que
ataen a su mbito de competencia.
6. Imparcialidad y Publicidad: Consisten en obtener la mayor transparencia en las
actuaciones de la organizacin, de tal manera que nadie pueda sentirse afectado en sus
intereses o ser objeto de discriminacin, tanto en oportunidades como en acceso a la
informacin.
7. Valoracin de Costos Ambientales: Consiste en que la reduccin al mnimo del impacto
ambiental negativo debe ser un factor importante en la toma de decisiones y en la
conduccin de sus actividades rutinarias en aquellas organizaciones en las cuales su
operacin pueda tenerlo.

Diseo del Sistema

V. Procedimientos:

1. Delimitacin de responsabilidades.
2. Segregar funciones de carcter incompatible.

3. Dividir el procesamiento de cada transaccin.

4. Seleccionar funcionarios hbiles y capaces.

5. Crear procedimientos que aseguren la exactitud de la

informacin.
6. Fianzas (plizas).
7. Dar instrucciones por escrito.
8. Utilizar cuentas de control.

Diseo del Sistema

VI. Responsabilidad del control interno:
El control interno es fundamentalmente una responsabilidad gerencial, desarrollada en
forma autnoma que, para que rinda verdaderos frutos, debe ajustarse a las necesidades y
requerimientos de cada organizacin.
La responsabilidad por las actuaciones recae en el gerente y sus funcionarios delegados,
por lo cual es necesario establecer un SCI que les permita tener una seguridad razonable de
que sus actuaciones administrativas se ajustan en todo a las normas (legales y estatutarias)
aplicables a la organizacin.
Desde el punto de vista del cumplimiento del objeto social y las funciones asignadas a las
organizaciones, el control interno es parte indispensable e indelegable de la responsabilidad
gerencial, ya que sta no termina con la formulacin de objetivos y metas, sino con la
verificacin de que stos se han cumplido.
El SCI debe ser un conjunto armnico, conformado por el sistema de planeacin, las
normas, los mtodos, los procedimientos utilizados para el desarrollo de las funciones de la
organizacin y los mecanismos e instrumentos de seguimiento y evaluacin que utilicen
para retroalimentar su ciclo de operaciones.

Diseo del Sistema

Responsabilidades Especficas:
1. La responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el SCI debe ser competencia de la mxima autoridad
de la organizacin.
2. En cada rea de la organizacin, el encargado de dirigirla debe ser el responsable de acuerdo con los niveles de
autoridad y lneas de responsabilidad establecidos.
3. La auditora interna o la unidad de control interno correspondiente, debe ser la encargada de evaluar de manera
independiente el SCI de la organizacin, proponindole a la gerencia las recomendaciones para mejorarlo.
Diseo, implantacin y fortalecimiento del sistema de control interno
I. Diseo del sistema de control interno (SCI):
El diseo de un adecuado SCI implica no slo un dominio tcnico sobre la materia, sino tambin un conocimiento
del medio especfico en el cual se va a aplicar.
Teniendo en cuenta que el SCI no es un objetivo en si mismo, un criterio fundamental, al momento de concebir e
implantar tales sistemas, es considerar constantemente la relacin costo-beneficio. En particular, el costo de cada
componente del SCI se debe contrastar con el beneficio general, los riesgos que reduce al mnimo y el impacto que
tiene en el cumplimiento de las metas de la organizacin. El reto es encontrar el justo equilibrio en el diseo del SCI,
pues un excesivo control puede ser costoso y contraproducente.

Diseo del Sistema

Organizacin de la funcin del control interno.
La existencia de una oficina especializada en el rea de control interno, resulta conveniente con el fin de que
lidere el proceso de diseo e implantacin del sistema.
Plan de desarrollo de la funcin de control interno.
La institucionalizacin de la funcin de control interno es todo un proceso, por esta razn es importante que su
desarrollo obedezca a una plan, el cual debe ser un producto concertado entra la oficina de control interno y las
directivas de la organizacin. Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos bsicos:
Definicin de la misin del SCI.
Definicin del alcance de las funciones de la oficina de control interno en el rea de control de gestin.
Divisin de trabajo entra la lnea de la organizacin y la oficina de control interno en el desarrollo de las
actividades de control.
Definicin y cronograma de desarrollo de las herramientas computacionales y de otra naturaleza que servirn de
apoyo en el ejercicio del control interno.
Cronograma de formalizacin, documentacin e implantacin de los procesos y procedimientos crticos.
Cronograma para la elaboracin y expedicin de loa manuales de control interno.
Cronograma de formalizacin, documentacin e implantacin de los dems procesos y procedimientos de la
organizacin.

Diseo del Sistema

Plan de trabajo para la formalizacin y documentacin de los dems procesos y procedimientos.

No todos los procesos y procedimientos deben estar formalizados y documentados antes de montar el sistema.
ste es un proceso que al principio puede resultar lento, pero que se ir agilizando a medid que las distintas reas
de la organizacin comprendan su importancia y comiencen a percibir los beneficios.
Por esta razn, lo prioritario es iniciar la actividad con los procesos y procedimientos que se consideren crticos
para la entidad, es decir, aquellos que puedan afectar de manera significativa la marcha de la organizacin y sus
resultados.
El levantamiento de la informacin de estos procesos y procedimientos debe ser una responsabilidad de las reas,
bajo la premisa de que ellas son las que poseen la informacin y las que, una vez operando el sistema, van a
recibir los mayores beneficios.
Mecanismos e instrumentos de control interno.
Los mecanismos e instrumentos de control interno son variables, dependiendo no slo de la naturaleza de la
organizacin, sino de las caractersticas del rea en la que se apliquen.
El diseo de los mecanismos e instrumentos debe ser una actividad compartida entre los empleados responsables
y la oficina de control interno, con el fin de lograr un compromiso entra la seguridad y la eficiencia.

Diseo del Sistema

Mecanismos e instrumentos de reporte y seguimiento.
Los mecanismos e instrumentos de seguimiento y reporte varan segn la naturaleza de la
organizacin y de las reas, para que sean tiles , el seguimiento y el reporte deben tener
un perodo inferior al que se han definido para la obtencin de resultados en el proceso
objeto de control.
Manuales o guas de control interno.
Los manuales de control interno son piezas dentro del sistema. Su elaboracin debe ser una
de las actividades centrales de la oficina de control interno y deben estar explcitamente
contemplado dentro del plan de desarrollo de la funcin de control interno. Con el fin de
facilitar el proceso de actualizacin de estos manuales, es recomendable adoptar el sistema
de hojas intercambiables. Las actualizaciones deben producir cada vez que la oficina de
control interno, de comn acuerdo con los empleados responsables, llegue a la conclusin
de que el proceso o procedimiento, o que el mecanismo o instrumento de control utilizado se
deben modificar.
Una vez elaborados, los manuales de control interno constituyen el elemento primordial del
proceso de capacitacin de los empleados responsables.

Diseo del Sistema

Para facilitar la respuesta a las interrogantes de direccin, cada organizacin debe establecer mtodos o
tcnicas de procedimientos, flujogramas e indicadores de comparacin y medicin de resultados.

Esta tcnica administrativa se compendia en un manual de funciones y procedimientos que sirve de gua a
los integrantes de la organizacin y de referencia para efectuar auditorias.
Un mtodo o procedimiento exige los siguientes determinantes:
El fin que se persigue: para qu?
El momento de la ejecucin: Cundo?
El lugar de realizacin: Dnde?
El funcionario que lo ejecuta: Quin?
El mtodo utilizado para ejecutarlo Cmo?
El manual de funciones y procedimientos es el texto mediante el cual cada organizacin, segn su
estructura orgnica, su misin y sus recursos, define la jerarqua de los cargos, determina objetivamente
sus funciones y establece mtodos y procedimientos tcnicos para alcanzar sus objetivos.
Sirve como gua para la realizacin de las actividades, detallando paso a paso los patrones para la
ejecucin de tareas; se optimizan las actividades, se evita la sobrecarga de trabajo, la duplicidad de
funciones y facilita la coordinacin entre dependencias.