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NDICE
Metodologia................................................................................................................................5
Capitulo I - ANLISE ESTRATGICA...................................................................................6
cOLEP.........................................................................................................................................7
Presena Mundial da Empresa................................................................................................8
Europa.................................................................................................................................9
Amrica.............................................................................................................................11
Norte de Africa e Meio Oriente........................................................................................12
Aliana Estratgica Asia................................................................................................12
Breve Historial da Empresa..................................................................................................13
Estrutura Organizacional............................................................Erro! Marcador no definido.
Definio do Negcio...............................................................................................................15
Meio Envolvente.......................................................................................................................16
Ambiente Contextual............................................................................................................17
Contexto econmico.........................................................................................................17
Contexto sociocultural......................................................................................................17
Contexto politico - legal....................................................................................................17
Contexto tecnolgico........................................................................................................18
Ambiente Transacional (Tarefa)...........................................................................................20
Clientes.............................................................................................................................20
Concorrentes.....................................................................................................................21
Fornecedores.....................................................................................................................21
Comunidade......................................................................................................................21
Anlise da Atratividade do Setor de Atividade Econmica..................................................22
Anlise da Empresa...................................................................................................................22
Recursos da Empresa............................................................................................................22
Recursos Humanos............................................................................................................23
Recursos Organizacionais.................................................................................................23
Competncias Centrais..........................................................................................................24
Adequao estratgica......................................................................................................24
Anlise SWOT......................................................................................................................25
Capitulo II - FORMULAO ESTRATGICA......................................................................29
Misso, Objetivos e Estratgia..................................................................................................30
Misso e Viso......................................................................................................................30
Valores...................................................................................................................................30
INTRODUO
Este trabalho insere-se no mbito da unidade curricular de Organizao de
Empresas e surgiu com uma proposta do professor para que fizssemos a anlise
de uma empresa.
Este trabalho vai servir para que possamos colocar em prtica os
conhecimentos adquiridos no decorrer das aulas.
Alm disso, temos a oportunidade de ver como as coisas decorrem na
realidade do dia-a-dia das empresas. Ver os erros cometidos, a melhor maneira de
lidar com certos aspectos, as mais-valias, etc.
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METODOLOGIA
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COLEP
A Colep ocupa uma posio de liderana no mercado mundial de produtos de
higiene pessoal, cosmtica e higiene do lar. Na Europa, para alm da liderana no
desenvolvimento, formulao e enchimento de produtos (contract manufacturing) a
empresa tambm tem uma relevante atividade no fabrico de embalagens metlicas,
sendo lder Ibrico na produo de embalagens industriais e um dos maiores
fornecedores europeus de embalagens aerossol.
A Colep dispe de 3 unidades industriais no Brasil e 7 na Europa, s quais se
juntaram as unidades do Mxico e Sharjah. Em conjunto com a One Asia Network, a
empresa faz parte de uma rede de 19 unidades industrias, situadas na Alemanha,
Espanha, Polnia, Portugal, Brasil, Mxico, EAU, ndia, Japo, China, Tailndia e
Austrlia, que lhe permitem apoiar os seus clientes escala global, na imagem 1
pode-se visualizar a frente da fbrica na sua sede em Vale de Cambra.
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Informao Fiscal
NIF
503309362
Morada
da
Sede
de
Lordelo 3730-
Capital Social
2.000.000,00
Data Constituio
1965
CAE
25920
Fabricao
embalagens
de
metlicas
ligeiras
Forma Jurdica
Sociedade Annima
Atos
57
Disponveis
Atos
Aes
societrios
em
intentadas
tribunal
contra
empresa
2
Aes
em
tribunal
Anteriores
Equipamentos, S. A.
2005 - Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimento, S. A.
2005 - Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimentos, S. A.
2006 - Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimentos, S.a
2011 - Colep Portugal, S.a
Fbricas
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Escritrios
Aliana Estratgica
Escritrio
Aerossis
Enchimento
Re-Emalamento
Embalagens de Metal
Embalagens de Plstico
EUROPA
ALEMANHA
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POLNIA
PORTUGAL
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ESPANHA
REINO UNIDO
AMRICA
BRASIL
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MXICO
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JAPO
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prticas
na
transferncia
de
conhecimento
nas
reas
da
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MEIO ENVOLVENTE
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AMBIENTE CONTEXTUAL
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abertura do mercado a outros pases com o caso do continente Asitico que ainda
no conseguiram entrar a 100%, tendo apenas uma aliana estratgica. A falta de
apoio da banca e do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados
como essenciais e que tm faltado s empresas.
Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alteraes no mbito
dos incentivos s empresas, por isso resta esperar para ver a evoluo.
CONTEXTO TECNOLGICO
No contexto tecnolgico temos presente variveis como as inovaes
tecnolgicas, de processo e de patentes, entre outras.
Na rea de atuao da Colep essencial o uso de novas tecnologias e
bastante desenvolvidas, os equipamentos podem ser nalguns casos muito evoludos
o que faz com que as empresas produzam muito mais com menos mo-de-obra o
que influencia o preo final e o torna mais competitivo. Estas inovaes tecnolgicas
fazem com que tambm os processos de produo sejam mais simplificados.
Existem tambm inovaes no que diz respeito s matrias-primas desenvolvidas
que, so cada vez melhor.
QUADRO SNTESE
O quadro n1 sintetiza as informaes sobre o impacto positivo, negativo ou
neutro que estes tm na empresa. Como refere Adriano Freire, a monitorizao do
meio envolvente contextual deve ser sempre um exerccio prtico, com o objectivo
explicito de identificar o impacte das tendncias observadas no desempenho da
empresa. por isso recomendvel construir um quadro sntese no final da anlise,
onde as concluses possam ser claramente apontadas (1997; p. 71).
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Contexto
Econmico
Tendncias
Taxas
Impacto
Impacto
Impacto
positivo
neutro
negativo
Menos
lucro
de
cambio
com
nas
diferncial;
exportaes;
Crise
econmica
Diminuio do
Volume
de
Negcios
Sociocultural
Mudana
do Aumento
do
que
preocupaes
presupoe
um
higiene, aumento
das
com
limpesa
Politico Legal
conforto.
Entrada
e vendas.
no
Concorrncia
continente
Tecnolgico
apertada;
asitico
Equipamentos
Maior
Diminuio do
mais
capacidade de
Capital
evoluidos;
produo;
Humano
Maior
Empresa
da
qualidade;
Inovao
da
produo;
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CONCORRENTES
Para a empresa definir melhor a sua estratgia tem de ter em linha de conta
os principais concorrentes. Uma anlise sobre os concorrentes far com que a
empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratgia, os melhores produtos, a
melhor vantagem sobre eles. Assim estar sempre frente no negcio e conseguir
manter uma posio forte no mercado. No caso da Colep no existem concorrentes
diretos, pois trata-se de uma empresa que no mercado se situa numa posio de
Lder.
FORNECEDORES
Os fornecedores tm um papel importante no desenvolvimento da indstria,
isto porque, atravs deles que se tem conhecimento de novas matrias-primas,
novos materiais, novas maneiras de fazer, entre outros aspectos.
No caso estudado a empresa tem relativamente poucos fornecedores, pois maior
parte do material j vem do cliente e a empresa apenas faz o servio de montagem.
Existem mais alguns mas que so fornecedores apenas esporadicamente.
Normalmente so assduos em relao empresa, passam por l vrias vezes para
saber o que preciso e cumprem os prazos, isto porque tambm precisam da
empresa para eles prprios terem um bom negcio.
Mas os fornecedores tambm tm outros clientes e tambm precisam deles por isso
os novos produtos e as novas matrias-primas tambm chegam aos concorrentes.
Alm disso os fornecedores levam a trazem informaes, ou seja, os novidades
correm pelas empresas e todos acabam por saber os segredos uns dos outros.
Assim, os segredos que deveriam ser internos passam a ser do conhecimento geral
o que no bom para a empresa.
COMUNIDADE
A empresa no deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que est
inserida. Assim, a comunidade um factor importante no seu desenvolvimento.
Na empresa analisada a comunidade tem uma grande importncia isto porque, os
trabalhadores provm todos da localidade onde ela se encontra. No entanto no
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ANLISE DA EMPRESA
Para fazermos uma anlise correcta no nos podemos ficar s pela anlise do
meio envolvente. Isto porque a influncia do meio envolvente idntica para
empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam so as
nossas influncias internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade so
o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como nos diz Adriano
Freire diferenas estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e
rentabilidade operacional entre os vrios competidores de um dado sector resultam
geralmente de nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de
mais e/ou melhores recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da
empresa determinante para o seu desempenho competitivo (Freire; 1997; 119).
RECURSOS DA EMPRESA
Para fazermos uma anlise correcta no nos podemos ficar s pela anlise do
meio envolvente. Isto porque a influncia do meio envolvente idntica para
empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam so as
nossas influncias internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade so
o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como refre Adriano Freire
diferenas estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e rentabilidade
operacional entre os vrios competidores de um dado sector resultam geralmente de
nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de mais e/ou
melhores recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da empresa
determinante para o seu desempenho competitivo (Freire; 1997; 119).
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COMPETNCIAS CENTRAIS
Importa agora neste ponto perceber quais as competncias centrais da empresa, ou
seja, quais os seus pontos fortes. Um ponto forte um recurso ou actividade da
empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a
concorrncia (Freire; 1997; p. 133).
Para sabermos se as nossas competncias centrais se adequam aos nossos
clientes temos tambm de conhecer os factores crticos de sucesso do negcio. S
assim poderemos trabalhar de maneira a que os nossos pontos fortes sejam
equivalentes aos desejos dos clientes.
Competncias centrais: boa relao qualidade/preo, design dos produtos e
embalagens, inovao, alm destes, so tambm pontos fortes a confiana que
conquistaram nos seus produtos e cumprimento dos prazos de entrega. Estes so
os principais pontos favorveis da empresa.
Factores crticos de sucesso do negcio: confiana nos produtos e nas
empresas, cumprimento dos prazos de entrega e uma boa relao qualidade preo
so os aspectos mais valorizados pelos clientes.
ADEQUAO ESTRATGICA
Segundo Adriano Freire o nvel de adequao estratgica de uma empresa
funo do seu enquadramento no meio envolvente, isto , do grau de
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Competncias
centrais
Design
Qualidade
Inovao
Adequao Estratgica
Fatores Criticos de Sucesso
Qualidade
Preo
Prazos de
Confiana
4
5
5
5
5
5
Entrega
5
5
5
4
4
4
ANLISE SWOT
Depois de se ter identificado as competncias centrais e os factores crticos
de sucesso necessrio lig-los com o meio envolvente. Para isso utiliza-se o
modelo de anlise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com
as principais tendncias do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades e
ameaas. O objectivo da utilizao desta anlise o de identificar facilmente as
oportunidades e ameaas e assim encontrar medidas a tomar de modo a aproveitar
as oportunidades e conseguir contornar as ameaas. A questo-chave no pois
identificar a natureza do impacte da tendncia, mas sim perceber como a tendncia
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Pontos Fortes
S1 Relao Qualidade/Preo
Pontos Fracos
W 1 monoplio com um cliente;
Oportunidades
O 1 Inovao tecnolgica
Ameaas
T 1 Falta de incentivo;
T 2 Inicio da concorrncia
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VALORES
Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os
comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no
exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam
executando a Misso, na direo da Viso.
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PRODUTOS-MERCADOS
Segundo Adriano Freire a finalidade de uma estratgia empresarial garantir
que a empresa satisfaa as necessidades dos clientes melhor que os seus
concorrentes. Deste modo, a estratgia deve ter sempre inicio numa viso
comercial, a qual determina em primeiro lugar quais os produtos a vender e em que
segmentos de mercado.
Polnia
Alemanha
Espanha
Brasil
Mxico
Afrca
China
Japo
(norte)
Embalagens
metlicas
Embalagens de
Plstico
Echimento de
Aerossois
Re-embalamento
Aerossois
* Presena do Produto
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VANTAGEM COMPETITIVA
importante para as empresas identificar o tipo de vantagem competitiva a
explorar em cada segmento de mercado. Assim, deve-se responder a uma
sequncia lgica de perguntas sendo elas onde competir, ou seja, em que
segmentos actuar e como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a explorar
em cada negcio.
A posse de vantagens competitivas confere empresa uma rentabilidade
operacional superior mdia da indstria num dado mercado. A vantagem
competitiva permite empresa ser melhor que os outros concorrentes. Assim,
conseguir aumentar a sua quota de mercado e consequentemente ser melhor na
sua rea de actuao. Importa ento, perceber de que forma temos um negcio
melhor que os outros e de que maneira nos conseguimos diferenciar e ser melhores.
Na Colep vantagem competitiva o facto de ter custos operacionais abaixo
da mdia. Esta empresa conseguiu custos operacionais baixos principalmente
atravs de uma gesto controlada que permitiu a existncia de economia de escala,
de aproveitamento de sinergias e atravs da integrao vertical.
Alm disso esta empresa consegue ter uma vantagem muito grande em relao aos
seus concorrentes devido ao know how que possui da actividade. O conhecimento
que possui devido aos muitos anos de permanncia nesta actividade permite-lhe ter
um controlo de recursos, custos e mercado muito maior.
INTEGRAO VERTICAL
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preo
de
venda,
atribuindo
valor
ao
produto.
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INTERNACIONALIZAO
A internacionalizao consiste, em primeiro lugar, na extenso das suas
estratgias de produtos mercados e de integrao vertical para outros pases, de
que resulta uma replicao total ou parcial da sua cadeia operacional (Freire; 1997;
p. 313).
Ainda de acordo com o mesmo autor, as modalidades de internacionalizao devem
ser agrupadas em trs categorias distintas, sendo elas (1997; p. 315):
- Transaces: comercializao de mercadorias, servios, patentes e marcas da
empresa a entidades estrangeiras, restringindo a internacionalizao transposio
da matriz de produtos mercados para os mercados externos. Inclui as exportaes
e o licenciamento. Ou seja, nesta categoria a empresa cede os seus produtos a
outrem, por meio de pagamento, sem que tenha de ter uma filial edificada no
mercado externo.
- Investimento directo: realizao pela prpria empresa na totalidade ou de parte das
actividades da sua cadeia operacional nos mercados externos, um processo que
requer a transferncia das suas prticas de integrao vertical. Inclui a criao de
joint-ventures e de subsidirias. Neste caso a empresa que faz investimento num
pas externo, pressupe a criao de filial.
- Projectos: envolvimento internacional em projectos especficos e limitados no
tempo, que pode incluir a transaco de mercadorias e servios e o investimento
directo pontual no estrangeiro. Inclui a participao em projectos chave-na-mo,
projectos BOT e contratos de gesto. Aqui a empresa apenas participa em projectos
espordicos findos os quais regressa ao pas de origem. Nalguns casos deixa
empresas montadas, j com equipamentos e mercadorias que cede a outras
entidades.
No caso da empresa analisada, internacionaliza por meio de transaces e
investimento direto.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional consiste no padro de relaes que une todos os
recursos da empresa.
A estrutura organizacional ir servir de suporte implementao das opes
delineadas, ou seja, serve como elo de ligao entre as orientaes estratgicas da
empresa e a sua actuao no mercado. (Adriano Freire; 1997; p. 451).
Segundo o mesmo autor, atravs do enquadramento dos diversos membros da
empresa em diferentes funes e centros de responsabilidade inter-relacionados,
torna-se possvel integrar os esforos globais e pr em prtica as orientaes
estratgicas delineadas. A ausncia de uma estrutura organizacional consistente
resulta na descoordenao das iniciativas individuais e no decrscimo, a prazo, da
eficcia e eficincia da empresa. (idem; 1997; p.452).
A estrutura organizacional de uma empresa pode ser dividida em duas
vertentes: a macroestrutura e a microestrutura. A macroestrutura relaciona-se com
a totalidade das divises ou empresas. A microestrutura relaciona-se com a
organizao das actividades dentro de uma diviso ou empresa especfica.
Por todos estes aspectos necessrio formar a estrutura que melhor se adequa aos
objectivos da empresa. A macroestrutura de uma organizao deve ser concebida
no s em funo das orientaes estratgicas previamente definidas, mas tambm
em funo das caractersticas dos recursos disponveis. Estratgias menos
elaboradas que requerem recursos indiferenciados induzem a adopo de
macroestruturas bsicas, j em estratgias complexas suportadas com recursos
mais diversificados ser aconselhado a adopo de macroestruturas avanadas.
(ibidem; 1997; p. 456).
So trs os tipos de macroestruturas bsicas existentes:
Estrutura simples: est adequada a pequenas empresas com poucos
produtos para um nmero restrito de mercados.
Estrutura funcional: adequada a mdias empresas com uma gama de
produtos mais extensa para um nmero restrito de mercados.
Estrutura divisional: adequada a mdias e grandes empresas com uma
extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados. (idem ibidem;
1997; p. 456).
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oo
d
dd
o
e
l
n
b
g
a
e
POLTICA DE GESTO
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CONSIDERAES FINAIS
1. Comentrios e Proposta de Melhorias
2. Anlise da Obteno de Conhecimentos e Competncias
Deste modo, a maior lio que retiro deste trabalho que a formao
fundamental. Aliado a isso, o esforo e a vontade de evoluir devem ser constantes
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BIBLIOGRAFIA
WEBGRAFIA
www.google.com
www.wikipedia.com
www.colep.com
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ANEXOS
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