ADMINISTRACIN

POR OBJETIVOS

INTEGRANTES:
FIGUEROLA GUERINONI, Isabella
FORTI MARTINEZ, Renato
FLORES COLLAZOS, Ximena
GARCA CHOQUE, Camila
HERRERA SNCHEZ, Claudia

2015
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Contenido
Introduccin:.........................................................................................................3
Origen...................................................................................................................4
Caractersticas de la APO.....................................................................................4
Definicin de objetivos..........................................................................................6
Estrategia organizacional.....................................................................................7
El Ciclo de la APO:...............................................................................................8
Apreciacin crtica de la administracin estratgica y de APO............................9
Bibliografa..........................................................................................................12

Introduccin:
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 La APO surgi a partir de la dcada de 1950, debido a las exigencias

ambientales y a las demandas internas que las organizaciones
comenzaron a experimentar.
Cada autor desarrolla su modelo de APO, cuyas caractersticas, a pesar
de las diferencias de enfoque, se pueden definir genricamente: el
ejecutivo y su superior establecen un conjunto de objetivos.
Como la APO se basa en los objetivos, los criterios para establecerlos
son fundamentales para el xito del sistema.
La Planeacin estratgica es la planeacin global y a largo plazo la que
orienta a todo el sistema.
LA APO se desarrolla por ciclos que vara conforme a los autores.

Origen
La administracin por objetivos, o por resultados, es el modelo
administrativo que se identific con el espritu pragmtico y democrtico de
3

la teora neoclsica. Surgi en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado

el padre de la APO, public un libro titulado The Practice of Management
cuyo contenido desarrollaba la administracin por objetivos.
La APO surge cuando los empresarios vieron caer sus mrgenes de utilidad
y tuvieron que reducir sus egresos y enfocarse ms en los resultados. La
presin econmica gener una administracin por presin, que oblig a las
empresas a endurecer sus controles. Las empresas buscaron la manera de
equilibrar los objetivos, aumentar la participacin, descentralizar las
decisiones, permitir el control personal y la autoevaluacin, mayor libertad y
relajacin de controles. As surgieron la descentralizacin y la
administracin por resultados, cada departamento comenz a escoger
como alcanzar resultados. Se eliminaron los rganos de staff.

Caractersticas de la APO
1. Conjunto de objetivos establecidos por gerente y subordinado
-Objetivos establecidos de forma conjunta
-Tanto el gerente como el subordinado participan activamente en el
proceso para definirlos y establecerlos
2. Objetivos establecidos para cada departamento o puesto
-Tambin se pueden llamar metas, blancos o fines
-Idea: Determinar los resultados que se deben alcanzar
-Objetivos cuantificados y con plazos definidos
3. Integracin de los objetos departamentales
-Los objetivos deben guardar una estrecha correlacin.
-Conexin entre objetivos comerciales y de produccin, o de un nivel
y niveles superiores e inferiores
4. Enfoque en la medicin y el control de los resultados
-A partir de los objetivos, el gerente y el subordinado deben elaborar
planes tcticos para alanzarlos
-Planes tcticos son los medios que permiten alcanzar los objetivos
-En todos los planes tcticos se pone inters en la cuantificacin, la
medicin y el control

5. Evaluacin, revisin y reelaboracin permanente de los planes

-Se realizan ya que se pueden tomar medidas correctivas y figar
nuevos objetivos para el periodo siguiente. Incluye las siguientes
etapas:
a) El gerente y su superior establecen los objetivos que el
departamento debe alcanzar en el primer ao
4

b) El gerente elabora el plan tctico para alcanzar los objetivos

del departamento
c) El gerente y subordinado elaboran planes de operaciones
d) Los resultados son evaluados de forma continua y luego
comparados con los objetivos
e) En funcin los resultados, se revisan los planes y se
modifican los objetivos
f) En el siguiente ciclo, el gerente y el superior establecen los
objetivos del segundo ao con base en los resultados del
primer ao
g) Se repite la secuencia anterior.

6. Participacin activa de las gerencias y los subordinados

-El gerente y el subordinado tienen una participacin intensa
-Gerente define objetivos, los mide y evala el avance
-El proceso se convierte en un control por objetivos
7. Apoyo intenso del staff
-La implantacin de la APO requiere de un enorme apoyo
-Un staff bien preparado y capacitado
-El enfoque hgalo usted mismo no es aconsejable, porque exige
coordinacin y la integracin de esfuerzos

Definicin de objetivos
Los objetivos son bsicamente usados para establecer metas -creadas por
administradores, junto a la ayuda de los dems trabajadores-, que debe cumplir una
organizacin con cierto lapso de tiempo, como fecha lmite. Adems, cuyos
parmetros debern ser establecidos de manera que se inicie con esto en cierto
periodo.
El objetivo o los objetivos que se lleven a cabo, debern ser difciles, relevantes para
la organizacin, y compatibles. La importancia de estos es evaluada mediante varios
aspectos.
- Directriz; es decir, debe haber un fin comn para la empresa u organizacin.
- Equipo; cuando se buscan los objetivos, se debe pensar ms en el grupo en su
totalidad, que en uno mismo. Todos lograremos el mismo fin con ayuda, por eso el
egocentrismo no cabe en este lugar.
- Evaluar; se evalan los planes de la empresa, y los errores que buscamos evitar.
- Futuro; la organizacin debe procurar dirigir su camino y no ir con la suerte o el azar.
Se busca un buen futuro.
- Recursos; en caso que una organizacin posea escasos recursos, los recursos
buscan a su vez ayudar a orientar el buen criterio de su uso, al igual que no permite el
derroche de estos.

1. Criterios para escoger los objetivos.

Siendo que algunos objetivos son ms relevantes que otros, para escogerlos debemos
fijarnos en las prioridades de estos para la organizacin, al igual que la contribucin
que lograran dar y cmo ayudaran en la empresa.
- Determinar; cules actividades logran repercutir mayormente en resultados.
- Especfico; debe ser capaz de lograr que todos lo entiendan, al igual que debe ser
claro para toda la organizacin, con el fin que ambos tengamos la misma visin. Sus
cimientos son: qu, cundo y cunto.
- Actividad; como fue mencionado antes, el trabajo en equipo es esencial para lograr
las metas que nos propongamos. Sea una organizacin pequea o grande.
- Detallar; las metas subsidiarias que buscamos.
- Lenguaje; los gerentes deben entender qu es lo que estamos proporcionando.
- Principios; debe concentrarse en los blancos vitales de la empresa ms que en
temas secundarios.
- Resultados; sin resultados no podemos esperar nada. Sin embargo, no podemos
trazar la lnea de cmo queremos recibir estos resultados: "cmo?", pues la variedad
de mtodos es enorme.
- Esfuerzo; por ms que los objetivos deben ser difciles, no es bueno que lleguen al
grado de ser imposibles, siendo que as quizs desalienten de los empleados.
- Tarea; todos los empleados tienen una funcin para lograr este objetivo.
- Utilidades; consideradas de ltimas, no dejan de estar ligadas a los objetivos finales
de una empresa.
As como hemos visto la definicin de los objetivos, al igual que los criterios, veremos
a continuacin cules son los objetivos ms comunes: Primero est la posicin en el
mercado en la que se encuentra; La innovacin y creatividad de los productos tambin
est involucrada; Eficiencia y calidad del producto; Rentabilidad de recursos
(financieros y fsicos); Rendimiento del capital invertido; Calidad de trabajadores;
Responsabilidad pblica y social de la empresa; Satisfaccin del cliente;
Competitividad en el mundo.
Cada rea de la empresa suele maximizar sus objetivos, siendo que as algunos se
dejan de lado y el esfuerzo de un lado anula el otro. Ansoff asegura que los recursos
funcionan mejor siendo combinados que sumados, y la diferencia es notable. Es por
ello que debemos enfocarnos en todos los aspectos posibles.

2. Jerarqua de los objetivos.

Todas las organizaciones persiguen varios objetivos, y de ah surge el tpico problema
que no se sabe cul es ms relevante o merece ms atencin que el otro. Por ello,
debemos realizar una jerarqua de objetivos en funcin de lo mucho que aportan a la
empresa. Esta jerarqua posee tres niveles:
a. Objetivos Estratgicos: o tambin llamados "organizacionales". Abarcan gran
espacio en la organizacin. Sus caractersticas son la globalidad y el largo plazo.

b. Objetivos tcticos: tambin van por el nombre de "departamentales". Se ocupan de

los departamentos de la organizacin. Su caracterstica es el mediano plazo.
c. Objetivos operacionales: tratan las actividades o tareas. Su caracterstica es el corto
plazo, al igual que la especializacin.
Las jerarquas pueden cambiar dependiendo de las necesidades. Es por ello que se
deben de tomar una serie de precauciones, entre ellas estn continuar con la esencia
de la empresa y no perder el rumbo, que todos los rganos de la organizacin aporten
algo, la variedad de opciones para llegar a un fin, fijarse en los cambios constantes del
mercado, entre otros.

Estrategia organizacional
1. Concepto de estrategia y de tctica
El antiguo concepto militar define estrategia como el hecho de
desplegar fuerzas a gran escala contra un enemigo. En trminos
organizacionales podemos definir estrategia como la movilizacin de
todos los recursos de la empresa en el mbito global con miras a
alcanzar sus objetivos a largo plazo. La tctica es un es un esquema
especifico de como emplear los recursos dentro de una estrategia
general.
2. Diferencia entre estrategia y tctica
La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes
aspectos.
En primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo,
pues procura alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras
que la tctica se concentra en uno de sus componentes y busca
alcanzar los objetivos departamentales. La estrategia se compone de
muchas tcticas simultneas e integradas unas a otras.
En segundo lugar, la estrategia se refiere a los objetivos proyectados a
largo plazo, mientras que la tctica involucra objetivos de mediano
plazo. Para implementar la estrategia son necesarias muchas tcticas
las cuales se suceden por orden cronolgico.
En tercer lugar la estrategia es definida en la alta administracin
mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad.
Tanto la estrategia de la empresa como las tcticas derivadas de ella
exigen una planeacin.
3. Las categoras de estrategias segn ansoff
a) Mximo rendimiento actual: estrategia que extrae la el mximo de su activo
y eleva al mximo el flujo de caja, con la intencin de sobrevivir para
producir ganancias.
b) Ganancias de capital: estrategia que trata de lograr utilidades a largo plazo.
Es caracterstica de las empresas que quieren atraer capital.
c) Liquidez patrimonial: es caracterstica de las empresas que quieren abrir su
capital o fusionarse con otros grupos empresariales.
d) Responsabilidad social: estrategia que se enfoca en cuestiones de la
comunidad o de la ecologa, con las cuales existe identidad de intereses.
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e) Filantropa: estrategia que destina recursos a objetivos no econmicos o a

instituciones sin fines de lucro.
f) Actitud frente a los riegos: estrategia enfocada en reducir los riesgos de los
negocios, aun cuando se reduzcan las utilidades, como es el caso de una
administracin vieja que pretende perpetuarse en el poder.

El Ciclo de la APO:

El ciclo permite hacer correcciones y ajustes.

Corresponde al ejercicio fiscal de la empresa.
Los principales autores neoclsicos son: Humble y Odiorne.

1) Modelo de Humble:
Define la APO como un sistema dinmico que procura integrar las
necesidades de la compaa.
Humble toma en cuenta los siguientes pasos.
a)
b)
c)
d)

Revisar con cierto crtico los planes estratgicos.

Explicar los resultados fundamentales de cada gerente.
Crear un plan para mejorar la funcin.
Brindar condiciones necesarias para alcanzar los resultados
fundamentales.
e) Ayudar a cada gerente a superar sus puntos dbiles.
f) Aumentar la motivacin del gerente en razn de una mayor
responsabilidad.
2) Modelo de Odioner
Propone un modelo de APO por un ciclo de siete etapas.

3) Desarrollo de ejecutivos
Las personas son la base de la organizacin y deben participar y colaborar
cuando se establecen los objetivos. Las tcnicas del APO varan en cuanto a
la evaluacin del desempeo, es decir, requiere un programa de desarrollo de
gerentes y tambin un desarrollo de subordinados para que ellos puedan
mejorar sus calificaciones personales.

Apreciacin crtica de la administracin estratgica y de APO

1. La estrategia organizacional es un filo de dos cuchillos.

Se divide
en:

a) La estrategia determina la
direccin y orienta las
actividades de la organizacin
b) La estrategia focaliza e integra un
conjunto de esfuerzos
organizacionales.
c) La estrategia define su
organizacin y su rumbo
d) La estrategia proporciona
coherencia interna

2. Premisas equivocadas de la escuela de la planeacin estratgica

La escuela de planeacin estratgica sigue la secuencia de las etapas de la teora de
la mquina: producir cada uno de los componentes sujeto a las especificaciones y
montarlos de acuerdo con los diseos y el producto final (estrategia). Donde las
actividades operativas reciben mayor atencin. Por otro lado, la creacin de las
estrategias antes era privada de la cpula de la organizacin y las personas no
reciban informacin sobre ella.
Las principales premisas:
1. Las estrategias deben ser resultado de un proceso de planeacin formal,
dividido en diferentes etapas y apoyadas por tcnicas.
2. La responsabilidad, esta corresponde al presidente de la organizacin.
3. Explicacin, las estrategias deben ser explicadas a todos los miembros de
modo que las puedan poner en prctica prestando atencin a los objetivos, los
presupuestos, los programas y los planes de operaciones de diversos tipos.
Se debe evitar:
1. La formalizacin exagerada de los planes.
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2. La centralizacin de las decisiones en la cpula.

3. El enfoque en el control sobre las acciones.
4. La falta de participacin de las personas involucradas directamente en el
proceso.
3. Los pecados capitales de la APO
1. No contar con la participacin de la alta direccin ni de todas las personas.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica que resuelve todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de un programa acelerado.
4. Establecer solo objetivos financieros y cuantificadores.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO solo en reas aisladas y no de forma total.
7. Delegar todo el proyecto de la APO en el personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Poner en marcha el sistema y despus dejar que marche solo, sin evaluarlo.
10. Ignorar los objetivos de los gerentes, concentrndose solo en los de la
compaa.
4. Crtica de Levinson
Levinson sostiene que la APO coloca al gerente en una posicin parecida a la de un
ratn de laboratorio que solo tiene dos opciones: encuentra el camino por el
laboratorio y come, o de lo contrario pasar hambre. Levinson afirma que la APO y los
procesos de evaluacin del desempeo son inherentemente autodestructivos a largo
plazo, porque estn basados en una psicologa de premio y castigo, lo cual ejerce
presin sobre cada individuo, y le ofrece muy pocas posibilidades de escoger
objetivos. Estos procesos se pueden mejorar si se concede prioridad a las metas
personales de los empleados.
5. Critica de Lodi
Lodi se refiere a las ventajas o amenazas de los objetivos:

Algunos beneficios de la APO

Aclara los objetivos
Mejora la planeacin
Clarifica los estndares de control
Aumenta la motivacin del personal

Eleva la moral

Algunos problemas de la APO

Coacciona a los subordinados
Introduce objetivos incompatibles
Produce un papeleo excesivo
Se enfoca en los resultados fciles de
medir ms que en los resultados
importantes
Persigue con obstinacin objetivos que
podran ser abandonados

6. Aplicacin incompleta y superficial de la APO

1. Los objetivos de la organizacin no reflejan sus verdaderos intereses.
2. No se cont con la experiencia adecuada para desarrollar el plan
estratgico.
3. Impaciencia de las personas ante el proyecto por no tener acceso a los
resultados inmediatos.
4. La APO cae en la obsolescencia cuando no se toman medidas de revisin.
7. Exageraciones de la APO
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La APO tuvo un periodo de apogeo y cay en descrdito por 3 exageraciones:

1. Exceso de regulacin y papeleo.
2. Autocracia e imposicin. Se convirti en sinnimo de jefes que imponen sus
objetivos.
3. Motivacin negativa. Los objetivos impuestos de forma autocrtica generan
tensiones y angustias en los subordinados.
Antes de la APO
Administracin de lo cotidiano
Visin hacia el interior
Orientacin hacia los productos
Orientacin hacia la organizacin
Orientacin hacia las actividades

Despus de la APO
Enfoque en el futuro
Visin hacia el exterior
Orientacin hacia las personas
Orientacin hacia los clientes
Orientacin hacia los resultados

Hoy en da, los programas de la APO son exitosos en los siguientes aspectos:
1. Formulacin de objetivos consensuados.
2. Frecuente interaccin y retroalimentacin (feedback).
3. Oportunidades para participar por parte de todos los empleados.
Todas estas crticas a la APO son consecuencia de malas interpretaciones y abusos.
Sin la debida preparacin de las personas, puede concluir en resultados desastrosos.
En buenas manos, la APO puede llevar a la organizacin a una eficacia sin
precedentes. Es simplemente una cuestin de saber cmo implementarla.

Bibliografa

Introduccin a la teora general de la administracin (Idalverto

Chiavenato)

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