Gestin del Cambio

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LA GESTIN DEL CAMBIO1

Nueva mentalidad para enfrentar los retos
El siglo XXI trae consigo verdaderos retos. Hay avances que obligan a una pronta adaptacin: la
competencia, la calidad, la globalizacin, el desarrollo tecnolgico, la webizacin del comercio y
sus enfoques hacia la satisfaccin de necesidades y deseos de los clientes, etc. Estamos en una
cultura que transita de la era de la informacin hacia el conocimiento y el talento; pero tambin en
una cultura de individualizacin donde pocos se atreven a mirar por los dems. Esto subraya la
necesidad del desarrollo personal, en mente, cuerpo y espritu, y la urgencia de formar lderes para
darle otro cauce a la sociedad.

En las organizaciones, la gestin del cambio implica entonces ir ms all de la sustitucin de

empleados, directivos o procesos de trabajo. Se requiere contar con mejores personas, con humanos
que tengan instalado un nuevo chip para una nueva mentalidad. As, la participacin de la gente ser
ms activa y su actitud en el trabajo, en sociedad y en la familia ser otra muy diferente. Los errores
empezarn a verse como oportunidades para aprender.
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Jhon Kotter Liderando el Cambio

Las innovaciones producto de la

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investigacin tendrn un campo frtil para avanzar rpidamente, perdiendo el temor por pensar
diferente, como aquellos que fueron sacrificados por afirmar que el sol era el centro del universo o
que la tierra era redonda.
El mercado esta en constante cambio, en constante movimiento, las empresas sean grandes o
pequeas se ven afectadas por cambios de todo tipo a su alrededor, hasta hace slo una dcada los
cambios eran vistos como algo que corran de vez en cuando, actualmente los cambios son algo con
lo que las empresas van a tener que vivir de forma constante.
La primera pregunta que surgen siempre cuando se habla de cambios es:
Por qu cambiar?
La respuesta es para muchos sencilla y para otros compleja, sin embargo, al final todos ven lo
mismo, las empresas que imponen la iniciativa son las que obligan a las otras a cambiar, son las que
hacen que los dems giren a su alrededor y en muchos entornos tienen mucha ms fuerza que
cualquier elemento poltico o empresarial.
El saber adaptarse al cambio es una de las cosas que hace que las empresas pequeas puedan
competir en entornos complicados, en entornos en los que las empresas grandes han estado siempre
copando el mercado y pueden despuntar pos su capacidad de respuesta o por su capacidad para
ofrecer servicios de una forma mucho ms gil y con ms calidad que las de toda la vida.
Dentro de las empresas ocurre un fenmeno que hace que las personas sean arrastradas por las
circunstancias y muchas veces el problema es que no se entienden esas circunstancias.
Tanto las personas en las organizaciones como las organizaciones en si pueden afrontar los cambios
de tres formas, una de ellas es resistirse al cambio, esto hace que al final sean llevados por los
derroteros que otros les indican y a menudo se terminan dando cuanta que han de adaptarse o
fracasar en su intento por cambiar, esto significa perder una ventaja frente a los compaeros o a otras
empresas que se han adaptado y perder una ventaja en este punto significa que estar de lado en el
momento en el que lleguen las vacas flacas en la empresa o en el sector.

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Las personas o las empresas que se adaptan a los cambios mantienen una actitud abierta tanto a las
posibilidades como a los riesgos que se les presentan, el nico problema que se les puede presentar
es la toma de una determinada decisin en momentos crticos, ya que aunque puedan equivocarse en
la toma de esa decisin lo importante es que tendr la suficiente capacidad como para retomar esa
decisin y acertar en su segundo intento.
Tambin estn las personas y organizaciones que dirigen los cambios, aunque parezca que es una
parte alta de la pirmide y son los que mandan lo cierto es que son los que ms incertidumbre tienen
a su alrededor y son los que cuando se han de tomar decisiones ms posibilidades tienen de errar en
el intento, con todas sus consecuencias, ya que una decisin errnea puede hacer que cientos de
personas o empresas se dirijan haca un camino profesional o empresarial que les reportar
nicamente perdidas.
El cambio normalmente tiene aspectos positivos y negativos, el problema es que a corto plazo parece
que normalmente son ms negativos que positivos ya que hay que hacer mayor esfuerzo para
aparentemente no moverse haca ningn sitio, sin embargo a largo plazo suelen ser bastante ms
positivos puesto que se ve que los esfuerzos realizados comienzan a dar respuesta y esa respuesta
como mnima ser la posibilidad de que a los que dirigen el resto estn decididos a seguirles haca
una direccin.
Cuando cientos de empresas en el sector Internet se dedican a hacer fuertes recortes de personal y a
cerrar oficinas de mltiples pases las opciones y las opiniones haca lo positivo son bastante pocas,
sin embargo, en principio esto dejar que las empresas que puedan sobrevivir a este cambio del
mercado sean capaces de ser rentables y ofrecer futuros prometedores a todos sus empleados y
directivos.
Tomando de nuevo el ejemplo del sector Internet, es cierto que tambin ha habido cambios positivos
o cambios que en principio parecan positivos y que en la mayora de los casos se han convertido en
autnticos desastres, al principio del ao 2000 hubo un boom de inversiones y de acercamiento de
las empresas de capital riesgo a las empresas tecnolgicas, todo el mundo quera invertir en
empresas de Internet, profesionales que no contaban con ms de 25 aos se recorran las mesas de
las principales compaas de capital riesgo del pas y cuando se vea que tenan una buena idea

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invertan varios miles de millones en la empresa, haciendo que personas que prcticamente no
haban tenido trayectoria profesional tuviesen una perspectiva de salida a bolsa en menos de 1 ao
vista.
Evidentemente esto es un cambio que, aunque en un principio parezca que es para bien, al final
siempre tiene su respuesta por parte del mercado y son muy pocos los que tienen la capacidad de
decidir que hacer y haca donde se ha de dirigir el mercado, si estos toman una decisin errnea
harn que todos los dems entren en una rueda de la que slo algunos podrn dejar de dar vueltas y
orientarse haca una direccin de rentabilidad.
Y por qu suceden los cambios?
Evidentemente el mercado y lo que le rodea es un ente vivo, tiene movimientos que hacen que unos
suban y que otros bajen pero existen muy poco que consigan quedarse estabilizados, slo aquellos a
los que los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos no les afecten demasiado.
Los cambios sociales son evidentes aunque alrededor no se vean muy directamente, si usted es
empresario o un profesional de cualquier empresa recordar o habr escuchado como trabajaban sus
mayores hace 20 aos.
Exista un mercado de personas muy importante, en Espaa por ejemplo el fenmeno del Baby
Boom de los aos 40-50 hizo que en los aos 60 y 70 hubiese trabajadores de sobra en cualquier
empresa, las empresas podan invertir de todo menos en personal y en su formacin, si embargo,
Espaa hoy en da es uno de los pases ms viejos de Europa con todo lo que ello significa, en el ao
2000 nacen hasta 5 veces menos nios de los que nacan en las pocas de Baby Boom y eso se
traduce en menos personas para poder contratar, a las personas a las que contrata tenerlas muy
motivadas y formadas en aspectos tecnolgicos y de productividad.
Los aspectos econmicos aunque a corto plazo menos evidentes son los ms aplastantes a la hora de
pasar factura a las empresas que no se han sabido adaptar a los cambios, actualmente llega a Espaa
la figura del Euro, una nueva moneda que entra en un periodo en el que la incertidumbre para las
empresas es constante, como ve en un periodo de cambio con esta incertidumbre tener la inseguridad

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de no poder afrontar cambios o arrastrar lastres con personas que no quieren cambiar hace que una
situacin difcil se pueda volver crtica.
Y por supuesto, los aspectos tecnolgicos, cada vez se invierten ms en I+D (Investigacin y
Desarrollo), la tecnologa permite que una persona desde su casa con un ordenador y una buena idea
y una formacin en tecnologa pueda llegar a hacer sombra a una empresa con 1000 personas en su
estructura, y esto por qu es as, si una persona no puede pensar ms que 1000 juntas? Pues si, sin
embargo, una persona con una alta capacidad de cambio puede ir mucho ms deprisa que 1000 en
formula 1.
Cmo se pueden clasificar los cambios?
Los cambios normalmente pueden ser muy drsticos o generarse de una forma natural y gradual.
Los cambios que se realizan de una forma gradual son mucho ms efectivos cuando se trata de
involucrar a toda la empresa y en muchos casos se realiza para implantar sistemas de calidad con el
fin de mejorar los productos o procesos en la empresa, de esta forma existe un control sobre el
proceso de cambio que permite conocer la adaptacin sufrida o no por cada una de las partes
implicadas.
Los cambios drsticos o que se realizan de una forma radical suelen ser bastante arriesgados aunque
se realizan con vista de conseguir un buen resultados, estos cambios hacen que las empresas se
muevan rpidamente hacia un sitio u otro, en la mayora de los casos slo determinadas partes de la
empresa estn implicada en el cambio y no es normal que estn todas, por ejemplo, el departamento
de Marketing de una empresa que ve o que analiza un posible hueco de mercado a cubrir antes que la
competencia por su posible inters estratgico.
Los cambios en general han de ser planificados con cuidado y sobre todo proveyendo todos los
posibles comportamiento de las variables que van a intervenir en ellos puesto que esas variables
sern las que usadas de mejor o peor manera permitirn obtener un mejor o peor resultado.
En muchas ocasiones los cambios se pueden ir inculcando a travs de la formacin de los
empleados, ofreciendo nuevos caminos y alternativas a las personas involucradas en los diferentes
departamentos, imagnese que en una de estas empresas de Internet que reciban una inversin

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millonaria, antes de recibir esa inversin se les hubiese explicado a esos emprendedores que es lo
que les iba a pasar en el da a da a partir de ese momento, noches sin dormir, presiones de los
inversores, clientes que no quieren comprar on-line por inseguridad, personal con una rotacin cada
3 meses entre empresa y empresa, etc.
El panorama a veces es mejor explicarlo y que cada uno lo vaya valorando en su justa medida y
sobre sus propios mtodos de entender las cosas, la formacin es un buen mtodo para conseguir que
las personas que estn involucradas en el cambio puedan entender los motivos y ajustarlos a su
propia realidad.
Muchas empresas ven el cambio como una forma de conseguir adelantarse a la competencia de su
mercado y de posicionarse en mejor lugar, eso ser bueno siempre y cuando no se dejen otros
valores detrs o sin recursos como por ejemplo dejar de atender bien a los clientes para
sencillamente conseguir una mayor masa de clientes. Muchas veces para ser mejor que la
competencia no hay que buscar cambiar sino sencillamente ser diferente, aunque tambin el ser
diferente se tenga que aprender del propio mercado.

Es posible que ltimamente haya escuchado o ledo el termino Gestin del Conocimiento, en si este
trmino parece muy rimbombante y lo es, pero lo ms importante es lo que hay por detrs. Las
empresas para conseguir que las personas tengan la capacidad de adaptarse a cualquier entorno de
mercado invierten en el propio conocimiento de sus personas, consiguiendo que las empresas lleguen
a ser pequeas sociedades de informacin en las cuales la propia empresa aprende a aprender y en la
cual la propia empresa aprende a cambiar.

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La planificacin del cambio.

Una de las cosas ms importantes que tanto las personas como las organizaciones han de tener en
cuenta es si de verdad pueden determinar objetivos, tengamos en cuenta que el cambio muchas veces
se hace en entornos de incertidumbre en los cuales no sabemos hasta donde podemos llegar.
Dicho de otra forma si yo se que la distancia entre dos puntos A y B es de 20 metros s que si parto
de A llegar a B de la forma que sea y s que habr recorrido esos 20 metros de distancia, sin
embargo el problema hoy en da es que el punto B a veces no se tiene claro, entonces, que hemos de
hacer?
Antes de entrar a definir objetivos y estrategias hemos de conocer todos los conceptos en los cuales
nos vamos a mover a partir de ahora, si estamos en una empresa dedicada a la venta de ladrillos y
comenzamos a establecer objetivos en el mercado B2B y en el mercado B2C teniendo en cuenta que
el B2E tambin puede ser rentable, podemos encontrarnos con la sorpresa de que el 80% de las
personas a las que el cambio les va a afectar no sepan ni siquiera a que se refiere cuando habla de
B2B, B2C o B2E, por lo tanto antes de comenzar a definir objetivos, identificar y fijar los conceptos
con los que vamos a trabajar.
Otra parte importante antes de comenzar a definir objetivos es identificar cuales son las diferencias
entre las capacidades que ha de tener una persona para afrontar el supuesto punto B al que tenemos
que llegar, es posible que el 80% de las personas con las que estamos trabajando necesiten reciclarse
a todos los niveles para sentirse como mnimo seguras a la hora de tomar decisiones cuando tenga
que aportar su granito de arena en los ltimos 5 metros antes de llegar a B.
Cuando esto lo tenga dominado con unos mnimos establecidos evalu el momento actual en el que
se encuentra desde un punto de vista social, econmico y tecnolgico, defina cual es su idea de
empresa "ideal" o su idea de empresa lder, mida cuales son los "metros", es decir, el esfuerzo
necesario y los recursos necesarios para llegar del punto inicial al deseado, analice los cambios que
se van a efectuar en el trayecto y prevea que har en el momento en el que se los encuentre, como los
afrontar y por fin exprese ese cambio en cifras.

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Cmo puede saber si ha de comenzar a realizar cambios o no?
Pues sencillamente escuche a los empleados que son sus clientes internos a los que tiene que ofrecer
servicios que les permitan desarrollar mejor su labor productiva y escuche tambin a sus clientes, las
quejas a veces son verdaderos tesoros que le indican exactamente haca donde y como tiene que
cambiar.
Y por dnde empezar a cambiar?
Pues en principio por los lugares o los puntos de la empresa ms importantes o de los que dependan
otros de forma directa, ya que estos sern los que le indicarn hacia donde tienen que ir los cambios
de segunda lnea.
Y cmo puedo saber que reas son las ms importantes?
Analizando la empresa desde el punto de vista de la importancia y la urgencia, las empresas realizan
cosas que son importantes y cosas que son urgentes, a veces las cosas importantes son poco urgentes
y a veces muy urgentes y a veces las cosas urgentes son importantes y poco importantes, pues
identifique estas cosas y acte sobre ellas.
Segn el siguiente cuadrante (mtodo de Stephen Covey), aqu se analizan las cosas importantes y
las cosas urgentes.

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Las compaas ms activa y las que desde un punto de vista de gestin son ms eficientes y efectivas
son las que al cuadrante 1 les dedican un 45% de su tiempo, al cuadrante 2 un 35% de su tiempo, al
cuadrante 3 un 15% y al cuadrante 4 un 5% del tiempo.
Sobre este tipo de actividades que se plantean en cada uno de estos cuadrantes es sobre las que ha de
establecer la gestin del cambio, la estrategia ha de estar centrada en una flexibilidad importante en
la empresa, sabiendo que en funcin de lo que ocurra en el entorno de la empresa la empresa podr
amoldarse para conseguir sus objetivos.
Evidentemente a los clientes y en las cosas del da a da poco a poco ir entrando una flexibilidad
parecida y un trabajador podr buscar varias alternativas para resolverle un problema a un cliente y
jams se quedar parado o esperando respuestas de otro departamento a no ser que sea una causa de
orden mayor de la que l puede abarcar.

Una vez que estn definidas las tareas y existe un tiempo de ejecucin, es el momento de realizar un
plan de accin en el que lo primero que habr que tener en cuenta es que hay que reunir la
informacin necesaria sobre las personas que van a estar involucradas en el cambio y sobre los
detalles que hay que tener en cuenta con cada parte de ese plan de accin, cada uno de los detalles
debe incorporar unas pequeas submetas que permitan ir haciendo consciente a todos de que las
metas se estn consiguiendo y que estamos consiguiendo los pequeos objetivos de cada tarea.
Muchas veces en esta realizacin del plan de accin es posible que tambin estn involucrados otros
departamentos, por lo tanto, ser importante que se coordinen acciones con esos departamentos con
los que se estn involucrando los cambios para no encontrarse con sorpresas de falta de tiempo de
terceros o de falta de apoyo por propia comodidad de otros o por imposibilidad de dedicacin en un
determinado momento para hacer algo que necesitamos al concluir una tarea.
Del plan de accin deben ser todos conscientes y a todos los que vayan a estar en el proceso se les ha
de explicar de forma detallada, sino encontrar reticencias para realizar determinados pasos o
inseguridad e incertidumbre por parte de las personas que han de conseguir los objetivos, todos

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tienen que conocer que esta pasado, haca donde tienen que ir y cuales son los vehculos que van a
tener tanto que aprender a manejar como dirigir para conseguir los objetivos.
Tambin imprescindible es que cuando las personas estn realizando determinadas tareas sepan si
estn consiguiendo hacer las cosas de forma efectiva o estn teniendo perdidas de tiempo, para
conseguir conocer estos datos es muy importante poder establecer una agenda de control de forma
que todos sean conscientes de los tiempos y de los avances realizados.

Prever los efectos del cambio.

Imaginemos que despus de haber hecho absolutamente todo, que despus de haber realizado una
serie de tareas que han hecho que nuestra empresa este preparada para competir en el mercado de
una forma realmente solvente se encuentra con el problema que se ha adelantado al mercado al
menos un ao, su visin de la empresa ideal es algo con lo que la mitad de las personas ni siquiera
suean, se encuentra con un Ferrari en una pista de cemento de carretera comarcal entre dos pueblos
perdidos del Pirineos.
Esto puede ser un problema realmente desmotivador, saber que tiene una empresa ejemplar y que no
puede competir porque los clientes ni siquiera pueden entender para que se les ofrezcan tantos
servicios de los que no tienen necesidad.
Prever los efectos del cambio es vital, tiene que saber que ocurrir cuando haya terminado con su
camino de realizacin de las tareas, o al menos saber entre que mnimos y mximos se debera
mover la empresa.
Antes de comenzar a ejecutar cualquier accin de cambio hgase la pregunta: Qu puede pasar para
que lo que queremos hacer salga mal? Y desee tiempo para contestar, esta pregunta es crucial
responderla, le permitir saber con que se esta enfrentando en realidad y cuales pueden ser los muros
de piedra y ladrillo con los que se va a encontrar en mitad del camino.

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El Modelo de Cambio de 8 Pasos de Kotter
"El cambio es la nica constante." (Herclito). Lo que era cierto hace ms de 2.000 aos es
tan cierto hoy en da. Vivimos en un mundo donde el "business as usual", es el cambio. Las
nuevas iniciativas, el trabajo basado en los proyectos, mejoras en la tecnologa, son ejemplo
de cosas que impulsan a los cambios.
Tanto si est considerando un pequeo cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un
gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incmodos e intimidados por
la magnitud del reto. El cambio es necesario pero no se sabe realmente cmo hacer para que
suceda, por dnde empezar o a quin involucrar.
Hay muchas teoras acerca de cmo hacer el cambio. Muchas de ellas provienen de John
Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en
cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro Liderando el
cambio (Leading Change), publicado en 1995.
John Kotter es considerado como uno de los autores ms importantes e influyentes del
pensamiento gerencial contemporneo, en donde sus aportes a los temas del liderazgo, el
cambio organizacional, el desarrollo de la carrera profesional y la cultura corporativa siguen
orientando la agenda de la gestin de nuestras organizaciones, bajo un enfoque prctico y
dinmico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre
lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la prctica.
El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos para la
transformacin de las organizaciones y alcanzar el xito:

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Paso 1: Cree sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de
cambio. Esto puede ayudar a despertar la motivacin inicial para lograr un movimiento. Es
necesario abrir un dilogo honesto y convincente acerca de lo que empieza a hablar acerca
del cambio que alimentarse a s misma.
Qu hacer:
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podra
suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar
y hablar.
Solicitar el apoyo de expertos de la industria
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de comprar el cambio. En
otras palabras, invertir mucho tiempo y energa en la construccin de una urgencia, antes de
pasar al siguiente paso.

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Paso 2: Forme una poderosa coalicin

Convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte
liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro de la organizacin. Gestionar el cambio
no es suficiente. Tambin tiene que ser liderado y debe de encontrar a los lderes del cambio
dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalicin o equipo de personas
influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes; incluyendo los puestos que
ocupan, status, experiencia e importancia poltica. Una vez formada, su coalicin necesita
trabajar como equipo, en la continua construccin de la urgencia y del impulso en torno a la
necesidad del cambio.

Qu hacer:

Identificar los verdaderos lderes de su organizacin

Pdales un compromiso emocional
Trabaje en equipo en la construccin del cambio
Identifique reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que tiene una buena mezcla de
personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa
Paso 3: Crear una visin para el cambio
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y soluciones
dando vueltas. Vincule esos conceptos con una visin general que la gente pueda entender y
recordar fcilmente. Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est usted
pidindoles que hagan algo. Cuando las personas ven por s mismas lo que estn tratando de
lograr, las directivas que les son dadas cobran ms sentido.
Qu hacer:
Determine los valores que son fundamentales para el cambio
Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la organizacin
Cree una estrategia para ejecutar esa visin
Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos minutos

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Practique su declaracin de la visin a menudo.
Paso 4: Comunique la visin
Lo que se haga con la visin despus de crearla determinar su xito. Su mensaje
posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la
empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de
todo lo que se haga. Es necesario hablar de la visin cada vez que se pueda para mantenerla
fresca en la mente de todos. Tambin es importante hacer lo que se predica a travs del
comportamiento que esperan los dems.
Qu hacer:
Hable a menudo de su visin de cambio
Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente.
Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la
evaluacin de la performance.
Predique con el ejemplo
Paso 5: Elimine los obstculos
Si se siguieron estos pasos, a este punto del proceso ya existe una visin de cambio y se ha
construido la suscripcin a ella desde todos los niveles de la organizacin. De ser as,
existirn recursos que querrn participar del cambio para conseguir los beneficios que ha
estado promoviendo. Pero puede haber alguien en el camino que se resista al cambio. Al
poner en marcha la estructura para el cambio, se debe comprobar constantemente las
barreras que existan y pasar a eliminar los obstculos encontrados en el camino,
Qu hacer:
Identifique o tome personas nuevas que sean lderes o agentes del cambio y cuyas
funciones principales sean hacer el cambio.
Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que
estn en consonancia con su visin.

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Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo necesitan
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo
Nada motiva ms que el xito. Por eso es importante darle a la empresa el sabor de la
victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve perodo de tiempo,
usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crtica
y negativa podra malograr el proceso. No slo debe existir un objetivo a largo plazo, sino
que adems se deben crear metas a corto plazo con pequeos logros que sean posibles, y con
poco margen para el fracaso. Cada victoria de corto plazo puede ser muy motivador para
todo el personal.
Qu hacer:
Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que
sean crticos del cambio
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversin de
cada proyecto.
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene xito en su
primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
Paso 7: Construya sobre el cambio
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son
slo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo est muy
bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona.
Para llegar a esa dcima victoria, deber seguir buscando mejoras.

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Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y
determinar qu se puede mejorar.
Qu hacer:
Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar
Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Por ltimo, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, ste debe formar parte del
ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer, por lo que
los valores detrs de su visin deben mostrarse en el da a da.
Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos de
su organizacin, para ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la
organizacin. Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el
cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos lderes que se vayan sumando.
Qu hacer:
Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias de xito
sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio original, y
asegrese de que el resto del personal nuevos y viejos se acuerden de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos se vayan.
Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

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El liderazgo para el cambio en las organizaciones

El lder nace o se hace? Kotler considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas
posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales, pero que en
realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del
tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones
para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. El verdadero desafo radica en cmo
es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo.
Esta idea es desarrollada por Kotter cuando afirma "...no se puede ensear liderazgo. Las
personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra funcin social
complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos aos y principalmente por el mtodo
de prueba y error, orientadas por una visin de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente
con el estmulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo".
Si planteamos como vlida la comparacin entre las ideas de John Kotter con las aportadas
por Peter Senge en "La Quinta Disciplina", encontramos que Senge se refiere a las
organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, lo
que requiere lderes con "visin sistmica", con "modelos mentales abiertos" y dispuestos al
dilogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear la
accin a propsitos comunes; por su parte, Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser
ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma de las organizaciones y de sus
situaciones, requirindose el concurso de otros y teniendo una visin integral de lo que se
quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.
De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organizacin tradicional de
tipo burocrtico no posee lderes, ya que tiene innumerables niveles jerquicos, reglas,
procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difcil el desarrollo del potencial
de liderazgo particular, situacin que contrasta con las nuevas realidades impuestas por el
proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor
nmero de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no
slo necesitarn administrar con competencias, sino que deben ejercer dotes de liderazgo en
sus correspondientes reas de actividad.

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John Kotter nos plantea que el gran error que se ha venido repitiendo en todos los procesos
de cambio organizacional, reside en el hecho de que la mayor parte de las organizaciones
concentran un 80 % de sus esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la gerencia y slo el 20
% en el liderazgo, lo que choca necesariamente con una orientacin mucho ms realista y
objetiva: el problema no est en cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino en
convencer a un nmero suficiente de personas para que ejerzan una posicin de liderazgo
que permita realizar las transformaciones dentro de la organizacin.