Cours NARO :

Cout complets des centres danalyse

La mthode des centres danalyse est fonde sur le principe dune prise en
compte complte des cots directs et des cots indirects de lentreprise, par le
biais dune rpartition pralable pour les seconds, dans des centres
danalyse .
L'application de la mthode comporte les tapes suivantes :
Rpartition des charges indirectes dans des centres d'analyse :
Il s'agit d'abord de dcouper l'entreprise en centre d'analyse. Ce dcoupage
repose sur l'tude du cycle d'exploitation et permet de regrouper dans un
mme centre des activits homognes. On distingue trois types de centres
d'analyse :
- Centre principaux : ils correspondent aux fonctions oprationnelles principales
(approvisionnement, production, distribution). On peut aisment dfinir une
relation entre leur activit et les produits obtenus.
- Centre auxiliaires : ils correspondent des fonctions oprationnelles
secondaires (entretien, transport...).il est difficile d'tablir une relation entre leur
activit et les produits obtenus, par contre leur activit dpend des centres
oprationnels principaux car ils leur fournissent un certain volume de prestations.
- Centre de structure : ils correspondent la structure de l'entreprise et
regroupent en gnral les cots de la fonction direction et de la fonction
administrative et financire. S'il est difficile d'imputer les charges indirectes aux
produits, on peut, par contre en affecter, sans difficult, une grande partie des
centres d'analyse.
Affectation des charges directes
Affecter les charges directes aux produits permet de dterminer un cot direct.
Cette affectation s'effectue pour une part sur la base de document de la
comptabilit gnrale (par exemple, facture de sous-traitance) et, pour
l'essentiel, sur la base de document spcifiques au systme d'information
analytique, destins saisir des consommations.
- Pour les matires, il s'agit de valoriser les consommations prleves sur les
stocks, c'est--dire connaitre : les quantits consommes et cot d'achat unitaire.
-Pour la main d'uvre directe, il s'agit de valoriser des temps de travail, c'est-dire connaitre : les nombre d'heures productives et cot horaire de l'heure
productive.
Imputation aux cots en fonction d'units duvre
Il s'agit d'imputer le cot des centres principaux au cot des produits. Cela se fait
grce l'utilisation de l'unit d'uvre. Rappelons que l'unit d'uvre a une triple
fonction :

-C'est l'unit de mesure de l'activit d'un centre d'analyse de ressources, et donc

les variations de cots d'un centre.
-C'est la variable qui explique le mieux la consommation de ressources, et donc
les variations de cots d'un centre.
- C'est l'unit qui, par son cot, permet d'imputer les cots d'un centre aux
diffrents produits.
Chaque centre d'analyse oprationnel principal produit une activit quantifiable
par un nombre d'UO. Chaque produit consomme pour sa ralisation un certain
nombre d'UO dans chacun des centres.
Connaissant le cot total des centres principaux, ainsi que le nombre total
d'units d'uvre produites, on peut dterminer le cot d'une UO par le rapport :
Cot de l'unit d'uvre= (cot total du centre/Nombre d'unit d'oeuvre
produites).
Mthode ABC
Cest une mthode daffectation des charges dune entit (socit, direction)
sur des activits (conception des produits, distribution, gestion des sinistres)
avant de rpartir celles-ci sur des produits ou des marchs, permettant ainsi une
affectation plus directe des cots sur les produits.
Le principe de la mthode est le suivant : les objets de cots (produits, clients...)
consomment des activits qui, elles-mmes, consomment des ressources. En
pratique, les diffrentes tapes pour la mise en place d'une dmarche ABC sont
les suivants :
Modliser les processus de l'entreprise pour en apprhender les circuits.
Ces activits peuvent tre, par exemple : le traitement d'une commande, la
gestion des rfrences, ou encore la rception des marchandises.
Pour chaque activit, un inducteur (le driver) sera retenu et suivi (par
exemple, le nombre de commandes, les quantits de rfrence). Cet inducteur
sera l'unit qui permettra de rpartir le cot total de l'activit. Certains
inducteurs ne seront pas utiliss pour viter des modles trop lourds. On
prfrera un inducteur typique de l'activit. Pour chaque activit tudie, le
modle prcisera donc les inducteurs consomms.
Ainsi le calcul du cot de revient, en ralisant un tableau de rpartition
des charges par produit peut-il tre ralis. Les inducteurs ont pour objectif
principal de rpartir les charges indirectes et que les charges directes sont
rparties gnralement de manire ordinaire.
Lanalyse dactivit
Dans le contexte du diagnostic dun processus existant, il sagit pour lanalyste
de dterminer si chaque activit ajoute de la valeur ou non au processus en
entier. Pour ce faire, lanalyste doit classer les activits en trois catgories, soit
les activits valeur ajoute relle (VAR), les activits valeur ajoute daffaires
(VAA) et les activits sans valeur ajoute (SVA). Voici une dfinition pour chaque
type dactivit :
- Activits valeur ajoute relle (VAR) : ce sont les activits qui sont ncessaires
pour satisfaire les besoins et/ou objectifs des clients externes.
-Activits valeur ajoute daffaires (VAA) : ce sont les activits qui najoutent
pas de valeur pour les clients externes mais qui permettent latteinte dobjectifs
organisationnels tels minimiser les mauvaises crances.
2

-Activits sans valeur ajoute (SVA) : ce sont les activits qui najoutent aucun
Valeur pour le client externe ni pour lentreprise. Il sagit en fait dactivits qui
sont sources de cots uniquement. La plupart de ces activits peuvent tre
limines sans nuire la qualit et lefficacit du processus entier.
La gestion stratgique de cots (Shank et Govindarajan, 1995)
La GSC se veut tre un autre regard sur lanalyse des cots, devant tenir compte
des aspects et des priorits stratgiques de lentreprise.
Le passage de la comptabilit analytique au contrle de gestion, apparu il y a une
trentaine dannes, est une avance fondamentale. La transition du contrle
gestion la GSC est un nouveau dfi.
Lanalyse des cots value limpact financier de diffrentes options. La GSC rend
les lments stratgiques plus explicites et formels : les donnes sur les cots
servent alors formuler des stratgies.
Le rle du systme comptable dans lentreprise est avant tout de faciliter la
formulation et la mise en uvre de la stratgie suivant un processus cyclique.
formuler des stratgies avec des donnes comptables
les diffuser dans toute lentreprise
dfinir les tactiques et les mises en uvre
crer et appliquer des systmes de contrle
Trois principes se dgagent

La gestion nest pas une fin en soi, mais un moyen de russite ; elle doit
rpondre un objectif identifiable

Les techniques ou systmes comptables spcifiques doivent tre

envisags par rapport leur rle.

Il faut vrifier que lobjectif dont elle facilite la ralisation concorde

stratgiquement avec lorientation globale choisie par lentreprise.

La GSC est issue de la fusion des trois thmes sous-jacents :

lanalyse de la chane de valeur,

lanalyse du positionnement stratgique,

lanalyse des facteurs dterminants des cots

On passe du paradigme de la comptabilit analytique celui de la gestion

stratgique :
le paradigme de la
comptabilit
analytique

le paradigme de la gestion stratgique

des cots

Quelle est la faon

En fonction des diffrentes phases de la
la plus utile
En termes de production, chane de valeur dont l'entreprise fait partie.

d'analyser les
cots ?

de clients et de
fonctions. Avec une
optique fortement
tourne vers l'intrieur

La valeur ajoute est un

concept cl.
Quel est l'objectif
de l'analyse des
cots ?

Avec une optique fortement tourne vers

l'extrieur.

La valeur ajoute est considre comme un

concept dangereusement troit.

Bien que ces trois objectifs soient toujours

trois objectifs sont suivis prsents, la conception de systmes de
gestion des cots change considrablement
sans considration du
en fonction du positionnement stratgique
contexte stratgique :
suivi des rsultats, alerte de l'entreprise : soit une stratgie de
domination par les cots, soit une stratgie
et rsolution de
de diffrenciation.
problmes.

Comment essayer
de comprendre le Le cot est
comportement
principalement fonction
des cots ?
du volume de production
: cot fixe, cot en
escalier, cots mixte.

Le cot est une fonction de choix stratgique

de l'entreprise : soit une stratgie sur la
faon d'affronter la concurrence et des
comptences en gestion dployes dans la
mise en uvre des choix stratgiques en
termes de dterminants des cots structurels
et de dterminants d'excution.

Target costing :
Le cot cible est un cot maximum dtermin partir :
-du prix de vente futur impos par le march
-de la marge souhaite par lentreprise dans le cadre de sa stratgie
R.Cooper : Lobjet du cot cible est didentifier le cot de production dun
produit propos de telle sorte que, lorsque le produit sera vendu, il fournira la
marge de profit dsir.
P.Horvath : Le cot cible est un instrument de gestion stratgique des cots
capable de relier les produits, les marchs et les ressources sur une base
stratgique et de transformer cette information en mesures oprationnelles
quantitatives.
La mthode du cot cible repose sur plusieurs principes :
-80% des cots
de production futurs du produit sont dtermins la
conception, do limportance de bien valuer le cot du produit sa cration.
-la plupart des cots oprationnels sont rduit au maximum et il devient difficile
de nos jours de gagner sur loprationnel, il convient donc dessayer
damliorer la gestion du conceptuel.
Selon M.Morgan : il est bien plus facile de concevoir conomique avant la
production que de raliser conomique en phase de production.
Le cot cible est tabli selon le dmarche suivante :
-la fixation du prix-cible ( partir dtudes de marchs, du cycle de vente du
produit)
-la fixation du profit-cible ( partir de la stratgie de lentreprise et du
portefeuille de produits)
-dduction des 2 premires tapes du cot cible = Prix cible-Marge cible
-calcul du cot estim partir des donnes techniques (3 solutions :
paramtrique si le cot dpend de la consommation dun facteur, analogique si le
4

cot du produit nouveau devrait tre proche du cot dun produit existant,
analytique par des mthodes de calcul comme les cots complets ou lABC.)
-confrontation et analyse de la valeur si le cot estim est > au cot cible
afin de croiser la valeur, les fonctions et les composants
-recherche perptuelle de la rduction des cots durant la phase de
production
Cot = Prix de vente - Marge
La structure de cot doit respecter la structure de valeur, do la comparaison
dun cot estim et du cot cible. Si cot estim>cot cible il y a un problme, le
composant doit tre reconu par une dmarche danalyse de la valeur.
On calcul la structure du cot cible en multipliant le degr dimportance de
chaque fonction (tude de march) par le poids de chaque fonction pour tous les
composants tudis.
La dmarche cot cible se veut dtre plus quun simple outil technique, elle
prtend tre un ensemble de politiques managriales :
-dmarche transversale (dcloisonnement des fonctions et des services)
-orientations vers le march (fournisseurs et clients)
-approche dynamique qui anticipe le futur (comment concevoir le produit
pour quil soit viable dans plusieurs annes)
-dmarche dapprentissage collectif
Cette technique du target-costing ne peut esprer russir que si les conditions
suivantes sont remplies :
-lesprit march : souci constant du client
-rflexe anti-gaspillage : le processus doit tre global et continu, il doit
passer par une formation du personnel
-fonctionnement transversal : tous les acteurs de lentreprise doivent
travailler en synergie
Lamlioration continue ou Kaisen
Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie changement ) et
Zain (qui signifie bon ). Kaizen revient donc dire bon changement soit en
dautres termes, amlioration continue . Cest un concept ou une philosophie
applique dans les entreprises et dont le but est de promouvoir quotidiennement
de petites amliorations tous les niveaux et sans induire de gros
investissements.
Avec lvolution et les transformations permanentes de lenvironnement des
entreprises (concurrence, nouveaux procds, innovations technologiques,
nouveaux produits), les ralits des marchs imposent en interne des rformes
qui peuvent se traduire soit par lacquisition de nouvelles ressources encore plus
performantes en terme de cot, de dlais, de productivit (souvent coteuses et
peu concertes), soit simplement par lamlioration des ressources dont on
dispose dj. Le Kaizen repose essentiellement sur cette seconde option. Cest
une mthode assise sur lanalyse de lexistant, la comparaison la ralit afin de
rendre meilleur les acquis.
A-Caractristiques du Kaizen

Concept, tat desprit, faon de faire, culture de lamlioration ;

Ensemble damliorations concrtes, simples et peu onreuses ;

Ralisables en un laps de temps trs court et par des groupes de travail ;

Les conditions de russite dune dmarche Kaizen sont les suivantes :

o

Un systme collaboratif et participatif o est privilgi le travail en groupe ;

Des guides et procdures simples et accessibles ;

Des mesures de motivation (systme de rcompense, satisfaction du personnel...).

Une implication active du top management pour le dploiement de la politique ;

Des mesures daccompagnement lorsque les rformes stendent toute lentreprise

Tableau de bord prospectif :

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique rcent. Celu

permet de traduire la mission, les objectifs et les stratgies de lentreprise en un ense

dindicateurs de performance. Il constitue la base dun systme de dfinition, de

communication, de mise en uvre, de pilotage de la stratgie globale, ainsi que de mes

la performance de lentreprise. Tous les objectifs sont relis par des liens de cause effe

boucle de rtroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier,

clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratgies et
indicateurs y sont classs.
Ce processus est le fruit dun consensus au sein de lorganisation. Chacun uvre son

niveau pour atteindre les objectifs fixs. Tout le monde est focalis sur la poursuite de la

mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent d

quantifier et mesurer les objectifs et stratgies. Il gnre un gain en cohrence en limin

lambigut et la confusion.
A la base, cet outil a t conu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons,
classs par ordre dimportance, les axes suivants :
1) Laxe financier vise maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.
Diffrentes stratgies de croissance des revenus et de la productivit sont
implmentes. Cet axe est prioritaire dans les socits but lucratif.
6

2) Laxe clients permet lentreprise de trouver des mesures afin de devenir le

meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses
clients cibls de son segment de march slectionn (proposition de valeur
diffrencie).
3) Laxe processus internes identifie les processus dans lesquels lentreprise doit
exceller afin datteindre ses objectifs et satisfaire les diffrents besoins.
4) Laxe apprentissage organisationnel permet danalyser le facteur humain dans
lentreprise. Ce dernier implmente les stratgies de celle-ci. Cet axe supporte et
rend possible tous les autres axes du tableau de bord.
Le Tableau de Bord prospectif permet lentreprise datteindre lefficience (utilisation

optimale des ressources) et lefficacit (ralisation des objectifs fixs). Le Tableau de Bor

Prospectif est un tableau de bord quilibr. Il sagit dun outil pluridimensionnel qui donn

une vision globale de lorganisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes,
o

Fonde sur le du bon sens commun et une bonne motivation du groupe.

Le modle daffaires ou business model

Un modle daffaires a pour ambition de dcrire la cration et la capture de

valeur par une entreprise (Zottet al. 2010). Il imbrique de multiples dimensions
qui traversent lorganisation de lentreprise, la manire de crer et de capter la
valeur sur un march, voire de cooprer avec des entreprises concurrentes. En
effet, les modles daffaires ne sont pas de simples modles detransactions, de
revenu ou de profit. Les cantonner lunique dimension du moyen par lequel une
entreprise parvient gnrer des revenus serait, nous allons le voir, rducteur.
Les modles daffaires reposent, en effet sur plusieurs composantes
essentielles :linfrastructure technique dela production, les modalits
conomiques du financement et la structuration dela relation aux clients.
Du fait du primtre tendu de la notion, certains chercheurs lont employ pour
expliquer et analyser diffrents phnomnes comme les types de modles
conomiques mis en uvre, les moyens de cration et de capture de la valeur
par des entreprises sur un march, ainsi que, plus largement, la manire dont la
technologie participe linnovation dans larchitecture des revenus dune
7

entreprise ou dune industrie. Il coexiste par consquent une grande varit de

dfinitions dans la littrature universitaire. Les auteurs choisissent gnralement
de mettre laccent sur lune des dimensions des modles daffaires, en fonction
de leur positionnement thorique et de leur ancrage disciplinaire.
Modle daffaires est la traduction franaise du terme anglais "business model".
Un modle daffaires dsigne la faon dont une entreprise est cense raliser des
bnfices. Le terme est surtout utilis lorsque des entreprises en cration ou en
croissance cherche expliquer leur modle conomique.
Le modle daffaires le plus rpandu est videmment la production et la vente de
produit ou services gnrant une marge, mais il existe dautres modles
daffaires. La presse gratuite est par exemple un modle daffaires spcifique
Le Navigator de Skandia : un tableau de bord stratgique Scandinave
valorisant les ressources internes
Les tableaux de bord tendent de plus en plus laisser de cot les donnes
purement comptables qui ne refltent pas tout le temps la ralit conomique
de lentreprise. A linstar du tableau de bord traditionnel, le contrle de
gestion a vu lmergence de nouveaux modles comme
le BalancedScorecard ou encore le navigateur Skandia. Ces nouveaux
tableaux de bord tentent de mesurer et de communique la stratgie de
lentreprise en arborant des indicateurs extracomptables comme la satisfaction
client ou la qualit des collaborateurs de lentreprise.
Laxe financier
Laxe financier, le toit , reprsente le pass de lentreprise. Outre les ratios
habituels, il met en avant des indicateurs orients sur la personne. Ce
peut tre par exemple le cot de la relation client ou le bnfice par salari.
Laxe client
Ici, comme le balancedscorecard, laxe client met en avant des notions de
fidlit, de potentiel de lentreprise conqurir de nouveaux clients ou encore un
taux de rclamations ou de SAV.
Laxe processus
Le processus, ici, signifie linformatique. Cela comprend donc des mesures de
taux de renouvellement du parc informatique, le taux de maintenance / panne
des serveurs. Comme les autres axes, lhumain est au centre des mesures. On
peut ainsi trouver des taux de formation loutil informatique, mesure des
comptences des salaris etc.

Laxe innovation et dveloppement

Comment lentreprise apprhende son march futur ? Les mesures de ce volet
valuent lentreprise sur des ratios concernant les nouveaux besoins des clients,
le nombre de nouveaux produits sortis, le taux de recherche et dveloppement
etc.
En conclusion, le navigateur Skandia est un tableau de bord encore jeune et
innovant qui place les comptences et les ressources humaines au centre des
proccupations de lentreprise. Ce tableau de bord lavantage de pousser de
manire flagrante lentreprise se remettre en question et sans cesse innover.
De plus, il prend en compte des valeurs immatrielles indispensables la
russite et la prennit de lentreprise. Enfin, il sintgre parfaitement dans le
contexte conomique, social et environnemental actuel en perptuel mouvement
et dans lequel la reconnaissance des salaris demeure plus que jamais
primordial.
Stratgie, organisation et contrle
Diversit et contingence des relations Stratgie/Structure/Contrle
La typologie traditionnelle des structures dentreprise permet de situer ces
dernires par rfrence des modles-types : structure fonctionnelle o le
dcoupage des activits est opr par grandes fonctions (logique dorganisation
par les inputs), structure divisionnelle o les diffrentes units correspondent aux
domaines dactivits de lentreprise (logique dorganisation par les outputs),
structure matricielle croissant les deux logiques prcdentes. Cette typologie
classique prsente deux inconvnients : elle conduit sous-estimer la grande
diversit des structures et peut masquer les hybridations et les dynamiques
possibles entre les diverses formes structurelles. Lapproche par les
configurations structurelles tente de pallier cette double lacune.

Les lments de base (Mintzberg, 1986)

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1 - Le centre oprationnel
Constitue le socle de base. Sans cette entit, la structure na pas de raison dtre
puisquelle permet lentreprise de produire le bien ou service quelle va par la
suite cder sur le march et pour lesquels elle a t cre Le centre oprationnel
rassemble les membres de lorganisation (oprateurs) dont le travail est
directement li la production des biens et des services. Il procure les entres
ncessaires la production, fabrique et distribue les produits, assure la
maintenance. De fait, il assure lactivit de tout ce qui est ncessaire
lenrichissement direct de lorganisation
2 - Le sommet stratgique
Constitu de un ou plusieurs managers qui dirigent lorganisation. Leur vision est
globale et leurs responsabilits sont trs larges et nentrent pas dans la
technicit de la production directe.
La fonction du sommet stratgique est de faire en sorte que lorganisation
remplisse sa mission de faon efficace et quelle serve les besoins de ceux qui la
contrlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propritaires, administrations, etc. ...).
Il exerce des fonctions de supervision directe : provisionne les ressources, rgle
les conflits, contrle, diffuse linformation.
Il est galement charg de la discipline au sein de lorganisation et de ses
relations avec lenvironnement (contacts haut niveau avec les pouvoirs publics,
ngociation avec les banques et les fournisseurs, etc.).
.
3 Llment mdian ou ligne hirarchique
Cest le lien formel, hirarchis dautorit entre le centre oprationnel et le
sommet stratgique La ligne hirarchique est compose de cadres,
contrematres, etc., qui assurent la relation professionnelle entre le sommet
stratgique et le centre oprationnel. Ces agents acheminent dans le sens
descendant les orientations politiques et les directives stratgiques dfinies au
sommet de la pyramide Dans le sens ascendant, ils formalisent les rapports et les
rclamations. Chaque membre de la chane hirarchique accomplit, son niveau,
le travail du sommet hirarchique (discipline au sein de lorganisation et de ses
relations avec lenvironnement).
4 - La technostructure
Cet ensemble est compos danalystes spcialiss, dexperts qui agissent sur le
travail des autres en le planifiant. Ils contrlent la bonne ralisation des objectifs
fixs par le sommet hirarchique.
Cette entit est charge de la conception et de ladaptation de la structure, qui
agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation :
les agents chargs des mthodes standardisent le travail ;
ceux dlgus la planification et au contrle standardisent les rsultats.
les agents intervenant dans la GRH standardisent les qualifications.
5 Le personnel fonctionnel assurant la fonction de support logistique
Ces agents assurent la fourniture de diffrents services internes. Ex : caftria,
service postal, conseil juridique Cet ensemble de support logistique peut se
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concevoir en units dexperts ou dunits spcialises qui ont une fonction

particulire remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. Il
constitue un soutien et vhicule les informations ncessaires aux activits de
lorganisation (exemple : le courrier). Ces diffrents ples interviennent
indirectement dans le flux du travail.
Les typologies de Mintzberg (1982) : les mcanismes de coordination
Mintzberg distingue dans ses diffrents travaux six mcanismes de coordination :
- L' ajustement mutuel : la coordination se fait au moyen d'une
communication informelle et spontane entre les acteurs.
- La supervision directe : une personne donne un ou plusieurs oprateurs
les instructions sur le travail effectuer, et ralise elle-mme le contrle
d'excution du travail
- La standardisation des procds : chaque poste de travail est dfini en
prcisant les tches effectuer, la manire de les effectuer ainsi que les rythmes
de travail. L'autonomie, source d'incertitude, est touffe (par exemple : le travail
la chane).
- La standardisation des rsultats : le rsultat attendu de l'oprateur est dfini
avant l'action en fonction d'objectifs explicites et mesurables
- La standardisation des qualifications : les comptences ncessaires
l'excution du travail, dfinies ex-ante dterminent choix de l'oprateur, suppos
effectuer le travail dans le sens attendu par l'organisation en contrepartie de la
confiance et de l'autonomie qui lui sont accordes
- La standardisation des normes : ce sont des normes, des valeurs tablies
pour l'organisation dans sa globalit, auxquelles les membres adhrent, qui
encadrent le travail
Contrle organisationnel
Ensemble des mcanismes et des processus permettant une firme de sassurer
que les dcisions et les comportements qui sont dvelopps en son sein sont
en cohrence avec ses finalits, la cohrence exprimant le rapport troit entre les
dcisions et les comportements des acteurs et les objectifs de lorganisation.
Mode ou mcanisme de contrle
Facteur dinfluence visant faire converger les comportements des oprationnels
vers latteinte des objectifs de lorganisation.

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Convergence des buts

Volont de conciliation entre les objectifs et les intrts de lorganisation et
ceux de ses membres, dont linitiative incombe lorganisation et qui repose sur
la matrise dun quilibre instable, contingent et volutif, entre deux visions
contradictoires de la coordination des efforts en vue datteindre un ou plusieurs
buts organisationnels communs (Fiol, 19911).
I. LES GRANDS ENJEUX DU CONTRLE ORGANISATIONNEL
Contrler une organisation (entreprise, association, collectivit), cest
mettre en place un systme dinformation et des systmes de rgulation
spcifiques lui permettant de sadapter son environnement compte tenu de ses
buts. Une telle apprhension du contrle organisationnel permet de lui attribuer
deux mcanismes majeurs : de coordination de la dcision et danimation. Lobjet
du premier est de renforcer la performance du systme dcisionnel on touche
alors aux aspects techniques du contrle (qualit et circulation de linformation,
systme daide la dcision). Celui du second est dorienter les comportements
des acteurs dans le sens attendu par la firme on aborde ici les aspects humains
(leviers de motivation et dimplication, apprentissage, culture).

1 Lorganisation missionnaire
La structure est trs informelle et son fonctionnement repose sur des croyances,
une culture, une idologie commune. Mintzberg na pas observ dentreprise
fonctionnant de la sorte. Le rle des valeurs ne peut tre quune teinte applicable
toutes les autres formes dorganisation
Les facteurs de contingence
La thorie de la contingence permet de trouver une solution pertinente une
difficult mergente en fonction de tous les paramtres internes et externes
lorganisation.
Les facteurs de contingence, c'est--dire qui ne rsultent pas dune
intentionnalit, influencent le choix des paramtres de conception des
organisations et consquemment la conception ou lvolution des structures
organisationnelles.
Selon cette cole, certains facteurs rendraient contingents (sensibles) les
structures de l'organisation.
Les facteurs de contingence :
-lge et la taille de lorganisation,
-le systme technique,
- lenvironnement et les relations de pouvoir.
3-1 Les effets de lge et de la taille il existe un lien positif entre ge, taille et
formalisation de lentreprise.

13

En effet, une entreprise ancienne ou vieillissante a tendance rpter ses

comportements par la force de lhabitude. Consquemment, ces comportements
habituels facilitent la formalisation.
Il en va de mme pour la taille de lorganisation. Plus une entreprise est de
grande taille, plus sa structure est labore, ses units de travail importantes et
donc, les tches y sont spcialises et diffrencies entranant un
dveloppement du facteur administratif, lui-mme provoquant une formalisation
du comportement.
3-2 Les effets du systme technique
Il peut tre dfini comme lensemble des instruments utiliss par les oprateurs
pour effectuer leur travail dans le cadre dune organisation.
Les effets du systme technique ce systme joue un rle rgulateur, plus le
travail se formalise, plus la structure du centre oprationnel se bureaucratise.
Ainsi, plus le systme technique est complexe, plus la structure administrative
est sophistique, plus la dcentralisation est slective et plus lemploi des
mcanismes de liaisons devient important.
3-3 Les effets de lenvironnement un environnement stable correspond une
structure mcaniste ou bureaucratique
selon les termes de Max Weber36, induite par la division travail, un contrle
hirarchique immdiat, des procdures standardiss, une communication
verticale et une centralisation du systme de dcision autour dune hirarchie ;
un environnement turbulent donnera naissance des structures organiques
caractrises par une redfinition continuelle des tches donnant de la flexibilit,
animes par une faible spcialisation du travail, une standardisation rduite,
mais par une responsabilisation hors normes des agents. La communication est
configure sur lajustement mutuel.
3-4 Les effets du pouvoir
En comportement organisationnel, le pouvoir se dfinit, selon la perspective,
comme la capacit damener autrui accomplir une tche quon veut voir mene
bien, ou dinfluer sur le cours des vnement
Pour observer que la tche est mene bien il faut ncessairement exercer un
contrle.
Dans cette situation, lorganisation est contrle par un acteur externe
(gouvernements ou actionnaires ou socit mre) par rapport lorganisation.
De fait, la nature du contrle exerc sur lentreprise oriente sa structuration.
Lexercice de ce pouvoir externe pousse le sommet stratgique la centralisation
et la formalisation.
Plus le contrle externe est fort, plus le pouvoir dans lentreprise tend tre
centralis au niveau du sommet hirarchique et formaliser le travail. La
centralisation du pouvoir permet de rendre le dirigeant responsable du
droulement de la bonne marche de lorganisation et la standardisation permet
lacteur extrieur de contrler cette activit
3-5 La slection naturelle : les communauts ne s'adaptent l'environnement
mais que l'environnement slectionnerait ou rejetterait certaines populations.
, le changement dans lorganisation ou dans les ensembles dorganisations
(populations) est avant tout d un processus de slection dans lequel cest

14

lenvironnement qui slectionne, sans que les organisations puissent influer sur
leur survie.
Lorganisation entrepreneuriale ou structure simple
Llment cl est le sommet stratgique. Son poids est prpondrant. Il conserve
le contrle de la prise de dcision et ralise une coordination par la supervision
directe. La ligne hirarchique est peu dveloppe, lencadrement est rduit. La
technostructure et support logistique sont simples.
Lorganisation est de petite taille. Le sommet stratgique y joue un rle privilgi.
La structure est simple, informelle et flexible, ce qui lui confre une bonne
capacit dadaptation, mais marque par peu de planification, de formation, de
liaison.
Contexte : lenvironnement simple et dynamique favorise le leadership parfois
trs fort de type autocratique et charismatique. Cette structure sinscrit dans le
schma des petites organisations et de toutes les entreprises de dpart. Elle se
retrouve aussi en situation de crise
Stratgie : processus de type visionnaire, stratgie mergente mais en grande
partie dlibre
Intrt et avantages : flexibilit, adhsion des membres rponse rapide, sens de
la mission.
Risques et inconvnients : vulnrabilit ; la stratgie et la gestion reposent sur
une personne. Elle peut se montrer financirement fragile.
Exemples : PME-PMI.
La chane de supermarch Steinberg40, fonde sur une structure
entrepreneuriale. Les changements de stratgie ordonns par Mme Steinberg
suite aux pertes de certains de ses magasins et option pour le libre-service ont
provoqu sa disparition.
Lorganisation mcaniste ou bureaucratie mcaniste
Llment cl est la standardisation des processus de travail organise par la
technostructure. elle se caractrise par une grande taille o le travail est
rationalis et excut selon des procdures standardises. Celles-ci sont
labores par des experts et des spcialistes. A ce titre les fonctions de support
et la technostructure y trouvent une place prpondrante. Nanmoins il existe
peu de mcanisme de liaison et la formation pourtant peu rpandue y dveloppe
un rle important doutil de standardisation.
Contexte :
Cette structure est efficace dans un environnement simple et stable. La
formalisation est importante, favorise la spcialisation et le dveloppement des
procdures
Stratgie :
Ce type dorganisation o le pouvoir dcisionnel est centralis, caractrise les
entreprises qui ont acquis une certaine maturit.
Intrts et avantages :
Prcision et cohrence et efficacit
Risques et inconvnients : problmes dadaptation et de coordination ce type
dorganisation volue difficilement ou par des changements brutaux.
Exemples :

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Sont concernes les entreprises de production de masse ou les administrations

publiques. La Poste, Mac Donald
Lorganisation daprs MINTZBERG est tire dans cinq directions diffrentes, la
plus part des organisations sont soumises ces cinq forces ; mais dans la mesure
o les conditions en favorisent une plus que les autres, lorganisation est amene
se structurer la manire dune configuration. Dans chaque configuration il y a
un mcanisme de coordination dominant parmi les cinq, et une partie qui joue le
rle principal.
Le sommet stratgique pousse vers la centralisation par laquelle il peut
conserver le contrle sur les dcisions, il a donc le plus de pouvoir quand la
structure est centralise, il va dfendre son intrt et pousser vers la
centralisation pour avoir le plus de pouvoir possible. On voit natre la :
structure simple.
La technostructure est la partie de lorganisation qui tablit les standards, elle va
pousser donc vers la standardisation _notamment celle des procds qui savre
la forme la plus puissante de standardisation_ pour avoir le plus de pouvoir. La
structure qui fait appel des normes et des standards dans lexcution du travail,
et o la technostructure est importante est une :
Bureaucratie mcaniste.
Les membres du centre oprationnel cherchent minimiser linfluence des
cadres et des analystes sur leur travail ;ils poussent vers la dcentralisation et
travaillent de faon relativement autonome en coordonnant leurs activits par la
standardisation des qualifications. Les oprateurs exerce une pression en faveur
du professionnalisme cest dire la formation dans des organismes externes
dans le but damliorer leurs comptences. Les oprateurs ont le plus de pouvoir
quand ils sont qualifis et comptents, quand leur organisation prend la forme
dune :
Bureaucratie professionnelle.
Les cadres intermdiaires de la ligne hirarchique cherchent le pouvoir dune
manire diffrente, ils veulent concentrer le pouvoir au dpend du sommet
stratgique et des oprateurs si cest possible. Ils poussent vers la
dcentralisation et lorganisation du travail en des units indpendantes
constitues sur la base des marchs diversifis. Ils poussent en faveur de la
balkanisation qui caractrise :
la structure divisionnalise.
Enfin les fonctionnels de support logistique ont du pouvoir dans lorganisation
non pas quand ils sont indpendants mais quand lorganisation a besoin de leur
collaboration. Ceci arrive lorsque lorganisation est structure en un groupe
coordonn par ajustement mutuel et ou le pouvoir est dcentralis de faon
slective.

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