TAREA 1

ADMINISTRACION DE RR HH
DEFINIR LA FUNCION GERENCIAL DE INTERGRACION DE
PERSONAL.
Una empresa no alcanzar sus metas y objetivos si sus recursos
humanos no son los adecuados, por lo que el administrador debe
trabajar en la dotacin del personal ideal para la estructura de la
organizacin de acuerdo a sus necesidades mediante las siguientes 5
acciones:

Reclutamiento

Seleccin

Induccin

Capacitacin

Desarrollo

Asimismo, la funcin gerencial de INTEGRACION DE PERSONAL O

STAFFING, se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la
estructura de la organizacin. Esto se hace al identificar las necesidades
de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles. Adems los
ocupantes actuales de los puestos para que cumplan sus tareas con
EFECTIVIDAD, EFICIENCIA y, por lo tanto, EFICACIA.
Dentro de la administracin se considera que la INTEGRACION DE
PERSONAL, como una fase del proceso de organizacin. Pero en esta
obra INTEGRAR PERSONAL se identifica como una funcin gerencial
independiente por varios motivos:
La integracin de los puestos organizacionales supone conocimientos y
enfoques que los gerentes en funciones no siempre reconocen, ya que a
menudo piensan que organizar es solo establecer una estructura de
funciones y, por tanto, prestan poca atencin a cubrirlos.
Colocarla como una funcin separa facilita el dar una mayor importancia
al elemento humano en la seleccin, la evaluacin, la planeacin de la
carrera profesional del personal y el desarrollo de gerentes.

Tambin se ha desarrollado
conocimientos y experiencias.

como

un

importante

conjunto

de

Que muchas veces los gerentes ignoran el hecho de que asignar el

personal es SU RESPONSABILIDAD, no del departamento de recursos
humanos; es cierto que este ltimo aporta asistencia valiosa, pero es
tarea de aquellos cubrir los cargos de su organizacin y mantenerlos
cubiertos con personal calificado.
ASPECTOS IMPORTANTES
SELECCIN DE GERENTES

DEL

ENFOQUE

SISTEMICO

EN

LA

Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos

que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible.
Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del
mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un
ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente
tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y
capacidades que le hacen siempre diferente a los dems.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general,
favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una
empresa... Y siempre considerando la globalidad del perfil del
Gerente
y
no
el
caso
particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores
que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una
buena labor gerencial. A continuacin algunos rasgos del perfil
de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que
favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y
esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras
exitosas en un Gerente de caractersticas diferentes.
Sin que supongan prioridad de unas sobre otras, ni un orden
preestablecido de preferencias o preeminencias, podemos citar:

Motivacin para dirigir

Inteligencia
Capacidad de anlisis y de sntesis
Capacidad de comunicacin
Dotes de psicologa
Capacidad de escucha
Espritu de observacin
Dotes de mando
2

Capacidad de trabajo
Espritu de lucha
Perseverancia y constancia
Fortaleza mental y fsica
Capacidad de liderazgo
Integridad moral y tica
Espritu crtico

Se podran aadir muchos ms factores del perfil del Gerente,

tipo que tiene ms posibilidades de xito. Pero haramos una
lista interminable.
Comentemos los antes citados, al menos brevemente.
MOTIVACION PARA DIRIGIR
Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos
planteados, llevando el timn de la empresa o negocio en las
manos, por medio de un equipo de personas- los empleados de
la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso
se llama en la empresa gestionar los recursos para alcanzar
los fines.
INTELIGENCIA
Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia, la inteligencia
natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de
mayor amplitud, una buena inteligencia dentro de una buena y
formada
personalidad.
La inteligencia no va unvocamente ligada a un buen expediente
acadmico o unos altsimos resultados en unos test. Esto influye
pero no es definitivo. Y adems, la inteligencia sola, aislada de
los otros factores, lleva a un perfil de fracaso en la gerencia de
una empresa.
CAPACIDAD DE ANALISIS Y DE SINTESIS
Se trata de esa condicin mental de la persona humana de
poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo,
manipulndolo hasta sus ltimas consecuencias. Y de poder
hacer lo contrario, de un cmulo de circunstancias o de datos,
poder
llegar
a
un
sntesis
o
conclusin
global.
3

Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del da a da de

la vida profesional de un Gerente. Cada maana, se presentan
sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones
sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que
analizarlas, estudiarlas. Y despus, tomar la decisin que
corresponda.
CAPACIDAD DE COMUNICACIN
Es la capacidad de llegar a los dems, de saber hablar y saber
escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin
ella, el Gerente de los tiempos actuales est condenado, por lo
general, al fracaso. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente.
Les transmite sus rdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les
motiva y les mantiene informados, se dirige a ellos, recibe sus
opiniones. La comunicacin interna en la empresa se ver
favorecida siempre ante un Gerente comunicador.
DOTES DE PSICOLOGIA
Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser
un poco- o un mucho- psiclogo. Esto debemos de traducirlo
como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus
extractos psquicos, lgicamente hasta donde esto es posible y
conveniente.
l
no
es
un
doctor
psiclogo,
siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y
reacciones del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a
su grupo de empleados. Y as con un trato desigual- que no
quiere decir injusto ni de favoritismos, ha de tratar a personas
desiguales psquicamente hablando. Una buena dosis de sta
psicologa le viene muy bien al Gerente para dirigir a su
grupo.
CAPACIDAD DE ESCUCHA
Es importante saber or y escuchar al personal. A los mandos
intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores ms
directos, a los diferentes empleados de la organizacin. No es
cuestin solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es ms
bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de
conversacin
o
dilogo
abierto
nuestro
interlocutor.
4

Lgicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con

todo el mundo. Es otra cosa. Es ese saber captar mensajes,
informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro
interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por
otra parte, muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros,
el egocentrismo en la conversacin. Esta actitud egosta del
trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente
tiene y debe de saber escuchar.

ESPIRITU DE OBSERVACION
Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar
atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y trminos,
aquello que ocupa nuestra atencin en cada instante.
Observacin conlleva dedicar la atencin necesaria...
DOTES DE MANDO
Es evidente que quien est al frente de un grupo humano y tiene
que dirigirlo, tal como sucede en la empresa ha de saber
mandar. Esto no admite discusin alguna. Luego el Gerente
deber tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisin
interna para ello.
CAPACIDAD DE TRABAJO
La capacidad de trabajo, entendemos como la posibilidad de
pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la
necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con
colaboradores, de negociacin con clientes o proveedores, de
anlisis de problema de la empresa, por poner unos breves
ejemplos.
ESPIRITU DE LUCHA
Un Gerente ha de ser un luchador, ya que la vida de la empresa
es cada vez ms dura y exigente. La competencia entre
empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas,
zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la
sociedad
a
ganar
la
batalla
de
cada
da.
5

No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de

decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de
cada da, siempre ms cmoda que ir a por todas y pelear en el
mercado
de
la
empresa.
Este espritu de lucha no ha de entenderse como un espritu
agresivo, capaz de llevarse por delante y triturar al que se
ponga por delante, ha de entenderse, ms bien, como espritu
deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir cortando
cabezas o dejando cadveres por doquier.
PERSEVERANCIA
Y
CONSTANCIA
Componentes bsicos de un perfil gerencial. Sin esa
perseverancia renovada de cada maana, ni esa constancia de la
brega ante todas las dificultades
FORTALEZA MENTAL Y FISICA
Quien no est ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir
en su mente. La fortaleza mental y fsica se mantiene por
medios tan absolutamente naturales, como la combinacin de
los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de
relacin social, de ejercicio fsico, de algn pequeo hobby. En
la vida del Gerente y el directivo seguramente ocupar mucho
ms tiempo medido en horas de trabajo que el resto. Pero esto,
que no es cuestin tanto de cantidad como de calidad, no ha de
llevar a anular todo lo dems.
CAPACIDAD
DE
LIDERAZGO
Este aspecto es quizs el que est ms de moda en estos
momentos. Los gurs de la vida de la empresa, casi siempre con
nombre en ingls y residencia en los EEUU, han descubierto el
valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha
sido
absolutamente
obvio.
No cabe ser un Gerente perdurando en el puesto sin capacidad
de liderazgo. Los empleados de la empresa necesitan al
patrn de la embarcacin que es la empresa, requieren que
alguien les gue con sentido hacia alguna parte.
INTEGRIDAD
MORAL
Y
TICA
Quizs sea este uno de los puntos ms discutidos en esta
cuestin que nos ocupa. Parece como si la integridad moral y la
tica ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el
6

siglo
XXI.
Nuestra opinin es que no es as. El que no tiene o no acta con
integridad y tica en su vida profesional o al frente de sus
negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus
objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. Y as es
en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, tambin en
la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son
justos
ni
debieran
usarse.
ESPIRITU CRTICO
Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la
vida y en el mundo moderno. El Gerente debe de tener espritu
crtico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de
no tragarse ruedas de molino. Ha de saber discernir entre
toda la informacin que le llega, aquella que es fiable de la que
no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no
sirve. Y esto es una actitud tan vlida a la hora de una reunin
de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la
prensa o el ver la TV. Slo con espritu crtico es posible una
toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea
diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere
que sean acertadas.
CONCEPTO Y CRITERIO PROPIO:
Creo que la administracin es una rama muy importante para
alguien que se desempea dentro de una empresa. Es ms es la
que mantiene la originalidad de cada puesto. Nos ayuda a
mantener a flote nuestras actitudes y aptitudes en toma de
decisiones que requieran de criterio propio y as poder instruir
al personal que se tiene a su cargo.
Tambin podemos recordar que el AMBIENTE EXTERNO
y
AMBIENTE INTERNO afectan mucho la integracin de personal en
varios aspectos, que pueden agruparse en restricciones u
oportunidades educativas, socioculturales, legales y polticaseconmicas.

EJEMPLO:

TAREA 2
EVALUACION DEL DESEMPEO Y PLANIFICACION DE CARRERA
IDENTIFICAR LA IMPORTACIA DE EVALUAR CON EFICIENCIA A LOS
GERENTES:
El desempeo puede definirse como la aptitud y actitud del individuo
frente a los diferentes roles y/o situaciones en los que se ve envuelto
durante su vida. A medida que transcurre su existencia, la evaluacin es
8

una actividad propia de su cotidianidad, evala no solo las cosas y a las

personas a su alrededor, sino tambin su desempeo ante las
actividades y roles que enfrenta.
La evaluacin del desempeo en una organizacin, puede ser percibida
como un registro histrico de actuacin de las personas que la conforma,
as como tambin el modo de proceder ante algunas situaciones. Esta
evaluacin debe ser continua, desde su inicio y durante su desarrollo. La
evaluacin del desempeo permite tomar decisiones que genere un
mejor rendimiento en el logro de los objetivos trazados.

A travs de la evaluacin del desempeo individual, las personas que

tienen a su cargo la direccin de otros empleados, lo retroalimentan
sobre la manera en que cumple sus funciones y actividades, alentando
aquellos que excedan o tengan un desempeo satisfactorio, y tomando
acciones correctivas cuando el desempeo sea inferior a lo planificado
segn los objetivos.
Teniendo en cuenta que el desempeo humano varia de una persona a
otra, pues no solo depende de sus habilidades y destrezas, sino tambin
de innumerables factores condicionales que influyen en su actuar, como
son la motivacin, el sentido de pertenencia con la organizacin, las
recompensas individuales que perciban, y que determinan el esfuerzo
individual que la persona est dispuesta a realizar, la evaluacin del
desempeo debe basarse en hechos reales y objetivos.
Es por ello que se precisa la elaboracin del perfil del cargo o
profesiograma que permita tanto al jefe como al subordinado saber lo
que ser evaluado y el periodo en que ser evaluado. Mediante el
establecimiento de estndares de desempeo desde el inicio del
periodo, se podr lograr la comparacin de lo logrado con lo que se
estableci al inicio.
Para la elaboracin del perfil del cargo, se toma en cuenta el propsito o
descripcin del puesto, las tareas fundamentales, responsabilidades
principales o reas de resultados claves. Cada tarea debe estar definida
por objeticos, metas y estndares y debe perseguir los siguientes
parmetros:

Estructurales
Formulacin de objetivos bien definidos por consenso, que
representen un beneficio para la organizacin y una participacin directa
del evaluado en ese beneficio.
9

Criterios efectivos para medir el cumplimiento del objetivo.

Conformacin de un plan de acciones que satisfaga cada criterio

de medida.

Definicin de responsable nico y fecha de cumplimiento precisa,

para cada accin.

Definicin de etapas
Cronograma de trabajo.

de

cumplimiento

de

las

acciones.

Definicin de recursos necesarios para cumplir las acciones.

Utilizacin del tiempo correcto de los verbos en: objetivos, criterios
de medida y acciones.
Informacin, funcionamiento y resultados
Enlaces para complementar la informacin. Hipervnculos con
el texto de los objetivos, criterios de medida y acciones.
Actualizacin de los enlaces en caso necesario.

Transparencia de los procesos de funcionamiento de las reas de

resultado claves a travs de publicacin de reuniones, entrevista,
memos, etctera.

Participacin activa de los diferentes actores implicados en los

procesos de trabajo de las reas de resultados claves.

Evaluaciones peridicas en formato claro y preciso. Periodicidad no

mayor del trimestre.

Capacidad de informar por escrito y exponer de forma concreta, el

estado actualizado de cumplimiento del rea resultados claves en
cualquier momento que se necesite.

Anlisis del satisfactorio estado en el cumplimiento de los

objetivos, evaluados a partir de sus criterios de medida y acciones
correspondientes para cada etapa.

10

Fases de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo tiene un proceso que puede ser dividido
en tres fases: la fase de preparacin, la fase de diseo del sistema de
evaluacin del desempeo y por ltimo la fase de control y evaluacin
del desempeo.
1. Fase de preparacin:
En esta fase se precisan las estrategias y polticas de la Gestin de los
Recursos Humanos. Es de vital importancia en esta etapa, la elaboracin
del profesiograma. En l se determinar los perfiles del cargo
por competencia, la dimensin, las responsabilidades y valores,
los indicadores de eficiencia que debe tener el personal que ocupa el
cargo, as como quien integraran los equipos de evaluadores
comprometidos que garanticen una evaluacin del desempeo integral y
el periodo de tiempo en que se realizar la evaluacin

2. Fase de diseo del sistema de evaluacin.

Esta fase se corresponde con la elaboracin del sistema de evaluacin,
la definicin de los mtodos a ser utilizados que ser una combinacin
de varios de ellos y del instrumento a ser empleado. El mismo debe
contener los datos de identificacin del evaluado, los indicadores, las
conclusiones y recomendaciones.
En las conclusiones se incluye la evaluacin del empleado evaluado,
haciendo mencin primeramente de las fortalezas encontradas en el
evaluado, luego las reas que debe mejorar y por ltimo presentar un
plan de formacin con el que cuenta para mejorar su desempeo.

3. Fase de Reflexin: Luego de realizada la evaluacin del desempeo se

analizan los resultados e identifican las causas y condiciones que
impiden el logro de objetivos propuestos. Se planifica los correctivos y se
realiza la entrevista final donde se hacen comentarios al evaluado y se
proponen nuevos objetivos y un proceso de acompaamiento
pedaggico y de seguimiento para constar la correccin de actitud y
aptitud en el logro de los objetivos planificados

11

Luego de concluido el proceso de evaluacin la informacin ser

plasmada en un informe y se planifica mesa de trabajo para evaluar el
sistema de evaluacin, con el objetivo de determinar posibles problemas
y realizar los ajustes pertinentes para su perfeccionamiento, logrando
retroalimentacin del mismo.

Desviaciones en la Evaluacin del Desempeo

Las desviaciones y/o errores que se pueden presentar al evaluar el
desempeo y que deben evitarse, pudieran ser entre otros:
1. El efecto halo, consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta
general de un trabajador en las caractersticas sobre las que se califica,
principalmente si son fuera de lo normal, respecto de la evaluacin que
se d a sus mritos. Se detecta este fenmeno cuando la mayora de los
trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme en los grados en que
se les califica respecto de diversas cualidades. Para evitar este riesgo, se
recomienda que se califique separadamente en cada caracterstica a
todo el grupo lo cual impide el influjo de unas cualidades sobre las otras.
2. Tendencia central, este es otro de los fenmenos que se pueden
presentar al evaluar el desempeo del personal, consiste en considerar
a los trabajadores como normales o promedio, esto es, calificarlos en el
centro o punto medio de la escala. Para evitarlo se debe procurar que no
haya escala que marque la media, es decir, que sean pares, no impares,
y que las opciones de calificaciones sean lo ms precisas posibles.
La calificacin de mritos por lo regular trae consigo recompensas o
sanciones de algn tipo, el supervisor debe establecer compromisos
para mejorar los comportamientos por debajo del estndar, o mantener
los que estn por arriba de ellos. Por otra parte, es altamente
recomendable que el subordinado sepa y acepte de conformidad que
la percepcin del superior est fundamentada con hechos reales y
objetivos, por lo que el evaluador deber conservar los registros que
dieron origen a la calificacin otorgada al subordinado para cualquier
aclaracin posterior.

12

RECONOCER LAS CUALIDADES QUE DEBEN MEDIRSE AL EVALUAR A LOS

GERENTES:
HABILIDADES Y CUALIDADES DE UN GERENTE COMPETITIVO

El gerente debe lograr resultados positivos y estar consciente

de

que

estos

solo

se

obtienen

si

rene

una

serie

de

caractersticas que estn al alcance de todos

Las situaciones cambian constantemente, y poder adaptarse a estos
cambios y capitalizarlos hace que solo pocos logren permanecer en el
mercado por mucho tiempo. Esa dinmica del mundo empresarial,
generada por la globalizacin, hace que los productos y servicios se
13

renueven permanentemente y con una velocidad asombrosa; eso es lo

mnimo que debera hacer el recurso humano, motivado por la
supervivencia laboral y por los lderes, de manera que puedan adaptarse
a

los

cambios

oportunamente.

La tarea de un gerente es dirigir los recursos y esfuerzos del negocio

hacia las oportunidades, para obtener resultados econmicamente
relevantes. Aunque esta definicin parece muy obvia, contrasta con la
gerencia tradicional, que tiene una tendencia a dirigir el tiempo,
esfuerzos, dinero y atencin a los problemas y, en segundo lugar, las
oportunidades.
El desarrollo de habilidades directivas efectivas, para manejar retos
especficos y problemas, es una de las principales necesidades que
tienen las empresas que se proponen ser exitosas en el ambiente
competitivo global y que buscan adaptarse a los rpidos cambios de la
tecnologa

el

ambiente

empresarial.

Los gerentes y los mandos deben tener las habilidades de dirigir,

supervisar, motivar, inspirar y coordinar. La aplicacin de estas
habilidades debe facilitar la accin y la orientacin hacia los cambios
Destrezas de un directivo efectivo
1- Habilidades para la solucin creativa de problemas
Ser un gerente implica ser un tomador de decisiones. Tener la capacidad
de analizar la informacin y actuar en base a ella, disminuye el peligro
de cometer errores; sin embargo, existen numerosos tericos que
sostienen que de las equivocaciones es de lo que ms se aprende, as
que lo ms importante es que puedas cambiar de direccin en el
momento preciso, para no desperdiciar recursos.
Estas habilidades implican la aplicacin de una serie de pasos
para la solucin efectiva de problemas gerenciales:

Para describir y analizar un problema

Para identificar las causas de un problema

14

Para generar opciones creativas y seleccionar el mejor curso de

accin
Aplicar y evaluar la efectividad de las decisiones

2- Habilidades para la comunicacin

Entre las habilidades de comunicacin de un directivo se pueden citar:

Escucha activa

Suministro de retroalimentacin

Presentacin de informes y proyectos

Facilidad para realizar reportes escritos

3- Habilidades para la solucin de conflictos

Las habilidades para solucionar conflictos es una de las ms apreciadas,
ya que estas permiten el mantenimiento de un ambiente armonioso en
el personal, adems de convertir una situacin potencialmente negativa,
en una oportunidad de mejora. Entre estas habilidades se pueden
identificar:

Identificacin de fuentes de conflictos

Comprensin del estilo personal en la solucin de conflictos

Debe facilitar la accin y la orientacin hacia los cambios

Seleccin de las mejores estrategias para manejar un conflicto

Habilidades para promover una competencia constructiva en la

empresa y equipos

4- Habilidades de negociacin
Las negociaciones deben permitir al directivo plantear y aceptar
propuestas mutuamente beneficiosas para las partes. Son habilidades
para una buena negociacin:

Distinguir entre negociaciones distributivas o integrativas

Negociacin de posiciones y principios

15

Identificacin de errores comunes en una negociacin y las

maneras de evitarlos
Desarrollar el pensamiento racional en la negociacin
Generacin de propuestas que beneficien a todos

5- Habilidades para auto administrarse y mejorar

Se dice si el directivo no sabe administrarse y organizarse a s mismo,
presentando mucha dificultad para administrar y organizar a otros. Por
esto, es importante que desarrolle habilidades para:

Comprender el concepto de auto-administracin

Evaluar su efectividad para auto-administrarse

Desarrollar el pensamiento creativo

Comprender la importancia de las emociones en el trabajo, as

como en la auto-administracin
Saber cmo auto-motivarse
Manejar efectivamente el estrs, el auto-aprendizaje y el cambio

Adems de las habilidades citadas anteriormente, el gerente debe

conseguir resultados y estar consciente de que no existen personas
excepcionales, dotadas de talentos innatos o que la naturaleza les ha
sealado como los elegidos, sino que son como cualquiera, y que solo se
consigue ser competitivo si renen una serie de caractersticas, que
estn al alcance de todos.

CONCEPTO
Un gerente es el encargado de todas las responsabilidades financieras
de una empresa y asimismo ayuda a tomar las mejores decisiones en
nombre de los dueos de alguna empresa de servicios.
CRITERIO:

16

Cuando se contrata a estos gerentes normalmente se negocia con ellos

un mecanismo de remuneraciones e incentivos basados en un sueldo
base, ms bonos por buen desempeo, en la forma de dinero, o acciones
de la empresa.
A mi criterio personal por lo menos en la institucin para la cual laboro,
no se han tomado buenas decisiones en cuanto a gerentes, debido a que
no estn totalmente capacitados para apoyar a su personal a su cargo,
caen en errores que muchas veces tambalean la integridad del personal.
Al menos ahora ha habido situaciones que envuelven en una nube negra
de incertidumbre en cuanto a los manejos financieros y administrativos
porque no hay transparencia en ellos.
EJEMPLO:

17

TAREA 3
ADMINISTRAR

EL CAMBIO

A TRAVEZ

DEL DESARROLLO

DE LOS

ADMINISTRADORES Y DE LA ORGANIZACIN:
IDENTIFICAR CAMBIOS Y FUENTES DE CONFLICTOS Y DESCRIBIR LA
MANERA DE MANEJARLOS:
Los conflictos, es abordar un tema muy extenso, puesto que en la vida
de un hombre est lleno de ellos; desde los ms insignificantes hasta
los ms transcendentales, como la toma de una decisin importante.
Ahora bien los conflictos no son la destruccin o la contaminacin de las
organizaciones, como algunas personas suelen decir; los CONFLICTOS
ms bien son oportunidades para que de paso para que los cambios se
generen y en dichos cambios los conflictos si son canalizados y
encaminados de la manera correcta, tendrn como resultado el
aprovechamiento del mismo; y existen innumerables ejemplos y
experiencias

de

cmo

ha

beneficiado

las

organizaciones

el

aprovechamiento de los conflictos, o bien como yo le he denominado el

otro lado de la mano, es decir el anlisis de los conflictos pero desde los
puntos de vista, de los que se encuentran involucrados.
DEFINICION DE CONFLICTOS
Es un enfrentamiento de posiciones que surgen entre varias o
un grupo de personas porque el comportamiento de una
perjudica al logro de objetivos de la otra.
Tambin puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que
resultan en interferencia u oposicin mutua. En otras palabras, es un

18

proceso en el cual una parte percibe que sus intereses estn en

oposicin o se afectan adversamente por otra u otras partes.
El CONFLICTO COGNOSCITIVO, es aquel conflicto que surge de
diferencias de opinin relacionadas a problemas y el CONFLICTO
AFECTIVO se refiere a las reacciones emocionales que pueden ocurrir
cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto cognoscitivo
incluye desacuerdos relacionados a metas, asignacin de recursos,
distribucin de recompensas, polticas y procedimientos y asignaciones
de tareas.

El conflicto afectivo resulta de sentimientos de coraje,

desconfianza MIEDO, y resentimiento; as como de choques de

personalidad.

El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con

mejoras en el desempeo de los EQUIPOS DE TRABAJO mientras que el

conflicto afectivo

se asocia

fuertemente con

disminucin en el

desempeo de los equipos de trabajo.

LAS FUENTES PARA QUE SE GENERE UN CONFLICTO SON DIVERSAS POR
MENCIONAR ALGUNAS SON ENUMERADAS LAS SIGUIENTES:
Fallas en la comunicacin
Diferencias estructurales
Ambigedad de roles
Recursos escasos
Incompatibilidad de metas
Sistemas de recompensa pobremente diseados
Diferencia de poder y estatus
Diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.
ETAPAS DEL CONFLICTO
1.

Conflicto
Latente
(Conflicto
la estrategia o estructura)

potencial

por

cambios

en

19

2.

Conflicto Percibido (Toma de conciencia)

3.

Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto)

4.

Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)

5.

Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la

intervencin para la creacin de actitudes cooperativas y no
competitivas)

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen

potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque an no
existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones
pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la
estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas
de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc.,
y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo,
que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica,
un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica,
un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico,
etc.

Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de

conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman
conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer
surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran
emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una

manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las
partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad
tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el
manejo de conflictos:

Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del

comportamiento de las partes en oposicin, este comportamiento suele
incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.
Estos comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de
cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los
20

clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las

intenciones originales se desvan al transformarse en comportamientos.

Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de

la interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto. Los
resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las
anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un
mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los
resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del
grupo.
PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO
Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:

El tradicional

De las relaciones humanas

Interaccionista

21

El conflicto tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo.

El conflicto es visto negativamente y es utilizado como sinnimo
de violencia, destruccin e irracionalidad.
Sin embargo la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece
un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que
genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita
simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos
a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin.
De las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto
es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones.
Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones
humanas apoy la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede
ser eliminado y que podra beneficiar el desempeo del grupo. El
enfoque de las relaciones humanas domin la teora del conflicto desde
finales de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la dcada de los
setenta.
El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino
que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacfico, tranquilo
22

y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo

a las necesidades del cambio e innovacin, por lo que los lideres, bajo el
enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo
suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo.

TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo
que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a
los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin
dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir
en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este
punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional: Es una confrontacin entre grupos que

resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo,
puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con
respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las
familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero
no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin,
lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban
mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra
pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos
llegaran a una situacin de prctica inactividad.

Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin

entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance
sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este
tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor
parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento
en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel
idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance
de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar
perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en
otro momento).
23

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos

tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los
conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento
de personas, grupos y organizaciones.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS

Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms

grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su
trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

1.

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna

entre grupos, ya que cada uno acta independientemente.

2.

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su

trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan
en forma secuencial.

3.

Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de

cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma
organizacin.

Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las

diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin.
Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos
entre grupos:
1.
2.

Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando

los recursos son limitados se establece una competencia que puede
traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a
colaborar.

3.

Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto

aumentan cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento
del grupo, ms que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo
debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de
asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora
de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.

24

4.

Diferencias De Percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que

constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

LA TENSIN EN LAS ORGANIZACIONES

La tensin es una condicin dinmica por la que un individuo enfrenta
una oportunidad, restriccin o exigencia relacionada con lo que desea, y
cuyo resultado percibe que es incierto pero importante.
Factores que provocan tensin

Ambientales

Organizacionales

Individuales

Los factores organizacionales

Dentro de una organizacin se pueden generar un elevado nmero de
situaciones que crean tensin, ya sea por la necesidad de cumplir plazos
25

de entrega, roturas en equipos, sistemas de trabajo mal diseados,

tensiones para evitar equivocaciones, exceso de control, etc. en una
organizacin existen grupos de factores organizacionales que influyen
en la tensin:
Las demandas del trabajo son factores relacionados con el trabajo de
una persona. Incluyen el diseo del puesto del individuo (autonoma,
variedad de la tarea, grado de automatizacin), condiciones de trabajo y
la disposicin fsica del trabajo. Las lneas de ensamble pueden causar
tensin a la gente cuando perciben que su velocidad es excesiva.
Mientras ms interdependencia exista entre las tareas de una persona y
las tareas de otras personas, ms tensin potencial existe. Sin embargo,
la autonoma tiende a disminuir la tensin. Los puestos en que
la temperatura, el ruido u otras condiciones laborales son peligrosas o
indeseables, pueden incrementar la ansiedad. Tambin lo es trabajar en
un cuarto saturado de personas o en una ubicacin visible donde son
constantes las interrupciones.
Las demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una
persona como funcin del papel especfico que tiene en la organizacin.
Los conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser difciles
de conciliar o satisfacer. Se experimenta una sobrecarga en el papel
cuando se espera que el empleado haga ms que lo que permite
el tiempo. Se crea la ambigedad en el papel cuando no se comprenden
claramente las expectativas de ste y el empleado no est seguro de lo
que debe realizar.
Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros
empleados. La falta de apoyo de los colegas y una pobre relacin
interpersonal pueden generar considerable tensin, especialmente entre
los empleados con una gran necesidad social.
La Tensin y los grupos. La tensin por personas que no trabajan o no
saben trabajar en grupo es tambin creciente en estos tiempo debido a
la necesidad de lograr metas cada vez ms dependientes de diferentes
reas del conocimiento las que resultan difciles de poder ser dominadas
todas por una sola persona por lo que esto crea una situacin difcil para
aquellos que se encaminan a realizar tareas solos. Por otra parte algunos
equipos poseen personas que necesariamente no depende del resultado
del equipo para obtener resultados y son personas talentosas en su
trabajo por lo que trabajar en equipo y seguir el ritmo de este es a veces
una limitante (desespera).
Las situaciones de conflicto y la tensin. El conflicto origina un nivel de
tensin ligeramente mayor y ms constructivo. Esto incrementa las
oportunidades para resolver los conflictos de una manera satisfactoria
26

para todas las partes interesadas. Cuando el nivel de tensin es muy

bajo, las partes no estn suficientemente motivadas para hacer algo en
caso de un conflicto.

TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS

Los estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las
organizaciones son los siguientes:

Evasin: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto

es trivial, cuando las emociones estn alteradas.

Acomodacin: Es mantener relaciones armoniosas al poner las

necesidades de otros sobre los propios, se usa cuando la cuestin en
disputa no tiene tanta importancia.

Imposicin: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se

usa cuando se necesita una respuesta rpida a problemas importantes
en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el
compromiso con otros no es fundamental.

Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo

de valor, se usa cuando las partes tiene un poder similar y cuando es
necesario alcanzar una solucin temporal a un problema complejo.

Colaboracin: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa

en una discusin abierta y sincera entre las partes.

27

SOLUCIN DE CONFLICTOS
Existen 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):

La Negociacin: es el mecanismo ms adecuado. Interviene slo

las partes implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso.

La Mediacin: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es

voluntario. Una tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene
autoridad pero no tiene poder.

El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que

la negociacin y la mediacin no funciones. Tambin existe una tercera
parte/persona. La decisin final debe ser acatada obligatoriamente.
Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad.
El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque
cuando se negocia un conflicto:

Existe mayor conocimiento sobre el problema

Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello

28

Existe compromiso
Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms
exitosa; Si la solucin del conflicto NO puede negociarse: la mediacin
ms exitosa; Si no funciona la mediacin: el arbitraje.

PROCESO DE LA NEGOCIACIN
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn
miembro de la direccin. La solucin es problema en gran parte
descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la
primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso
muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para
manejar conflictos apropiadamente.
Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las
querellas es el presentado en el Training Within Industry Programa,
cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones
industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este mtodo:

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: La forma y

actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como
buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras
psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. El supervisor debe
partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no
prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones
con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar
tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por
simple condescendencia complaciente hacia l. El supervisor debe
desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo
contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del

motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo: Los hechos se deben
separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier
factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su
29

importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como:

calificacin de mritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo,
informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar
pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos
particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como
supervisor se le llama a testificar.

3. Analizar y decidir: Cuando el problema est definido y los hechos

estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe
tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El
directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un
precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia
equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.

4. Dar contestacin: Aunque la solucin tomada por el supervisor sea

adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo
los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales
decisiones tienen una fundamentacin legtima, que les es explicada.
En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se
debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de
esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5. Seguimiento: El propsito de esta fase de seguimiento es

determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento
revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha
procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una
redefinicin del problema, una re determinacin de los hechos,
un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.

SOLUCIN

30

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR

Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra
parte, todo negociador hbil trata de comprender los rasgos que
caracterizan la personalidad de los dems negociadores.
Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede
enfrentaren una mesa negociadora:
1.

El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados,

busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a
cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones.

2.

El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque

disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en
una mesa de negociaciones.

3.

El trabajador fiable: Slido, fiable, cmodo en un entorno en un

entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su
confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.

31

4.

El trabajador limitado: Falto de confianza en s mismo, necesita

un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que
ceda ante cualquier presin.

CONCEPTO CRITERIO PROPIO

El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir
en un individuo, entre individuos, entre el individuo y el
grupo y entre grupos. Es disfuncional y tambin puede ser
benfico porque hace que un problema se presente desde
diferentes perspectivas.
CRITERIO PROPIO
Creo que no todos podemos manejar un conflicto dentro de la
empresa debido a que todos pensamos diferente, ya que a veces hay
muchos cambios de personal y se vuelven a evaluar muchas reformas
administrativas. En mi caso he pasado por bastantes conflictos que
me han beneficiado para ser una mejor persona ya que he logrado
imponer mi punto de vista ante estas situaciones para suavizar y dar
ms importancia a la manera en la que debo manejar un conflicto lo
cual siempre me ha llevado a un compromiso en el cual estoy
aceptando ser parte de un cambio y ser una mejor persona.

32

TAREA 4
LIDERAZGO
EXPLICAR LOS
LIDERAZGO

DIVERSOS

ESTILOS

ENFOQUES

DE

Es un aspecto importante de la administracin. Adems que la

capacidad de dirigir con eficacia es una de las claves para ser un
gerente eficaz y que emprender las otras actividades esenciales de la
administracin (realizar todas las tareas gerenciales) tambin tiene
una relacin importante con el hecho de asegurar que un gerente
ser tambin un lder eficaz. Los gerentes deben ejercer todas las
funciones de su cargo para combinar los recursos humanos y
materiales con la intencin de lograr los objetivos, la clave para ello
es que exista una funcin clara y un grado de discrecin o autoridad
que apoye sus acciones.
La esencia del liderazgo es tener seguidores, es decir, la disposicin
de las personas a seguirla es lo que hace una persona un lder; ms
aun, los individuos tienden a seguir a quienes ven que proporcionan
un medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades.
LIDERAZGO Y MOTIVACION, estn muy interconectados. Por ello se
crearon los:

33

Liderazgo transformacional
Bernard Bass define el estilo de liderazgo transformacional comouno de
empoderamiento, visin, valores e inspiracin. Un lder transformacional
apela a las necesidades ms altas de un seguidor como el cumplimiento
o la justicia. Bajo un enfoque de transformacin, el lder y la unidad del
seguidor y el entusiasmo se aumentan dejando ambos cambiados para
algo mejor. Los ejemplos de los lderes transformacionales incluyen a
Nelson Mandela, Franklin D. Roosevelt y John F. Kennedy. A pesar de que
un estilo de liderazgo transformacional parece ser el patrn oro, el
enfoque tiene sus desventajas. En primer lugar, supone que los
seguidores quieren y son capaces de identificarse con un lder. En
segundo lugar, no tiene en cuenta las situaciones que pueden hacer que
el liderazgo transformacional sea imposible, como la inestabilidad
laboral o las presiones sociales.

34

Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es un tipo de cambio de estilo que trata de
premiar a los seguidores al satisfacer las necesidades inmediatas o de
repartir castigos. Bajo un enfoque transaccional, los seguidores o bien se
premiarn de manera positiva o de manera negativa por sus acciones.
Por ejemplo, un cheque de pago es un ejemplo de un premio positivo
para un empleado para venir a trabajar. La amenaza de reprobar una
prueba es un tipo de premio negativo que se utiliza para motivar a un
estudiante para venir a clases. El intercambio de recompensa por accin
es un tipo atractivo del liderazgo que es apropiado en muchas
situaciones en las que las tareas estn claramente definidas y las
personas no estn intrnsecamente motivadas a realizarlas. Las
situaciones que requieren creatividad o aquellas en los que las personas
ya estn motivadas, no son ideales para los estilos transaccionales.

Liderazgo de servicio
El liderazgo de servicio, acuado por Robert Greenleaf, es un estilo de
liderazgo impulsado por el deseo de ayudar a otros. En el mundo de los
negocios, un estilo de liderazgo de servicio puede ser descrito como un
jefe o gerente que elimina los obstculos para ayudar a sus empleados a
hacer su trabajo o alcanzar un gran xito. Las cualidades del estilo
incluyen la escucha, la empata, la persuasin y la dedicacin para
mejorar el crecimiento de los seguidores. Ejemplos de lderes de servicio
incluyen a Martin Luther King y Ghandi.
Liderazgo emergente
Un estilo de liderazgo emergente depende de la capacidad de un
individuo para satisfacer las necesidades de los seguidores en un punto
especfico en el tiempo, en ausencia de un lder nombrado formalmente
o un lder aceptado. Los lderes emergentes se encuentran en los
jurados, los grupos especiales o en los equipos de trabajo que
experimentan una transicin de gestin. La eficacia de un estilo de
liderazgo emergente se mide por la percepcin de los seguidores sobre
la capacidad del lder para cumplir con la tarea en cuestin.

35

Liderazgo situacional
Un estilo de liderazgo situacional, definido por Paul Hersey y Ken
Blanchard, se define por la capacidad de un lder para cambiar su
enfoque basado en las necesidades de los seguidores. Existen cuatro
enfoques para un estilo de liderazgo situacional: revelar, vender,
participar y delegar. Los seguidores que no quieren o no pueden hacer
un trabajo requieren un enfoque revelador. Los seguidores que son
capaces de completar una tarea y estn motivados internamente para
ello requieren de un enfoque de delegacin. Los seguidores que se
encuentran entre esos extremos requieren un vendedor o un enfoque de
participacin. El aspecto clave del liderazgo situacional es la capacidad
de un lder para el diagnstico de las necesidades de la audiencia y
responder adecuadamente.
Estilos de liderazgo de comportamiento
Los estilos de liderazgo conductuales se caracterizan por los tipos de
acciones que un lder toma con sus seguidores. Tres tipos de estilos bajo
el paraguas del comportamiento son el estilo autocrtico, el estilo
democrtico y el laissez faire. Estos trminos, definidos por Kurt Lewin,
se ocupan de cmo un lder toma las decisiones. Los estilos autocrticos
no toman en cuenta la entrada de grupo y confan en decirle a los
seguidores qu hacer. Los estilos demcratas buscan la entrada del
grupo, aunque la decisin final recae en el lder. Los lderes que utilizan
un enfoque de laissez faire generalmente no intervienen. No
proporcionan una gran cantidad de direccin y prefieren dejar que el
grupo haga lo que quiera.

ENFOQUE EN LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Este enfoque de liderazgo comprende las teoras ms antiguas respecto
del liderazgo y defienden que los lderes nacen, no se hace.

36

Sealan que la manera de identificar un buen lder es a travs de sus

rasgos, definiendo un rasgo como una cualidad o caracterstica distintiva
de la personalidad.
Segn estas teoras un lder es aquel que posee determinados rasgos de
personalidad que lo distinguen de las dems personas, mediante las
cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes.
Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una gran cantidad de
rasgos caractersticos de liderazgo torna confuso este enfoque. Entre los
rasgos de un lder en los que parecen estar de acuerdo son:
adaptabilidad, entusiasmo, autoestima, cooperacin, confianza en s
mismo, autodisciplina, persistencia e iniciativa.
Asimismo una investigacin realizada sobre 90 lderes prominentes y sus
subordinados, identific cuatro caractersticas y habilidades comunes
que deban poseer y desarrollar los lderes:
- manejo de la atencin: habilidad de comunicar los objetivos o
directrices de manera que atraiga a los seguidores.
- manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con claridad los
mensajes
- manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza.
- manejo de s mismos: habilidad para conocerse y controlarse.
Las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones tales como:
no toman en cuenta la influencia y reaccin de los subordinados, el
hecho de que un individuo no puede ser lder con cualquier tipo de
subordinado.
- no toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos de objetivos no
siempre van a requerir lderes con los mismos rasgos, sino que
cada objetivo al ser diferente puede requerir un diferente lder con
especficos rasgos de personalidad, por ejemplo, saliendo del contexto
organizacional, una misin militar en guerra exige rasgos diferentes en
un lder que los exigidos por una misin religiosa o filantrpica.
- no toman en cuenta la situacin en que se ejerce el liderazgo. En una
empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas
caractersticas de los lderes. As, por ejemplo, una situacin de
emergencia requiere cierto comportamiento del lder y una situacin de
estabilidad y calma requiere otras caractersticas diferentes.
37

Por estas razones, la teora de los rasgos de personalidad

perdi crdito y dej de ser importante, pues no fue de mucha ayuda en
la prediccin de quin ser un buen lder. No obstante, la enumeracin
de algunas caractersticas personales de liderazgo son un ejemplo y
un paradigma que el administrador hoy en da debe tener presente al
momento de identificar un lder.
II. ENFOQUE EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Debido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser sustentado,
surgieron otras investigaciones ofreciendo varias interpretaciones sobre
el liderazgo. Un segundo enfoque es el que se centra en la forma en que
los lderes se conducen o comportan con sus subordinados. Este enfoque
sobre los estilos de liderazgo sostiene que los lderes pueden clasificarse
mejor por medio de sus estilos de comportamiento que por medio de sus
rasgos o caractersticas.
Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el lder es, el
enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, a su
estilo de comportamiento en el ejercicio del liderazgo.
Las dos principales teoras dentro de este enfoque son: la Teora sobre el
uso de la autoridad y la Teora sobre la orientacin del lder.
2.1. Teora sobre el uso de la autoridad
Esta teora seala que hay tres tipos o estilos de liderazgo: autoritario,
liberal y democrtico.
Autoritario: se basa en un estilo dominante del lder. ste fija las
directrices sin participacin del grupo. Determina los pasos a seguir y
las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo
imprevisible para el grupo. Determina cul es la tarea que cada uno
debe ejecutar y quin es si compaero de trabajo.
Democrtico: se basa en la bsqueda del lder por ser un miembro ms
del grupo. En un liderazgo democrtico las directrices son debatidas por
el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. El propio
grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo,
y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario o simplemente
ste propone alternativas para que el grupo escoja. La divisin de las
tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de
escoger a sus compaeros de trabajo.
Liberal: se basa en una participacin mnima del lder. ste otorga
libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su
38

participacin en el esbozo de los pasaos a seguir y las tcnicas para

alcanzar
los
objetivos
es
limitada,
simplemente
presenta
algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la
solicitan. La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros quedan a
cargo del grupo.
Segn las investigaciones realizadas sobre esta teora sobre el uso de la
autoridad:
En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensin,
falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo suele
desarrollarse slo cuando el lder est presente.
En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse al
azar, y se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales
no relacionadas con el trabajo en s.
En
un
liderazgo
exclusivamente
democrtico,
suele
mayor comunicacin, mayor responsabilidad y compromiso.

haber

En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo autoritario

se suelen producir mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal,
se suelen obtener resultados pobres en cuanto a calidad y cantidad; y
bajo el liderazgo democrtico el nivel de produccin no suele ser igual al
de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, pero la calidad del
trabajo suele ser superior.
En conclusin bajo un liderazgo democrtico los dirigidos suelen ser ms
eficientes, adems de ser ms creativos. Por ello el estilo de liderazgo
democrtico suele ser el mejor de los tres, pero no siempre ser as.
Lo correcto es que en la prctica, el lder utilice los tres procesos de
liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por
ejecutar. Debe hacer cumplir rdenes, pero tambin consulte a los
subordinados antes de tomar una decisin, debe utiliza el liderazgo
autoritario, el democrtico y el liberal.

2.2 Teora sobre la orientacin del lder

Esta teora seala que hay dos tipos distinguibles de conducta o estilo de
liderazgo: liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el liderazgo
orientado a las personas o empleados o liderazgo de mantenimiento.

39

Liderazgo orientado al trabajo o a las tareas: la esencia de este estilo

del lder es una preocupacin excesiva por el trabajo y su ejecucin.
El lder centrado en el trabajo o en las tareas estructura las labores de
los subordinados, los supervisa estrechamente, utiliza incentivos para
estimular la produccin, explica los procedimientos de trabajo por seguir,
recalca la necesidad de cumplir con los plazos, deja en claro
exactamente lo que se espera de los subordinados.
Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo son:
autocrtico, restrictivo, directivo y estructurador. Sin embargo, un lder
orientado a la tarea no necesariamente significa que tenga un estilo
duro o amenazador. Este tipo de lder simplemente antepone la tarea y
su ejecucin a las personas.
Los resultados de la investigacin acerca de los efectos que el liderazgo
centrado en las tareas tiene sobre la productividad muestran que este
tipo de liderazgo, la mayor parte del tiempo suele tener relacin directa
con la productividad. Pero disminuye la satisfaccin y decreciente la
cohesin del grupo.
Liderazgo orientado al las personas: como su nombre lo indica se basa
en la atencin por parte del lder hacia los aspectos humanos.
Estos lderes ayudan a conservar las condiciones sociales-emocionales
del grupo. Se caracterizan por escuchar a los miembros del grupo, ser
amistoso
y
accesible,
ayudar
a
los
subordinados
en
sus problemas personales, muestra consideracin
e inters por
los
dems.
Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo bsico son:
democrtico, participativo y permisivo.
Segn las investigaciones sobre este estilo de liderazgo en cuanto a los
efectos que este estilo de liderazgo tiene en las personas, se puede
afirmar que el liderazgo orientado a las personas no guarda una relacin
constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible
aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las personas. Sin
embargo, el liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar su
satisfaccin; tambin suele acrecentar la cohesin del grupo.
III. ENFOQUE EN LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGO
Este enfoque comprende teoras que se basan en la relacin entre el
comportamiento o estilo de liderazgo y la situacin o circunstancia dada.
40

Son teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto

mucho ms amplio que las teoras expuestas anteriormente. Mientras
que las teoras de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y
limitadas,
las
teoras
sobre
los
estilos
de
liderazgo
ignoran variables situacionales importantes que no pueden ser dejadas a
un lado. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe
un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier
situacin y que las situaciones difieren y cambian.
Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada situacin
requiere un estilo determinado de liderazgo para lograr eficacia entre los
subordinados, las principales teoras son: la Teora del continuo de
liderazgo, la Teora de las contingencias y la Teora situacional de Hersey
y Blanchard.

3.1. Teora del continuo de liderazgo

Esta teora seala que el lder debe elegir entre un estilo de liderazgo
autoritario o autocrtico en el sentido de mantener un alto grado de
autoridad o control sobre los empleados, y un estilo de liderazgo
democrtico en el sentido de permitir amplia libertad para tomar
decisiones.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los extremos es
absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Por lo que los
lderes no deben elegir un estilo estrictamente autoritario o democrtico,
sino elegir entre los diferentes estilos de liderazgos que hay entre un
estilo de liderazgo autocrtico y un estilo democrtico.
Y para que el lder pueda decidir qu patrn de liderazgo debe
desarrollar en relacin con sus subordinados, esta teora seala que
debe considerar y evaluar tres aspectos o variables que actan
simultneamente:

1. Aspectos relacionados con el lder: sus sistema de valores y

convicciones personales, confianza en los subordinados, inclinaciones
personales hacia un tipo de liderazgo, etc.
2. Aspectos relacionados con los subordinados: disposicin a
asumir responsabilidad, comprensin e identificacin del problema,
conocimientos y experiencia para resolver el problema, expectativa o
deseo de participacin en las decisiones
41

3. Aspectos situacionales: problema por resolver o complejidad de las

tareas, que tan rutinarias o repetitivas son, etc.
Tras la combinacin de estas variables, el lder debe decidir que estilo de
liderazgo adoptar. Pudindose dar, por ejemplo, las siguientes
proposiciones:
- cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe adoptar un
patrn de liderazgo prximo al liderazgo autoritario.
- el lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a
un mismo subordinado. En situaciones de alto nivel de eficiencia del
subordinado, el lder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el
subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle
mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

3.2. Teora de las contingencias

Esta teora seala que el lder debe elegir entre un estilo orientado a las
tareas o un estilo orientado a las personas.
Y para que el lder pueda decidir que estilo de liderazgo adoptar ante sus
subordinados, a diferencia de la teora anterior, los tres aspectos o
variables a tomar en cuenta son:
1. Las relaciones entre el lder y los subordinados: el grado de confianza
que los subordinados tienen en el lder y tambin incluye la lealtad que
ste muestra, as como la atraccin que ejerce.
2. La estructura de las tareas: el grado de dificultad o claridad de
definicin de las tareas.
3. Las posiciones de poder: el grado de autoridad que tenga el lder con
sus subordinados de acuerdo a la posicin dentro de la jerarqua de
la organizacin.
Segn esta teora, cuanto mejores sean las relaciones del lder con el
grupo, cuanto ser la estructuracin y el poder de su posicin, ms fcil
ser manejar la situacin para el lder. Y cuanto menos exhiba la
situacin estas condiciones, menos favorable ser para el lder. As pues,
cualquier situacin del liderazgo puede clasificarse como relativamente
favorable o desfavorable.

42

Y en cuanto a la decisin de que estilo de liderazgo adoptar, esta teora

sugiere:
- el liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son muy
favorables o desfavorables para el lder.
- el liderazgo orientado a las personas en situaciones de dificultad
intermedia.

3.3. Teora situacional de Hersey y Blanchard

Igual que la teora anterior, sta tambin seala que el lder debe elegir
entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las
personas.
Y para que pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente a sus
subordinados, debe considerar el grado de madurez de sus subordinados
Entendindose la madurez del individuo no como la madurez relacionada
a la edad cronolgica, sino como el grado de desarrollo, la capacidad y
disposicin de los subordinados a asumir responsabilidades.
Por ejemplo, un empleado, digamos un representante tcnico puede ser
maduro en cuestiones tcnicas de reparacin de mquinas, pero
inmaduro en asuntos administrativos como programar, elaboracin
de documentos y presentacin del trabajo.
Una de las premisas de esta teora sera, por ejemplo, que a los
empleados con bajo nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de
liderazgo orientado a las tareas, mientras que a los empleados con alto
nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a
las personas.
Entre las limitaciones o deficiencias de la teora cabe sealar la falta de
una forma sistemtica de medir la madurez as como la divisin
simplista de los estilos de liderazgo, al slo orientarse a las tareas o a las
personas.

4. LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Este liderazgo se basa en la presencia de un lder capaz de llevar a cabo
con xito las transformaciones que requiere una empresa. Estos cambios
43

pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y

constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite
una empresa para crecer.
Para poder realizar los cambios requeridos, el lder transformador,
transforma las creencias y valores de sus seguidores, de modo que stos
se adecuen las nuevas acciones y papeles que la empresa necesita para
su transformacin, as como sus intereses, de modo que los propios
intereses de los empleados se transformen en objetivos de la
organizacin
Y la manera como trasforma estos valores, no es a travs de la
imposicin o la transaccin (liderazgo transaccional), sino a travs de su
carisma e inspiracin, ste lder inspira a sus subordinados a que los
adopten los nuevos valores, y a que se comprometan con el cambio.
Y la forma como inspira a los dems es a travs de su propio
comportamiento. Les hace tomar conciencia de lo que l siente, por
ejemplo, articulando fuertemente los nuevos objetivos y definir
claramente los nuevos valores necesarios, de una manera constante.
A este liderazgo tambin se le conoce con el nombre de liderazgo
transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo
carismtico o liderazgo estratgico.
Es estratgico, pues implica que este lder visualiza donde se quiere
llegar.
Las funciones del lder transformador se dividen en dos grupos:

Acciones estructuradotas: comprende acciones como:

- creacin de la nueva estructura y los nuevos objetivos (visualizar
donde se quiere llegar)
- crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la
trasformacin.
- comunicacin de stos a los empleados.
- reorganizar la empresa: reemplazar
nuevos sistemas administrativos, etc.

gente

clave,

introducir

44

Acciones inspiradoras: comprende acciones como

- motivar e inculcar en los empleados el deseo por la transformacin
propuesta.
- transformacin de sus creencias, valores e intereses de modo que
stos se adapten a la nueva estructura.
Entre las caractersticas del lder transformador estn:
- motivador
- carismtico: tiene un comportamiento atrayente o magntico
- inspirador
- crea la sensacin de que cada seguidor individual es tenido en cuenta.
- resalta valores bsicos como la libertad, justicia, buena voluntad
colectiva.

CONCEPTO:
El liderazgo, es el conjunto de habilidades gerenciales o de las directivas
que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o
en un grupo determinado.

CRITERIO:
Tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar, y
evaluar proyectos de una forma eficaz y eficiente, es lo ms importante
para una empresa que quiere ser lder, pero todas las expectativas que
se forman al principio de un determinado conglomerado de actividades
muchas veces no se fomenta y hace que las personas pierdan el inters
de ser mejores dentro de la empresa.

EJEMPLO:

45

46

TAREA 5
COMITES EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES
PERFILAR LOS MOTIVOS POR LOS QUE SE UTILIZAN COMITES Y
GRUPOS CON ESPECIAL ATENCION EN LA TOMA DE DECISIONES.

Comit
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado
asunto.
Tipos:

Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo.

Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin.

Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un

comit para unos determinados asuntos.

Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la

sociedad.
Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creacin de un comit:

1.

los miembros se conocen entre s.

2.

se determina el objetivo de la reunin.

3.

se establecen normas.

4.

desempeo: se comienza a resolver la tarea.

La mayora de los grupos pasan por cuatro etapas principales para

formar un comit:
FORMACION
TORMENTA DE IDEAS
ESTABLECIMIENTO DE NORMAS
DESEMPEO
FUNCIONES Y FORMALIDAD DE LOS COMITES:
47

No todos los comits realizan funciones administrativas a cada uno se le

delega una funcin diferente, los comits pueden ser:
COMITES DE LINEA O STAFF
COMITES FORMALES
COMITES INFORMALES
RAZONES PARA USAR LOS COMITES:
Los motivos para el amplio uso de comits y equipos son casi evidentes;
aun cuando se considera que elcomite tiene orgenes democrticos y
caractersticas de una sociedad democrtica, las razones de su
existencia van mas alla dels imple deseo de la participacin de grupo.
Se utilizan mucho e incluso en organizaciones autoritarias. Ahora, para
que funcione cuando se definen acciones a seguir como consecuencia
del ejercicio de los comits es muy importante designar a un
responsable para ejecutar la:
Deliberacion y criterios de grupo
Temor a concentrar demasiada autoridad en una sola persona
Representacin de los grupos interesados
Coordinacin de los departamentos planes y polticas
Transmitir y compartir informacin
Consolidacin de la autoridad
Motivacin mediante la participacin
Evitar la accin
DESVENTAJAS DE LOS COMITES
Alto costo en tiempo y dinero
Compromiso en el minimo comn denominador
Indecisin
Tendencia a ser auto destructivos
Divisin de la responsabilidad
Tirana de unas pocas personas
EL EJECUTIVO PLURAR Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACION
Son grupos que reciben el poder de tomar decisiones y realizar una o
todas las funciones generales, de planeacin, organizacin, integracin
personal, direccin y control.
Autoridad del consejo de administracin
Papel del ejecutivo plural en la elaboracin de polticas
48

Establecer principios amplios para orientar a la administracin

Manejo diario de los asuntos de la compaa
MAL USO DE LOS COMITES
Sustituir al administrador
Investigacin o estudio
Decisiones sin importancia
Decisiones fuera de la autoridad de los participantes
Consolidar una autoridad dividida.
OPERACIN EXITOSA DE LOS COMITES
Autoridad
Tamao
Membrecas
Temas de anlisis
El presidente
Las minutas
Costo-beneficio
GRUPOS EN LA ADMINISTRACION
Sus miembros comparten una o mas metas comunes, que requieren de
interaccion y comunicacin entre sus miembros.
Tambien los miembros del grupo asumen papeles y por lo general son
parte de un grupo mayor, que dentro de los grupos pueden realizar subgrupos que desarrollaran las normas que se refieran al comportamiento
esperado de los miembros.
FUNCIONES Y VENTAJAS DE LOS GRUPOS
Los grupos se usan para tomar decisiones, negociar y llegar a acuerdos,
adems aportan diferentes perspectivas al proceso de toma de
decisiones, se motiva a los participantes que desarrollando el
compromiso activo en ellos, suministran satisfaccin social y seguridad a
sus integrantes.
Ademas sensacin de pertenencia y respaldo a sus necesidades, que
fomentaran la autoestima mediante el reconocimiento y la aceptacin
por parte de los compaeros.
DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS
El costo en alto en tiempo y dinero, hace posponer las decisiones. Uso
contra el grupo con propsitos egostas, que hagan obstaculiza y
tiranizar el funcionamiento del grupo por parte de algunos miembros.

49

CONCEPTO:
Un comit es un grupo de trabajo que con arreglo a las leyes o reglas de
una organizacin, institucin o entidad, tienen establecidas
determinadas competencias.

CRITERIO:
Creo que aquellas personas encargadas de conformar un comit, tienen
las bases suficientes para consolidar dicho grupo, ya que volviendo a mi
entidad de trabajo ha costado que los comits tengan una buena
participacin y que lleguen a acuerdos que los mantengan firmes en su
posicin de arreglar problemas de gran magnitud debido a que muchas
veces no hay apoyo y deben de pronunciarse solos sin fundamentos y
bases.

TAREA 6
COMUNICACIN

50

IDENTIFICAR LAS BARRERAS E INTERRUPCIONES A LA

COMUNICACIN Y SUGERIR ENFOQUES PARA MEJORARLA.
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir
INFORMACION, de una entidad a otra, alterando el estado de
conocimiento de la entidad receptora. La entidad emisora se considera
nica, aunque simultneamente pueden existir diversas entidades
emisores transmitiendo la misma informacin o mensaje.

Por otra parte puede haber ms de una entidad receptora. En el proceso de

comunicacin unilateral la entidad emisora no altera su estado de conocimiento, a
diferencia del de las entidades receptoras.
Los procesos de la comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al
menos dos agentes que comparten un mismo repertorio designos y tienen unas
reglas semiticas comunes.
Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante el habla,
escritura u otro tipo de seales. Todas las formas de comunicacin requieren
un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar
presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el
acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es
incluida por elemisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del
medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una
respuesta.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la
comunicacin. sta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. En
la actualidad se entiende que el buen funcionamiento de la sociedad depende no
slo de que estos intercambios existan, sino de que sean ptimos en cierto sentido.
Es en este punto de anlisis dnde se incorpora la visin pro social, que entiende la
comunicacin no slo como un medio de intercambio sino cmo un sistema de
apoyo y bienestar para la masa social.

51

Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un

determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B,
distante del anterior en el espacio o en el tiempo. Tambin es un intercambio de
ideas y conceptos, por medio del lenguaje en el que damos a conocer historias,
experiencias mediante un proceso del emisor y receptor; basado a lo anterior unos
de sus elementos principales son:

Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que

por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de
antemano.

Canal. El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un

canal para la transmisin de las seales. El canal sera el medio fsico a travs
del cual se transmite la comunicacin.

Ejemplo: el aire en el caso de la voz y las ondas hertzianas en el caso de la

televisin. La radiocomunicacin es un sistema de telecomunicacin que se realiza
a travs de ondas de radio u ondas hertzianas.

En tercer lugar debemos considerar el emisor. Es la persona que se encarga

de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le
convienen, es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje.

El receptor ser aquella persona a quien va dirigido el mensaje; realiza un

proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos
por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.

Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un

proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive elmensaje.

Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan

Contexto situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje
y que contribuye a su significado.

Consecuencias de la comunicacin: es positiva, cuando el receptor de la misma,

interpreta exactamente lo que el emisor le envi; esto quiere decir que utilizaron el
mismo canal de comunicacin y es el objetivo primordial de la misma.
Es negativa, cuando el receptor utiliza un canal de comunicacin diferente al del
emisor, y es muy frecuente que suceda este tipo de comunicacin distorsionada,
cuando el receptor no est anclado en la misma lnea de comunicacin; Es

52

conveniente que el emisor utilice un lenguaje claro y de acuerdo al nivel cultural

del receptor para que el mensaje sea descifrado correctamente.

ESQUEMA SIMPLE DEL PROCESO DE COMUNICACIN

O TRANSMISION DE LA INFORMACION
BARRERAS A LA COMUNICACION
Barreras de la comunicacin.
Se entiende por barrera de la comunicacin a todos aquellos factores que impiden la
comunicacin, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso mediante el cual se llevan a
cabo los procesos comunicativos.
Pueden ser: Barreras semnticas, Barreras fisiolgicas, Barreras psicolgicas, Barreras fsicas,
Barreras administrativas.

Barreras semnticas.
Tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no precisamos su sentido, stas se
prestan a diferentes interpretaciones y as el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo
que su contexto cultural le indica.
Ej.: ste s que es un pesado.

Barreras fisiolgicas.
Impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del
emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma
total o parcial.

53

Ej. Sordera - deficiencias fonitricas (sordomudos)

Barreras psicolgicas.
Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea.
Algunos de ellos son:
No tener en cuenta el punto de vista de los dems Sospecha o aversin Preocupacin o
emociones ajenas al trabajo Timidez Explicaciones insuficientes Sobre valoracin de s mismo.
Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que
le han sido comunicadas. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla.
Observar su actuacin y tambin dejar que ella le hable a usted.
Algunas de las causas que contribuyen a formar barreras psicolgicas son:
Alto estatus Poder para emplear o despedir Uso del sarcasmo actitud desptica crticas
punzantes uso de conocimientos precisos y detallados facilidad en el uso del lenguaje maneras
demasiado formales apariencia fsica imponente Interrumpir a los dems cuando hablan.

Barreras fsicas.
La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin, as como las interferencias en el
radio o en el telfono. Es preciso tratar de eliminarlas lo ms posible.

Barreras administrativas.
Son las que se originan en estructuras organizacionales inadecuadas, mala planeacin y
deficiente operacin de los canales.
Pueden salvarse mediante:
a) Aclaracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla.
b) Inters en la retroalimentacin, para verificar si el mensaje se recibi bien o no, si la reaccin
del receptor es la deseada.
c) Especificacin de la verdadera finalidad de la informacin a comunicar.
d) Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos.
e) Utilizacin del lenguaje sencillo y directo.
f) Empleo de mltiples canales de comunicacin, a fin de asegurarse de que la informacin
llegue hasta donde nos hemos propuesto.

54

g) Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues las

circunstancias emotivas en las que se encuentra el receptor puede alterar el contenido del
mensaje.
h) Refuerzo de las palabras con los hechos. Por lo general, este punto se descuida sobremanera.

INTERRUPCIONES A LA COMUNICACIN:
1. El lugar o momento elegido. Debemos analizar el contexto en el que
nos encontramos. Por ejemplo, si trabajamos la formacin en un
taller sin iluminacin es fcil que los alumnos pierdan detalles, o si
hay mucho ruido alrededor es muy probable que pierdan las
explicaciones que das. Tambin es importante saber introducir
contenido en un momento u otro. Por ejemplo, si el curso es
temprano en la maana, el sueo y el cansancio del momento
pueden influir en la atencin de los alumnos y es recomendable
introducir alguna actividad que les despierte para luego trabajar
contenidos ms densos. Lgicamente no queremos que se nos
duerman
en
clase.
2. Perturbaciones o interferencias: ruidos, mulitillas. Las muletillas
son esas frases que repetimos sin darnos cuenta, eh... sabes..
me entiendes. Es algo muy normal que no supone ningn trastorno
para la formacin pero que debemos cuidar porque si son muy
frecuentes puede resultar molesto a la hora de recibir explicaciones.
3. Falta de empata: falta de capacidad de ponerse en el lugar del
otro con el objeto de comprender mejor sus reacciones y
sentimientos. Si no se es capaz de empatizar, se tendrn mayores
dificultades de comunicacin, podemos caer en el error de facilitar
nuestra informacin y dejarlo ah, sin hacernos responsables de si ha
sido
aprendido
o
no.
4. Inexistencia de feed-back. Sin una informacin de vuelta no
sabremos si cumplimos nuestro objetivo. Esta barrera es fcil
superarla; preguntando mientras explicamos, haciendo tutoras,
realizando
actividades
de
repaso,....
5. Esteretipos o prejuicios: stos provocan una predisposicin a
interpretar el mensaje de una determinada forma (sexo, religin,
edad, raza...). Los prejuicios son muy peligrosos por que regulan
nuestra conducta. Por ejemplo: si tu curso es de albailera, lo
primero que se piensa es una mujer no puede ser albail. Este
prejuicio incide en la formacin que reciba esta persona. No podemos
establecer si una persona es valida o no hasta que se la conoce y
se
prueba
su
eficacia.
6. Efecto halo: juzgar a la otra persona en funcin de la primera
impresin; sta hace que no nos fijemos en los matices y no seamos
objetivos.
7. Inferencia: deducir una cosa de otra sin que la relacin entre las
dos tenga porqu ser se ese modo. El ejemplo que explicamos sobre

55

prejuicios nos vale para este caso, al ver a una mujer extraemos la
conclusin (sin lgica) de que no puede ser buena albail. Es un
razonamiento
sin
fundamento.
8. Generalizaciones (Siempre...). A veces un alumno puede tener
una conducta que no nos gusta, por ejemplo cuando no para de
hablar durante la clase, y generalizamos esa conducta en todos los
contextos de la formacin. Antes de senteciar al alumno debemos
saber por qu acta de esa forma en ese contexto, ya que puede ser
que durante las clases prcticas o en el taller sea el mejor alumno y
apoyo al resto de compaeros. Pensar que un alumnos acta siempre
con la misma conducta es un error que puede influir en la formacin
que
impartamos.
9. No escuchar. Aunque ms adelante hablaremos de lo que es la
escucha activa, podemos decir que es una de las habilidades
principales que debemos tener como formadores por que
necesitamos saber el punto de partida del alumno, los avances que
realiza, su opinin sobre nuestro trabajo, etc,... y otros aspectos que
nos
pueden
facilitar
la
tarea
de
formacin.
10. Hablar en chino. Es muy comn, sobre todo al inicio de la
formacin, utilizar trminos tcnicos relativos al tema que trabajamos
y que generalmente demos por hecho que todo el mundo entiende
esa terminologa. Esto nos puede llevar a que cuando terminemos
nuestra clase los participantes se vayan sin saber de que has
hablado. Debemos facilitar que conozcan de qu hablamos;
facilitndoles un glosario de trminos del tema, insistir en que
pueden preguntar cuando quieran, preguntar tu como formador
sobre qu significa un trmino relativo al tema, as podrs ver el nivel
de conocimientos, etc,...

PERO DENTRO DE LA COMUNICACIN TAMBIEN

MENCIONAR QUE HAY ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL.

PODEMOS

COMUNICACIN ESCRITA:
Es una de las mas utilizadas por los gerentes, no obstante para los
mensajes formales, sino tambin para las notas informales. Un gerente
se refiere a que algo no es real a menos que este por escrito.
Esta comunicacin tiene la ventaja de proporcionar registros,
referencias y defensas legales. Se puede preparar con cuidado un
mensaje y luego dirigirlo a una gran audiencia mediante el correo
masivo. Tambin puede promover la uniformidad en las polticas y los
procedimientos.

56

COMUNICACIN ORAL:
Mucha informacin la transmitimos de manera oral, y esto pude ocurrir
cuando se renen dos personas o en la presentacin de un gerente
ante una gran audiencia, que puede ser forma o informal y planeada o
accidental.
La principal ventaja de esta es que posibilita el rpido intercambio con
la realimentacin inmediata. Aca las personas pueden hacer preguntas
y aclaran puntos importantes; en una interraccion cara a cara que se
puede notar el efecto y una reunin con el superior puede dar al
subordinado una sensacin de importancia. Siempre ahorra tiempo,
como lo sabe cualquier gerente que haya asistido a reuniones en las
que no se logra resultado o acuerdo alguno, y que pueden ser costosas
en trminos de tiempo y dinero.

COMUNICACIN NO VERBAL:
Las personas que comunican de maneras muy distintas, lo que alguien
dice puede verse forzado (o contradicho), por su COMUNICACIN NO
57

VERBAL, como las expresiones faciales, y los gestos corporales. Es de

esperarse que la comunicacin no verbal acompae a la verbal, pero
no siempre es asi; un gerente desptico puede golpear la mesa con el
puo al anunciar que se aplicara la administracin participativa.

CONCEPTO:
La comunicacin, es la transferencia de informacin comprendida entre
un EMISOR, RECEPTOR que manejan el RUIDO y la REALIMENTACION,
para poder tener una idea, transmisin de mensajes y la recepcin de
informacin.

CRITERIO:
Quizas, nunca lo pensamos, pero al comunicarse dos personas ocurren
muchas cosas, en lo mas simple y coditidiano, la comunicacin mutua,
osea, se intercambian preguntas, respuestas, explicaciones, y
aclaraciones. Tambien creo que una simple comunicacin implica
tanto, que las personas pueden tener problemas para entender, sobre
todo si el tema era complejo, a parte de ello existen distracciones, o
cualquier cosa.
58

TAREA 7
SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL/TECNICAS DE
CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
DESCRIBIR ALGUNAS TECNICAS DE CONTROL GENERAL
DE UNA EMPRESA
Son los medios a travs de los cuales nos allegamos de los datos e
informes concernientes al funcionamiento general de la empresa, estos
59

se deben ajustar a las caractersticas particulares de cada empresa. Los

sistemas de informacin normalmente usados son tcnicas como
contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados,
archivos, formas y reportes, e informes.

TECNICAS DE CONTROL:
CONTROL:
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema
en buen camino. La palabra control ha sido utilizada con varios y
diferentes sentidos.
CONTROL COMO VERIFICACION DE ALGUNA COSA
CONTROL COMO COMPARACION CON ALGUN ESTANDAR DE
REFERENCIA
60

 CONTROL COMO FUNCION ADMINISTRATIVA

Constituye la cuarta y ltima etapa del proceso administrativo. Este
tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las
expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando
las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES:
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn con base en la cual se efectuar el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden
medirse los resultados, representan la expresin de las metas de
planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro
real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.
Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de
productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de
rechazo etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos,
ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.
MEDICION DE RESULTADOS:
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la
comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay
actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo
que se dificulta la medicin.
CORRECCION:
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
RETROALIMENTACION: Una vez corregidas las desviaciones,
reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante
del desvi.

FACTORES DEL CONTROL

61

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso

de control.
CANTIDAD
TIEMPO
COSTO
CALIDAD
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es
eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en
la que el volumen es importante. A travs del factor tiempo se controlan
las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la
eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las
erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las
especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones
de la empresa.
Cantidad
Presupuestos
Estimaciones
Productos terminados
Unidades vendidas
Unidades rechazadas
Inventarios de personal
Medicin del trabajo
Pronsticos
Control de inventarios

Importancias
Del
Control
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen
los
planes
exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el
momento
en
que
se
establecen
medidas
correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
62

planeacin.
Reduce
costos
y
ahorra
tiempo
al
evitar
errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de
la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
Tipos
De
Controles
Control
preliminar.
Este
control
tiene
lugar
antes
de
principiar operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos
y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern
ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y
procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de
la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin
de
las
actividades,
segn
ocurran.
Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso
de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles
desviaciones futuras del estndar aceptable.
reas
Del
Control
El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una
empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn
bajo
alguna
forma
de
control
o
monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de
resultados
como:
Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el
incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y
mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de
tiempos
y
movimientos,
inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos
y grficas.
Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los
productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en
cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia,
etc.
Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las
existencias
en
los almacenes tanto
de
refacciones
como
de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados;
protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o
falta
de
existencias
en
el almacn.
Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades
como: a) Seleccin adecuada de los proveedores, b) Evaluacin de la
cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, c)
Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la
llegada del material, d) Determinacin del punto de pedido y reordena,
e)
Comprobacin
de precios.
Control
de mercadotecnia.
Se
efecta
mediante
el
estudio
de informes y estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo se
63

han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de

productos, distribucin, publicidad y promocin.
Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son
esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este
sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin
con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas
adecuadas.
Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin
financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de
los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la
efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de
los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento,
aplicando
la
evaluacin
al reclutamiento y
seleccin, capacitacin y
desarrollo, motivacin,
sueldos
y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
3.
Tcnicas
De
Control
Tcnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio.
Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Mtodo habilidad,
tctica
Tomando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a
las
tcnicas
del
control
como
todos
los
procedimientos
o mtodos usados un una organizacin para controlar o supervisar un
proceso
automatizado
o
actividad
humana.
Existen diferentes tcnicas de planeacin-control que usa un ejecutivo.
Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeacin
importante, tambin se usa para propsitos de control. En forma similar
los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado
formulacin de presupuestos, es esencialmente una funcin de control,
as como los estudios de evaluacin de personal estn realizados de
acuerdo
con
el
proceso
de
control.
A continuacin se muestra algunas tcnicas de control ms comnmente
usadas:
Presupuesto:
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es
el presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la
presupuestacin es el mecanismo para llevar a cabo el control.
La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado
periodo futuro en trminos numricos. Como tales los presupuestos son
estados de resultados anticipados, en trminos financieros como en los
de ingreso y capital- o en aspectos no financieros como en el caso de
horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o
unidades de produccin -. Se dice que los presupuestos es la
monetizacin de los planes.
Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que
la autoridad sea delegada sin prdida de control. Es decir, la reduccin
64

de los planes a nmeros definitivos obliga a usar una clase de mtodo

que permite al administrador ver claramente qu capital ser necesario,
para quin, dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o producto
fsico incluirn sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar ms
libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los lmites dl
presupuesto.
4. Balance
General
Comparativo
Son especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la
empresa. En l puede observarse los cambios que se efectan y
analizarse
los
desarrollos
generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un
perodo relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite
que el gerente obtenga una apreciacin amplia de la actuacin general y
de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones.
Estado
De
Ganancias
Y
Perdidas:
Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el
ingreso neto. Estados de ganancias y prdidas comparativos permite al
gerente
localizar
dificultades
y
ponerles
remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Prdidas tentativos,
utilizndolos como metas hacia las cuales tender. La actuacin se mide
con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de
control.
Este tipo de instrumento se aplica ms comnmente a una empresa
completa o, en el caso de una corporacin, a sus subsidiarias.
Cualquiera sea la unidad el gerente, deber tener suficiente autoridad
para manejarlo, porque de otra manera, este no revelar ntegramente
las actividades sobre las cuales pueda l ejercer control, y por lo tanto
no ser un buen medio de control.
Auditora
Financiera:
La auditora financiera
es
la
inspeccin
peridica
de
los registros contables,
para
verificar
que
estos
hayan
sido
adecuadamente preparados y estn correctos, adems ayuda al control
general
de
la
empresa.
Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y
al mismo tiempo revisa y evala los proyectos, actividades y
procedimientos
de
la
empresa.
Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar)
y lo que en realidad est logrando. Pone en evidencia cualquier
desviacin
y
se
ofrecen
sugerencias
de acciones correctivas.
Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma
rea, debe ser realizado por una firma externa de contadores pblicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las
prcticas contables aprobadas forma una base confiable para los
propsitos de un buen control general.
Auditoria
Administrativa:
Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y
65

control administrativo de una compaa. Revisa el pasado, presente y

futuro de empresa. Adems, chequea las diferentes reas de la
compaa con el fin de verificar si estn logrando el mximo resultado
de
sus
esfuerzos.
Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organizacin
que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer
un
patrn
de
su comportamiento.
Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisin de las nuevas
polticas y prcticas, tanto respecto a su conveniencia como a su
cumplimiento, b) Identificacin de reas dbiles dentro de la
organizacin, que requieren mayor apoyo, c) Mejor comunicacin, esto
permite informar a los empleados del estado de la compaa, d) Mide el
grado de efectividad de los controles administrativos actuales, e) La
auditora administrativa se ocupa del punto de vista general, no evala
el
funcionamiento
personal.
Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte
de auditoria que est escrito desde un punto de vista y con un estilo que
presente resultados y recomendaciones objetivas, hacindolos tan
impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la
auditora; la implantacin de sus recomendaciones es potestad del
gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el rea o la actividad de
que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer
el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a l.
La auditora en s certifica: a)Lo que la organizacin ha hecho por s
misma y lo que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos
o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales
como: atributos de estabilidad financiera, eficiencia de la produccin,
efectividad en las ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades,
relaciones pblicas y responsabilidad cvica, etc.
Reportes
Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes
de produccin, informes de embarque, reportes financieros etc. El
estudio de los datos que ellos arrojan y su comparacin con otros
reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un
mayor conocimiento del estado de la empresa.
5. Anlisis
Estadstico
Es muy importante para un buen control los anlisis estadsticos de los
innumerables aspectos de la operacin de un negocio o empresa, as
como la presentacin clara de estos, ya sean histricos o de pronstico.
La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos
estadsticos cuando se le presenta en forma grfica, all se representan
mejor
tendencias
y
relaciones.
Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse
comparaciones con ciertos estndares. Ejemplo: Qu significa un
aumento del 3 al 10%, o una reduccin en las ventas o los costos?, Qu
66

era lo que se esperaba? Cul era el estndar? Qu tan seria es la

desviacin? Quin es el responsable?
Puesto que ningn administrador puede hacer nada con respecto al
pasado, es esencial que los reportes estadsticos muestren tendencias
para que las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el
rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos,
cuando se presentan en grficas, deben estar disponibles en promedios
de tiempos para eliminar las variaciones debidas a perodos contables,
factores estacionales, ajustes contables y otras variaciones asociados
con tiempos determinados.
Grfica
De
Punto
De Equilibrio:
La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control,
ella ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica
qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen
inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaran
perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio
tambin puede venir expresado en unidades de artculos vendidos,
porcentaje
usado
de
la
planta
o
en
trminos
similares.
Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con
presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran
medida la misma clase de datos bsicos de entrada, el presupuesto
variable tiene como propsito el control de los costos, en tanto que la
grfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual
significa que debe incluir datos de ingresos. Adems, dado que se les
utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede
reflejar unidades de organizacin, en tanto que la grfica se utiliza por lo
general para conocer la redituabilidad de determinado curso de accin,
comparado
con
otras
alternativas.
Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a
que hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades
de ventas o costos adicionales
La
grfica
de
Gantt:
Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones
de tiempo entre los eventos de un programa de produccin, se ha
considerado como la innovacin revolucionaria de la administracin. Lo
que Gantt identific fue que las metas totales del programa deben
considerarse como una serie de planes derivados (eventos)
interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los
progresos ms importantes de este tipo de control reflejan este principio
simple y tambin principios bsicos de control como la eleccin de
elementos estratgicos o crticos de un plan para verificarlos en forma
cuidadosa.
Pert
(Tcnica
De
Revisin
Y
Evaluacin
De Programas):
La tcnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas
operaciones y en particular en proyectos de construccin. Esta tcnica
capacita a los administradores para saber que tendrn problemas en
67

reas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una accin
ahora
mismo.
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible
hacer un anlisis del tiempo y eventos sin planeacin y sin observar
como encajan entre s los elementos. Adems, impone la planeacin en
toda lnea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado
debe planear el evento del que es responsable.
Concentra la atencin en elementos crticos que pueden requerir
correccin y hace posible una clase de control con alimentacin hacia
delante, una demora afectara a los eventos subsecuentes y
posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda
de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra
actividad en el futuro.
El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y
presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel
adecuado
de
organizacin,
en
el
momento
oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeacin, aunque la
impone. No hace que el control sea automtico, aunque establece
un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios
slidos de control.

Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las

operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos:
Las tcnicas presupuestarias
En stas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en
trminos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la
comparacin de lo realizado con relacin a lo planificado. Ejemplos de
este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos,
presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales,
presupuesto de mano de obra, etc.
Las tcnicas no presupuestarias
Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en
cualquier empresa. Entre estas tcnicas encontramos los datos
estadsticos, reportes o anlisis especiales, observacin directa,
programas de auditora, el punto de equilibrio, etc.

68

Tcnicas modernas de control

Entre estas tcnicas podemos encontrar la tcnica de revisin y
evaluacin de programas (PERT por sus siglas en ingls), grfico de
Gantt o cronograma de actividades, costeo directo y la investigacin de
operaciones, entre otras.

CONCEPTO:
Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando segn lo que
estaba previsto en los planes, en las polticas y en los programas
concretos que los desarrollan.
El control ha de basarse en la planificacin, cuanto ms claros y
detallados sean los planes ms efectiva ser la tarea de controlarlos.
El control es una tarea delicada, afecta a personas con diversos grados
de responsabilidad. El control es una actividad que slo puede realizarse
si se dispone de la informacin suficiente que permita conocer y
cuantificar, tanto los objetivos perseguidos como los logros parciales que
se van consiguiendo.
CRITERIO:
Muchas veces no se logra el objetivo deseado debido a que no se
conforman muy bien las juntas para establecer un buen control. Al
menos en el lugar de trabajo se olvidan cuestiones de organizacin,
monetarios etc. As mismo no se logran objetivos con las tcnicas que se
nos implementan para lograr metas.
Y aunque se mantenga avante, lo que queremos realizar nos permitimos
cuestionar todo lo que hacemos a nuestro alrededor sin recordar que
debemos atender las necesidades del trabajo

69