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MEDRANO CALIHUA

INVESTIGACIN DE
OPERACIONES
UNIDAD: I

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NDICE
Introduccin........................................................................................................ 2
Objetivo.............................................................................................................. 3
1.3.- Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones..........................................4
1.4.- Teora de utilidad....................................................................................... 4
1.5.-La obtencin de datos para la toma de decisiones......................................5
1.6.-Arboles de Decisin..................................................................................... 8
Conclusin.......................................................................................................... 9
Bibliografa........................................................................................................ 10
Fuentes de informacin..................................................................................... 11

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Introduccin
El problema de la Decisin, motivado por la existencia de ciertos estados de ambigedad
que constan de proposiciones verdaderas (conocidas o desconocidas), es tan antiguo
como la vida misma. Podemos afirmar que todos los seres vivientes, an los ms simples,
se enfrentan con problemas de decisin. Conforme aumenta la complejidad del ser vivo,
aumenta tambin la complejidad de sus decisiones y la forma en que stas se toman. As,
pasamos de una toma de decisiones, a procesos de toma de decisiones que deben estar
guiados por un pensamiento racional en el ser humano. La Teora de la Decisin tratar,
por tanto, el estudio de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva
racional.

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Objetivo
Identificar, analizar y comparar la diversidad de mtodos, herramientas y criterios para la
toma de decisiones en las organizaciones. Comprender la diferencia entre optimizacin y
mejora. Entender el principio de la racionalidad, suficiente para romper el esquema de la
bsqueda de la optimizacin y no de la mejora. Identificar y diferenciar los datos
necesarios para estructurar problemas y visualizar las posibles alternativas de decisin,
utilizando rboles de decisin. Analizar la importancia de la aplicacin de la teora de las
decisiones en administracin.

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1.3.- Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones

La Investigacin de Operaciones proporciona a los gerentes bases cuantitativas para la
toma de decisiones, elevando su habilidad para hacer planes a largo plazo y para resolver
los problemas diarios de la organizacin, logrando conjugar eleccin, consecuencias y
objetivos, a travs del establecimiento estructural de un modelo. La metodologa cientfica
de la IO puede resumirse en 3:
Anlisis y definicin del problema: se define el problema por su tipo y su forma de
solucin, para determinar aquellos resultados que son pertinentes.
Desarrollo del modelo: construccin de un modelo que represente matemticamente la
situacin que se analiza.
Seleccin de datos de entrada: recopilacin de los datos que se requieren por el
modelo.
Obtencin de una solucin: resolucin del modelo obtenindose una respuesta al
problema planteado bajo las condiciones que se consideran en el modelo.
Limitando el modelo y la solucin: especificar las condiciones bajo las cuales se puede
considerar la solucin obtenida, por lo que se fijan los lmites dentro de los cuales son
vlidos los resultados obtenidos al solucionar el modelo planteado, definiendo las
condiciones bajo las cuales no trabajar este.
Utilizacin del modelo: vender los hallazgos a la gerencia.

1.4.- Teora de utilidad

La teora de la utilidad trata de explicar el comportamiento del consumidor. Desde esta
perspectiva se dice que la utilidad es la aptitud de un bien para satisfacer las
necesidades. As un bien es ms til en la medida que satisfaga mejor una necesidad.
Esta utilidad es cualitativa (las cualidades reales o aparentes de los bienes), es espacial
(el objeto debe encontrarse al alcance del individuo) y temporal (se refiere al momento en
que se satisface la necesidad).
Esta teora parte de varios supuestos:

El ingreso del consumidor por unidad de tiempo es limitado.

Las caractersticas del bien determinan su utilidad y por tanto afectan las
decisiones del consumidor.

El consumidor busca maximizar su satisfaccin total (utilidad total), y por tanto

gasta todo su ingreso.

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El consumidor posee informacin perfecta, es decir, conoce los bienes (sus

caractersticas y precios).

El consumidor es racional, esto quiere decir que busca lograr sus objetivos, en este
caso trata de alcanzar la mayor satisfaccin posible. Esto quiere decir que el
consumidor es capaz de determinar sus preferencias y ser consistente en relacin
con sus preferencias. As, si el consumidor prefiere el bien A sobre el bien B y
prefiere el bien B sobre el bien C, entonces preferir el bien A sobre el bien C
(transitividad).

La teora econmica del comportamiento del consumidor se topa con un problema

importante (llamado el problema central de la teora del consumidor), el cual es la
imposibilidad de cuantificar el grado de satisfaccin o utilidad que el consumidor obtiene
de los bienes. No existe una unidad de medida objetiva de la satisfaccin. Este problema
se ha enfrentado a travs de dos enfoques distintos:

Enfoque cardinal: Supone que si es posible medir la utilidad, o sea que si se

dispone de una unidad de medida de la satisfaccin.

Enfoque ordinal: En este enfoque el consumidor no mide la utilidad, slo

establece combinaciones de bienes que prefiere o le son indiferentes con respecto
a otras combinaciones de bienes.

Enfoque cardinal:
A partir de los supuestos y conceptos mencionados se definen dos conceptos de utilidad o
satisfaccin:

Utilidad Total: es la satisfaccin total de consumir una cierta cantidad de un bien.

Utilidad Marginal: es la satisfaccin extra de una unidad de consumo adicional.

1.5.-La obtencin de datos para la toma de decisiones

Para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los
datos, ms que intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas:

El modo de obtenerlos
Su fiabilidad
Darles una interpretacin adecuada.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son

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Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados
con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar
la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un
nivel bajo.
Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades
se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un
nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa,
etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin
a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisin a un nivel bajo.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de
nivel bajo.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador
de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras
cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y
por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn
puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de
la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se
supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.

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Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener
una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos
no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando
se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma
que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero
tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones
bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se
supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo,
sin
distorsionarlo
con
la
realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en
su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar
o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera
ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el
mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como
mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin
lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a
los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.
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1.6.-Arboles de Decisin
Un rbol de decisin es un grafo o dibujo que explica las secuencias de las decisiones o
alternativas a tomar y los diversos estados de la naturaleza que se pueden presentar o
acontecimientos que pueden suceder.
Es una forma de abordar el problema de decisin cuando hay que adoptar una secuencia
de decisiones excluyentes. Los elementos fundamentales del problema de decisin se
representan en un rbol de decisin de la siguiente forma:
Puntos o nudos de decisin entre alternativas o estrategias
Nudos aleatorios: Ocurrencia de los posibles estados de la naturaleza
Resultados esperados
Cuando una secuencia de decisiones necesita ser tomada, los rboles de decisin son la
herramienta ms poderosa que las tablas de decisin.
Frecuentemente deben tomarse una serie de decisiones en distintos momentos en el
tiempo, en estos casos se recurre a los arboles de decisin para determinar la solucin
ptima. La idea es descomponer un problema complejo en varios problemas simples.
Tcnica que permite analizar secuenciada basada en el uso del resultado y
probabilidades asociadas. Los arboles de decisiones se pueden utilizar para generar
sistemas expertos, bsquedas binarias y rboles de juego, los cuales sern explicados
posteriormente.
Las ventajas de un rbol de decisin
Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificacin de nuevos casos
siempre y cuando no existen modificaciones sustanciales en las condiciones bajo
los cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para su construccin.
Facilita la interpretacin de la decisin adoptada.
Proporciona un alto grado de comprensin del conocimiento utilizado en la toma de
decisin.
Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisin.
Reduce el nmero de variables independientes.
Es una magnifica herramienta para el control de las gestin empresarial.

Conclusin
La Investigacin de Operaciones proporciona bases cuantitativas para la toma de
decisiones, para resolver los problemas diarios de la organizacin, los rboles de decisin
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son la herramienta ms poderosa que las tablas de decisin. Tcnica que permite analizar
secuenciada basada en el uso del resultado y probabilidades asociadas. Los arboles de
decisiones se pueden utilizar para generar sistemas expertos.

Bibliografa
ptima: Que es extraordinariamente bueno o el mejor, por lo cual resulta
inmejorable. Psimo.
Secuenciada: Establecer una serie o sucesin de cosas que guardan entre s cierta
relacin.
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Adoptada: Elegir o tomar algo como propio, especialmente ideas o costumbres
ajenas: en esta industria se adopt la nueva tecnologa alemana.
Frialdad: Indiferencia o falta de sentimientos hacia alguien o algo: nos salud con
frialdad; el acusado encaj la condena con absoluta frialdad. Impasibilidad.
Intuiciones: Habilidad para comprender algo rpidamente sin pensar sobre ello o
estudiarlo: la intuicin femenina. Conocimiento inmediato de una realidad o una idea sin la
intervencin del pensamiento o la razn: no puedo explicar cmo lo saba, solamente s
que tuve la intuicin de que estabas metido en problemas.
Fiabilidad: Probabilidad de que una mquina, un aparato o un dispositivo funcionen
correctamente bajo ciertas condiciones y en un periodo de tiempo determinado: es un
coche de gran fiabilidad debido a su buena suspensin y a la eficacia de sus frenos.
Veterana: Experiencia en una profesin o en una labor por haberla desempeado mucho
tiempo.
Simplificarlo: Susceptible de simplificacin. Hacer ms sencillo, ms fcil o menos
complicado algo. Reducir una expresin, cantidad o ecuacin a su forma ms breve y
sencilla.
Distorsionarlo: desfigurar, deformar, cambiar, retorcer
Ocurrencia: Encuentro, suceso casual, ocasin o coyuntura. Idea inesperada,
pensamiento, dicho agudo u original que ocurre a la imaginacin.

Fuentes de informacin
Garca del Junco, C. Fundamentos de Gestin Empresarial. Ediciones Pirmide. Madrid
2000.
Prez Gorostegui, E. Introduccin a la Administracin de Empresas. Editorial Centro de
Estudios Ramn Areces S.A. Madrid. 2001.
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www.conricyt.com
Castillo Clavero et al. Prcticas de Gestin de Empresas. Ediciones Pirmide. Madrid
1992.
Wayne L. Winston Investigacin de Operaciones aplicaciones y algoritmos Ed.
Thomson.
Hillier, F.S y Liebermang G.J., Introduccin a la Investigacin de Operaciones
Ed. Mc Graw Hill 2002 7ma Edicin.

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