LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LA EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS

ASOCIATIVAS AGROPECUARIAS DE LA SIERRA DEL PERU. PERIODO 20052011

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Descripcin del proyecto

Justificacin e importancia de la investigacin
Marco terico
Bases Tericas
Definicin de trminos
Metodologa
Cronograma
Presupuesto
Bibliografa

TITULO:
LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LA EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS
ASOCIATIVAS AGROPECUARIAS DE LA SIERRA DEL PERU. PERIODO 2005-2011
I.
NOMBRE DEL GRADUANDO
DDD
II.
LUGAR DONDE SE DESARROLLARA LA TESIS
Empresas Asociativas agropecuarias ubicadas en la sierra del Per.

Descripcin del proyecto

4.1.
Antecedentes de la Problema.
El problema de investigacin se ha determinado en funcin del adecuado uso o no de la
administracin estratgica en las Empresas Asociativas Agropecuarias, especialmente, de si la
utilizacin de dicha administracin tiene consecuencias en la efectividad de tales empresas.
Las empresas asociativas en el Per, tienen su origen en la dcada de los aos 70, cuyo objetivo en
esa poca fue la titulacin de tierras. Para el efecto; es necesario hacer una revisin de lo que ha
venido sucediendo en este campo durante las ltimas dcadas, sin intentar redactar toda la historia,
debido a que la presente, est orientado a introducir en este tipo de empresas los fundamentos de
control gerencial que les ayuden a mejorar su gestin. Hasta la dcada del sesenta, la distribucin de
las reas agrcolas en el Per tena como caracterstica fundamental, la concentracin de la tierra en
muy pocos propietarios (se calcula que el 90% de las tierras de uso agrcola eran de propiedad del
5% de los propietarios). Por otro lado, la situacin social en el campo vena siendo cuestionada desde
distintos frentes, dada las terribles condiciones de vida a las que se encontraban expuestos los
campesinos.
En este contexto, el 24 de junio de 1969, el gobierno presidido por el General Juan Velasco Alvarado
promulg el Decreto Ley N 17716, Ley de Reforma Agraria. cuyas caractersticas principales fueron
las siguientes:
Fue de carcter masivo, afectando no slo a los grandes latifundios, sino tambin a la
mediana e incluso pequea propiedad.
Elimin el mercado de tierras agrcolas; se estableci que la propiedad de la tierra no era
transferible.
Se elimin, la inversin de empresas con fines de lucro en el agro, promovindose la
creacin de empresas asociativas, bajo un rgimen de propiedad colectiva.
Se instaur, un rgimen colectivista en la propiedad agraria, a partir de la creacin de las
Sociedades Agrcolas de Inters Social (SAIS)
Con el fin del gobierno militar, y la promulgacin de la Constitucin de 1979 se inici un proceso que
ha determinado un evidente cambio de modelo que continua hasta nuestros das. El gobierno de
Fernando Belande Terry, promulg la llamada Ley de Desarrollo Agrario (Decreto Legislativo N 002),
que entre sus normas ms saltantes permita la parcelacin de las unidades agrcolas en favor de
campesinos individuales, parcelndose con ello gran cantidad de las tierras que haban sido
adjudicadas a las empresas asociativas durante la Reforma Agraria. A partir del ao 1990, empez
a liberalizarse la propiedad de la tierra mediante dispositivos legales orientados a generar un mercado

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de tierra, atraer inversin, permitir la libre transferencia de propiedad y culminar los procedimientos de
adjudicacin y titulacin.
El 30 de julio de 1991, el Gobierno de turno emiti el Decreto Legislativo N 653, Ley de Promocin
de las Inversiones para el Sector Agrario, que derog al Decreto Ley N 17716, y dispuso culminar las
acciones de catastro y titulacin para la inscripcin de los predios rsticos de todo el territorio nacional
que fueron adjudicados en la reforma agraria.
Mediante, la Octava Disposicin Complementaria del Decreto Ley N 25902, Ley Orgnica del
Ministerio de Agricultura, del 27 de noviembre de 1992, se cre El Proyecto Especial Titulacin de
Tierras y Catastro Rural - PETT. El PETT es una institucin especializada del Ministerio de Agricultura,
que asumi dentro de sus responsabilidades las funciones de la ex Direccin de Tenencia de Tierras y
Estructura, el Programa Nacional de Catastro (PROCNAC) e integr el Proyecto Especial de
Desarrollo Cooperativo y Comunal (PRODACC).
Con la promulgacin de la Constitucin Poltica del Per de 1993, se marc la orientacin hacia el
mercado y la promocin de la inversin privada en el sector agrario; as se estableci que el Estado
apoya preferentemente el desarrollo agrario y, garantiza el derecho de propiedad sobre la tierra, en
forma privada o comunal o en cualquier otra forma asociativa.
La Constitucin Poltica de 1993, sirvi de contexto a la dacin de la Ley N 26505, Ley de Inversin
Privada en el desarrollo de las actividades econmicas en las tierras del territorio nacional y de las
Comunidades Campesinas y Nativas promulgada con fecha 17 de julio de 1995, conocida
mayoritariamente como "Ley de Tierras". Esta ley, marc un giro radical en la normatividad que rigi la
vida del agro nacional desde los aos de la reforma agraria Su objetivo, fue alentar la inversin
privada en el sector agrario, eliminando las restricciones que impedan a los inversionistas orientarse
a la agricultura. Fue modificada por las Leyes N 26570, 26597, 26681.
En la Regin Junn fueron creados las SAIS TUPAC AMARU Ltda. No. 01, que funciona en la
Provincia de Jauja, la SAIS CAHUIDE Ltda. No. 06, cuya sede se encontraba en Huancayo, La SAIS
Pachactec Ltda. No. 07 cuya sede se encuentra en el Distrito de Marcopomacocha, Provincia de
Yauli, la SAIS Ramn Castilla Ltda. No. 08, que funcionaba en la Provincia de Tarma, la SAIS
Heronas Toledo No. 31 que funcionaba en la Provincia de Concepcin. Actualmente vienen
sobreviviendo las SAIS Tpac Amaru Ltda. No 1 y la SAIS Pachacutec Ltda. No. 07
Estas empresas, estn considerados como principales contribuyentes, pues; por su naturaleza y
caractersticas efectan operaciones en cantidades considerables, como es la cosecha y venta de
lana, crnicos, leche, y otros (aspecto fuerte), tienen marcado desde su constitucin cuatro etapas
que guardan relacin bsicamente con los incentivos o subsidios que les otorgaban los gobiernos de
turno.
La primera, desarrollado entre 1970 a 1979, poca; que se caracteriz por el subsidio total que el
gobierno les otorgo con relacin a impuestos directos e indirectos, razn por la cual; estas entidades
no tributaban los impuestos directos e indirectos administrados por el Gobierno Central.
La segunda etapa, se desarroll a partir del ao 1979 a 1990, el Gobierno dej de subsidiar algunos
impuestos directos tales como el impuesto al patrimonio empresarial, reevaluacin, y a la renta..Para
ese entonces promulgan el Decreto Legislativo No. 02 Ley de Promocin y desarrollo agrario Los
incentivos se refiere a una reduccin del 90% del impuesto al patrimonio empresarial, reduccin del
90% al impuesto a las reevaluaciones, reduccin total del impuesto a la alcabala, y reduccin del 50%
del impuesto a la renta
La tercera etapa, inicia a partir del ao 1991 hasta el ao 1994, ya con el nuevo modelo econmico, el
Gobierno dej sin efecto los subsidios tributarios por esta razn; mediante el Decreto Legislativo 618
a partir del 01/01/91, deroga los subsidios tributarios tales como el de impuesto a la renta, el impuesto
al patrimonio empresarial y con respecto al impuesto general a las ventas, solamente inafectan la
leche fresca y lana sin cardar, tributando para el efecto el impuesto a la renta el 30%, impuesto
general a las ventas el 18%, FONAVI 6% y el IPSS el 12%, Es a partir de esta etapa que empiezan
sus problemas de liquidez, solvencia y rentabilidad.
La cuarta etapa, se inicia a partir del ao 1994, los tributos afectos a las SAIS, son similares a la
etapa anterior
Las empresas asociativas (sociedades agrcolas de inters social fueron creadas al amparo del
Decreto Ley 17716 y su reglamento el Decreto Supremo No 240-69-AP.
Despus de la cuarta etapa, el gobierno emite el Decreto Legislativo No. 885 (Ley de Promocin del
sector agrario (10-11-96) y su reglamento el D.S. 002-98/AG (17/01/96) que establece, una serie de
beneficios tributarios, como: la exoneracin del Impuesto Extraordinario de Solidaridad, exoneracin
del Impuesto Especial Activos Netos, tasa del 15% para el impuesto a la renta, rgimen de
recuperacin anticipada del Impuesto General a las Ventas, pago del seguro social agrario en funcin
a la remuneracin mnima

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Asimismo con fecha 31/10/2000, publica la Ley No. 27360 denominada Ley que aprueba las normas
de promocin del sector agrario, resaltando que los beneficios que otorga esta ley se aplicaran hasta
el 31 de diciembre del 2010. Entre los beneficios ms saltantes que seala esta ley, se encuentra
comprendido el impuesto a la renta cuya tasa ser del 15% y para este, las personas naturales o
jurdicas que estn comprendidas en los alcances del presente dispositivo podrn depreciar, a razn
de 20% anual, el monto de las inversiones en obras de infraestructura hidrulica y obras de riego que
realicen durante la vigencia el presente Asimismo; para efectos del impuesto general a las ventas,
que se encuentren en la etapa preproductiva de sus inversiones, podrn recuperar anticipadamente el
Impuesto General a las Ventas, pagados por las adquisiciones de bienes de capital, insumos,
servicios y contratos de construccin, de acuerdo a los montos, plazos, cobertura, condiciones y
procedimientos que se establezcan en el reglamento. En el aspecto laboral exonera a estas empresas
del IES, adems; de mantener vigente el Seguro de Salud para los trabajadores de la actividad
agraria en sustitucin del rgimen de prestaciones de salud. y el aporte mensual al Seguro de Salud
para los trabajadores de la actividad agraria, a cargo del empleador, que es del 4% de la
remuneracin en el mes por cada trabajador.
La estructura organizacional de las empresas asociativas, lo conforman como rgano supremo las
comunidades campesinas, a travs de la asamblea general de delegados, estos seores; llamados
delegados son nominados por sus respectivas Comunidades, quines; son acreditados ante estas
empresas por un periodo de un ao en algunos casos y dos aos en otros casos.
Dentro de sus funciones generales, est el de velar por el desenvolvimiento normal de las
operaciones de la empresa, a travs de sus rganos ejecutivos y fiscalizadores, y de conformidad con
sus estatutos debern llevar a cabo dos o tres asambleas ordinarias.
A continuacin, se ubica el rgano directivo conformado por el consejo de Vigilancia, quin; es el
encargado de la supervisin y fiscalizacin de las actividades del consejo de administracin, comits
especializados y la Gerencia. Normalmente, est conformado por un Presidente, un secretario y dos o
tres vocales y paralelo al Consejo de Vigilancia, se encuentra ubicado el Consejo de Administracin,
quin; es el rgano responsable de la marcha administrativa, econmica y financiera. Este consejo,
est integrado en su generalidad por un Presidente, un vicepresidente, un secretario, un tesorero y
tres o cuatro vocales
A continuacin, se ubica el rgano ejecutivo representado por la Gerencia General, quin; es
considerado como el funcionario ejecutivo de ms alto nivel en este tipo de empresas, ejerce la
responsabilidad de la marcha administrativa ante el consejo de administracin y por intermedio de
ste ante la Asamblea General de Delegados,
Finalmente, se ubica el rgano operativo quines; estn conformado por las divisiones de
administracin, desarrollo, produccin, agroindustria, etc., resumiendo, la descripcin de la estructura
administrativa, graficamos en la siguiente estructura organizacional:
El estudio se realiza en razn, que estas empresas desde su creacin de la Ley No. 17716 del 24 de
junio de 1969, vienen aplicando un sistema de gestin con un enfoque tradicional (esttico, no
reactivo, rgido), sistema que no permite alcanzar las metas y objetivos que en el momento actual
marcan la pauta para competir.
Las empresas asociativas existentes tuvieron su apogeo en la poca de la reforma agraria, con
incentivos tributarios que exoneraron su renta, ventas y patrimonio, por considerarlo como personas
jurdicas de derecho social, con los siguientes gobiernos emitieron los Decretos. Legislativos Nos. 002
del 17/11/80, y el Decreto Legislativo No. 885 del 10/11/96, poco a poco, les fueron disminuyendo
dichos incentivos, vale decir; que ahora son considerados como sociedades capitalistas, es decir
competir como cualquier ente; sin embargo las mismas no estn administrndose en concordancia al
desarrollo actual de sus operaciones, de la competencia y del medio ambiente.
4.2.
Planteamiento del problema
Las empresas asociativas agropecuarias que tienen el problema de la falta de efectividad son
Sociedades Agrcolas de Inters Social (SAIS) y las Cooperativas Agrarias, constituidas por
comunidades campesinas y por trabajadores y/o socios de las Cooperativas, quines; forman parte
de la gestin a travs de los Consejos de Administracin y Vigilancia, que pese al esfuerzo que
desarrollan, sin embargo no pueden lograr sus metas y objetivos de produccin y servicios, lo que se
configura en una falta de efectividad.
La situacin descrita obedece a que los socios comuneros de las SAIS y trabajadores de las
Cooperativas quienes representan a estas entidades, no aplican una administracin efectiva, no
utilizan las herramientas y tecnicismos que exige la coyuntura actual, lo que no permite tener la
efectividad que necesitan para competir. En otras situaciones la Gerencia General es ocupado por
profesionales con formacin distinta a la administracin, (ingenieros, mdicos veterinarios, etc.) que
tienen toda la voluntad de hacer las cosas bien, pero eso no es suficiente; esta situacin hace que le

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dan la importancia debida a la efectividad que es tan necesaria en estos tiempos de mejora continua y
competitividad
En la parte administrativa, tienen un sistema de control, basado en el enfoque estructuralista (teora
de la burocracia), que de acuerdo a sus caractersticas (carcter legal de las normas y reglamentos,
carcter formal de las comunicaciones, y divisin del trabajo, jerarqua de la autoridad, rutinas y
procedimientos estandarizados, competencia tcnica, especializacin de la administracin), encaja en
dicho modelo administrativo.
Sin embargo; hoy en da algunas de estas entidades sobreviven por los aspectos fuertes con que
cuentan, tales como; la cosecha de lana, la produccin de leche, los pastos naturales, quines de
alguna forma forman parte del colchn slido de estas entidades, pero vemos que existe competencia
de estos productos, tal es el caso de la lana, quin en la actualidad, viene compitiendo con la fibra
asitica el que es ms barato.
El contexto problemtico de las empresas asociativas agropecuarias son las siguientes:
La plana Directiva, y ejecutiva incide en procesos tradicionales y poco competitivo
Rechazo a nuevas tendencias por falta de capacitacin de los recursos humano y demasiada
carga fabril
No han definido polticas corporativas, ni estrategias contra situaciones adversas
El presupuesto de inversin y los recursos aplicados no tienen vnculo en las proyecciones
Instalaciones inadecuadas y maquinaria obsoleta y bajo nivel tecnolgico frente a la competencia
No existen parmetros claros de definicin (costos, ventas, logstica) y los actuales son distintos a
su realidad
Ausencia de indicadores de gestin y baja capacidad de respuesta financiera
Falta de informacin por UEN, baja promocin de sus productos y demora en su entrega, y
escasa investigacin y desarrollo
Informacin financiera no refleja la realidad. No confiable
Todos estos problemas inciden directa o indirectamente en la efectividad de dichas empresas
asociativas. Razones suficientes para investigar la relacin de la administracin estratgica con la
efectividad de esas empresas.
Lo mencionado en los prrafos anteriores puede conllevar a stas entidades a desintegrase, debido a
que el costo de manejar la produccin no es estndar, el margen de rendimiento es insuficiente para
obtener resultados que ayuden asegurar la operatividad de estas entidades, en comparacin a otras
de similar actividad que se encuentran por encima del 30% de promedio de rendimiento La tendencia
de ventas es descendente de forma paulatina, pese a que la existencia pecuaria muestra una
tendencia ascendente. De otro lado existen observaciones efectuadas por los Auditores externos que
anualmente examinan la gestin y cuyas observaciones no son corregidas por los responsables de la
gestin lo cual abona a favor de la falta de efectividad.
Si las empresas asociativas agropecuarias no logran efectividad, es por qu tampoco han sido
capaces de lograr eficiencia, economa, es decir productividad. En el escenario actual se busca
minimizar costos e incrementar beneficios; se busca tambin tener un Mximo aprovechamiento de
los recursos humanos, materiales y financieros para que las empresas asociativas se encaminen
hacia la mejora continua, competitividad y terminen siendo efectivas, es decir logrando los resultados
que alcanzan otro tipo de empresas para poder mantenerse en el mercado.
La falta de efectividad conduce a las empresas asociativas a que no logren la misin que les toca
desarrollar en el mbito econmico y eso a su vez no les permite alcanzar la visin. Es decir el hecho
de no lograr efectividad tiene efectivos internos y externos que actualmente no se pueden pasar por
alto.
4.3.
Formulacin del problema
4.3.1. Problema Principal
Qu grado de influencia tiene la administracin estratgica en la efectividad de las empresas
asociativas agropecuarias?
4.3.2. Problemas Especficos
a) Cmo el proceso administrativo facilita la economa de las empresas asociativas
agropecuarias?
b) Qu instrumento de la administracin estratgica debe utilizarse para facilitar la eficiencia de
las empresas asociativas agropecuarias?
c) Qu elementos de la cadena estratgica puede facilitar la efectividad de las empresas
asociativas agropecuarias?

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4.4.

Objetivos de la Investigacin
4.4.1. Objetivo general
Determinar el grado de influencia que tiene la administracin estratgica en la efectividad de
las empresas asociativas agropecuarias
4.4.2. Objetivos especficos
a) Describir el mecanismo del proceso administrativo que facilita la economa de las empresas
asociativas agropecuarias
b) Establecer el instrumento de la administracin estratgica que debe utilizarse para facilitar la
eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias
c) Definir los elementos de la cadena estratgica que pueden facilitar la efectividad de las
empresas asociativas agropecuarias.

Justificacin e importancia de la investigacin

4.5.
Justificacin metodolgica
Este trabajo aplica el mtodo cientfico, el mismo que ha consistido en determinar en primer lugar el
problema, para luego proponer la solucin correspondiente a travs de la hiptesis y en forma
paralela establecer los objetivos de la investigacin. Para concretar todo esto se aplica un
determinado diseo, mtodos, tcnicas y todo este conjunto de elementos metodolgicos justifican su
realizacin o ejecucin con una fundamentacin adecuada.
4.6.
Justificacin terica
En este trabajo el modelo terico es la administracin estratgica, herramienta para lograr efectividad
en las empresas asociativas agropecuarias.
La administracin estratgica es el proceso de administracin que entraa que las empresas
asociativas agropecuarias preparen planes estratgicos y, despus, acten conforme a ellos. En
dichos planes se considera la realizacin de un diagnstico mediante el anlisis FODA, para luego
definir las metas, objetivos, misin, visin e indicadores para medir todas estas variables. Actualmente
si las empresas no aplican la administracin estratgica no tienen sentido, porque no saben lo que
hacen ni a donde van. La administracin estratgica es la herramienta conductora de los logros
empresariales. Asimismo se considera que la administracin estratgica es el proceso que se sigue
para asegurar de que las empresas asociativas agropecuarias posean una estrategia organizacional
apropiada y se beneficien de su uso. Que tengan comunicacin integral, tica y responsabilidad
social.
4.7.
Justificacin prctica.
Para las empresas asociativas es fundamental tener un modelo de administracin como la estratgica
que las conduzca a lograr sus metas, objetivos, misin y visin empresarial, por cuanto; les permitir
asegurar que los recursos sean obtenidos y usados en forma eficiente, efectiva, y econmicamente,
para obtener confianza interna y externa.
4.7.1. Importancia de la investigacin
Desde el punto de vista profesional, motivar a que las personas que ocupen cargos de confianza en
empresas de esta naturaleza (Gerencia) consideren la necesidad de utilizar a la administracin
estratgica como la herramienta para lograr la efectividad.
Para los investigadores su importancia radica en que permite plasmar los conocimientos y
experiencias profesionales en la resolucin de problemas gerenciales.
4.8.

Formulacin de Hiptesis
4.8.1. Hiptesis General
La administracin estratgica tiene un alto y significativo grado de influencia en la efectividad de las
empresas asociativas agropecuarias.
4.8.2. Hiptesis especificas
a) El proceso administrativo es un elemento necesario pero no suficiente (determinante) que facilita la
economa de las empresas asociativas agropecuarias.
b) El instrumento de la administracin estratgica que facilita la eficiencia de las empresas asociativas
agropecuarias es el cuadro de mando integral.
c) La cadena estratgica que facilita la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias son las
polticas-estrategias-objetivos- metas-misin-visin.

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4.9.

Identificacin y clasificacin de variables

4.9.1. Identificacin de variables
Variable X :Administracin estratgica
Variable Y:Efectividad de las empresas asociativas agropecuarias
4.9.2. Clasificacin de variables
Variable Independiente
Administracin estratgica
X
Proceso administrativo:
X1
Instrumentos de la administracin estratgica:
X2
Cadena estratgica:
X3
Variable dependiente
Efectividad de las empresas asociativas
Economa:
Eficiencia:
Efectividad:

Y
Y1
Y2
Y3

Marco terico
5.1. Antecedentes de la investigacin
Los antecedentes de la presente investigacin son las tesis que guardan relacin directa o indirecta
con el tema de estudio entre los cuales se tenemos:
Tesis sobre El sistema de control gerencial basado en el cuadro de mando integral - caso empresas
asociativas de la Regin Junn (2003 2005,) ejecutor Mg Cesar Pariona Colonio, ao 2007. En el
presente estudio se analiza los aspectos ms importantes relativos al control de gestin de las
empresas asociativas de la Regin Junn, desde los planteamientos propios del Cuadro de Mando
Integral, desarrollando las perspectivas relacionadas con las variables clave del sistema: los
resultados -financieros, los procesos de produccin, los clientes, la formacin y aprendizaje.
Tesis sobre Direccin estratgica y saneamiento de empresas Caso PetroPeru 2001 2005,
ejecutor Hugo Jara Facundo, ao 2005. Los resultados del presente estudio, revelan que la aplicacin
seria y decidida de los instrumentos de la Direccin Estratgica, apoyada en una cultura de valores y
con liderazgo eficaz, logra ser exitosa en las empresas.
Tesis sobre Diseo y aplicacin de un modelo de gestin estratgica para empresas traductoras de
Lima Metropolitana, ejecutor Mg Mnica Contreras Bejarano, ao 2006. La finalidad de la presente
investigacin es la elaboracin de un Modelo de Gestin Estratgica para estas empresas que les
permita ser competitivas en el mercado, aplicando estrategias de satisfaccin y fidelizacin tanto para
los clientes internos como para los externos. Basado en la informacin recopilada durante toda la
investigacin.
Tesis sobre Modelo de gestin estratgica para transformar las bibliotecas universitarias Publicas de
Lima Metropolitana en Centros de Gestin de la Informacin, ejecutor Mg. Karen Alfaro Mendives,
ao 2006. La presente investigacin presenta el diseo de un modelo de gestin estratgica que
transforme las bibliotecas universitarias pblicas de Lima Metropolitana en Centros de Gestin de la
Informacin, entendindose a este como aquel centro que brinda al usuario informacin ya
diseminada en funcin de un pedido especfico del usuario a travs de una gama de servicios
especializados
Tesis sobre Propuesta Estratgica para el desarrollo de la Energa Eolica el Per. Ejecutores Mgs
Enrique Baldovino Ferandini, Guillermo Ramos Mario, Vctor Caldern Motta, ao 2007. El desarrollo
de fuentes de energa renovable debera ser en un objetivo central de la poltica energtica del Per,
fundamentalmente por las ventajas incuestionables que estas fuentes de energa limpia, sostenible y
segura traern para las futuras generaciones. En ese sentido, el presente trabajo de investigacin

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busca desarrollar una propuesta estratgica para ser implementada en el campo de la energa elica
en el Per
Tesis sobre Balanced Scorecard y desarrollo empresarial en las empresas de telecomunicaciones del
Per 2006 -2007, ejecutor Mg Justo Perez Soncco, ao 2007. La tesis Balanced ScoreCard y
Desarrollo Empresarial en las empresas de Telecomunicaciones del Per, 2006-2007, pretende
explicar el Desarrollo obtenido en las empresas de telecomunicaciones del Per, a partir del uso del
Balanced ScoreCard, por parte de sus ejecutivos.

5.2 Bases Tericas

5.1.1.

La administracin estratgica

Como seala Fred (2003) la administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar
y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos como
un proceso continuo, reiterado y transfuncional orientado a mantener un acople apropiado entre la
organizacin y su ambiente; est definicin emplea el trmino continuo para referirse a que la
organizacin jams pone fin a su labor estratgica, reiterado por repetir cclicamente las etapas del
proceso, y transfuncional por la participacin simultanea de todas las reas funcionales de la
organizacin en la toma de decisiones. Entre formular, implementar y evaluar, debe existir una
articulacin de u todo empresarial, entendiendo a la estrategia como el elemento que unificador de los
componentes de la administracin (planificacin, organizacin, direccin y control.
Segn la Revista sobre Contadura y administracin (2003), la administracin estratgica empez a lo
largo del siglo pasado conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y
tecnologas, fabricando nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las
transformaban constantemente. Los modelos dentro de la administracin estratgica se fueron
adaptando a las situaciones econmicas, polticas, sociales y tecnolgicas; se incorporaron diferentes
conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de anlisis con objeto de dar respuesta a
los retos que les planteaba el cambio. En el transcurso del siglo XX se observ la aparicin de cuatro
modelos. La dinmica del mercado se increment y los productos se fueron diferenciando cada vez
ms en respuesta a los cambios tecnolgicos y a las preferencias del consumidor. Las empresas
crecieron e incluyeron nuevas funciones que requeran de una planeacin y coordinacin ms
eficiente. Sin embargo, fue hasta despus de la Segunda Guerra Mundial que se observ un cambio
substancial y apareci el segundo modelo de planeacin. En ste se contemplaba la necesidad de
monitorear el cambio del ambiente externo, la planeacin a largo plazo, el uso de herramientas
matemticas para la toma de decisiones y se cre el rea de planeacin dentro de las empresas. En
la dcada de los sesenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones
multinacionales, las necesidades de planeacin y coordinacin fueron cambiando porque deban
enfrentar nuevos retos en otros pases. De esta manera, problemas con tarifas arancelarias, tipos de
cambio, tasas de inflacin, nuevos mercados y culturas diferentes tuvieron que resolverse. Estos
eventos impulsaron el tercer modelo en el que la palabra estrategia se inclua por primera vez. El
modelo explicitaba la relacin de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar
la estrategia con la estructura de la organizacin. En la dcada de los ochenta se perfil el cuarto
modelo conocido como direccin estratgica, el cual estudiaba la empresa con un enfoque
sistmico, poniendo nfasis en la formulacin de la estrategia y la forma de llevarla a cabo. Dentro de
este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas sobre la formacin de la estrategia: La
perspectiva de producto-mercado y la teora basada en recursos. La perspectiva de productomercado enfatiz los determinantes contextuales de la competitividad. Las tcnicas para el anlisis de
los sectores industriales y de la competencia propuestas por Porter han sido una herramienta
excelente para explicar por qu algunas industrias son aparentemente ms atractivas que otras para
el inversionista, as como para analizar las acciones estratgicas de una empresa con relacin a sus
rivales y determinar las acciones estratgicas que pueden afectar el atractivo general de la industria.
Por otro lado, la teora basada en recursos critic el determinismo de la perspectiva de productomercado y enfatiz la habilidad de la empresa para influir el mercado mediante el desarrollo de
nuevos productos e innovacin; asimismo, cambi la atencin que se tena en estudiar las acciones e
intenciones de la competencia a explicar la formacin y difusin del conocimiento organizacional
como preocupacin terica central. Aqu se propone localizar los determinantes de la competitividad
en las caractersticas internas de la organizacin porque el comportamiento competitivo no es el
resultado del posicionamiento de la empresa dentro de un medio ambiente ms amplio, sino de
ciertas caractersticas intrnsecas y nicas de la misma

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Hitt y Ireland (2004) sealan que la administracin estratgica es el conjunto completo de

compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad
estratgica y obtener un rendimiento superior al promedio Para alcanzar este rendimiento superior al
promedio, debern pasar por tres procesos, el primero que es el de recursos estratgicos donde se
evala los factores externos e internos para formular la visin y misin de la empresa, el segundo que
est relacionado a las acciones estratgicas, en el que dividen en dos aspectos el de la formulacin
de las estrategias y su implementacin y el tercer proceso que est relacionado a la obtencin de
competitividad estratgica para asegurar un rendimiento superior al promedio
Hill y Jones (2005) mencionan que gran parte la administracin estratgica se refiere a la
identificacin y descripcin de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeo
superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones. La identificacin y descripcin de
estrategias tiene dos procesos, el primero que trata sobre la formulacin de estrategias, el que est
relacionado a la declaracin de la misin, y objetivos, pera ello se efectuara un anlisis estratgico y
se definirn las estrategias de nivel funcional, de negocios global y corporativo. Estas estrategias
pasaran a un segundo proceso que es el la implementacin que consiste en evaluar el desempeo de
gobierno y tica corporativa. Aqu hacen los autores una diferenciacin de estrategias genricas y
funcionales
Como un marco ms amplio Thompson (2000) concepta a la administracin estratgica como un
proceso del que compone de cinco tareas administrativas correlacionales:

Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la

compaa y de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de
proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en qu clase de empresa
est tratando de convertirse la compaa e infundir en la organizacin el
sentido de una accin con un propsito determinado

Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en

resultados especficos del desempeo que deber lograr la compaa.

Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera

eficiente y efectiva.
Levy (2000) sustenta a la administracin estratgica en cinco pilares bsicos de toda la empresa:
recursos, mercados, cultura (creencia) y estructura organizacional, entrelazados todos por la
estrategia. La Cultura es el por qu, la estrategia es el qu, la estructura organizacional es el cmo,
los recursos son el interior, los mercados son el exterior1
Queda claro que la administracin estratgica es el proceso de planificar, organizar, direccional y
controlar la estratgica general y funcional que hoy en da las empresas deberan asumirlos como un
compromiso para obtener competitividad frente a su competencia. Es necesario conocer lo que
significa la estrategia, el mismo que es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una
definicin universalmente aceptada, etimolgicamente la estrategia significa strategus que significa el
arte del general en la guerra,
Para Koontz y Weihrich (1999), la estrategia es un plan unitario, general e integro que relaciona las
ventajas estratgicas de la firma con los restos del ambiente, que tienen por objeto garantizar que los
objetivos bsicos de la empresa se consigan mediante la realizacin apropiada por parte de la
organizacin
Johnson y Scholes (1997), sealan, que la estrategia es la orientacin y el alcance de la organizacin
a largo plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular a sus mercados,
consumidores o clientes de forma que satisfagan las expectativas de los stakeholders, que son los
grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de inters (personas u
organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que estn
interesados
1

LEVY, Alberto. El cmo y el por qu: un camino hacia el desarrollo del empresario. Buenos
Aires, 2000

18

Para Mintzberg y Voyer (1999) sealan que la estrategia debe ser definida a travs de la integracin y
complementariedad de sus distintas acepciones como plan, como pauta, como tctica, como posicin
y como perspectiva, diferencindolo del enfoque anterior que seala que la estrategia es el proceso
racional a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado
futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para
alcanzar dicho estado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar
visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento
organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge
de las acciones pasadas deliberadas o no - no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el
futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado;
posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. La estrategia
dentro del mundo globalizado (competitivo) actual, debe jugar un papel importante en la toma de
decisiones, de forma integral, tal como lo plantea Mintzberg, que considera a la estrategia como
plan, en el sentido que para lograr el logro de los objetivos de la empresa, debe realizarse una accin
conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, cuando considera a la estrategia
como tctica, se refiere a una maniobra destinada a dejar de lado al competidor, cuando seala a la
estrategia como pauta, se refiere que debe ser coherente con el comportamiento, cuando menciona
a la estrategia como posicin, da a entender que sta es cualquier posicin viable o forma de situar
a la empresa en el entorno, sean o no directamente competitiva y; cuando considera a la estrategia
como perspectiva, consiste no en elegir una posicin, sino arraigar compromisos en las formas de
actuar y responder
Para Valeriano (1998) la estrategia es la relacin e integracin con las polticas, objetivos y metas de
la empresa y se enmarcan dentro de una secuencia coherente de acciones por realizar, ayudando a
racionalizar, priorizar y asignar los recursos de una organizacin con el fin de lograr una situacin
exitosa.
En este contexto, Kaplan y Norton (2000) revolucionaron al mundo del management con su modelo
BSC (Balanced Scorecard) al mostrar cmo es posible trasladar la misin a la accin, a travs del
Tablero de Comando, organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas (Financiera,
cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). El cuadro de mando integral, que toma como
referencia KAPLAN y NORTON, son las empresas Norteamericanas de actividades distintas al sector
agropecuario
Rodrguez (2006) plantea la formulacin de un cuadro de mando para el sector agrario de Espaa
que se caracteriza por su asocianismo agrario a travs de las cooperativas rurales, distinto a nuestro
medio. El autor basa la formulacin del cuadro de mando integral teniendo como parmetro a los
autores Kaplan y Norton, en el que pretende enlazar la visin estratgica de la empresa con el trabajo
cotidiano hacindolo llegar a todos sus estamentos: accionistas, directivos y trabajadores asimismo;
para facilitar la bsqueda de productos con mayor valor aadido, la consecucin de los objetivos de
aumento de eficiencia, productividad y rentabilidad, la optimizacin del rendimiento de los factores y
del proceso productivo en su conjunto, la obtencin de la calidad total, particularmente en lo relativo a
la atencin a los clientes, la consecucin de los objetivos de crecimiento sostenible, as como la
evaluacin de la actuacin de las personas.
Villajuana (2001) plantea una metodologa gradual de implantacin del tablero de gestin estratgica,
para el efecto; formula un cuadro aplicado a una empresa que se dedica a la produccin y
comercializacin de cereales y legumbres molidos
5.1.2. Efectividad de las Empresas Asociativas Agropecuarias
Conforme seala a Chiavenato (2004), la administracin se define como el proceso de crear, disear
y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con
efectividad su misin. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin pblica o privada; es
aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin. La administracin se ocupa
del rendimiento; esto implica eficiencia y efectividad.
La tarea bsica de la administracin es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las
personas. En cualquier tipo de empresa, se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia,

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eficacia y economa. La administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados a obtener dichos
objetivos
El contenido de la administracin vara conforme la teora aplicada, por ejemplo: para la
administracin cientfica, lo importante son los mtodos y procesos de trabajo del obrero, para la
teora clsica de la administracin, implica, previsin, organizacin, direccin y control del trabajo
realizado en la organizacin, para la teora de las relaciones humanas, debe buscar los mejores
resultados estableciendo condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos
sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales El objeto de la administracin es la misma
actividad empresarial. En un principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad
fabril, despus; se extendi a las empresas industriales, y ms adelante; a todo tipo de organizacin
humana hasta llegar a abarcar paulatinamente el intercambio entre las empresas y sus ambientes La
administracin, se enriquece por las diversas teoras que alimentan su objeto de estudio, en el
siguiente cuadro se enfocan estas teoras
CUADRO No.01.
Teoras y enfoques administrativos

Fuente: Adalberto Chiavenato (2004)

Todas las teoras expuestas conllevan a las empresas en obtener la mxima efectividad, en cuanto al
cumplimiento de objetivos y metas, sin embargo: todo ello tiene un proceso y es la teora neoclsica
(escuela operacional, o del proceso administrativo) que surgi de la necesidad de utilizar los
conceptos vlidos de la teora clsica, eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de
cualquier teora. La teora neoclsica, puede identificarse por algunas caractersticas sobresalientes:
el nfasis; en la prctica de la administracin, en los principios clsicos de la administracin en los
resultados y objetivos, y en el eclecticismo abierto y receptivo. La teora neoclsica enfatiza en las
funciones del administrador: planeacin, organizacin, direccin y control. Uno de los modelos
que fundamenta este enfoque son los tipos de organizaciones, en el que resalta la organizacin
formal que presta las caractersticas de divisin de trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de
la autoridad y responsabilidad. Adems; resalta la organizacin lineal, basada en la unidad de mando.
Tambin; soporta el modelo de la departamentalizacin, que tiene como caractersticas desarrollar
una especializacin vertical (mayor numero de niveles jerrquicos) y horizontal (mayor nmero de
rganos especializados) Asimismo el otro modelo denominado Procesos administrativos que est

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constituido por los elementos de planeacin, organizacin, direccin y control Tambin; dentro de
este enfoque se encuentra la administracin por objetivos, que surgi en la dcada de 1960 como
consecuencia de las exigencias del entorno tanto externas como internas que las organizaciones
empezaron a enfrentar.
Steiner (1998) sostiene que las actuales concepciones administrativas son la resultante de un
proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo
se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para
hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto
previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores
esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
Segn Terry (2003), las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una
nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y
continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin de las
industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el
desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin
Interpretando a Koontz (1999), la administracin efectiva, comprende la planeacin de las actividades
y recursos, la organizacin adecuada de los procesos y procedimientos de las actividades
institucionales, la direccin tctica y estratgica de los recursos para los fines propuestos y la
evaluacin y control institucional. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y
evaluado convenientemente, estar orientado hacia el cumplimiento de la misin institucional
El logro de objetivos o metas (efectividad) de la empresa: no son realizados al azar, sino
producto de llevar a cabo todo un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la
utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, Eficiencia y efectividad: En esencia, la
efectividad es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo
de la mnima cantidad de recursos.
Analizando a Terry (2003), la administracin efectiva est siendo desafiada por fuerzas que se
desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generacin
de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnologa casi increble, las grandes
alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos
cambiantes. Las cuatro etapas del gerenciamiento corporativo son: planeacin, organizacin,
ejecucin y control
Chiavenato (2004), cuando se refiere a la mejora continua o mejoramiento continuo, hace
referencia a varios autores: James Harrington (1993), quien indica est referida a mejorar un proceso,
significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar
depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.
Analizando los conceptos de Koontz & ODonnell (1999), cuando un plan de generacin de recursos
est completo, habindose realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas bsicas- y
entra a la fase en la cual se debe evaluar la ejecucin real, la funcin del administrador se convierte
en una tarea de control. Pero, como se ha insistido repetidas veces, en la prctica estas funciones
administrativas se mezclan en una sola. El cambio a la funcin de control puede ser imperceptible. La
formulacin del presupuesto de recursos recaudados consiste en planear, mientras que la gestin del
presupuesto, el seguimiento y evaluacin de la planeacin es el control. Para alcanzar eficacia
empresarial, an en el curso de la planeacin, se requiere de algn seguimiento; los responsables de
cualquier nivel de la empresa deben cerciorarse de que sus trabajadores formulen e integren planes
derivados. La coordinacin de los planes debe preceder a su adecuada ejecucin. Del mismo modo,
la planeacin debe siempre tener en cuenta las contingencias. No hay nada ms seguro que seguir
un plan inoperante o mantener un plan que no refleje las variables- internas o externas- de una
situacin dada
Segn Koontz & ODonnell (1999), los planes son las bases frente a las cuales deben
establecerse los controles, lgicamente se deduce que el primer paso en el proceso sera
establecer planes. Sin embargo, puesto que stos varan en nivel de detalle y complejidad, y ya

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que los gerentes corporativos no suelen observar todo, se establecen normas especiales.
Estas normas son, por definicin, criterios sencillos de evaluacin. Son los puntos
seleccionados en un programa total planeacin donde se realizan medidas de evaluacin, de
tal modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cmo marchan las cosas sin que
stos tengan que observar cada paso en la ejecucin de los planes. Las normas pueden ser de
muchos tipos. Entre las mejores estn las metas evaluables u objetivos, ya sea que se expresen
en trminos cuantitativos o cualitativos, regularmente establecidas en sistemas bien operados
de gerenciamiento por objetivos
La eficiencia est referida a la relacin existente entre los servicios entregados y los recursos
utilizados para ese fin (productividad), en comparacin con un estndar de desempeo establecido.
La utilizacin adecuada de los recursos que la empresa, va a ser factible disponer de recursos
recaudados, los que pueden ser utilizados para dotar de eficiencia a los servicios que la empresa en
beneficio del personal. Dice Koontz/ODonnell (1999), una institucin es eficiente si facilita el logro de
los objetivos y misin institucional con el mnimo de costos o consecuencias imprevistas
Analizando a Evans & Lindsay (2000)., la economa est relacionada con los trminos y
condiciones bajo los cuales empresa Per adquiere recursos, sean stos financieros,
humanos, fsicos o tecnolgicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de
calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

Definicin de trminos
Estrategia.Es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es
explorar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva
Administracin
El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales
Proceso administrativo
Se refiere a las actividades de planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
Administracin estratgica
La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias
Planificacin estratgico
Proceso organizacional que apunta a especificar la estrategia de una firma y la
asignacin de tareas y responsabilidades para llevarla a cabo
Visin
Empezamos preguntando qu queremos ser? Es el horizonte al que queremos
llegar, es decir, nos estamos refiriendo al futuro deseado. Son las imgenes de
realidad futura que poseen tanto la organizacin como los recursos humanos. que
la constituyen en funcin de sus deseos, sueos, ideales, valores y creencias
Misin
La pregunta que nos hacemos es quines somos?Por qu existimos? es el juicio
general que identifica el propsito fundamental para el cual fue creada la
organizacin y la naturaleza de su negocio; identificando nuestros productos,
clientes, socios y mbitos geogrficos
Valores
Nos preguntamos en qu creemos? Son los principios que regulan el
funcionamiento de la organizacin; estableciendo los lmites entre los cuales se
pueden mover y sus restricciones
Cuadro de Mando Integral
Es un sistema administrativo que traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores, con el propsito de ponerla en prctica, dirigirla, controlarla, medir su
efectividad y ajustarla en funcin al futuro
Eficacia

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Est relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la

realizacin de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La
eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado
Eficiencia
Utilizacin de los recursos de la sociedad de la manera ms eficaz posible para
satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos
Economa
El estudio de la manera o el modo en que las sociedades gestionan sus recursos
escasos para satisfacer las necesidades materiales de sus miembros y de la
transformacin de los recursos naturales en productos y servicios finales que son
distribuidos y/o usados por los individuos que conforman la sociedad. Adems, la
economa explica el cmo los individuos y organizaciones logran sus ingresos y
cmo los invierten.
Cadena Estratgica
Comprende las polticas, estrategias, metas o acciones, como tambin los
objetivos, misin y visin
Instrumentos de la gestin estratgica
Comprende el cuadro de mando integral, el anlisis financiero y no financiero
control estratgico
El control estratgico es un sistema de informacin organizacional global de una
entidad, con la finalidad de efectuar un seguimiento progresivo de las estrategias
implantadas; por el rgano directivo

Metodologa
6.1. Tipo y nivel de la Investigacin
6.1.1. Tipo
El presente trabajo es una investigacin aplicada, por cuanto se aplica los conceptos,
principios y teoras de la Administracin Estratgica en la determinacin de la efectividad de los
diferentes procesos de gestin de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas en la Regin
Junn
6.1.2. Nivel
El nivel de investigacin es: descriptivo-explicativo, por cuanto describe y explica los
distintos procesos y fenmenos de la gestin de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas
en la Regin Junn
6.2. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN
6.2.1. Los mtodos
Los mtodos aplicados en el presente trabajo de investigacin son:
El Mtodo de Anlisis y sntesis, el cual supone un estudio pormenorizado y detallado de la
informacin que nos permita conocer la complejidad del tema en sus aspectos ms elementales, al
mismo tiempo el mtodo analtico nos permitir distinguir fundamentos y principios que rigen la
efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.
El Mtodo Deductivo, permitir efectuar un procedimiento partiendo de principios generales para
tratar de conocer o explicar fenmenos particulares.
El Mtodo Descriptivo, que implica conocer las caractersticas y rasgos ms relevantes de la
efectividad de las empresas asociativas agropecuarias para poder identificar sus notas particulares,
cuya orientacin se centra en responder a la pregunta Cmo es? Una determinada parte de la
realidad, que es objeto del presente estudio.
El Mtodo Explicativo; cuya orientacin adems de considerar la respuesta al Cmo? Se centra en
responder a la pregunta Por qu es as la realidad? Cules son las causas?, lo que ha implicado
plantear hiptesis Explicativas e implica plantear un diseo de investigacin explicativo.
El Mtodo Estadstico para poder sistematizar la informacin obtenida, en base a lo explorado,
descrito y explicado, con el cual podamos contrastar nuestras hiptesis, y concluir o predecir
adecuadamente sobre situaciones planteadas.
6.2.2. Diseo

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El diseo para el proceso de investigacin es el estudio de caso con una sola medicin, el diagrama
de este diseo es el siguiente:

Donde, G es grupo de sujetos,

X es estmulo, condicin o tratamiento y
O es la medicin de los sujetos.
Este diseo consiste en administrar un estmulo o tratamiento a un grupo y despus aplicar una
medicin de dos variables para observar cul es el nivel del grupo en estas variables.
El diseo para la prueba de hiptesis de la presente investigacin es por objetivos, conforme al
esquema siguiente:
OG
= Objetivo general
OE
= Objetivos especficos
CP
= Conclusin parcial
HG
= Hiptesis general
CF
= Conclusin final

6.3. Universo y muestra de la investigacin

6.3.1. Universo
El universo de la investigacin est conformado por todos los trabajadores y
funcionarios de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas dentro de la
Regin Junn, que hacen un total aproximado de 700 personas, pues no se tienen
estadsticas precisas al respecto.
6.3.2. Muestra
La muestra se calcula en base a la siguiente frmula:
Leyenda:
n
= Nmero de elementos de la muestra.
N = Nmero de elementos del universo.
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno
(50/50)
Z2 = Valor crtico correspondiente al nivel de confianza
elegido; siempre se opera con valor sigma 2
Z =2
E = Margen de error permitido (determinado por el
investigador, en un 5%)
Calculando la muestra obtenemos lo siguiente:
As se establece que se estudiarn una muestra de 255 personas entre
trabajadores y funcionarios de las empresas asociativas agropecuarias de la
Regin Junn. Pero, para efectos de reposicin redondeamos la muestra en 260
personas.
6.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
6.4.1.
Tcnicas
Las principales tcnicas que se utilizar para desarrollar el trabajo de
investigacin son:
a) Entrevista: Para recoger las opiniones y planteamientos de los
Administradores y Contadores sobre la administracin estratgica.
b) Encuesta: Para recoger la informacin sobre elementos que determinan
la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.

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Anlisis de registro documental: Que ser por excelencia utilizada en

la obtencin de informacin tales como tratados, libros, revistas
especializadas, artculos periodsticos, informacin de internet y lo
producido por las empresas asociativas agropecuarias..
d) Observacin: Para hacer un seguimiento de los procesos de gestin de
las empresas asociativas.
e) Estadstica: Aplicado para el anlisis de las encuestas realizadas.
Instrumentos
Los instrumentos son:
a) Gua de entrevista: Como instrumento para la tcnica de la entrevista.
b) Cuestionario: El cual utilizaremos como instrumento de la encuesta,
para luego sistematizarlos mediante la tcnica estadstica.
c) Fichas de resumen y textuales: Como instrumento de la tcnica de
anlisis de registro documental, que ser utilizado bsicamente en el
procesamiento de informacin descriptiva y estadstica, que ser
utilizado para la parte descriptiva y en algunos casos para la parte
explicativa.
d) Gua de observacin de campo: Instrumento de la tcnica de
Observacin.
c)

6.4.2.

e) Software estadstico SPSS 15: Como instrumento de la tcnica

estadstica para poder sistematizar todos los datos registrados.

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Cronograma

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Presupuesto

Bibliografa
1. CHIAVENATO IDALBERTO: (2004) Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Bogot. Editorial Norma.
2. EVANS, James & LINDSAY, William. (2000). Administracin y Control de la Calidad.
Mxico. Grupo Editorial Iberoamrica S.A. de C.V.
3. DAVID R., Fred.(2003) Conceptos bsicos de Administracin Estratgica. Mxico D.F.:
Prentice-Hall, Hispanoamericana
4. HITT A Michael y DUANE R Ireland (2004). Administracin estratgica: Competitividad y
Globalizacin, editorial THOMSON
5. HILL L Charles y GARETH R Jones (2005) Administracin estratgica: un enfoque
integrado, editorial McGraw-Hill, Mxico
6. LEVY, Alberto.(2000). El cmo y el porqu: un camino hacia el desarrollo del empresario.
Buenos Aires. Editorial Norma.
7. JOHNSON, G. y SCHOLES, R (1997). Direccin Estratgica. Prentice Hall. Madrid. 1997.
8. MINTZBERG, H., BRIAN, J.,VOYER,J (1999)
El proceso estratgico. Conceptos,
contextos y casos. Mxico. Prentice Hall Hispanoamrica.
9. Revista (2003): Contadura y Administracin No. 209, periodo abril-junio
10. RODRIGUEZ GONZALES Ricardo Gonzles: El cuadro de Mando Integral en Empresas
Agrarias profesor Titular de la Universidad de Valladolid (Espaa),
11. TERRY, George R. (2003) Principios de Administracin. Mxico: Compaa Editorial
Continental SA
12. STEINER George (1998) Planeacin Estratgica. Mxico. Compaa Editorial Continental
SA. De CV.
13. THOMPSON, James (2000) La Biblioteca universitaria: introduccin a su gestin.
Salamanca; Madrid:
14. KAPLAN Robert y NORTON David: (2000) El cuadro de mando integral. Mxico. Compaa
Editorial Continental SA. De CV
15. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz.(1999) Administracin: una perspectiva global.
Mexico. McGraw-Hill.
16. VALERIANO ORTIZ, Luis Fernando (1998) Planeamiento Empresarial, Lima. Editorial San
Marcos,

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17. VILLAJUANA Carlos,(2001) Tablero de Gestin Estratgica Integral Lima. Editorial San
Marcos.
Autor:
Domingo Hernandez Celis
domingo_hc@yahoo.com
Ms. Cesar Pariona
Equipo de investigacin:
Ana Apolonia Vallejos Soto
Julia Paola Hernandez-Celis Vallejos
Lourdes Kharina Hernandez Vallejos
Andrea Del Rocio Hernandez Vallejos

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