Bain & Company

O caminho para o sucesso:

Aplicando o diagnstico de desempenho ao
seu negcio
Mark Gottfredson
Steve Schaubert
Hernan Saenz

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Bain & Company

O caminho para o sucesso:

Aplicando o diagnstico de desempenho
ao seu negcio

Mark Gottfredson
Steve Schaubert
Hernan Saenz

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Mark Gottfredson scio na Bain & Company e lidera a prtica global de Performance Improvement da
firma. Steve Schaubert scio no escritrio de Boston. Ambos so autores do livro The Breakthrough
Imperative: How the Best Managers Get Outstandind Results, a partir do qual este artigo foi adaptado.
Hernan Saenz scio no escritrio de Boston e lder da prtica de Performance Improvement para a
Amrica do Norte.
Marcos Alves, Beatriz Fortes e Marcelo Nogueira so consultores no escritrio de So Paulo,
responsveis pela traduo e adaptao para portugus.
4

Bain & Company

Introduo
Os executivos-chave das empresas nos dias de hoje enfrentam exigncias por
resultados cada vez maiores e tm menos tempo para demonstrar o que so
capazes de fazer
Todo executivo sofre presso, seja da alta direo da empresa, do conselho diretor ou dos acionistas.
Sempre h uma demanda para que a empresa faa parte do seleto grupo de elite que consegue se
diferenciar das demais.
No entanto, os CEOs e executivos tm cada vez menos tempo para conseguir implantar melhorias
expressivas nas empresas. O tempo mdio de permanncia de um CEO no cargo nos Estados Unidos
caiu 20% desde 1998. Em 2006, 40% dos executivos permaneceram menos de dois anos no cargo.
Apesar da presso, muitos dos executivos falham. Por qu?
Quase todas as equipes de gesto criam planos de melhorias com metas ambiciosas. O que explica o
fato de muitos simplesmente no conseguirem atingir os resultados planejados? Nossa pesquisa
sugere trs razes principais:

O plano de melhorias ignora uma ou mais das quatro leis fundamentais dos negcios. As quatro leis so:
(i) os custos e preos sempre caem; (ii) a sua posio competitiva determina suas opes; (iii) os
clientes e profit pools no ficam parados; e (iv) a simplicidade traz resultados. Uma pesquisa da
Bain & Company com 85 CEOs em 2006 concluiu que 91% dos executivos que se afastaram ou
foram afastados por razo de baixo desempenho falharam em atuar em pelo menos uma das quatro
leis.

O plano no baseado num diagnstico preciso do ponto de partida. Muitas equipes de gesto falham
por no entender com maior profundidade sua posio competitiva e com relao aos clientes nas
dimenses relevantes das quatro leis. Ao deixar de coletar e analisar os fatos necessrios para
identificar os focos de melhoria com preciso, no conseguem obter consenso na organizao sobre
quais so os verdadeiros problemas a ser atacados. Quando a equipe inicia a jornada, est voando s
cegas. Se voc no sabe com preciso onde est, provvel que estabelea objetivos errados ou
mesmo no entenda quais metas so, de fato, atingveis.

O plano no estabelece um ponto de chegada convincente e um caminho claro para chegar l no tempo
adequado. A equipe de gesto deve elaborar objetivos claros e definir uma lista de trs a cinco
imperativos de ao bem definidos que, em conjunto, permitam atingir o ponto de chegada no
tempo adequado. Em muitas empresas, as iniciativas de mudana so tantas que acabam no se
falando, o que torna muito difcil acompanhar o andamento de todas as frentes. As reais prioridades
so, muitas vezes, esquecidas.

Este documento mostra como evitar as armadilhas, conduzindo um diagnstico do potencial mximo da
organizao com base nas quatro leis fundamentais. Ele o ajudar a planejar um ponto de chegada
convincente e factvel durante seu perodo como gestor do negcio. Tambm o ajudar a iniciar o
caminho para alcanar os resultados planejados (figura 1).

Diagnstico do potencial mximo da organizao

Os CEOs ou gerentes gerais recm-chegados ao cargo herdam uma organizao que se move em uma
determinada direo. Ela tem pontos fortes e fracos e enfrenta ameaas e oportunidades. Fazer o
5

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Figura 1: As quatro Leis - e como ganhar velocidade no caminho para os resultados

PONTO DE
PARTIDA

PONTO DE
CHEGADA

Lei 1:
os custos e preos
sempre caem

Lei 4:
a simplicidade
traz resultados

Lei 2:
a sua posio
competitiva
determina suas
opes

Lei 3:
os clientes e
profit pools
no ficam parados

CAMINHO PARA O RESULTADO

diagnstico do ponto de partida a tarefa mais urgente e prioritria de um novo gerente: deveria ser
parte de sua agenda nos seus 100 primeiros dias no cargo.
A equipe de gesto, ao tentar diagnosticar o ponto de partida da empresa, normalmente comea com
uma infinidade de questes muito importantes. Um membro da equipe se pergunta se h potencial
para otimizar a precificao, outro pergunta o quanto possvel reduzir os custos, e outro questiona
ainda se um dos competidores vir com a prxima grande novidade que vai mudar a forma como o
mercado opera.
Mas quais questes so as mais importantes para a sua empresa? Ser que todos os fatores realmente
significativos esto mapeados? Como saber quais dados precisam ser analisados porque realmente faro
diferena para o sucesso do plano?
nesse momento que as quatro leis tm um papel fundamental, pois elas o auxiliam a estruturar o
diagnstico. Ao construir as respostas para as trs principais questes relativas a cada uma das quatro
leis possvel identificar o ponto de partida com preciso. Nesse momento, grande parte do trabalho
necessrio para definir um ponto de chegada slido e realista j estar realizada.
A seguir daremos uma viso geral das quatro leis fundamentais e das ferramentas para o diagnstico
completo de melhoria de desempenho baseado em 12 fatos imprescindveis (figura 2).

Bain & Company

Figura 2: Os 12 fatos imprescindveis o ajudam a diagnosticar o ponto de partida de sua

empresa e identificar para onde ela precisa ir

12 Fatos
imprescindveis

Lei 1:

Lei 2:

Lei 3:

Lei 4:

os custos e preos
sempre caem

a sua posio competitiva

determina suas opes

os clientes e profit
pools no ficam parados

a simplicidade
traz resultados

! Curva de
experincia de custo
e preo

! Posio competitiva e
grfico ROA/RMS*

! Posio relativa de
custos

! Tamanho do mercado
e tendncias de
market share

! Rentabilidade por
linha de produto

! Gaps de ativos e de
competncias

! Segmentos de
clientes e suas
necessidades
! Reteno e lealdade
! Profit pools

! Complexidade do
produto
! Organizao e
tomada de decises
! Complexidade do
processo

* Retorno sobre ativos vs. participao relativa de mercado

Primeira lei:
Os custos e preos sempre caem
A primeira lei esclarece que custos e preos (ajustados por inflao) sempre caem ao longo do tempo.
Isso pode parecer contra-intuitivo, pois em alguns momentos os preos ou custos sobem por algum
motivo, mas certo que esse fenmeno ocorre em todos os setores em que h competio.
Essa lei se fundamenta no que chamado de "curva de experincia": um grfico que demonstra como
os custos e preos unitrios declinam conforme a experincia acumulada aumenta.
A curva de experincia de um dado segmento reflete os esforos de reduo de custos. Ela o
resultado de os participantes no segmento aprenderem a fazer seu trabalho melhor e com mais
eficincia.
importante notar que, para montar a curva de experincia, o conceito de custo unitrio precisa ser
muito bem definido. Por exemplo: os preos de pneus podem estar estveis ou at aumentando,
porm cada pneu capaz de rodar mais devido s melhorias tecnolgicas. Nesse caso, observa-se que o
custo unitrio em R$/pneu-km deve estar caindo. O grfico correto no deve ser necessariamente
sobre um produto individual, mas sobre a unidade de valor percebida pelo cliente.
No deveria causar surpresa o fato de os preos - em geral, em mdia e ao longo do tempo acompanharem a queda de custos. As empresas operam em mercados competitivos. Se uma empresa
estabelece preos muito acima de seus custos, os outros (inclusive novos entrantes) baixam seus
preos e assumem participao de mercado. Se os preos de um segmento no diminuem em
proporo curva, os consumidores passam a procurar substitutos.

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Como a curva de experincia to vlida tanto para sua empresa quanto para os seus concorrentes, ela
permite que se faam projees sobre onde estaro os custos e preos do mercado no futuro.
Conhecer o que a curva de experincia e como utiliz-la geralmente significa saber a diferena entre
conduzir um negcio ao sucesso e conduzi-lo a um beco sem sada.

1 Fato imprescindvel. Como o seu gradiente de reduo de custos se compara

com o de seus concorrentes? Qual o gradiente de queda de preos do setor e
como se compara com a sua curva de custos?
Objetivos: o objetivo inicial construir: (i) uma curva de custos para toda a indstria; (ii) sua prpria
curva de custos e de experincia; (iii) se possvel, curvas de experincia e custos para seus principais
concorrentes. A figura 3 mostra um exemplo ilustrativo e indica um possvel ponto de partida e de
chegada. Uma vez que essas curvas estejam elaboradas, possvel criar as curvas para os elementos
mais importantes de custos como, por exemplo, pessoal, materiais, servios e custos de overhead.
Abordagem:
1.

Identificar a medida apropriada de custo unitrio (por exemplo, pneus-km e no pneus)

2. Coletar os dados de custos e preos e depois ajust-los por inflao

3. Rodar a regresso dos dados. A varivel dependente deve ser o logaritmo natural dos preos ou

Figura 3: Como o seu gradiente de custos se compara com o dos seus concorrentes? E qual o
gradiente de preos da indstria?

Curva de experincia

Dados necessrios

Preos e custos (escala log)

! Definio de unidade de
experincia (idealmente, unidade
de valor para o cliente)

Preo
! Produo acumulada ao longo dos
anos
Custo

Gradiente
de 90%

! Preos mdios da indstria, em

moeda constante, ao longo dos
anos
Gradiente
de 70%

Ponto de
partida

Ponto de
chegada

Experincia acumulada (em escala logartmica)

8

! Custos da sua empresa e

concorrentes, em moeda constante,
ao longo do tempo

Bain & Company

custos ajustados por inflao. A escala logartmica facilita a anlise, pois permite que a evoluo dos
dados seja aproximada por uma reta de regresso (figura 3).
4. Calcular o gradiente da curva, definido como 100% menos a taxa de reduo de custos cada vez que
a experincia acumulada dobra.
Os grandes gerentes sempre aplicam a curva de experincia de forma correta: gerenciam custos e
preos cuidadosamente, com o objetivo de se manter frente na curva.

2 Fato imprescindvel. Como os seus custos se comparam com os de seus

concorrentes? Quais empresas so mais eficientes nas reas prioritrias? Quais so
seus maiores potenciais de melhoria em relao concorrncia?
Esse segundo fato imprescindvel trata de entender como os custos de sua empresa se comparam com
os dos concorrentes.
A anlise de posio relativa de custos (PRC) o ajudar a entender quais componentes de custos so
diferentes em relao aos concorrentes, qual a magnitude dessa diferena e onde focar para atingir
melhores resultados.
Objetivos: A anlise PRC deve responder questes estratgicas e tticas. Questes estratgicas: Onde os
concorrentes tm maiores vantagens de custos? Quanta flexibilidade eles teriam em um cenrio de
guerra de preos? Questes tticas: Onde focar os esforos de reduo de custos (pessoal, matriasprimas, overhead)? Quais elementos de custos podem decrescer de modo expressivo com ganho de
escala? Que elementos de custos podem ser melhorados expressivamente com melhores prticas?
Abordagem:
1. Mapeie a cadeia de valor do incio ao fim (da matria-prima entrega do produto acabado)
2. Aloque o custo a atividades operacionais, no a contas contbeis
3. Crie barras de custo categoria por categoria. Valide os resultados contra empresas semelhantes
(indstrias semelhantes, tamanho, integrao vertical)
4. Foque nas reas com maior potencial de corte de custos. Entenda as diferenas entre os
concorrentes (produtos, localizao de plantas, integrao vertical)
5. Priorize as aes baseadas no valor e na dificuldade de implantao
Entender a sua posio relativa de custos j pode gerar insights expressivos, porm essa anlise tem
ainda maior impacto ao permitir a definio de metas de custos com base nas melhores prticas
demonstradas. Isso pode ser realizado ao criar uma empresa hipottica com o "melhor dos melhores"
custos para cada etapa da cadeia produtiva, como indicado na figura 4.
Entre as questes-chave que devem ser exploradas esto:
Despesas Administrativas e com Vendas: Funes como TI, RH e Finanas so eficientes em relao aos
concorrentes? H funes que poderiam ser compartilhadas para gerar economia de escala? O papel da
estrutura central da organizao est bem definido?
Manufatura e Operaes: Voc um produtor de baixo custo? Tem presena nas etapas da cadeia de
valor que o permitem criar vantagem competitiva? O mix "make or buy" est bem definido? Como esse
mix se compara com o dos competidores e qual a implicao para seus custos?

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Figura 4: Quais so os seus custos comparados aos dos concorrentes? Quem mais eficiente e
mais eficaz em cada passo da cadeia? Onde voc pode reduzir seus custos?

Dados Necessrios

Posio de custo relativo

Custo por unidade, aberto em cada componente

! Mapa do processo de
fabricao/entrega do seu
produto ou servio e de
seus concorrentes
! Custo total por unidade dos
componentes, em detalhes

Componente 4

! Custo por unidade dos

concorrentes
Componente 3
Componente 2

! Melhores prticas
identificadas, internamente
e dos melhores concorrentes

Componente 1

Ponto de
partida
Melhor prtica interna

Competidor

Ponto de
chegada

Melhor prtica do concorrente

Suprimentos e Compras: Voc tem um time de suprimentos de classe mundial que avalia o custo total
de aquisio? Seus fornecedores oferecem os menores custos mundialmente? Voc os ajuda a abaixar
suas prprias curvas de experincia? importante entender como as curvas variam para cada
fornecedor e suas implicaes futuras nos custos.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Sua distribuio e logstica esto otimizadas? As operaes de
sua empresa, de seus fornecedores e distribuidores contribuem para que voc tenha servios melhores
e entregas mais eficientes do que seus concorrentes? Compare todos os competidores e entenda as
implicaes do quadro geral. Preocupe-se no apenas com as diferenas de custo, mas tambm com a
identificao de prticas que levam a essas diferenas.
Os grandes gerentes entendem exatamente o que devem melhorar em relao aos concorrentes. Eles
sabem que os concorrentes tambm esto em uma curva de aprendizado e consideram ganhos futuros
para determinar o ponto de chegada desejado.

3 Fato imprescindvel. Quais produtos ou servios geram lucros (ou no) e por
qu?
A anlise de rentabilidade por linha de produto (RLP) permite entender a rentabilidade real de cada
item em uma carteira de produtos.
10

Bain & Company

Objetivos: A anlise RLP pode ser usada para responder a uma srie de perguntas sobre as diversas
linhas de produtos, que confirmaro seu diagnstico e ajudaro a definir o ponto de chegada e o
caminho para resultados. Onde focar os seus esforos de reduo de custos? Pesquisa e
desenvolvimento devem focar em quais produtos? Como otimizar sua poltica de preos? Como
melhorar a poltica de incentivos de vendas?
Muitos gerentes acreditam saber a rentabilidade de cada linha de produtos, mas a contabilidade
convencional pode ser enganadora. Essa anlise aponta as principais causas de baixo desempenho em
cada produto ou segmento de mercado e permite definir pontos de chegada diferenciados para cada,
como indica a figura 5.
Abordagem: A anlise RLP demanda que se v alm da contabilidade convencional, de forma que voc
no deve assumir que os dados dos relatrios financeiros refletem a verdadeira rentabilidade. Existem
trs diferenas importantes:
1. Levantamento de custos: a contabilidade trata custos por funo, como marketing ou P&D. A
anlise RLP trata custos por produto.
2. Custos alocados por produto: a contabilidade tradicional aloca custos a produtos como CPV (custo
dos produtos vendidos), incluindo apenas mo-de-obra direta e matria-prima. A anlise RLP inclui
todos os custos, incluindo os indiretos.
3. Mtodo de alocao de custos: sistemas de contabilidade alocam custos conforme suas regras. A
anlise RLP aloca custos baseada no esforo real envolvido: homens-hora por entrega, metros
quadrados de armazm. Custos fixos, obviamente, no desaparecem se linhas de produto forem
eliminadas. O importante entender quais so os custos e como eles se comportam em diferentes
cenrios.
Os grandes gerentes analisam rentabilidade por produto ou servio e definem o ponto de chegada de
cadaum deles. Isso permite que aloquem recursos corretamente entre os produtos.

Figura 5: Quais produtos ou servios geram lucros (ou no) e por qu?

Rentabilidade por linha de produto

Dados Necessrios

% da receita
Produtos
Largura da barra = receita
rea da barra = lucro

! Custos diretos divididos

por produto (matrias

primas, mo
de
obra
direta, embalagem, etc.)
! Custos indiretos divididos
por produto (logstica,
vendas, custos gerais e
administrativos, etc.)

Produto
A

Produto
B

Produto
C

Produto
D

Decidir ponto
de chegada
por produto.
Por exemplo,
reduzir custos,
manter como lder
com prejuzo ou
descontinuar

! Principais atividades
realizadas, e drivers de
custo para cada uma
delas, para alocar custos

11

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Segunda lei:
Sua posio competitiva determina suas opes
Em cada indstria, diferentes fatores levam liderana em rentabilidade, tais como participao no
mercado, lealdade do cliente ou posicionamento de marca e preo (premiumness). Na maioria das
indstrias, no entanto, a participao relativa de mercado (RMS, ou relative market share) um dos
indicadores mais fortes do desempenho de uma empresa.
O RMS simples de calcular. Se a sua empresa lder de mercado, simplesmente divida sua
participao no mercado pela participao de seu concorrente mais prximo (por exemplo, 30% do
mercado dividido por 20% leva a RMS de 1,5). Se voc no o lder, divida sua fatia de mercado pela do
lder (20% dividido por 30% leva a RMS de 0,67). Um grfico com o RMS e o ROA (retorno sobre os
ativos) das diversas empresas do mercado mostra, na maioria dos casos, as empresas do setor alinhadas
em uma banda relativamente estreita, em que RMS mais alto associado a ROA tambm maior.
Cada posio no grfico (lder na banda, desempenho excepcional, seguidor, lder abaixo da banda ou
seguidor abaixo da banda) tem sua estratgia especfica (figura 6). Por exemplo, lderes na banda devem
investir seu lucro maior em melhorias de produtos e servios, de forma a obter cada vez mais mercado
e, conseqentemente, maiores lucros. Uma empresa com desempenho excepcional (assumindo que
no h um desequilbrio momentneo de preos mascarando os resultados) deve manter
investimentos altos no diferencial de produto que a destaca do resto do mercado - seja uma marca
diferenciada, tecnologia inovadora, alta lealdade de seus clientes ou outros fatores.

Figura 6: Posies no grfico de ROA/RMS

Retorno sobre os ativos (ROA)

Alto
2

Desempenho
excepcional

Seguidores
na banda

Lder na banda

Lder abaixo
da banda

Seguidores
abaixo da
banda
Baixo
Fraca

12

Posio relativa de mercado (RMS)

Forte

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4 Fato imprescindvel. Como o seu ROA e o seu RMS se comparam com os de

seus concorrentes? Como os lderes ganham dinheiro? Qual o potencial de sua
posio de mercado?
Objetivos: Seja qual for a sua posio no grfico, a banda ajuda a identificar o potencial de sua posio,
mostrando tanto as oportunidades como os desafios (figura 7). Um seguidor, por exemplo, nunca
alcanar o retorno do lder a no ser que ganhe participao no mercado ou encontre alguma forma de
pular para a categoria de desempenho excepcional. O grfico tambm ajuda a identificar sinergias de
uma potencial aquisio e mudanas de definio de mercado, que podem fundamentar uma estratgia
de sucesso.
Abordagem: Para essa ferramenta funcionar, importante identificar corretamente o mercado e seus
participantes. Muitas vezes, ser necessrio incluir apenas uma diviso de um concorrente que atua em
vrios mercados. Um bom teste para identificar o mercado verificar se o concorrente compartilha os
mesmos custos e clientes. Em alguns casos, os dados devem refletir todo o ciclo do negcio (figura 8).
Os grandes gerentes conhecem sua posio na banda e se utilizam desse conhecimento para traar
estratgias realistas para consolidar uma posio de liderana (ou desempenho excepcional) ou para
alcanar o lder atual.

Figura 7: Como voc e seus concorrentes se comparam em ROA e RMS? Como os lderes
ganham dinheiro? Qual o potencial mximo da sua posio?

Dados necessrios

Banda ROA/RMS
ROA

! Lucro operacional e ativos

totais da sua empresa no
ano corrente e no ano
anterior para clculo do
retorno mdio

30%

Concorrente B

20 Concorrente D
Concorrente C

! Dados dos concorrentes para

os mesmos clculos

Concorrente
A

! Receitas de todos os
concorrentes para clculo da
participao no mercado

Potencial de
incremento de
RMS e melhoria
de ~12% no ROA

10

ROA atual: 4%
Sua empresa

0
0.1

0.2

0.5

Vendas

10

RMS
13

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Figura 8: O grfico ROA/RMS desenhado em 5 passos

Passos

Fatores de sucesso
! Garanta que todos os concorrentes relevantes estejam includos

Usar a definio correta

do negcio

Medir o retorno sobre ativos

Ajuste as diferenas na carteira de produtos (exclua divises que no se

encaixam na definio do negcio)

Valide se o concorrente tem os mesmos produtos/clientes, custos e
competncias que voc

! Use o ativo operacional (ativos fixos a custo de reposio mais o

capital menos o excesso de caixa menos o gio de aquisio)

Calcular a participao relativa

no mercado da sua empresa
e de todos os concorrentes

! Seja consistente com a definio do negcio

! RMS do lder: (receita ou unidades do lder)/(receita ou unidades do
2 concorrente)
! RMS dos demais: (receita ou unidades do concorrente)/(receita ou
unidades do lder)

Traar a banda normativa

! Use a regresso e seu bom senso para traar a banda normativa que
melhor se adapte aos dados
! Caso a banda normativa no surja conforme o esperado, reveja a
definio do negcio (ex.: viso nacional ou regional)

Entender as implicaes

! Considere as implicaes para a sua empresa e para os

concorrentes (onde esto localizados na banda e o que isto implica
para suas aes futuras?)

5 Fato imprescindvel. Qual o tamanho do seu mercado? Quais os segmentos

que crescem? Onde voc est ganhando ou perdendo participao?
A maior parte das empresas joga em diversos setores do mercado. Voc deve analisar cada setor: seu
tamanho, seu crescimento e sua posio relativa aos outros concorrentes (figura 9).
Objetivos: Desenhar um mapa de mercado mostrando tamanho, crescimento e os diferentes
segmentos um bom ponto de partida para entender sua posio competitiva. Se voc comparar os
mapas de diferentes perodos, ter uma boa viso das tendncias de crescimento e de participao em
cada segmento, bem como o seu desempenho em cada um deles.
Abordagem: A figura 9 mostra a receita (no eixo horizontal) e a participao de cada concorrente (no
eixo vertical). Esses grficos devem ser adaptados sua situao especfica: uma empresa de
telecomunicaes na sia deve primeiro mapear o mercado de telecom na sia por pas e setor (banda
larga, servios bsicos, etc.) para, em seguida, abrir a participao dos concorrentes.
Os grandes gerentes entendem a dinmica dos mercados por segmento e possuem dados detalhados
de cada um. Eles usam esses dados para identificar onde seu desempenho excepcional, ou fica abaixo
do desejado, e para entender as tendncias. Eles tm uma estratgia clara para cada segmento.
14

Bain & Company

Figura 9: Qual o tamanho do seu mercado? Quais segmentos esto crescendo mais rpido?
Voc est ganhando ou perdendo participao?
Receitas totais do mercado, R$M
3
5 anos
atrs

Outros
Concorrente 2

Outros
Sua empresa

Concorrente 1

Concorrente 1

Segmento de
Mercado 1

Segmento de
Mercado 2

Fatores de sucesso para a anlise

Outros
Sua empresa

Concorrente 1
Segmento de
Mercado 3

Receitas totais do mercado, R$M

Este ano

Outros

Outros

Sua empresa

Sua
empresa

Concorrente
1

Concorrente 1

Concorrente
1

Segmento de
Mercado 1

Segmento de
Mercado 2

Segmento de
Mercado 3

Outros
Concorrente
2

! Garanta que todos os concorrentes

relevantes estejam includos

Ajuste as diferenas na carteira de produtos
(exclua divises que no se encaixam na
definio do negcio)

Valide se o concorrente tem os mesmos
produtos/clientes, custos e competncias que
voc

! Mapeie todos os segmentos, inclusive

aqueles em que voc no participa no
momento
! Seja consistente com a definio do
negcio
! Seja criativo quando no houver dados
concretos (por exemplo, usar espao de
prateleira para estimar participao)

6 Fato imprescindvel. Quais so as poucas competncias que realmente

geram vantagem competitiva para a sua empresa? Quais faltam e quais devem ser
fortalecidas?
As competncias so essenciais para a sua empresa atingir seu potencial pleno, melhorando sua posio
no grfico de banda. Portanto, voc precisa entender quais so seus pontos fortes e quais as suas
fraquezas e agir sobre elas. Algumas competncias so as chaves do jogo: so essenciais para ganhar e
manter vantagem competitiva. Outras so simplesmente necessrias para o dia-a-dia. Priorize-as de
acordo com a importncia para seu negcio e avalie-as.
Objetivos: A anlise de competncias mostra uma avaliao baseada em dados concretos de seu
desempenho nas diversas competncias, de acordo com seus clientes, fornecedores e colaboradores.
Quais competncias nos diferenciam dos concorrentes? Em quais precisamos melhorar? Combinada
com a anlise das profit pools e necessidades dos clientes (que fazem parte da prxima lei), a anlise de
competncias determina em quais voc deve investir para defender-se contra as possveis mudanas nas
profit pools ou para alavancar sua participao nelas. A anlise tambm mostra como voc pode atender
as necessidades mais importantes de seus clientes e quais podem ser tercerizadas.
Abordagem: A figura 10 mostra a anlise de competncias com um exemplo ilustrativo. Voc precisa
determinar quais competncias especficas so relevantes para o seu negcio antes de aplicar as
anlises.
15

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Figura 10: Quais so as principais competncias que criam vantagem competitiva para voc?
Quais faltam ou devem ser fortalecidas/adquiridas?
Competncias

Dados necessrios

Como voc avalia a competncia da empresa nas

seguintes reas?

! Lista com hipteses das competncias

que geram diferenciao no seu
mercado (busque a opinio de analistas,
colaboradores, clientes, fornecedores)

Respostas
Identifique
competncias
que devem ser
exploradas
ou que voc
precisa construir
(nesse exemplo,
aumentar a
experincia da
equipe de
vendas)

Classe
mundial

Acima
da
mdia

! Entrevista com clientes e fornecedores

sobre as principais competncias, os
pontos fortes e aqueles que devem ser
desenvolvidos
! Informaes sobre concorrentes:
pesquisas da indstria, relatrios de
analistas, entrevistas com ex
funcionrios,
fornecedores, etc.
! Observaes de colaboradores sobre as
melhores prticas

Abaixo
da
mdia
Estratgia Produtos Processos Experincia Tomada
de deciso

- Em outras indstrias
- Em outras regies
- Histricas

Ateno: lembre
se que nem todas as deficincias devem/precisam ser endereadas.

Somente aquelas crticas para as decises de compra dos clientes

Os grandes gerentes sabem claramente quais os pontos fortes e fracos de sua organizao em
comparao com os concorrentes, e usam esse conhecimento para gerar vantagens competitivas. Eles
sabem exatamente quais competncias so cruciais para o sucesso e garantem que so os melhores ou
que contam com os melhores fornecedores em cada elo crtico da cadeia.

Terceira lei:
Clientes e profit pools no ficam parados
Os mercados passam por mudanas massivas o tempo todo. Uma grande razo para isso que os
desejos e necessidades dos clientes evoluem, e as empresas, por sua vez, respondem a isso. Outras
fontes de mudanas podem ser: inovao tecnolgica, alterao do poder de barganha dos fornecedores
e modificao do ambiente de negcios, como mostra a figura 11.
Ao constatarem que as circunstncias sob as quais esto operando mudaram significativamente, as
empresas geralmente tambm verificam que as estratgias que costumavam funcionar bem agora no
funcionam mais. As empresas mais bem posicionadas para enfrentar o desafio de revisar seu plano de
ao so as que se encontram mais prximas dos seus clientes: Primeiramente, elas entendem melhor
quem seu cliente, o que influencia seu comportamento e como atrair mais deles. Em segundo lugar,
ao capitalizar sobre tais insights, aumentam seu domnio sobre o mercado. Por ltimo, elas geralmente
identificam sinais de mudana no profit pool antes de seus concorrentes, o que lhes permite revisar
sua estratgia com antecedncia.
16

Bain & Company

Figura 11: Por que os profit pools se alteram

Mudanas nas
preferncias e no
comportamento do
cliente
! As preferncias
do cliente mudam
por diversos motivos
(insatisfao, moda,
estilo de vida, gastos,
etc.) e, assim, criam,
alteram ou drenam
profit pools

Inovaes de dentro
ou de fora do seu setor

! As inovaes
reduzem custos e
preos, permitem
novos tipos de
distribuio ou criam
combinaes de
ofertas j existentes
! Os competidores
externos oferecem
produtos ou servios
substitutos

Mudanas no poder
de barganha de
clientes e fornecedores
! O poder se
desloca entre
estgios da cadeia de
valor, por exemplo,
por meio da
consolidao de
clientes ou
fornecedores

Mudanas no
ambiente de negcios
! O governo ou as
aes regulatrias
alteram o cenrio
competitivo
! As mudanas
econmicas,
polticas e sociais
amplas influenciam a
dinmica da indstria

! Os novos
competidores
movem
se para
negcios adjacentes

7 Fato imprescindvel. Quais so os maiores segmentos de clientes? Quais so

os de crescimento mais rpido e os mais rentveis? Quo bem voc supre as
necessidades dos clientes em relao aos seus concorrentes e substitutos?
Objetivo: Identificar os segmentos mais atrativos de clientes (existentes ou potenciais) ao comparar
tamanho, crescimento e rentabilidade. A anlise ajuda a responder questo "a quais segmentos
devemos visar?" No entanto, para responder a essa pergunta completamente, necessrio levar em
considerao suas habilidades ao atender os vrios segmentos em comparao com as dos seus
concorrentes.
Abordagem:
1. Identificar segmentos de clientes (de acordo com caractersticas-chave, necessidades ou
comportamentos)
2. Identificar gastos e perspectivas de crescimento de cada segmento
3. Estimar a rentabilidade de cada segmento
4. Comparar os segmentos e traar implicaes estratgicas
Necessidades dos segmentos e anlise de desempenho (SNAP - segment needs and performance analysis): a
segunda parte do 7 fato imprescindvel indaga sobre a habilidade da empresa em servir o cliente em
comparao aos seus concorrentes. Uma forma de responder a essa pergunta por meio do grfico
SNAP, que mostra a importncia de diferentes atributos de seu produto ou servio para os clientes
(figura 12). Ele tambm revela a percepo dos clientes sobre a empresa e seus concorrentes,
permitindo identificar os maiores gaps entre a importncia de cada critrio e o desempenho da
empresa.
17

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Figura 12: Quo bem a sua empresa satisfaz as necessidades dos clientes em relao aos seus
competidores e substitutos?

Desempenho e necessidades do segmento (SNAP)

Importncia para o cliente
(barras)

Dados necessrios

Desempenho relativo
(linhas)

! Atributos especficos
do negcio que so
importantes para os
clientes

Empresa
Competidores

Atributo 6

Atributo 5

Atributo 4

Atributo 3

Atributo 2

Atributo 1

Identificar gaps crticos

(neste exemplo,
deve
se concentrar
esforos para
melhorar o
Atributo 3)

! Pesquisa de mercado
sobre a importncia
desses atributos
! Desempenho da sua
empresa e dos
competidores nesses
atributos

Abordagem:
1. Identificar segmentos de clientes para a pesquisa
2. Identificar e pr-testar os critrios de compra para a pesquisa ("o que importante para voc e
por qu?")
3. Desenhar e conduzir a pesquisa nos clientes ("quo importante ter o menor preo?")
4. Identificar reas nas quais a empresa est investindo demais e reas onde apresenta um baixo
desempenho
5. Formular plano de ao em desenvolvimento de produtos, manufatura, marketing e vendas
Os melhores gerentes compreendem seus clientes, segmento a segmento. Eles conhecem as virtudes
e os defeitos da empresa aos olhos dos clientes e sabem onde devem melhorar a proposta de valor
oferecida aos clientes prioritrios.

8 Fato imprescindvel. Que proporo dos clientes voc retm? Como est seu
NPS em relao aos dos seus concorrentes?
A lealdade dos clientes pode ser o fator crtico de um negcio, especialmente quando o custo de
adquirir clientes alto, ou o custo de o cliente mudar de fornecedor baixo. As taxas de reteno
devem ser analisadas dentro de cada segmento, de forma que a empresa possa se planejar para
incrementar a reteno onde for necessrio.
Objetivos: A anlise de reteno deve procurar entender a proporo de clientes que a empresa retm
em cada segmento (figura 13). Assim, pode-se analisar o impacto que ter uma maior reteno. Alm
18

Bain & Company

Figura 13: Que proporo dos clientes sua empresa retm? Como est o NPS da sua empresa
frente aos concorrentes?

Reteno de clientes

Dados necessrios

Quantidade de clientes

100

80

! Nmero total de
clientes no incio do
ano 1 e do ano 2

100
90

Deixaram de ser
clientes antes do
fim do ano
(30)

Novos clientes
(20)

Clientes retidos
(70)

Clientes retidos
(70)

Ano 1

Ano 2

! Novos clientes
adicionados durante
o ano 1

60

40

Taxa de
reteno de
clientes = 70%

20

disso, devem-se avaliar as causas-raiz que levam as pessoas a deixar de ser clientes da empresa.
Abordagem:
1. Definir o cliente (no caso de um banco, por exemplo, pode ser uma conta, um indivduo ou um
domiclio)
2. Definir reteno com mtricas de fcil mensurao e interpretao
3. Calcular taxa de reteno e realizar entrevistas para determinar as causas-raiz da sada de clientes
4. Considerar formas estratgicas e operacionais de aumentar a reteno nos segmentos mais
atrativos
Net Promoter Score: um bom indicador de lealdade e provvel reteno o net promoter score
(NPS). Ele mede a resposta dos clientes pergunta "voc nos recomendaria a um amigo?" numa escala
de zero a dez. Os que respondem nove ou dez so chamados promotores. As pesquisas indicam que
esses so os clientes que mais gastam com produtos e servios da empresa, alm de fazer propaganda
positiva dela para seus conhecidos. Os que respondem sete ou oito so chamados passivos, e aqueles
que atribuem nota seis ou inferior so chamados detratores. O NPS calculado pela diferena entre a
porcentagem de promotores e detratores. A figura 14 exemplifica o conceito do NPS.
O mapeamento do NPS permite a tomada de deciso centrada no cliente, ao explicitar as prticas que
transformam detratores em promotores.
Os melhores gerentes conhecem suas taxas de reteno por segmento. Eles tambm sabem como
melhorar essas taxas entre os clientes mais rentveis, criando mais promotores e reduzindo o nmero
de detratores.
19

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Figura 14: Qual a probabilidade de voc nos recomendar a um amigo ou colega em uma escala
de 0 a 10?
NPS: A mtrica do cliente

Dados necessrios
Meta
(Ponto de
chegada)

Importncia para o cliente

Muito
provvel

9
10

Promotor

! Avaliaes peridicas
de NPS comparado
com concorrentes

Ponto de
partida

7
8
0
6

! Uma pesquisa simples

e bem desenhada de
NPS com altos ndices
de resposta para a
sua empresa

Detrator
Promotores

Muito
improvvel

Net Promoter Score =

% de promotores menos
% de detratores

Detratores
NPS

Competidor

Empresa

9 Fato imprescindvel. Que parcela do profit pool atual sua empresa tem?
Como o profit pool deve mudar no futuro? Quais so as oportunidades e as
ameaas?
O mapeamento do profit pool mostra os competidores divididos em canais, produtos ou etapas da cadeia
de valor em um setor e indica o lucro total disponvel (figura 15).
Objetivo: Responder questo bsica: "onde e como as empresas esto ganhando dinheiro?". Mapear o
profit pool ao longo do tempo ajuda a responder questes sobre a evoluo da indstria: por que os
profit pools adquiriram a forma que tm hoje? Executivos que compreendem o profit pool podem
identificar novas fontes de lucros mesmo em indstrias de baixa margem; podem vislumbrar
estratgias de aquisio e expanso; podem fazer boas decises sobre quais segmentos de cliente buscar
e quais canais usar.
Abordagem:
1. Mapear a cadeia de valor do negcio (desde matria-prima at entrega)
2. Estimar o tamanho do profit pool
3. Comparar as estimativas do profit pool total (abordagem top-down) com as estimativas de cada
atividade da cadeia de valor (abordagem bottom-up)
4. Tirar concluses estratgicas (novas fontes de lucro, estratgias de aquisio e expanso, etc.)
Os grandes gerentes sabem antecipar - e s vezes causar - mudanas no profit pool. Eles compreendem
os fatores que provocam mudanas no profit pool e posicionam suas empresas de forma a tirar
vantagem dessas modificaes.
20

Bain & Company

Figura 15: Que parcela do profit pool sua empresa domina hoje? De que forma o profit pool deve
se alterar no futuro? Quais so as oportunidades e ameaas?

Lucro por concorrente, R$M

3
5 anos
atrs

Outros
Sua empresa
Concorrente 2
Concorrente 1

Dados necessrios

Outros
Sua empresa

Concorrente 2
Concorrente 1

! Lista de canais,
produtos e atividades
da cadeia de valor

Outros
Sua empresa

! Estimativa de lucro
total de todos os
canais, produtos e
atividades da cadeia
de valor

Concorrente 1

Canais, produtos ou atividades

Lucro por concorrente, R$M
Este ano

Outros

Outros

Outros

Sua empresa
Sua empresa

Concorrente 2
Concorrente 2
Concorrente 1

Sua
empresa

Concorrente 1
Concorrente 1

Ponto de chegada:
participao nos
lucros elevada de
20% para 50%

! Estimativas pontuais de
lucro para seu negcio
e para os
competidores por
canal, produto e
atividade da cadeia
de valor

Canais, produtos ou atividades

Quarta lei:
A simplicidade traz resultados
Uma pesquisa da Bain & Company apontou que 70% dos executivos acreditam que a complexidade est
aumentando em suas empresas, afetando o crescimento. Outra pesquisa concluiu que as empresas
menos complexas cresceram 30% a 50% mais rpido que as empresas com nvel moderado de
complexidade e 80% a 100% mais rpido que as empresas mais complexas. Citando um exemplo
particularmente dramtico, uma empresa de telecomunicaes nos Estados Unidos oferecia aos
clientes apenas um quinto do nmero de opes oferecidas por um competidor, mas estava crescendo
dez vezes mais rpido que ele.
As empresas podem reduzir sua complexidade em trs dimenses distintas: linhas de produtos e
servios; organizao e tomada de deciso; e processos. importante notar que todas essas dimenses
devem ser atacadas simultaneamente, pois esto correlacionadas; A simplificao de processos tende a
ser minada por complexidades desnecessrias nas linhas de produto ou nos procedimentos de tomada
de deciso, por exemplo.

10 Fato imprescindvel. Quo complexos so seus produtos ou servios?

Quanto esse nvel de complexidade est custando empresa? Onde est seu ponto
timo de inovao vs. complexidade? Quais so os "killer ABCs" do seu negcio?

21

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

O ponto timo de inovao vs. complexidade de uma empresa aquele em que seus produtos ou
servios satisfazem s necessidades do cliente empregando o mnimo de complexidade. Para localiz-lo,
parte-se do custo de um produto ou servio bsico ou mdio e calcula-se os custos adicionais que
incorrem ao se adicionar mais caractersticas a ele (figura 16). Outra forma de enxergar a simplicidade
do produto por meio dos "killer ABCs*": cerca de trs dimenses crticas que levam compradores a
escolher um produto em detrimento dos concorrentes.
Objetivo: Responder s perguntas: quantas linhas de produtos ou servios a empresa deve oferecer?
Quais SKUs deve eliminar? A anlise tambm deve mostrar o quanto a complexidade est custando
para a empresa.
Abordagem:
1. Calcular receitas e custos do produto ou servio bsico (Se eu fosse vender apenas um produto, qual
seria ele?)
2. Analisar os "killer ABCs" para decidir quais elementos de complexidade devem ser adicionados de
volta
3. Quantificar o efeito de adicionar a complexidade de volta ("quanto seriam as receitas e os custos com
duas ofertas de produtos? E trs? Etc.)
4. Encontrar o ponto timo de inovao vs. complexidade

Figura 16: Quo complexos so seus produtos ou servios? Quanto esse nvel de complexidade
est custando empresa? Onde est seu ponto timo de inovao vs. complexidade? Quais so
os "killer ABCs" do seu negcio?

Anlise do ponto timo de inovao vs. complexidade

Custo unitrio

Receita total
Ponto de
partida

Ponto de
chegada

Onde esto
as mudanas
em degrau
no custo?

Quanto custaria para

fazer um produto ou
servio mdio?
Nmero de opes
do cliente

Receita
cresce

Onde a
receita
maximiza

Quando a
receita cai
devido a
confuso da
fora de
vendas
ou clientes
desistindo?

Dados necessrios
! Estimativas de custos
e receitas em
complexidade zero
! Estimativas de como
os custos e receitas
se alteram conforme
a complexidade
gradativamente
colocada de volta

Nmero de opes
do cliente

* termo cunhado por Hal Sperlich, legendrio designer e executivo do setor automobilistico norte-americano que gostava de afirmar que
compradores de carros raramente conseguiam lembrar mais do que trs motivos pelos quais escolheram o modelo

22

Bain & Company

Vale lembrar que gerenciar complexidade no significa reduzir cegamente os SKUs. Aqueles que no
foram eliminados devem cumprir os "killer ABCs" para os segmentos-chave de clientes.
Os melhores gerentes simplificam suas linhas de produtos e ofertas aos clientes. Eles conhecem seu
ponto timo de inovao vs. complexidade e desenham seus produtos em torno dos "killer ABCs".

11 Fato imprescindvel. Quo complexa a tomada de deciso em sua

empresa em relao aos concorrentes? Qual o impacto dessa complexidade?
RAPID. A melhor ferramenta para avaliar a habilidade de tomada de deciso de uma organizao a
anlise RAPID (RAPID um acrnimo em ingls para os diferentes papis que as pessoas podem
assumir: recomendar [Recommend], concordar [Agree], fornecer informaes [Input], decidir [Decide]
e executar ou implementar [Perform]). A anlise geralmente revela sintomas de que o processo de
tomada de deciso no timo, por exemplo: papis decisrios pouco claros ou incorretos, processos
decisrios inadequados ou comportamentos de deciso inapropriados.
Objetivo: A anlise RAPID deve melhorar os processos de tomada de deciso ao codificar os papis de
cada indivduo nas decises (figura 17). Uma nica pessoa deve ter o "D"- a habilidade de decidir.

Figura 17: Quo complexa a tomada de deciso em sua empresa em relao aos
concorrentes? Qual o impacto dessa complexidade?

Anlise RAPID

Dados necessrios
! Lista de decises
prioritrias para a sua
empresa

R Recomendar
A Concordar (ou vetar)
P Executar

2. Como os produtos sero lanados

3. Como ser o modelo de servio

4. Como ser o posicionamento por segmento

5. Qual ser o preo

Time de execuo

Marketing global

rea legal

Gerentes de produto

1. Quais sero os novos produtos

D Decidir

Canais

Decises
chave

Gerentes de segmento

I Fornecer input

! Opinies de diferentes
nveis/departamentos
sobre quem deve
assumir os papis de
deciso (RAPID)
! Avaliao do impacto
na organizao dos
processos de tomada
de deciso atuais

23

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Abordagem:
1. Estabelecer processos e decises relacionados ao core business
2. Desenhar a "superestrutura" da organizao
3. Aplicar a anlise RAPID para entender o processo de tomada de deciso atual e definir novos
princpios e responsabilidades
4. Determinar os papis dos vrios nveis, o escopo e a pessoa certa para cada tarefa
Abrangncias e camadas (spans and layers). Essa ferramenta mostra o nmero de nveis de uma
organizao, desde o CEO at o funcionrio de linha de frente, e o nmero de pessoas reportando a
cada nvel. Se as abrangncias - o nmero de pessoas reportando para cada chefe - forem muito baixas,
provavelmente ocorrem reunies demais e superviso exagerada dos gerentes. Se existem muitas
camadas, os funcionrios da linha de frente podem ser desconectados da organizao e ter dificuldade
em relacionar suas atividades aos objetivos da empresa. Ambos os casos levam a ineficincias.
Objetivo: A aplicao da anlise permite empresa reduzir despesas gerais (overhead), reduzir a
complexidade da organizao, simplificar a tomada de deciso e aumentar o nvel de responsabilidade e
inovao.
Abordagem:
1. Mapear as abrangncias e camadas (spans and layers) atuais por meio de anlise do organograma da
empresa
2. Identificar benchmarks externos e internos
3. Identificar causas-raiz de abrangncias baixas e camadas em excesso
4. Determinar aes de melhoria e quantificar economias
Os melhores gerentes constroem uma organizao baseada em papis decisrios claros. Eles
simplificam a estrutura organizacional, incluindo revises de abrangncias e camadas, e assim reduzem
custos e complexidade.

12 Fato imprescindvel. Onde reside a complexidade nos processos da sua

empresa? Quanto isso custa?
O ponto focal desse fato imprescindvel descobrir onde a complexidade inevitvel - e onde, em
contraste, possvel adotar prticas que reduzam a complexidade, mas que garantam a entrega dos
produtos ou servios que os clientes desejam. Em um mapa de processos, os diagramas apontam as
interaes entre diferentes etapas e as pessoas ou departamentos responsveis por elas (figura 18).
Objetivo: Identificar problemas e oportunidades para melhoria e endere-los por meio da anlise das
causas-raiz para melhorar a utilizao da capacidade, diminuir o tempo de resposta ao cliente, o time to
market, os erros, o retrabalho e as taxas de refugo. Para isso, fundamental um bom mapeamento dos
processos crticos.
Os grandes gerentes compreendem o custo da complexidade dos processos. Eles simplificam seus
processos-chave - mas s depois de simplificar as linhas de produtos e a prpria organizao.

24

Bain & Company

Figura 18: Onde reside a complexidade nos processos da sua empresa? Quanto isso custa a ela?
Mapeamento de processos
Etapa 1
Tempo:

Etapa 2

X dias

Questes: Atrasos

Dados necessrios
! Mapa de processos
chave passo a
passo

Etapa 3

Y dias

Z dias

Baixa aderncia
aos prazos

Excesso de
proviso

! Estimativa de tempo necessrio para

cada etapa do processo e itens
chave
envolvidos
! Para o processo completo, estimativa
de quantas pessoas tm contato com
ele e nmero de entregas

No

Sim
Ponto de
deciso 1

Etapa 4a

Etapa 4b

Cont.

Cont.

! Estimativa de acurcia, cumprimento

de prazos e utilidade dos produtos
! Comparao com benchmarks ou
requisitos dos clientes

Resumo
Em conjunto, os doze fatos imprescindveis fornecem uma viso clara do ponto de partida da empresa.
Eles mostram pontos em que a empresa est indo bem e onde precisa de melhorias.
A figura 19 ilustra o que uma empresa pode descobrir ao executar um diagnstico completo.
Agora voc est pronto para determinar para onde deve ir e como chegar l.

Figura 19: Exemplo ilustrativo de um diagnstico da situao (ponto de partida) bem baseado em
fatos
Lei 2: A sua posio
competitiva determina
suas opes

Lei 1: Os custos e
preos sempre caem

Os custos esto caindo

em linha com os
preos do setor, mas
mais lentamente que os
dos competidores
2

H oportunidade para
reduzir custos totais em
$Xmilhes,
principalmente em
custos gerais e
administrativos
Os produtos A e B so
responsveis por 80%
dos lucros. Os
produtos C e D esto
desperdiando
dinheiro

Posio abaixo da
banda; Os maiores
competidores focam
em custo e
diferenciao
baseada nos clientes

X e Y so dois
segmentos que esto
crescendo rpido em
um mercado estvel

Competncias de
classe mundial em X,
Y e Z. Maiores gaps
de competncias em
A, B e C

Lei 3: Os clientes e profit

pools no ficam parados

Supre as necessidades
dos clientes melhor
que os concorrentes
na maior parte das
dimenses. Poro
pequena dos clientes
mais rentveis

Reteno de clientes
abaixo da mdia.
NPS mdio de X.

Maiores profit pools

em X e Y. Espera
se
que ele mova
se para
Z dentro de 4 anos

Lei 4: A simplicidade
traz resultados

10

80% das receitas e

85% dos lucros
provm de 20% dos
produtos.
Oportunidade para
reduzir complexidade

11

Falta de clareza nos

papis decisrios.
Mais camadas
organizacionais que
os concorrentes

12

Baixa complexidade
de processos

25

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Do ponto de partida ao ponto de chegada:

O plano de ao
O processo de diagnosticar o potencial mximo permite que voc crie o ponto de chegada: um conjunto
de metas numricas especficas, cuidadosamente definidas e que podem ser alcanadas nos prximos
anos, de acordo com o horizonte definido. O diagnstico tambm a base de um plano para alcanar o
ponto de chegada. O plano deve consistir de iniciativas imprescindveis, que sero detalhadas em planos
de ao.

Identificando o ponto de chegada

Para mapear o ponto de chegada, voc partir de um conjunto de hipteses iniciais, que sero discutidas
e modificadas, de forma a alcanar um consenso.
Hiptese inicial
As primeiras hipteses provavelmente surgiro do levantamento do ponto de partida: os fatores
imprescindveis e o diagnstico de melhorias que voc conduziu. A figura 20 mostra alguns objetivos
genricos e aes imprescindveis que podem aparecer em um diagnstico de potencial mximo e que
podem ser usados como hipteses iniciais.
Essas hipteses so a base para ouvir a opinio de executivos importantes, colaboradores, clientes e
outros, para a reviso dos relatrios internos e externos e para um potencial aprofundamento dos fatos.
O objetivo criar um consenso entre todas as partes interessadas e definir as expectativas.

Figura 20: Exemplo ilustrativo de um ponto de chegada fundamentado nas 4 leis e nos 12 fatos

Viso: recuperar a liderana de mercado para se tornar a empresa mais rentvel dessa
indstria, por meio de gerenciamento agressivo de custos e propostas de valor diferenciadas
para segmentos de alto crescimento e alta margem

Objetivo: aumentar os lucros em 70% e ROA em 3 p.p. ao longo de 3 anos

Custos e preos

Posio competitiva

! Reduzir $200 milhes ! Sair de uma posio

de custos e sair de
abaixo da banda no
uma posio relativa
ROA/RMS para uma
de custos de 110% do
posio na banda
melhor do mercado
! Aumentar a
para 90%
participao relativa
! Reduzir o gradiente da
de 0,9 para 1,2
curva de aprendizado
de 90% para 70%

26

Clientes

Complexidade

! Aumentar participao ! Reduzir SKUs de 100k

para 2k
no segmento de alta
margem de 40% para
! Reduzir o nmero de
60% com aumento de
nveis organizacionais
3 p.p. na reteno
de 6 para 4

Melhorar servios

Abaixar preos
seletivamente

! Ganhar participao
no profit pool (hoje
40% de U$2B; meta
50% de U$2,8B)

! Terceirizar 20% das

despesas gerais e
administrativas

Bain & Company

Algumas variveis crticas

Com base no que aprendeu com cada uma das quatro leis, voc deve definir entre duas e quatro
variveis para cada iniciativa imprescindvel, que iro definir e impulsionar o desempenho desejvel.
Lembre-se que a simplicidade traz resultado: foque em duas a quatro variveis, evite criar uma extensa
lista de compras de supermercado!
Discusso e anlise detalhada
Agora vem a parte difcil: o que a equipe acha da hiptese inicial? E o Conselho, clientes, funcionrios e
fornecedores?
Inevitavelmente, surgiro diferenas de opinio. Nesse momento, a pergunta "O que deve ser verdade
para que a hiptese seja correta?" crtica. E, em seguida, "Qual anlise mostra que as metas do ponto
de chegada esto corretas?". Depois de algumas rodadas, o grupo tender a chegar a um alinhamento
de conceitos e expectaticas.
A essa altura, o ponto de chegada e as iniciativas imprescindveis devero estar claros. Os stakeholders
internos devem entender como suas funes individuais ajudam a alcanar o ponto de chegada,
enquanto os stakeholders externos comeam a criar expectativas realistas do desempenho futuro da
empresa e suas principais iniciativas para alcan-lo. A empresa encontrou o seu caminho.

Criando o plano de melhoria de desempenho

Seu diagnstico do ponto de partida identifica os pontos em que pode ser gerado valor. O ponto de
chegada define a viso de como ser a empresa em alguns anos. O prximo passo definir o plano para
sair de onde voc se encontra para onde deseja estar.
A base de um plano eficaz
Um plano eficaz tem duas caractersticas aparentemente contraditrias. Por um lado, simples e
facilmente compreendido, com nmero baixo de iniciativas imprescindveis, as quais devem abordar
tanto custo como clientes, competncias organizacionais e estrutura interna e levam a um conjunto
abrangente de metas financeiras.
Por outro lado, o plano altamente detalhado. Voc, como gerente geral, deve ter aplicado todos os
pontos levantados no diagnstico de potencial mximo, sabe que os custos devem cair 15% ao ano e
exatamente quais custos devem ser cortados. Voc pode criar um plano de melhoria operacional, que
sai das iniciativas gerais e cascateia por toda a empresa, deixando claro para a linha de frente como cada
um deve contribuir, como na figura 21.
Outros elementos-chave de um plano
Muitos gerentes mapeiam suas metas em grficos simples como o da figura 22, sumarizando os
principais impactos e priorizando-os.
Independentemente das especificidades de cada companhia, um bom plano deve sempre incluir:
1. Alocao de recursos e desenvolvimento de competncias de acordo com as iniciativas imprescindveis.
Se uma empresa decide obter liderana com produtos de ponta, ela deve investir em P&D e
desenvolvimento da marca. Se a empresa no possui as competncias necessrias, ela deve
desenvolv-las ou adquiri-las.
27

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Figura 21: Exemplo de plano de ao

Iniciativas

Alocao de recursos
e competncias
necessrias

Mtricas

! Reduzir custo de
produtos vendidos
em $X milhes

! Recursos necessrios: ! Principal mtrica: CPV

total

80% de dedicao de
2 lderes de iniciativas ! Produo: mtricas
(X para produo e W

Terceirizar a produo
adicionais
do produto X para um
parceiro na China

Consolidar a compra
das matrias
primas X
e Y, negociando
desconto por volume

para suprimentos)

! Competncias
necessrias: avaliar
potenciais parceiros
na China (nova
contratao)

At 30/3: lista de
potenciais parceiros

At 30/6: escolha do
parceiro

At 30/8: validar plano
detalhado

At 31/12: transferir
produo

! Suprimentos: mtricas
adicionais

Planos de contigncia

! Produo

Queda de qualidade do
parceiro: criar contratos
condicionais com parceiros
alternativos

Falhas na logstica da
China: aumentar estoque de
segurana para 90 dias

! Suprimentos

Falncia de um dos
fornecedores: incorporar
acompanhamento
financeiro na avaliao de
fornecedores

At 30/3: avaliar
fornecedores atuais e
selecionar os 10 melhores

At 30/8: negociar
descontos

At 31/10: finalizar a
consolidao de
fornecedores

2. Mtricas e marcos intermedirios. As iniciativas imperativas devem gerar um pequeno nmero de

mtricas, representando as poucas variveis operacionais que absolutamente devem ser controladas
para que o plano tenha sucesso. Essas variveis devem ter metas numricas no s para o ponto de
chegada, mas tambm valores intermedirios para acompanhar a evoluo.
3. Planos de contingncia. Se as coisas no correrem conforme o planejado, voc precisa saber o que ir
fazer. Voc precisa ser capaz de identificar e reagir, e, se acontecer algo completamente inesperado,
voc deve ter certeza que suas competncias para levantar informaes e tomar decises iro
permitir que voc responda de forma eficaz. As quatro leis continuam sendo a base para traar as
opes de reao.

Implementando o plano de melhoria de desempenho

Muitos gerentes perspicazes diagnosticam corretamente o ponto de partida, traam cuidadosamente o
ponto de chegada e simplesmente se perdem no meio do caminho. Ns da Bain & Company
costumamos dizer que os gerentes de sucesso "plotam" as mudanas, conforme as iniciais PLOT
(figura 23).
Planejar (P): O P do PLOT significa planejar, e tudo o que discutimos at agora cai dentro desse
ponto.
Liderar (L): O principal papel para liderar mudanas conquistar o apoio das pessoas e t-las ao seu
lado, procurando alcanar suas metas. Voc precisa do apoio de seu chefe ou Conselho, de seu time
28

Bain & Company

Figura 22: O diagnstico de desempenho cria metas para o atingimento do potencial mximo

Dobrar o lucro nos prximos 3 anos

Potencial de ganho de lucro

Prioridade
1
2

ro
a 3 daqu
an i
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snior, dos gerentes mdios, das linhas de frente e, muitas vezes, de seus fornecedores e clientes.
Todos devem estar alinhados com sua misso e com as iniciativas imperativas.
Voc precisa passar a mensagem clara para a sua equipe: no tente amaciar a mensagem e mostre por
que as coisas devem mudar. "Ns no somos competitivos" e aqui esto os nmeros. "As necessidades
de nossos clientes mudaram" e vamos reagir de tal forma. Voc e o seu time devem ser obcecados por
alcanar o ponto de chegada e convencer as pessoas a busc-lo tambm.
Lderes constrem uma cultura que incentiva a melhoria. As pessoas devem pensar como donos do
negcio, medindo o risco e assumindo responsabilidades. Elas devem sentir-se motivadas pela misso,
orgulhosas do que esto alcanando e nunca estar plenamente satisfeitas com o seu progresso.
Operar (O): Ns sugerimos que voc tenha um nmero limitado de iniciativas imprescindveis, o
que permite que voc foque seus investimentos ao invs de dilu-los por toda a organizao. A alocao
de recursos refora as prioridades da empresa.
Todo plano precisa de alguns ganhos rpidos, aes visveis que tragam impacto financeiro mensurvel
em um ano ou 18 meses e conquistem apoio para as melhorias de longo prazo. Os ganhos rpidos
aumentam a credibilidade e geram momento para as outras mudanas. Voc deve reconhecer
publicamente os lderes dessas aes e as pessoas que contriburam para o sucesso.
Voc tambm precisa cobrar resultados das pessoas conforme os compromissos que elas assumem.
Crie um processo claro para acompanhar o andamento das mudanas. Se algo no acontece de acordo
com o plano, o time deve encarar o fato diretamente, sem solues mgicas. A abordagem deve ser de
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O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

resoluo do problema, no de atribuio de culpa.

Lembre-se, como gerente geral, que voc envia milhares de sinais para a sua equipe, no s pelo que
fala mas pelo que faz.
Acompanhar - Track (T) O que medido gerenciado. Pode ser clich, mas verdade. Voc deve
medir as variveis-chave para alcanar o ponto de chegada e todos os executivos devem enxerg-las.
Essas variveis devem ser cascateadas pela empresa, de forma que todas as medies sejam
consolidadas nessas variveis. Dessa forma, uma nica folha ter tudo que voc precisa saber. Se os
resultados no estiverem adequados, os nmeros devem ser abertos e detalhados at que a origem do
problema seja identificada.

Como comear
Algumas perguntas so comuns quando discutimos melhoria de desempenho com gerentes gerais.
Quando devo fazer um programa de melhoria?
Gerentes gerais devem completar um diagnstico de desempenho nos primeiros 90 a 120 dias no
cargo. Voc tambm pode fazer um diagnstico quando sentir que o desempenho deteriorou, que
situaes econmicas adversas ou que novas presses competitivas surgiram - ou seja, sempre que voc
precisar de uma grande iniciativa de mudana. Ou quando o time est indo em direes opostas e voc
precisa ditar um novo rumo. Mudanas significativas nunca so fceis, mas uma slida base de fatos que
todos enxergam e concordam facilita muito o processo.

Figura 23: Alguns dos melhores gerentes usam o PLOT para implantar mudanas

Planejar
! Defina o ponto de partida e
chegada
! Elabore as iniciativas
imperativas e seu detalhamento

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Liderar
! Motive o time
! Encontre os campees
! Crie uma cultura que apie
mudanas

Acompanhar (Track)

Operar

! Mea o desempenho
! Aja sobre os resultados
! Aumente sempre as
expectativas

! Lance iniciativas, obtenha

ganhos rpidos e comemore
! Cobre e tome decises difceis
! Aes contam tanto quanto
palavras

Bain & Company

Quem deve ser envolvido?

De acordo com a sua organizao, todos os seus subordinados diretos, diretores das unidades
operacionais ou ambos. Voc deve incluir todas as pessoas-chave por dois motivos: o primeiro para
garantir que os dados esto corretos e que nada foi inadvertidamente esquecido ou omitido; O segundo,
para facilitar o consenso.
Devo envolver pessoas de fora?
Ns vemos vrios motivos para a contratao de apoio externo para o desenvolvimento do diagnstico de
pleno potencial:

Primeiro: o processo necessita de muitos recursos. Como ele s ser realizado ocasionalmente,
voc provavelmente no quer um departamento dedicado para essa tarefa. Consultores com
experincia no assunto agilizam o processo, ajudam a manter o foco e tm melhor relao custo/
benefcio.

Segundo: uma nova perspectiva, sem compromissos com as decises do passado, sobre o seu
negcio muito til. Uma pessoa de fora capaz de questionar as premissas do negcio e focar a
anlise nos pontos realmente relevantes.

Terceiro: um recurso de fora pode trazer conhecimentos tanto da sua prpria indstria como de
outras indstrias, mostrando estratgias, tticas e prticas que j foram utilizadas para trazer
resultados. Esse conhecimento, aliado compreenso profunda da empresa pelos gerentes
existentes, serve como uma poderosa alavanca para a empresa.

A Bain & Company j trabalhou com mais de 3.000 empresas nesse tipo de melhoria. Ns j ajudamos
clientes a superar seus concorrentes na medida de 5 para 1, conforme refletido no preo das aes.
Nossa experincia e competncia vo apoiar o conhecimento e a habilidade de seus gerentes e
impulsion-los no caminho para resultados.

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O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

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