Programacion Obra Software Impera

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA CIVIL
ANLISIS EN EL TIEMPO DE INDICADORES DE CONTROL DE

AVANCE UTILIZADOS EN SOFTWARE COMPUTACIONAL IMPERA
PARA PRONOSTICAR EFECTOS FUTUROS EN PROYECTOS DE
CONSTRUCCIN
MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL
JOS ANTONIO LETELIER OSS
PROFESOR GUA:
LUIS FERNANDO ALARCN CRDENAS
MIEMBROS DE LA COMSIN:
JAIME MURO IIGUEZ
WILLIAM WRAGG LARCO
SANTIAGO DE CHILE
2014
i
RESUMEN DE LA MEMORIA
PARA OPTAR AL TTULO DE
INGENIERO CIVIL
POR: JOS A. LETELIER OSS
FECHA: 25/03/2014
PROF. GUA: Sr. LUIS F. ALARCN
ANLISIS EN EL TIEMPO DE INDICADORES DE CONTROL DE AVANCE
UTILIZADOS EN SOFTWARE COMPUTACIONAL IMPERA PARA
PRONOSTICAR EFECTOS FUTUROS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
Erradicar la incertidumbre en los proyectos de construccin es un objetivo muy difcil de lograr en
toda la industria. Por lo tanto, es muy importante desarrollar herramientas que ayuden a predecir
con fiabilidad el xito de los proyectos. Esta memoria de ttulo tiene como objetivo identificar
recomendaciones para lograr el xito en proyectos de construccin. Para conseguirlo, los
indicadores incluidos en esta investigacin fueron estratgicamente seleccionados para analizar
patrones relacionados con el cumplimiento de la planificacin y de los compromisos. Estos son:
Porcentaje de Plan Completado (PPC), ndice de Desempeo de Programa (SPI), Porcentaje de
Cumplimiento de Restricciones (PCR) y las Curvas de Avance Real y Programado. Los resultados
y anlisis son validados estadsticamente utilizando el software SPSS v16.
Los datos e indicadores fueron extrados de IMPERA (software computacional desarrollado por
GEPUC1, basado en la metodologa Last Planner y utilizado para el control y la planificacin). A
partir de la clasificacin de los proyectos analizados como "Exitosos" y "No Exitosos", el estudio
se basa en tres anlisis: el primero consiste en el estudio de la correlacin entre PPC y SPI y su
validacin estadstica; el segundo es sobre la variabilidad del PPC y SPI y su relacin con el xito
en trece proyectos con datos estadsticamente vlidos; y el tercero se basa en la realizacin de un
anlisis estadstico de PPC, PCR y Curva de Avance Programado en cuarenta proyectos. Una vez
finalizado el anlisis, es posible identificar en qu etapa del avance real los indicadores muestran
una diferencia estadsticamente significativa entre las dos clasificaciones de proyectos para validar
la tendencia hacia el xito.
Los resultados indican que existe una estrecha relacin entre la variabilidad de PPC, SPI y el xito
de los proyectos. Adems, los diferentes indicadores muestran tendencia al xito en diferentes
rangos del avance real de los proyectos. En consecuencia, es posible predecir si un proyecto ser
"Exitoso" o no en diferentes etapas de su ciclo de vida.
Centro de Excelencia en Gestin de Produccin de la Pontificia Universidad Catlica.
ii
Dedicatoria
Dedicado a mi familia,
Beln y amigos.
iii
Agradecimientos
En primer lugar quiero agradecer al profesor Luis Fernando Alarcn por haberme guiado en todo
este trabajo de ttulo, por darme la oportunidad de proponer ideas y ser creativo en los anlisis.
Pero sobre todo por su apoyo en los momentos de poca creatividad, y por sus sabios consejos que
permitieron que este trabajo finalmente me llene de orgullo.
Quisiera agradecer tambin a Jaime Muro, por su compromiso incondicional, su excelente
disposicin a guiar mi trabajo, a reunirse conmigo para realizar crticas constructivas de
incalculable valor cuando las necesitaba, y a apoyar e incentivar el desarrollo de mis temas de
inters.
Y agradecer tambin a todas las personas a las que dedico este trabajo, ya que su apoyo ha sido
fundamental para m en todo momento.
iv
Tabla de Contenido
1
Introduccin ........................................................................................................................... 10
1.1
Aspectos Generales........................................................................................................ 10
1.2
Motivacin ..................................................................................................................... 11
1.3
Objetivos........................................................................................................................ 11
1.3.1
Objetivo General...................................................................................................... 11
1.3.2
Objetivos Especficos .............................................................................................. 12
1.4
Metodologa ................................................................................................................... 12
1.5
Estructura de la Memoria de Ttulo ............................................................................... 13
1.6
Comentarios ................................................................................................................... 14
Marco Terico ........................................................................................................................ 15

2.1
Filosofa Lean ................................................................................................................ 15
2.1.1
Marco histrico ........................................................................................................ 15
2.1.2
Lean Production ....................................................................................................... 16
2.1.3
Lean Construction ................................................................................................... 17
2.2
Last Planner System ...................................................................................................... 19
2.2.1
El ltimo Planificador ............................................................................................. 19
2.2.2
Descripcin del Sistema .......................................................................................... 19
2.2.2.1
Programa Maestro ............................................................................................ 21
2.2.2.2
Programa de Fase ............................................................................................. 21
2.2.2.3
Planificacin Intermedia .................................................................................. 22
2.2.2.4
Proceso de Planificacin Semanal.................................................................... 24
2.2.2.5
Resumen ........................................................................................................... 26
2.2.3
Indicadores de Last Planner ..................................................................................... 27
2.2.3.1
Porcentaje de Plan Completado (PPC) ............................................................. 27
2.2.3.2
Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones (PCR)...................................... 27
Obtencin de la Informacin .................................................................................................. 28

Software computacional IMPERA ............................................................................ 28
3.1
3.1.1
Indicadores a analizar presentes en IMPERA ...................................................... 28
3.1.1.1
Porcentaje de Plan Completado (PPC) ............................................................. 29
3.1.1.1.1 Evolucin General del PPC ......................................................................... 29

v
3.1.1.2
Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones (PCR)...................................... 30
3.1.1.2.1 Evolucin de Liberacin de Restricciones ................................................... 30

3.1.2
Curvas de Avance .................................................................................................... 31
3.1.2.1
Curva de Avance Programada .......................................................................... 34
3.1.2.2
Curva de Avance Real ...................................................................................... 34
3.1.2.3
ndice de Desempeo de Programa (SPI) ........................................................ 34
3.2
Base de Datos GEPUC .................................................................................................. 35
3.2.1
Datos utilizados ....................................................................................................... 35
3.2.2
Determinacin del Tamao de Muestra Necesario.................................................. 37
3.2.2.1
4
Tamao de Muestra a Analizar ........................................................................ 39
Relacin entre PPC y SPI ....................................................................................................... 42

4.1
Anlisis Artculo Understanding the Relationship between Planning Reliability and
Schedule Performance: A Case Study (Olano, 2009) .............................................................. 42
4.2
Comportamiento de los Indicadores en Proyectos Analizados ..................................... 44
4.3
Validacin Estadstica de los Resultados ...................................................................... 45
Variabilidad de los Indicadores PPC y SPI, y su relacin con el xito del Proyecto ............ 47
5.1
Definicin de Proyecto Exitoso ................................................................................. 47
5.2
Clasificacin de Proyectos segn xito ........................................................................ 48
5.3
Indicadores y Variabilidad............................................................................................. 49
5.3.1
PPC y Variabilidad .................................................................................................. 50
5.3.2
SPI y Variabilidad ................................................................................................... 53
5.3.3
Relacin entre la variabilidad de los indicadores .................................................... 57
6 Evaluacin Estadstica de Indicadores en el tiempo para detectar patrones de xito en

Proyectos de Construccin ............................................................................................................ 58
6.1
Introduccin ................................................................................................................... 58
6.1.1
6.1.1.1
Evolucin General del Promedio del PPC en Proyectos .................................. 60
6.1.1.2
Evolucin General de la Variabilidad del PPC en Proyectos........................... 61
6.1.2
PCR.......................................................................................................................... 63
6.1.2.1
Evolucin General del Promedio del PCR en Proyectos ................................. 63
6.1.2.2
Evolucin General de la Variabilidad del PCR en Proyectos .......................... 64
6.1.3
7
PPC .......................................................................................................................... 59
Curva de Avance Programada ................................................................................. 65
Conclusiones y Comentarios .................................................................................................. 67

vi
7.1
Comprensin del Marco Terico ................................................................................... 67
7.2
Uso de IMPERA y anlisis de la Base de Datos ........................................................... 68
7.3
Anlisis de Resultados ................................................................................................... 68
7.3.1
PPC y SPI ................................................................................................................ 68
7.3.2
Variabilidad de PPC y SPI ...................................................................................... 69
7.3.2.1
7.3.3
7.4
8
Resumen ........................................................................................................... 70
Prediccin de xito por medio de anlisis estadstico de indicadores en el tiempo 71

Propuesta de Continuacin del Trabajo ......................................................................... 72
Bibliografa............................................................................................................................. 73
Anexo I: Mapeo de Indicadores Presentes en Proyectos en Base de Datos IMPERA .................. 75

Anexo II: 11 Principios de Lean Construction .............................................................................. 79
Anexo III: Clculo de Intervalo de Confianza para Tamao de Muestra ...................................... 84
Anexo IV: Comportamiento de los indicadores en proyectos registrados y validacin estadstica de
los resultados. ................................................................................................................................ 88
Anexo V: Evolucin General de indicadores segn tipo de proyecto ......................................... 124
vii
ndice de Figuras
Figura 2-1: Sistema Tradicional. ................................................................................................... 20
Figura 2-2: Sistema Last Planner................................................................................................... 20
Figura 2-3: Implementacin de la Planificacin Intermedia. ........................................................ 24
Figura 2-4: Proceso de Planificacin Semanal. ............................................................................. 25
Figura 2-5: Esquema representativo del Sistema del ltimo Planificador. ................................... 26
Figura 2-6: Sistema Last Planner................................................................................................... 26
Figura 3-1: Evolucin General del PPC. ....................................................................................... 30
Figura 3-2: Evolucin de Liberacin de Restricciones. ................................................................ 31
Figura 3-3: Curvas de Avance. ...................................................................................................... 33
Figura 4-1: Grfico de dispersin de SPI y PPC - Proyecto I1. .................................................... 44
Figura 4-2: Evolucin en el tiempo del PPC y SPI - Proyecto I1. ................................................ 45
Figura 5-1: Clculo de xito en proyectos. .................................................................................... 48
Figura 5-2: Comportamiento del PPC en proyectos. ..................................................................... 50
Figura 5-3: Variabilidad en Promedio y Mediana de PPC. ........................................................... 51
Figura 5-4: xito de los proyectos y su relacin con el promedio y mediana de PPC. ................. 52
Figura 5-5: xito de los proyectos y su relacin con la variabilidad de PPC................................ 52
Figura 5-6: Comportamiento del SPI en proyectos. ...................................................................... 53
Figura 5-7: Variabilidad en Promedio y Mediana de SPI. ............................................................ 54
Figura 5-8: xito de los proyectos y su relacin con el promedio y mediana de SPI. .................. 55
Figura 5-9: xito de los proyectos y su relacin con la variabilidad de SPI. ................................ 56
Figura 5-10: Relacin de Medianas de SPI y PPC. ....................................................................... 57
Figura 5-11: Variabilidad en SPI y PPC. ....................................................................................... 58
Figura 6-1: Evolucin General del Promedio de PPC. .................................................................. 61
Figura 6-2: Evolucin General del Promedio de la Variabilidad del PPC. ................................... 62
Figura 6-3: Evolucin General del Promedio de PCR. ................................................................. 64
Figura 6-4: Evolucin General del Promedio de la Variabilidad del PCR. ................................... 65
Figura 6-5: Evolucin del Avance Programado. ........................................................................... 66
Figura 7-1: Cuadro Resumen PPC. ............................................................................................... 70
Figura 7-2: Cuadro Resumen SPI. ................................................................................................. 70
viii
ndice de Tablas
Tabla 3-1: Evolucin General del PPC.......................................................................................... 29
Tabla 3-2: Evolucin de Liberacin de Restricciones. .................................................................. 31
Tabla 3-3: Curvas de Avance. ....................................................................................................... 33
Tabla 3-4: Mapa de Informacin de Uso de Indicadores. ............................................................. 36
Tabla 3-5: Formato Tipo de Pestaas de Proyectos. ..................................................................... 37
Tabla 3-6: Tamao de Muestra - Edificacin en Altura. ............................................................... 38
Tabla 3-7: Tamao de Muestra - Edificacin en Extensin. ......................................................... 38
Tabla 3-8: Tamao de Muestra - Industrial Liviano...................................................................... 38
Tabla 3-9: Tamao de Muestra - Industrial Pesado....................................................................... 38
Tabla 3-10: Tamao de Muestra - Ingeniera. ............................................................................... 39
Tabla 3-11: Tamao de Muestra - Obras Civiles. ......................................................................... 39
Tabla 3-12: Tamao de Muestra - Totalidad de Proyectos. .......................................................... 39
Tabla 3-13: Tamao de muestra a analizar - Edificacin en Altura. ............................................. 40
Tabla 3-14: Tamao de muestra a analizar - Edificacin en Extensin. ....................................... 40
Tabla 3-15: Tamao de muestra a analizar - Obras Civiles. ......................................................... 41
Tabla 3-16: Tamao de muestra a analizar - Industrial Liviano.................................................... 41
Tabla 4-1: Anlisis estadstico - Proyecto I1. ................................................................................ 46
Tabla 4-2: Proyectos estadsticamente vlidos. ............................................................................. 46
Tabla 5-1: Proyectos Exitosos. ...................................................................................................... 49
Tabla 5-2: Proyectos No Exitosos. ................................................................................................ 49
Tabla II-1: Principios Lean Production para diseo, mejoramiento y control de flujos en la
Construccin. ................................................................................................................................. 83
ix
Introduccin
1.1 Aspectos Generales

El sector de la construccin ha estado histricamente asociado a un mal desempeo debido a
problemas sistmicos. Por lo general, los proyectos se asocian a un proceso poco productivo,
artesanal y mal planificado; con poco control de los mtodos constructivos, dificultad para detectar
problemas y con una gran cantidad de prdidas econmicas que podran evitarse a lo largo del
proyecto.
International Group for Lean Construction, en modo de corregir gran parte de los problemas antes
mencionados, desarroll en 1993 la forma de aplicar la filosofa Lean en la Construccin: Lean
Construction. Est orientado a la administracin en la construccin, y su objetivo principal es
eliminar las actividades que generan prdidas, ya sea materiales, econmicas o cualquiera que no
agregue valor al proyecto.
Ballard y Howell, fundadores del Lean Construction Institute, desarrollaron posteriormente un
sistema de control de proyectos basado en la metodologa Lean Construction: sistema Last Planner.
Este mejora de forma valiosa el cumplimiento de actividades y la correcta utilizacin de los
recursos.
Con ms de 15 aos en nuestro pas, el sistema Last Planner ha sido estudiado, analizado y aplicado
por el Centro de Excelencia en Gestin de Produccin de la Pontificia Universidad Catlica
(GEPUC), el cual ha desarrollado IMPERA: un software computacional de Planificacin y Control
de Proyectos, basado en la metodologa Last Planner.
IMPERA permite poseer un conocimiento global del proyecto, ya que recopila toda la informacin
generada en ste. A raz de esto, facilita la obtencin de resultados ptimos de avance y gestin en
los proyectos de construccin.
El software, al basarse en la metodologa Last Planner, permite planificar el proyecto a diferentes
horizontes temporales: Plan Maestro (largo plazo), Programacin de Fases, Lookahead (mediano
plazo) y Plan Semanal (corto plazo).
Este trabajo de estudio a realizar, se fundamenta en el anlisis cronolgico de obras que utilicen el
software IMPERA, identificando patrones de comportamiento comunes en diferentes estados de
los proyectos, y analizando posibles relaciones entre los indicadores de control de avance que
permitan fundamentar el comportamiento estudiado y predecirlos en obras futuras.
10
1.2 Motivacin
Las principales falencias que presentan los proyectos de construccin en la actualidad son:
dificultad para terminar los trabajos a tiempo y para detectar problemas tempranamente, el uso
ineficiente de recursos, utilizando en muchas ocasiones recursos destinados a otras actividades, lo
que conlleva a tomar decisiones basadas en la improvisacin.
Como resultado, se tiene que a medida que el proyecto avanza, la planificacin pierde relacin
directa en la obra.
Los proyectos de construccin son un conjunto de actividades interrelacionadas, por lo que es muy
importante una comunicacin fluida y constante entre los distintos actores, de modo de proyectar
diferentes escenarios a corto, mediano y largo plazo, y as tener alternativas concretas en caso que
actividades pertenecientes a la planificacin del proyecto no sean realizadas en la fecha y/o
duracin en la que fueron estimadas.
Existen muchos problemas que ocurren en proyectos y que no se notan hasta etapas avanzadas de
ste, de modo que los costos y tiempo reales se elevan por sobre lo estipulado en la planificacin
inicial. Es en esta rea de estudio donde surge la principal motivacin de este tema de ttulo y donde
se espera contribuir planteando relaciones de indicadores de control de avance y analizando la
variabilidad de stos, para as concluir diferentes comportamientos relacionados al xito en
proyectos de construccin, a modo de tener una alerta que permita predecir que, dado las
caractersticas de los indicadores en cierta etapa del proyecto, podra ocurrir algn comportamiento
particular en etapas futuras.
1.3 Objetivos
A continuacin se presentan los objetivos generales y especficos de este trabajo:
1.3.1 Objetivo General

Identificar patrones, que permitan predecir efectos futuros de adelanto o retraso durante la
realizacin de los proyectos de construccin en Chile. Esto se logra analizando a lo largo de los
proyectos estudiados, los siguientes indicadores presentes en el software IMPERA:
-
Evolucin General de Porcentaje de Plan Completado (PPC).

ndice de Desempeo del Programa (SPI).
Curva de Avance Real.
Curva de Avance Programado.
Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones (PCR).
11
Estos indicadores fueron escogidos debido a que, junto con pertenecer al conjunto de indicadores
ms utilizados por los usuarios del software, corresponden adems a los que permiten representar
de manera representativa el avance y/o retraso en proyectos de construccin.
1.3.2 Objetivos Especficos
Realizar un catastro completo de la Base de Datos de Proyectos analizado en el software

IMPERA, extrayendo la informacin relacionada a los indicadores escogidos para la
totalidad de los proyectos a disposicin. Se fij como parmetro de seleccin a los
proyectos que tuvieran presente el PPC, CNC2 y Curvas de Avance Real y Programado, ya
que son los indicadores ms utilizados por los proyectos (Cisterna, 2012).
Calcular el tamao de muestra mnimo a analizar, considerando un 99% de nivel de
confianza y un intervalo de confianza del 5%.
Seleccionar los proyectos que compondrn la muestra a analizar, definir un criterio de xito
y clasificar los proyectos seleccionados como Exitosos y No Exitosos.
Realizar un anlisis estadstico de la correlacin entre el PPC y SPI.
Analizar el comportamiento del promedio y variabilidad de PPC y SPI para proyectos
estadsticamente vlidos.
Analizar el comportamiento en el tiempo (a partir del avance real) del PPC, PCR y Curva
de Avance Programado segn clasificacin, calcular el promedio acumulado del valor del
indicador y la desviacin estndar acumulada a lo largo del avance real, y buscar patrones
de comportamiento comunes entre ellos en etapas avanzadas a partir del anlisis estadstico
de la diferencia entre proyectos Exitosos y No Exitosos.
Analizar si los patrones de comportamiento segn el tipo de construccin son comunes,
para realizar un anlisis global.
1.4 Metodologa
Los pasos a seguir para desarrollar los objetivos anteriormente descritos son los siguientes:
i.
Recopilacin bibliogrfica acerca de los sistemas Lean Construction y Last Planner;

aprendizaje sobre el uso de software IMPERA y estudio sobre su base terica y
aplicacin. Recopilacin de datos para generar el catastro.
a. Estudio en textos y papers sobre el sistema de planificacin Last Planner.
b. Descarga e instalacin del software IMPERA y su documentacin tcnica de
uso desde la pgina web: www.liveprojects.cl. Asistencia a capacitacin en el
uso del programa por parte del personal de GEPUC.
Se consider el CNC en el primer filtro de proyectos, ya que en un principio estaba considerado como parte del
estudio, pero finalmente este indicador se desech. De todas formas, este factor no influye en los captulos posteriores.
12
ii.
iii.
c. Recopilacin de datos obtenidos por IMPERA y la memoria del Sr. Diego

Cisterna, facilitadas por GEPUC para la seleccin y ordenamiento de los datos
recopilados tras el uso del software en diversos proyectos.
Clasificacin de construcciones segn tipo, y creacin de tablas con sus indicadores a
lo largo del avance global para cada uno de los proyectos.
a. Creacin de parmetro clasificatorio para los diferentes proyectos.
b. Generacin de tablas con los datos obtenidos para los diferentes porcentajes de
avance de los proyectos.
c. Seleccin de Proyectos a estudiar de la Base de Datos para cada uno de los Tipos
de Proyectos, tal que los resultados representen a ms del 50% de la Base de
Datos, con un nivel de confianza de 99% y un intervalo de confianza menor al
5%.
d. Clculo de promedio, mediana y desviacin estndar de los indicadores, ya sea
para la muestra completa o de forma acumulada a lo largo del avance real (segn
corresponda).
e. Anlisis estadstico de patrones comunes en los proyectos, y bsqueda de
tendencia de xito en indicadores de control de avance para las distintas etapas
del proyecto.
Discusin final y conclusiones, donde se analiza la factibilidad de predecir patrones de
comportamientos a partir de similitud de factores entre proyectos.
1.5 Estructura de la Memoria de Ttulo

El estudio realizado en esta Memoria de Ttulo es presentado en ocho captulos y cinco anexos. El
contenido de cada uno se muestra a continuacin:
El primer captulo contiene toda la informacin introductoria a la memoria de ttulo. Ah se
presentan los aspectos generales del tema en estudio, los motivos que justifican el desarrollo de la
investigacin, los objetivos que se espera cumplir y la metodologa utilizada para lograrlo.
El segundo captulo entrega las bases tericas necesarias para comprender la filosofa que hay
detrs del anlisis que se realiza en los captulos posteriores, y define los conceptos que se utilizarn
para llevarlos a cabo.
El tercer captulo explica la fuente de obtencin de la informacin, especificando las herramientas
que se utilizarn del software para el desarrollo de la memoria y justificando los argumentos para
escoger los proyectos que servirn de muestra de anlisis de la base de datos.
El cuarto captulo se basa en la continuacin de un artculo que analiza la correlacin entre PPC y
SPI (Olano, 2009). En este captulo se comprueba la correlacin positiva entre ambos indicadores,
y se calcula el nivel de significacin estadstico de los proyectos de la muestra analizada.
13
El quinto captulo contiene un anlisis robusto de la variabilidad del PPC y SPI y su relacin con
el xito en los proyectos. Para el anlisis se utilizan los proyectos validados estadsticamente en el
captulo 3 a modo de hacer ms representativos los resultados. Para lograr esto, se define el
concepto de Exitoso y No Exitoso basado en el atraso o adelanto respecto a la planificacin.
El sexto captulo explica el comportamiento del promedio y la variabilidad de indicadores y la
posibilidad de predecir el xito a partir del comportamiento de stos a lo largo de todo el avance
del proyecto. Los indicadores utilizados son el PPC, PCR y Curva de Avance Programado.
El sptimo captulo rene las conclusiones, tanto especficas como globales, de todo el estudio y
anlisis realizados en esta memoria de ttulo.
El primer anexo corresponde al listado de proyectos presentes en la Base de Datos del software
IMPERA.
El segundo anexo contiene una tabla resumen donde se explican los 11 principios de Lean
Construction.
El tercer anexo muestra los resultados del clculo estadstico realizado para definir el tamao de
muestra y detalla los proyectos seleccionados segn el tipo de proyecto que se explican en el
captulo 3.
El cuarto anexo detalla el comportamiento de todos los proyectos pertenecientes a la muestra
analizada y la validacin estadstica de sus resultados en el captulo 4.
El quinto anexo contiene los grficos correspondientes al comportamiento de los indicadores
analizados en el captulo 6, detallando el comportamiento para cada tipo de proyecto, adems de
un resumen general.
1.6 Comentarios
El desarrollo de esta investigacin fue posible gracias al apoyo proporcionado por el Centro de
Excelencia en Gestin de Produccin de la Pontificia Universidad Catlica (GEPUC), permitiendo
el uso de su software computacional IMPERA y un acceso total a la base de datos recopilada en
proyectos de construccin, para realizar a partir de ella todos los estudios necesarios para la
realizacin de la investigacin.
14
Marco Terico
Este captulo tiene como propsito mostrar al lector la evolucin de la filosofa Lean en el tiempo,
desde el Sistema de Produccin iniciado en Toyota hasta la creacin del Sistema del ltimo
Planificador (SUP). Adems, se explica con mayor detalle las caractersticas del SUP, su utilidad
y mtodo de utilizacin.
2.1 Filosofa Lean

A continuacin se presenta la evolucin en el tiempo de la Filosofa Lean, que corresponde a la
base del SUP.
2.1.1 Marco histrico

El sistema de produccin Lean tiene su origen en 1894 en Japn, en el sistema de fabricacin de
Toyota. Sakichi Toyoda, dueo de una fbrica de telares manuales, tena como gran ambicin el
crear una mquina que pudiera tejer la tela, ya que la fabricacin manual requera mucho trabajo.
Esto lo incit a realizar experimentos del tipo prueba-error, logrando finalmente crear una
mquina capaz de confeccionar el telar y activar un mecanismo que la detena de manera
instantnea cuando detectaba la rotura de una hebra. Este sistema produjo una mejora considerable
en la productividad de la empresa, automatizando la manufactura, ya que un operario poda
controlar varias mquinas. Este cambio de estructura de produccin se convirti en uno de los
pilares del Sistema de Produccin de Toyota, llamado automatizacin con un toque humano.
En 1930, luego de vender la patente de la mquina a una compaa inglesa, Sakichi y su hijo
Kiichiro, ingeniero mecnico de la Universidad Imperial de Tokio, inician Toyota Motor Company.
Esta compaa se basara en la filosofa de Sakichi de dejar una huella en la industria mundial, pero
esto se cumplira finalmente con la llegada a la empresa de su primo Eiji Toyoda, principal
responsable del Sistema de Produccin de Toyota bajo los cargos de presidente ejecutivo (19621982) y presidente del consejo de administracin (1982-1992).
Eiji, al regresar de un viaje a Estados Unidos, donde pudo apreciar los sistemas de produccin de
Ford, asign al ingeniero Taiichi Ohno la misin de mejorar el proceso de manufactura de Toyota
hasta igualarlo con la productividad de Ford, para llegar a obtener productos de alta calidad, bajos
costos y reducir los tiempos de entrega.
Para lograr los objetivos planteados, Ohno se concentr en identificar todas las actividades que no
generan valor al producto y eliminarlas. Es ah donde aparece el concepto Lean, asociado al
concepto de eliminar todo tipo de prdidas a los procesos.
Algunas de las actividades que Toyota not que no generaban valor en sus productos, fueron:
15
Sobreproduccin: La compaa mantena su cadena de produccin de forma

ininterrumpida, ya que al regirse por el sistema tradicional de manufacturacin, asociaba
esta metodologa de trabajo con eficiencia. Esto implica mantener un inventario extenso, lo
que significa una actividad que no genera valor al producto, ya que deriva a gastos
asociados a la compra anticipada de materiales y su almacenaje.
Falta de mejoramiento continuo: Debido a la sobreproduccin, se generan presiones en el
sistema que alteran los procesos siguientes de la cadena de produccin. Esto impide que se
genere mejoramiento continuo en los sistemas de produccin, disminuyendo la calidad del
producto.
Errores por aceleracin de produccin: La compaa not que el aumento de la velocidad
de produccin no aportaba valor al producto mientras los flujos de trabajo no fueran lo
suficientemente confiables, provocando prdidas debido a errores.
Para eliminar dichas actividades y cumplir con los objetivos planteados por Toyota, Taiichi Ohno
implement en la compaa las siguientes medidas:
Mtodo Pull: Cuando el inventario est en su nivel mnimo, se enva una seal para
resurtir las partes necesarias. Esto crea un pull o tirn en el sistema, el cual contina en
forma de efecto domin hacia atrs hasta el inicio del ciclo de manufactura.
Mtodo Just in Time: Este mtodo fue rescatado del sistema de surtido de alimentos en
los supermercados de Estados Unidos. Su objetivo es producir los elementos que se
necesitan, en las cantidades que se necesitan, y en el momento en que se necesitan.
Implicacin total de los empleados: Para lograr la mejora continua, es indispensable la
implicacin total de los empleados, descentralizando las jefaturas y escuchando todas las
advertencias de errores, e ideas y sugerencias de posibles soluciones.
Ciclo de Deming: William Edwards Deming, estimul a la compaa japonesa a que
adoptaran el sistema para resolucin de problemas conocido como Ciclo de Deming. Se
compone por 4 pasos: Plan (Planificar) Do (Hacer) Check (Verificar) Act (Actuar) y
es utilizado como soporte para el mejoramiento continuo.
Toyota fue una compaa pionera en el sistema de produccin Lean al saber unir, coordinar y
trabajar diferentes tcnicas y metodologas de una forma inteligente, disciplinada y con una gran
visin de futuro, con el fin de maximizar la productividad de su sistema de manufactura al reducir
al mximo posible la cantidad de actividades que no generan valor al producto.
2.1.2 Lean Production

Lean Production es un sistema de gestin enfocado a la creacin de flujo, focalizndose en la
eliminacin de cualquier tipo de actividad que no aporte valor al producto final. Aplicando el
concepto Lean en el sistema de produccin, mejora la calidad y se reducen los tiempos de
produccin y costo de fabricacin.
16
Esta nueva estrategia de produccin se basa en 5 principios bsicos:
Clientes involucrados: Los equipos asociados al flujo de produccin deben permitir a sus
clientes que se involucren y participen en el proceso. De esta forma el producto entregado
ser realmente lo que el cliente quiere, y no lo que la compaa crey que el cliente quera.
Definicin de valor desde la perspectiva del cliente: El concepto de valor del producto no
lo define la empresa sino el cliente, por lo que es muy importante conocer qu es lo que es
considerado valioso para el cliente, y de esa forma eliminar los flujos que no aporten valor.
Identificacin del flujo de valor: Una vez que se conoce el concepto de valor desde la
perspectiva del cliente, se realiza un estudio de todas las fases del proceso de manufactura
para determinar las fases que generan valor y las que deben cambiarse o eliminarse.
Optimizacin del flujo: Eliminar todo proceso innecesario para la creacin del producto, ya
que no agrega valor a ste.
Mejora continua: En la medida que se eliminan los procesos innecesarios y los flujos de
trabajo se adecan al pedido del cliente, se crear un ciclo de mejora continua dentro de las
reas de la empresa.
Para lograr desarrollar un sistema de produccin Lean, se debe identificar y eliminar todas las
actividades que no aporten valor al producto. Hay 7 tipos de prdidas recurrentes:
Conocimiento del cliente: Existe cuando se existe una desconexin de informacin y

comunicacin entre la compaa y sus clientes y/o proveedores.
Movimiento: Asociado tanto al movimiento humano, como de mquinas y materiales entre
procesos.
Sobreproduccin: La compaa produce antes que se realicen los pedidos.
Inventario: La sobreproduccin genera aumento del stock de productos dentro de la
compaa, desperdiciando espacio para almacenaje, y aumentando el riesgo de daos y
caducidad en los productos ya fabricados.
Espera: Corresponde a todo perodo de inactividad asociado a un proceso.
Correcciones: Asociado a corregir productos defectuosos. Se debe disponer de personal,
maquinaria, materiales y tiempo en reparar productos que no deberan tener fallas.
Transporte: Se refiere a mover materiales ms de lo necesario, ya sea desde un proveedor
hacia el proceso, entre procesos o dentro de un mismo proceso.
Por lo tanto, Lean Production puede ser entendido como una alternativa al sistema de produccin
tradicional, a travs de objetivos concretos para maximizar la productividad de la compaa y
satisfacer las necesidades del cliente.
2.1.3 Lean Construction

Lean Construction es una filosofa basada en los conceptos de Lean Production, orientados hacia
la administracin de la produccin en construccin. Introduce principios que cambian la forma de
17
realizar la optimizacin de la productividad, enfocando su objetivo en concebir flujos de trabajo

confiables y sin prdidas de valor, permitiendo generar coordinacin entre actividades, manejar un
proyecto como un sistema de produccin y estrechar la colaboracin entre los participantes de los
proyectos.
Fue propuesto por Lauri Koskela (Koskela, 1992) cambiando el paradigma que el sistema Lean
no era posible implementarlo en la industria de la construccin. Lean Construction apunta a
comprender y gestionar las variables asociadas a cada una de las actividades del proyecto con el
objetivo de mejorar la productividad, calidad y administracin de ste.
Las caractersticas principales de Lean Construction para mejorar la productividad en la
construccin, son:
Trabajo en equipo.
Plantear objetivos posibles de realizar.
Comunicacin permanente entre todos los integrantes del proyecto, incluido el cliente.
Uso eficiente de los recursos.
Mejoramiento continuo de los procesos.
Eliminacin de tiempos muertos.
Identificar la solucin de las causas de no cumplimiento (CNC) por sobre los responsables
de stas.
La filosofa Lean Construction ha ido evolucionando, abarcando cada vez ms reas del proceso.
Se inici como un concepto enfocado principalmente a la produccin en terreno de los proyectos
de construccin, y con el tiempo ha ido adicionando procesos hasta abarcar el proyecto de una
forma global, desde que nace la idea hasta que se entrega el producto al cliente.
Koskela propone 11 principios para Lean Construction (Koskela, 1992), los que se presentan a
continuacin y se detallan en el Anexo II:
-
Reducir la accin de las actividades que no entregan valor.

Incrementar el valor del producto mediante la consideracin sistemtica de los
requerimientos del cliente.
Reducir la variabilidad.
Reducir el tiempo de ciclo.
Simplificar mediante la minimizacin del nmero de pasos, partes o enlaces.
Incrementar la flexibilidad del producto.
Aumentar la transparencia del proceso.
Enfocar el control hacia el proceso completo.
Mejorar continuamente los procesos.
Equilibrar el mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones.
Benchmarking.
18
2.2 Last Planner System

Last Planner, o ltimo Planificador en espaol, es un sistema de control enfocado en los proyectos
de construccin que mejora de forma sustancial la correcta utilizacin de recursos y el
cumplimiento de actividades.
Basado en los principios de Lean Construction, el sistema fue desarrollado por Herman G. Ballard
y Gregory A. Howell, fundadores del Lean Construction Institute.
Last Planner est enfocado en mejorar el desempeo de proyectos de construccin por medio del
aumento de la confiabilidad en la planificacin, otorgando herramientas de planificacin y control
efectivas para todo tipo de proyectos y, de esta forma, mejorar tanto el control de la incertidumbre,
como el cumplimiento de plazos y costos. Esto se logra por medio del aumento de los compromisos
entre los integrantes del proyecto, optimizando de esta forma la coordinacin de actividades y
aumentando la capacidad de anticiparse a situaciones que afecten al avance normal del proyecto.
El sistema otorga las herramientas necesarias para lograr definir las actividades que se realizarn,
cmo se realizarn y verificar que finalmente esto ocurra. As, un proyecto puede considerarse
controlado cuando es posible hacer lo que dijimos que se hara. Pero para que el sistema se aplique
de forma correcta, es fundamental que los integrantes del proceso de planificacin aprendan a
definir y cumplir compromisos confiables.
2.2.1 El ltimo Planificador

El ltimo Planificador el responsable de fijar tareas especficas, verificar que se realicen y con la
calidad especificada para la actividad. Estas caractersticas son posibles encontrarlas en muchos
actores presentes en un proyecto de construccin: jefes de terreno, administradores de terreno,
supervisores, jefes de seccin, capataces y subcontratistas, por solo nombrar algunos. El
desempeo de un equipo de trabajo o cuadrilla est determinado por la asignacin de trabajo que
el ltimo Planificador determina que se realice. Y como todo sistema de produccin, si una
cuadrilla no cumple con el trabajo comprometido, tanto el desempeo individual como el de todas
las actividades sucesoras a sta se ver afectado. Es por esto que es fundamental que el ltimo
Planificador asigne tareas posibles de realizar, con el fin de generar compromisos confiables de
planificacin y ejecutar de buena manera los principios Lean.
2.2.2 Descripcin del Sistema

El Sistema del ltimo Planificador tiene como objetivo reducir la incertidumbre por medio de la
creacin de flujos de actividades confiables. Para esto es necesario entender el sistema tradicional
de produccin, identificar sus falencias y corregirlas.
19
En el Sistema Tradicional, la planificacin de actividades se basa en determinar lo que DEBE

hacerse sin considerar si el conjunto de actividades a realizar PUEDE efectivamente ser ejecutada.
Esto conlleva a un compromiso carente de confiabilidad, ya que dentro de las actividades en las
que existe la responsabilidad de HACERSE, solamente algunas PUEDEN realizarse.
Figura 2-1: Sistema Tradicional.

Fuente: Clase n19, Mauricio Toledo: Primavera 2012 Planificacin y Control de Proyectos, U. de Chile.
El Sistema del ltimo Planificador consta de cuatro niveles de planificacin, abarcando diferentes
horizontes del proyecto. De este modo, la incertidumbre se va reduciendo en la medida en que es
posible identificar lo que DEBE hacerse, para luego identificar lo que efectivamente PUEDE
hacerse. As las actividades que finalmente SE HARN son un subconjunto de las que PUEDEN
hacerse, por lo que el compromiso que se crea es confiable, facilitando la coordinacin de
actividades y aumentando la probabilidad de cumplir el compromiso tanto en calidad como en el
plazo acordado.
Figura 2-2: Sistema Last Planner.

20
Los cuatro niveles de planificacin presentes en el Sistema Last Planner son:
Programa Maestro.
Programa de Fase.
Planificacin Intermedia.
Proceso de Planificacin Semanal.
2.2.2.1 Programa Maestro

Es el primer nivel de planificacin de Last Planner System. Abarca de forma general todo el
horizonte del proyecto, y en l se genera el presupuesto y el programa general. Cumple la funcin
de proporcionar un mapa de coordinacin de las actividades que abarcan el desarrollo del proyecto.
Es muy importante que el programa maestro sea desarrollado con informacin confiable, que
represente el verdadero rendimiento de las diferentes partidas de cada actividad en obra. As el
control del proyecto se basar en supervisar tareas que representan la forma real de trabajo,
validando los principios del Sistema del ltimo Planificador.
La estructura del Programa Maestro es posible establecerla conociendo la subdivisin de las
actividades, duracin y relaciones de precedencia entre ellas, determinando as la secuencia en que
sern ejecutadas, la duracin estimada del proyecto, las holguras entre cada actividad y las
actividades crticas. Adems, se generarn hitos de control para el proyecto.
Un buen desarrollo de esta etapa es fundamental para que el Sistema del ltimo Planificador
entregue los beneficios esperados.
El Programa Maestro corresponde a un programa que abarca todo el proyecto de forma general.
Corresponde a una herramienta de planificacin y control suficiente para proyectos simples y
pequeos, pero a medida que aumenta la dimensin del proyecto es necesario generar programas
ms detallados y en horizontes ms reducidos, para as tener un control ms eficiente de la
realizacin de las actividades.
2.2.2.2 Programa de Fase

El Programa de Fase corresponde a una subdivisin del Programa Maestro, dividindolo en fases
para abarcar horizontes ms reducidos del proyecto, y de esta forma poder generar un listado de
actividades ms detallado, preparado por los integrantes responsables de las actividades de cada
fase, generando compromisos confiables y apoyando el cumplimiento de los hitos del Programa
Maestro.
Este Programa es utilizado solamente en proyectos largos y complejos, donde la Planificacin
Intermedia se hace inmanejable debido a la gran cantidad de tareas que debe cubrir. La creacin de
21
fases es determinada durante la creacin del Plan Maestro, y cada fase debe estar acotada tanto de
forma espacial como temporal.
Existe un alto grado de dependencia entre las actividades de una fase, por lo que una ptima
coordinacin es fundamental para el correcto funcionamiento del proyecto.
Algunos ejemplos de fases son:
Limpieza de terreno y excavacin.

Construccin de fundaciones.
Levantamiento de la estructura.
Terminaciones.
2.2.2.3 Planificacin Intermedia

La Planificacin Intermedia o Lookahead es una programacin a mediano plazo del proyecto.
Su principal funcin es controlar el flujo de trabajo para el ltimo Planificador, adelantndose a
las actividades prontas a realizar y reducir de esta forma la incertidumbre. Esto permite arrastrar
recursos hacia la obra y evitar tempranamente que actividades no tengan recursos disponibles para
el momento que se necesitan.
Por lo general, la Planificacin Intermedia abarca un horizonte de 4 a 6 semanas a la fecha de
planificacin, generando un estudio detallado de las actividades a realizar en dicho plazo.
Considerar un rango de tiempo mayor al estipulado por lo general no es un aporte real a la
Planificacin Intermedia, ya que su objetivo es adelantarse a situaciones que peligre el
cumplimiento de actividades, y es improbable predecir el escenario del proyecto en un horizonte
mayor. Dependiendo de la naturaleza del proyecto, hay algunas actividades que tienen restricciones
que deben ser liberadas en plazos mayores a ste. Estos perodos deben ser identificados durante
el Programa Maestro, para as poder liberar restricciones a tiempo y no perjudicar al flujo de
actividades.
Se le llama restricciones a todos los requisitos necesarios para la realizacin de una actividad.
Estos pueden estar relacionados a la coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales y
equipos), recurso humano, informacin y prerrequisitos. La Planificacin Intermedia es la
encargada de asegurar que se liberen todas las restricciones para que se pueda llevar a cabo la
produccin.
Las funciones del proceso de Planificacin Intermedia son (Alarcn, 2008):
Crear una secuencia y determinar la velocidad al flujo de trabajo.

Balancear flujo de trabajo y capacidad.
Descomponer el Programa Maestro de actividades en partes de trabajo y operaciones.
22
Desarrollar mtodos detallados de ejecucin de los trabajos que cumplan con

requerimientos de calidad, seguridad y medioambientales.
Mantener un Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE) listo para ser ejecutado, para asegurar
un trabajo continuo aun cuando las velocidades de produccin varen de lo planificado.
Revisar y actualizar los altos niveles de programacin, como sea necesario.
Estas funciones se cumplen por medio de los siguientes procesos:
Definicin de actividades.
Anlisis de restricciones.
Tiro del trabajo desde las actividades y unidades de produccin subsecuentes.
Balanceo de carga y capacidad.
La Planificacin Intermedia es posible implementarla por medio de una serie de etapas:
Definicin del Intervalo de Tiempo: Como ya mencionamos antes, la Planificacin

Intermedia tiene una duracin aproximada de 4 a 6 semanas. Pero esta duracin puede ser
mayor o menor dependiendo de la naturaleza del proyecto, los tiempos de respuesta de las
actividades y el tipo de restricciones que cada una tiene. Es por esto que durante esta etapa
se debe estudiar cada una de las actividades para saber el tiempo necesario para la liberacin
de sus restricciones.
Definicin de las Actividades: En esta etapa se seleccionan todas las actividades que por
Programa Maestro deben ser ejecutadas en el perodo de la Planificacin Intermedia
estudiada. As es posible determinar, a partir de sus restricciones y la facilidad o dificultad
de liberarlas, qu actividades se realizarn y cundo.
Balance de Carga y Capacidad: La Carga de trabajo corresponde a cunto trabajo se le
asigna a una cuadrilla en un intervalo de tiempo. La Capacidad, en cambio, corresponde a
cunto trabajo puede ejecutar esa cuadrilla en el mismo tiempo. Es por esto, que para
realizar una planificacin ptima, el objetivo es balancear la Carga con la Capacidad. De
esta forma se optimiza el nmero de trabajadores de la cuadrilla y se generan compromisos
confiables.
Anlisis de Restricciones: Todas las actividades tienen asociadas restricciones que deben
ser liberadas. Para esto es imprescindible detectar e identificar cada una de ellas, para crear
una estrategia que facilite la liberacin de stas en el tiempo requerido y permitir el correcto
desarrollo de la actividad.
Revisin: Corresponde a la etapa en que se determina si es posible liberar las restricciones
de las actividades que por Programa Maestro deben ser ejecutadas en el perodo de la
Planificacin Intermedia estudiada.
Preparacin: Consiste en gestionar las acciones necesarias para liberar las restricciones de
las actividades y permitir su inicio. Una vez que se cumple esto, es posible incluir las
actividades al ITE.
Creacin del ITE: El ITE es el conjunto de actividades con alta probabilidad de ser
ejecutadas, dado que sus restricciones fueron liberadas. Del ITE se seleccionan las
23
actividades que sern ejecutadas en el Proceso de Planificacin Semanal. El principal

objetivo del ITE es servir de capital de reserva, por lo que si una actividad que debe
ejecutarse termina antes de lo estipulado o no puede comenzar porque apareci una nueva
restriccin, no se produzcan tiempos muertos y se le pueda asignar rpidamente otra
actividad a la cuadrilla, manteniendo un flujo de trabajo constante.
La figura que se muestra a continuacin representa grficamente la serie de etapas antes descrita:
Figura 2-3: Implementacin de la Planificacin Intermedia.

Fuente: Gua para la implementacin, Alarcn: 2008.
A modo de mantener el programa de Planificacin Intermedia actualizado en todo momento, es

importantsimo repetir este proceso cada vez que finaliza el Proceso de Planificacin Semanal,
ingresando de forma constante nuevas actividades a la Planificacin Intermedia.
2.2.2.4 Proceso de Planificacin Semanal

Corresponde al ltimo nivel de planificacin, y por ende el con el mayor nivel de detalle. En este
proceso, el ltimo Planificador define las actividades a realizar y se compromete a ejecutarlas en
el plazo acordado.
En el Proceso de Planificacin Semanal se determinan qu actividades que califican en el ITE sern
ejecutadas en la semana a planificar. Para esto es muy importante tener en cuenta el Programa
Maestro, para lograr un flujo de trabajo confiable en las Planificaciones Semanales futuras.
Para su implementacin, es fundamental el nivel de compromiso que exista por parte de los ltimos
Planificadores, ya que son ellos los responsables de lograr compromisos confiables y as un
desarrollo exitoso del Sistema Last Planner. Y la forma ms efectiva de cumplir con el objetivo, es
realizar actividades de las que se est seguro que son posibles de realizar, es decir, las que se
encuentran dentro del ITE.
24
Elegir qu actividades sern realizadas la prxima semana dentro de lo que sabemos que podr
realizarse (ITE) se llama asignacin de calidad. El proceso de Planificacin semanal apunta a
realizar asignaciones de calidad, para proteger el flujo de produccin de las incertidumbres,
generando compromisos confiables y proyectar el flujo de trabajo a actividades futuras.
Un Plan de Trabajo Semanal se considera efectivo cuando las asignaciones de calidad cumplen los
siguientes criterios:
Las asignaciones deben ser lo suficientemente especficas para que la informacin de las
actividades sea clara, el trabajo pueda coordinarse con otras disciplinas y sea posible
identificar al final de la semana si la asignacin ha sido completada o no.
Se debe contar con el conocimiento y la informacin necesaria para asegurar que todas las
asignaciones se pueden ejecutar.
La seleccin de asignaciones de calidad debe realizarse segn el nivel de prioridad y el
orden de ejecucin de stas.
El tamao de las asignaciones debe determinarse segn la capacidad individual o grupal de
las unidades de produccin.
Deben generarse situaciones para identificar Causas de No Cumplimiento en las
asignaciones que no fueron completadas en la semana.
En la siguiente figura se representa el Proceso de Planificacin Semanal:
Figura 2-4: Proceso de Planificacin Semanal.

Fuente: Gua para la Implementacin, Alarcn: 2008.
25
2.2.2.5 Resumen
El Sistema del ltimo Planificador es posible explicarlo de forma resumida en las siguientes
figuras:
Figura 2-5: Esquema representativo del Sistema del ltimo Planificador.

Fuente: Capacitaciones GEPUC, 2013.
Figura 2-6: Sistema Last Planner.

26
2.2.3 Indicadores de Last Planner

A continuacin se presentan los dos indicadores de Last Planner que son utilizados en los captulos
siguientes para su estudio y anlisis: PPC y PCR.
2.2.3.1 Porcentaje de Plan Completado (PPC)

El Porcentaje de Plan Completado (PPC) es un indicador de avance muy importante para el Sistema
Last Planner, que tiene como objetivo medir en cada perodo de Corto Plazo de forma cuantitativa
el nivel de cumplimiento del Proceso de Planificacin Semanal. Se calcula como la razn entre el
nmero de compromisos completados y el nmero de compromisos totales.
[%] =

100

Donde a cada compromiso se le asigna un nmero binario:
0: El compromiso no fue completado en su totalidad.

1: El compromiso fue completado en su totalidad.
El PPC cumple la funcin de indicar de forma porcentual la confiabilidad que se tiene de la

planificacin semanal, siendo muy til para llevar un control de la evolucin de la implementacin
del sistema.
2.2.3.2 Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones (PCR)

El Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones (PCR) es un indicador que refleja la confiabilidad
de la responsabilidad de los ltimos Planificadores. Se calcula como la razn entre el nmero de
restricciones que deben liberarse y que s se liberaron este perodo de corto plazo o la liberacin
ocurri un perodo anterior y el total de restricciones cuya fecha comprometida de liberacin se
encuentra dentro del perodo de corto plazo actual.
[%] =
+
100
Donde:
A: Nmero de restricciones liberadas en el perodo de corto plazo actual, cuya fecha
comprometida para su liberacin se encuentra dentro del perodo de corto plazo actual.
B: Nmero de restricciones cuya fecha comprometida de liberacin se encuentra dentro del
perodo actual, sin embargo su fecha de liberacin efectiva se realiz en un perodo de corto
plazo anterior.
27
C: Total de restricciones, cuya fecha comprometida de liberacin se encuentra dentro del perodo
de corto plazo actual.
Obtencin de la Informacin
Este captulo explica la fuente de obtencin de la informacin, especificando las herramientas que
se utilizan del software para el desarrollo de la memoria y justificando los argumentos para escoger
los proyectos que servirn de muestra de anlisis de la base de datos.
3.1 Software computacional IMPERA

Es un software de Planificacin y Control de Proyectos basado en la metodologa Last Planner.
Este sistema, implementado con gran xito en diversas empresas y proyectos, aporta a la reduccin
de la incertidumbre, a mejorar la confiabilidad de los plazos y a la optimizacin del tiempo de los
profesionales de obra.
IMPERA facilita la preparacin de planes y programas, confeccionando los distintos formatos de
trabajo y llevando un registro automtico de los PPC, CNC y Curvas de avance, entre otros.
El software est construido sobre una estructura cliente-servidor, donde el usuario carga el
trabajo realizado a una Base de Datos a la que se puede acceder desde cualquier computador con
conexin a internet, permitiendo un manejo de la informacin rpido por parte de la oficina central,
facilitando el seguimiento y control de los proyectos.
IMPERA tiene una interfaz amigable con el usuario, proporcionando simplicidad en el manejo de
herramientas de planificacin y control; facilita la visualizacin de la informacin, entregndola
en forma transparente y clara. Adems, al permitir compartir informacin en lnea, mejora la
comunicacin entre la obra y oficina central, optimizando la gestin interna de la empresa.
3.1.1 Indicadores a analizar presentes en IMPERA

En este captulo se definen los 3 indicadores usados, a travs del software IMPERA. Para efectos
de confidencialidad, las figuras pertenecientes a este captulo se basan en el archivo ejemplo del
software Edificio El Portal.
28
3.1.1.1 Porcentaje de Plan Completado (PPC)

El estudio realizado en los captulos posteriores utilizar el PPC a partir del indicador presente en
IMPERA Evolucin General del PPC.
3.1.1.1.1 Evolucin General del PPC

Cada semana se debe notificar qu actividades se cumplieron y cules no. Con esta informacin,
IMPERA calcula el valor del PPC para dicha semana, y esta informacin la acumula a lo largo del
proyecto. De esta forma es posible analizar la evolucin general del PPC en el tiempo.
El software genera un grfico de dispersin con lneas rectas y marcadores de puntos, mostrando
adems el promedio del PPC en el perodo en que se est estudiando.
Tabla 3-1: Evolucin General del PPC.

Fuente: Software IMPERA.
29
Figura 3-1: Evolucin General del PPC.

3.1.1.2 Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones (PCR)

El estudio realizado en los captulos posteriores utilizar el PCR a partir del indicador presente en
IMPERA Evolucin de Liberacin de Restricciones.
3.1.1.2.1 Evolucin de Liberacin de Restricciones

En cada reunin semanal se identifican qu restricciones deban liberarse segn la planificacin,
cules efectivamente se liberaron el perodo anterior, y cules se pudieron liberar en perodos
anteriores. As es posible analizar la evolucin de liberacin de restricciones en el tiempo.
El software genera un grfico de dispersin con lneas rectas y marcadores de puntos, la evolucin
del PCR a lo largo del proyecto.
30
Tabla 3-2: Evolucin de Liberacin de Restricciones.

Figura 3-2: Evolucin de Liberacin de Restricciones.

3.1.2 Curvas de Avance

La Curva de Avance es una representacin grfica del avance acumulado del proyecto en funcin
del tiempo y sirve para comparar el avance real con el avance esperado. La curva puede representar
diferentes tipos de avance acumulado (costo, HH, etc) y por lo general se ilustra como un grfico
% acumulado v/s tiempo.
El uso de las Curvas S como herramienta de Control de Avance genera los siguientes beneficios:
31
Realizar un seguimiento del avance acumulado real del proyecto.

Identificar si es que el proyecto se encuentra adelantado o retrasado segn lo esperado.
Analizar tendencias de comportamiento del proyecto.
Realizar toma de decisiones preventivas y/o correctivas.
Para que las Curvas S cumplan su objetivo, es fundamental que exista coordinacin en el control
de avance y plazos. Para lograrlo, el orden de ejecucin de las actividades debe ser lo ms cercano
a la planificacin esperada, ya que slo de esta forma se podr realizar comparaciones confiables.
Se recomienda actualizar la Curva de Avance Esperado todas las veces que sea necesario para
contrastar la Curva de Avance Real ante una referencia actualizada.
El mtodo utilizado por IMPERA para la creacin de las curvas de avance Programada y Real es
considerando un factor de importancia, el cual depende de la duracin de cada actividad,
determinada en la programacin inicial del proyecto.
Este factor se calcula para cada actividad de la siguiente manera (Manual de referencia IMPERA,
versin Desktop 2.1):
=
=1
Donde:
: Ponderador (importancia relativa) de la tarea i.
: Duracin (das) de la tarea i en la Programacin Inicial.
: Duracin (das) de la tarea j en la Programacin Inicial.
n: N total de tareas en la Programacin Inicial en el proyecto.
El software genera un grfico con la Curva de Avance Programada y la Curva de Avance Real,
donde la segunda corresponde al avance reportado por los ltimos Planificadores de las respectivas
actividades.
32
Figura 3-3: Curvas de Avance.

Tabla 3-3: Curvas de Avance.

33
3.1.2.1 Curva de Avance Programada

Cada coordenada (t, % ) se calcula de la siguiente forma:
% =
Donde:
t: Fecha.
i: Tarea 1n de la Planificacin Inicial.
: Ponderador de la actividad i.
: % de avance terico segn la Planificacin inicial, para la actividad i en el tiempo t.
3.1.2.2 Curva de Avance Real

Cada coordenada (t, % ) se calcula de la siguiente forma:
% =
Donde:
t: Fecha de trmino del perodo de corto plazo histrico
i: Tarea 1n de la Planificacin Inicial.
: Ponderador de la actividad i.
: % de avance real segn la Planificacin inicial, para la actividad i en el tiempo t.
3.1.2.3 ndice de Desempeo de Programa (SPI)

Corresponde a la razn entre el avance real y el avance programado. Si su valor es mayor a 1,00,
es favorable para el proyecto ya que significa que el proyecto se ha realizado en plazos menores a
los planificados. Si su valor es menor a 1,00, es desfavorable para el proyecto ya que refleja que el
proyecto se encuentra atrasado.
En ingls se conoce como Schedule Performance Index (SPI).
34
3.2 Base de Datos GEPUC

Diego Cisterna facilit para la investigacin de la presente memoria la Base de Datos utilizada en
su memoria de ttulo (Cisterna, 2012). Esta consta de 166 proyectos realizados por 14 empresas, y
los datos fueron acotados hasta el mes de octubre de 2012.
Como la investigacin se basa en el anlisis temporal de indicadores de control de avance, es
importante para ello contar con la mayor cantidad de proyectos y de datos asociados al avance de
stos. Es por esto que GEPUC facilit la Base de Datos total de los proyectos que utilizan IMPERA,
permitiendo incorporar proyectos nuevos y tener un registro actualizado de la Base de Datos antes
mencionada.
La Base de Datos de GEPUC cuenta para el da 23 de septiembre de 2013 con un total de 259
proyectos realizados por 21 empresas3. Dado que actualmente se siguen sumando nuevos proyectos
y los que estn en estado de Ejecucin siguen actualizando sus datos, se decidi acotar el estudio
a la fecha antes nombrada.
3.2.1 Datos utilizados

De todos los proyectos, 142 pertenecientes a 18 empresas utilizan al menos uno de los 3 indicadores
a estudiar (Curvas de Avance, PPC, CNC).
Por razones de confidencialidad, las 18 empresas citadas se denominarn de ahora en adelante con
letras maysculas de la A a la R, y para cada empresa i, sus proyectos sern enumerados del
1 al . As, cada proyecto tendr asociado un cdigo asociado a la empresa a la cual pertenece de
la forma: A1, A2, B1, B2, B3, C1, etc.
Los proyectos fueron clasificados segn su tipo de la siguiente manera:
Edificacin en Altura:
Edificacin en Extensin:
Industrial Liviano:
Industrial Pesado:
Ingeniera:
Obras Civiles:
67
21
20
3
5
26
La siguiente tabla muestra un extracto de la ventana Resumen, donde es posible observar la forma
en que se orden y realiz el primer filtro para determinar los proyectos a utilizar. Este filtro
No se considera a la empresa GEPUC ni sus proyectos por recomendacin de Hans Ulloa, Encargado de
Sistemas y Proyectos Informticos en GEPUC, ya que la mayora de los proyectos corresponden a
implementacin del sistema Last Planner en empresas y se aleja del alcance de la investigacin.
3
35
muestra slo los proyectos que utilizan al menos uno de los tres indicadores (ver detalle en Anexo
I).
Tabla 3-4: Mapa de Informacin de Uso de Indicadores.

Fuente: Elaboracin propia.
A continuacin se realiza un desglose de los proyectos segn el nmero y tipo de indicadores que
utilizan.
Tres Indicadores:
o Curvas de Avance, PPC y CNC:
Dos Indicadores:
o Curvas de Avance y PPC:
o Curvas de Avance y CNC:
o PPC y CNC:
Un Indicador:
o Slo Curvas de Avance:
o Slo PPC:
o Slo CNC:
115
11
1
4
11
0
0
Adems de la ventana Resumen, existen tantas ventanas como proyectos. Para tener toda la
informacin en un mismo archivo, de manera ordenada y fcil de utilizar en frmulas y
comparaciones futuras, se procedi a traspasar la Base de Datos de cada uno de los indicadores de
los proyectos a estas ventanas. El formato de ordenamiento de cada una de las pestaas es posible
explicarlo en la siguiente Tabla, mostrando el Proyecto Edificio El Portal, correspondiente a un
36
Proyecto de Ejemplo de IMPERA. De esta forma, en todas las pestaas se cumple que los datos
asociados a los indicadores estn ubicados en columnas definidas, por lo que cualquier frmula es
posible automatizarla para todos los proyectos.
Curva de Avance Proyectado:

Curva de Avance Real:
Evolucin General del PPC:
CNC Acumuladas por Tipo de Causa:
Evolucin de CNC por Tipo de Causa:
Abarca las columnas A y B.

Abarca las columnas D y E.
Abarca las columnas G a J.
Abarca las columnas L a N.
Abarca las columnas P a S.
Tabla 3-5: Formato Tipo de Pestaas de Proyectos.

3.2.2 Determinacin del Tamao de Muestra Necesario

Del total de proyectos de la Base de Datos que cumplen con el requisito de utilizar al menos un
indicador de los antes mencionados, es posible extraer en total 3998 perodos de corto plazo. Para
que los resultados del anlisis sean lo suficientemente representativos, se analizan muestras que
cumplan con los siguientes requisitos (ver detalles de clculo de muestra en Anexo III):
Nivel de confianza de 99%.

Distribucin porcentual de 50%.
Intervalo de confianza de 5%.
De esta forma, se determin el Tamao de Muestra segn Tipo de Proyecto y cantidad de

coincidencias:
37
Coincidencias
3
2
2
2
1
1
1
Curva S
SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
TOTAL
PPC
SI
SI
NO
SI
NO
SI
NO
CNC
SI
NO
SI
SI
NO
NO
SI
Edificacin en Altura
Poblacin
N de Proyectos
2263
55
87
3
0
0
0
0
199
9
0
0
0
0
2549
67
Tamao de muestra necesario

515
77
--153
--528
Tabla 3-6: Tamao de Muestra - Edificacin en Altura.

Fuente: Elaboracin Propia.
Coincidencias
3
2
2
2
1
1
1
Curva S
SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
TOTAL
PPC
SI
SI
NO
SI
NO
SI
NO
CNC
SI
NO
SI
SI
NO
NO
SI
Edificacin en Extensin
Poblacin
N de Proyectos
589
18
9
2
0
0
0
0
5
1
0
0
0
0
603
21

313
9
--5
--317
Tabla 3-7: Tamao de Muestra - Edificacin en Extensin.

Coincidencias
3
2
2
2
1
1
1
Curva S
SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
TOTAL
PPC
SI
SI
NO
SI
NO
SI
NO
CNC
SI
NO
SI
SI
NO
NO
SI
Industrial Liviano
Poblacin
N de Proyectos
209
14
12
2
0
0
88
4
0
0
0
0
0
0
309
20

159
12
-78
---211
Tabla 3-8: Tamao de Muestra - Industrial Liviano.

Coincidencias
3
2
2
2
1
1
1
Curva S
SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
TOTAL
PPC
SI
SI
NO
SI
NO
SI
NO
CNC
SI
NO
SI
SI
NO
NO
SI
Industrial Pesado
Poblacin
N de Proyectos
12
2
0
0
4
1
0
0
0
0
0
0
0
0
16
3
Tabla 3-9: Tamao de Muestra - Industrial Pesado.

38

12
-4
----16
Coincidencias
3
2
2
2
1
1
1
Curva S
SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
TOTAL
PPC
SI
SI
NO
SI
NO
SI
NO
CNC
SI
NO
SI
SI
NO
NO
SI
Ingeniera
Poblacin
25
3
0
0
0
0
0
28
N de Proyectos
4
1
0
0
0
0
0
5

24
3
-----27
Tabla 3-10: Tamao de Muestra - Ingeniera.

Coincidencias
3
2
2
2
1
1
1
Curva S
SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
TOTAL
PPC
SI
SI
NO
SI
NO
SI
NO
CNC
SI
NO
SI
SI
NO
NO
SI
Obras Civiles
Poblacin
N de Proyectos
449
22
36
3
0
0
0
0
8
1
0
0
0
0
493
26

268
34
--8
--283
Tabla 3-11: Tamao de Muestra - Obras Civiles.

Coincidencias
3
2
2
2
1
1
1
Curva S
SI
SI
SI
NO
SI
NO
NO
TOTAL
PPC
SI
SI
NO
SI
NO
SI
NO
CNC
SI
NO
SI
SI
NO
NO
SI
Total
Poblacin
3547
147
4
88
212
0
0
3998
N de Proyectos
115
11
1
4
11
0
0
142

561
121
4
78
161
--571
Tabla 3-12: Tamao de Muestra - Totalidad de Proyectos.

3.2.2.1 Tamao de Muestra a Analizar

De la poblacin total a analizar de Perodos de Corto Plazo, el caso con 3 coincidencias abarca
entre el 68% y 98% de la poblacin total para cada Tipo de Proyecto, con un promedio de 89%
para la totalidad de Proyectos. El anlisis de las dems coincidencias, a pesar de cumplir con los
requisitos estadsticos, carece de validez debido al tamao pequeo de la poblacin. Lo mismo
ocurre para la totalidad de proyectos clasificados como Ingeniera e Industrial Pesado.
Para que la muestra sea an ms representativa, los anlisis que se hacen a lo largo de este estudio
se realizan para el total de cada uno de los tipos de proyectos. A continuacin se presenta el detalle
39
de la cantidad de proyectos que se utilizan por Tipo de Proyecto; el nmero de Perodos de Corto
Plazo (PCP) de cada uno de ellos; el intervalo de confianza que se logra con esta cantidad de PCP;
y la justificacin del por qu se escogieron dichos proyectos por sobre los dems (ver detalles de
clculo de muestra en Anexo III).
Intervalo de Confianza: 4.69%
Proyecto
Tipo de Proyecto
Curva S
PPC
CNC
N de PCP
A6
A7
D2
D3
D12
D15
D16
I1
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
25
45
108
111
66
100
98
30
583
Total
Tabla 3-13: Tamao de muestra a analizar - Edificacin en Altura.
Para el caso Edificacin en Altura se escogieron proyectos que tuvieran datos de los 3 indicadores
y que tuvieran un avance sobre el 90%. El proyecto D12 no cumple con el ltimo requisito (79%)
pero se escogi porque tiene un gran nmero de PCP, lo que puede ser de utilidad considerando
que los ltimos Planificadores llevan un control de avance constante a lo largo del proyecto.
Proyecto
Tipo de Proyecto
Curva S
PPC
CNC
N de PCP
D24
M3
M5
M6
M18
M22
O20
O21
O22
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
50
49
32
48
18
50
33
43
44
367
Total
Tabla 3-14: Tamao de muestra a analizar - Edificacin en Extensin.
40
Para el caso Edificacin en Extensin se escogieron proyectos que tuvieran datos de los 3
indicadores. El criterio de avance no pudo cumplirse, por lo que se se debi agregar los proyectos
M3 (86%), M6 (76%), M18 (56%) y O20 (87%) para lograr la muestra necesaria.
Proyecto
Tipo de Proyecto
Curva S
PPC
CNC
N de PCP
I3
O17
P2
P3
P5
P6
P9
P13
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
25
69
71
36
30
20
11
23
285
Total
Tabla 3-15: Tamao de muestra a analizar - Obras Civiles.
Para el caso Obras Civiles se escogieron proyectos que tuvieran datos de los 3 indicadores y que
tuvieran el mayor nmero de PCP y avance (el proyecto con el menor avance es P5 con un 62%).
Este conjunto de proyectos se determin analizando caso a caso, privilegiando el nmero de PCP
por sobre el avance.
Proyecto
Tipo de Proyecto
Curva S
PPC
C1
F4
G1
I2
J1
M16
M19
M20
M23
M24
M25
M26
P1
P12
R5
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
CNC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
Total
Tabla 3-16: Tamao de muestra a analizar - Industrial Liviano.

41
N de PCP
10
19
7
13
6
21
30
17
6
6
16
20
11
16
20
218
Para el caso Industrial Liviano se escogieron proyectos que tuvieran datos de los 3 indicadores.
Al no lograr cumplir con la muestra necesaria, se agregaron los proyectos M23 y M24, que no
tienen datos sobre CNC en sus proyectos.
Relacin entre PPC y SPI
Este captulo se basa en la continuacin de un artculo que analiza la correlacin entre PPC y SPI
(Olano, 2009). En este captulo se comprueba la correlacin positiva entre ambos indicadores, y se
calcula el nivel de significacin estadstico de los proyectos de la muestra analizada.
4.1 Anlisis Artculo Understanding the Relationship between Planning Reliability

and Schedule Performance: A Case Study (Olano, 2009)
Por lo general, la planificacin de un proyecto comienza en funcin de la definicin del alcance de
ste, donde se define el trabajo que se debe hacer. El alcance se divide en paquetes de trabajo que
estn jerrquicamente ordenados en la Estructura de Subdivisin del Trabajo (Work Breakdown
Structure, WBS). El objetivo de la planificacin es terminar el proyecto a tiempo, dentro del
presupuesto y de acuerdo con los requisitos establecidos.
El enfoque tradicional se basa en modelos predecibles y relativamente sencillos e invariables. Esto
significa que una vez que el plan del proyecto se ha creado, se establecen los objetivos de control
y el Director de Proyecto gestiona el proyecto apegado a la planificacin, midiendo los avances y
resultados a partir de sta y evitando en lo posible realizar cambios al plan. Este enfoque muchas
veces no es posible mantenerlo producto de variaciones en la programacin, y es aqu donde el
equipo de proyecto muchas veces se siente frustrado intentando cumplir con las expectativas no
realistas de mantenerse dentro del plan del proyecto, sobre todo con los tiempos de ejecucin, ya
que los proyectos se desarrollan en ambientes con cambios constantes, incertidumbre, complejidad,
innovacin tecnolgica constante y la presin de los mercados sobre la reduccin de los plazos de
entrega del producto.
Los sistemas tradicionales de gestin de proyectos de construccin se basan en la Gua de buenas
prcticas en Direccin de Proyectos Gua PMBOK. Esta divide los procesos de gestin de
proyectos en inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre. El proceso de planificacin elabora
el plan del proyecto, que corresponde a la entrada del proceso de ejecucin. Se asume adems
que el proceso de transformar un plan a una accin es el simple proceso de emitir rdenes para
la ejecucin de las actividades. En los proyectos de construccin el proceso de planificacin por lo
general lo realizan profesionales no familiarizados con las condiciones y forma de ejecucin del
trabajo en terreno, lo que genera que las rdenes tienen intrnsecamente poca fiabilidad para su
ejecucin, dado que no existe una revisin correcta del plan y las condiciones reales de terreno y
recursos disponibles para la ejecucin de las actividades.
42
La perspectiva de gestin de proyectos descrito considera la produccin con el enfoque de

transformacin, donde no se considera la gestin del flujo de trabajo como tambin otras variables
que pueden afectar a la produccin o la transformacin. Es no tener en cuenta que los lmites de
tiempo se ven afectados por la incertidumbre, como tambin por la interdependencia de las
actividades. En ese sentido, para maximizar la gestin de proyectos es necesario gestionar tanto el
flujo como la transformacin; tener indicadores proactivos que miden la eficiencia de la gestin
del flujo de trabajo y los planes a corto plazo, como el PPC; como tambin tener indicadores
reactivos que miden la eficacia de la gestin de proyectos, como el SPI.
Los proyectos del caso de estudio son la construccin de un Pad de Lixiviacin de 48 millones de
metros cbicos de capacidad, con un presupuesto de US$ 20 millones, un programa de construccin
de hasta 60 semanas y un avance real de 77,93%, y la construccin de 7,1 kilmetros de carretera
con un presupuesto de US$ 7 millones, un plazo de ejecucin de hasta 44 semanas y un avance real
de 96,8%. Ambos proyectos se realizaron en Per, en medio de condiciones climticas adversas,
huelgas, posibilidad de encontrar restos arqueolgicos, el control estricto del Gobierno para el uso
de explosivos, condiciones de suelo inciertas y condiciones cambiantes en el mercado, por lo que
el flujo de trabajo fue expuesto a mltiples limitancias externas que causaron variabilidad en la
ejecucin de los proyectos.
En ambos casos de estudio se midieron semanalmente ambos indicadores. Las muestras de datos
se analizaron estadsticamente por medio del software SPSS v16. Los datos que se analizaron de
la muestra fueron el Coeficiente de correlacin de Pearson (R) y el Nivel de Significacin (Sig.).
El coeficiente de correlacin R mide, como su nombre bien lo dice, el nivel de correlacin entre
dos variables. Toma valores entre -1 y 1, donde un valor de -1 indica perfecta relacin lineal
negativa, un valor de 1 indica perfecta relacin lineal positiva, y un valor de 0 indica relacin lineal
nula. Es importante tener en cuenta que un alto coeficiente de correlacin no implica causalidad.
Dos variables pueden ser linealmente relacionadas sin que uno sea causa de otro. Para demostrar
la relacin causal entre dos variables se utiliza el nivel de significacin. De acuerdo con el nivel de
significacin de la asociacin de dos variables, se pueden sacar conclusiones sobre la fuerza de la
relacin entre ellas. El nivel de significacin indica la probabilidad de que la relacin entre las
variables se produce por casualidad. Cuando el nivel de significacin es cercano a cero, la
probabilidad de que la relacin se produce por casualidad es menor. Una muestra de datos se
considera estadsticamente significativa si su nivel de significacin es bajo 0,05. Sin embargo,
Hinze (2002) argumenta que un nivel de significacin en el intervalo entre 0,05 y 0,10 se considera
un indicador de una tendencia.
Ambos proyectos presentaron un nivel de correlacin positivo y un nivel de significacin menor a
0,05, por lo que fue posible validar de manera estadstica que la relacin positiva de ambos
indicadores corresponde a una tendencia.
El artculo recomienda seguir el estudio con una mayor cantidad de proyectos, a modo de poder
validar el estudio con una muestra mayor de proyectos.
43
4.2 Comportamiento de los Indicadores en Proyectos Analizados

Para el anlisis del comportamiento de los indicadores, se midi para cada uno de ellos el
desempeo perodo a perodo. Esto es intuitivo para el PPC, pero no as para el SPI. La forma de
medicin del SPI para cada perodo de corto plazo, fue calculando la razn entre el avance real y
el avance programado para el perodo en cuestin. Esta aclaracin es muy importante de sealar,
ya que por definicin el SPI se calcula como la razn de los avances acumulados, pero para poder
realizar un anlisis comparativo entre los indicadores, es fundamental que ambos estn calculados
para los mismos rangos de tiempo.
De los 40 proyectos que componan la totalidad de la muestra (pertenecientes a los 4 tipos de
proyectos descritos en el captulo anterior), 36 de ellos tenan ms de tres pares de datos (PPC,SPI),
cantidad mnima requerida para el anlisis estadstico. A cada uno de los proyectos se le realizaron
grficos de dispersin SPI v/s PPC y de evolucin en el tiempo de los indicadores, a modo de
tener un respaldo visual de la correlacin lineal simple entre ambas variables previo el anlisis
estadstico, y adems observar el comportamiento de la variabilidad en el tiempo de ambos
indicadores, que se ver con mayor detalle en los captulos 5 y 6.
A continuacin se presentan a modo de ejemplo los grficos descritos anteriormente para el
proyecto I1. Los grficos y resultados estadsticos de la totalidad de proyectos se presentan en el
Anexo IV.
SPI
Grfico de dispersin de SPI y PPC

2
1.8
1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
y = 0.5039x + 0.6574
R = 0.1308
0.2
0.4
0.6
0.8
PPC
Figura 4-1: Grfico de dispersin de SPI y PPC - Proyecto I1.

44
Evolucin en el tiempo del PPC y SPI
PPC , SPI [%]
200%
150%
100%
50%
0%
0
10
15
20
25
30
Tiempo [semanas]
PPC
SPI
Figura 4-2: Evolucin en el tiempo del PPC y SPI - Proyecto I1.

De la totalidad de proyectos a los que se realiz el anlisis, el 100% result tener el coeficiente de
correlacin de Pearson positivo, es decir, PPC y SPI son directamente proporcionales. O sea, existe
una tendencia general que en los perodos de corto plazo en que hay valores de PPC altos, el SPI
es alto, y viceversa.
4.3 Validacin Estadstica de los Resultados

Al entender la correlacin positiva entre PPC y SPI en todos los proyectos estudiados, para
confirmar la validez de los resultados es necesario calcular el nivel de significacin (Sig.) del
conjunto de datos (PPC,SPI) de cada uno de los proyectos. A partir de esto es posible conocer si la
muestra es o no estadsticamente vlida.
Todos los proyectos se analizaron mediante una regresin lineal en el software SPSS v16. La
siguiente tabla corresponde al anlisis estadstico realizado al proyecto I1, pero el anlisis de la
totalidad de los proyectos es posible encontrarlo en el Anexo IV:
45
Tabla 4-1: Anlisis estadstico - Proyecto I1.

De los 36 proyectos a los que se realiz el anlisis estadstico, 13 tuvieron un nivel de significacin
menor a 0,10, es decir, en un 36% de los proyectos la correlacin positiva de PPC y SPI es un
indicador de tendencia. Es importante explicar que el hecho que el 64% restante tenga un nivel de
significacin superior a 0,10 no implica necesariamente que la correlacin positiva de los
indicadores sea falsa, pero s indica que existe una probabilidad mayor al 10% de que s lo sea, por
lo que para analizar los datos es recomendable enfocarse solamente en los proyectos
estadsticamente vlidos.
La siguiente tabla muestra en detalle cada uno de los proyectos estadsticamente vlidos,
incluyendo el nivel de significacin, la media (promedio), la mediana y la desviacin estndar de
ambos indicadores; los coeficientes R y R2, y la cantidad de Perodos de Corto Plazo (PCP).
Tipo de
Proyecto
Edificacin
en Altura
Edificacin
en Extensin
Obras Civiles
Industrial
Liviano
Proyecto
Sig.
A6
A7
D2
D3
I1
M3
O21
P2
P13
I2
M19
M20
M26
0.080
0.000
0.042
0.067
0.069
0.056
0.036
0.013
0.033
0.079
0.050
0.023
0.019
Promedio Mediana Desv. Std. Promedio Mediana Desv. Std.

PPC
PPC
PPC
SPI
SPI
SPI
57%
48%
0.343
0.80
0.991
0.518
30%
31%
0.288
0.57
0.515
0.583
58%
60%
0.262
2.06
1.095
2.102
57%
54%
0.276
1.29
1.156
0.857
52%
55%
0.286
1.66
0.943
3.362
75%
75%
0.116
1.02
0.956
0.431
76%
76%
0.240
0.91
0.818
0.394
69%
69%
0.134
0.76
0.673
0.406
75%
86%
0.289
1.10
1.020
0.529
74%
68%
0.193
1.36
1.223
0.525
78%
86%
0.226
0.93
1.000
0.217
82%
100%
0.369
0.95
1.000
0.699
85%
95%
0.190
0.77
0.990
0.346
R2
0.524
0.635
0.326
0.251
0.362
0.281
0.379
0.483
0.593
0.550
0.381
0.583
0.563
0.275
0.403
0.107
0.063
0.131
0.079
0.144
0.233
0.352
0.303
0.145
0.340
0.317
Cantidad
de PCP
12
30
39
54
26
47
31
26
13
11
27
15
17
Tabla 4-2: Proyectos estadsticamente vlidos.

Fuente: Elaboracin Propia
Es importante mencionar que se calcul tanto el promedio como la mediana de cada indicador, ya
que la cantidad de datos por proyecto oscila entre los 11 y 54 datos, y para muestras de datos
menores a 30, es recomendable utilizar la mediana como medida de tendencia central ya que tiene
46
como ventajas que no le afectan las observaciones extremas, es fcil de calcular y es siempre un
valor de la variable, a diferencia del promedio que para muestras pequeas y/o cuando existe gran
variabilidad en los datos no es la medida de tendencia central apropiada (DEMRE, 2008). As, al
tener ambas medidas de tendencia central a disposicin, es posible realizar un anlisis ms
completo que analizando una sola de ellas, lo que se observa en el captulo siguiente.
Variabilidad de los Indicadores PPC y SPI, y su relacin con el xito del

Proyecto
Este captulo contiene un anlisis robusto de la variabilidad del PPC y SPI y su relacin con el
xito en los proyectos. Para el anlisis se utilizan los proyectos validados estadsticamente en el
captulo 3 a modo de hacer ms representativos los resultados. Para lograr esto, se define el
concepto de Exitoso y No Exitoso basado en el atraso o adelanto respecto a la planificacin.
5.1 Definicin de Proyecto Exitoso

Para realizar un anlisis comparativo de la variabilidad de los indicadores, hay que definir en primer
lugar qu se entiende por proyecto Exitoso. Un proyecto es exitoso cuando la planificacin,
organizacin, direccin y control de ste se desarrollan de tal forma que se logra cumplir con los
objetivos establecidos inicialmente, que por lo general estn ligados a dos conceptos: costo, plazo
y calidad.
El equipo de expertos de IMPERA fija como parmetro que todos los proyectos que se encuentran
en estado En Ejecucin y tienen un avance real adelantado con respecto al avance programado,
o atrasado con una diferencia de hasta un 10% respecto al plan, son considerados como proyectos
que siguen la planificacin de forma exitosa. El problema que existe respecto a esta forma de
clasificacin, es que no es posible cuantificar el xito en los proyectos que se encuentran en estado
Terminado. Es por esto que para lograr clasificar la totalidad de proyectos estudiados segn un
parmetro comn, se ha definido que un proyecto es considerado Exitoso cuando se cumplen dos
requisitos de forma simultnea:
-
la razn entre A y B es mayor o igual a un -10% (ver la siguiente figura), donde A es la

desviacin de Plazo para X [%], y B es el Plazo Planificado para un avance de X [%].
El SPI acumulado del proyecto es mayor o igual a 0,90.
47
B
A
X%
Avance [%]
Y%
Tiempo [das]
Avance Programado
Avance Real
Figura 5-1: Clculo de xito en proyectos.

A modo de resumen, se presenta a continuacin la forma de determinar el xito de un proyecto:
% %
< 10% ,
=
={
%
10% ,
=
< 0,90 ,
={
0,90 ,
Este clculo se realiz para todos los proyectos estudiados, donde X [%] corresponde al ltimo
avance real registrado e Y [%] al avance programado a misma fecha.
De esta forma es posible tener un criterio comn de xito para todos los proyectos, y todos los
anlisis posteriores se basarn en esta clasificacin.
5.2 Clasificacin de Proyectos segn xito

Tal como se mencion finalizando el captulo 4, para realizar un anlisis robusto de los indicadores
PPC y SPI, el estudio de este captulo se enfoca solamente en los proyectos estadsticamente
vlidos. A continuacin se presenta el listado de proyectos a analizar, clasificados segn xito:
48
Proyecto
Sig.
I2
M19
P13
M3
O21
0.079
0.050
0.033
0.056
0.036
Promedio Mediana Desv. Std.

SPI Final
PPC
PPC
PPC
SPI
SPI
SPI
74%
68%
0.193
1.019
1.360
1.223
0.525
78%
86%
0.226
0.901
0.930
1.000
0.217
75%
86%
0.289
0.987
1.100
1.020
0.529
75%
75%
0.116
0.912
1.020
0.956
0.431
76%
76%
0.240
0.963
0.910
0.818
0.394
R2
0.550
0.381
0.593
0.281
0.379
0.303
0.145
0.352
0.079
0.144
R2
0.583
0.563
0.483
0.524
0.635
0.362
0.326
0.251
0.340
0.317
0.233
0.275
0.403
0.131
0.107
0.063
Situacin del
proyecto al Cierre
5%
Exitoso
-10%
Exitoso
-2%
Exitoso
-6%
Exitoso
-10%
Exitoso
Cantidad
de PCP
11
27
13
47
31
Tabla 5-1: Proyectos Exitosos.

Proyecto
Sig.
M20
M26
P2
A6
A7
I1
D2
D3
0.023
0.019
0.013
0.080
0.000
0.069
0.042
0.067

SPI Final
PPC
PPC
PPC
SPI
SPI
SPI
82%
100%
0.369
0.595
0.950
1.000
0.699
85%
95%
0.190
0.545
0.770
0.990
0.346
69%
69%
0.134
0.810
0.760
0.673
0.406
57%
48%
0.343
0.832
0.800
0.991
0.518
30%
31%
0.288
0.748
0.570
0.515
0.583
52%
55%
0.286
0.912
1.660
0.943
3.362
58%
60%
0.262
0.866
2.060
1.095
2.102
57%
54%
0.276
0.805
1.290
1.156
0.857
Situacin del
Cantidad
proyecto al Cierre de PCP
-13% No Exitoso
15
-52% No Exitoso
17
-130% No Exitoso
26
-163% No Exitoso
12
-43% No Exitoso
30
-11% No Exitoso
26
-9%
No Exitoso
39
-8%
No Exitoso
54
Tabla 5-2: Proyectos No Exitosos.

Los proyectos D2 y D3, a pesar de tener una situacin al cierre Exitosa, no cumplen con el
requisito de SPI final acumulado, por lo que su clasificacin es de proyectos No Exitosos. Por
otro lado, el proyecto I1 tiene un SPI final acumulado superior a 0,90, pero su situacin al cierre
es menor al -10%. Adems, los tres proyectos tienen un promedio y mediana de PPC bajo, y una
alta desviacin estndar del SPI, a diferencia de los dems proyectos Exitosos, lo que justifica la
clasificacin.
Los proyectos M20 y M26, en cambio, tienen un promedio y mediana de PPC muy superior al de
los dems proyectos que comparten la clasificacin. Sin embargo, tienen un SPI final acumulado
y una situacin al cierre muy bajos, por lo que cumplen con la clasificacin de proyectos No
Exitosos.
Como un anlisis preliminar, es posible observar que el tamao del proyecto (cantidad de PCP) no
influye en el xito de un proyecto, ya que para ambas clasificaciones hay proyectos de diferente
duracin, con rangos similares (entre 10 y 50 PCP).
5.3 Indicadores y Variabilidad

Para analizar la relacin de xito y variabilidad de los indicadores, se crean grficos del tipo
Cotizaciones, en particular de Mximos, Mnimos, Cierre, tanto para los proyectos Exitosos
como No Exitosos. Este tipo de grfico permite mostrar para cada proyecto el promedio del
indicador (cierre) y su variabilidad (mximos y mnimos) por medio de la desviacin estndar.
49
Tambin se incluye los valores de las medianas de los indicadores para cada proyecto, para
comprender de mejor forma el comportamiento de stos.
Adems, se realizan grficos comparativos a modo de resumen general entre el promedio y la
mediana de los proyectos segn xito, como tambin para la variabilidad de los indicadores.
5.3.1 PPC y Variabilidad

A continuacin se presentan los resultados de los proyectos estudiados, diferenciados segn su
nivel de xito.
Proyectos Exitosos
Proyectos No Exitosos
100%
100%
80%
80%
60%
60%
40%
40%
20%
20%
0%
0%
I2
M19
Mediana PPC
P13
M3
O21
M20 M26
Promedio PPC
P2
Mediana PPC
A6
A7
I1
D2
D3
Promedio PPC
Figura 5-2: Comportamiento del PPC en proyectos.

Es posible notar que tanto en proyectos Exitosos como No Exitosos la variabilidad es similar.
Es en el promedio y mediana del PPC donde se observa una diferencia significativa entre ambas
clasificaciones: en los proyectos Exitosos el promedio es relativamente constante y en los
proyectos No Exitosos existe una gran variacin respecto a este indicador segn el proyecto.
Tanto para el promedio como para la mediana de PPC, existe una tendencia general que mientras
mayor es el valor del indicador, menor es la variabilidad de los datos ingresados, lo que es posible
observar en los grficos siguientes:
50
Desviacin Estndar PPC
Variabilidad en Promedio de PPC

0.400
0.350
0.300
0.250
y = -0.153x + 0.3492
R = 0.0984
0.200
0.150
0.100
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Promedio PPC
Exitoso
No Exitoso
Lineal (Todos los Proyectos)
Variabilidad en Mediana de PPC

0.400
0.350
0.300
0.250
0.200
y = -0.0601x + 0.2888
R = 0.0253
0.150
0.100
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Mediana PPC
Exitoso
No Exitoso
Figura 5-3: Variabilidad en Promedio y Mediana de PPC.

Es posible observar adems que si un proyecto tiene promedio PPC dentro de un rango de 74% a
78%, y la mediana de PPC de 68% a 86%, el proyecto tiene grandes posibilidades de ser Exitoso.
Respecto a la variabilidad no es posible asegurar el xito de un proyecto, ya que por lo general no
existe una tendencia clara al respecto.
Los grficos que se presentan a continuacin resumen de forma general el comportamiento de los
proyectos estudiados: el primer grfico compara el promedio y mediana de los proyectos
Exitosos y No Exitosos en forma de promedio general de ambas medidas de tendencia central;
y el segundo grfico compara el promedio general de la desviacin estndar de los proyectos segn
su nivel de xito.
51
PPC
80%
78%
75%
76%
PPC [%]
70%
Exitoso
65%
64%
60%
No Exitoso
61%
55%
50%
Promedio PPC
Mediana PPC
Figura 5-4: xito de los proyectos y su relacin con el promedio y mediana de PPC.
Variabilidad PPC
0.300
Desviacin Estndar
0.250
0.200
0.269
0.213
Exitoso
0.150
No Exitoso
0.100
0.050
0.000
Figura 5-5: xito de los proyectos y su relacin con la variabilidad de PPC.
Analizando los resultados, es posible observar que tanto el promedio como la mediana de PPC
tienen valores mucho ms altos para los proyectos Exitosos que para los No Exitosos, con una
diferencia cercana al 15%, lo que tiene sentido considerando que el PPC es un indicador que
muestra la confiabilidad de la planificacin, por lo que mientras ms alto es el porcentaje de
actividades completadas en los perodos de corto plazo, el proyecto se apega de mejor forma a la
planificacin, por lo que es ms probable alcanzar el xito a partir del criterio aplicado.
Respecto a la desviacin estndar, es posible notar que para los proyectos Exitosos la variabilidad
es menor. Este resultado es muy importante, ya que indica que para tener un proyecto Exitoso
no basta con tener un promedio de PPC alto, sino que tambin es importante que los valores se
52
mantengan dentro de un rango de variacin cercano al 22% o menor. De esta forma, aumenta la
probabilidad de xito en el proyecto.
Como anlisis final, es importante mencionar que luego de estudiar el comportamiento del PPC,
tanto en proyectos Exitosos como en proyectos No Exitosos, la variabilidad es similar (entre
22% y 27% en promedio), por lo que los indicadores ms potentes de xito a simple vista son el
promedio y mediana de PPC. Esto ya que tanto para proyectos Exitosos como No Exitosos, la
diferencia entre el promedio y la mediana es muy baja, lo que se atribuye a una baja variabilidad
general, y/o a una simetra en la muestra de valores, por lo que es fundamental para alcanzar el
xito del proyecto tener un alto promedio y mediana de PPC. Es importante mencionar que a pesar
de existir una variabilidad similar entre proyectos Exitosos y No Exitosos, hay que destacar
que el valor en proyectos No Exitosos es un 26% ms alto que en proyectos Exitosos,
diferencia importante y que aporta peso a este indicador para predecir tendencia de xito.
5.3.2 SPI y Variabilidad

A continuacin se presentan los resultados de los proyectos estudiados, diferenciados segn su
nivel de xito:
Proyectos Exitosos
Proyectos No Exitosos
6.000
6.000
5.000
5.000
4.000
4.000
3.000
3.000
2.000
2.000
1.000
1.000
0.000
0.000
I2
M19
Mediana SPI
P13
M3
O21
M20 M26
Promedio SPI
P2
Mediana SPI
A6
A7
I1
D2
D3
Promedio SPI
Figura 5-6: Comportamiento del SPI en proyectos.

Es posible notar que en proyectos Exitosos tanto el promedio de SPI como la mediana y la
variabilidad son relativamente constantes y de valores similares. Esto explica que la diferencia
entre el promedio y la mediana sea casi nula para cada proyecto, ya que esto se produce cuando
existe poca variabilidad y/o cuando existe simetra en la muestra de datos. Por otro lado, en
proyectos No Exitosos hay tres proyectos donde el promedio de SPI es muy superior, incluso al
de proyectos Exitosos, pero existe una gran diferencia con respecto a la mediana, que se asemeja
a las medianas tanto de los proyectos No Exitosos restantes, como tambin a las de proyectos
53
Exitosos. Es por esto que esos tres proyectos tienen asociada una gran variabilidad. Los otros
proyectos No Exitosos tienen un comportamiento similar al de los proyectos Exitosos, donde
tanto el promedio, mediana como variabilidad tienen valores relativamente constantes y similares,
pero con valores menores que el de proyectos Exitosos.
Tanto para el promedio como para la mediana de SPI, existe una tendencia general que mientras
mayor es el valor del indicador, mayor es la variabilidad de los datos ingresados, lo que es posible
observar en los grficos siguientes:
Desviacin Estndar SPI
Variabilidad en Promedio de SPI

3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
0.500
0.000
0.000
y = 1.6445x - 0.95
R = 0.5755
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
Promedio SPI
Exitoso
No Exitoso
Variabilidad en Mediana de SPI

3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
0.500
0.000
0.000
y = 0.6402x + 0.2341
R = 0.0187
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
Mediana SPI
Exitoso
No Exitoso
Figura 5-7: Variabilidad en Promedio y Mediana de SPI.

Es posible observar adems que si un proyecto tiene una desviacin estndar del SPI menor a 0,53
el proyecto tiene grandes posibilidades de ser Exitoso. Respecto al promedio y a la mediana no
es posible asegurar el xito de un proyecto, ya que por lo general no existe una tendencia clara al
respecto. De todas formas, los valores del promedio comunes de proyectos Exitosos se
encuentran en el rango de 0,91 a 1,36, y la mediana 0,818 a 1,223. Valores fuera de ese rango
54
aumentan el riesgo de no lograr el xito del proyecto, ya sea por cumplir con un trabajo insuficiente
respecto al programa (bajo el rango), o por no seguir con la planificacin y/o no re-planificar (sobre
el rango).
Esta correlacin positiva entre la variabilidad y el promedio y mediana de SPI se debe
principalmente a que existen proyectos No Exitosos que tienen promedios y medianas altos
respecto a los proyectos Exitosos y dada su condicin de No xito, sus medidas positivas estn
asociadas a una gran variabilidad. Por otro lado, este indicador permite representar el ndice de
avance de un perodo de corto plazo cualquiera, pero no especifica si efectivamente se estn
desarrollando las actividades planificadas, por lo que el hecho que existan valores de SPI muy
superiores a 1,00 no es un indicador que represente xito en el proyecto. Al contrario, indica que
la confiabilidad en la planificacin est alterada, y existe una descoordinacin entre la planificacin
de la oficina tcnica y la ejecucin del proyecto, por lo que para encausar el proyecto hacia el xito,
es necesario que exista una reprogramacin del plan cuando sea necesario.
Los siguientes grficos resumen de forma general el comportamiento de los proyectos estudiados:
el primer grfico compara el promedio y mediana de los proyectos Exitosos y No Exitosos en
forma de promedio general de ambas medidas de tendencia central; y el segundo grfico compara
el promedio general de la desviacin estndar de los proyectos segn su nivel de xito.
SPI
1.200
1.100
1.000
1.108
1.064
1.003
0.900
SPI
0.920
0.800
Exitoso
No Exitoso
0.700
0.600
0.500
Promedio SPI
Mediana SPI
Figura 5-8: xito de los proyectos y su relacin con el promedio y mediana de SPI.
55
Variabilidad SPI
1.200
1.109
Desviacin Estndar
1.000
0.800
Exitoso
0.600
0.400
No Exitoso
0.419
0.200
0.000
Figura 5-9: xito de los proyectos y su relacin con la variabilidad de SPI.
Analizando los resultados, es posible observar que a diferencia del anlisis de PPC, slo el valor
de la mediana de SPI es ms alto para los proyectos Exitosos que para los No Exitosos. El
promedio de SPI, en cambio, para proyectos Exitosos es menor que para proyectos No
Exitosos. Esto se explica ya que al existir tres proyectos No Exitosos con promedios de SPI
muy elevados respecto a los dems, elevan de tal forma al promedio que deja de ser una medida de
tendencia central representativa, ya que le afectan en gran medida observaciones extremas. Esto no
sucede con la mediana, y es por esto que la mediana de SPI en proyectos Exitosos es mayor que
en proyectos No Exitosos, cumpliendo con lo esperado.
Es necesario recordar que el SPI estudiado est calculado perodo a perodo, por lo que los valores
mayores a 1,00 se pueden explicar debido a que los proyectos comenzaron con atraso, se asignaron
ms recursos que los estipulados inicialmente, y/o se realiz una re-planificacin que no se
actualiz en el software, por lo que se est avanzando con desfase temporal no actualizado, o con
una planificacin diferente a la ingresada inicialmente en el software, por lo que este indicador solo
expresa un resultado de avance en un perodo en particular, pero no se est explicitando si el
proyecto est atrasado respecto al plan general o no.
Respecto a la desviacin estndar, es posible notar que para los proyectos Exitosos la
variabilidad, a pesar de ser en promedio de un 42% aproximadamente, es mucho menor que para
proyectos No Exitosos. Este resultado es muy importante, ya que indica que para tener un
proyecto Exitoso no basta con tener un promedio de SPI alto, sino que tambin es importante
que los valores se mantengan dentro de un rango de variacin cercano al 42%. De otra forma,
aumenta la probabilidad de xito en el proyecto.
Como anlisis final, es importante mencionar que a pesar que en proyectos Exitosos la mediana
es menor que en proyectos No Exitosos, la diferencia no es significativa como para poder
56
concluir solamente con ese parmetro. Es la variabilidad del SPI el real indicador de xito, ya que
ms que buscar aumentar el valor de SPI semana a semana, es fundamental tener una baja
desviacin estndar para que el proyecto sea Exitoso.
5.3.3 Relacin entre la variabilidad de los indicadores

Tal como se explic anteriormente, para ambos indicadores la mediana por sobre el promedio
result ser la medida de tendencia central ms representativa, sobre todo para el SPI debido a los
valores extremos de tres proyectos No Exitosos.
En general, existe una tendencia de correlacin positiva entre la mediana de PPC y SPI. Es decir,
si la mediana de PPC es alta, es muy probable que la mediana de SPI tambin lo sea. A partir de
los resultados de los proyectos estudiados, es posible interpretar que para que un proyecto sea
Exitoso, no es necesario que la mediana de PPC sea muy alta, sino que pertenezca a un rango tal
que permita que la planificacin del proyecto sea confiable. Este rango es de 68% a 86%. Tambin
es importante que la mediana de SPI tenga un valor superior a 0,80 para que el proyecto no se
atrase respecto a la planificacin, o lo haga hasta un nivel en que sea posible revertirlo.
Mediana SPI
Relacin de Medianas de SPI y PPC

1.300
1.200
1.100
1.000
0.900
0.800
0.700
0.600
0.500
y = 0.3165x + 0.7325
R = 0.108
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Mediana PPC
Exitoso
No Exitoso
Figura 5-10: Relacin de Medianas de SPI y PPC.

Respecto a la variabilidad de los indicadores, es muy importante tener un control de cada uno para
asegurar el xito de un proyecto. En general existe una tendencia de correlacin positiva entre la
variabilidad de PPC y SPI. O sea, si la variabilidad del PPC de un proyecto es baja, es muy probable
que la variabilidad del SPI tambin lo sea. A partir de los resultados de los proyectos estudiados,
es posible interpretar que para que un proyecto sea Exitoso, es necesario que la variabilidad del
PPC sea menor que el 29%, y la del SPI menor que el 53%. Es la desviacin estndar del SPI la
variable ms reveladora del xito de un proyecto, ya que la mayora de los proyectos No
57
Exitosos tienen una variabilidad de SPI superior al 50%, mientras que para este tipo de proyectos,
la variabilidad de PPC no tiene un rango definido.
Variabilidad en SPI y PPC

3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
0.500
0.000
0.100
y = 3.1485x + 0.0658
R = 0.0694
0.150
0.200
0.250
0.300
0.350
0.400

Exitoso
No Exitoso
Figura 5-11: Variabilidad en SPI y PPC.

Evaluacin Estadstica de Indicadores en el tiempo para detectar patrones

de xito en Proyectos de Construccin
Este captulo explica el comportamiento del promedio y la variabilidad de indicadores y la

posibilidad de predecir el xito a partir del comportamiento de stos a lo largo de todo el avance
del proyecto. Los indicadores utilizados son el PPC, PCR y Curva de Avance Programado.
6.1 Introduccin
Los patrones matemticos son cosas o eventos que se repiten siempre de la misma manera, por lo
que podemos predecirlas. Es muy importante descubrir los patrones porque nos permiten predecir
acontecimientos. Por ejemplo, los agricultores saben que cundo hay que sembrar para poder
cosechar las frutas, porque las estaciones siempre se repiten de la misma manera. La Luna se mueve
continuamente alrededor de la Tierra, por lo que si queremos mandar una nave hacia all tenemos
que ser capaces de predecir su movimiento, y eso es posible si lo conocemos de antemano, es decir,
si sabemos cul es su patrn.4
La incertidumbre en los proyectos de construccin es una variable muy difcil de erradicar,
transformndose en un dolor de cabeza para los Directores de Proyectos. Es por esto que desarrollar
4
http://www.educarchile.cl/ech/pro/app/detalle?ID=198974
58
una herramienta que permita detectar el xito por medio del anlisis de patrones encontrados en
diferentes indicadores significa tener tanto para los proyectos en ejecucin como los que se
desarrollarn en el futuro una lnea base a la cual compararse en el control del proyecto y en la
planificacin respectivamente. Adems, aplicando a los datos un anlisis estadstico, es posible
cuantificar el valor de los resultados encontrados.
Los indicadores a estudiar son: Porcentaje de Plan Completado (PPC), Porcentaje de Cumplimiento
de Restricciones (PCR) y la Curva de Avance Programado; y ya que los proyectos tienen
duraciones diferentes, cada una de las variables se mide con respecto a la Curva de Avance Real.
Los indicadores fueron escogidos estratgicamente, a modo de poder analizar patrones respecto al
cumplimiento de la planificacin y al cumplimiento de responsabilidades.
Para el estudio de este captulo se trabaj con los 40 proyectos del tamao de muestra definido de
la base de datos (captulo 3.2.2.1).
6.1.1 PPC
El estudio del PPC se realiza en conjunto a la evolucin del Avance Real de cada proyecto. La
forma de medicin del PPC y su variabilidad para los anlisis de este captulo, son generando pares
de datos del tipo:
(% , [0%%] )
(1)
(% , [0%%] )
(2)
Donde:
%
: Avance Real, mltiplo de 5%.
: Promedio.
[0% %]
: Rango de Avance Real Acumulado.
Para comprender de mejor forma la metodologa, se presenta el siguiente ejemplo: para un avance
real del 75%, se calcula el promedio de todos los PPC asociados al rango [0%-75%] de avance real
(1), y adems se calcula la desviacin estndar de todos los PPC asociados al mismo rango (2).
Esta medicin se realiza en todos los proyectos. Los proyectos al estar clasificados como
Exitosos y No Exitosos promedian los datos de sus abscisas en cada rango, para as tener
finalmente slo los pares de datos para cada tipo de proyecto segn xito, representando de forma
general el comportamiento de la totalidad de ellos.
59
Estos clculos se realizaron para cada tipo de proyecto por separado (ver Anexo V). No obstante,
los anlisis siguientes se enfocan principalmente en el comportamiento global de los proyectos de
construccin, utilizando los resultados de la totalidad de la muestra.
6.1.1.1 Evolucin General del Promedio del PPC en Proyectos

El grfico que se presenta a continuacin permite observar cmo se comporta el promedio de PPC
en los proyectos de construccin a lo largo del avance de stos, y sus instrucciones de uso son las
siguientes:
1)
2)
3)
4)
INSTRUCCIONES DE USO
Cmo saber si el promedio de PPC de mi proyecto es el de un proyecto Exitoso?
Identifique el tipo de proyecto al que califica mi proyecto (Edificacin en Altura, Edificacin
en Extensin, Obras Civiles, Industrial Liviano).
Ingrese al grfico por el eje X con el valor del Avance Real del proyecto a la fecha (P1).
Proyecte una lnea vertical hasta la curva EXITOSO y corte dicha curva (P2).
Trace una lnea horizontal desde P2 y corte el eje Y (P3).
P3 representa el Promedio de PPC a la fecha de proyectos con comportamiento Exitoso. P4

representa el Promedio de PPC a la fecha de proyectos con comportamiento No Exitoso.
Para aumentar la probabilidad de xito de mi proyecto, debo acercarme al punto P3 y alejarme
del punto P4.
5) Para el avance real estudiado (P1), observe en la tabla adjunta el nivel de significacin
estadstico (Sig).
100% - Sig representa la probabilidad de que la diferencia entre las curvas EXITOSO y NO
EXITOSO sea indicador de tendencia. Los valores de Sig destacados en verde muestran los
rangos en que la diferencia es estadsticamente significativa, es decir, en esos rangos las curvas
son ms representativas de xito en un proyecto.
60
Figura 6-1: Evolucin General del Promedio de PPC.

Este grfico se muestra a modo de ejemplo para explicar su uso. Los grficos y sus tablas de
significacin estadstica de las diferentes clasificaciones de proyectos y el resumen general se
encuentran sin intervenciones en el Anexo V.
De los resultados, es posible observar que un proyecto No Exitoso en todo su ciclo de vida tendr
un promedio de PPC menor que el de un proyecto Exitoso y con una diferencia que supera en su
mayora el 10%, por lo que a pesar que existan dos rangos no significativos (0%-20% y 60%-70%)
la tendencia expresada en los rangos significativos se mantiene en los otros rangos, y el grfico
permite realizar conclusiones sencillas e intuitivas del tipo Si al 25% de avance no tengo un
promedio de PPC de un 60%, es muy probable que mi proyecto no finalice con xito, por lo que
debo tomar las acciones correctivas pertinentes para revertir esto y acercar la curva de mi proyecto
a la curva EXITOSO.
6.1.1.2 Evolucin General de la Variabilidad del PPC en Proyectos

El grfico que se presenta a continuacin permite observar cmo se comporta la Variabilidad del
PPC en los proyectos de construccin a lo largo del avance de stos. La forma de uso de esta
herramienta es la misma que la del punto anterior de este captulo, y los grficos y tablas de las
diferentes clasificaciones de proyectos y el resumen general se encuentran en el Anexo V.
61
Evolucin General de la Variabilidad del PPC

0.300
0.250
0.200
0.150
0.100
0.050
0.000
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Desv.Std. PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.331 0.614 0.580 0.631 0.527 0.209 0.286 0.221 0.616 0.817 0.957 0.963 0.155 0.030 0.006 0.001 0.000 0.000 0.000
Figura 6-2: Evolucin General del Promedio de la Variabilidad del PPC.

Es posible observar que a pesar que los datos tienen validez estadstica slo a partir del 75% de
avance, un proyecto Exitoso tiene una Variabilidad relativamente constante y baja (menor al
10%). Los proyectos No Exitosos, en cambio, tienen una variabilidad cercana al 25% en gran
parte de su ciclo de vida, aunque esta disminuye en la etapa final hasta asimilar la variabilidad de
un proyecto Exitoso, pero no logra ser suficiente. Como anlisis final, no es suficiente con tener
una baja variabilidad de PPC en la totalidad del proyecto, sino que es importante para que un
proyecto sea Exitoso que la variabilidad de PPC sea bajo y sin grandes alteraciones a lo largo del
proyecto.
Vale la pena analizar el caso de los proyectos calificados como Industrial Liviano, donde ocurre
una situacin particular: la evolucin general del promedio de PPC es en casi la totalidad del avance
menor en los proyectos Exitosos. Es ms, en segunda mitad del avance, la variabilidad es tambin
mayor. Es importante mencionar que a pesar que se de esta situacin, la variabilidad en los
proyectos Exitosos no supera el 4%, mientras que los proyectos No Exitosos alcancan en la
etapa inicial del proyecto una variabilidad cercana al 12%. Observando el grfico de promedio de
PPC para este tipo de proyectos, es posible notar que los proyectos Exitosos a pesar de tener en
promedio un menor PPC, mantienen un crecimiento constante, mientras que los proyectos No
Exitosos tienen una gran variabilidad a lo largo del tiempo.
62
6.1.2 PCR
El estudio del PCR se realiza en conjunto a la evolucin del Avance Real de cada proyecto. La
forma de medicin del PCR y su variabilidad para los anlisis de este captulo, son generando pares
de datos del tipo:
(% ,
[0%%] )
(% , [0%%] )
Donde:
%
: Promedio.
[0% %]
: Rango de Avance Real Acumulado.
La forma de medicin del indicador y la metodologa de la creacin de pares de datos es anloga a

la del PPC.
Estos clculos se realizaron para cada tipo de proyecto por separado (ver Anexo V). No obstante,
los anlisis siguientes se enfocan principalmente en el comportamiento global de los proyectos de
construccin, utilizando los resultados de la totalidad de la muestra.
6.1.2.1 Evolucin General del Promedio del PCR en Proyectos

El grfico que se presenta a continuacin permite observar cmo se comporta el promedio del PCR
en los proyectos de construccin a lo largo del avance de stos. La forma de uso de esta herramienta
es la misma que la de los puntos anteriores de este captulo, y los grficos y tablas de las diferentes
clasificaciones de proyectos y el resumen general se encuentran en el Anexo V.
63
Evolucin General del Promedio de PCR

50%
PCR [%]
40%
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
PCR
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.173 0.283 0.228 0.219 0.149 0.059 0.052 0.054 0.119 0.486 0.953 0.600 0.256 0.100 0.041 0.009 0.002 0.001 0.002
Figura 6-3: Evolucin General del Promedio de PCR.

Para este caso, es posible observar que el xito de un proyecto se define en la etapa temprana de
ste. Los proyectos Exitosos tienen un promedio de PCR por sobre el 35% desde el 10% de
avance, mientras que los proyectos No Exitosos no logran ese promedio en ninguna etapa de su
ciclo de vida. Hay que mencionar ninguno de los proyectos de Edificacin en Extensin utiliz
este indicador, y tampoco los proyectos Exitosos clasificados como Industrial Liviano. Esto se
puede deber a que los proyectos de Edificacin en Extensin siguen una programacin rtmica y
el anlisis de la liberacin de restricciones lo realizan de otra forma, por lo que no es necesario
ingresar este dato al software.
6.1.2.2 Evolucin General de la Variabilidad del PCR en Proyectos

El grfico que se presenta a continuacin permite observar cmo se comporta la Variabilidad del
PCR en los proyectos de construccin a lo largo del avance de stos. La forma de uso de esta
herramienta es la misma que la de los puntos anteriores de este captulo, y los grficos y tablas de
las diferentes clasificaciones de proyectos y el resumen general se encuentran en el Anexo V.
64
Desviacin Estndar PCR
Evolucin General de la Variabilidad del PCR

0.450
0.400
0.350
0.300
0.250
0.200
0.150
0.100
0.050
0.000
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Desv. Std. PCR
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.256 0.885 0.581 0.275 0.593 0.329 0.115 0.024 0.007 0.001 0.000 0.000 0.016 0.133 0.356 0.696 0.932 0.280 0.064
Figura 6-4: Evolucin General del Promedio de la Variabilidad del PCR.

Al igual que para el PPC, para que un proyecto tenga un comportamiento Exitoso es fundamental
que su variabilidad a lo largo de todo el proyecto sea constante y baja, en este caso menor al 15%.
Los proyectos No Exitosos, a pesar de que la variabilidad del PCR del proyecto sea cercano al
20%, tienen una variabilidad a lo largo del avance del proyecto por lo general sobre el 30%, y en
el rango estadsticamente vlido sobre el 40%. Es decir, no basta con analizar la desviacin estndar
del PCR para el proyecto completo, ya que la diferencia entre proyectos Exitosos y No
Exitosos es pequea. Para poder predecir el xito de un proyecto, es fundamental llevar un control
continuo de la variabilidad de este indicador y evitar que sobrepase el 15%.
6.1.3 Curva de Avance Programada

El estudio de la Curva de Avance Programada se realiza en conjunto a la evolucin del Avance
Real de cada proyecto. La forma de medicin del Avance Programado para los anlisis de este
captulo, son generando pares de datos del tipo:
(% , % )
Donde:
%
: Avance Programado asociado a X% de Avance Real.
65
Para cada par de datos, el Avance Programado se determina por medio de interpolacin lineal
utilizando los dos pares de datos ms cercanos a los lmites inferior y superior del Avance Real
X%.
El grfico que se presenta a continuacin permite observar cmo se comporta la Curva de Avance
Programada en los proyectos de construccin a lo largo del avance de stos. La forma de uso de
esta herramienta es la misma que la de los puntos anteriores de este captulo, y los grficos y tablas
de las diferentes clasificaciones de proyectos y el resumen general se encuentran en el Anexo V.
Evolucin del Avance Programado

Avance Programado [%]
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Curva S
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.679 0.561 0.126 0.023 0.003 0.000 0.000 0.000 0.006 0.098 0.562 0.571 0.187 0.042 0.010 0.004 0.004 0.016 0.061
Figura 6-5: Evolucin del Avance Programado.

Este anlisis se debe realizar de forma inversa a los anlisis anteriores, ya que para este caso
corresponde a un indicador de xito el tener, a un mismo avance real, un menor avance programado.
En palabras simples, para un avance real cualquiera, un proyecto No Exitoso debera tener
programado un mayor avance que un proyecto Exitoso, o de forma inversa, para un avance
programado cualquiera, un proyecto Exitoso debera tener un mayor avance real que un proyecto
No Exitoso.
Observando el grfico, es posible notar que los proyectos Exitosos tienden a avanzar en igual
porcentaje a lo que tienen programado, siguiendo una recta de pendiente 1. Adems, tienden
a sufrir un retraso de aproximadamente 5% en relacin a la programacin. En cambio los proyectos
No Exitosos, a pesar de comportarse de forma muy similar en la primera mitad de avance a los
proyectos Exitosos, comienzan a alejarse de la programacin al comenzar la segunda mitad del
ciclo de vida, y tienden a sufrir un retraso de un 15% aprox. en relacin a la programacin. Es muy
curioso notar que los proyectos No Exitosos se comportan de una mejor forma respecto a la
programacin que los proyectos Exitosos entre el 25% y 50% de avance real, aunque la diferencia
es mnima como para atribuirla a alguna variable en especial.
66
Como anlisis final, es importante mencionar que la curva de avance programada es un buen
indicador de xito en los proyectos a partir del 75% de avance real en adelante, que es donde se
nota en mayor medida la diferencia de comportamiento de los proyectos, y los datos son
significativos, por lo que estn validados estadsticamente.
Analizando los resultados segn tipo de proyecto, es posible observar que para los proyectos de
Edificacin en Altura, la diferencia entre las curvas de proyectos Exitosos y No Exitosos es
mnima. Esto puede deberse a la gran experiencia que tienen tanto los ltimos planificadores y
debido a la similitud entre los proyectos de este tipo, es fcil estimar rendimientos de diversa ndole,
por lo que la planificacin de los proyectos tiene poca incertidumbre. Para este tipo de proyectos
es conveniente enfocar el anlisis hacia los otros indicadores para predecir xito de un proyecto.
Es posible observar adems que para la mayora de las clasificaciones de proyectos, la diferencia
entre los proyectos Exitosos y No Exitosos comienza a incrementarse en la segunda mitad del
avance. En la primera mitad del avance todos los proyectos tienden a ejecutarse tal como fueron
planificados, y en la segunda mitad comienza a ser de utilidad el anlisis de este indicador, ya que
es en ese momento donde la diferencia comienza a ser determinante.
Conclusiones y Comentarios
En este captulo se presentan las conclusiones, tanto especficas como globales, de todo el estudio
y anlisis realizados en esta memoria de ttulo. Adems se proponen ideas de continuacin del
presente trabajo.
7.1 Comprensin del Marco Terico

El software computacional IMPERA utilizado para la confeccin de esta memoria est basado
en la filosofa Lean, especficamente en el Sistema Last Planner. Este sistema ofrece una variedad
de herramientas para mejorar los rendimientos de los proyectos y as reducir la incertidumbre. Para
poder aprovecharlo al mximo, es esencial entender el fundamento que hay detrs y los objetivos
que espera lograr. Estos son manejar y aplicar los conceptos de produccin, dependencia y
variabilidad a la cual estn sujetas las actividades en las diferentes etapas de un proyecto. El marco
terico presentado al inicio de la presente memoria logra entregar al lector los conocimientos
necesarios para comprender y aplicar las herramientas entregadas por el Sistema Last Planner y as
cumplir con los objetivos planteados.
67
7.2 Uso de IMPERA y anlisis de la Base de Datos

Debido a que el objetivo principal de esta memoria es detectar patrones indicadores de xito a partir
de indicadores presentes en el software, es necesario conocer el funcionamiento y la forma de
presentacin de los outputs para cada uno de los indicadores estudiados. La presencia del captulo
en que se explica todo esto (captulo 3.1) se justifica ya que es necesario familiarizar al lector con
la forma de los datos extrados del software, en cmo se calcularon y en cmo se presentan a los
usuarios de IMPERA.
En cuanto al anlisis de la Base de Datos generada por el Sr. Diego Cisterna (Cisterna, 2012), se
puede comentar que a pesar de ser de gran utilidad, se cre un ao antes de la realizacin de este
estudio, por lo que se hizo necesario actualizar la Base de Datos a la fecha, ya sea por los datos
generados en los proyectos en ejecucin para todo el ao 2013, como para agregar los proyectos
nuevos que se crearon en dicho ao. De todas formas, el anlisis al software realizado por Cisterna
es de mucha utilidad, ya que cuantifica el uso de los indicadores que le dan los usuarios en
IMPERA. A partir de la Base de Datos proporcionada por GEPUC, es posible comentar que es el
punto de inicio para el desarrollo de esta memoria, y a partir de sus resultados y los anlisis de
Cisterna se pudieron escoger las lneas de investigacin presentadas en esta memoria.
De un total de 142 proyectos (3998 perodos de corto plazo) que contienen al menos uno de los 3
indicadores, se estudi una muestra de 40 proyectos, con un total de 1453 PCP. Esta muestra, para
un nivel de confianza del 99% entrega un intervalo de confianza de 2,7%, resultado que permite
realizar conclusiones con un respaldo estadstico slido.
7.3 Anlisis de Resultados

A continuacin se presentan los anlisis de resultados para los captulos 4, 5 y 6.
7.3.1 PPC y SPI

A partir del estudio realizado, se ha confirmado que la totalidad de la muestra analizada cumple
que en los perodos de corto plazo donde se produjo una mejora en la fiabilidad de la planificacin
a travs de un aumento del PPC, se observ un aumento en el SPI. Este resultado permite concluir
que una mejora en el avance respecto al programa se debe principalmente a un aumento de la
confiabilidad de la planificacin, desechando la idea que un proyecto puede avanzar de buena
forma respecto a la programacin del tiempo sin seguir necesariamente la planificacin del
proyecto.
De los 36 proyectos a los que se realiz el anlisis estadstico (4 proyectos tenan menos de 3 datos,
lo que imposibilita el anlisis), 13 tuvieron un nivel de significacin menor a 0,10, es decir, en un
36% de los proyectos la correlacin positiva de PPC y SPI es un indicador de tendencia. Es
68
importante explicar que el hecho que el 64% restante tenga un nivel de significacin superior a
0,10 no implica necesariamente que la correlacin positiva de los indicadores sea falsa, pero s
indica que existe una probabilidad mayor al 10% de que s lo sea, por lo que el estudio de ambos
indicadores se enfoc solo en los proyectos estadsticamente vlidos para obtener resultados con
un mayor nivel de representatividad.
7.3.2 Variabilidad de PPC y SPI

De los 13 proyectos estadsticamente vlidos en los que se analiz la relacin de la variabilidad de
los indicadores con el xito de los proyectos, se puede concluir que el xito de un proyecto no
depende de la cantidad de perodos de corto plazo que este tenga, o sea, no depende del plazo que
este tenga definido.
El anlisis de variabilidad se realiz tanto para el promedio como la mediana de ambos indicadores.
Al ser muestras con una cantidad de datos pequea (entre 10 y 50 datos), la medida de tendencia
central que permite analizar de forma ms robusta el estudio es la mediana, ya que a diferencia del
promedio, no se ve afectada por observaciones extremas.
A partir del anlisis de las medianas y desviacin estndar de ambos indicadores, es posible
concluir que tanto para el PPC como el SPI, la mediana y desviacin estndar en proyectos
Exitosos son mayor y menor respectivamente que en proyectos No Exitosos. Esto se debe a
que el PPC representa la confiabilidad de la planificacin, por lo que mientras ms alto sea el
porcentaje de actividades completadas en los perodos de corto plazo, ms confiable es la
planificacin y el proyecto tiene mayores posibilidades de finalizar con xito. Adems, el hecho
que la variabilidad de PPC en proyectos Exitosos sea menor que en proyectos No Exitosos
permite concluir que no basta solamente con tener un PPC alto perodo a perodo, sino que tambin
es importante que los valores se muevan en un rango pequeo de variacin. De todas formas, la
diferencia entre la variabilidad de proyectos Exitosos y No Exitosos es pequea (21,3% v/s
26,9%), aunque es un 26% mayor en proyectos No Exitosos que en los Exitosos, diferencia
importante como para ser indicador de tendencia. En cuanto a la diferencia entre la mediana de
proyectos (78% v/s 64%), esta diferencia es categrica, por lo que es posible considerar a la
mediana de PPC como un indicador potente de xito.
Para este estudio, el SPI est calculado como el ndice de avance perodo a perodo, por lo que
valores mayores a 1,00 no son indicadores de xito, ya que no se considera el atraso o adelanto
general del proyecto. Es decir, basta con que el proyecto se atrase o adelante en un perodo para
que el clculo del SPI para cada perodo se vea alterado. Es por esto que es muy importante tener
una comunicacin fluida con la oficina tcnica, de modo que se re-planifique de forma constante
en la medida que avanza el proyecto y se ve su comportamiento, y esta informacin se actualice en
el software para que el clculo de los indicadores tenga una mayor confiabilidad. Al igual que para
el PPC, es importante tener en cuenta que no basta con tener un alto SPI perodo a perodo, sino
que tambin es importante que los valores se muevan en un rango pequeo de variacin. De todas
69
formas, la diferencia entre la mediana de proyectos Exitosos y No Exitosos es pequea (1,003

v/s 0,920) en relacin a la diferencia entre la variabilidad de proyectos (42% v/s 111%) por lo que
para el SPI, la variabilidad es un indicador ms potente de xito que la mediana.
7.3.2.1 Resumen
A continuacin se presentan dos cuadros resumen, donde se especifica el nivel de predictor de cada
indicador. Estos cuadros permiten a los Directores de Proyectos tener una herramienta sencilla para
saber qu indicadores son los que se debe enfatizar el seguimiento y control para lograr un proyecto
exitoso.
Predictor
PPC
Observaciones
Alto
Mediana PPC
La diferencia entre proyectos "E" y "NE" es fcil de medir y analizar.

Adems la diferencia es alta (15%).
Medio
No es un predictor tan intuitivo como la mediana. La diferencia entre

Variabilidad PPC proyectos "E" y "NE" es baja (6%), pero el ratio es alto: la variabilidad
en proyectos "NE" es un 26% mayor que en proyectos "E".
Bajo
Figura 7-1: Cuadro Resumen PPC.

Predictor
SPI
Alto
Variabilidad SPI
Observaciones
La diferencia entre proyectos "NE" y "E" es altsima (69%). Tambin
lo es el ratio: la variabilidad en proyectos "NE" es un 165% mayor
que en proyectos "E".
Medio
Bajo
Mediana SPI
No es un predictor intuitivo, ya que tanto la diferencia como el ratio

entre proyectos "E" y "NE" es baja (8% y 9%).
Figura 7-2: Cuadro Resumen SPI.
70
7.3.3 Prediccin de xito por medio de anlisis estadstico de indicadores en el tiempo

El estudio realizado permite concluir que s es posible predecir en etapas tempranas de la ejecucin
de un proyecto si ste ser exitoso o no. Los rangos significativos de los resultados para los
diferentes indicadores estudiados permiten analizar un proyecto en cualquier etapa de su avance
real. Los indicadores fueron escogidos estratgicamente de modo de poder analizar el xito de un
proyecto a partir del cumplimiento de la planificacin y las responsabilidades de los ltimos
planificadores. Se crearon herramientas muy valiosas para predecir el xito en un proyecto de
construccin. La utilizacin de cada una de ellas por separado permite tener una referencia de xito
para cada indicador. Pero la utilizacin de todas ellas en conjunto es absolutamente recomendable,
ya que permite reducir an ms la incertidumbre y mejorar la confiabilidad de la Planificacin y el
Control en proyectos, a travs del anlisis y control de los indicadores estudiados.
Este estudio servir de gran ayuda para los Directores de Proyectos, y su utilidad se evidencia en
los siguientes casos:
-
Planificacin del Proyecto: La utilizacin de los grficos es una excelente herramienta que
al ser utilizada como base de la planificacin, permite a la Oficina Tcnica tener una base
para disear el Plan de Ejecucin del Proyecto tal que se tienda al xito, o comparar una
Planificacin ya diseada antes de la ejecucin del proyecto, de modo de poder corregirla
y re-planificar en caso que los valores sean significativamente diferentes a los de un
proyecto Exitoso.
Ejecucin del Proyecto: La utilizacin de los grficos permite monitorear el rendimiento de
los indicadores a lo largo del proyecto y as predecir si el proyecto tiende al xito o no.
Si la curva prevista de los indicadores es significativamente diferente a las curvas para un
Proyecto Exitoso, entonces ser necesario tomar las medidas correctivas necesarias para
acercar las curvas a las del grfico, y as imitar el comportamiento de un proyecto Exitoso.
Es posible concluir adems, que para lograr el xito en un proyecto no basta con alcanzar un alto
porcentaje general de los indicadores en el tiempo, sino que es fundamental controlar tambin la
variabilidad de stos. Es decir, para que un proyecto sea exitoso el valor de los indicadores debe
ser alto, pero adems debe moverse en un rango de variacin pequeo perodo a perodo.
Por otro lado, la variabilidad del proyecto completo es similar en proyectos Exitosos y No
Exitosos. La diferencia entre el xito de un proyecto se determina en el transcurso del proyecto,
ya que los proyectos No Exitosos tienen una alta variabilidad inicial, y la mejoran en la etapa
final. Los proyectos Exitosos, en cambio, tienen una variabilidad constante en todo el avance del
proyecto. De esto es posible concluir que no basta con analizar la desviacin estndar del proyecto
completo, sino que es importante llevar un control constante de la variabilidad del proyecto en todo
su avance para asegurar el xito.
71
7.4 Propuesta de Continuacin del Trabajo

Se deja planteado como continuacin de trabajo para esta memoria de ttulo, el anlisis de los
indicadores con un rango menor al 5%, para as abarcar un mayor rango de avance para la
validacin estadstica de los datos (recordar que el anlisis es posible realizarlo con un mnimo de
3 datos, por lo que los proyectos estn analizados a partir del 10% de avance).
Se plantea adems la inclusin de otros indicadores de control para la deteccin de patrones, de
modo de reducir an ms la incertidumbre y tener ms herramientas para la prediccin de xito.
Por ltimo, se propone implementar las herramientas predictivas en el software IMPERA, y que
stas adviertan a los usuarios cuando los indicadores se acercan o alejan de las curvas exitosas a
modo de incentivo o advertencia.
72
Bibliografa
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73
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SERPELL, Alfredo y ALARCN, Luis, Planificacin y control de proyectos, Universidad
Catlica de Chile, segunda edicin, 2007, Chile.
74
Anexo I: Mapeo de Indicadores Presentes en Proyectos en Base de Datos

IMPERA
La tabla presente en el captulo 3.2.1, Tabla 3.5, muestra en forma de ejemplo la forma en que se
ordenaron y clasificaron los proyectos que cumplen el requisito mnimo de tener al menos uno de
los 3 indicadores a estudiar. El presente anexo tiene como objetivo presentar la totalidad de
proyectos de manera visible.
Cabe mencionar que los nombres reales de las empresas son reemplazados por nombres ficticios
para proteger la confidencialidad de los proyectos.
Proyecto
A
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15
B
B1
B2
C
C1
D
D1
D2
D3
D4
D5
D6
Tipo de Proyecto
Estado
Avance
Progr. al
Cierre
[%]
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
Terminado
Terminado
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
Terminado
En ejecucin
Terminado
En ejecucin
100.0%
76.9%
100.0%
89.9%
39.7%
100.0%
100.0%
100.0%
54.7%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
30.6%
97.9%
77.4%
27.8%
64.3%
46.9%
36.0%
100.0%
100.0%
54.1%
17.1%
97.1%
100.0%
74.7%
100.0%
30.0%
55.9%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
En ejecucin
En ejecucin
26.3%
23.0%
15.9%
17.3%
Industrial Liviano
En ejecucin
34.5%
Industrial Pesado
Industrial Pesado
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
99.9%
100.0%
100.0%
100.0%
16.3%
52.0%
75
Avance
Real al
Cierre
[%]
Curvas
de
PPC
Avance
CNC
PCP
NO
NO
SI
NO
NO
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
NO
SI
NO
NO
NO
SI
NO
NO
SI
SI
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
27
5
28
14
4
25
45
27
6
30
37
10
46
3
8
SI
SI
SI
SI
SI
SI
7
10
17.5%
SI
SI
SI
10
87.0%
96.7%
95.8%
90.2%
5.9%
25.5%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
102
108
111
106
4
7
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
D16
D17
D18
D19
D20
D21
D22
D23
D24
E
E1
F
F1
F2
F3
F4
G
G1
H
H1
H2
I
I1
I2
I3
I4
J
J1
J2
J3
K
K1
K2
L
L1
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
19.8%
85.7%
0.5%
80.8%
33.3%
96.6%
99.2%
98.3%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
36.5%
100.0%
10.7%
29.7%
99.9%
99.6%
19.0%
72.1%
0.4%
44.9%
19.5%
78.7%
78.7%
73.3%
91.6%
94.4%
97.9%
69.2%
19.1%
99.9%
12.0%
14.7%
99.7%
93.4%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
36
62
11
55
34
66
82
64
100
98
73
23
5
84
33
17
54
50
Industrial Pesado
En ejecucin
67.4%
47.1%
SI
SI
SI
Industrial Liviano
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
Terminado
94.5%
27.3%
100.0%
100.0%
37.2%
7.8%
97.3%
100.0%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
39
22
45
19
Industrial Liviano
En ejecucin
62.9%
66.7%
SI
SI
SI
En ejecucin
En ejecucin
24.5%
98.4%
8.8%
86.0%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
21
15
Industrial Liviano
Obras Civiles
Obras Civiles
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
99.4%
85.8%
100.0%
34.5%
90.6%
87.4%
87.8%
9.4%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
NO
30
13
25
8
Industrial Liviano
Ingeniera
Obras Civiles
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
20.3%
31.8%
37.2%
3.6%
16.3%
25.0%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
6
9
11
En ejecucin
En ejecucin
82.0%
20.4%
81.8%
15.2%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
14
28
Edificacin en Extensin En ejecucin
24.8%
30.5%
SI
SI
SI
26
76
L2
L3
L4
L5
L6
L7
M
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
M18
M19
M20
M21
M22
M23
M24
M25
M26
M27
M28
M29
M30
N
N1
N2
O
O1
O2
O3
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
47.5%
37.7%
92.8%
65.1%
74.0%
100.0%
50.1%
34.2%
85.4%
59.3%
58.0%
97.8%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
31
33
49
63
47
92
Obras Civiles
Obras Civiles
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Obras Civiles
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
89.2%
55.3%
93.7%
40.1%
100.0%
100.0%
22.0%
9.9%
0.9%
33.1%
17.8%
97.6%
55.1%
40.7%
54.3%
71.1%
39.9%
84.9%
98.9%
14.1%
56.8%
100.0%
41.7%
39.8%
60.1%
54.4%
48.0%
29.9%
85.4%
46.3%
61.1%
47.4%
85.5%
31.8%
99.0%
75.8%
19.8%
11.6%
1.5%
29.0%
7.5%
74.0%
25.5%
34.5%
45.8%
49.8%
25.5%
55.5%
89.1%
8.4%
35.8%
99.5%
30.2%
20.7%
26.8%
29.6%
34.2%
17.7%
80.8%
25.7%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
40
29
49
29
32
48
20
20
6
30
16
59
13
3
15
21
21
18
30
17
11
50
6
6
16
20
7
10
19
3
Obras Civiles
Obras Civiles
En ejecucin
En ejecucin
6.9%
9.1%
8.5%
9.0%
SI
SI
SI
SI
NO
NO
26
6
Obras Civiles
En ejecucin
Edificacin en Altura En ejecucin
Edificacin en Extensin En ejecucin
81.5%
21.2%
26.3%
83.6%
16.1%
10.4%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
4
15
16
77
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
O14
O15
O16
O17
O18
O19
O20
O21
O22
P
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
Q
Q1
Q2
Q3
Q4
R
R1
R2
R3
R4
R5
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
Terminado
En ejecucin
Terminado
Terminado
94.5%
17.3%
22.3%
14.7%
100.0%
53.5%
100.0%
11.9%
84.8%
12.3%
42.1%
99.5%
54.8%
100.0%
17.2%
100.0%
97.9%
100.0%
100.0%
95.9%
16.4%
10.2%
6.2%
98.8%
41.7%
61.3%
9.5%
34.6%
8.8%
31.3%
98.1%
46.5%
99.4%
16.0%
100.0%
87.1%
100.0%
100.0%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
SI
SI
SI
18
5
9
27
44
4
42
16
28
16
11
31
9
69
5
4
33
43
44
Industrial Liviano
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Obras Civiles
Industrial Liviano
Obras Civiles
Terminado
En ejecucin
Terminado
En ejecucin
En ejecucin
Terminado
En ejecucin
En ejecucin
Terminado
Terminado
Terminado
Terminado
Terminado
100.0%
100.0%
99.9%
4.2%
97.0%
100.0%
65.2%
91.2%
100.0%
80.2%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
2.3%
62.9%
99.9%
49.9%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
98.7%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
11
71
36
7
30
20
15
23
11
19
15
16
23
Ingeniera
Ingeniera
Ingeniera
Ingeniera
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
26.0%
100.0%
49.5%
100.0%
25.7%
40.7%
31.1%
96.3%
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
5
5
6
3
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
Industrial Liviano
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
En ejecucin
----100.0%
----40.0%
NO
NO
NO
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
7
11
37
33
20
78
Anexo II: 11 Principios de Lean Construction

Principio
1. Reducir la accin
de las actividades
que no agregan
valor
Descripcin
Las actividades que agregan valor y las que no lo agregan pueden
definirse de las siguientes formas (Koskela, 1992)
Actividades que agregan valor: es la actividad que convierto
materiales y/o informacin hacia algo que es requerido por el
cliente.
Actividades que no agregan valor: es la actividad que requiere de
tiempo, recursos y espacio, pero que agrega valor al producto
requerido por el cliente.
Reducir la accin de las actividades que no agregan valor es una
directiva fundamental para la filosofa Lean de produccin mirada bajo
el modelo de Koskela, esto se ve avalado por experiencias, las cuales
revelan que las actividades que no agregan valor dominan la mayora
de los procesos; ya que por ejemplo estudios muestran que stas
representan el 53% (Serpell, 1995) del total de las actividades. Esto
permite darse cuenta que es mucho lo que se puede hacer en este
sentido, por lo que se podrn obtener grandes beneficios.
Por ltimo, para Koskela la razn de la existencia de las

actividades que no agregan valor, tiene su origen sobre las tres
causas que se presentan a continuacin (Koskela, 1992): (1)
Diseo; (2) Ignorancia; y (3) Naturaleza inherente de la
produccin
2. Incrementar el
valor del producto
mediante la
consideracin
sistemtica de los
requerimientos del
cliente
El valor se genera mediante el cumplimiento de los requerimientos del

cliente, existiendo dos tipos de clientes, un cliente interno (para las
prximas actividades) y el cliente externo (final).
Koskela (1992) postula que los principios organizacionales y de control
de la filosofa tradicional de produccin han tendido a disminuir el
papel de los requerimientos del cliente. En muchos procesos, los
clientes no se identifican, ni se aclaran sus requerimientos. El principio
dominante del control ha sido minimizar los costos de cada etapa, lo
que no ha permitido optimizar los flujos cruzados (funcionales) en la
organizacin.
En este sentido, Koskela seala que el enfoque prctico de este

principio est en efectuar un diseo sistemtico de flujos, donde
los clientes se definan para cada etapa, y sus requerimientos sean
analizados. Otros principios, especialmente los relacionados con
aumentar la transparencia y el mejoramiento continuo, tambin
contribuyen a este principio.
3. Reducir la
variabilidad
En muchas circunstancias de la vida la variabilidad est presente,

siendo una enemiga al momento de tratar de llevar a cabo un proyecto.
Variaciones importantes ocurren en cada etapa del proceso de
construccin, ya sea por cambios en los programas, atrasos en despacho
de materiales, etc.
Koskela (1992) expone dos razones para reducir la variabilidad de los
procesos. Primero, desde el punto de vista del cliente, un producto
uniforme es mejor. Al respecto, Taguchi propone que cualquier
desviacin desde un valor objetivo en el producto ocasiona una prdida,
79
que es una funcin cuadrtica de la desviacin, para el usuario y para

toda la sociedad. As, la reduccin de la variabilidad debera ir ms all
del mero seguimiento de las especificaciones determinadas. Segundo,
la variabilidad, particularmente la que proviene de la duracin de las
actividades, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor,
pudiendo fcilmente mostrarse que el aumento de la variabilidad
aumenta el tiempo de ciclo, no existiendo ejemplos en donde se muestre
que la variabilidad sea buena (Alarcn y Gonzlez, 2003).
Para reducir la variabilidad Koskela (1992) seala que el enfoque
prctico se constituye por los procedimientos conocidos de la teora
estadstica de control. Bsicamente, ellos miden la variabilidad, para
luego analizar sus causas y eliminarlas. La estandarizacin de
actividades a travs de la implementacin efectiva de procedimientos
estndares es frecuentemente uno de los medios para reducir
variabilidad en los procesos de flujo y en los de conversin.
Una de las formas de contrarrestar o protegerse de la variabilidad

externa, es mediante la utilizacin de buffers entre las actividades
(Alarcn y Gonzlez, 2003), no permitiendo que agentes
exgenos influyan en el trabajo, los cuales resuelven, en parte
este problema, amortiguando la influencia de una actividad con
su sucesora, disminuyendo, de esta manera, la incertidumbre.
4. Reducir el tiempo
de ciclo
El tiempo es una medida natural para los flujos, siendo de mayor

utilidad y universalidad que el costo y la calidad, ya que puede ser
utilizado para dirigir los mejoramientos de ambos.
Koskela (1992) propone que un flujo de produccin puede ser
caracterizado por el tiempo de ciclo, lo que significa que el tiempo
requerido para una parte particular de material para cruzar el flujo
(frecuentemente son varios los flujos que se unen o divergen en el
proceso total de produccin. Sin embargo, es posible reconocer los
principales flujos). El tiempo de ciclo puede representarse de la
siguiente manera:
Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + Tiempo de inspeccin
+ Tiempo de espera + Tiempo de traslado
Koskela (1992) postula que el razonamiento bsico de mejoramiento
en la nueva filosofa de produccin est en comprimir el tiempo de
ciclo, lo que fuerza a la reduccin de la inspeccin, del tiempo de espera
y de los traslados. Adems, de la eliminacin forzada de las prdidas,
la comprensin del tiempo total de ciclo da los siguientes beneficios
(Hopp, 1990):
Entrega ms rpida al cliente.
Se reduce la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda
futura.
Disminucin de las interrupciones de proceso de produccin debido
a cambios de rdenes.
Gestin ms fcil porque existen menos clientes ordenando.
Los enfoques prcticos para la reduccin del tiempo de ciclo incluyen
lo siguiente:
Eliminar el trabajo en proceso.
Reducir tamaos de los grupos de produccin.
80
5. Simplificar
mediante la
minimizacin del
nmero de pasos,
partes y enlaces
6. Incrementar la
flexibilidad del
producto
7. Aumentar la
transparencia del
proceso
Cambiar el esquema de la planta para lograr que las distancias a

recorrer se minimicen.
Mantener las cosas en constante movimiento, mediante la
sincronizacin de los flujos.
Reducir la variabilidad.
Cambiar la secuencia de las actividades desde un orden secuencial
a uno paralelo.
Aislar de la secuencia general del proyecto la etapa donde se aporta
el valor principal al producto.
En general, resolver los problemas de control y las limitaciones que
impiden un flujo expedito.
La complejidad de un producto o de un proceso hace que aumenten los
costos ms all de la suma de los costos de los pasos o partes
individuales. Adems, Koskela (1992) seala que el problema
fundamental de la complejidad es la confiabilidad, ya que los sistemas
complejos son inherentemente menos confiables que los sistemas
simples, lo que se agudiza, ya que la capacidad humana para tratar la
complejidad se ve comnmente comprometida y es fcilmente
sobrepasada.
En este contexto, la simplificacin puede entenderse como:
Reducir el nmero de componente en un producto.
Reducir el nmero de pasos en un flujo de materia o informacin.
La simplificacin puede lograrse, comenzando con la eliminacin de
las actividades que no agregan valor desde el proceso de produccin, y
luego por la reconfiguracin de las partes o pasos que agregan valor.
Para Koskela los enfoque prcticos a la simplificacin incluyen:
El acortamiento de los flujos mediante la consolidacin de
actividades.
Reducir el nmero de partes en los productos mediante cambios de
diseo o mediante la prefabricacin de partes.
Normalizar partes, materias, herramientas, etc.
Minimizar la cantidad de informacin de control necesaria.
En una primera aproximacin, el aumento de la flexibilidad del
producto parece ser contradictorio con la simplificacin. Sin embargo,
muchas empresas han triunfado en alcanzar ambas metas
simultneamente (Stalk, 1989). Para Koskela (1992) algunos elementos
claves son el diseo modulado del producto unido al uso de otros
principios, especialmente los relacionados con la reduccin del tiempo
de ciclo y el aumento de la transparencia.
Los enfoque prcticos del aumento de la flexibilidad del producto
incluyen (Stalk, 1989):
Minimizar los tamaos de grupos de produccin acercndose a
equiparar la demanda real.
Reducir la dificultad de estructuraciones y cambios.
Entrenar a la fuerza de trabajo multidisciplinariamente.
La carencia de transparencia en los procesos aumenta la propensin a
los errores, reduciendo la visibilidad de los mismos, y disminuyendo la
motivacin para el mejoramiento. De este modo, para Koskela (1992)
es un objetivo hacer que los procesos de produccin sean transparentes
y observables, para as facilitar el control y mejoramiento, pudindose
lograr esto, haciendo el proceso directamente observable mediante
81
8. Enfocar el control
hacia el proceso
completo
medios fsicos u orgnicos, medidas objetivas, y la exhibicin pblica

de la informacin.
Los enfoque prcticos para mejorar la transparencia incluyen los
siguientes aspectos (Koskela, 1992):
El establecimiento de las actividades bsicas para eliminar la
confusin.
La elaboracin de procesos directamente observables mediante el
diseo de plantas (layout) apropiados.
La presentacin de los atributos invisibles del proceso visible,
mediante la obtencin de medidas.
Personificar la informacin de proceso en reas de trabajo,
herramientas, sistemas de informacin y materiales.
Utilizar controles visuales para permitir a cualquiera persona
reconocer inmediatamente los estndares y desviaciones de ellos.
Reducir la interdependencia entre las unidades de produccin.
Para Koskela (1992) existen dos causas principales que explican la
existencia del control segmentado de un flujo:
-El flujo cruzado que traspasa diferentes unidades en una organizacin
jerrquica
-El flujo que cruza por una frontera de la organizacin.
Con respecto a este tipo de control, para Koskela existen por lo menos
dos requisitos previos para enfocar el control a procesos completos:
El proceso completo tiene que ser medido y seguido, y
Debe existir una autoridad controladora para el proceso completo.
En organizaciones jerrquicas, los propietarios de procesos que

cruzan funcionalmente la organizacin son nombrados,
asumiendo la responsabilidad de responder por la eficiencia y la
eficacia de su propio proceso. Adems de esta, existe una
solucin ms radical, la cual va por el lado de formar equipos que
autocontrolen sus procesos (Stewart, 1992)
9. Mejorar
continuamente los
procesos
10. Equilibrar el
mejoramiento de
los flujos con el
Para Koskela (1992) el esfuerzo por reducir las prdidas y por aumentar
el valor es una actividad reiterativa, incremental, e interna, que puede
y debe efectuarse continuamente, existiendo varios mtodos para
institucionalizar el mejoramiento continuo, los cuales deben incluir los
aspectos que se presentan a continuacin:
Medir y controlar el mejoramiento.
Dar responsabilidad para el mejoramiento a todos los empleados, lo
que implica que el mejoramiento constante de cada unidad de la
empresa debera ser requerido y premiado.
Usar procedimientos estndares como hiptesis de mejores
prcticas, a ser constantemente desafiados por mejores formas de
realizacin.
Vincular el mejoramiento al control: el mejoramiento debera
apuntarse a las limitaciones actuales del control y a los problemas
del proceso, estando la meta en eliminar la raz de los problemas
ms que en arreglar sus efectos.
Existiendo claridad acerca de la importancia del mejoramiento, cabe
sealar que este mejoramiento de incluir tanto a actividades de
82
mejoramiento de
las conversiones
11. Benchmarking
conversin como actividades de flujo, por lo que la pregunta resultante

sera, Cmo equilibrar estas dos alternativas?
Al respecto Koskela (1992) seala que para cualquier proceso de
produccin, los aspectos de conversin y de flujo tienen diferente
potencialidad para el mejoramiento, resultando en general que: A
mayor complejidad del proceso de produccin, mayor ser el impacto
del mejoramiento de flujos; y A mayor prdida inherente al proceso de
produccin, lo ms conveniente es dedicarse primero al mejoramiento
de los flujos en comparacin para luego mejorar las conversiones.
Adems, en una situacin donde los flujos han sido descuidados
durante mucho tiempo, la potencialidad para el mejoramiento de flujos
es comnmente ms alta que el de las actividades de conversin. Por
otra parte, el mejoramiento de actividades de flujo puede comenzarse
con inversiones menores, requiriendo generalmente de un tiempo ms
prolongado que el mejoramiento de una conversin.
Segn Koskela (1992), el punto crucial para el equilibrio de los
mejoramientos radica en el conocimiento de la ntima interconexin
entre el mejoramiento de conversiones y el de flujos, en parte, por las
razones a continuacin presentadas:
Mejores flujos requieren menos capacidad de conversin, y as
menos inversin en equipos.
Un mayor control de los flujos hace que la implementacin de nueva
tecnologa en los procesos de conversin sea ms fcil.
Nueva tecnologa en las actividades de conversin puede proveer de
menor variabilidad, lo que beneficiar a las actividades de flujo.
Las diferentes tecnologas para las actividades de conversin, los
mejores flujos, los mejores mtodos no son comercializados, debiendo
ser encontrados por las propias empresas, para lo cual el Benchmarking
resulta una tcnica de gran utilidad.
Frecuentemente el Benchmarking, adems, es un estmulo para lograr
el mejoramiento mediante la radical reconfiguracin de los procesos,
eliminndose los defectos lgicos fundamentales en los procesos.
La implementacin del Benchmarking incluye los siguientes pasos
(Camp, 1989):
Conocimiento del proceso, esto es evaluar las fortalezas y las
debilidades de los subprocesos.
Conocimiento de los competidores y de los lderes de la industria;
encontrando, comprendiendo y comparando sus mejores prcticas.
Incorporar lo mejor; copiando, modificando e incorporando las
mejores prcticas en los propios subprocesos.
Ganar superioridad mediante la combinacin de fortalezas

existentes y las mejores prcticas externas.
Tabla II-1: Principios Lean Production para diseo, mejoramiento y control de flujos en la Construccin.
Fuente: Jaime Muro iguez.
83
Anexo III: Clculo de Intervalo de Confianza para Tamao de Muestra

El clculo del Tamao de Muestra est sujeto a la evaluacin de la siguiente ecuacin mediante la
determinacin de sus variables en tablas estadsticas de distribucin5.
=
2 (1 )
2 ( 1) + 2 (1 )
Donde:
N
: Tamao de Poblacin.
: Constante que depende del nivel de confianza.
: Porcentaje.
: Intervalo de confianza.
Los valores de k ms utilizados y sus niveles de confianza, son:

k
Nivel de Confianza
1.15
75%
1.28
80%
1.44
85%
1.65
90%
1.96
95%
2.24
97.5%
2.58
99%
Con el fin de ahorrar tiempo, se decidi calcular el intervalo de confianza mediante una calculadora
online6, que a travs del ingreso de algunas de las variables en la ecuacin antes mostrada, arroja
el resultado de forma exacta. Por esta razn, este anexo se centra en detallar los conceptos
involucrados en dicho clculo que permiten de esta manera entender los resultados que se presentan
al final del mismo.
Terminologa de tamao de muestra

Nivel de confianza
El nivel de confianza es cun "seguro" se puede estar que la poblacin seleccione cierta respuesta.
Intervalo de confianza
El intervalo de confianza es el rango +/- que se suma a la respuesta que es recibida a partir de la
muestra para proporcionar un rango de porcentaje que describa con precisin la respuesta probable
de la poblacin.
5
6
http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_02_BAS02.pdf // pgina 11
http://es.gmi-mr.com/solutions/sample-size-calculator.php
84
Poblacin
Cuanto mayor sea la muestra en comparacin con la poblacin total, tanto ms precisas sern las
respuestas. Sin embargo, si la poblacin es muy grande o se desconoce, puede dejar este dato en
blanco, ya que en trminos matemticos las diferencias son estadsticamente mnimas.
Por ejemplo, si se realiza una muestra de 1.000 personas con un nivel de confianza del 95% y un
intervalo de confianza de 3, y el 70% elige la Marca A, se puede tener un 95% de certeza de que
entre el 67% y el 73% (70% +/- 3) elegira la Marca A.
Terminologa de intervalo de confianza

Tamao de muestra
El tamao de muestra es el fragmento de personas ms grande dentro de una poblacin que se ha
elegido para la encuesta. Cuanto mayor sea la muestra en comparacin con la poblacin total, ms
precisas sern las respuestas.
Porcentaje
Es el porcentaje de la muestra que respondi de una forma especfica. Si el 90% de la muestra elige
la Marca A, se puede estar bastante seguro de que la poblacin elegira la Marca A, mientras que
si el 51% de la muestra elige la Marca A, es mayor la probabilidad de que esto sea incorrecto.
Fundamentalmente se puede tener ms confianza en las respuestas extremas que en las respuestas
intermedias. Se recomienda mantenerlo en el 50% para obtener el intervalo de confianza ms til.
Clculos Realizados
85
Obras Civiles
Industrial Liviano
86
Total
87
Anexo IV: Comportamiento de los indicadores en proyectos registrados y

validacin estadstica de los resultados.
Proyecto A6
SPI

1.8
1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
y = 0.7902x + 0.3558
R = 0.2748
0.2
0.4
0.6
0.8
PPC
Evolucin en el tiempo de PPC y SPI

PPC , SPI [%]
200%
150%
100%
50%
0%
1
Tiempo [semana]
PPC
88
SPI
10
11
12
Proyecto A7

2.5
2
y = 1.2879x + 0.1821
R = 0.4029
SPI
1.5
1
0.5
0
0
0.2
0.4
0.6
0.8
PPC

250%
PPC , SPI [%]
200%
150%
100%
50%
0%
0
10
15
20
Tiempo [semana]
PPC
89
SPI
25
30
35
Proyecto D2

9
8
7
SPI
y = 2.6196x + 0.5459
R = 0.1066
5
4
3
2
1
0
0
0.2
0.4
0.6
0.8
PPC
PPC , SPI [%]

900%
800%
700%
600%
500%
400%
300%
200%
100%
0%
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Tiempo [semana]
PPC
90
SPI
55
60
65
70
75
Proyecto D3

4
3.5
y = 0.7804x + 0.8438
R = 0.0631
SPI
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

4
PPC , SPI [%]
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
10
20
30
40
50
Tiempo [semana]
PPC
91
SPI
60
70
80
Proyecto D12

4.5
4
3.5
SPI
3
y = 0.2548x + 0.9554
R = 0.0044
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
0.2
0.4
0.6
0.8
PPC
PPC , SPI [%]

4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
10
20
30
40
Tiempo [semana]
PPC
92
SPI
50
60
Proyecto D15

12
10
SPI
8
6
y = 0.5213x + 1.4548
R = 0.0043
4
2
0
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

12
PPC , SPI [%]
10
8
6
4
2
0
0
20
40
60
Tiempo [semana]
PPC
93
SPI
80
100
Proyecto D16

9
8
7
SPI
6
5
y = 0.0594x + 1.9616
R = 6E-05
4
3
2
1
0
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
70
80
PPC
PPC , SPI [%]

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0
10
20
30
40
50
Tiempo [semana]
PPC
94
SPI
60
Proyecto I1
SPI

2
1.8
1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
y = 0.5039x + 0.6574
R = 0.1308
0.2
0.4
0.6
0.8
PPC
PPC , SPI [%]
200%
150%
100%
50%
0%
0
10
15
20
Tiempo [semanas]
PPC
95
SPI
25
30
Proyecto D24

3.5
3
y = 0.1759x + 0.979
R = 0.0031
SPI
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
0.2
0.4
0.6
0.8
40
50
PPC

3.5
PPC , SPI [%]
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
10
20
30
Tiempo [semana]
PPC
96
SPI
Proyecto M3

2.5
2
y = 1.0428x + 0.2333
R = 0.079
SPI
1.5
1
0.5
0
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

250%
PPC , SPI [%]
200%
150%
100%
50%
0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
Tiempo [semana]
PPC
97
SPI
Proyecto M5

3
2.5
SPI
2
y = 0.0965x + 0.9806
R = 0.0014
1.5
1
0.5
0
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

300%
PPC , SPI [%]
250%
200%
150%
100%
50%
0%
0
10
15
Tiempo [semana]
PPC
98
SPI
20
25
Proyecto M6

1.8
1.6
1.4
SPI
1.2
y = 0.1779x + 0.6346
R = 0.033
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0
0.2
0.4
0.6
0.8
40
50
PPC
PPC , SPI [%]

1.8
1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0
10
20
30
Tiempo [semana]
PPC
99
SPI
Proyecto M18
SPI

1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
y = 0.1751x + 0.498
R = 0.0303
0.6
0.65
0.7
0.75
0.8
0.85
0.9
0.95
PPC

1.2
PPC , SPI [%]
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0
10
15
Tiempo [semana]
PPC
100
SPI
20
Proyecto M22

1.8
1.6
1.4
y = 1.0488x - 0.124
R = 0.0461
SPI
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.75
0.8
0.85
0.9
0.95
PPC
PPC , SPI [%]

180%
160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0
10
15
20
25
Tiempo [semana]
PPC
101
SPI
30
35
40
Proyecto O20

2.5
2
SPI
1.5
y = 0.1951x + 0.704
R = 0.0286
1
0.5
0
0
0.2
0.4
0.6
0.8
PPC

2.5
PPC , SPI [%]
2
1.5
1
0.5
0
0
10
15
20
Tiempo [semana]
PPC
102
SPI
25
30
35
Proyecto O21

2.5
2
1.5
SPI
y = 0.6212x + 0.4387
R = 0.1435
1
0.5
0
0
0.2
0.4
0.6
0.8
PPC

250%
PPC , SPI [%]
200%
150%
100%
50%
0%
1
11
16
21
Tiempo [semana]
PPC
103
SPI
26
31
36
Proyecto O22

3
2.5
SPI
2
1.5
1
y = 0.3435x + 0.71
R = 0.0275
0.5
0
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

3
PPC , SPI [%]
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
10
15
20
Tiempo [semana]
PPC
104
SPI
25
30
35
Obras Civiles
Proyecto I3

1.6
1.4
y = 0.4983x + 0.5338
R = 0.0674
1.2
SPI
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

1.6
PPC , SPI [%]
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0
10
15
Tiempo [semana]
PPC
105
SPI
20
25
Proyecto O17

4
3.5
3
y = 1.416x + 0.3155
R = 0.0189
SPI
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0.65
0.7
0.75
0.8
0.85
0.9
0.95
PPC

4
PPC , SPI [%]
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
10
20
30
Tiempo [semana]
PPC
106
SPI
40
50
Proyecto P2
SPI

2
1.8
1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
y = 1.4584x - 0.2395
R = 0.2329
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
25
30
PPC
PPC , SPI [%]
2
1.5
1
0.5
0
0
10
15
20
Tiempo [semana]
PPC
107
SPI
Proyecto P3

2.5
2
1.5
SPI
y = 1.0913x - 0.017
R = 0.1036
1
0.5
0
0.35
0.4
0.45
0.5
0.55
0.6
0.65
0.7
0.75
0.8
0.85
0.9
0.95
PPC

250%
PPC , SPI [%]
200%
150%
100%
50%
0%
0
10
15
20
Tiempo [semana]
PPC
108
SPI
25
30
Proyecto P5

1.4
1.2
SPI
1
0.8
0.6
y = 0.806x + 0.1878
R = 0.3011
0.4
0.2
0
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

1.4
PPC , SPI [%]
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
20
22
24
26
Tiempo [semana]
PPC
109
SPI
28
30
Proyecto P6

3
2.5
y = 1.0002x + 0.7539
R = 0.101
SPI
2
1.5
1
0.5
0
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

3
PPC , SPI [%]
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
10
Tiempo [semana]
PPC
110
SPI
12
14
16
18
Proyecto P9

2.5
2
1.5
SPI
y = 1.7206x - 0.7518
R = 0.2071
1
0.5
0
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

2.5
PPC , SPI [%]
2
1.5
1
0.5
0
0
Tiempo [semana]
PPC
111
SPI
10
12
Proyecto P13

3
y = 1.0841x + 0.289
R = 0.3516
2.5
SPI
2
1.5
1
0.5
0
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

3
PPC , SPI [%]
2.5
2
1.5
1
0.5
0
10
12
14
16
18
Tiempo [semana]
Series1
112
Series2
20
22
24
Industrial Liviano
Proyecto F4

1.6
1.4
1.2
SPI
1
0.8
0.6
y = 0.8509x + 0.203
R = 0.0249
0.4
0.2
0
0.6
0.65
0.7
0.75
0.8
0.85
0.9
0.95
PPC

1.6
PPC , SPI [%]
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0
Tiempo [semana]
PPC
113
SPI
10
12
Proyecto G1

0.08
0.07
0.06
SPI
0.05
0.04
y = 0.0321x + 0.0331
R = 0.0026
0.03
0.02
0.01
0
0.48
0.5
0.52
0.54
0.56
0.58
PPC

0.6
PPC , SPI [%]
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
0
Tiempo [semana]
Series1
114
Series2
Proyecto I2

2.5
2
SPI
1.5
1
y = 1.4949x + 0.249
R = 0.303
0.5
0
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

2.5
PPC , SPI [%]
2
1.5
1
0.5
0
0
Tiempo [semana]
PPC
115
SPI
10
12
14
Proyecto M16
SPI

2
1.8
1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
y = 0.7713x + 0.0934
R = 0.0246
0.65
0.7
0.75
0.8
0.85
0.9
0.95
PPC
PPC , SPI [%]
2
1.5
1
0.5
0
0
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Tiempo [semana]
PPC
116
SPI
Proyecto M19

1.6
1.4
y = 0.3652x + 0.6441
R = 0.1453
1.2
SPI
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

160%
PPC , SPI [%]
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930
Tiempo [semana]
PPC
117
SPI
Proyecto M20

3
2.5
SPI
2
y = 1.1034x + 0.0401
R = 0.3396
1.5
1
0.5
0
0
0.2
0.4
0.6
0.8
PPC

3
PPC , SPI [%]
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
10
Tiempo [semana]
PPC
118
SPI
12
14
16
18
Proyecto M23

1.2
1
SPI
0.8
y = 0.9345x - 0.0801
R = 0.193
0.6
0.4
0.2
0
0.84
0.86
0.88
0.9
0.92
0.94
0.96
0.98
PPC

1.2
PPC , SPI [%]
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
2
Tiempo [semana]
PPC
119
SPI
Proyecto M25

1.2
1
y = 1.0429x - 0.4484
R = 0.1881
SPI
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.6
0.65
0.7
0.75
0.8
0.85
0.9
0.95
14
16
PPC

1.2
PPC , SPI [%]
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0
10
Tiempo [semana]
PPC
120
SPI
12
Proyecto M26

1.4
1.2
y = 1.0269x - 0.1051
R = 0.3174
SPI
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

1.4
PPC , SPI [%]
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0
10
15
Tiempo [semana]
PPC
121
SPI
20
Proyecto P1

1.6
1.4
y = 0.8569x + 0.1629
R = 0.0222
1.2
SPI
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0.8
0.85
0.9
0.95
PPC

1.6
PPC , SPI [%]
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0
Tiempo [semana]
PPC
122
SPI
Proyecto P12

2.5
y = 0.59x + 0.7732
R = 0.04
SPI
1.5
1
0.5
0
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
PPC

2.5
PPC , SPI [%]
2
1.5
1
0.5
0
0
Tiempo [semana]
PPC
123
SPI
10
12
Anexo V: Evolucin General de indicadores segn tipo de proyecto

Evolucin General del Promedio de PPC

100%
PPC [%]
80%
60%
40%
20%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.851 0.219 0.073 0.029 0.007 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Desv. Std. PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.333 0.079 0.985 0.636 0.358 0.205 0.134 0.030 0.005 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
124

50%
PCR [%]
40%
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
PCR
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.052 0.174 0.074 0.058 0.027 0.010 0.007 0.010 0.009 0.011 0.017 0.034 0.058 0.071 0.067 0.080 0.140 0.252

0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Desv. Std. PCR
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.333 0.161 0.031 0.012 0.002 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
125

100%
80%
60%
40%
20%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Curva S
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.279 0.038 0.012 0.007 0.018 0.018 0.009 0.001 0.010 0.360 0.771 0.792 0.966 0.341 0.251 0.228 0.261 0.277 0.292

80%
70%
PPC [%]
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.276 0.274 0.284 0.320 0.434 0.602 0.786 0.938 0.652 0.434 0.279 0.137 0.068 0.038 0.026 0.036 0.063 0.140 0.504
126

0.16
0.14
0.12
0.1
0.08
0.06
0.04
0.02
0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Desv. Std. PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.333 0.056 0.006 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.003 0.040 0.335

100%
80%
60%
40%
20%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Curva S
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.751 0.263 0.056 0.010 0.002 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.027 0.374 0.838 0.344 0.173 0.123 0.092 0.163 0.264
127
Obras Civiles
PPC [%]

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.307 0.903 0.480 0.131 0.025 0.004 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Desv.Std. PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.331 0.748 0.420 0.215 0.112 0.099 0.020 0.003 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
128

70%
60%
PCR [%]
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
PCR
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.919 0.515 0.223 0.109 0.181 0.077 0.032 0.068 0.381 0.962 0.501 0.217 0.138 0.074 0.043 0.027 0.016 0.006 0.003

1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Desv. Std. PCR
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.299 0.954 0.461 0.271 0.554 0.700 0.964 0.962 0.650 0.361 0.185 0.082 0.015 0.003 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000
129

100%
80%
60%
40%
20%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Curva S
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.281 0.236 0.307 0.489 0.777 0.968 0.665 0.477 0.555 0.440 0.797 0.358 0.081 0.019 0.005 0.003 0.015 0.127 0.480
Industrial Liviano

60%
PPC [%]
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.415 0.331 0.136 0.024 0.016 0.074 0.361 0.847 0.632 0.143 0.044 0.017 0.007 0.008 0.009 0.011 0.012
130

0.14
0.12
0.1
0.08
0.06
0.04
0.02
0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Desv. Std. PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.333 0.615 0.799 0.214 0.057 0.010 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

0.35
0.3
PCR [%]
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
NO EXITOSO
131

0.12
0.1
0.08
0.06
0.04
0.02
0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
NO EXITOSO

100%
80%
60%
40%
20%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Curva S
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
0.258 0.600 0.417 0.089 0.016 0.002 0.000 0.442 0.682 0.268 0.073 0.016 0.005 0.003 0.002 0.001
132
95% 100%
Total
PPC [%]

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.292 0.072 0.095 0.218 0.230 0.149 0.072 0.041 0.054 0.029 0.017 0.014 0.019 0.007 0.002 0.001 0.000 0.001 0.000

0.300
0.250
0.200
0.150
0.100
0.050
0.000
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Desv.Std. PPC
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.331 0.614 0.580 0.631 0.527 0.209 0.286 0.221 0.616 0.817 0.957 0.963 0.155 0.030 0.006 0.001 0.000 0.000 0.000
133

50%
PCR [%]
40%
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
PCR
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.173 0.283 0.228 0.219 0.149 0.059 0.052 0.054 0.119 0.486 0.953 0.600 0.256 0.100 0.041 0.009 0.002 0.001 0.002

0.450
0.400
0.350
0.300
0.250
0.200
0.150
0.100
0.050
0.000
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Desv. Std. PCR
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.256 0.885 0.581 0.275 0.593 0.329 0.115 0.024 0.007 0.001 0.000 0.000 0.016 0.133 0.356 0.696 0.932 0.280 0.064
134

100%
80%
60%
40%
20%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
Avance Real [%]

EXITOSO
Avance
Curva S
0%
5%
NO EXITOSO
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100%
0.679 0.561 0.126 0.023 0.003 0.000 0.000 0.000 0.006 0.098 0.562 0.571 0.187 0.042 0.010 0.004 0.004 0.016 0.061
135

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

ANLISIS EN EL TIEMPO DE INDICADORES DE CONTROL DE

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL

JOS ANTONIO LETELIER OSS

Centro de Excelencia en Gestin de Produccin de la Pontificia Universidad Catlica.

Objetivos Especficos .............................................................................................. 12

Estructura de la Memoria de Ttulo ............................................................................... 13

Marco Terico ........................................................................................................................ 15

Filosofa Lean ................................................................................................................ 15

Marco histrico ........................................................................................................ 15

Lean Production ....................................................................................................... 16

Lean Construction ................................................................................................... 17

Last Planner System ...................................................................................................... 19

El ltimo Planificador ............................................................................................. 19

Descripcin del Sistema .......................................................................................... 19

Programa Maestro ............................................................................................ 21

Programa de Fase ............................................................................................. 21

Planificacin Intermedia .................................................................................. 22

Proceso de Planificacin Semanal.................................................................... 24

Indicadores de Last Planner ..................................................................................... 27

Porcentaje de Plan Completado (PPC) ............................................................. 27

Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones (PCR)...................................... 27

Obtencin de la Informacin .................................................................................................. 28

Indicadores a analizar presentes en IMPERA ...................................................... 28

Porcentaje de Plan Completado (PPC) ............................................................. 29

3.1.1.1.1 Evolucin General del PPC ......................................................................... 29

Porcentaje de Cumplimiento de Restricciones (PCR)...................................... 30

3.1.1.2.1 Evolucin de Liberacin de Restricciones ................................................... 30

Curvas de Avance .................................................................................................... 31

Curva de Avance Programada .......................................................................... 34

Curva de Avance Real ...................................................................................... 34

ndice de Desempeo de Programa (SPI) ........................................................ 34

Base de Datos GEPUC .................................................................................................. 35

Datos utilizados ....................................................................................................... 35

Determinacin del Tamao de Muestra Necesario.................................................. 37

Tamao de Muestra a Analizar ........................................................................ 39

Relacin entre PPC y SPI ....................................................................................................... 42

Comportamiento de los Indicadores en Proyectos Analizados ..................................... 44

Validacin Estadstica de los Resultados ...................................................................... 45

Definicin de Proyecto Exitoso ................................................................................. 47

Clasificacin de Proyectos segn xito ........................................................................ 48

PPC y Variabilidad .................................................................................................. 50

SPI y Variabilidad ................................................................................................... 53

Relacin entre la variabilidad de los indicadores .................................................... 57

6 Evaluacin Estadstica de Indicadores en el tiempo para detectar patrones de xito en

Evolucin General del Promedio del PPC en Proyectos .................................. 60

Evolucin General de la Variabilidad del PPC en Proyectos........................... 61

Evolucin General del Promedio del PCR en Proyectos ................................. 63

Evolucin General de la Variabilidad del PCR en Proyectos .......................... 64

Curva de Avance Programada ................................................................................. 65

Conclusiones y Comentarios .................................................................................................. 67

Comprensin del Marco Terico ................................................................................... 67

Uso de IMPERA y anlisis de la Base de Datos ........................................................... 68

Anlisis de Resultados ................................................................................................... 68

PPC y SPI ................................................................................................................ 68

Variabilidad de PPC y SPI ...................................................................................... 69

Prediccin de xito por medio de anlisis estadstico de indicadores en el tiempo 71

Anexo I: Mapeo de Indicadores Presentes en Proyectos en Base de Datos IMPERA .................. 75

1.1 Aspectos Generales

1.3.1 Objetivo General

Evolucin General de Porcentaje de Plan Completado (PPC).

1.3.2 Objetivos Especficos

Realizar un catastro completo de la Base de Datos de Proyectos analizado en el software