PERSONAS

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TAMARA ERICKSON
Autora de Plugged In

92. febrero-marzo 2012

Personas
Recursos humanos
Talento

Fotos: HSM Group

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Gestin
de la
variedad
Integra el reducido grupo de pensadores de management incluidos en la
prestigiosa nmina Thinkers 50 y es autora de libros esenciales para entender
el fenmeno generacional en el ambiente de trabajo. Su investigacin ms
reciente se orienta a descubrir cmo
innovan, a travs de la colaboracin, las
organizaciones exitosas. En la entrevista
que sigue, Tamara Erickson ayuda a entender el papel que les cabe a cada una
de las generaciones que conforman el
ambiente de trabajo actual.
Usted ha escrito mucho sobre las
generaciones en el lugar de trabajo.
Qu est viendo en la actualidad?
Hoy puede haber hasta cuatro generaciones en una empresa, y cada una ve las
cosas a travs de sus propias lentes. Una
misma situacin puede parecerle muy
positiva a la gente de una generacin y
muy negativa a la de otra. Nuestras lentes
se forman entre los 11 y los 14 aos, que
es cuando desarrollamos las primeras
ideas conceptuales; empezamos a pensar
cmo es el mundo, qu es lo importante
y en quin debemos confiar. De modo
que llegamos al lugar de trabajo con
conclusiones muy diferentes sobre si se
puede confiar en la gente y en las autoridades, si el dinero es una motivacin
vlida, y si estamos dispuestos a postergar
una gratificacin o lo queremos todo ya.

Cmo se expresan esas diferencias?

Qu motiva a cada uno?
Como dije, algunas de las mayores
diferencias de perspectiva se forman por
eventos que suceden en nuestra pubertad. Pensemos en Latinoamrica; en Brasil, por ejemplo. Una persona que tiene
ahora 65 aos creci cuando su pas estaba bajo una dictadura. Apenas comenzaba a abrirse a la inversin extranjera, y
haba movimientos de nacionalizacin en
marcha y empresas extranjeras arribando. Era un momento de baja autoestima y la gente no tena aspiraciones de
convertirse en lderes de negocios o en
emprendedores. Brasil comenz a tener
un liderazgo democrtico en la poca
de la generacin X, y emergi como una
potencia dominante con la generacin Y.
(Ver recuadro Edades y generaciones.)
Hoy coexisten, por lo tanto, diferentes aspiraciones. La generacin Y, la ms joven,
tiene muchos deseos de beneficiarse de
lo que el mundo puede ofrecerle y est
muy orgullosa del papel de Brasil en el
escenario global. Podramos decir que las
motivaciones cambian de acuerdo con
esos perodos generacionales.
Cules son los conflictos ms frecuentes que surgen entre las generaciones en el lugar de trabajo?
Los ms comunes tienen que ver
con la percepcin del tiempo y, en

Tamara Erickson, una de

las mayores especialistas
en cultura y organizacin
del trabajo, sugiere cmo
aprovechar las fortalezas
y peculiaridades de
cada generacin para
enriquecer la convivencia
y mejorar los resultados.
Entrevista de Viviana Alonso

Experta en
identidades
Reconocida en la investigacin de los cambios operados
en la fuerza de trabajo, Tamara
J. Erickson es autora de
Workforce Crisis: How to
Beat the Coming Shortage
of Skills and Talent, escrito
en colaboracin con Ken
Dychtwald y Robert Morison,
y de una triloga sobre
generaciones de trabajadores: los boomers (Retire
Retirement: Career Strategies
for the Boomer Generation),
la generacin X (Whats
Next, Gen X? Keeping Up,
Moving Ahead and Getting
the Career You Want) y la
generacin Y (Plugged In:
The Generation Y Guide to
Thriving at Work).

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93.

PERSONAS

Edades y
generaciones
Tradicionalistas: Mayores de 65 aos.
Boomers: Entre 50 y 65 aos.
Generacin X: Entre 30 y 49 aos.
Generacin Y: Menores de 30

parte, son impulsados por la tecnologa.

Para las personas mayores es importante estar fsicamente juntas en un lugar
y a la misma hora, mientras que las
ms jvenes consideran perfectamente
normal trabajar en forma asincrnica. En estos casos no hay que sacar
conclusiones apresuradas. Ninguna est
equivocada ni en lo cierto; simplemente, tienen percepciones diferentes. Otro
conflicto que observo con frecuencia
tiene que ver con lo que la gente siente
cuando le proponen un traslado a otra
ciudad. Si alguien creci con la idea de
que un traslado representa un reconocimiento a su tarea, lo percibir de una
manera. Pero si otro individuo, como
muchos de la generacin X, no confa
en las organizaciones ni se siente
cuidado y seguro en ellas, lo ver como
algo preocupante.
Podra describir otras caractersticas
de cada generacin?
Los muy mayores, los tradicionalistas, tienden a ser respetuosos de
las jerarquas. Entre los boomers, la
generacin que les sigue, ha habido

y menos an en esta poca de gran

confusin econmica. Por lo tanto,
buscan autoabastecerse y cuidar de s
mismos. En cuanto a la generacin Y,
la ltima que se incorpor a la fuerza

En algunos valores centrales de

las organizaciones de negocios, como la
pasin por el servicio al cliente, no
se observan diferencias generacionales.
muchos cambios, mucho conflicto
y mucha protesta. Son idealistas,
pero tambin muy competitivos,
porque hubo un momento en que
la poblacin creci rpidamente,
y literalmente no haba suficientes
lugares de trabajo para todos. Los X
no suelen confiar en las instituciones,
94. febrero-marzo 2012

laboral, una de las influencias ms

importantes a escala global ha sido el
terrorismo, caracterizado por eventos
aleatorios que resultan inexplicables.
Como resultado, esta generacin tiene una sensacin de urgencia, de vivir
el presente, asegurndose de que sea
significativo y desafiante.

Qu cosas tienen en comn los distintos grupos?

En algunos valores centrales de las
organizaciones de negocios, como la
pasin por el servicio al cliente, no se
observan diferencias generacionales.
Si una empresa cree que su prioridad
es encontrar gente apasionada por el
servicio al cliente o interesada en seguir
prcticas seguras, podr buscarla en
todas las generaciones. Es posible tener
una poblacin muy diversa y, al mismo
tiempo, un conjunto homogneo de
valores clave.
Qu diferencias existen en trminos
de aspiraciones?
Los tradicionalistas aspiran a pertenecer a una compaa confiable. Eso les
da la sensacin de que alguien cuidar
de ellos en su vejez. Los ms jvenes, en
cambio, se ren cuando se les pregunta

si quieren integrarse a una gran corporacin; para ellos no es una aspiracin.

La mayora dir que quiere hacer algo
significativo, desafiante y que tenga un
impacto. Los boomers, aunque no les
guste admitirlo, quieren asegurarse un
lugar. Y tambin sentir que compiten, que
ganan y son los mejores.
Cmo se puede liderar e inspirar a
un equipo con experiencias y aspiraciones tan diversas?
Un gerente que lidera un equipo multigeneracional tiene que aprender a contar
hasta diez. En otras palabras, no sacar
conclusiones precipitadas cuando alguien
reacciona de una manera determinada. Si
la reaccin de esa persona al recibir feedback, tener que ajustarse a un horario o
enterarse de la posibilidad de un ascenso
es diferente de la que tendra el gerente en
su lugar, no debe juzgarla negativamente.
Lo segundo es desarrollar una mayor empata en el equipo; ayudarlos a entender
que est bien que distintas personas
tengan miradas diferentes sobre una misma situacin, y evitar que unos juzguen
a otros o saquen conclusiones negativas
basadas en sus propias percepciones.
Qu estrategias de comunicacin
deberan adoptar los lderes que trabajan con equipos globales?
La primera sugerencia es que despierten confianza y destinen un tiempo
a la comunicacin cara a cara para
tratar de entender de dnde provienen esas personas, cmo se formaron,
cmo ven el mundo, cules son sus aspiraciones. Y luego, cuando las conozca
mejor, podr apoyarse en la comunicacin digital para el da a da.
Cul es el papel de los mentores en
el desarrollo del talento?
El mentoring cumple un papel muy
importante, especialmente con los empleados ms jvenes. De hecho, buscan
la ayuda de sus colegas ms grandes. Por
supuesto, tambin funciona a la inversa:
los mayores podemos aprender de los j-

venes a usar mejor la tecnologa o a poner

en prctica nuevas formas de trabajar.
Qu habilidades y conductas le convendra desarrollar a quien est por
ingresar a su primer empleo?
Para empezar, lo que llamo conectarse. Mi libro sobre la generacin
Y se titula, precisamente, Plugged
In (Conectados), con lo cual quise

Podra citar casos de empresas que

hayan creado un buen ambiente de
trabajo para todas las generaciones?
Las que lo hicieron mejor tienen valores
que comparten todas las generaciones. En
Zappos, por ejemplo, todos sienten pasin
por el servicio al cliente. En Patagonia, los
empleados se apasionan por modificar
el impacto ambiental, y trabajan con una
meta y una misin comn.

Uno de los grandes desafos de las

empresas es apartar a los boomers de los
puestos de liderazgo y trasladar esa
responsabilidad formal a la generacin X.
decirles a esos jvenes que su primer
trabajo no ser perfecto ni se ajustar
a sus ideales. Pero necesitamos que
se conecten y nos ayuden a cambiar
el ambiente laboral. En segundo lugar,
estoy convencida de que les resultar
imposible conectarse si no escriben
bien y no entienden el lenguaje de
negocios. Porque nadie considerar
seriamente sus argumentos si no los
expresan en trminos apropiados y
con claridad.

Las generaciones
y el feedback
Feedback es una palabra que, como
explica Erickson, tiene significados distintos segn la edad del interlocutor: Si le
anunciamos a un boomer que queremos
darle feedback, posiblemente despertaremos en l un sentimiento negativo, pues
equivale a decirle que alguien investido de
autoridad emitir un juicio crtico sobre l
o su trabajo. En cambio, los jvenes piden
frecuentemente feedback, porque aspiran
a que un colega los ayude a hacer mejor
su tarea. Para ellos, la palabra feedback
tiene una connotacin positiva.

Cules son los principales desafos

de un ambiente de trabajo en el que
conviven todas las generaciones?
Si bien creo que las personas de
cualquier edad pueden hacer contribuciones importantes, soy una admiradora de la generacin X. Uno de los
grandes desafos de las empresas es
apartar a los boomers de los puestos
de liderazgo y trasladar esa responsabilidad formal a la generacin X.
Si analizamos la manera en que el
presidente Barack Obama estructur
su equipo, comprobaremos que muchos de los miembros de su gabinete
son boomers, pero gran parte de los
cargos operativos de la Casa Blanca
estn en manos de la generacin X.
Es una buena idea mantener a los
boomers en posiciones desde las que
pueden contribuir con su criterio y su
experiencia, pero dndoles gran parte
de la autoridad operativa a quienes
tienen entre 30 y 50 aos. z

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Viviana Alonso es redactora de Gestin.

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