Administr A Ç Ão

ADMINISTRAO
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Administrao o acto ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou

particulares. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister
(pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. utilizada em
especial em reas com corpos dirigentes poderosos , como por exemplo no mundo empresarial
(administrao de empresas) e em entidades dependentes dos governos (administrao pblica).
Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia,
medicamentos etc.Gesto passou a significar de forma mais comum a interferncia direta dos
gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser
observados dois tipo de gestores: aqueles que observam os preceitos cientficos da matria ou
interferem ao fim do sistema (output). E aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input,
processamento, output). Isto significa que tais processos so efetivados pelo poder de liderana
enfocado por cada um.
Como profisso, a administrao compreende a elaborao de pareceres, relatrios,
planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s
tcnicas de organizao, tais como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento,
implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos de administrao geral, como:
administrao e seleo de pessoal, organizao, anlise, mtodos e programas de trabalho,
oramento, administrao de material e financeira, administrao mercadolgica, administrao de
produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes de desdobrem ou com os
quais sejam conexos.
A profisso regulamentada de administrador existe desde 9 de setembro de 1965.
Atuam em diversas reas e seus desdobramentos, a saber: Administrao Financeira;
Administrao de Recursos Materiais; Administrao Mercadolgica ou Marketing; Administrao
da Produo; Administrao de Recursos Humanos; Administrao de Recursos Oramentrios;
Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho; outros campos conexos
importante ressaltar que administrao no administrao de empresas. A
administrao pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que rene, em uma nica
organizao, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies com
fins lucrativos ou no. A administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s
universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como nas empresas, sendo responsvel
pelos seus desempenhos.
Teorias da administrao de empresas
As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens.
Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do
trabalho de administrao.
Abordagem clssica da administrao: Administrao cientfica, Teoria clssica da
administrao;
Abordagem humanstica da administrao: Teoria das relaes humanas;
Abordagem neoclssica da administrao: Teoria neoclssica da administrao,
Administrao por objetivos (APO);
Abordagem estruturalista da administrao: Modelo burocrtico da administrao,
Teoria estruturalista da administrao;
Abordagem Comportamental da Administrao: Teoria comportamental da
administrao, Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)
Abordagem sistmica da administrao: Principios e Conceitos Sistmicos, Ciberntica
e administrao, Teoria matemtica da administrao, Teoria geral de sistemas, O Homem
Funcional;
Abordagem contingencial da administrao: Teoria da contingncia, Mapeamento
Ambiental, Desenho Organizacional, Adhocracia, O Homem Complexo, Tcnicas Modernas de
Gesto, Administrao Participativa, Administrao Japonesa, Administrao Holstica,

Benchmarking, Learning Organization, Gerenciamento com foco na Qualidade, Reengenharia,
ReAdministrao, Downsizing, Terceirizao
Cronologia das teorias da administrao
Ano
1903
1909
1916
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1962
1972
Teoria
Administrao cientfica
Teoria da burocracia
Teoria clssica da administrao
Teoria das relaes humanas
Teoria estruturalista
Teoria dos sistemas
Abordagem sociotcnica
Teoria neoclssica da administrao
Teoria comportamental
Desenvolvimento organizacional
Teoria da contingncia
Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques

nfase
Tarefas
Teorias administrativas
Administrao cientfica
Teoria clssica
Teoria neoclssica
Principais enfoques
Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Organizao Formal;
Princpios gerais da Administrao;
Funes do Administrador
Organizao Formal Burocrtica;
Estrutura
Racionalidade Organizacional;
Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal;
Anlise
intra-organizacional
e
anlise
interorganizacional;
Organizao informal;
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica
de grupo;
Estilos de Administrao;
Pessoas
Teoria
do
comportamento Teoria das decises;
organizacional
Integrao dos objetivos organizacionais e
individuais;
Teoria
do
desenvolvimento Mudana organizacional planejada;
organizacional
Abordagem de sistema aberto;
Anlise
intra-organizacional
e
anlise
Teoria neo-estruturalista
ambiental;
Ambiente
Anlise ambiental (imperativo ambiental);
Tecnologia Teoria dos sistemas
Administrao da tecnologia (imperativo
tecnolgico);
As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques
A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao
cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria
clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria
estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria
comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com
a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente,
desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um
gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou
enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.
reas da administrao
Administrao financeira;
Administrao da produo;
Administrao pblica;
Administrao Sistema de Informao;
Administrao de Materiais;
Logstica;
Marketing;
Recursos humanos;
Sistema de informao;
Administrao de Sistemas de Informao;
Organizao de Sistemas e Mtodos;
Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4. ed. So Paulo:
Makron, 1993.
Oramento
o plano financeiro para implementar a estratgia da empresa para determinado
exerccio. Um oramento em contabilidade e finanas a expresso das receitas e despesas de um
indivduo ou organizao, dentro de um perodo limitado (geralmente, mensal ou anual).
Entende-se por despesa todos os gastos da pessoa ou organizao, que podem inclusive
serem classificados de acordo com os fins a que se destinam. Receita um sinnimo para os
provimentos recebidos, que tambm podem ser classificados basicamente em receitas
patrimoniais (relativas a rendas geradas por propriedades), rendas extraordinrias (essencialmente
oriuindas de operaes financeiras, como emprstimos a juros) e rendas tributrias, exclusivas de
governos.
Os oramentos estatais ou pblicos so representaes dos diversos gastos de um
governo; gastos que envolvem sade, educao, transportes, segurana e defesa, essencialmente;
uma das principais funes do poder poltico definir o oramento a partir das receitas geradas
pelos impostos e outras formas de arrecadao. Essa atribuio recai tanto sobre o poder executivo
quanto sobre o poder legislativo, nas democracias: o executivo prope e fiscaliza a execuo do
oramento, e o legislativo analisa e aprova-o.
A maioria dos estados tambm prev mecanismos de fiscalizao do oramento pblico
por parte do poder judicirio. A parte do Direito que estuda as leis sobre oramentos pblicos o
Direito Fiscal ou Oramentrio, ramificao do Direito Financeiro.
Apesar de ser planejado com mais ou menos cuidado, um oramento pode ser cumprido
risca, ou com sobras ou com falta de recursos planejados.
Oramento participativo
Em algumas cidades do Brasil, especialmente em cidades que tiveram administraes
do Partido dos Trabalhadores, foi implementada uma poltica inovadora na criao dos oramentos
pblicos com a participao dos cidados na escolha das prioridades de investimentos: o

Oramento Participativo. Trata-se de uma consulta popular a respeito do destino dos recursos a
serem investidos durante o ano pelas prefeituras. No entanto, geralmente a influncia popular
bastante pequena nas decises.
Oramento empresarial
A grande maioria das empresas de grande porte e multinacionais tm entre suas
responsabilidades desenvolver oramentos para seus perodos de operao. Um oramento
empresarial deve detalhar quais sero as receitas e despesas da companhia dentro de perodos
futuros.
Perodos oramentrios
Os perodos mais comuns para o levantamento oramentrio so : Prximos 12 meses
(Oramento Anual), orando totais para cada ms, totalizaes por trimestre quarter americano e
Business Plan ou Oramento Plurianual ou de Capital, que corresponde ao oramento dos prximos
5 anos.
No Brasil (ver Administrao pblica), o ano subsequente ao da aprovao regular do
Oramento Anual (chamado de Oramento Programa) chamado de exerccio. Assim, pode-se
definir o exerccio como o ano em que h a execuo oramentria. J o ano de preparao ou de
aprovao oramentria pode ser chamado de ano-calendrio (como faz a legislao tributria) ou
ano civil (se coincidir com 365 dias).
Contedo orado
Os oramentos anuais podem ser divididos em : Despesas, Receitas e Caixa, este ltimo
tambm conhecido pelo nome de Fluxo de Caixa Projetado. Essa formatao permite que haja uma
integrao com as contas contbeis, facilitando o acompanhamento da execuo oramentria. J
o Oramento Plurianual, mais comum de se dividir em Programas, Projetos e Atividades, como se
utiliza na Contabilidade pblica Brasileira.
Como informaes adicionais do oramento de Despesas, pode-se ter as informaes de
Ativo Fixo e Posies o primeiro indicar a previso de despesas com depreciao de bens no
perodo, e o segundo uma projeo da quantidade de funcionrios/cargos alocados por
departamento para o prximo perodo, destacando admisses ou demisses.
Cenrios oramentrios
Um oramento tambm dividido ou classificado por cenrios, um cenrio significa
uma verso de contedo oramentrio, portanto cenrios difrentes demonstram valores diferentes
para a mesma informao a ser orada. Os cenrios mais comuns so: Exibio de Dados
Histricos, Cenrio Inicial, Revises, e Cenrio Final, este ltimo a verso aprovada, que ser
utilizada para acompanhamento oramentrio..
Fases oramentrias
Um oramento empresarial elaborado em fases, o que permite que ao longo do tempo
gasto para desenvolver um oramento, todos os nveis da empresa sejam envolvidos neste trabalho.
Portanto a fase oramentria tem relao direta com o momento no tempo em que o oramento est
sendo desenvolvido. As fases mais comuns do so Inicial, Revises e Final.
Oramento informatizado
Empresas de grande porte e multinacionais dispem de sistemas informatizados que
auxiliam o processo de oramentao. Alguns dos sistemas informatizados existentes no mercado
para essa funo so: ProphixAdaytum, Hyperion, Peoplesoft Budgeting, SAPBW-SEM, S2BForBudget M/Legate. Esses softwares so destinados oramentao de empresas de grande porte e
so classificados como softwares de BI - Business Inteligence.
No acompanhamento da execuo oramentria h o auxlio do ramo da
Controladoria, embora esse segmento da atividade contbil necessite trabalhar com os chamados
itens controlveis, deixando de lado os chamados itens no controlveis, que podem
corresponder a diversos elementos patrimoniais relacionados na Contabilidade.
Empresas sem oramento
Uma corrente de financistas mais recente, criou a teoria da Empresa sem Oramento,
Budgetless, essas empresas seguem a premissa de no efetuarem um oramento prvio para suas
despesas e receitas em um determinado perodo.
Taylorismo
Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo
engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da
administrao cientfica.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor
Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo
instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade
de faz-los produzir mais e com melhor qualidade.
Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer
trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia
prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento.
Em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais
elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade.
Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais:
introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma
seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu,
tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser
acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades
com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem,
sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a
administrao tinha que ser tratada como cincia.
Organizao Racional do Trabalho
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de
movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo,
estabelecendo um tempo mdio.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal.
Diviso do trabalho e especializao do operrio
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma

funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes.
Incentivos salariais e prmios por produtividade
Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fisico ganham valor, no
porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade
Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os
custos
Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados,
e no por uma autoridade centralizada.
Homem econmico: o homem motivavel por recompensas salariais, econmicas e
materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam
influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico
Princpios da Administrao Cientfica
Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha
por objectivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como
consequncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as
ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:
Princpio do planejamento;
Princpio da preparao dos trabalhadores;
Princpio do controle;
Princpio da execuo.
Princpio do planejamento
O Princpio do Planejamento um dos quatro princpos da Administrao Cientfica
segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a
improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados.
Princpio da preparao dos trabalhadores
O Princpio da preparao dos trabalhadores um dos quatro princpos da
Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow Taylor.
Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides,
prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em
preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo
das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.
Princpio do controle
O Princpio de Controle um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo
Frederick Winslow Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est
sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo.
Princpio da execuo
O Princpio da Execuo um dos quatro princpos da Administrao Cientfica
segundo Frederick Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as
responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel.
Fordismo
Idealizado pelo empresrio estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford

Motor Company, o fordismo se caracteriza por ser um mtodo de produo caracterizado pela
produo em srie, sendo um aperfeioamento do taylorismo.
Ford introduziu em suas fbricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os
veculos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operrio realizava uma
etapa da produo, fazendo com que a produo necessitasse de altos investimentos e grandes
instalaes. O mtodo de produo fordista permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhes de
carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro de Ford no processo de produo
fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode".
O fordismo, teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas
de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados. A crise
sofrida pelos Estados Unidos na dcada de 1970 foi considerada uma crise do prprio modelo, que
apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da dcada de 1980, esboouse nos pases industrializados um novo padro de desenvolvimento denominado ps-fordismo ou
modelo flexvel (toyotismo), baseado na tecnologia da informao.
Princpios fordistas:
Intensificao;
Produtividade;
Economicidade.
Toyotismo
O toyotismo um modo de organizao da produo capitalista que se desenvolveu a
partir da globalizao do capitalismo na dcada de 1980. Surgiu no Japo aps a II Guerra Mundial,
mas s a partir da crise capitalista da dcada de 1970 que foi caracterizado como filosofia
orgnica da produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeco global.
O Japo foi o bero da automao flexvel pois apresentava um cenrio diferente do dos
Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima escassos, e
grande disponibilidade de mo-de-obra no-especializada, impossibilitavam a soluo tayloristafordista de produo em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricao de
pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de
modo a gerar divisas tanto para a obteno de matrias-primas e alimentos, quanto para importar os
equipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e para o
desenvolvimento da prpria industrializao. O sistema pode ser tericamente caracterizado por
quatro aspectos:
Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente da
inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez.
Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear na
mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-de-obra no podia
ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os
japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo e o toyotismo, em lugar de avanar na
tradicional diviso do trabalho, seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao
voltada para o enriquecimento do trabalho.
Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoo de
palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo
norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matrias-primas muito caras, os
japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produo em massa, a
qualidade era assegurada atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo,
no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos
os pontos do processo produtivo.
Sistema just in time que se caracteriza pela minimizao dos estoques necessrios
produo de um extenso leque de produtos, com um planejamento de produo dinmico. Como
indicado pelo prprio nome, o objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que
demandado.
O Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua insero nos
lucrativos mercados dos pases centrais e, ao buscar a produtividade com a manuteno da
flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automao flexvel.
A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia
produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que consistia em produzir
bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro norteamericano. Com o choque do petrleo e a consequente queda no padro de consumo, os pases
passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem
interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo para
esse fato que devido crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu
espao para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos
consumidores.
Teoria clssica da administrao
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela
nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima
eficincia.
Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e
salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia
princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os
mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao
Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados
Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do
pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.
A Teoria das Relaes Humanas efectivamente surgiu com a Experincia de Hawthorne,
desligando totalmente a preocupao anteriormente voltada para as tarefas e para a estrutura, para
vir-la para a preocupao com as pessoas. Com as concluses iniciais tomadas a partir da
Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da
administrao:
a integrao social e comportamento social dos empregados;
as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e
sanes no-materiais;
o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal;
o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;
a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas;
a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas.
Crticas Teoria das Relaes Humanas Uma viso inadequada dos problemas de
relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram
gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e romntica do operrio e a
nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse
repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e
identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes
Humanas precisou de atravessar uma restruturao completa a partir da Teoria Comportamental.
Teoria neoclssica da administrao
Introduo
O termo Teoria Neoclassica, na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui

abordados so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius,
William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen sem contar os autores
da escola da Administrao por Objetivos no se preocupam em se alinhar dentro de uma viso
comum. Na verdade, os autores neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um
movimento relativamente heterogneo que recebe denominaes como Escola Operacional ou
Escola do Processo Administrativo. Preferimos a denominao de teoria para enquadramento
didtico e facilidade de apresentao.
Caractersticas
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
nfase na prtica da administrao;
Reafirmao dos postulados clssicos;
nfase nos princpios gerais de administrao;
nfase nos objetivos e nos resultados;
Ecletismo nos conceitos;
nfase na departamentalizao;
Vejamos cada uma dessas caractersticas.
nfase na prtica da administrao
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da
Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se
descuide dos conceitos tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e
utilizvel, visando ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na
prtica. Quase todos os neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou a essa ao
administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica
representa a contribuio do esprito pragmtico americano.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos
A Teoria Neoclssica uma reao influncia das cincias do comportamento no
campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o
comportamento das organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido
pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies da poca
atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear,
funcional e linha staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalizao e toda uma avalanche de conceitos clssicos so
realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
nfase nos princpios gerais de Administrao
Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de
Administrao, que os clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para
a busca de solues prticas. O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e
ODonnell,1 The Haiman e outros, baseia-se na utilizao de princpios gerais de como planejar,
organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores so essenciais a toda organizao dinmica e
bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Os
neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da Administrao para orientar o
administrador em suas funes. Esses princpios, apresentados sob contedos variados por autor,
definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho
dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princpios gerais.
nfase nos objetivos e nos resultados

Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir
resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados
pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores
visados ou resultados desejados pela organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua
operao eficiente. Se a operao falha, os objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente
frustrados. So os objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Um dos
melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO), de que
trataremos mais adiante.
Ecletismo da teoria neoclssica
Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias
administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma
Teoria Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador na
metade final do sculo XX.
Administrao como tcnica social
Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os
esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que possibilita
ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos
atritos com outras atividades teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo
humano coletivo, seja na empresa industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O
ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao
basicamente uma tcnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e
resultados...
Aspectos administrativos comuns s organizaes
Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum.
Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia,
simultaneamente. Eficcia a medida do alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da
utilizao dos recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se
sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos
(bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Assim, a
eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e
o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre despesa e receita, entre custo e
benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma
empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser
ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem melhor
quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma
empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia.
Princpios bsicos da organizao
Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal.
A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para o
objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao
formal so:
Diviso do trabalho;
Especializao;
Hierarquia;
Amplitude administrativa.
Vejamos cada um desses princpios bsicos.
Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para
ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira
pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o
constituem. A diviso do trabalho comeou a ser praticada a partir da Revoluo Industrial,
provocando uma mudana radical no conceito de produo pela fabricao macia por meio da
mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da especializao do trabalhador na linha de
montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possvel de unidades
dentro de um padro de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa
automatizao na atividade humana baseada na repetio constante da mesma tarefa.
Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada
rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Niveis hierrquicos
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional
dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento
da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram
harmoniosamente as respectivas misses. Isso significa que, alm de uma estrutura de funes
especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes
dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio da hierarquia: o princpio escalar. Em toda
organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de
autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento tcnicooperacional.
Autoridade
Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito
de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira
considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da
empresa ou do rgo. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir
obedincia, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condio bsica
para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir
subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A
autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma
determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de tomar
decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da organizao.
A autoridade se distingue por trs caractersticas:
Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores
tm autoridade devido s posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a
mesma autoridade.
Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos
superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar
ordens e esperar o seu cumprimento.
A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do

topo at a base da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da
base.
Responsabilidade
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa
ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de
responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da
relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de
outras pessoas. a relao contratual pela qual o subordinado concorda em executar servios em
troca de retribuies ou compensao monetria. A autoridade emana do superior para o
subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este
realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a subordinados, embora o que se
delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre este assunto h muita discusso e
controvrsia.
Delegao
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies
inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos
nveis mais baixos a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades
do cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez
de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e
aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa
para que a delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que
desejam assumir responsabilidades.
Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no constitui uma
delegao completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para
desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao sobre o qu,
por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados
esperados.
Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao com o
subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. A
retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a
autoconfiana.
Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados
alcanados e no apenas os mtodos. Quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente
deve mostrar os erros e conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente
deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas
atividades.
Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A
nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e
responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos
sobrepostos a cadeia escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo
(nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as
camadas do meio do campo. Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos
para enxugar a organizao e aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de
mudanas.
Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o

conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle):
significa o nmero de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem
muitos subordinados, sua amplitude de comando grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela
organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia
estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao
contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura
organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela
nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a
organizao funcional caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da
centralizao versus descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica.
A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser
tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est centrada no topo da
organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises delegada aos nveis baixos
da organizao.
Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A
organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta
autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua
posio relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente
relacionada unidade de comando.
Vantagens
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens:
As decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa.
Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos
nveis mais baixos.
As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz
custos operacionais.
Funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens
com a centralizao.
Desvantagens
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:
As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias.
Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes
envolvidas.
As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo
operacional.
As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam
distores no processo de comunicao das decises.
Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais
baixos da organizao. A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos
recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para
tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prximo da cena quanto possvel. A descentralizao
tanto maior quanto:
As decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia.
Menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa
autonomia e independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto
sobre a tomada de deciso.
A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro
elementos que concorrem para aumentar a descentralizao:
Complexidade dos problemas organizacionais. O avano tecnolgico, as inovaes, a
intensificao das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em
desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel
quando a autoridade concentrada em um s executivo no topo da organizao. A, um s pensa,
enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decises. A descentralizao utiliza
todos os crebros e msculos da organizao.
Delegao de autoridade. A organizao, como um organismo vivo, deve estar apta
ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento um sinal de
vitalidade e garantia de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho,
a delegao de autoridade a resposta correta para aumentar o esforo da organizao.
Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto
maior ser a necessidade de descentralizao.
Em tempos de estabilidade. A descentralizao prefervel em pocas de certeza e
previsibilidade. Em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo,
enquanto durar a emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o perigo for
ultrapassado. Essa viso criticada. A descentralizao hoje enfatizada em tempos de mudana e
de emergncias.
Vantagens
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos
nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia.
As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:
Os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. A
descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores
distantes. As pessoas que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local,
economizando tempo e dinheiro.
Aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos
funcionrios, evitando que fujam responsabilidade.
Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se
reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisrio. Os altos funcionrios concentram-se nas
decises importantes.
Reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-se na
hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada.
Os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. Isso
requer uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades
podem tomar suas decises.
Permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos
seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples
especialistas.
Desvantagens
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:

Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem custos
operacionais. A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As reunies de
coordenao entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na
matriz e so mais utilizados, desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de
atividades para assegurar o equilbrio.
Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer
treinamento e designao paulatina de funes.
Processo Administrativo
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol
definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem
atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo
administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos
demais por adotar funes administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um
todo integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral,
aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do
administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem
o chamado processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo
administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em
uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a
literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes
administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das
quatro funes administrativas.
Planejamento
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado
antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as
demais funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e
como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea
com a definio dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel.
Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento
define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia.
Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para
alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do
planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar
para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende
atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se
determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que,
uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse
sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o
operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a
organizao. Suas caractersticas so:
projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios

anos (em geral, cinco) pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade,
e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais esto subordinados.
PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que abrange cada departamento ou
unidade da organizao. Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir
os objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o planejamento que abrange cada tarefa ou
atividade especfica. Suas caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
[editar] Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do
planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de
implementao do planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a
programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao
alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado de ao sobre um
perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar
um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e
proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos
distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de
abrangncia:
Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. Quase
sempre, os procedimentos so planos operacionais. So representados por grficos denominados
fluxogramas.
Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um
determinado espao de tempo. Os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa
como uma totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro
estratgico. So planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa
por mdio prazo, como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio
anual, ou os oramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando a
dimenso local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow),
dos oramentos de reparos ou de manuteno etc.
Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os programas se
baseiam na correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. Os mtodos de
programao variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio
para programar atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas
matemticas avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar
interdependncias entre variveis). A programao seja simples ou complexa constitui uma
ferramenta bsica no planejamento. O programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla
entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de
tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como PERT
(Program Evaluation Review Technique) tcnica de avaliao e reviso de programas.
Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a comportamentos
solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas
situaes. Visam substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das
pessoas em determinadas situaes previstas de antemo.
[editar] Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:
Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos
especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda
por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar
lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente
estruturada pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da
organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de
organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes,
igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:
Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que
especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no
organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de
organizao. a organizao formalizada oficialmente.
Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os
ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do
surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo.
Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.
Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao
como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle
para formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados
(especializao);
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).
[editar] Abrangncia da organizao
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma
totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a
organizao funcional e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero
estudados no prximo captulo.
Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento
da empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de
departamentalizao sero vistos no captulo subseqente.
Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade
ou operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise
dos cargos.
Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livro da teoria da adminstrao.
[editar] Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da
organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e
acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada
ao e tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As
pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para
alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela
qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a
organizao. A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos
administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles
precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
[editar] Abrangncia da direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como
execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem
os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em
trs nveis distintos:
Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo
propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea.
Corresponde ao nvel estratgico da organizao.
Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da
organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do
organograma. Corresponde ao nvel ttico.
Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a
chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional
da organizao.
[editar] Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar
certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle
apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero,
delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na
sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle
automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico.
O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade.
Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo
administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo.
Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a
quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos
objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade
controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste
fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
[editar] Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:
Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho
desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que
proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser
aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so
expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao
Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e
movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de
padres ou critrios.
Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos
conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a
determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que
recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa
a respeito daquilo que est sendo controlado.
Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona
algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa
variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que
ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo
se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser
comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro
estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc.
Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior
informao sobre aquilo a ser controlado.
Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres
definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios
devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com
que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
[editar] Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de
fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional,
respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional .
[editar] Apreciao crtica da teoria Neoclssica
A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as
funes administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A velha concepo de Fayol
administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou inclume por dcadas e
continua firme, apesar das mudanas de contedo e de significado. Hoje se fala em processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funes administrativas como
planejamento, organizao, direo e controle so universalmente aceitas, porm sem tantos
princpios prescritivos e normativos que as tornam rgidas e invariveis. Em um mundo em
constante mudana e transformao, o processo administrativo se mostra flexvel, malevel e
adaptvel s situaes variadas e circunstncias diferentes. Conclui-se que o processo
administrativo no somente o ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna
Administrao. Nenhuma concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio
privilegiada. Alm disso, quando sofrem mudanas.
[editar] Resumo
A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da
necessidade de utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos
exageros e distores tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e
relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes.
A Teoria Neoclssica identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase na
prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos
princpios clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo
aberto e receptivo.......
A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso leva
necessidade de que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu
trabalho, aspectos relacionados direo de pessoas dentro das organizaes.
A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das
questes foi o dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizam os
fatores de descentralizao e as vantagens e desvantagens da centralizao.
A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao,
direo e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e
como alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma
hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao, cobrindo
objetivos organizacionais, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e
normas. Em sua abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e
operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou
programaes e normas ou regulamentos.
A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades
necessrias para realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a organizao pode ocorrer em trs
nveis: nvel global (desenho organizacional), nvel departamental (desenho departamental) e nvel
das tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas).
A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na
direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana e
refere-se a pessoas. Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: nvel global (direo),
nvel departamental (gerncia) e nvel operacional (superviso).
O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e
dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases:
estabelecimento de padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro
estabelecido e ao corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer
em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
Administrao por objetivos
Ir para: navegao, pesquisa

Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um
processo de entendimento dos objectivos de uma organizao, de maneira que a administrao e
funcionrios desempenhem as suas funes em funo desses objetivos e que os compreendam.
O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker
em 1954 em seu livro The Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os
funcionrios, que o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que
requer a identificao e descrio precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e
monitorizao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio concordem no que o funcionrio ir
tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o aceite e desempenhe as suas funes em
funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de compromisso).
Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionrio no diaa-dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introduo de um indicador de performance que
relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da firma. Ento, o gestor e funcionrio
necessitam discutir o que est a ser planeado, qual o prazo e as vrias interpretaes que indicador
pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo est a ser considerado e
que ser concludo no tempo estipulado.
Todas as organizaes observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que
considere o nvel de abastecimento mas tambm se os objetivos acordados em grupo pela firma
sero os mais indicados e se representam a melhor alocao de esforo. Tambm, Sistemas de
informao de gesto fiveis so necessrios para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as
taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.
[editar] Caractersticas principais
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.
2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posio.
3. Interligao dos objetivos departamentais.
4. Elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na mensurao e no controle.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
6. Participao atuante de chefia.
7. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos.
Retirado
de
"http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra
%C3%A7%C3%A3o_por_objetivos"
Categorias: Administrao | Gesto estratgica | Gesto

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos
autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria
Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalista procuram inter-relacionar as
organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes.
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de

que a organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At
agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspesctos internos da organnizao
dentro de uma concepo de sistema fechado.
Quando se inclui o ambiente na estrutura sistmica, deve-se observar o papel na
sobrevivncia do sistema, do principal agente: o gestor (vide Administrao) . Em um sistema
fechado, no qual o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode causar
constantes reorganizaes do sistema, perpetuando desperdcios. No sistema aberto, com o
ambiente como o entorno do sistema (ambiente externo), a ao do gestor pode simplesmente
destruir o sistema.
[editar] Reengenharia
o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que
visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais
como custo, qualidade, atendimento e velocidade. Fundamental: por que fazemos? Por que desta
forma? Radical: anular estrutura e procedimentos existentes focar novas formas de se realizar os
trabalhos. Drstica: destruio total do antigo e a sua substituio pelo inovador, que cause
profundos impactos ao sistema. Processo: devem ser recriados da inicio ao fim.
Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_estruturalista"
Teoria comportamental da administrao

A abordagem comportamental da Administrao tambm chamada Behaviorista (em
funo do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influncia das cincias do
comportamento na teoria administrativa e a busca de novas solues democrticas, humanas e
flexveis para os problemas organizacionais. Essa abordagem recebe grande influncia das cincias
comportamentais, e mais especificamente da psicologia organizacional.
Retirado
de
"http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_comportamental_da_administra
%C3%A7%C3%A3o"
Teoria do desenvolvimento organizacional

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O desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de

uma organizao. Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se
voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de
realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional.
ndice
[esconder]
1 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
2 As Mudanas e a Organizao
3 Fases da Organizao
4 O que Desenvolvimento Organizacional
5 Modelos de D.O.
[editar] Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da
Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como precursor deste
movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods
(Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o
estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro,
integrados atravs de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de D.O. consideram
basicamente quatro variveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia
ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o

impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.; 2) a organizao, abordando o
impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de
dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social,
considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o
indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variveis
bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em
variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo
tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.
[editar] As Mudanas e a Organizao
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos
de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. parte de conceitos
dinmicos como estes apresentados abaixo:
Conceito de Organizao
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais
com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em
determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se
relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e
circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posio
antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais
existentes entre os Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos
(abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:
Sistemas Mecnicos(Abordagem Tradicional)
A nfase exclusivamente individual e nos cargos 2x2
Relacionamento do tipo autoridade e obedincia
Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida
Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas
Tomada de decises centralizada
Controle rigidamente centralizado
Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade
Sistemas Orgnicos(Abordagem do D.O.)
A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
Confiana e crena recprocas
Interdependncia e responsabilidade compartilhada
Participao e responsabilidade multigrupal A tomada de decises descentralizada
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos atravs de
negociao ou de soluo de problemas
Conceito de Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e
hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada
organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao
longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem
renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras
permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados.A nica maneira vivel de
mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem
e trabalham.Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima
organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica
caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e
satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode
ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como
os participantes se sentem em relao sua organizao.
Conceito de Mudana
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente
que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de
adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea

com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras
podem ser endgenas ou exgenas organizao:
1. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em
valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e
social).
2. As foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e
comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou
resultados de desempenho no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e
lute pela sobrevivncia em condies de mudana.
Conceito de Desenvolvimento
A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento
um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena
realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua
capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo
particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de
desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana:
1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui
pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)
2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui
contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal)
3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos
explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas
aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de
mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso.
Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.
[editar] Fases da Organizao
As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e
em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco
fases distintas:
Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios.
Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes
bastante elevada.
Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades,
intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica
o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e
as necessidades ambientais.
Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta
obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo
surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua
dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica,
preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema
de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as
atividades do trabalho.
Fase de Reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com
a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais
flexveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao.
Crticas as estruturas convencionais Os especialistas do D.O. salientam que as
estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem
de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais crticas que fazem s estruturas
convencionais de organizao so as seguintes:
1. O poder da administrao frustra e aliena e empregado.
2. A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional

do empregado.
3. A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado,
afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao.
4. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.
[editar] O que Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um
esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a
estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas,
mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O
Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes
interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno
necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel
s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da
organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que
sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
Pressupostos Bsicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens
bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere
aos pressupostos bsicos que fundamentam o D.O.
Vejamos abaixo:
1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por
mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva.
2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a
comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como
condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana.
3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes da
organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana
adaptativa ante a mudana de estmulos externos.
4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o
esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da
organizao.
6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um processo
contnuo, e que leva anos.
7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma
conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos
comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal
(relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.
8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de
uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana - As cincias
do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que
cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu
potencial.
9. A variedade de modelos e estratgias de D.O. - No h uma estratgia ideal nem
tima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para
determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado.
10. O D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo,
destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que
esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos
mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As
meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais
(alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a
eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais

amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu
ambiente, etc.
12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um nmero
de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os
outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que
consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
[editar] Modelos de D.O.
O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes
comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com
alteraes estruturais, comportamentais. 1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais
- incidem sobre a situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou
tecnologia adotada pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so:
Mudanas nos mtodos de operao
Mudanas nos produtos
Mudanas na organizao
Mudanas no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais - a maior parte dos
modelos destina-se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao. Os
modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais so os seguintes:
Desenvolvimento de Equipes
Suprimento de Informaes Adicionais
Reunies de Confrontao
Tratamento de Conflito Grupal
Laboratrio de Sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais - os
modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so
modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual
envolvendo conceitos, estratgias, sequncias esquemas que variam enormemente.
Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional"
Principios e Conceitos Sistmicos

um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados. Formando uma atividade para atingir um

objetivo, operando sobre dados, energia e matria para fornecer informaes.
[editar] Principios Sistemicos
Expansionismo todo fenmeno parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade)
Pensamento sinttico - um fenmeno mais bem explicado em funo de seu papel no
sistema maior (os rgos do organismo humano, so explicado pelo papel que desempenham no
organismo e no pelo comportamento de seus tecidos ou de suas estruturas de organizao)
Teleologia - a causa uma condio necessria, mas nem sempre o suficiente para que
surja o efeito. ( a relao causa e efeito no determinstica ou mecanicista, mas simplesmente
probabilstica)
Com esses trs princpios expansionismo, pensamento sinttico e teleologia a Teoria
Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da Ciberntica e desaguou na Teoria Geral da
Administrao. Redimensionando suas concepes e trazendo profundas mudanas. Essas
profundas mudanas tambm ocorreram simultaneamente nas organizaes com o advento da
automao e da informtica. A abordagem sistmica se divide em: CIBERNETICA, TEORIA

MATEMATICA E TEORIA DOS SISTEMAS.
[editar] Principais Conceitos Aplicados a Abordagem
a) Entradas so os insumos que um sistema usa para operar/processar/transformar.
b) Caixa preta (black box) onde as entradas recebem tratamento pr determinado
para obter as sadas desejadas, nem sempre revelando como isto acontece. O conceito de caixa
negra refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so
desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, por meio de manipulao externa ou de
observao externa.
c) Sada o resultado do processamento das entradas. Conseqncia.
d) Retroao (feedback) o mecanismo de retorno de uma parte das sadas ao sistema
(controle de qualidade) . basicamente um sistema de comunicao de retorno proporcionado pela
sada do sistema sua entrada, a fim de altera-la de alguma maneira. A retroao se incube de
regular a entrada para que a sada se aproxime do padro estabelecido.
e) Dado o registro ou anotao a respeito de um determinado evento ou ocorrncia
que isoladamente pode no transmitir um significado. um registro ou anotao de um
determinado evento ou ocorrncia. Quando um conjunto de dados possui um significado ento
temos uma informao. Os dados constitue a matria-prima para a informao.
f) Informao um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a
incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
g) Memria so informaes arquivadas por um perodo determinado para uso em
futuras operaes do sistema. A memria pode ser dividida em duas partes: usual e no usual. A
usual as informaes so utilizadas na maior parte do tempo. Ex. contas a pagar, receber, produo,
logstica. A no usual pode ser que venha a ser utilizada. Ex. arquivo morto.
h) Operao decisria especifica e determina como e quando uma informao deve ser
processada.
i) Elementos de controle so as verificaes do cumprimento dos padres e caminhos
pr-definidos para o sistema em funo dos objetivos e planos da empresa.
j) Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle da comunicao interna e externa
do sistema e da sua funo no ambiente.
k) Informtica parte da ciberntica que trata da relao das coisas e suas
caractersticas, de formas racionais, sistemticas e automticas. A informtica a disciplina que lida
com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos. Embora no se deva
confundir a informtica com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores.
O processamento de informao levou ao surgimento do computador eletrnico, o qual deu inicio a
era da informtica.
l) Ambiente sistmico o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas
que influenciam e so influenciados pelo sistema. (concorrentes, fornecedores, clientes).
m) Sistema de informao gerencial um subsistema do sistema empresa, constitudo
de subsistemas interdependentes que do apoio aos processos decisrios da empresa. (subsistema de
compras interligado a vrios subsistemas tais como almoxarifado, contas a pagar).
Ciberntica e administrao

A [ciberntica] a [cincia da comunicao] e do controle, seja nos [seres vivos], ou seja nas
maquinas. A [comunicao] que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula
o seu comportamento. A ciberntica compreende os processos fsicos, fisiolgico, psicolgicos etc.
de transformao da informao.
A ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao entre os

sistemas e o meio/ambiente e dentro do prprio sistema.
As [empresas] so sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados e
no podem ser descritos de forma precisa e detalhada), probabilsticos ( aquele para o qual no
poder ser fornecida uma previso detalhada) e regulamentados que funciona como organismos
vivos, que desenvolvem tcnicas de sobrevivncia num ambiente interno e externo em alterao
continua.
Na ciberntica procura-se representar os sistemas originais atravs de outro sistema
comparveis, que so denominados modelos, um modelo provisrio que o representa, para facilitar
o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois a manipulao de entidades (pessoas e
organizao) socialmente inaceitvel ou legalmente proibida.
No caso da [administrao], por exemplo, a ciberntica pode envolver estudos sobre:
pessoas reas, departamentos, unidades de negcios, empresas, grupos empresariais, etc.
A [ciberntica] tambm est associada ao uso de sistema de comunicao e
conseqentemente as seus componentes, que so vitais para troca de informaes da organizao
com o ambiente e dentro dela mesma.
FONTE => TRANSMISSOR => CANAL/MEIO => RECEPTOR => DESTINO
== As principais conseqncias da [ciberntica na administrao)
Com a mecanizao que se iniciou com a Revoluo Industrial, o esforo muscular do
homem passou para a maquina. Porem com a automao provocada pela Ciberntica, muitas tarefas
que cabiam ao crebro humano passaram para a maquina. A Ciberntica est levando a uma
substituio do crebro humano. O computador tende a substituir o homem em uma gama crescente
de atividades, e com grande vantagem. As principais conseqncias da Ciberntica na administrao
so duas: a automao e a informtica.
[Automao]: [ultra-mecanizao], [super-racionalizao], [processamentos contnuos]
e [controles automticos] nas [indstrias], nos [comrcios] e nos [servios bancrios]. Com a
automao surgiram as fabricas autogeridas: algumas indstrias qumicas, como as refinarias de
petrleo, apresentam uma automao quase total. O mesmo ocorre em organizao cujas atividades
ou operaes so relativamente estveis e cclicas, como as centrais eltricas, ferrovias, metros etc.
os autmatos, em ciberntica, so maquinas ou engenhos que contem dispositivos capazes de tratar
informaes que recebem do meio exterior e produzir aes.
[Informtica] [tratamento racional] e sistemtico da informao por [meios
automticos], associado ao uso dos computadores. Embora no se deva confundir a informtica com
[computadores], na verdade ela existe porque existem os computadores. Na [realidade], a
informtica a parte da ciberntica que trata da relao entre coisas e suas caractersticas, de
maneira a represent-las por meio de suportes de informao; trata ainda da forma de manipular
esses suportes, em vez de manipular as prprias coisas. A informtica um dos fundamentos da
teoria e dos mtodos que fornecem as regras para o tratamento da informao. O processamento de
informao levou ao surgimento do [computador eletrnico], o qual deu inicio [era da
informtica]. uma ferramenta a disposio das empresas e pessoas, mas sua no utilizao ou seu
desconhecimento pode ser a diferena entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.
Teoria matemtica da administrao

A teoria matemtica da administrao a parte das teorias da administrao de

empresas, utilizadas na teoria da administrao para fins de estudo. Faz parte da abordagem
sistmica da administrao, juntamente com a teoria de sistemas e a ciberntica e administrao.
Trouxe enorme contribuio administrao permitindo novas tcnicas de planejamento
e controle no emprego de recursos materiais, financeiros e humanos. Desenvolveu a aplicao de
tcnicas bastante avanadas para instrumentalizar a administrao das organizaes e concede
sobretudo um formidvel suporte na tomada de decises pois otimiza a execuo de trabalhos e

diminui os riscos envolvidos nos planos que afetam o futuro a curto ou longo prazo.
A Teoria Geral da Administrao tem recebido no decorrer dos ltimos trinta anos uma
infinidade de contribuies da Matemtica sob a forma de modelos matemticos capazes de
proporcionar solues de problemas empresariais, seja na rea de recursos humanos, de produo,
de comercializao, de finanas ou na prpria rea de administrao geral. Boa parte das decises
administrativas pode ser tomada na base de solues assentadas em equaes matemticas que
simulam certas situaes reais, que obedecem a determinada leis ou regularidades.
A teoria matemtica aplicada a problemas administrativos mais conhecida como
Pesquisa Operacional e tem como base a idia de que os modelos matemticos podem simular
situaes empresariais e ajudar os administradores nas suas tomadas de deciso principalmente com
o apoio da informtica.
As tomadas de deciso podem ser estudadas sob as perspectiva do processo ou do
problema.
Perspectiva do processo: uma perspectiva muito genrica e se concentra nas etapas de
tomada de deciso, isto , no processo decisrio como uma conseqncia de atividades. O objetivo
da administrao, dentro desta perspectiva, selecionar a melhor alternativa no processo decisrio.
Dentro desta perspectiva, o processo decisorial envolve uma seqncia de trs etapas simples.
preciso determinar: identificar o problema; definir alternativas de soluo; escolher a melhor.
Perspectiva do problema: uma perspectiva voltada para a resoluo de problemas. Na
perspectiva de problema, o tomador de deciso pode aplicar mtodos quantitativos para tornar o
processo decisrio mais racional possvel, concentrando-se principalmente na determinao e no
equacionamento do problema a ser resolvido. Esta trata o problema como uma discrepncia entre o
que e o que deveria ser e os classifica em no estruturado ou estruturado. Um problema
estruturado aquele que claramente definido, pois suas principais variveis, so conhecida.
Que tipos de decises envolvendo aspectos quantificveis so tomadas em uma
organizao? - Identificao dos custos para precificao dos produtos. - Planejamento das despesas
e oramento das reas da organizao. - Anlise dos custos de distribuio, logstica e
armazenagem. - Anlise das margens e da rentabilidade dos produtos. - Anlise dos custos de venda.
[editar] Vantagens dos modelos Matematico
A teoria da matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de
similar situao reais na empresa. Criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a
resoluo de problemas de tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem representaes da
realidade. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes
futuras e avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Em sntese os modelos servem para
representar simplificaes da realidade. Sua vantagem reside nisto; manipular simuladamente as
complexas e difceis situaes reais por meio da simplificao da realidade.
Permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrio verbal.
Descobrem relaes existentes entre vrios aspectos do problema, no percebidas na
descrio verbal.
Permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variveis simultaneamente.
Podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores no descritos verbalmente.
Utilizam tcnicas matemticas e lgicas.
Conduzem a solues quantitativas.
Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.
A Pesquisa Operacional adota o mtodo cientifico como estrutura para a soluo de
problemas, dando maior nfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo.
A Pesquisa Operacional tem como objetivo capacitar a administrao a resolver
problemas e tomar decises, e pode ser desenvolvido em seis fases:
Formular o problema: uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas.
Construir um modelo matemtico para representar o sistema: esse modelo expressa a eficcia do
sistema como funo de um conjunto de variveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a controle.
Deduzir uma soluo do modelo: existem essencialmente dois tipos de procedimentos
para derivar uma soluo: a perspectiva do processo e a perspectiva do problema. Testar o modelo e
a soluo: o modelo uma representao da realidade, o modelo e bom quando for capaz de prever,
com exatido, o efeito que as mudanas no sistema tm sobre a eficcia geral do sistema.
Estabelecer controle sobre a soluo.
Implementar a soluo: a soluo testada precisa ser transformada numa serie de
processos operacionais suscetveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que ser responsvel
pelo seu emprego.
[editar] As Principais Tecnicas de Pesquisa Operacional
TEORIA DOS JOGOS prope uma formulao matemtica para a analise dos
conflitos. Este conceito de conflito envolver uma oposio de foras ou de interesses ou de pessoas
que origina uma seo dramtica. Porem, essa oposio no se da de forma imediata e explicita,
mas a partir da formao e do desenvolvimento de uma situao, ate chegar a um ponto mais ou
menos irresistvel, onde se desencadeia a ao dramtica. Uma situao de conflito e sempre aquela
em que um galha e outro perde, pois os objetivos visados so indivisveis e incompatveis pela sua
prpria natureza. A teoria dos jogos aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvem disputa de
interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em determinado momentos, pode
ter uma variedade de aes possveis, delimitadas, contudo pelas regras do jogo o numero de
estratgia disponvel e finito e, portanto, enumervel. Cada estratgia descreve o que ser feito em
qualquer situao. Conhecidas as estratgias possveis dos jogadores, podem-se estimar todos os
resultados possveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e aes entre duas ou
mais partes interessadas.
TEORIA DAS FILAS DE ESPERA refere-se otimizao de arranjos em condies
de aglomerao. Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das demoras
verificadas em algum ponto de servio. A situao ocorre quando clientes desejam prestao de
servios. Quando cada cliente se aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de prestao de
servio que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o
primeiro esta sendo atendido, esperam a sua vez, isto , forma uma fila. Os pontos de interesse da
teoria das filas so: o tempo de espera do cliente, o numero de clientes na fila e a razo entre o
tempo de espera e o tempo de prestao de servio. As tcnicas matemticas que utiliza so
extremamente variadas. A teoria das filas e aplicvel em analise de trafego, como no transito virio
em situaes de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de atendimento
nas agencias bancarias ou em supermercados TEORIAS DOS GRAFOS derivam das tcnicas de
planejamento e programao por rede CPM (Critical Path Method mtodo do caminho critico) e
PERT (Tcnica de avaliao e estudos de programas).
PROGRAMAO LINEAR tcnica de soluo de um problema que requer a
determinao dos valores para as variveis de deciso que aperfeioam um objetivo a ser alcanado
sem violar um conjunto de limitaes ou restries tais problemas envolvem normalmente alocao
de recurso e sempre envolvem relaes lineares entre as variveis de deciso, o objetivo e as
restries. Como no estudo do melhor percurso econmico de um caminho de entrega de botijes
de gs em um determinado bairro, no estudo do melhor percurso econmico de uma frota de
caminhes de distribuio de cerveja e refrigerantes entre diversos bares e restaurantes.
Caractersticas: Preocupa-se em alcanar uma tima posio em relao a certo objetivo. Supe a
escolha entre varias alternativas ou combinaes apropriadas dessas alternativas Considera certos
limites ou obrigaes no interior dos quais se devem alcanar necessariamente a deciso. No
somente requer que as variveis sejam quantificveis, mas que ao mesmo tempo haja suposies de
que entre as diversas variveis haja relaes lineares.
PROBABILIDADE E ESTATISTICA permitem a obteno de informaes possveis
com base nos dados disponveis.
PROGRAMAO DINAMICA aplicada em problemas que possuem varias fases
inter-relacionadas, onde se deve adotar uma deciso adequada a cada uma das fases, sem perder de
vista, porem, o objetivo ultimo. Somente quando o efeito de cada deciso for determinado que
poder ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista que
deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a viagem para almoar. Normalmente, o
motorista soluciona esse problema por fases. Primeiramente, seleciona vrios locais intermedirios
nos quais poder fazer a refeio. Em seguida, determina o timo trajeto de seu ponto de partida
para cada local intermedirio ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor
ponto intermedirio. Sua primeira deciso consiste em selecionar o local da refeio e a segunda, o
melhor trajeto para esse local .mas ambas as solues estar a preocupao ultima de procurar o
menor percurso. Adequado para tratar de problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas,
considerando o impacto das decises para o objetivo final.
[editar] Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Edio, Ed.
Makron Books.
Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_matem%C3%A1tica_da_administra
%C3%A7%C3%A3o"
Teoria geral de sistemas

Foi proposta a fuso deste artigo com: Teoria de sistemas.
A teoria geral de sistemas (tambm conhecida pela sigla, T.G.S) surgiu com os trabalhos do bilogo
austraco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir
teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica.
Os pressupostos bsicos da T.G.S. so:
Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais;
Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos
no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais;
Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam
verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo
da unidade da cincia;
Isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica.
A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a
organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto
quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma
forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de
significativa importncia o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da
necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientificas, Relaes
Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da
tecnologia da informao nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema
abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A
Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a
inter-relao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente
diferentes.
ndice
[esconder]
1 Tipos de sistemas
2 A organizao como um sistema aberto
3 As principais caractersticas das organizaes so:
4 Referncias
5 Direito e Teoria dos Sistemas
[editar] Tipos de sistemas
H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificlos, de acordo com certas caractersticas bsicas.
Quanto a sua constituio
Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e
coisas reais. (equipamento, objetos, hardware);
Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias
que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idias, software).
Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas
fsicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam
quando aplicados a algum sistema fsico.
Quanto a sua natureza
Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo
assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem
nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.
Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o ambiente, por
meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio
ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se
constantemente as condies do meio.
[editar] A organizao como um sistema aberto
As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente
compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variveis
internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes
tm seis funes primarias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser
estudadas individualmente.
Funes primrias das organizaes:
a) Ingesto: as organizaes adquirem ou compram materiais para process-los de
alguma maneira. Para assistirem outras funes, como os organismos vivos que ingerem alimentos
para suprirem outras funes e manter a energia.
b) Processamento: no animal, a comida transformada em energia e suprimento das
clulas. Na organizao, a produo equivalente a esse ciclo animal. Os materiais so processados
havendo certa relao entre entradas e sadas no qual o excesso o equivalente a energia necessria
para a sobrevivncia da organizao (transformao em produtos).
c) Reao ao ambiente: o animal que reage frente a mudanas ambientais para sua
sobrevivncia deve adaptar-se as mudanas. Tambm nas organizaes reage ao seu ambiente,
mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alteraes podem se
efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanas face ao mercado).
d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos, no s do
significado de suas funes, mas tambm de dados de compras, produo, vendas ou contabilidade,
e so recompensados principalmente sob a forma de salrios e benefcios.
e) Regenerao das partes: as partes do organismo perdem sua eficincia, adoecem ou
morrer e devem ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros
das organizaes tambm podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma ou ento morrer. As
maquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e mquinas devem ser mantidos ou
recolocados manuteno e substituio.
f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes;
[editar] As principais caractersticas das organizaes so:
a) Comportamento probabilstico: as organizaes so sempre afetadas pelas variveis
externas. O ambiente potencialmente sem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e
incontroladas. Por outro lado as conseqncias dos sistemas sociais so probabilsticas e nodeterminadas. O comportamento humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas,
respondendo a muitas variveis. Por esta razo a administrao no pode esperar que os
consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de acordo com suas
expectativas. sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsvel;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizaes so vistas como sistemas dentro de

sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em interao. Essas interaes entre
os elementos produzem um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das
vrias partes tomadas isoladamente. ajuste constante entre grupos internos e externos (econmico
e cultural);
c) Interdependncia entre as partes: uma organizao no um sistema mecnico, no
qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da
diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas
por meio de integrao e de trabalho. As interaes internas e externas do sistema refletem
diferentes escales de controle e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a
funo do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. diviso de trabalho, coordenao,
integrao e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e a permanncia
do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, mudana e inovao. Rotina e ruptura.
Estabilidade e mudana. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organizao para
garantir a sua viabilidade. tendncia a estabilidade e equilbrio X tendncia ao atendimento de
novos padres;
e) Fronteiras ou limites: a linha que serve para marcar o que est dentro e o que est
fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. sobreposies e
intercmbios com os sistemas do ambiente;
f) Morfognese capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores
resultados
[editar] Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Edio, Ed.
Makron Books.
REZENDE, Denis Alcies; ABREU, Aline Frana de. Tecnologia da Informao
Aplicada a Sistemas de Informao Empresariais. 3 Edio, Editora Atlas.
O Homem Funcional

A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que a organizao so sistemas de papeis nas
quais o homem funcional e o individuo que se comporta como executante de um determinado papel,
inter relacionandose com os demais indivduos, como um sistema aberto, administrando suas
expectativas e ajustando-se a novos papeis que lhe so atribudos.

A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto
nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem
contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas
administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis
ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis
dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre
essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnincas
administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente
(independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre
elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da
organizao.
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que

haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na
prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so
certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies
ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.
[editar] Origens
A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar
quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias.
Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e
explicar o modo pelo quais as empresas funcionavam em diferentes condies. Estas condies
variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domnio de
operaes. Em outras palavras, essas condies so ditadas de acordo com o seu ambiente externo.
Essas contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que
influenciam a estrutura e os processos internos das organizaes. Pesquisas foram realizadas na
dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em
determinados tipos de indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma
forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes
dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
A) Pesquisa de A. Chandler Jr. sobre estratgia e estrutura organizacional envolvendo
o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A
concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura
organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua
estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto ,
forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia
corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As
organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
1) acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes
de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o
crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado
de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento da economia
em escala
2) racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se
grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os
custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional os lucros dependiam
da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para
reduzir os risco das flutuaes do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento,
organizao, e coordenao.
3) continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase
possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as varias empresas
diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.
4) racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia
mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e
de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de
produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal
de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as
funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em
expanso, a preocupao crescente com o planejamento em longo prazo, a administrao voltada
para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes
levam as empresas a adotar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizaes mecansticas e orgnicas.
Pesquisaram para verificar a relao existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo
dessas organizaes. Ficaram impressionadas com os mtodos nitidamente diferentes encontrados.
Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas.
Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes
mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e

orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas:
Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho. A
organizao se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente.
Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas,
definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
Centralizao das decises: tomadas somente pela cpula da organizao
Hierarquia de autoridade rgida: com pouca permeabilidade entre os nveis hierrquicos,
autoridade baseada na posio.
Sistemas rgido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada
supervisor tem um numero determinado de subordinados.
Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais
ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
Predomnio da interao vertical: entre superior e subordinado.
nfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para
definir os comportamentos das pessoas
nfase nos princpios universais da administrao: princpios funcionam como norma
sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
Na realidade a organizao mecansticas funciona como um sistema mecnico, fechado
e introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que
ocorre no ambiente externo que o envolver
As organizaes orgnicas apresentam:
Estrutura organizacional flexvel e adaptvel
Os cargos so continuamente modificados e redefinidos
Descentralizao das decises
Hierarquia flexvel
Amplitude de comando do supervisor e extensa
Maior confiabilidade nas comunicaes informais
Predomnio da interao lateral e horizontal
nfase nos princpios do bom relacionamento humano
Na realidade as organizaes orgnicas funcionam como um sistema vivo, aberto e
complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interao com o ambiente externo. A
adaptao e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanas internas na
organizao.
Concluso: H uma espcie de seleo natural do tipo: sistemas mecanicistas
sobrevivem em ambientes imutveis e estveis, e sistemas orgnicos se adaptam bem a ambientes
instveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas
conseqncias para as organizaes. Eles procuravam identificar o processo e as reaes que
ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda
a organizao e as conseqncias da natureza ambiental sobre a natureza da organizao. Para
ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura
e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:
1 meio plcido e randmico: concorrncia pura, produtos homogneos e muitas
empresas pequenas que no consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno
tamanho, a organizao no pode afetar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes
sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de
ambiente: so bares, mercearia e pequenas oficinas.
2 meio plcido e segmentado: concorrncia monopolstica, produtos diferenciados e
organizaes de mdio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condies
ambientais as organizaes tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito
hierarquizadas e possuem controle e coordenao centralizados.
3 meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinmico que esttico,

desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas
informaes e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontaes no
ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a
organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes dominantes do mercado.
Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaes dos
rivais. Exemplo organizaes que atuam em um mercado estreitamente disputado, como
companhias de petrleo ou de cimento.
4 meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulncia e
dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no e causada somente pela presena de outras
organizaes, mais pelo complexo dinmico de foras existente no prprio ambiente. Esta condio
requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperao, reconhece a autonomia de cada
organizao. Alem da cooperao interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua
mudana associada com inovao, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e
desenvolvimento ou tecnologia avanada. Mercado monoplio puro, uma ou pouqussimas
organizaes controladoras do mercado.
D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontao entre organizaes e
ambiente, envolvendo dez empresas (plsticos, alimentos e recipientes), concluram que os
problemas bsicos so:
- Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual
desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada
subsistema ou departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante
para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental, aparecero
diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do
ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema
ou departamento da organizao. Cada subsistema da empresa reage apenas parte do ambiente que
relevante s suas atividades.
- Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e integrao so
opostos e antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais difcil a soluo de
pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva.
- Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses
vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de esforos e codernao entre os
vrios departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte
pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou a formulao da Teoria da Contingncia: no existe uma nica
maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente
ajustadas s condies ambientais. Assim, a Teoria da Contingncia apresentam os seguintes
aspectos bsicos: A organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis
organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
Mapeamento Ambiental

Ambiente tudo que envolve uma organizao. o contexto na qual ela est inserida. to vasto e
complexo que impossvel conhec-lo e compreend-lo totalmente. Assim as organizaes
precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros
termos a organizao precisar mapear seu espao ambiental. Tal mapeamento no e feito pela
organizao em si, mas por pessoas sujeitas as diferenas individuais que nela ocupam cargos
ou posies destinados a isso. Envolve aspectos relacionados :
a) Seleo ambiental: de acordo com a natureza dos estmulos, as condies da empresa

e o que est em jogo.
b) Percepo ambiental: de acordo com as expectativas, experincias, problemas,
convices e motivaes das empresas e dos administradores.
c) Consonncia e dissonncia: confirmao, ou no, das percepes, refletindo na
manuteno, ou no, do comportamento da empresa.
d) Limites e fronteiras: identificao de aspectos que ajudam a separar a empresa do seu
contexto ambiental.
[editar] Ambiente Geral e de Tarefas
Em funo da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudanas e
recomendvel que se trate o ambiente de acordo com o grau de influencia micro ou
operacional.
a) Ambiente Geral: e tambm chamado macro ambiente e constitudo de um conjunto
amplo e complexos, de condies e fatores externo que envolvem e influencia difusamente toadas
as organizaes, um conjunto de condies genricas e externas a organizao eu contribuir de um
modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organizao, para as estratgias adotadas e para as
conseqncias das aes organizacionais. geralmente pode ser constitudo das variveis que no
esto associadas ao dia-a-dia da organizao: tecnologia, polticas, economia, sociais, demogrfico
e ecolgico.
b) Ambiente de tarefa: o contexto ambiental mais prximo da organizao que lhe
fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de
suas sadas ou resultados. O ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so
relevantes ou potencialmente relevantes para a organizao poder estabelecer e alcanar seus
objetivos. Geralmente constitudo de agentes com quem a organizao tem uma relao direta no
seu dia-a-dia como os consumidores, clientes, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos
reguladores.
Desenho Organizacional

Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e responsabilidade que

no so imutveis e tm seu comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais
e organizacionais devem partir das:
a) Os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da
tarefa
b) As caractersticas das organizaes: as funes executada para obter as sadas e
resultados
c) A tecnologia utilizada pela organizao: como a organizao executa as suas tarefas
d) Os critrios para definir a eficcia organizacional: como so comparados os
resultados almejados e alcanados
Adhocracia

Segundo Alvin Toffer a adhocracia ou "adocracia" um sistema temporrio varivel e adaptativo,
organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade
professores diversas e complementares.
O termo teve origem nas foras tarefas militares para enfrenta situaes de forma
rpida.
Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade ser extremamente dinmica e mutvel e
que as organizao que quiserem existir e sobreviver tero que ser inovadoras, temporrias,
orgnicas e anti-burocrticas.
Outras referncias definem o termo como a Organizao baseada em projetos, que seria
uma alternativa para a antiga Organizao Departamental (baseada na diviso racional do trabalho)
e para a intermediria Organizao Matricial (que juntaria elementos da Departamentalizao com a
Gerncia de Projetos).
O Homem Complexo

Concepo do homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e

necessidades. Como a maioria dos sistemas ele esta preocupado em manter seu equilbrio interno
(homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e foras do seu
ambiente externo ( famlia, amigos colegas, empresa e etc.) Suas Motivao so hierarquizadas,
mas esto sujeitas a mudanas e ao aparecimento de novas motivaes decorrentes de novas
experincias e novas interao com o ambiente.
Administrao Holstica

O holismo significa que o homem um ser indivisvel, que no pode ser entendido
atravs de uma anlise separada de suas diferentes partes.
Com a globalizao (integrao do mundo; povos e cultura) compartilhamos no
somente as oportunidades que ela oferece mais tambem os problemas. E para sua compreenso
exige a aplicao da teoria sistmica. Na busca de uma sabedoria sistmica, que bem podemos
interpreta como sendo a busca de uma viso holstica. A viso holstica pode ser considerada a
forma de perceber a realidade e a abordagem sistmica, o primeiro nvel de operacionalizao desta
viso.
O enfoque sistmico exige dos indivduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto
no mera soma de todas as partes, mas as partes compem o todo, e o todo que determina o
comportamento das partes. Uma nova viso de mundo, que lhes permitir perceber com todos os
sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de
ser o objetivo, para se torna uma conseqncia de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser
custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A
empresa ganha uma nova viso, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo
conscincia que todos tm a sua importncia e que todos compem a empresa, que a empresa no
mera soma de departamentos e processos, mais que so eles so a empresa. Trs a percepo da
organizao como uma srie de processos e atividades interligadas. Uma empresa um processo
que contm vrios processos, de manufatura e/ou servios.
A Administrao Holstica tem como base que a empresa no pode mais ser vista como
um conjunto de departamentos que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto nico,
um sistema aberto em continua interao.
[editar] Processo de implantao da Administrao Holstica:

Diagnostico da empresa: avaliao do RH, TI, fornecedores, Marca, Imagem, Clima e
Cultura. Entender como esto relacionados entre si e dentro da organizao.
Analise do meio externo: perceber a situao - poltica - social - econmica cultural tecnolgica e concorrncia e suas relao com a empresa.
Identificao do ncleo da empresa: Mapear os pontos fortes e competncias
primordiais para o negocio.
Estabelecimento da misso
Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como relevante
e que define sua maneira de ser.
Definio das polticas da empresa
A abordagem holstica prope uma integrao de conceitos defendidos por outros
modelos de administrao, como: a valorizao da intuio preconizada pelo modelo japons, o
desenvolvimento pessoal defendido pela administrao por objetivos e a interao valorizada pelo
Desenvolvimento Organizacional.
A proposta de trazer a viso holstica para a rea de administrao, traduzindo-a num
modelo de administrao holstica, embora tenha seus mritos, tambem corre o risco de restigi-la. A
viso holstica esta mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do que para um
modelo.
[editar] Referncias Bibliogrficas
Ferreira, Ademir Antonio. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Editora
Pioneira - So Paulo. p.175 - 185
Retirado
de
"http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_Hol
%C3%ADstica"
Benchmarking

Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao
desempenho superior.
O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma
empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a
mesma ou uma funo semelhante.
um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante a coleta e anlise
cuidadosa daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de
tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Ele obriga ao teste constante
das aes internas em relao aos padres externos das prticas da indstria.
um processo de descoberta e de uma experincia de aprendizado. Ele exige a
identificao das melhores prticas e a projeo do desempenho futuro.
A idia por trs do benchmarking de que ningum e melhor em tudo ento copiar
modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho
Por definio as copias nunca sero iguais, sempre haver ajustes, adaptao e
aprimoramentos, o que garante a evoluo da idia original
ndice
[esconder]
1 Tipos de Benchmarking
2 Conceito
3 Processo de Benchmarking
4 Benchmark
5 Histrico
6 O que Benchmarking , e o que ele no (Caractersticas)
7 Metodologia de implementao de um processo de Benchmarking
8 Casos de sucesso
9 Referncias
[editar] Tipos de Benchmarking
BENCHMARKING COMPETITIVO
Se caracteriza por ter como alvo especfico as prticas dos nossos concorrentes. na
prtica o menos usual uma vez que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados
que esto ligados diretamente com sua atividade concorrncia. Por isso muitas vezes necessrio
contratar uma consultoria externa para obter informaes sobre Benchmarking Competitivo.
BENCHMARKING INTERNO
A busca pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades
diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter
parcerias, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as
prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais utilizado.
BENCHMARKING GENRICO
Ocorre quando o Benchmarking baseado em um processo que atravessa vrias funes
da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. neste tipo de
Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e onde as empresas esto mais
dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.
BENCHMARKING FUNCIONAL
Baseado em uma funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e
serve para trocarmos informaes sobre uma atividade bem definida como, por exemplo,
distribuio, faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking
funcional ao benchmarking genrico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar
em considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o estudo e a
organizao "investigada".
[editar] Conceito
Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de organizaes
concorrentes ou no, que sejam reconhecidas como representantes das melhores prticas
administrativas. um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, para avaliar produtos, servios
e mtodos de trabalho, com o propsito de melhoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva.
Isto , o benchmarking consiste na busca das melhores prticas da administrao, como
forma de ganhar vantagens competitivas. Utiliza-se de pontos de referncias que funcionam ao
invs de criar algo novo.
O Benchmarking uma das mais antigas ferramentas de gesto. Seu propsito
estimular e facilitar as mudanas organizacionais e a melhoria de desempenho das organizaes
atravs de um processo de aprendizado. Isto feito de duas maneiras:
1 Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados atravs de mtricas ou
indicadores. Tais resultados servem de estmulo para os esforos de melhoria e do uma garantia de
que, atravs de esforos inteligentes, tais resultados podero ser igualados.
2 Identificando as chamadas melhores prticas que, geralmente com alguma adaptao
cultura e s peculiaridades da organizao, podem servir de referncia para uma mudana que leve
a melhores resultados.
O objetivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a
melhorias significativas nos produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos seus
resultados. Qualquer organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor
ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos [2].
O benchmarking uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um
efeito motivacional muito grande junto s equipes.
[editar] Processo de Benchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados,
anlise, adaptao e implementao. Mas a metodologia, mais detalhada, descrita por CAMP (1998)
apresenta as seguintes etapas: 1. Identificar os marcos de referncia
2. Identificar empresas comparativas
3. Definir mtodo e coletar os dados

4. Determinar a lacuna de desempenho
5. Projetar nveis de desempenho futuro
6. Comunicar descoberta dos marcos de referncia e obter aceitao
7. Estabelecer metas funcionais
8. Desenvolver plano de ao
9. Implementar aes especficas e monitorar progresso
10. Recalibrar marcos de referncia
Uma metodologia prtica e eficaz de Benchmarking pode ser encontrada na referncia [2].
Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company [1],
o Benchmarking a terceira ferramenta de gesto mais usada pelas empresas ([2]).
[editar] Benchmark
Enquanto Benchmarking o processo de identificao de referenciais de excelncia,
Benchmark o referencial de excelncia em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas
marcas de referncia usadas nas medies topogrficas.
[editar] Histrico
Pode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no ambiente de negcios
pela Xerox, que o definiu como o processo contnuo de medirmos nossos produtos, servios e
prticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como lderes da
indstria.
[editar] O que Benchmarking , e o que ele no (Caractersticas)
Benchmarking ...
- Um processo contnuo
- Uma investigao que fornece informaes valiosas
- Um processo de aprendizagem com outros
- Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina
- Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo
Benchmarking no ...
- Um evento isolado
- Uma investigao que fornece respostas simples e receitas
- Cpia, imitao
- Rpido e fcil
- Mais um modismo da administrao
[editar] Metodologia de implementao de um processo de Benchmarking
O processo de implementao est dividido em cinco fases, que por sua vez, esto
subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, so:
Planejamento
1 - Identificao do item
2 - Obter o apoio da Direo
3 - Desenvolvimento do sistema de medida
4 - Desenvolvimento do plano de recolha de informao
5 - Reviso dos planos
6 - Caracterizao do item
Recolha interna de informao
1 - Recolha e Anlise de Informao Publicada Internamente
2 - Selecionar potenciais parceiros internos
3 - Caracterizao do item em cada parceiro
4 - Recolha Interna de Dados
5 - Realizao de visitas aos parceiros
Recolha externa de informao
Como j foi dito, as atividade constituintes desta fase so uma repetio das descritas na
fase anterior, estando dividida para efeitos de concepo em duas grandes atividade:
1 - Recolha de informao publicada externamente
2 - Recolha de dados externos
Melhoria do desempenho do item
Esta fase no mais do que decidir quais as melhores prticas a aplicar e a sua
metodologia de implementao critica, pois requer anlises muito cuidadas de grande quantidade
de informao recolhida, bem como a interpretao dos elementos num contexto que o da
organizao. Envolve:
1 - Identificao das Aes Corretivas
2 - Desenvolvimento do Plano de Implementao
3 - Obter a Aprovao da Soluo
4 - Implementao e Verificao da Soluo
Melhoria contnua
Nesta altura aps terem sido alcanados os objetivos a que se propusera, a organizao
tem duas alternativas: direcionar os esforos para a melhoria de outro item e nada fazer pelo
primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os
esforos de melhoria contnua, o melhor que pode acontecer que o desempenho se mantenha
estvel. No entanto, as organizaes concorrentes podero estar a trabalhar em melhoria continua, o
que vai provocar num futuro prximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. claro
que prefervel continuar os esforos de melhoria do item, para tal devero ser realizadas duas
atividades:
1 - Manuteno da base de dados
2 - Implementao da melhoria contnua do desempenho
[editar] Casos de sucesso
Na Federal Express, o capital intelectual de toda a nossa gente o nosso recurso mais
valioso. por isso, a aprendizagem rpida to importante na Federal Express e em outras
organizaes que tm que conseguir mudanas rpidas. Estudar e aprender com as melhores
prticas de uma importncia crtica, para todos aqueles gestores que desejam levar a sua
organizao para o circulo dos vencedores.
Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express
1990 Malcolm Baldrige Nacional Quality Award Winner
Aprendendo atravs do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores
compreendem quo insensato pode ser reinventar a roda permanentemente, quando em vez disso, se
pode aprender com os outros na criao de ideias inovadoras para o redesenho de processos.
Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech
O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gesto pela
qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de conscincia
necessria para levar a cabo as mudanas profundas e radicais no desempenho das organizaes,
que normalmente so desesperadamente ambicionadas."
A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc.
Durante dcadas, o medo da possibilidade da desconfiana, manteve as companhias
americanas afastadas de partilhar ideias, promoverem reunies conjuntas ou mesmo de fazerem
visitas umas s outras. Actualmente os tempos esto a mudar e muitos gestores j compreenderam
os potenciais benefcios de adaptar as melhores prticas.
Arnold J. Lieberman Senior Business Development Officer and Vice President Chase
Manhattan Bank
Para vencer os desafios do amanh, a BC Telecom sabe que tem que competir hoje
com os melhores. Os conceitos inovadores do Benchmarking, em vez das tradicionais solues, tm
sido essenciais para o nosso sucesso
Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia
Telecommunications Company
Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando voc estuda organizaes de
excelncia, voc fica com excelentes ideias para a sua prpria companhia."
Gary Mise Benchmarking Coordinator EXXON Company, USA

O benchmarking uma ferramenta poderosa, pois pode ser aplicada a todas as funes
da nossa organizao
Roland Loesser Chief finacial Officer Sandoz Corporation
[editar] Referncias
1. Camp, Robert C., Benchmarking O caminho da Qualidade, So Paulo, Pioneira,
1993.
2. Pagliuso, Antnio Tadeu. Benchmarking: Relatrio do Comit Temtico, Rio de
Janeiro, Qualitymark, 2005. ISBN 85-7303-551-X
3. BOGAN, Christopher - Benchmarking Aplicaes Prticas e Melhoria Contnua Makron Books
4. ARAJO, Luiz Csar Organizao, Sistemas e Mtodos e as Modernas
Ferramentas de Gesto Organizacional So Paulo, Atlas: 2001
Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking"
Categorias: Administrao | Qualidade
Learning Organization

[editar] Learning Organization ( Organizaes que aprendem)
As learning organizations so organizaes que tem capacidade de aprender, renovar e
inovar continuamente.
Segundo Peter Senge a proposta de Learning Organization o resultado da
convergncia de cinco disciplinas:
1.Raciocnio sistmico: integrao dinmica entre o todo e as suas partes;
2.Domnio pessoal: objetivos, energia e pacincia;
3.Conscientizao dos modelos mentais enraizados: examina-los de forma meticulosa;
4.Definio de um objetivo comum: um sentido de misso;
5.Disciplina do aprendizado em grupo: a unidade fundamental o grupo e no o
individuo.
Para as organizaes ser capazes de aprender estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em
conjunto, sendo o raciocnio sistmico responsvel pela integrao de todas as demais. A ideia
sanar as deficincias de aprendizagem, comeando pela sua identificao e pela posterior aplicao
de algumas tcnicas que exercitem um raciocnio sistmico, o qual permitir o desenvolvimento das
outras disciplinas.
Segundo Peter Senge Tambem so cinco as principais deficincia do processo de
aprendizagem nas organizaes:
1.Eu sou meu cargo: limitao a funo e falta de objetivos
2.O inimigo estar l fora: a culpa e sempre dos outros
3.A fixao em eventos: nfase no curto prazo
4.A no conscientizao das mudanas: falta de ateno s sutilizas e aos indicadores de
longo prazo
5.O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas mas no nas situaes difceis
O Learning Organization tem como premissa o aprendizado pela experincia e depende muito da
cultura organizacional do estilo de liderana e da Administrao Participativa.
A busca da aprendizagem contnua, segundo a proposta de Senge, que coloca o enfoque sistmico
como sua base, fica vazia de significado caso a estrutura da empresa no reflita tambm uma viso
sistmica do negcio.
Gerenciamento com foco na Qualidade
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Uma empresa interessada em produzir qualidade dever realizar esforos no sentido de conhecer a
percepo do controle de qualidade como uma responsabilidade de todos os trabalhadores da
empresa introduz uma dimenso cultural e organizacional ao conceito de qualidade.
O controle de qualidade tem que ser entendido como uma nova forma de gesto, que
exige mudanas de atitudes e comportamento de toda a organizao: da alta gerncia ao trabalhador
de cho de fbrica.
A qualidade incorpora a idia de satisfazer, e mesmo, exceder s expectativas dos
clientes. Atender s expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos
clientes, e para tal deve estar empenhado na melhoria contnua de produtos e processos.
A preocupao em atender s necessidades do cliente constituiu princpio bsico. Esse
princpio origina-se no pressuposto de que, em tempos de intensa competitividade, o sucesso a
longo prazo e a conseqente possibilidade de sobrevivncia de uma organizao depende da sua
capacidade de satisfazer necessidades e expectativas de seus clientes. Para tal, necessrio que a
empresa como um todo seja organizada e se estruture em torno do objetivo de atender ao cliente.
O outro fator importante a percepo da organizao como uma srie de processos e
atividades interligadas. Uma empresa um processo que contm vrios processos, de manufatura
e/ou servios.
A Qualidade de um produto ou servios s aferida da perspectiva do cliente, quando
ele tem suas expectativas atendidas ou superadas em relao ao produto, a total conformidade com
os requerimentos dos clientes. Que embora ele no saiba definir o que , sabe-se o que no .
No mbito interno o que as empresas possuem no qualidade, mas sim adequao do
desempenho as exigncias, com base numa gesto direcionada para a excelncia no acesso as
informaes, no desenvolvimento de tecnologia, no relacionamento com fornecedores e na criao
de idias de qualidade.
[editar] Os dez mandamentos da Gesto de Qualidade
1. Total satisfao do cliente
2. Focalizao em pessoas
3. Ter propsitos claros
4. Promover forma de engajamento e participao
5. Zelar pelo aperfeioamento continuo
6. Gerenciar processos
7. Promover o empowerment
8. Garantir a qualidade
9. Disseminar informao
10. No aceitar reincidncias de erros
[editar] Os dez principais obstculos abordagem da Qualidade
1. Comprometimento insuficiente da alta direo
2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e tcnicas
3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo
4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes)
5. Definir mtodo de medio medocre, ou no definir indicadores de desempenho
6. Fazer planos pr-forma, o fazer e depois ver
7. No fazer comparaes com referencia externa
8. No estabelecer uma estimativa de aferio da liderana ou no estabelecer objetivo
vinculado 9. Centralizar no maximo, creditar para si o bnus e distribuir o nus
10. Deixar-se minar pela resistncia
Reengenharia
A Reengenharia, criada por Michael Hammer, um sistema administrativo utilizado

pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alarem as suas metas,
reformulando o seu modo de fazer negcios, suas atividades e tarefas ou processos.
A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) vista como redesenho de
processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas
de informao e valores de organizao objetivando uma guinada nos resultados do negcio.
O redesenho produz eficincia nos processos empresariais, pois a entrega de produtos
feita no menor espao de tempo possvel, os produtos e servios so otimizados, a satisfao dos
clientes, a lucratividade e o faturamento crescente.
Um processo empresarial inclui o planejamento considerado atividade interna e a
tomada de deciso considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em sadas.
So elas que norteiam a execuo do trabalho.
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando
mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de
Informao. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos empregados que j se consolidaram
numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar essas
resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema.
[editar] Referncias
STAIR, Ralph M. ; REYNOLD, George W. Sistemas de Informao nas Organizaes.
In: _____. Princpios de sistemas de informao: uma nova abordagem gerencial. 4. ed. Rio de
janeiro: LTC, 2002. p.30-58.
Readministrao
(Redirecionado de ReAdministrao)
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Readministrao uma forma de gerir as organizaes, de um lado organizaes

eficiente , eficazes e efetivas e, do outro lado, indivduos satisfeitos, atualizados e recompensados
com e pelo que fazem.
A idia de ReAdministrao surgiu como contraponto da idia de Reengenharia que
considerada revolucionaria, radical e drstica, que causava grande impacto nas pessoas e nas
atividades, e sua viso era somente a curto prazo, sistmica e tcnica. A ReAdministrao visava a
vantagem competitivas, a satisfao do cliente e dos membros das organizao. Enfocava a
responsabilidade social, ecolgica e tcnica. Compreendia a empresa com uma viso holstica e
abordagem evolucionaria e programada.
Tem como proposta:
Questionar a aplicabilidade da Reengenharia
Propor uma reformulao mais abrangente e menos radical das orientaes
administrativas e gerencias, mais aplicvel a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa
renovada.
Downsizing

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artigo.
[editar] Downsizing (Achatamento)

Nos anos 80, as empresas criaram estruturas gigantescas e com o acirramento da
concorrncia internacional obrigou as corporaes a realizar um grande esforo para melhorar a
produtividade de suas operaes. Entretanto, quase todo o galho de produtividade dos colarinhos
azuis (engenharia, manufatura, produo, vendas, etc.), estava sendo anulado pela falta de
desenvolvimento do colarinho branco (finanas, contabilidade, jurdico, assessoria, RH e etc.) em
parte pelo excesso de burocracia.
E para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade so os dois requisitos
chave. As corporaes atravs de uma alternativa sustentvel contra o excesso de burocracia e um
esforo para melhorar a produtividade de suas operaes foram foradas a reestruturar-se, num
processo designado downsizing que significa a reduo radical do tamanho da empresa. O
Downsizing uma tcnica que tem como objetivo a racionalizao da empresas, geralmente atravs
do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As
empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos
clientes.
No Curto Prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional,
reestruturao, reduo de custos, e racionalizao.
No Logo Prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado, desenvolver
melhores produtos e servios, melhorar a moral dos funcionrios, moderniza a empresa e
principalmente, mant-la enxuta, de fora que a burocracia no venha a se instalar novamente, uma
vez amenizadas as presses.
O downsizing uma tcnica voltada para eliminao da burocracia corporativa
desnecessria e sustentada nos quadros administrativos representados pela gerencia, assessoria,
pessoal de controle e pessoal de apoio. Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas
as suas etapas, que deve estar consistente com a viso estratgica do negocio e cuja meta global e
construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, para instituir praticas que mantenham
a organizao mais enxuta possvel. Ela foca o centro da pirmide hierrquica.
O Downsizing requer um projeto de racionalizao planejado e de acordo com a viso
estratgica dos negcios, as metas globais da organizao, e a partir da definio clara de seus
objetivos.
Reduo de custos
Rapidez na tomada de deciso
Resposta mais rpida as aes do concorrente
Comunicao menos distorcida e mais rpida
Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia
Promoo das sinergias dentro da empresa
Elevao da moral na gerencia geral
Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos.
Aumento da produtividade dos gerentes
O downsizing um projeto que deve ser planejado em detalhes e antecipadamente,
tentando evitar os altos custos humanos envolvidos.
O objetivo do downsizing o desmantelamento da burocracia corporativa, como forma
de aprimorar o desempenho da organizao.
Ferreira, Ademir Antonio. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Editora
Pioneira - So Paulo. p.220 - 225
Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing"
Terceirizao

Hoje a terceirizao ou outsourcing usada em larga escala por grandes corporaes
brasileiras. Esta prtica visa a reduo de custo e o aumento da qualidade. observada
principalmente em empresas de Telecomunicaes, Minerao, Indstrias, etc.
Apesar das vrias vantagens, a Terceirizao deve ser praticada com cautela. Uma m
gesto de terceirizao pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua
mo de obra, a contratao involuntria de pessoas inadequadas, perdas financeiras em aes

trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas.
O processo de terceirizao em uma organizao deve levar em conta diversos fatores
de interesse, tais como a reduo de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. H um
srio risco em atrelar a terceirizao reduo de custo, porque, na maioria das vezes, no esse o
resultado. A terceirizao precisa estar em conformidade com os objetivos estratgicos da
organizao, os quais iro revelar em que pontos ela poder alcanar resultados satisfatrios.
O que no se deve terceirizar? O princpio bsico que no se terceirize a sua atividadefim. Sendo assim, uma organizao que desconhece a si mesma, em um processo de terceirizao,
corre srio risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo.
A atividade-fim de uma empresa a razo de existir dessa empresa. Dentro do servio
pblico, tm-se exemplos de terceirizaes satisfatrias, como o caso dos servios de limpeza.
Neste caso, a terceirizao indicada pois a atividade-fim do servio pblico no a limpeza de seu
patrimnio.
Para amenizar os problemas causados pela terceirizao, esto sendo criadas por
empresas de software algumas solues de sistemas informatizados para promover de forma mais
eficaz o controle e a gesto da mo de obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o
departamento de recursos humanos das empresas que praticam a terceirizao. Podemos citar como
uma fornecedor de soluo a LG Informtica, que disponibiliza a ferramenta FPw Gesto de
Terceiros, um sistema corporativo com workflow para controle da mo de obra terceirizada,
empresas fornecedoras e contratos de terceirizao.
[editar] Definies de Terceirizao
Um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, com
os quais se estabelece uma relao de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas
essencialmente ligadas ao negcio em que atua. [Lvio Giosa]
A transferncia de atividades para fornecedores especializados, detentores de
tecnologia prpria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade-fim,
liberando a tomadora para concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio principal,
preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando
competitividade. [Ciro Pereira da Silva]
Uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo
gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao escopo das
empresas que a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negcio, ou seja, no
objetivo final. [Alberto Ramos Soares de Queiroz]
[editar] Surgimento do Termo
"1992 - Terceirizao passa a ser o termo do momento. Cunhado na empresa gacha
Riocell, foi introduzido e disseminado no meio empresarial pelas pginas de EXAME". Fonte:
Revista Exame - Edio 766 Especial de 35. Aniversrio, de 15/05/2002, quando faz uma
retrospectiva dos 35 anos. "A incrvel aventura dos negcios", destacando o tema mais importante
de cada ano.
Umas das pessoas que se envolveu no assunto foi o advogado gacho Newton Saratt,
que atualmente ainda se dedica ao tema e que est cunhando outro neologismo. Empresabilidade.
Teoria do comportamento organizacional

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reciclada.
A Escola do Comportamento Humano surgiu nos Estados Unidos, um desdobramento da Escola

das Relaes Humanas, sendo tambm uma oposio Teoria Clssica. Nessa Escola os indivduos
participam e defendem essa participao como pessoas capazes de tomar decises e solucionar
problemas.
Idias Centrais
viso formal da organizao;
viso informal da empresa;
autoridade: fenmeno psicolgico; e
indivduo: atuante na organizao.
ndice
[esconder]
1 Teorias X e Y
2 Necessidades humanas
3 Necessidades de Maslow
4 Necessidades ERC de Alderfer
[editar] Teorias X e Y
Teoria X o homem indolente e preguioso; trabalha o mnimo, visando o salrio; faltalhe ambio; precisa constante superviso; no tem autocontrole; no tem disciplina; avesso a
mudanas; no assume riscos; e seus objetivos no so os mesmos da empresa. Teoria baseada nos
preceitos de Henri Fayol e Ford. Escola clssica. Processo decisrio centralizado e comunicaes
verticais de cima para baixo
Teoria Y o homem no evita o trabalho; a resistncia existente no homem resultado de
experincias negativas no passado; o homem tem condies de assumir e procurar mais
responsabilidades no trabalho; o homem tem autocontrole; e tem autodisciplina. S necessrio
saber utilizar o intelecto do homem para alcanar melhores resultados Teoria Humanista, de
Mcgregor, Argyris e Likert, assim como Maslow e Herzberg. Autonomia aos trabalhadores,
participao no processo decisrio
[editar] Necessidades humanas
Bsicas e sociais; Um segundo grupo identificado e relacionado com status E a
terceira e mais poderosa fora motivacional satisfazer necessidades ou ambies pessoais.
[editar] Necessidades de Maslow
- Necessidades Fisiolgicas
- Necessidades de Segurana
- Necessidades Sociais
- Necessidades de Estima
- Necessidades de Auto-Realizao
[editar] Necessidades ERC de Alderfer
So trs as necessidades do indivduo:
- Existncia
- Relacionamento
- Crescimento
Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_comportamento_organizacional"

A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que
o trao mais relevante da sociedade ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em
organizaes, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades.
Construiu um modelo ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente
bem definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.
Assim, Weber cunhou a expresso burocrtica para representar esse tipo ideal de organizao,
porm ao faz-lo, no estava pensando se o fenmeno burocrtico era bom ou mau. Weber descreve
a organizao dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai alm do significado
pejorativo que por vezes tem. Burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir
essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as
coisas devero ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princpios fundamentais:
Formalizao: existem regras definidas e protegidas da alterao arbitrria ao serem
formalizadas por escrito.
Diviso do trabalho: cada elemento do grupo tem uma funo especfica, de forma a
evitar conflitos na atribuio de competncias.
Hierarquia: o sistema est organizado em pirmide, sendo as funes subalternas
controladas pelas funes de chefia, de forma a permitir a coeso do funcionamento do sistema.
Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organizao, limitam-se a cumprir
as suas tarefas, podendo sempre serem substitudas por outras - o sistema, como est formalizado,
funcionar tanto com uma pessoa como com outra.
Competncia tcnica e Meritocracia: a escolha dos funcionrios e cargos depende
exclusivamente do seu mrito e capacidades - havendo necessidade da existncia de formas de
avaliao objetivas.
Separao entre propriedade e administrao: os burocratas limitam-se a administrar os
meios de produo - no os possuem.
Profissionalizao dos funcionrios.
Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionrios devero comportarse de acordo com as normas e regulamentos da organizao a fim de que esta atinja a mxima
eficincia possvel.
Disfunes da Burocracia:
Internalizao das regras: Elas passam a de "meios para os fins", ou seja, s regras so
dadas mais importncia do que s metas.
Excesso de Formalismo e papelatrio: Torna os processos mais lentos.
Resistncias s Mudanas.
Despersonalizao: Os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam.
Categorizao como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma
decises, independentemento do que conhece sobre o assunto.
Superconformidade as Rotinas: Traz muita dificuldade de inovao e crescimento.
Exibio de poderes de autoridade e pouca comunicao dentro da empresa.
Dificuldade com os clientes: o funcionrio est voltado para o interior da organizao,
torna dificil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.
A Burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a variabilidade humana.
Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratizao, dependendo
da maior ou menor observncia destes princpios que so formulados para atender mxima
racionalizao e eficincia do sistema social (por exemplo, a empresa) organizado.
Teoria de sistemas
(Redirecionado de Teoria dos sistemas)

A teoria de sistemas estuda a organizao abstrata de fenmenos, independente de sua
formao e configurao presente. Investiga todos os princpios comuns a todas as entidades
complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrio.
ndice
[esconder]
1 Histrico
2 Conceito
3 Sistemas abertos
4 Realimentaes
5 Teoria reducionista e teoria sistmica

6 Interdisciplinaridade
7 Aplicaes
8 Leitura recomendada
9 Ver tambm
[editar] Histrico
A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo bilogo Ludwig von
Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na cincia ciberntica.
A pesquisa von Bertalanffy foi baseada numa viso diferente do reducionismo cientfico at ento
aplicada pela cincia convencional. Dizem alguns que foi uma reao contra o reducionismo e uma
tentativa para criar a unificao cientfica.
[editar] Conceito
1.O Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo
(OLIVEIRA, 2002, p. 35).
2. Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que
interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes
comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado maior do que o resultado que as
unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas
entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento
do todo seja o foco de ateno (ALVAREZ, 1990, p.17).
[editar] Sistemas abertos
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes so abertos e sofrem interaes com
o ambiente onde esto inseridos. Desta forma, a interao gera realimentaes que podem ser
positivas ou negativas, criando assim uma auto regulao regenerativa, que por sua vez cria novas
propriedades que podem ser benficas ou malficas para o todo independente das partes.
[editar] Realimentaes
Os organismos (ou sistemas orgnicos) em que as alteraes benficas so absorvidas e
aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades malficas ao todo resultam em
dificuldade de sobrevivncia, tendem a desaparecer caso no haja outra alterao de contrabalano
que neutralize aquela primeira mutao. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evoluo
permanece ininterrupta enquanto os sistemas se autoregulam.
Um sistema realimentado necessariamente um sistema dinmico, j que deve haver
uma causalidade implcita. Em um ciclo de retroao uma sada capaz de alterar a entrada que a
gerou, e, consequentemente, a si prpria. Se o sistema fosse instantneo, essa alterao implicaria
uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentao deve haver um certo retardo na
resposta dinmica. Esse retardo ocorre devido uma tendncia do sistema de manter o estado atual
mesmo com variaes bruscas na entrada. Isto , ele deve possuir uma tendncia de resistncia a
mudanas. O que, por sua vez, significa que deve haver uma memria intrnseca a um sistema que
pode sofrer alimentao negativa do nexo causal dos monomentos subcutaneos perifericos da
parafuseta denominativa dos sistemas de alimentao sustentavel.
[editar] Teoria reducionista e teoria sistmica
Segundo a teoria de sistemas, ao invs de se reduzir uma entidade (um animal, p ex.)
para o estudo individual das propriedades de suas partes ou elementos (rgos ou clulas), se deve
focalizar no arranjo do todo, ou seja, nas relaes entre as partes que se interconectam e interagem
organica e estatisticamente.
Uma organizao realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo
funcionamento independente da substncia concreta dos elementos que a formam, pois estes
podem ser substitudos sem dano ao todo, isto , a auto-regulao onde o todo assume as tarefas da
parte que falhou. Portanto, ao fazermos o estudo de sistemas que funcionam desta forma, no
conseguiremos detectar o comportamento do todo em funo das partes. Exemplos so as partculas
de determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, no poder nos indicar a
posio ou movimentao do todo.
[editar] Interdisciplinaridade
Em biologia temos nas clulas um exemplo, pois no importa quo profundo o estudo
individual de um neurnio do crebro humano, este jamais indicar o estado de uma estrutura de
pensamento, se for estirpado, ou morrer, tambm no alterar o funcionamento do crebro.
Em eletrnica, um transistor numa central telefnica digital, jamais nos dar
informaes sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de alterao na rede, nas
modernas centrais, os sinais remetidos a si sero automaticamente desviados para outro circuito.
Em Sociologia, a movimentao histrica de uma determinada massa humana, por mais
que analisemos o comportamento de um determinado indivduo isoladamente, jamais
conseguiremos prever a condio do todo numa populao. Os mesmos conceitos e princpios que
orientam uma organizao no ponto de vista sistmico, esto em todas as disciplinas, fsicas,
biolgicas, tecnolgicas, sociolgicas, etc. provendo uma base para a sua unificao.
Alm dos exemplos citados, podemos observar a ao sistmica no meio-ambiente, na
produo industrial automatizada, em controles e processos, na teoria da informao, entre outros.
[editar] Aplicaes
Na teorizao matemtica surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os modelos de
circuitos eltricos e outros sistemas. As aplicaes da teoria de sistemas abrangem o
desenvolvimento de todos os ramos da cincia, alguns exemplos so: engenharia, computao,
ecologia, administrao, psicoterapia familiar, termodinmica, dinmica catica, vida artificial,
inteligncia artificial, redes neurais, modelagem e simulao computacional entre outras.
Administrao financeira

A administrao financeira a disciplina que trata dos assuntos relacionados
administrao das finanas de empresas e organizaes. Ela est diretamente ligada a Economia e a
Contabilidade.
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Administrao Financeira Primeiramente, deve-se compreender e entender o sentido e o significado

de finanas que, corresponde ao conjunto de recursos disponveis circulantes em espcie que sero
usados em transaes e negcios com transferncia e circulao de dinheiro. Sendo que h
necessidade de se analisar a fim de se ter exposto a real situao econmica dos fundos da empresa,
com relao aos seus bens e direitos garantidos. Se formos analisar, veremos que as finanas fazem
parte de nosso cotidiano, no controle dos nossos recursos para compras e aquisies, tal como no
gerenciamento e prpria existncia da empresa nas suas respectivas reas, seja no marketing,
produo, contabilidade e, principalmente na administrao geral de nvel ttico, gerencial e
estratgico em que se tom dados e informaes financeiras para a tomada de deciso na conduo
da empresa. A administrao financeira uma ferramenta ou tcnica utilizada para controlar da
forma mais eficaz possvel, no que diz respeito concesso de credito para clientes, planejamento,
analise de investimentos e, de meios viveis para a obteno de recursos para financiar operaes e
atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessrios,
desperdcios, observando os melhores caminhos para a conduo financeira da empresa, j que
esta pode ser considerada como o sangue ou a gasolina da empresa que possibilita o
funcionamento de forma correta, sistmica e sinrgica, passando o oxignio ou vida para os
outros setores, sendo preciso circular constantemente, possibilitando a realizao das atividades
necessrias, objetivando o lucro, maximizao dos investimentos, mas acima de tudo, o controle
eficaz da entrada e sada de recursos financeiros, podendo ser em forma de investimentos,
emprstimos entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negcios, que proporcionem
no somente o crescimento mas o desenvolvimento e estabilizao pois, por falta de planejamento e
controle financeiro que muitas quebram no terceiro ano de sua existncia, apresentando
insuficincia e inexistncia de suporte para sua organizao, sendo indiscutivelmente necessrias de
informaes do Balano Patrimonial, no qual se contabiliza estes dados na gesto financeira, se
analisando detalhadamente para a tomada de deciso. Por este beneficio, que a contabilidade
proporciona gesto financeira e pelo intimo relacionamento que se tem de interdependncia que
muitos se confundem na compreenso e distino dessas duas reas, j que as mesmas se
relacionam proximamente e geralmente se sobrepem, mas preciso se esclarecer que a principal
funo do contador desenvolver e prover dados para mensurar a performance da empresa,
avaliando sua posio financeira perante os impostos, contabilizando todo seu patrimnio,
elaborando suas demonstraes reconhecendo as receitas no memento em que so incorridos os
gastos, este o chamado Regime de Competncia, mas o que diferencia as atividades financeiras
das contbeis que a administrao financeira enfatiza por outro lado os Fluxos de Caixa, que nada
mais do que, a entrada e sada de dinheiro, que demonstrar realmente a situao e capacidade
financeira para satisfazer suas obrigaes e adquirir novos ativos (bens ou direitos de curto ou longo
prazo) a fim de atingir as metas da empresa. Sendo que, os contadores admitem a extrema
importncia do Fluxo de Caixa, assim como o administrador financeiro se utiliza do Regime de
Competncia, mas cada um tem suas especificidades e maneira de transpassar ou descrever a
situao da empresa, sem menosprezar a importncia de cada atividade j que, uma depende da
outra, no que diz respeito a circulao de dados e informaes necessrias para o exerccio de cada
uma.
1.1 - rea de atuao das finanas: Como j foi exposta a importncia das finanas e de
seu gerenciamento, preciso, mencionarmos que h algumas classificaes da rea de finanas, que
podem ser entendidas como tipos de meios de transaes ou negcios com relao s finanas, so
estas: Finanas Corporativas: abrangem na maioria, relaes com cooperaes (sociedades
annimas). Investimentos: so recursos depositados de forma temporria ou permanente em certo
negocio ou atividade da empresa, em que se deve levar em conta os riscos e retornos potenciais
ligados ao investimento em um ativo financeiro, o que forma, determina ou define o preo ou o
valor agregado de um ativo financeiro, tal como a melhor composio para os tipos de ativos
financeiros, sendo que este negcio apresentado e classificado no Balano Patrimonial em
investimentos temporrios e em ativo permanente, sendo que se deve sempre tomar cuidado em no
se investir somente no imobilizado, pois o que traz mais resultados se trabalhar com recursos
circulantes com alto ndice de liquidez apresentado. Instituies financeiras: so negcios
intimamente ligados s finanas, em que se analisa determinado negocio podendo ser aplicaes,
investimentos ou emprstimos, entre outros apresentar uma posio financeira suficiente, que
corresponde ao que preciso, verificando-se sempre os riscos e benefcios, sendo que o responsvel
por este estudo certificar se o negocio ser vivel ou no. Finanas Internacionais: como o
prprio nome supe, so transaes diversas podendo envolver cooperativas, investimentos ou
instituies, mas que sero feitas no exterior, sendo preciso um analista financeiro internacional que
conhea e compreenda este ramo de mercado, sendo especialista nesta rea.
1.2 Funes Bsicas: Todas as atividades empresariais envolvem recursos e, portanto,
devem ser conduzidas para a obteno de lucro, sendo que as atividades do porte financeiro tm
como base de estudo e anlise dados retirados do Balano Patrimonial, mas principalmente do fluxo
de caixa da empresa j que da, que se percebe a quantia real de seu disponvel circulante para
financiamentos e novas atividades. As funes tpicas do administrador financeiro so: Anlise,
planejamento e controle financeiro: baseia-se em coordenar as atividades e avaliar a condio
financeira da empresa, por meio de relatrios financeiros elaborados a partir dos dados contbeis de
resultado, analisando a capacidade de produo, tomando decises estratgicas com relao ao
rumo total da empresa, buscando sempre alavancar as operaes da mesma, verificando no
somente as contas de resultado por competncia, mas a situao do fluxo de caixa desenvolvendo e
implementando medidas e projetos que visionem o crescimento e fluxos de caixa adequados para se
obter retorno financeiro tal como oportunidade de se investir mais para o alcance das metas da
empresa. Tomada de decises de investimento: consiste na deciso da destinao dos recursos
financeiros para aplicao em ativos correntes (circulantes) e no correntes (realizvel a longo
prazo e ativo permanente), o administrador financeiro estuda a situao procurando apresentar os
nveis desejveis de ativos circulantes , tambm ele quem determina quais ativos permanentes
deve se adquirir e quando os mesmos devem ser substitudos ou liquidados, buscando sempre o
equilbrio e nveis otimizados entre os ativos correntes e no-correntes, observando e decidindo
quando investir, como e quanto, se valer a pena adquirir um bem ou direito, e sempre evitando
desperdcios e gastos desnecessrios ou de risco irremedivel, e ate mesmo a imobilizao dos
recursos correntes, com altssimos gastos com imveis e bens que traro pouco retorno positivo e
muita depreciao no seu valor, impossibilitando o funcionamento do fenmeno imprescindvel
para a empresa, o capital de giro. Tomada de decises de financiamentos: dizem respeito a
captao de recursos diversos para o financiamento dos ativos correntes e no correntes, no que
tange a todas as atividades e operaes da empresa que necessite de capital ou de qualquer outro
tipo de recurso que seja necessrio para a execuo de metas ou planos da empresa , levando-se
sempre em conta a combinao dos financiamentos a curto e longo prazo com a estrutura de capital,
ou seja no se emprestar mais do que a capacidade que a empresa tem para pagar e ser responsvel
com suas exigibilidades, seja de curto ou longo prazo. Sendo tambm, que o administrador
financeiro lida em pesquisar fontes de financiamento confiveis e viveis, sempre balanceando
juros, benefcios e formas de pagamento. bem verdade que muita dessas decises so feitas
mediante a necessidade e ate ao certo desespero se for o caso, mas independente da situao de
emergncia necessrio de uma anlise e estudo profundo e minucioso dos ps e contras a fim de
se ter segurana e respaldo em decises como esta.
1.3 O Administrador financeiro e sua posio ns empresa: A administrao financeira de uma
empresa pode ser realizada por pessoas ou grupos de pessoas que podem ser denominadas como:
vice-presidente de finanas (conhecido como Chiel Financial Officer CFO) diretor financeiro,
controller e gerente financeiro, sendo tambm denominado simplesmente como administrador
financeiro. Sendo que, independente da classificao, tem-se os mesmos objetivos e caractersticas,
obedecendo aos nveis hierrquicos, portanto conforme ao figura 1.1, o diretor financeiro coordena
a as atividades de tesouraria e controladoria. Mas, necessrio deixar bem claro que, cada empresa
possui e apresenta um especifico organograma e divises deste setor, dependendo bastante de seu
tamanho. Em empresas pequenas, o funcionamento, controle e anlise das finanas, so feitas
somente no departamento contbil, at mesmo, por questo de encurtar custos e evitar exageros de
departamentos pelo fato de seu porte, no existindo necessidade de se dividir um setor que est
inter-relacionado e, que dependendo do da capacitao do responsvel desse setor poder muito
bem arcar com as duas funes de tesouraria e controladoria. Porm, medida que a empresa
cresce, o funcionamento e gerenciamento das finanas evoluem e se desenvolvem para um
departamento separado, conectado diretamente ao diretor-financeiro, associado parte contbil da
empresa, j que esta possibilita as informaes para a anlise e tomada de deciso. No caso de uma
empresa de grande porte que imprescindvel esta diviso, para no ocorrer confuso e sobrecarga,
deste modo, a tesouraria (ou gerncia financeira) cuida da parte especfica das finanas em espcie,
na administrao do caixa, planejamento financeiro, captao de recursos, tomada de deciso de
desembolso e despesas de capital, assim como o gerenciamento de credito e fundo de penso. J a
controladoria (ou contabilidade) responsvel com a contabilidade de finanas e custos, assim
como no gerenciamento de impostos, ou seja, cuida do controle contbil do patrimnio total da
empresa.
1.4 reas especificas de atuao: Como j foi dito, as finanas esto presentes em
todas as reas de uma empresa, possibilitando o funcionamento, sendo extremamente importante a
administrao e controle eficaz, pois se esta lhe dando com o capital, recursos essenciais da
organizao e com as decises que indicaro o sucesso ou o fracasso, dependendo do que foi
decidido, deste modo o administrador financeiro pode atuar em diversas reas especificas, em
alguns cargos ou funes como: Analista financeiro: tem como funo principal, preparar os
planos financeiros e oramentrios, ou seja, atravs da preparao de demonstraes financeiras e
oramentos diversos, estabelece os planos financeiros de curto e longo prazo para chegar s metas,
analisando e realizando previses futuras, avaliao de desempenho e o trabalho em conjunto com a
contabilidade. Gerente de oramento de capital: neste caso, o responsvel incumbido de avaliar,
recomendando ou no as propostas de investimentos em ativos, pois ele j ter feito um traado
futuro, verificando se certos investimentos ou transaes traro resultados positivos ou negativos no

aspecto financeiro. Gerente de projetos de financiamentos: em empresas de grande porte,
conseguem financiamentos para investimentos em ativos. Deste modo, o Gerente de oramento de
capital e o Gerente de projetos de financiamentos trabalham juntas, podendo ser feitas num mesmo
setor, dependendo da empresa que, sempre antes de fazer um grande investimento de capital, como
a aquisio de um imvel, ser preciso avaliar se, o custo inicial est dentro de sua capacidade de
pagamento (gerente de oramento de capital) e tambm estabelecer como financi-lo (gerente de
projetos de financiamentos), comparando alternativas como comprar vista ou prazo, ou ainda
realizar um leasing, dependendo de cada situao. Gerente de Caixa: responsvel por manter e
controlar os saldos dirios do caixa da empresa, geralmente cuida das atividades de cobrana e
desembolso do caixa e investimentos em curto prazo. Analista / Gerente de credito: gerencia as
polticas de credito da empresa, avaliando as solicitaes de crdito, extenso, monitoramento e
cobrana de contas a receber. Gerente de fundos de penso: em grandes empresas, supervisiona no
geral a administrao de ativos e passivos do fundo de penso dos empregados, economizando e
investindo o dinheiro para atender metas de longo prazo.
1.5 Objetivos da Administrao Financeira e compromisso com a tica: Todo
administrador da rea de finanas deve levar em conta, os objetivos dos acionistas e donos da
empresa, para da sim, alcanar seus prprios objetivos, pois conduzindo bem o negocio, cuidando
eficazmente da parte financeira, conseqentemente ocasionar o desenvolvimento e prosperidade da
empresa, de seus proprietrios, scios, colaboradores internos e eternos Stakeholders (grupos de
pessoas participantes internas ou externas do negcio da empresa, direta ou indiretamente) - , e
logicamente de si prprio no que tange ao retorno financeiro, mas principalmente a sua realizao
como profissional e pessoal. Podemos verificar que existem diversos objetivos e metas a serem
alcanadas nesta rea dependendo da situao e necessidade, e de que ponto de vista e posio sero
escolhidos estes objetivos. Mas, no geral a administrao financeira serve para manusear da melhor
forma possvel os recursos financeiros e tem como objetivo otimizar o Maximo que se puder o valor
agregado dos produtos e servios da empresa a fim de se ter uma posio competitiva mediante a
um mercado repleto de concorrncia, proporcionando deste modo, o retorno positivo a tudo o que
foi investido para a realizao das atividades da mesma, estabelecendo crescimento financeiro e
satisfao aos investidores. No deixando de mencionar que no h necessidade de se agir sem tica
profissional ou ilegalmente, agindo de m f com os outros e com si mesmo, pois um ambiente em
que se trabalha em cima de mentiras e falsas informaes no propicio ao sucesso e ambiente
agradvel, pois no haver verdade, compromisso, motivao, respeito e lealdade dos que cercam
empresa, deste modo como se conseguir o sucesso? E este um fator que deve ser refletido, pois de
nada vale se conseguir recursos e capital a partir de mentiras e trabalho sujo, sofrimento e
desiluso dos colaboradores, parceiros e agentes internos ou externos que de uma forma ou de outra
so a razo da existncia da empresa, e fazem o empreendimento caminhar, faz-se referencia
desde ao funcionrio ou diretor ate o cliente, por isso deve-se ter responsabilidade e compromisso
com todos os tipos de atividades, logicamente visionando a lucratividade, mas jamais decorrentes
da dor e prejuzo de outrem, tendo sempre o compromisso com a responsabilidade e integridade do
prprio nome da empresa, mas claro que esta, uma opinio ou medida que ainda faz e far muita
contradio e disparidades de idias e concepes, j que muitas das vezes o bolso fala muito mais
alto, mas h necessidade de se refletir sobre esta situao e apresentar a prtica da responsabilidade
social.
Gerncia de operaes

Gerncia de operaes a atividade que se responsabiliza pela transformao de
entradas (de materiais e servios) em sadas (de outros materiais e servios), gerenciando todas as
atividades necessrias para que isso ocorra. A literatura especializada tambm se refere ao estudo de
Gerncia de operaes como Administrao da produo.
A gerncia de operaes contrape-se gerncia de projetos no sentido em que ao
contrrio desta ltima, lida com uma operao contnua e sem um trmino definido (por exemplo,
uma linha de manufatura).
Na Administrao de empresas, as operaes se responsabilizam pela manufatura,

entrega e servios dos produtos providos pela companhia. uma funo desempenhada pelo
Gerente de operaes.
Em grandes unidades militares, a rea de operaes responsvel pelo movimento e
suprimento de tropas em um teatro de operao.
A unidade de operaes a unidade (seja uma diviso ou departamento) de uma
organizao que lida com a real execuo do ncleo de funes operacionais da organizao.
A administrao de produo envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer
tamanho de organizao. Nas organizaes onde o lucro no a finalidade, o importante
direcionar a administrao de produo com o objetivo de atingir os objetivos estratgicos de longo
prazo da organizao (que garantam a sua continuidade).
O modelo bsico da Gerncia de operaes obedece o seguinte ciclo:
Entradas Transformao Sadas
Transformao o uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para
produzir sadas. A maioria das operaes produz tantos produtos como servios. Os processos de
transformao podem ser de vrios tipos:
De materiais - processam suas propriedades fsicas (forma, composio, caractersticas),
localizao (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo).
De informaes - processam a forma da informao (ex. contadores), localizao (ex.
empresa de telecomunicaes) ou posse (ex. consultoria, servios de notcias, etc).
De consumidores processam condies fsicas (ex. mdicos), de localizao
(acomodao: ex. hotis), de estado psicolgico (indstria do entretenimento), etc.
[editar] Proteo da Produo
Entre as principais responsabilidades da Gerncia de operaes est a proteo da
produo: so medidas utilizadas para garantir a continuidade da produo ao longo do tempo,
defendendo-a de intempries e circunstncias externas. A proteo da produo pode ser dividida de
acordo com sua natureza:
Proteo fsica - envolve a construo de um estoque de recursos, de forma que
qualquer interrupo de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Serve tanto para matriasprimas quanto para produtos acabados.
Proteo organizacional - uma funo de isolamento do pessoal da produo com o
ambiente externo. feito pelo pessoal de apoio (escritrios, etc). Seu uso excessivo tem sido
criticado por modelos japoneses, que prevem maior interao de pessoal da fbrica com
fornecedores/clientes externos.
[editar] Tipos de operao de produo
A gerncia de operaes trata de operaes produtivas, que tipicamente se diferem em
quatro variveis:
Volume - Em sistemas de grande volume de produo (por exemplo, os sistemas da
lanchonete McDonalds), h um alto grau de repetio de tarefas. Isso possibilita a especializao de
trabalhadores, e a sistematizao do trabalho (procedimentos-padres esto estabelecidos em um
manual, com instrues de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (ex. foges
e frigideiras especializados para o McDonalds). A implicao mais importante disto o custo
unitrio baixo, pois no mnimo, os custos fixos so diludos em um grande nmero de produtos.
Em sistemas com baixo volume de produo (por exemplo, um restaurante pequeno), h
um nmero pequeno de funcionrios, e no h grande repetio de tarefas. Isso pode ser mais
gratificante para o funcionrio, mas prejudicial sistematizao. Alm disso, o custo unitrio
bem mais alto, pois pouco diludo. O capital exigido, no entanto, intensivo.
Variedade- Confronta produtos ou servios altamente padronizados (analogia: nibus,
com rotas estabelecidas) com outros produtos e servios altamente flexveis e customizveis
(analogia: txi, que pode seguir infinitas rotas). O que padronizado tem custos mais baixos e pode
ter uma taxa de erros menor (e por consequncia, uma qualidade maior).
Variabilidade (de demanda) - Contrape negcios de alta variao de demanda
(demanda instvel por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio na baixa)
com negcios de demanda estvel (por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviria
movimentada). O custo unitrio de primeiro caso maior, e ele deve se adaptar para contratar
funcionrios temporrios, etc.
Visibilidade - Depende do quanto da operao exposto para os clientes. Operaes de
alto contato (ex. varejo de material de construo) exigem funcionrios com boas habilidades de
interao com o pblico. Operaes de baixo contato (ex. vendas por catlogo, ou via web) exigem
funcionrios menos qualificados, e pode ter alta taxa de utilizao por isso, tem custos mais baixos.
Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com menor
estoque. H operaes de visibilidade mista: algumas microoperaes so de alta visibilidade,
outras de baixa.
Administrao pblica

Administrao pblica , em sentido orgnico ou subjectivo, o conjunto de rgos,
servios e agentes do Estado, bem como das demais pessoas colectivas pblicas (tais como as
autarquias locais) que asseguram a satisfao de necessidades colectivas variadas, tais como a
segurana, a cultura e o bem estar das populaes. Uma pessoa empregada na administrao pblica
diz-se servidor pblico.
A administrao pblica, segundo o autor Alexandre de Moraes, pode ser definida
objetivamente como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para a conseccuo
dos interesses coletivos e subjetivamente como o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos
quais a lei atribui o exerccio da funo administrativa do Estado.
Sob o aspecto operacional, administrao pblica o desempenho perene e sistemtico,
legal e tcnico dos servios prprios do Estado, em benefcio da coletividade. A administrao
pblica direta, quando composta por suas entidades estatais (Unio, Estados, Municpios e DF),
que nao possuem personalidade jurdica prpria, ou indireta, composta por entidades autrquicas,
fundacionais e paraestatais.
Dentro da organizao da Administrao Pblica, integram o Poder Executivo Federal
brasileiro diversas carreiras estruturadas de servidores pblicos, entre elas as de Diplomacia
(Diplomatas), Militares (Foras Armadas), Ciclo de Gesto (Especialista em Polticas Pblicas,
Analistas de Oramento e Planejamento, Tcnico do IPEA, Analista de Finanas e Controle),
Superviso do Mercado Financeiro e de Capitais (Analista do Banco Central do Brasil, Analistas e
Inspetor da CVM, Analista da SUSEP), Auditoria (Receita Federal, Previdcia Social e Ministrio
do Trabalho), Segurana Pblica (cargos de Delegado, Perito, Papiloscopista, Escrivo e Agente da
Polcia Federal e Analista de Informaes da ABIN) e Regulao Federal (Especialista em
Regulao das Agncias Reguladoras Federais - ANATEL, ANCINE, ANEEL, ANP, ANAC,
ANTAQ, ANTT, ANVISA, ANS e ANA).
H, ainda, os servidores no estruturados em carreiras (integrantes do Plano de
Classificao de Cargos de 1970), temporrios, empregados pblicos e terceirizados via convnio.
Logstica

A Logstica a rea da administrao que cuida do transporte e armazenamento das
mercadorias.
Logstica o conjunto de Planejamento, Operao e Controle do Fluxo de Materiais,
Mercadorias, Servios e Informaes da Empresa, integrando e racionalizando as funes
sistmicas desde a Produo at a Entrega, assegurando vantagens competitivas na Cadeia de
abastecimento e a consequente satisfao dos clientes.
A Atividade Logstica regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic Drivers) para
nveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo histrico de demanda dos
produtos ou servios, histrico da frequncia dos pedidos, histrico das quantidades por pedido,
custos envolvidos na operao, tempo de entrega (lead-time), pedido mnimo, rupturas de
abastecimento, prazos de entrega, perodos promocionais e frequncia de sazonalidades, polticas de
estoque (evitando faltas ou excessos), planejamento da produo, polticas de fretes, polticas de
gesto dos pedidos (orders), anlise dos modelos de canais de distribuio, entre outros. Em linhas
gerais, podemos dizer que a Logstica est presente em todas as atividades de uma companhia. A
Logstica comea pela necessidade do cliente. Sem essa necessidade, no h movimento de

produo e entrega.
Marketing
As novas exigncias para a atividade logstica no
Composto
Marketing | Marketing
Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificao de
mix
|
Produto
(economia) | Preo |
oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de
Promoo
|
Comunicao
|
entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo,
Distribuio
disponibilidade constante dos produtos, programao das
Promoo
entregas, facilidade na gesto dos pedidos e flexibilizao da
Propaganda
|
Publicidade | Campanha Publicitria |
fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em
Criao (publicidade) | Relaes
inovao tecnolgica, novas metodologias de custeio, novas
pblicas | Marketing direto | Buzz
ferramentas para redefinio de processos e adequao dos
marketing | E-mail marketing |
negcios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor Marketing viral | Marketing de
Relacionamento | Marketing de
Efficient Consumer Response), entre outros.
guerrilha | Marketing de massa |
Em resumo: "Logstica a arte de comprar, receber,
Trade Marketing
armazenar, separar, expedir, transportar e entregar o
Mdias
produto/servio certo, na hora certa, no lugar certo, ao menor
Televiso | Rdio |
custo possvel"
Jornal | Revista | Internet
Marketing
Produto
Produto (economia) |
Design de produto | Metodologia de
projeto | Estratgias de produto
Estratgia
Esta
pgina
precisa
ser
reciclada.
conceitos
Estratgia | Estratgia
Sinta-se livre para edit-la para que esta possa atingir um nvel
competitiva
|
Estratgias
de qualidade superior.
competitivas genricas | Estratgias
A palavra marketing tem muitas definies na
de marketing | Planejamento
literatura da rea e at tentativas de traduo para o portugus
estratgico | Plano de marketing |
Cultura de Massa | Marketing de
como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou "Mercncia"
servios | Marketing poltico |
(GRACIOSO, 1971).
Mercado | Mdia | Pesquisa de
Seguem algumas consideradas mais significativas:
mercado | Veculos | Posicionamento
(marketing) | Segmentao de
Marketing o marketing uma funo organizacional e
mercado | Telemarketing | Valor |
um conjunto de processos que envolvem a criao, a
Vantagem competitiva | Variveis
comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a
Mercadolgicas
administrao do relacionamento com eles, de modo que
Tecnologias
beneficie a organizao e seu pblico interessado. (AMA Animao
|
Hipermdia
|
Podcasting
|
American Marketing Association - Nova definio de 2005).
Radiodifuso | Telecomunicaes
Marketing um processo social por meio do qual
Outros verbetes
pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o
Ver
que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos
Categoria:Marketing
e servios de valor com outros (KOTLER, 2000).
Marketing a entrega de satisfao para o cliente em
forma de benefcio (KOTLER e ARMSTRONG, 1999).
Marketing so as atividades sistemticas de uma organizao humana voltadas busca e
realizao de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefcios especficos (RICHERS,
1986).
Marketing o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a
planificao de sua produo at o momento em que adquirido pelo consumidor (Dicionrio
Michaelis).
Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o
lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor (Dicionrio Novo
Aurlio).
O conceito contemporneo de Marketing engloba a construo de um satisfatrio relacionamento a
longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivduos e grupos obtm aquilo que desejam. O
marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas no est limitado aos bens de
consumo. tambm amplamente usado para "vender" idias e programas sociais. Tcnicas de
marketing so aplicadas em todos os sistemas polticos e em muitos aspectos da vida.
ndice
[esconder]
1 Histria do marketing
1.1 Origens
1.2 Precursores
1.3 Filosofias de Administrao de Marketing
1.4 Dcada de 1960
1.5 Dcada de 1970
1.6 Dcada de 1980
1.7 Dcada de 1990
1.8 Dcada de 2000
2 Segmentao do mercado-alvo
3 Criao de valor
4 Composto mercadolgico
5 Rentabilidade e alocao de recursos
6 Ciclo de Vida do produto ou servio
7 Tericos de marketing de destaque
8 Ver tambm
9 Ligaes externas
9.1 Pginas de interesse pblico
10 Referncias bibliogrficas
[editar] Histria do marketing
[editar] Origens
Apesar de encontrarmos suas raizes ao longo da histria da humanidade, na prpria
gnese do comrcio o marketing um campo de estudo novo se comparado com os demais campos
do saber. O estudo do mercado, surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova
realidade, oriunda da Revoluo Industrial que causou uma transformao de um mercado de
vendedores para um mercado de compradores. Neste estgio o marketing ainda inseparvel da
economia e da administrao clssica, pois inicialmente sua preocupao era puramente de logstica
e produtividade, para a maximizao dos lucros. Os consumidores no tinham qualquer poder de
barganha e a concorrncia era praticamente inexistente.
Tal realidade manteve-se inalterada at fins da Segunda Guerra Mundial quando ento,
reagindo ao crescimento da concorrncia, mercadlogos comearam a teorizar sobre como atrair e
lidar com seus consumidores. Surgiu ento a cultura de vender a qualquer preo. P.T. Barnum, autor
de `The Science of Getting Rich` e `The Art of Money Getting` foi um cone deste perodo, cheio de
truques que faziam da arte de vender quase num espetculo de charlatanice e que faz com que at
hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiana. Outros autores da poca so W.D.
Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveu Advertising and
Selling. As tcnicas existentes baseavam-se mais na intuio do que na prtica. Eram tcnicas
ingnuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Lenda e fato se
misturavam, mas o mercado no dava muito ouvido academia.
[editar] Precursores
Nos anos 40, Robert Bartels, da Ohio State University defendeu sua tese de doutorado
sobre a teoria do marketing, mas at ento raros eram os princpios do Marketing estabelecidos,
com exceo de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicao da psicologia na propaganda e
o de William J. Reilly sobre as Leis de gravitao do varejo. A questo crucial era se as teorias de
mercado podiam ou no se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmavam que nunca
seria possvel desenvolver uma teoria mercadolgica genuna, pois consideravam esta
extremamente subjetiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros comeavam a
admitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadolgica se tornar uma cincia. Em 1954,
pelas mos de Peter Drucker ao lanar seu livro A Prtica da Administrao, o marketing
colocado como uma fora poderosa a ser considerada pelos administradores.
[editar] Filosofias de Administrao de Marketing
Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, h 50 anos, apenas um lugar
modesto no organograma, o de um servio comercial, composto por alguns vendedores e
empregados e muitas vezes estava subordinado ao diretor de produo ou diretor administrativo,
mas aos poucos, essa funo foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das
outras direes de produo, financeira e de recursos humanos. Atualmente, pode-se ver a mesma
empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redor do mundo e ver empresas usando
filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado: orientao para produo, produto,
venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evoluo do marketing as seguintes filosofias
para sua administrao.
1. Orientao para Produo: A grande questo, para as empresas, era produzir e no
vender. O papel do marketing , essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser
comprados.
2. Orientao para Produto: Considera que os consumidores preferem os produtos de
melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizaes deveriam esforarse para aprimorar seus produtos permanentemente.
3. Orientao para Vendas: A orientao para venda significa que o propsito da
empresa vender o que fabrica e no vender o que o mercado (o cliente) deseja, ou seja, a
preocupao com o curto prazo, no se interessando se o cliente ficou ou no satisfeito.
4. Orientao para o Cliente (conceito de marketing): A funo principal da empresa no
mais produzir e vender, mas satisfazer clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa,
via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorvel, oferecer-lhe
produtos/servios/idias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar
bem da empresa e de seus produtos.
5. Orientao para o Marketing Socialmente Responsvel ou Marketing Societal:
Sustenta que a organizao deve determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e
ento proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do
cliente e da sociedade.
6. Orientao para o Marketing Holstico: Nesta abordagem a empresa deve tentar
compreender e administrar toda a compexidade envolvida na gesto de marketing de uma empresa.
[editar] Dcada de 1960
A primeira grande mudana neste cenrio veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde
intitulado o pai do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard
Business Review entitulado "Miopia de Marketing", revelou uma srie de erros de percepes,
mostrou a importncia da satisfao dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negcios.
O vender a qualquer custo deu lugar satisfao garantida. No toa que assistiu-se logo aps
este perodo um renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc..
O mundo do marketing comeou a borbulhar, artigos cientficos foram escritos,
pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes traados. Separou-se as estratgias eficientes
dos achismos e viu-se a necessidade de um estudo srio do mercado. Este conhecimento adquirido
ficou espalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo acadmico. Em 1967, Philip Kotler, lana a
primeira edio de seu livro "Administrao de Marketing", onde ps-se a reunir, revisar, testar e
consolidar as bases daquilo que at hoje formam o cnone do marketing.
Nos anos 70 destacou-se o fato de surgirem departamentos e diretorias de marketing em
todas as grandes empresas. No se tratava mais de uma boa idia, mas de uma necessidade de
sobrevivncia. nesta poca que multiplicam-se supermercados, shoppings centers e franchises. De
fato, a contribuio do marketing to notria no meio empresarial, que passa rapidamente a ser
adotada em outros setores da atividade humana. O governo, organizaes civis, entidades religiosas
e partidos polticos passaram a valer-se das estratgias de marketing adaptando-as as suas realidades
e necessidades.
Em 1982, o livro "Em Busca da Excelncia", de Tom Peters e Bob Waterman inaugurou
a era dos gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais
vendido de todos os tempos, ao focarem completamente sua ateno para o cliente. O fenmeno dos
gurus levou o marketing s massas, e portanto as pequenas e mdias empresas, e a todo o tipo de
profissional. Talvez por isso, e tambm por uma necessidade mercadolgica o marketing passou a
ser uma preocupao direta da alta direo de todas as mega-corporaes, no estando mais restrita
a uma diretoria ou departamento.
O fnomeno dos gurus entretanto responsvel pelo posterior descuido com o rigor da
investigao cientfica e uma tendncia a modismos. Nesta poca floreceram diversos autores que
logo caram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de posicionamento, Jay
Conrad Levinson por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen que
ganharam reconhecimento no mundo dos negcios e reputao por suas idias e abordagens
originais.
Assim como fez em muitos outros setores, o avano tecnolgico dos anos 90 tiveram
um forte impacto no mundo do marketing. O comrcio eletrnico foi uma revoluo na logstica,
distribuio e formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e o servios de
atendimento ao consumidor, entre outras inovaes, tornaram possivel uma gesto de
relacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso no fosse o suficiente a Internet
chegou como uma nova via de comunicao. a poca do maximarketing de Stan Rapp, do
maketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do marketing
direto de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca pela personalizao em
massa.
Outra tendncia do perodo foi o fortalecimento do conceito de marketing societal no
qual tornou-se uma exigncia de mercado haver uma preocupao com o bem-estar da sociedade. A
satisfao do consumidor e a opinio pblica, passou a estar diretamente ligada a participao das
organizaes em causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se numa vantagem
competitiva.
A virada do milnio assistiu a segmentao da televiso a cabo, a popularidade da
telefonia celular e a democratizao dos meios de comunicao especialmente via Internet. A World
Wide Web j estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta dcada surgiram uma infinidade
de pesquisas e publicaes sobre webmarketing e comrcio eletrnico. Mas mais do que isso, agora
o cliente no tinha apenas poder de barganha, tinha tambm poder de informao. Era de se esperar
que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidores interagiam com as empresas e entre si.
A mdia espontnea, conseguida por esforos de Assessoria de imprensa, Relaes Pblicas e
Marketing Social comeam a tomar o espao da propaganda tradicional. O nascimento do
marketing de permisso, de Seth Godin, a conceitualizao do marketing boca-a-boca por George
Silverman e a exploso do buzzmarketing e do marketing viral por autores como Russell Goldsmith
e Mark Hughes tambm so consequncias deste fato.
Marketing- uma forma de mostrar ao consumidor que se leva mais qualquer coisa alm do produto
adquirido, concretizemos esta ideia com o caso de marketing pessoal de David Beckham. A imagem
com que o jogador do Real Madrid aparece, vende, quer seja o penteado ou os brincos que usa.
Quem consome as rplicas das camisolas com que ele joga, ou quem compra uns brincos iguais aos
dele, ou at mesmo que use o mesmo corte de cabelo, acaba por ter uma satisfao acrescida, alm
do produto fsico.
[editar] Segmentao do mercado-alvo
As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de marketing, quem
so seus consumidores, e qual exatamente seu mercado-alvo. Por maior e mais poderosa que seja,
nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas
necessidades. Segmentar o mercado dividi-lo em grupos com caractersticas e interesses
semelhantes. imperativo encontrar um segmento de mercado onde esto os clientes em potencial
com necessidades similares quelas que a empresa deseja e pode atender.
Um segmento de mercado o resultado desta diviso de um mercado em pequenos

grupos. Este processo derivado do reconhecimento de que o mercado total freqentemente feito
de grupos com necessidades especficas. Em funo das semelhanas dos consumidores que
compem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratgia
de marketing. Isto , tendem a ter sentimentos, percepes e comportamento semelhantes.
Ver artigo principal: Segmento de mercado.
[editar] Criao de valor
Uma oferta de marketing s alcanar exito se proporcionar valor ao seu mercado-alvo.

O cliente recebe benefcios e assume custos, por isso definimos valor como a razo entre tudo
aquilo que o cliente recebe e tudo o que sacrifica ao fechar um acordo. muito mais complexo do
que uma simples troca comercial. Os benefcios incluem benefcios funcionais e emocionais, os
custos incluem custos monetrios, de tempo, de energia e psicolgicos.
O cliente est sempre optando entre diferentes ofertas de valor, e escolher sempre
aquela que lhe oferecer a melhor relao custo/benefcio. O profssional de marketing deve
aumentar o valor da oferta para o cliente com diversas estratgias:
Aumento de benefcios.
Reduo de custos.
Aumento de benefcios e reduo de custos.
Aumento de benefcios em proporo maior do que o aumento de custos.
Reduo de benefcios em proporo menor do que reduo de custos.
Estima-se que o custo de atrair um novo consumidor cinco vezes o custo de manter
um consumidor fiel. Assim, uma das principais tarefas do marketing manter seus consumidores
satisfeitos. A satisfao do mercado-alvo depende diretamente do desempenho da oferta em relao
as expectativas dos clientes. A expectativa por sua vez construida a partir de experincias
anteriores dos consumidores e da reputao, promessas e informaes fornecidas pela empresa.
O cliente ficar satisfeito se o desempenho alcanar suas expectativas, e insatisfeito se
no alcanar. Se o desempenho for alm e superar as expectativas, o cliente ento ficar altamente
satisfeito ou encantado. Um cliente encantado, vale dez vezes mais para a empresa do que um
cliente satisfeito, isso porque os altamente satisfeitos so muito menos propensos a mudar para a
concorrncia quando parece surgir oferta melhor. Os diferentes aspectos que contribuem na gesto
desta satisfao podem ser contemplados pelo composto mercadolgico
[editar] Composto mercadolgico
O composto mercadolgico, composto de marketing, marketing mix ou simplesmente
4Ps (quatro ps) foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing
(1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizaes devem estar atentas
se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto dividido em 4 seces, as quais
so:
Produto do ingls product
Preo do ingls price
Local do ingls place
Promoo do ingls promotion
Ver artigo principal: Composto de Marketing.
[editar] Rentabilidade e alocao de recursos
No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A

estratgia de marketing deve, portanto, identificar, atrair e manter clientes rentveis. Ou seja,
aqueles que geram um fluxo de receita que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e serv-los.
Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life",
Carl Seweell defende a regra 80/20, onde 20% dos principais clientes geram at 80% do lucro da
empresa, metade do qual perdido para atender a base formada por 30% de clientes no-rentveis.
A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como dispensar seus piores
clientes. Existem, tambm, diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do
Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise estratgica da
carteira de produtos relacionando a participao dos produtos no mercado e o crescimento deste
mercado.
[editar] Ciclo de Vida do produto ou servio
O ciclo de vida de um produto ou servio indica a possibilidade do crescimento do
mercado consumidor e tambm indica princpios de ao que podem ser seguidos no planejamento
de marketing.
Ver artigo principal: Ciclo de vida do produto.

[editar] Tericos de marketing de destaque
Peter Drucker
Theodore Levitt
Jerome McCarthy
Philip Kotler
Gary Armstrong
Tom Peters
Bob Waterman
Al Ries
Jay Conrad Levinson
David A Aaker
Sergio Zyman
Stan Rapp
Don Peppers
Martha Rogers
Terry G. Vavra
Bob Stone
Drayton Bird
Seth Godin
George Silverman
Clemente Nbrega
Kevin Lane Keller
Recursos humanos

Durante muito tempo ficou associada forma coerciva como organizao tratava os
seus trabalhadores. Depois de algum tempo adquiriu o nome de Gesto de pessoal e s depois
gesto de recursos humanos (GRH). Esta ltima designao foi a mais popular e melhor aceita, isto
porque trouxe uma lufada de ar fresco, mais flexibilidade e, acima de tudo, comeou a preocupar-se
com os trabalhadores, a dar importncia e reconhecer o mrito do talento humano de cada

organizao. Na gesto organizacional, chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou
dos colaboradores dessa "organizao". A Gesto de Recursos Humanos freqente atribuda
funo que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao. Estas
tarefas podem ser realizadas por uma pessoa ou um departamento (profissionais em recursos
humanos) junto dos diretores da organizao. O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos
Humanos (RH) com estas tarefas alinhar as polticas de RH com a "estratgia" da organizao,
que reservar para implantar a estratgia atravs dos trabalhadores.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Sistema de informao

Sistema de Informao (em ingls, Information System) a expresso utilizada para
descrever um sistema automatizado (que pode ser denominado como Sistema de Informao
Computadorizado), ou mesmo manual, que abrange pessoas, mquinas, e/ou mtodos organizados
para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam informao para o usurio.
ndice
[esconder]
1 Outras definies
2 Conceito do MEC
3 Atividades envolvidas
4 Evoluo histrica dos Sistemas de Informao
4.1 Pr-Histria
4.2 Primeira Gerao
5 Vantagens de um Sistema de Informao
6 Classificao
7 Veja tambm
8 Ligaes Externas
[editar] Outras definies
Alm disso, o termo tambm utilizado para descrever a rea de conhecimento
encarregada do estudo de Sistemas de Informao, Tecnologia da Informao e suas relaes com
as organizaes. Neste contexto, esta disciplina comumente classificada como uma Cincia Social
Aplicada, ao contrrio de sua disciplina correlata Cincia da Computao, considerada uma Cincia
Exata.
A rea de conhecimento Sistemas de Informao considerada pelos pesquisadores
como uma rea multi ou trans-disciplinar, devido s inter-relaes com outras rea de
conhecimento, tais como Cincia da Computao, Administrao, Economia, Sociologia, Direito,
Engenharia de Produo, Cincia da Informao e outras.
Um terceiro uso para a expresso Sistemas de Informao refere-se a um curso de
graduao cujo foco o desenvolvimento e aplicao de Sistemas de Informao
Computadorizados nas organizaes. O contedo deste curso abrange aspectos tcnicos, gerenciais
e sociolgicos, abrangendo, em linhas gerais, os contedos relevantes estudados na rea de
conhecimento Sistemas de Informao.
As concepes mais modernas de Sistemas de Informao contemplam tambm os
Sistemas de telecomunicaes e/ou equipamentos relacionados; sistemas ou subsistemas
interconectados que utilizam equipamentos na aquisio, armazenamento, manipulao, gesto,
movimento, no controle, na exposio, na troca, no intercmbio, na transmisso, ou na recepo da
voz e/ou dos dados, e inclui o software e hardware utilizados. Em relao a esta ltima definio,
comum nos meios acadmicos a utilizao do termo Tecnologias da Informao e Comunicao
(ICT - Information and Communication Technologies).
Um Sistema de Informaes pode ser ento definido como todo sistema usado para
prover informao (incluindo o seu processamento), qualquer que seja o uso feito dessa informao.
Um sistema de informao possui vrios elementos inter-relacionados que coletam
(entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes e
fornecem um mecanismo de feedback.
[editar] Conceito do MEC
Segundo a definio adotada pelo Ministrio da Educao e Cultura brasileiro, o curso
de Sistemas de Informao estuda a computao como atividade-meio, ou seja, estuda a aplicao
da computao nas organizaes. Esta definio oposta definio do MEC para os cursos de
Cincia da Computao e Engenharia da Computao, que estudam a computao como atividadefim.
[editar] Atividades envolvidas
O tipo de trabalho previsto para um Bacharel em Sistemas de Informao abrange a
administrao do fluxo de informaes geradas e distribudas por redes de computadores dentro de
uma organizao. Suas responsabilidades em uma empresa podem abranger o planejamento e
organizao do processamento, armazenamento, recuperao e disponibilizao das informaes.
Este trabalho tambm abrange funes relacionadas a suporte aos usurios e infra-estrutura
tecnolgica.
No mbito do desenvolvimento de sistemas, o trabalho do Bacharel em Sistemas de
Informao inclui gesto de projetos, levantamento de requisitos, anlise, especificao,
projeto/desenho (no sentido de design) do sistema, programao, testes, homologao, implantao
e acompanhamento dos sistemas solicitados pelos seus usurios/clientes.
[editar] Evoluo histrica dos Sistemas de Informao
O Sculo XX considerado aquele do advento da Era da Informao. A partir de ento,
a informao comeou a fluir com velocidade maior que a dos corpos fsicos. Desde a inveno do
telgrafo eltrico em 1837, passando pelos meios de comunicao de massa, e at mais
recentemente, o surgimento da grande rede de comunicao de dados que a Internet, o ser humano
tem de conviver e lidar com um crescimento exponencial do volume de dados disponveis.
O domnio da informao disponvel uma fonte de poder, uma vez que permite
analisar fatores do passado, compreender o presente, e principalmente, antever o futuro.
Os sistemas de informao surgiram antes mesmo da informtica. Vejamos a seguir sua
evoluo ao longo do tempo.
[editar] Pr-Histria
Antes da popularizao dos computadores, os sistemas de informao nas organizaes
se baseavam basicamente em tcnicas de arquivamento e recuperao de informaes de grandes
arquivos. Geralmente existia a figura do "arquivador", que era a pessoa responsvel em organizar os
dados, registr-los, catalog-los e recuper-los quando necessrio.
Esse mtodo, apesar de simples, exigia um grande esforo para manter os dados
atualizados bem como para recuper-los. As informaes em papis tambm no possibilitavam a
facilidade de cruzamento e anlise dos dados. Por exemplo, o inventrio de estoque de uma empresa
no era uma tarefa trivial nessa poca, pois a atualizao dos dados no era uma tarefa prtica e
quase sempre envolvia muitas pessoas, aumentando a probabilidade de ocorrerem erros.
Com isso, podemos concluir que a pr-histria dos Sistemas de Informao foi marcada
pela simplicidade dos dados, informaes, mtodos e tcnicas, assim como pela limitao do
sistema e pela sua ineficincia.
Conceito de Tecnologia da Informao a Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de
recursos no humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicao da informao,
e a maneira como esses recursos esto organizados num sistema capaz de executar um conjunto de
tarefas". A TI no se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) e comunicao de
dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento de informtica, ao desenvolvimento de
sistemas, ao suporte ao software, aos processos de produo e operao, ao suporte de hardware.
[editar] Primeira Gerao
A primeira gerao caracterizada pelo surgimento dos Sistemas Operacionais ou

Orientados Operao, automatizados atravs de grandes computadores (em seu incio) e mais
frente migrado para microcomputadores.
Nas organizaes foram surgindo sistemas especialistas, aqueles destinados a
executarem uma determinada tarefa, como, por exemplo, um sistema de folha de pagamento. Esses
sistemas forneciam informaes para um determinado setor da empresa e isso era um grande avano
at ento.
[editar] Vantagens de um Sistema de Informao
Em um Sistema, vrias partes trabalham juntas visando um objetivo em comum. Em um
Sistema de Informao no diferente, porm o objetivo um fluxo mais confivel e menos
burocrtico das informaes. Em um Sistema de Informao bem construdo, suas principais
vantagens so:
Acesso rpido s informaes; Garantia de integridade e veracidade da informao;
Garantia de segurana de acesso informao;
Informaes de boa qualidade so essenciais para uma boa tomada de deciso.
Observaes: Um Sistema de Informao no precisa ter essencialmente computadores
envolvidos, basta ter vrias partes trabalhando entre si para gerar informaes.
Ele pode ser tanto manual quanto baseado em TI, ou uma mescla dos dois. Acontece
que um Sistema de Informao grande dificilmente sobrevive atualmente sem estar informatizado, o
que por si s no elimina o fator humano no processo. a interao dos componentes da TI com o
componente humano que faz com que um Sistema de Informao tenha funcionalidade e utilidade
para a organizao.
[editar] Classificao
Podemos ter a classificao dos Sistemas de Informao baseados em TI de acordo com
o tipo de informao processada:
Sistemas de Informao Operacional: tratam das transaes rotineiras da organizao;
Sistemas de Informao Gerencial: agrupam e sintetizam os dados das operaes da
organizao para facilitar a tomada de deciso pelos gestores da organizao;
Sistemas de Informao Estratgicos: integram e sintetizam dados de fontes internas e
externas organizao, utilizando ferramentas de anlise e comparao complexas, simulao e
outras facilidades para a tomada de deciso da cpula estratgica da organizao.
Organizao de Sistemas e Mtodos

ndice
[esconder]
1 Organizao de Sistemas e Metodos
1.1 Evoluo de O&M
1.2 Atividade Fim e Meio
1.3 Processos
1.4 Diagnstico administrativo
1.5 Levantamento de informao
1.6 Ferramenta da Qualidade
1.7 Fluxograma
[editar] Organizao de Sistemas e Metodos
[editar] Evoluo de O&M
As alteraes ocorridas na rea de O&M. At a dcada de 80, era comum encontrar nas
grandes e mdias empresas um quadro prprio de profissionais de O&M. Eram os especialistas em
diagnosticar problemas, propor e implantar medidas corretivas ou melhorias em praticamente todas
as reas de uma empresa. Entretanto, atualmente, a funo de O&M, da forma como era conhecida
at os anos 80, praticamente no existe mais. Se era uma funo to necessria e influente, tanto que
matria obrigatria no currculo de Administrao, por qu no mais encontrada nas
organizaes? Para responder a essa questo, recomendo, alm da leitura da sntese abaixo, a leitura
do texto: O triste destino da rea de O&M, partes I e II, escrito pelo Mestre e Doutor em
Administrao de Empresas pela FGV, Prof. Miguel P. Caldas, cuja cpia est disposio dos
alunos.
1 - rea de O&M deixou de existir nas empresas pelos seguintes motivos.
Velocidade das mudanas
Globalizao
Tecnologia de informao
Competitividade / reduo de custos
Multifuncionalidade
No Brasil, em especial, os motivos foram: Abertura de mercado e suas conseqncias
Downsizing, Qualidade total, reestruturao organizacional, reengenharia
Competitividade / reduo de custos
Velocidade de mudana
O&M, na sua forma de especializao tradicional, no se adaptou.
2 Os resultados da pesquisa realizada pelo Prof. da FGV, apontam para os seguintes motivos:
Mudanas nos modelos de gesto polivalncia, autonomia de atuao, eliminao de
formalismos.
Tecnologia de informao evoluo, disponibilizao
Competitividade
Multifuncionalidade
Reduo de custos
3 Segundo a pesquisa, a funo de O&M tradicional ainda existe em empresas onde: Existe um
elevado nvel de regulao do setor
Existe um baixo nvel de competitividade
CONCLUSO: As funes de O&M devem ser incorporadas pelos administradores, pois eles
devem ter as habilidades requeridas para atuar nos processos organizacionais
[editar] Atividade Fim e Meio
Atividade fim a atividade principal, que sustenta a existncia da empresa, sem a qual a
empresa no existiria. Podemos pegar como exemplo uma montadora de veculos. Qual a atividade
principal dela? Qual a atividade que justifica a sua existncia ? Com certeza a produo de carros;
ento essa a atividade fim. E um supermercado, qual a atividade fim dele? A atividade corao
dele? So as vendas.
Atividade meio so as atividades que apoiam a atividade fim de uma empresa. Numa
montadora de veculos a atividade fim dela a produo de veculos e a atividade meio so as
vendas, a contabilidade e todas as atividades necessrias para executar a atividade fim.
[editar] Processos
Processo um conjunto de atividades que tem por objetivo transformar
insumos/entradas adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou servios (sada)
que sero entregues aos clientes do processo.
Tipos de processos
Primrio: ligados produo e atividade fim da empresa (atividades executas na
atividade fim).
Secundrios: ou de suporte fornecem apoio aos primrios. (que se relacionam com os
processos da atividade fim)
Natureza dos processos
Industriais: Produzem o bem ou servio comercializado pela empresa (linha de
produo se for uma indstria)
Administrativo: do apoio s reas de produo. (parte administrativa como, por
exemplo: contas a pagar a receber, e DP e etc.)
[editar] Diagnstico administrativo

Consiste nas seguintes etapas
Levantamento
Anlise
Concluso
Recomendao
recomendado para identificar problemas, necessidades ou desafio.
[editar] Levantamento de informao
Tcnicas
a) Observao pessoal ou direta
b) Questionrios
c) Entrevistas
d) Pesquisas bibliogrficas
a) Observao pessoal
Destina-se a um objetivo especfico de pesquisa, normalmente de campo.
Deve ser sistematicamente planejada.
Deve ser sistematicamente registrada.
Deve ser submetida a verificaes e controles de validade e preciso.
importante lembrar que quando observadas, as pessoas tendem a alterar seu comportamento. Por
isso a observao deve ser discreta e interferir o mnimo possvel no ambiente onde estiver sendo
realizada. Deve-se ser o mais discreto possvel e no interferir no processo ou na realizao das
atividades, pois as pessoas, ao notarem sua presena, mesmo que no estejam sendo observadas,
mudaro de comportamento por receio, constrangimento e etc., e levar em considerao os desvios
de comportamentos. A observao pessoal permite confrontar as informaes recolhidas X a
realidade, enriquecer e validar as concluses.
b) Questionrios:
Tipos
Perguntas com resposta
Fechada (sim/no)
Mltipla escolha
Aberta
Caractersticas
um instrumento normalmente preparado em um formulrio pr-impresso em papel
ou meio magntico, que permite reduo do tempo para levantamento de informaes junto a um
grande nmero de pessoas.
Facilita a tabulao de resultados, se este for o objetivo da pesquisa.
Vantagens
Menos dispendioso
de fcil aplicao
Permite maior uniformidade na medio dos resultados
Preserva o anonimato das pessoas que o respondem
Pode ser aplicado a um grande nmero de pessoas em pouco tempo
Reduz a presso para as respostas imediatas a um entrevistador
Cuidados na elaborao e aplicao:
Deve ser cuidadosamente elaborado
Deve-se tomar cuidado com as diferentes percepes de significados que as palavras

ou frases possam ter para diferentes pessoas
Deve ser testado previamente
Deve ser acompanhado de apresentao e explicaes sobre seu objetivo
Pode-se optar por perguntas com respostas fechadas, de mltipla escolha ou abertas,
dependendo dos objetivos que se quer atingir
O questionrio dever ter perguntas objetivas, curtas, especificas e incisas e deve ter uma linguagem
clara e precisa, de acordo com o nvel do pesquisado. O questionrio aberto apesar de ser o mais
confivel apresenta uma srie de problemas, comeando pelo fato de que cada resposta individual
e que exigir do pesquisador compreender a letra e a interpretao do pesquisado e analisar uma por
uma, o que exigir muito mais tempo e muito mais funcionrios para realizar a pesquisa.
Consequentemente ficar mais cara, j a fechada apresenta uma certa facilidade na anlise das
respostas , muito mais rpida e econmica e exige muito menos recursos. uma forma eficiente
de coleta de informao de um grande nmero de pessoas. Grandes amostras so possveis. As
pessoas envolvidas com o questionrio devem garantir o sigilo e informar qual o objetivo da
pesquisa e garantir a transparncia, para que os pesquisados sintam segurana e boa vontade para
realiz-las.
c) Entrevista
a tcnica mais difcil e mais cara
a tcnica mais utilizada para levantamento de informaes
recomendada para levantamento de informaes que precisam ser interpretadas,
refletidas, aprofundadas.
baseada em dilogo entre o entrevistador e o entrevistado.
Normalmente realizada com gerentes, empregados que ocupem posio de
superviso ou de coordenao de atividades.
flexvel e completa.
Vantagens
Pode-se alterar a forma de fazer as perguntas, tirar dvidas sobre a compreenso ou
obter informaes mais precisas e detalhadas.
Pode-se alterar a ordem das perguntas e at incluir alguns aspectos que no haviam
sido previamente planejados e at eliminar perguntas que ao longo da entrevista se mostrarem
desnecessrias.
Pode-se complementar perguntas para obter informaes adicionais.
Pode-se motivar o entrevistado a responder s questes.
Pode-se avaliar as reaes dos entrevistados s perguntas e tambm avaliar o tom que
usam nas respostas.
uma excelente tcnica para fazer as pessoas buscarem informaes que esto
guardadas na memria, at mesmo em tom de desabafo.
Desvantagens
Atingem uma quantidade menor de pessoas do que o questionrio em funo da
durao e da quantidade de pessoas necessrias para a sua realizao.
Os entrevistados podem ser tratados de formas diferentes pelo mesmo entrevistador
em funo de empatias diferenciadas.
Podem ocorrer desvios de curso e virar um bate-papo.
Podem ocorrer avaliaes subjetivas em funo do contato que comprometam o
resultado.
A inexperincia ou falta de habilidade do entrevistador pode provocar alteraes na
forma ou na ordem das questes, dificultar o raciocnio lgico do entrevistado e at coloc-lo em
posio defensiva comprometendo o resultado.
Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e

desestimular o entrevistado.
uma tcnica que consome mais tempo e recursos com sua realizao e tabulao dos
dados.
Cuidados
Deve ser planejada quanto a:
Objetivos
Local da realizao
Contedo e roteiro
Forma
Quantidade de quesitos e durao da entrevista
Ritmo ou cadncia
Desinibio e motivao do entrevistado
Seleo dos entrevistados
O entrevistador deve
Ter slida experincia em entrevistas
Facilidade de expresso
Habilidade e flexibilidade para conduo da entrevista
Ser agradvel, simptico e calmo
Ter capacidade de percepo
Capacidade de motivar e interessar o entrevistado
Assumir atitudes neutras
Capacidade para distinguir o que essencial
A entrevista permite uma melhor coleta de dados e informaes. A entrevista deve se marcada e ter
confirmada a presena do entrevistador e entrevistado. Se for gravada tem que avisar, e analisar o
perfil do entrevistado. O entrevistado tem que levr um roteiro prvio, ir sempre em dupla: um para
anotar e outro para coletar os ados. O entrevistador tem que ter carisma, educao, ser comunicativo
e,antes de tudo,mostrar que conehece o assunto, pois seno o entrevistado perde a confiana e por
receio ocultar dados mportantes. Se o entrevistador no tiver conhecimento e boa comunicao
tambm perder a possibilidade de coletar dados importantes.
d) Pesquisa bibliogrfica
a denominao genrica para as tcnicas de levantamento de informao. Pode ser
usada tambm para designar pesquisa bibliogrfica quando se deseja obter informaes sobre um
tema ou assunto de interesse. Podem ser obtidas em livros, peridicos, jornais, revistas, em
bibliotecas, internet, ou em acervos especficos.Nestes casos deve-se observar sempre a origem da
informao obtida, quanto a sua confiabilidade e tambm atualidade, aplicabilidade e validade.
Analisar a confiabilidade da informao (origem)
Analisar a Atualidade dos contedos
Visualizao: organizao ideal X organizao real
Poder servir como auxlio a outras coletas de informao
Mais profundas e especficas que o levantamento prvio
[editar] Ferramenta da Qualidade
Ferramentas para anlise
A preocupao com qualidade dos servios e com o relacionamento com clientes e
funcionrios veio com os japoneses, que diante das gigantescas indstrias americanas e inglesas,
comeou a atender uma demanda que nenhuma delas atendia; os desejos e a vontade do cliente,
antes s se fabricavam carro de cores especificas, eram todos padronizados com o foco e o objetivo
na produo, mais os japoneses percebendo que existiam uma demanda por outras cores comearam
a fabrica carros com cores que os clientes queriam, e a presta servios de acordo com o gosto do
cliente, focando sempre o cliente, foi onde as empresas japonesas comearam a ganhar mercado
internacional e assumir liderana de mercado, servindo assim como modelo de empresas e gesto
para todas as outras, empresas com GM e muitas outras para competir com as japonesas tiveram
que mudar sua poltica administrativa pois estavam perdendo clientes. E Assim comearam a copiar
todos os processos dos japoneses com intuito de ser iguais a eles. Mas os japoneses no s
inovaram no relacionamento com os clientes como tambm com os funcionrios, eles comearam a
trata-lo com seres humanos, e sabia que quem realmente conheciam os processos da empresa eram
os funcionrios.
1 Brainstorming tempestade de idias
Regras
Nunca criticar as idias
Registrar o que foi dito, sem interpretaes
Rpido
Estruturado No estruturado
E reunido um grupo de funcionrios, pois so eles que mais entendem dos problemas
nos processos que participam, em uma sala em volta de um circulo so todos reunidos, onde cada
um vai dar uma idia para melhorar os processos da empresas, no permitido censuras nem
criticas, e cada um comea falando em sentido horrio ser for estruturado ou sem nenhuma
organizao se for no estruturado, lembrando que se feito no modo estruturado e muito melhor
pois ter a certeza da participao de todos, incluso os mais tmidos que se fossem feito no modo
no estruturado se acanhariam diante dos mais falantes, so registradas todas as idias do modo que
foi falado sem interpretaes, as melhores idias eram premiadas com prmios significativos, tinha
um tempo limite de no Maximo 2h uma vez por semana, e geravam muito lucro economizam muito
recursos que antes eram desperdiado pela ineficincia dos processos da empresas, e diante do seu
sucesso acabou varando modismo nas empresas no Brasil, ate chegar os sindicatos percebendo que
as empresas com esse mtodo gralhavam milhes e os funcionrios donos das idias no ganhavam
nada, e acabou com a fama desse mtodo.
a) Tcnica Nominal de Grupo Regras
Cada participante, individualmente registra o problema que julga mais importante
Reuna os participantes em grupos e pea para um relator em cada grupo, verificar se o
mesmo problema foi escrito mais de uma vez e pea para eliminar duplicidade
Todos os componentes do grupo devem listar todos os problemas na mesma ordem,
um em cada linha e na frente de cada problema, deve colocar letras, em ordem alfabtica. Todos
iguais
Cada componente do grupo deve identificar, em sua opinio, qual o problema mais
importante e atribuir notas, em ordem decrescente. Por exemplo, se foram identificados 10
problemas, o mais importante deve receber nota 10 e o menos importante nota 1
O relator deve tabular as notas dadas por cada componente e somar na linha
horizontal.
b) Folha de Verificao Regras
Definir o evento Todos deve observar a mesma coisa
Definir o perodo de coleta dos dados
Construir formulrio fcil
c) Diagrama de Causa e Efeito
Causas Mtodo
Mo de obra
Material
Mquina
Efeito
Qualidade
Metodologia para desenvolvimento de projetos

Seleo e reconhecimento do sistema ou do projeto de estudo.
Estudo de alternativas e viabilidade
Levantamento e analise
Delineamento e estruturao dos novos sistemas
Deliaento
[editar] Fluxograma
um grfico que mostra o fluxo da informao, o caminho de uma atividade, como
comea e como termina, para ele ser melhor entendido, tem que ser bem claro, curto, e com
simbologia da ABNT. um grfico que representa com racionalidade, lgica, clareza e sntese,
rotinas ou procedimentos que envolvam documentos, informaes recebidas, processadas e
emitidas, seus respectivos responsveis e/ ou unidade organizacional.
Em suma, pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo,
muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de
informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a
documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer.
Fluxograma deve ser escrito em uma linguagem objetiva e muito clara, para todos
entenderem.
Fluxograma ilustrativo de um algoritmo simples: acender um candeeiro.
Diagrama de Bloco
Tem como objetivo descrever o mtodo e a seqncia dos processos. Pode ser
desenvolvido em qualquer nvel de detalhe que seja necessrio. Esta ferramenta usa diversos
smbolos geomtricos, os quais estabelecero as seqncias de operaes a serem efetuadas em um
processamento computacional. Aps a elaborao do diagrama de bloco, ser realizada a
codificao do programa.

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ADMINISTRAO

Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Administrao o acto ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou

Gesto, Administrao Participativa, Administrao Japonesa, Administrao Holstica,

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sobretudo um formidvel suporte na tomada de decises pois otimiza a execuo de trabalhos e

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[editar] Processo de implantao da Administrao Holstica:

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3. Definir mtodo e coletar os dados

Gary Mise Benchmarking Coordinator EXXON Company, USA

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A Reengenharia, criada por Michael Hammer, um sistema administrativo utilizado

Readministrao uma forma de gerir as organizaes, de um lado organizaes

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[editar] Downsizing (Achatamento)

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mo de obra, a contratao involuntria de pessoas inadequadas, perdas financeiras em aes

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