Godet, Durance, Dias, 2008. A Prospectiva Estratégica para Empresas

Cadernos do LIPSOR
A PROSPECTIVA ESTRATGICA
PARA AS EMPRESAS
E OS TERRITRIOS
Michel Godet
Philippe Durance
Jlio G. Dias
Caderno n 20
O Crculo dos Empreendedores do Futuro

A presente verso em portugus da responsabilidade de uma equipa do IEESF Instituto Europeu de
Estudos Superiores e Formao, de Lisboa, sob a direco de Jlio G. Dias. Esto igualmente disponveis as
verses em ingls (com a colaborao de Adam Gerber) e em rabe (com a colaborao de Kais Hammami).
Cadernos do LIPSOR
Coleco dirigida por
Marc Giget, Michel Godet and Yvon Pesqueux
Comit de Redaco
Nathalie Bassaler, Philippe Durance, Kais Hammami
Isabelle Menant, Rgine Monti, Sonny Perseil
Comit Cientfico
Frank Bournois (Paris2), Pierre Chapuy (Cnam), Patrick Cohendet (Strasbourg-L.Pasteur), Jean-Alain Hraud
(Strasbourg-L.Pasteur), Patrick Joffre (IAE de Caen), Kais Hammami (LIPSOR), Jacques Lesourne
(Futuribles International), Alain Charles Martinet (Lyon III), Marc Mousli (LIPSOR), Berine Pharaon
(LIPSOR) Jacques Rojot (Paris I), Maurice Thevenet (Cnam), Sylvain Wickham (ISMEA).
Nota aos autores

Os cadernos do LIPSOR publicam os resultados de estudos e de trabalhos de investigao acadmica, em
francs, em ingls, em rabe e em portugus, em prospectiva estratgica, em inovao e em organizao. Os
autores devem dirigir trs exemplares do seu texto (40 a 80 pginas) ao LIPSOR, os quais sero submetidos a
dois membros do Comit Cientfico, que os transmitiro, se for o caso, a um rbitro exterior. Os autores
sero avisados por escrito da aceitao, eventualmente sob reserva de modificao, ou da recusa de
publicao.
Os Cadernos exprimem a opinio dos seus autores
e no reflectem necessariamente a do LIPSOR
Laboratoire d'Innovation de Prospective Stratgique et dOrganisation
CNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris
Telf.: (33) 01 40 27 25 30 Fax : 01 40 27 27 43
Secretara: sec.prospective@cnam.fr
Jean-jacques.perseil@cnam.fr
Internet: www.laprospective.fr
Este caderno a adaptao para portugus do antigo caderno n 20 do LIPSOR

sobre A Prospectiva Estratgica : problemas e mtodos, colocado on-line em 2006. Em
Setembro de 2008, este caderno foi substitudo por Prospectiva Estratgica para as
Empresas e os Territrios, publicado nas edies Dunod, na coleco Topos.
Agradecemos ao Crculo dos Empreendedores do Futuro
(http://www.laprospective.fr/cercle) o ter financiado as tradues para diversas lnguas :
ingls, rabe, espanhol, italiano e chins. Agradecemos igualmente s edies Dunod por
terem renunciado aos seus direitos, para contriburem para a difuso do conhecimento e
para a irradiao da Escola Francesa de Prospectiva.
Este caderno do LIPSOR constitui uma introduo ao Manual de Prospectiva
Estratgica, publicado em dois tomos, num total de 700 pginas, nas edies Dunod
(terceira edio, 2007). Os leitores anglfonos podero reportar-se aos precedentes livros
From Anticipation to Action, a Handbook of Strategic Prospective, UNESCO, 1994, e
Creating futures : Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, 2006, de
agora em diante tambm on-line, gratuitamente, no site do LIPSOR. A verso em chins
retoma em anexo e em ingls o prefcio que esclarece o significado do conceito de
Prospectiva relativamente ao conceito de Foresight. Desde 2003, o Crculo dos
Empreendedores consagrou-se nomeadamente difuso gratuita, no mundo inteiro e em
trs lnguas, dos mtodos de Prospectiva Estratgica (atelis, cenrios, jogos de actores,
etc.) desenvolvidos no seio do Laboratrio de Inovao, Prospectiva Estratgica e
Organizao (LIPSOR) do CNAM. Os programas informticos correspondentes, postos
on-line pela EPITA, j foram objecto de cerca de trinta mil downloads a partir do site do
LIPSOR.
Coleco TOPOS
Sumrio
----------VII
Prefcio
Introduo: os fundamentos da Prospectiva estratgica
Captulo 1
Do rigor para uma indisciplina intelectual
I. Planificao, prospectiva e estratgia:
que diferenas?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Uma necessria clarificao dos conceitos

Dos desejos da Prospectiva s realidades da Estratgia
Que estratgias para diversos graus de incerteza ?
Quatro atitudes face ao futuro
Cinco questes fundamentais para construir o futuro
Os factores de desenvolvimento so antes de tudo endgenos
II. Cinco ideias-chave da Prospectiva

1. O mundo muda, mas os problemas permanecem
2.
3.
4.
5.
O futuro, fruto do acaso, da necessidade e da vontade

Contra a complicao do complexo
Colocar-se as boas questes e desconfiar das ideias feitas
Da antecipao aco pela apropriao
III. A Prospectiva estratgica

1.
2.
3.
4.
5.
6.
O planeamento estratgico com base em cenrios

O processo e as suas etapas
Instrumentos para o rigor
Abordagens modulares e contingentes
Um caso de planeamento com base em cenrios: AXA France
Uma via com futuro: a prospectiva ao nvel da fileira
IV. Do bom uso dos mtodos e dos instrumentos

1.
2.
3.
4.
5.
O sonho do prego e o risco do martelo

Para que serve um cenrio ?
Como avaliar a qualidade de um cenrio ?
O diabo est (muitas vezes) no detalhe
Os Seminrios de Prospectiva estratgica
A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios
11
13
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16
16
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41
42
43
Coleco TOPOS
Captulo 2
Dos problemas aos mtodos
I. O mtodo dos cenrios: viso de conjunto
1. A dinmica dos cenrios
2. A elaborao dos cenrios
3. Utilidade e limites
II. Iniciar o processo: os Seminrios de Prospectiva

1. Os diferentes tipos de seminrios
2. Princpios de implementao e de animao
III. Elaborar o diagnstico da empresa

1. A rvore de competncias
2. Os mtodos e os instrumentos da anlise estratgica
3. O diagnstico estratgico
IV. Identificar as variveis-chave

1.
2.
3.
4.
As etapas da anlise estrutural

As diferentes variveis e a sua interpretao
O pr em evidncia das variveis escondidas
Utilidade e limites
V. Analisar o jogo de actores

1. As fases da anlise
VI. Varrer o campo dos possveis

e reduzir a incerteza
1.
2.
3.
4.
A anlise morfolgica
O inqurito Delphi
O baco de Rgnier
Um mtodo de impactos cruzados probabilsticos
VII. Avaliar as opes estratgicas

1. As rvores de pertinncia
2. MULTIPOL
47
48
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52
53
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55
56
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59
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69
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73
73
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81
82
85
86
88
Captulo 3
A Prospectiva estratgica para os territrios
Coleco TOPOS
I. Gnese e desenvolvimento da Prospectiva territorial

1. Planeamento, prospectiva e ordenamento do territrio
2. Um contexto legislativo recente muito favorvel
II. A Prospectiva territorial uma Prospectiva estratgica

1.
2.
3.
4.
Um processo prospectivo
Uma abordagem estratgica
Um processo participativo
Os trs livros: azul, amarelo e verde
III. Prospectiva territorial e aprendizagem organizacional

1.
2.
3.
4.
Os estudos prospectivos
O apoio deciso
A mobilizao
A conduo da mudana
IV. Algumas armadilhas a evitar

1.
2.
3.
O risco da demagogia participativa

No confundir governo com governana
Demasiados cenrios e poucos projectos endgenos
92
92
100
103
103
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109
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111
112
112
113
114
Captulo 4
Os cenrios, instrumentos da Estratgia e da Gesto
117
1.
2.
3.
4.
Do bom uso dos cenrios: a Shell ontem e o INRA hoje

A prospectiva do transporte areo no horizonte de 2050
Dois cenrios para a agricultura
A ANAH 2010, uma prospectiva conseguida
118
120
130
133
Concluso: As chaves da excelncia nas empresas e nos territrios
145
Anexo: como me tornei prospectivista

(entrevista a Michel Godet por Philippe Durance)
152
Bibliografia
159
ndice
167
Coleco TOPOS
Prefcio
Em portugus, assim como nas outras lnguas latinas, a traduo do termo
prospectiva a mesma, idntica ao conceito francs.
Em ingls, estamos perante uma escolha difcil, j que, at h pouco tempo, no
havia termo equivalente; e futurology ou futures studies ou forecasting (estando
este ltimo demasiado marcado pela modelizao econmica e pela previso
tecnolgica) no eram convenientes. Nas minhas anteriores obras em ingls, a
dificuldade foi facilmente contornada: numa delas, seguindo o conselho de Igor Ansoff
que a prefaciava, a palavra foi substituda no ttulo por scenarios1; na outra, a palavra
foi evitada intitulando-a de Creating Futures2. O nico caso em que eu no fiz a escolha
de uma outra palavra, em From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic
Prospective3, no passou despercebido aos olhos dos anglo-saxnicos, ao ponto de eles,
hoje, alongarem o ttulo na Amazon - acrescentando a expresso future-oriented
studies -, para estarem seguros de bem fazer compreender do que se trata!
No incio dos anos 90, o departamento de Prospectiva da Comisso Europeia
chamava-se Forward Unit, em ingls. Em 1993, aquando de uma reunio europeia
organizada em Ispra4, tnhamos lanado, com Ian Miles, o conceito de Profutures
(contraco de Prospectiva e de Futuros). Na poca, o centro de investigao de
Ian Miles na Universidade de Manchester intitulava-se strategic prospective.
Espervamos, nessa poca, fazer passar o conceito de prospectiva em lngua inglesa5.
Aquilo que no tinham conseguido nos Estados-Unidos, algumas dcadas antes, Andr
Cournand e Maurice Lvy6, Philippe de Seyne7... publicando em ingls os textos
fundadores, iria fazer-se na Europa? Esperana sem futuro, que resulta, sem dvida, da
falta de apoio da Comisso de Bruxelas, que nada fez para promover a Escola francesa
de Prospectiva apesar de nela apoiar a sua principal inspirao. O ingls a lngua
dominante, e foi o conceito de foresight, surgido nos finais dos anos 90, que se
imps. Pouco importa a forma continente, se o contedo o mesmo. No entanto,
1
Godet (Michel), Scenarios and Strategic Management, Butterworth, em vez de Prospectiva e

Planificao Estratgica.
2
Godet (Michel), 2006, Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool,
Economica, 2 edio. Esta obra est disponvel gratuitamente on-line no stio web do Lipsor,
www.cnam.fr/lipsor/eng/publications.php.
3
Godet (Michel), 1994, From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective, UNESCO.
Assim, no catlogo on-line apresentado pela Amazon EU, a obra surge com o ttulo From Anticipation to
Action: A Handbook of Strategic Prospective (Future-oriented Studies). Esta obra est disponvel
gratuitamente on-line no stio web do LIPSOR, www.cnam.fr/lipsor/eng/publications.php.
4
Towards a European Network in Strategic Prospective, Institute for Prospective Technological
Studies (PROMPT), Centro de Investigao Associado da Comisso das Comunidades Europeias, Ispra,
Itlia, 30 de Setembro 1 de October, 1993.
5
Bain (Donald), Roubelat (Fabrice), Profutures. The birth of the Strategic Prospective and Futures
Studies International Network for Applied Methodology, Futures, Abril 1994; Scenario Building,
Convergences and Differences, Proceedings of Profutures Workshop, Institute for Prospective
Technological Studies, Centro de Investigao Associado da Comisso das Comunidades Europeias,
EUR-17298-EN, 1995.
6
Cournand (Andr), Lvy (Maurice) (eds), 1973, Shaping the Future. Gaston Berger and the Concept of
Prospective, Gordon & Breach Science Publishers; com um prefcio de Oskar Morgenstern.
7
Michel Godet, The Crisis in Forecasting and the Emergence of the "Prospective" Approach with
Case Studies in Energy and Air Transport, traduzido por J.D Pearse e Harry K. Lennon e com
um prefcio de Philippe de Seyne, Pergamon Press for UNITAR, 1979.

Coleco TOPOS
preciso falarmos de strategic foresight para nos aproximarmos, ainda que no
completamente, do contedo da Prospectiva tal como a praticamos e descrevemos nesta
obra.
Assim, durante vrios anos, o conceito de prospectiva no encontrou traduo
no ingls. Utilizava-se facilmente o termo francs la prospective para designar esta
disciplina que se dedica antecipao para clarificar a aco presente luz dos futuros
possveis e desejveis. Foi preciso esperar por 1996 para que Ben R. Martin, num artigo
que se tornou histrico pelo lanamento do conceito de foresight, evocasse pela
primeira vez a sua equivalncia com o conceito francs prospective: the starting
point of foresight, as with la prospective in France, is the belief that there are many
possible futures1. Esta traduo apenas aproximativa uma vez que, embora exista no
conceito de foresight a ideia de debate participativo que encontramos na Prospectiva
moderna (quando ela entende passar do azul da antecipao ao verde da aco por via
do amarelo da apropriao, usando as trs cores do tringulo grego), falta sempre a ideia
de projecto e de pro-actividade. Esta a razo pela qual a expresso strategic
foresight nos parece hoje mais apropriada para traduzir o conceito de la prospective,
tal como ele se desenvolveu em Frana e no mundo latino. No presente documento,
utilizaremos indiferentemente strategic foresight ou strategic prospective para
designar a Prospectiva, essa metodologia de trabalho intelectual que pretende esclarecer
a aco presente luz da viso que fazemos, com razo ou sem ela, da histria do
passado e dos futuros possveis e desejados. Esta indisciplina intelectual forosamente
transdisciplinar, sendo caracterizada por uma viso global e sistmica onde os actores e
as variveis podem desempenhar um papel-chave na construo de um futuro sempre
aberto, onde os determinismos no impedem a determinao de vencer. O futuro o
fruto da vontade, sendo ela prpria conduzida pelos nossos projectos, os nossos desejos
e os nossos sonhos.
O filsofo Gaston Berger considerado como o pai da Prospectiva na sequncia
de um artigo seminal de 19572 Ele prprio era discpulo do filsofo Maurice Blondel,
que considerava o futuro como um domnio a construir a partir dos materiais e
constrangimentos do passado: o futuro no se prev, prepara-se, dizia ele. Gaston
Berger ia ainda mais longe, considerando que: o futuro a razo de ser do presente e
que uma grande parte das nossas aces explica-se pelos projectos que as justificam. Na
verdade, estas ideias no so novas e j se encontram nas reflexes de Aristteles, o
qual distingue a causa eficaz, aquela que provoca o efeito, da causa final, aquela que
justifica os nossos actos com base num projecto. O conceito de projecto e de plano de
aco para o alcanar tambm no novo. Encontramo-lo em Sneca para quem no
h vento favorvel para aquele que no sabe para onde vai.
Para a Prospectiva, o futuro no est escrito, no essencial ele est aberto a ser
construdo pelos actores mais bem colocados e determinados a bater-se pelo sucesso dos
seus projectos. assim que a antecipao se divide em atitudes complementares mas
frequentemente separadas: a practividade e a practividade. A primeira dedica-se a
antecipar as mudanas previsveis para melhor nos prepararmos para elas e delas tirar
partido. Encontramos a todas as abordagens dos futures studies, do forecasting, do
scnario planning. A segunda, mais voluntarista, tenta provocar as mudanas
desejadas pela aco (a inovao, por exemplo, para a conquista de mercados). J o
1
Ben R Martin, Technology Foresight: capturing the benefits from science-related technologies,
Research Evaluation, V6, n 2, Agosto, 1996, p. 158.
2
Berger (Gaston), Sciences humaines et prvision, La Revue des Deux Mondes, n 3, Fevereiro de
1957.
Coleco TOPOS
compreendemos, a prospectiva de Gaston Berger qual nos referimos, antes de mais
uma reflexo para esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis e desejados 1.
Se, por um lado, esta viso voluntarista familiar para os defensores do strategic
planning, por outro lado, ela frequentemente olhada com suspeio pelos defensores
da economia de mercado, os quais desconfiam dos partidrios da planificao
econmica e social e confiam nos mecanismos de mercado. As questes do
desenvolvimento sustentvel (ou durvel), da responsabilidade futura face ao planeta e
s geraes futuras ou da regulao e da melhor governana dos sistemas financeiros,
tm a sua raz nesta atitude voluntarista e proactiva face ao futuro.
Esta obra curta e, segundo esperamos, fcil de ler, constitui uma introduo
Prospectiva Estratgica, pretendendo unicamente dar um resumo da temtica coberta
pelas cerca de 700 pginas do Manual de Prospectiva Estratgica, em dois tomos
(tomo 1: A indisciplina intelectual; tomo 2: A arte e o mtodo), que venho
publicando desde h vinte anos na editora Dunod, apoiando-me na experincia do
investigador e, depois, na do professor que tem sido consultado por empresas e
organizaes h quase 40 anos.
Eu penso que devo preparar a substituio das geraes e estou feliz por coassinar este livro com Philippe Durance, certamente o mais fiel, o mais eficaz e o mais
prometedor daqueles que eu fui capaz de influenciar. A sua tese sobre Gaston Berger,
sob a direco de Jacques Lesourne, ser certamente um marco.
Vista do estrangeiro, a irradiao intelectual da Escola francesa de Prospectiva
nunca deixou de se fazer sentir, desde o final dos anos 50, e ns alimentmos a chama
desenvolvendo mtodos to rigorosos como participativos, fazendo apelo a ferramentas
racionais para abordar a complexidade e fecundar o pensamento pela imaginao,
reduzindo as incoerncias colectivas.
Desde 2003, tenho tido a grande alegria, graas ao Crculo dos Empreendedores
do Futuro (que compreende meia centena de grandes empresas2), de colocar estes
mtodos rigorosos e os programas informticos associados para identificar as
variveis-chave, analisar os jogos de actores, construir cenrios, probabiliz-los,
escolher de modo multicritrio e em futuro incerto em condies de disponibilidade
gratuita na Internet, em trs lnguas (francs, espanhol, ingls)
www.laprospective.fr/cercle. Cinco anos depois, houve mais de 25 000 downloads
vindos de todo o mundo, cerca de 40% dos quais na Amrica Latina, o que testemunha a
real influncia da Escola francesa de Prospectiva.
No sendo ningum profeta no seu prprio pas, no conseguimos suscitar o
mesmo interesse junto dos poderes pblicos que, ao contrrio das empresas, continuam
a lanar exerccios de prospectiva sobre a Frana de amanh sem sequer pensarem em
dar alguma formao, um pouco que seja, aos membros dos grupos de reflexo,
considerando sem dvida que esta indisciplina intelectual se compreende de imediato,
como a prosa de Monsieur Jourdain. Nas colectividades territoriais, o entusiasmo est
1
A abordagem em termos de futuribles (contraco de futuros possveis), lanada alguns anos mais
tarde por Bertrand de Jouvenel, est mais prxima da antecipao especulativa. Alis, no seu livro A Arte
da Conjectura, escrito em 1964, Jouvenel no utiliza uma nica vez a palavra prospectiva. No final dos
anos 70, eu perguntei-lhe porque que ele no tinha citado o conceito de Berger uma nica vez, a
propsito do seu papel para o progresso das cincias sociais; a sua resposta foi simplesmente: Mas para
qu, pois se a mesma coisa!. A histria reteve o conceito de prospectiva e no o de conjectura. No
entanto, ateno: as conjecturas sobre os futuros possveis no esto isentas de riscos, j que conduzem
frequentemente a que se construam demasiados cenrios, esquecendo os projectos.
2
O Crculo dos Empreendedores do Futuro, criado em 2003, possui cinco dezenas de membros. Tem
como objectivo principal contribuir para a sociedade do conhecimento e apoiar o empreendedorismo,
ajudando as empresas a pensar e a agir de modo diferente.
Coleco TOPOS
mais espalhado que nos ministrios, mas o profissionalismo e o rigor nem sempre esto
presentes.
Ainda uma palavra sobre a Escola francesa de Prospectiva: as divises no seu
seio no impedem a sua irradiao, sendo certo que esta certamente menor em razo
das capelas que rivalizam demasiadas vezes, confundindo os nveis e gneros de
abordagem; afinal, a Prospectiva tambm uma actividade rentvel pelo menos para os
consultores que vivem dela. Os motivos de discrdia so mltiplos; ns pensamos que
hoje se abusa da elaborao de cenrios, em detrimento da construo de projectos
endgenos. Com efeito, como salientava o filsofo Maurice Blondel, o futuro no se
prev, prepara-se. Abusa-se igualmente da utilizao dos mtodos que sistematizmos,
como a anlise morfolgica, a qual permite construir cenrios que so encaixados como
num jogo de Lego, mas cuja pertinncia, coerncia e, sobretudo, verosimilhana,
resultam do conhecimento, da cultura e da experincia daqueles que os constroem.
Pode-se aprender a dizer a missa dos mtodos de cor em algumas semanas. Mas
preciso anos de prtica e de pesquisa nos textos para algum se tornar um profissional
experiente.
Contribuir para a transmisso do capital humano da Prospectiva Estratgica, tal
a ambio deste livro, bem como dos precedentes.
Michel Godet
10
Coleco TOPOS
Introduo
-------------Os fundamentos da Prospectiva Estratgica

A Prospectiva alimenta-se da Histria ; de uma poca para outra, enquanto os homens
vo mudando os problemas permanecem muitas vezes idnticos. De igual modo, para
bem compreender os objectivos, o alcance e o mtodo da Prospectiva, til
debruarmo-nos sobre as grandes ideias que esto na origem desta prtica to divulgada
nos dias de hoje.
A Prospectiva foi instituda em meados dos anos 50 pelo filsofo Gaston Berger, o qual
a formaliza principalmente com base numa crtica aos processos de deciso. A partir de
1955, Berger vai forjar a sua argumentao em favor da tomada em considerao do
futuro nas decises humanas. Para este efeito, ele traa os contornos de um mtodo
novo que reconcilia saber e poder, finalidades e meios, dando ao homem poltico a
possibilidade de transformar a sua viso do futuro em aces, os seus sonhos em
projectos. Mais tarde, a partir de 1958, ele definir as modalidades desta nova
metodologia. Aps a sua morte em 1960, o seu pensamento ser perpetuado por um
grupo de militantes que, fazendo parte da elite da sociedade econmica e poltica
francesa, se encarregaro de difundir os grandes princpios desse pensamento et os iro
aplicar na preparao de algumas das grandes escolhas polticas daquele tempo.
A ideia de uma cincia do homem do futuro
Os anos 50 so ainda muito marcados pelos actos de barbrie cometidos durante a

Segunda Guerra Mundial. Enquanto que as relaes se mundializam e se
complexificam, a Frana entra num perodo de crescimento sem precedentes. A
evoluo rpida das tcnicas pe em desordem um grande nmero de abordagens da
realidade e, para muitos intelectuais daquela poca, as descobertas feitas pela Cincia
pem tantos ou mais problemas do que aqueles que resolvem. Sob estes mltplos
efeitos, a acelerao da velocidade do tempo tornou-se um facto da experincia, a lei
normal da transformao do mundo. Assim, o futuro avana mais rapidamente que
as ideias (Berger, 1957). As consequncias das decises tomadas hoje produzir-se-o
num mundo totalmente diferente
daquele em que foram preparadas.
Neste contexto, para Berger, os mtodos clssicos j no so suficientes : baseados
essencialmente na experincia (isto , no passado), eles j no permitem governar, nem
dirigir, nem administrar. De notar que o filsofo no pe em causa nem o sentido nem
o valor da Histria, mas apenas a sua utilizao na preparao das decises. De facto, a
Histria e a Prospectiva tm muito em comum, e particularmente pelo facto de ambas se
debruarem sobre factos no presentes : o passado j no est presente, o futuro ainda
no existe (Berger, 1959). O passado deve servir para detectar as realidades que
permanecem, as tendncias pesadas, teis para forjar hipteses ou regras operatrias,
eficazes para a aco mas no para definir modelos cuja aplicao simples viria
substituir-se anlise e ao pensamento explcito. Estas atitudes retrospectivas j no
so adequadas. No mais possvel viver com base nestes adquiridos. Anticipar a partir
do passado, mesmo a partir da sua forma mais cientfica (extrapolao), significa prever
11
Coleco TOPOS
o futuro de forma determinstica, como se o fenmeno estudado se mantivesse
congelado, fora do tempo.
A crtica de Gaston Berger visa directamente a deciso pblica. Ele prprio, sendo na
altura alto funcionrio do Ministrio da Educao Nacional3, constata que os meios a
utilizar so muitas vezes definidos antes da definio dos fins a atingir. Entretanto, a
realidade impe claramente uma hierarquia inversa : determinar primeiro os fins e,
depois, os meios correspondentes. Berger constata que, na prtica, a distino entre os
fins e os meios no simples de fazer. Querer, poder e saber envolvidos numa espcie
de nebulosa clara-obscura que entrava a deciso. Em definitivo, os fins resignam-se na
maior parte das vezes aos meios de que dispe o decisor num momento dado, no
significando mais do que a menos m das solues. Assim, o homem pode ser levado a
renunciar a uma condio melhor, julgada utpica, porque os meios necessrios para a
obter no foram ainda descobertos (Berger, 1958a).
Para o filsofo, uma cincia do homem do futuro , uma antropologia prospectiva ,
teria pois por funo fazer emergir as aspiraes humanas, com base no estudo das
diferentes situaes em que o homem poderia encontrar-se no futuro. Esta misso
seria confiada a especialistas de diversos horizontes capazes de indicar o modo como as
coisas tm tendncia a evoluir no futuro. Tratar-se-ia de pr a colaborar aqueles que
definem o desejvel com aqueles que so os melhores a definir os possveis. A ideia de
desenhar os mundos possveis, em traos largos, deve permitir esclarecer o juzo sobre o
caminho a seguir e faz-lo em tempo til para que a deciso seja eficaz. Deste modo,
Berger atribui Prospectiva, abertamente, uma finalidade normativa.
O esprito prospectivo
A partir de 1958, Gaston Berger vai formalizar alguns dos grandes princpios da sua
teoria. Este esforo apoiar e ser ele prprio apoiado pelos trabalhos de aplicao
realizados com os membros do Centro Internacional de Prospectiva, que ele criou em
1957. Partindo do princpio de que a teoria tem um poder menor que o exemplo, e
considerando que a formalizao de um mtodo fruto de um esforo reflexivo sobre a
prtica, Berger e os fundadores do Centro no cessaro de suscitar e de realizar estudos
sobre temas concretos : consequncias das grandes inovaes tcnicas (utilizao da
energia atmica para fins pacficos, ciberntica, astronomia, aeronutica, etc.), as
relaes entre o Ocidente e o resto do mundo, as relaes progresso-sociedade, etc. So
realizadas deslocaes ao estrangeiro para participar em congressos considerados
importantes e a propor elementos de reflexo que vo no sentido da nova postura que
a atitude prospectiva. Estes trabalhos mobilizam numerosas pessoas de horizontes
mltiplos : investigadores, universitrios, altos funcionrios, quadros dirigentes de
grandes empresas. Constituem-se equipas que juntam especialistas complementares em
torno do mesmo objecto de estudo.
A postura defendida ento por Berger (1957) em relao ao futuro reposa sobre seis
virtudes fundamentais. A primeira destas qualidades a calma, necessria ao
distanciamento que permite conservar o domnio de si. A imaginao, complemento til
da razo, abre a via da inovao e confere, quele que sabe fazer prova disso, um olhar
diferente, original, sobre o mundo. O esprito de equipa indispensvel para uma aco
3
Gaston Berger foi director-geral adjunto do Ensino Superior no Ministrio da Educao Nacional em
1952 e depois director-geral entre 1953 e 1960.
12
Coleco TOPOS
eficaz, assim como o entusiasmo, que puxa para esta mesma aco e torna o homem
capaz de criar. A coragem essencial para sar dos caminhos traados, para inovar, para
empreender e aceitar correr os riscos inerentes. Enfim, o sentido humanista a virtude
primordial : para ter conscincia do seu futuro, uma sociedade deve pr o homem em
primeiro lugar. Para isso, a cultura deve desempenhar um papel de primeira grandeza :
ela permite apreender o pensamento do outro ; ela d a possibilidade de compreender
antes de julgar ; ela mostra, atravs de diferentes formas, como o homem pode tomar o
destino nas suas mos.
Para alm das qualidades necessrias para enfrentar esse mundo novo que o futuro,
Berger desenvolve as bases de uma atitude prospectiva que torna possvel tomar em
conta esse mundo novo na sua natureza original, que abre todas as possibilidades ao seu
desenvolvimento e permite preparar a aco.
Numa poca em que as causas engendram os seus efeitos a uma velocidade crescente,
no mais possvel ficarmo-nos pelos efeitos imediatos das aces em curso. A
Propectiva tem, pois, por objecto o estudo do futuro longnquo. Este horizonte afastado
no um obstculo, bem pelo contrrio ; no procurando predizer nem se interessando
pelos factos, mas pelas situaes, ela no tem que fixar datas para os seus resultados e
pode esperar assim um grau de certeza elevado. Com efeito, mais fcil indicar um
tendncia geral que a data e a intensidade de um determinado acontecimento.
Entretanto, a Prospectiva no se ope previso de curto prazo, que continua a ser
indispensvel; as duas abordagens completam-se. De igual modo, a prospectivao de
situaes afastadas no tempo implica ultrapassar abordagens demasiado especializadas e
mobilizar o contributo de vrias competncias para que, da confrontao dos diversos
pontos de vista sobre o futuro, possa nascer uma viso comum feita de
complementaridades. Enfim, a Prospectiva deve recusar a utilizao de mtodos de
anlise baseados no hbito e na rotina para se dedicar a um trabalho de anlise em
profundidade que seja capaz de identificar os factores verdadeiramente determinantes e
de permitir compreender o comportamento e as motivaes dos homens. Estes
princpios ver longe, ver largo e analisar em profundidade fazem da Prospectiva
uma actividade de sntese e conferem-lhe os meios para ser global, pois a
interdependncia constitui o facto mais incmodo que a Prospectiva deve integrar.
Trata-se de encarar as consequncias dos actos e de ver como estas se relacionam com o
que se passa em todos os outros domnios, porque as verdades fragmentrias so por
vezes to nocivas como os erros (Berger, 1958b).
Berger acrescenta duas outras dimenses necessrias atitude prospectiva. A primeira
a assuno de riscos; para o filsofo esta dimenso constitui um desafio de primeira
grandeza. Em primeiro lugar, ela torna-se possvel porque, ao contrrio da previso de
curto prazo (que conduz a decises imediatas e, muitas vezes, de carcter irreversvel)
obrigando, assim, maior prudncia -, o horizonte afastado da Prospectiva autoriza a
audcia; ser sempre possvel, num momento posterior, modificar as aces lanadas
hoje, adaptando-as s novas circunstncias entretanto sobrevindas. A assuno de riscos
igualmente uma atitude necessria; num mundo cada vez mais dificilmente previsvel,
preciso inovar: ou provocar a mudana comporta uma parte importante de risco. A
segunda dimenso diz respeito finalidade da Prospectiva, a qual permite definir, no
apenas o que pode acontecer, mas o que os homens querem que acontea. Deste modo,
ela abre a via a uma verdadeira construo do futuro. Para Gaston Berger, mesmo que
isso fosse possvel, no serviria de nada prever o que se ir passar, em qualquer caso ; o
13
Coleco TOPOS
importante prever o que se poderia passar caso o homem no fizesse nada para mudar
o curso das coisas. Assim, a Prospectiva liberta o homem da fatalidade (1959) e provoca
a aco. Berger convida-nos a considerar que, em todas as circunstncias, o homem a
finalidade e que as finalidades esto no corao das aces humanas.
Do esprito ao mtodo prospectivo
Entre 1959 e 1960, estando j definidas as principais caractersticas da atitude

prospectiva e realizados os primeiros estudos prospectivos, Gaston Berger ser
secundado na sua reflexo por alguns membros do Centro Internacional de Prospectiva,
em particular Pierre Mass, o ento Comissrio do Plano. Este grupo dedicar-se- a
precisar certas modalidades de aco da Prospectiva sobre a realidade atravs da fixao
de um certo nmero de regras para aco prtica.
Dado que o futuro pertence ao domnio da vontade, a Prospectiva deve ter por objectivo
tornar a aco eficaz. No se trata de construir uma teoria da aco, mas sobretudo uma
cincia da prtica que, mais do que uma simples aplicao dos mtodos cientficos aos
problemas humanos, dever constituir uma verdadeira mudana de perspectiva; o
objecto no consiste em observar o futuro a partir do presente mas, pelo contrrio,
observar o presente a partir do futuro. Esta mudana de perspectiva implica fazer a
escolha de um futuro entre os muitos futuros possveis e pe em primeiro plano, mais
uma vez, o problema da finalidade da aco. A reflexo sobre os fins no separvel de
um conhecimento exacto dos meios possveis. A Prospectiva permite uma confrontao
permanente entre os fins, os meios e a realidade das situaes presentes (Berger, 1959).
A necessidade de uma articulao entre o exploratrio e o normativo assim
explicitamente postulada.
Que fazer concretamente ? Para servir o homem de aco e ser eficaz, a Prospectiva
deve esclarecer o sentido geral e profundo dos factos observados, elaborar planos e
programas, emitir recomendaes imediatamente aplicveis, mostrar as ideias em aco,
fixar objectivos possveis que devero ser alcanados. Ela dever ainda permitir
combater as ideias falsas, as ideias feitas (Bourbon-Busset, 1959) e evitar a perda de
tempo com falsos problemas ou questes ultrapassadas, convidando deste modo a pr
em questo, continuamente, as regras !das! aces !empreendidas! e os objectivos !das!
instituies (Berger, 1960). Por tudo isto, a razo no suficiente; ela precisa da
ajuda da imaginao, essa disponibidade do esprito, que recusa deixar-se enquadrar,
que considera que nada est atingido em definitivo e que tudo pode ser sempre reposto
em questo (Bourbon-Busset, 1959 ; Mass, 1959).
Todas as organizaes se situam face a um contexto em que os comportamentos so
aleatrios. A cada estatgia que elas pretendam levar para a frente corresponde um certo
nmero de futros possveis. A Prospectiva tem por misso determinar esses futuros
possveis e avaliar os aspectos qualitativos e quantitativos que os caracterizam. Quando
os futuros mais verosmeis comportam elementos desfavorveis, o papel da Prospectiva
consiste em encontrar estratgias activas que eliminem ou minimizem esses elementos
(Mass, 1959).
O exerccio da Prospectiva comporta uma dificuldade maior na sua abordagem ao
futuro; diversos tempos se sobrepem sem se confundirem (Mass, 1959). Mas,
embora as escalas temporais sejam diferentes, elas so vividas pelos homens em
14
Coleco TOPOS
simultneo, j que vivem em conjunto e devem fazer face ao mesmo futuro. A
interdependncia de actividades com temporalidades diferentes implica a necessidade
de escolher uma medida comum: um horizonte determinado. A definio deste quadro
responde a uma outra necessidade. Os problemas abordados pelos processos de
elaborao estratgica no tm limite de tempo no que respeita ao futuro. Para abordar a
sua resoluo, para operacionalizar essa resoluo, a determinao de um horizonte
essencial. Este no deve ultrapassar muito o perodo de existncia previsto para
problema tratado, o seu prazo, de modo a atenuar a influncia do arbitrrio,
caracterstico do afastamento do horizonte, sobre a estratgia para o prazo em questo e,
por maioria de razo, sobre a deciso presente.
Enfim, a prpria essncia da Prospectiva repousa sobre a capacidade de discernir, por
detrs do visvel , os factores que condicionam realmente a mudana. preciso,
sobretudo. evitar de nos limitarmos hiptese da estabilidade, que muitas vezes no
mais do que uma confisso de ignorncia ou de fraqueza, um recuo perante a anlise
em profundidade ou a responsabilidade da escolha (Mass, 1959). Por este facto,
essencial que nos interroguemos sobre a validade da permanncia dessa estabilidade,
cujo postulado pode ser muitas vezes contradito de vrias maneiras: pela contradio
das consequncias, pela inverso da influncia dos factores a longo prazo, pelas virtudes
da adversidade e os riscos da facilidade e, sobretudo, pela vontade de mudana do
homem. Alm disso, no basta simplesmente supor tais mudanas: para ser pragmtico,
primordial pr-determinar a poca e a importncia dessas mudanas. Neste sentido,
uma observao atenta deve permitir corroborar a intuio e o raciocnio atravs dos
factos portadores de futuro, os quais, mesmo tendo uma dimenso nfima no presente,
podero ser de imensa importncia pelas suas consequncias potenciais.
Assim, entre 1955 e 1960, Gaston Berger e os membros do Centro Internacional de

Prospectiva iro lanar as bases conceptuais de um mtodo que, cerca de cinquenta anos
mais tarde, se generalizou nas organizaoes : a necessidade de separar o exploratrio do
normativo, a importncia dos sinais fracos, o papel da imaginao, a dificuldade da
integrao das diversas temporalidades, etc.
Aps a morte de Gaston Berger em 1960, o Centro ir prosseguir os seus trabalhos
graas ao apoio dos principais militantes do futuro : Andr Gros, Louis Armand,
Pierre Mass, Franois Bloch- Lain Na mesma altura, Bertrand de Jouvenel (1964)
publica A Arte da Conjectura e lana o conceito, tomado de emprstimo ao jesuta
espanhol Molina (sculo XVI ), de futurvel (futuro possvel), sem fazer qualquer
referncia prospectiva de Berger. Em 1972, aps algumas peripcias, Bertrand de
Jouvenel retomar a herana do Centro Internacional de Prospectiva e far a sua
integrao no seio da associao Futuribles Internacional, que tinha sido criada alguns
anos antes, em 1967. A empresa e a revista Futuribles, criada em 1975, desenvolveramse em seguida sob a direco de Hugues de Jouvenel. A Escola francesa de Prospectiva
foi reforada, desde o incio dos anos 70, pelos trabalhos e as investigaes de Michel
Godet na SEMA.
15
Coleco TOPOS
Captulo 1
------------Do rigor para uma indisciplina intelectual
A aco sem finalidade no tem sentido e a antecipao suscita a aco. por isso que a
Prospectiva e a Estratgia so, em geral, indissociveis e, da, a expresso Prospectiva
estratgica. Mas a complexidade dos problemas e a necessidade de os colocar
colectivamente impem o recurso a mtodos to rigorosos e participativos quanto
possvel, para os reconhecer e fazer aceitar as solues. No se deve, entretanto,
esquecer os limites da formalizao, pois os homens so tambm guiados pela intuio e
a paixo. Os modelos so invenes do esprito para representar um mundo que nunca
se deixar encerrar na jaula das equaes. E felizmente que assim , porque, sem esta
liberdade, a vontade animada pelo desejo no teria esperana! Tal a convico que nos
anima: utilizar todas as possibilidades da razo, conhecendo os seus limites, mas
tambm as suas virtudes. No h oposio mas complementaridade entre intuio e
razo. Para permanecer uma indisciplina intelectual (Mass, 1973), fecunda e
credvel, a Prospectiva tem necessidade de rigor.
O debate de ideias sobre a mudana, o papel dos homens e das organizaes ou, ainda, a
utilidade dos mtodos, est atravancado por um certo nmero de questes recorrentes,
que voltam superfcie quaisquer que sejam os argumentos avanados. o caso, por
exemplo, da diferena e das relaes entre os conceitos de Prospectiva, Planeamento e
Estratgia; do interesse da probabilizao dos cenrios; da complicao do complexo e
da utilizao das ferramentas que deram provas na Prospectiva de empresa em outros
domnios como a Prospectiva territorial. Sobre todas estas questes, a experincia
acumulada, desde h quase trinta anos, em vrias centenas de intervenes nas empresas
e no terreno, permite-nos dar respostas claras, pelo menos no nosso esprito.
A Prospectiva constitui uma antecipao (pr-activa e practiva) para esclarecer a aco
presente luz dos futuros possveis e desejveis. Preparar-se para as mudanas
previsveis, no impede de agir para provocar as mudanas desejadas: a antecipao no
pode transformar-se em aco sem a apropriao pelos actores envolvidos.
Aparecem aqui dois erros simtricos a evitar. O primeiro consiste em pensar de cima
para baixo, como peritos ao servio da aco do prncipe, esquecendo a apropriao;
uma m ideia querer impor uma boa ideia. O segundo consiste em afastar os peritos e as
anlises tericas para dar a palavra aos assalariados ou aos cidados e privilegiar os
consensos do presente. Sem prospectiva cognitiva, a prospectiva participativa anda s
voltas sobre o vazio e sobre as preocupaes do presente. O sonho consensual das
geraes presentes frequentemente um acordo momentneo para que nada mude e
para transmitir s geraes futuras o fardo das nossas irresponsabilidades colectivas.
Uma tal prospectiva, embora tenha a vantagem de ser participativa, no deixa de ser
contrria prpria definio de desenvolvimento durvel. Ela consagra o triunfo dos
egosmos individuais de curto prazo (s so injustas as desigualdades das quais no
beneficiamos!) em detrimento dos interesses colectivos e de longo prazo. As decises
16
Coleco TOPOS
corajosas para fazer face aos desafios do futuro raramente so consensuais, e se a
Prospectiva deve ser participativa, a Estratgia que nela se inspira regressa aos
representantes designados ou eleitos; compete-lhes fazer prova de vontade e de coragem
para evitar a armadilha da demagogia participativa.
Voltemos s origens da Prospectiva. Gaston Berger (1959) deixou-nos em herana os
cinco elementos indissociveis da atitude estratgica: ver longe, largo, profundo, pensar
no Homem, arriscar. Desde os anos 70, ns militmos no sentido de se acrescentar a
esta atitude trs caractersticas muitas vezes negligenciadas: ver de outra maneira
(desconfiar das ideias feitas), ver em conjunto (apropriao) e utilizar mtodos to
rigorosos e participativos quanto possvel para reduzir as inevitveis incoerncias
colectivas.
Os homens tm sede de futuro e de esperana, e essa necessidade colectiva exprime-se
melhor se for canalizada atravs dos mtodos. Os casos de Prospectiva territorial do
Pas Basco (Mousli, 2004) e da Martinica (Dern et al., 2008) so exemplares em
muitos aspectos. O primeiro teve incio em 1992, com o apoio da DATAR e a
participao das foras vivas do territrio, com seminrios de prospectiva reunindo em
St. Palais mais de cem pessoas (eleitos, responsveis econmicos, universitrios...)
durante dois dias. Estes trabalhos, ao longo de dois anos, conduziram elaborao de
um plano de desenvolvimento do territrio. O segundo, lanado em 2006 em Fort-deFrance, sob a gide do Conselho Regional da Martinica, mobilizou durante nmais de
um ano a grande maioria dos actores locais (Estado, Regio, Departamento, municpios,
chefes de empresa, associaes representativas da sociedade civil, etc.) volta de um
exerccio de prospectiva destinado a definir o plano regional de desenvolvimento
econmico (SRDE). Foi feito um esforo considervel para se assegurar que todos os
cidados pudessem participar na construo do projecto. Estes processos de
envolvimento colectivo so hoje considerados como referncias das polticas territoriais.
I. PLANEAMENTO, PROSPECTIVA E ESTRATGIA: QUAIS AS

DIFERENAS?
Os conceitos de Prospectiva, Estratgia e Planeamento esto, na prtica, intimamente
ligados, sendo que cada um deles faz apelo aos outros e com eles se interpenetra;
falaremos de Planeamento estratgico, de Gesto estratgica e de Prospectiva
estratgica. Cada uma destas abordagens da realidade remete para um referencial de
definies, de problemas e de mtodos cuja especificidade no est suficientemente
estabelecida at porque a linguagem no est estabilizada.
Como podemos orientar-nos no meio desta problemtica? No haver grande
proximidade entre todas estas abordagens? Face aos problemas concretos, no
acumulmos ns uma srie de mtodos que so bastante teis at porque lhes
conhecemos os limites? A estas questes respondemos sem hesitar. Existe, de facto,
uma caixa de ferramentas para a anlise prospectiva e estratgica e os gestores
experientes fariam mal em privarem-se da sua utilizao. Esta permite criar uma
linguagem comum e multiplicar a fora do pensamento colectivo, reduzindo as
inevitveis dificuldades de comunicao. Mas, para isso, importa recordar os conceitos
fundamentais e a sua histria.
17
Coleco TOPOS
Para ser fecundo, ou seja, portador de futuro, o casamento entre a Prospectiva e a
Estratgia deve encarnar-se na realidade quotidiana e dar origem, atravs da apropriao
- por todos os actores envolvidos, do topo base da hierarquia -, a uma verdadeira
mobilizao da inteligncia colectiva1. Embora o encontro entre a Prospectiva e a
Estratgia fosse inevitvel, de facto, ele no conseguiu apagar a confuso de gneros e
conceitos que ainda existe. Estes ltimos so bastante mais prximos do que geralmente
se admite. Assim, a definio de Planeamento proposta por Ackoff (1973) conceber
um futuro desejado, bem como os meios reais para l chegar no difere em nada da
que propomos para a Prospectiva; para a qual o sonho fecunda a realidade, o desejo
fora produtiva do futuro e a antecipao ilumina a pr-actividade e a practividade.
As modas da gesto sucedem-se mas vo mantendo sempre um ponto em comum.
Trata-se de motivar os homens lanando-lhes novos desafios, sendo certo que o
processo do seu envolvimento colectivo o objectivo pretendido; ele obtm-se, havendo
ou no resultados imediatos. neste sentido que as anlises estratgicas partilhadas
podem produzir a sntese do envolvimento colectivo, contrariamente ao que defende
Henry Mintzberg (1994). O mais difcil no fazer as boas escolhas, mas estar seguro
de que se consegue que cada um coloque as verdadeiras questes. Um problema bem
colocado e colectivamente partilhado por aqueles a quem diz respeito, estar j quase
resolvido. No isso que quer significar Michel Crozier quando afirma: o problema,
[a formulao d]o problema!?
A herana acumulada pela anlise estratgica considervel. Assim, por exemplo, a
anlise clssica em termos de ameaas e oportunidades, oriundas do contexto geral,
mostra que no podemos limitar-nos, em nome da rendibilidade de curto prazo, mera
anlise do contexto concorrencial, como poderamos ser levados a crer pela leitura das
primeiras obras de Michael Porter.
As mltiplas incertezas que pesam sobre o contexto geral, nomeadamente no longo
prazo, mostram o interesse da construo de cenrios globais para iluminar a escolha
das opes estratgicas e assegurar a perenidade do desenvolvimento.
O mercado das ideias na rea da Gesto e da Estratgia marcado pela dominao
esmagadora das abordagens e instrumentos concebidos alm-Atlntico. Todavia,
numerosas empresas americanas foram vtimas das abordagens em termos de strategic
business units [unidades estratgicas de negcio]. O declnio relativo e mesmo absoluto
de sectores inteiros da indstria americana, nos anos 60 a 80, relativamente Europa e
ao Japo, impedem, segundo Marc Giget (1998), que se fale de abordagem clssica
americana: entretanto, a renovao dos anos 90 fez-se a partir de anlises, como
Made in America, inspiradas precisamente em modelos estrangeiros, para
redescobrir as virtudes do posicionamento relativamente aos melhores (benchmarking),
da reconverso total dos processos e das organizaes (reengineering), da recentragem
nas actividades de base (downsizing), das cadeias de valor (supply chain) e da inovao
a partir das competncias principais da empresa.
No mesmo sentido argumentam Hamel e Prahalad (2005), quando procuram explicar a
diferena entre empresas ganhadoras e empresas perdedoras: A concluso impunha-se:
certas equipas de direco, simplesmente, fizeram prova de maior clarividncia que
1
Sendo simultaneamente um conceito, um campo de investigao e um projecto poltico, a inteligncia

colectiva constitui a base da cooperao intelectual entre os seres humanos (Durance, 2004).
18
Coleco TOPOS
outras. Algumas conseguiam imaginar produtos, servios e sectores de actividade
inteiros, at a inexistentes, e acelerar o seu nascimento. Manifestamente, elas perdiam
pouco tempo a preocupar-se com o posicionamento da sua empresa nos espaos
concorrenciais existentes, dado que j tinham empreendido a criao de novos espaos.
Outras empresas as retardatrias preocupavam-se mais com a conservao do
passado do que com a conquista do futuro. De passagem, realcemos as semelhanas: a
Estratgia fala de clarividncia e de inovao e a Prospectiva de pr-actividade e de practividade, mas trata-se no essencial da mesma coisa.
Esta , sem dvida, a razo pela qual a expresso Prospectiva Estratgica se tem
difundido desde o fim dos anos oitenta. Como imaginar a aco estratgica sem ver
longe, largo, profundo, assumir riscos, pensar no homem (cf. supra), como o faz a
Prospectiva, segundo Gaston Berger (1964)? Claro que impossvel! E, inversamente,
ainda segundo Gaston Berger, olhar o futuro perturba o presente, ou seja, a
antecipao convida aco. Para ns, a questo est resolvida: a Prospectiva
frequentemente estratgica, seno pelas suas consequncias ao menos pelas suas
intenes, e a Estratgia apela Prospectiva, quanto mais no seja para iluminar as
escolhas que comprometem o futuro.
1. Uma necessria clarificao dos conceitos

A grandeza e a queda do Planeamento estratgico no pararam de fazer falar delas. Para
Henry Mintzberg, uma organizao pode planear (tomar o futuro em considerao)
sem se envolver num exerccio de planeamento (num procedimento formal) mesmo
quando produz planos (intenes explcitas). Na realidade, no tanto o planeamento
que est em causa mas a maneira como ele posto em prtica. O enxerto do
Planeamento estratgico s pode enrazar-se se ele se integrar na cultura e identidade
das organizaes envolvidas. As alavancas do desenvolvimento no so apenas
racionais, so tambm emocionais e comportamentais. Da a ideia de Gesto estratgica;
conceito que poderia classificar-se quase como um pleonasmo uma vez que, para Boyer
e Equilbey (1990), a Gesto a arte de pr a organizao ao servio da Estratgia. A
gesto no constitui em si mesmo uma estratgia. A Estratgia condiciona a Gesto mas
supe tambm a existncia de objectivos e de tcticas associadas (decises
contingentes). verdadeiramente difcil as pessoas entenderem-se no meio desta
terminologia quando autores to conceituados como Mintzberg se recusam a fazer estas
distines e se contentam em utilizar sem restries o termo estratgico para
qualificar qualquer coisa de relativamente importante. chegado
o momento de
clarificar todos estes conceitos, por forma a se evitar de dar sentidos diferentes s
mesmas palavras e de utilizar palavras muito diferentes para dizer a mesma coisa.
De acordo com autores clssicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1989), a
noo de estratgia remete para a aco de uma organizao sobre o meio envolvente e
para a reflexo sobre essa aco. Muito naturalmente, Lucien Poirier falava de
estratgia prospectiva. As duas noes so distintas mas frequentemente associadas.
Entretanto, certos autores, como Fabrice Roubelat (1996), sustentam a ideia de que
certas prospectivas seriam estratgicas e outras no. Este ltimo apoia-se,
nomeadamente, numa observao de Jacques Lesourne (1994) para afirmar que: a
deciso estratgica no s aquela que cria uma irreversibilidade para o conjunto da
organizao mas tambm aquela que antecipa uma evoluo do meio envolvente
susceptvel de provocar essa irreversibilidade.
19
Coleco TOPOS
A deciso estratgica seria ento, segundo Jacques Lesourne, aquela susceptvel de pr
em causa a existncia da organizao, a sua independncia, as suas misses, o campo
das suas actividades principais. Deste modo, para uma dada organizao, existem
reflexes prospectivas de natureza geral que no revestem qualquer carcter estratgico
(irreversvel) para o actor que as conduz. Estas definies rigorosas tm a vantagem de
afastar a utilizao do termo estratgico para qualificar tudo o que parece importante.
No entanto, a prudncia e o bom senso impem no limitar a prospectiva interrogao
sobre os riscos de ruptura, nem reduzir a estratgia s decises que apresentam um
carcter irreversvel para as organizaes. Com efeito, as fronteiras so tnues e
impossveis de materializar. nomeadamente o caso das decises acerca das quais o
prprio Jacques Lesourne constatava: as grandes decises tomam-se raramente, elas
tornam-se cada vez menos improvveis medida que se acumulam as pequenas
decises.
Para uma organizao, a prospectiva no um acto filantrpico mas uma reflexo com
vista a esclarecer a aco e, em particular, aquela que reveste um carcter estratgico.
2. Dos desejos da Prospectiva s realidades da Estratgia

sempre tentador tomar os desejos pelas realidades. Ora no pelo facto de as vises
do futuro ou os cenrios parecerem desejveis que se deve fazer as escolhas e construir
o projecto estratgico de uma organizao em funo dessa viso pr-activa. preciso
tambm ser pr-activo e preparar-se para as mudanas esperadas na envolvente futura
da organizao.
Os cenrios possveis no so igualmente provveis ou desejveis e preciso fazer a
distino entre os cenrios da envolvente geral e as estratgias dos actores. O sucesso da
palavra cenrio conduziu a abusos e confuses com a estratgia que convm
clarificar.
Importa, pois, distinguir uma fase exploratria de identificao dos desafios do futuro e
uma fase normativa de definio das escolhas estratgicas possveis e desejveis, sob
pena de perdermos a nossa orientao face a esses desafios. A distino entre estes dois
tempos tanto mais justificada quanto a escolha das estratgias condicionada pela
incerteza mais ou menos forte que pesa sobre os cenrios e pela natureza mais ou menos
contrastada dos cenrios mais provveis.
No se deve confundir os cenrios prospectivos com a escolha das opes estratgicas,
tanto mais que no so os mesmos actores internos que esto na primeira linha. A fase
da antecipao das mutaes deve ser colectiva e supe o envolvimento do maior
nmero. Por consequncia, ela faz apelo aos instrumentos da Prospectiva para organizar
e estruturar, de maneira transparente e eficaz, a reflexo colectiva sobre os desafios do
futuro e, eventualmente, sobre a avaliao das opes estratgicas. Em contrapartida,
por razes de confidencialidade e responsabilidade, a fase das escolhas estratgicas da
competncia de um nmero limitado de pessoas, em geral os membros do Comit de
Direco da empresa ou os representantes eleitos de uma colectividade territorial. Esta
ltima fase no tem, pois, necessidade de um mtodo especfico, devendo as decises
ser tomadas aps concertao e consenso entre os dirigentes, tendo em conta o modo de
regulao prprio da cultura da organizao ou do grupo, assim como o temperamento e
20
Coleco TOPOS
a personalidade dos dirigentes. Os instrumentos so teis para preparar as escolhas, mas
no se devem substituir liberdade das escolhas.
3. Que estratgias e para que graus de incerteza?

No h estatsticas do futuro. Face ao futuro, o prognstico pessoal , muitas vezes, o
nico elemento de informao disponvel. necessrio, pois, recolher diversas opinies
para forjar uma convico colectiva e fazer prognsticos sob a forma de probabilidades
subjectivas. Mas a competncia dos peritos interrogados levanta, muitas vezes, um certo
nmero de questes. A nossa convico simples: na medida em que um perito
representa a opinio caracterstica de um grupo de actores, o seu ponto de vista tem
interesse para ser considerado uma vez que, mal ou bem, com base nessa viso do
futuro que esses actores vo orientar a sua aco.
A incerteza do futuro pode ser apreciada a partir do conjunto de cenrios que repartem
entre si o campo dos provveis. Em princpio, quanto maior for o nmero de cenrios
maior ser a incerteza. Mas ser maior apenas em princpio, porque necessrio ter
tambm em conta as diferenas de contedo entre os cenrios: os mais provveis podem
ser muito prximos ou muito contrastados.
Em teoria, duas situaes se podem apresentar. Se a incerteza fraca, um nmero
limitado de cenrios prximos concentra a maior parte do campo dos provveis; ento,
possvel optar ou por uma estratgia arriscada (apostando num cenrio entre os mais
provveis) ou por uma estratgia robusta, isto , uma estratgia que resista bem maior
parte das evolues provveis. Se a incerteza grande, um grande nmero de cenrios
so necessrios para cobrir a maior parte do campo dos provveis ou, ainda, os cenrios
mais provveis so muito contrastados; convm, ento, adoptar uma estratgia flexvel
compreendendo o mximo de escolhas reversveis. O risco aqui a recusa da assuno
de riscos e de adoptar uma estratgia que conduz a rejeitar as opes arriscadas mas
eventualmente mais rentveis, recuando para escolhas com ganhos to fracos como os
seus prprios riscos.
A experincia mostra que, em geral, um pequeno nmero de cenrios suficiente para
cobrir a maioria do campo dos provveis.
4. Quatro atitudes face ao futuro

Por causa da falta de antecipao de ontem, o presente est cheio de questes por
resolver, ontem insignificantes mas hoje a necessitar de resoluo urgente, mesmo que o
desenvolvimento de longo prazo seja sacrificado. Num mundo em mutao permanente,
onde as foras da mudana vm subverter os factores da inrcia e os hbitos, um esforo
acrescido de prospectiva exigido s organizaes para poderem reagir com
flexibilidade e sem perder o rumo, fazendo prova de flexibilidade estratgica. Para
serem sujeito da mudana e no apenas o seu objecto, as organizaes devem antecipar
correctamente - nem demasiado cedo, nem demasiado tarde - as diferentes mudanas,
tcnicas, organizacionais, regulamentares...
Face ao futuro, os homens podem escolher entre quatro atitudes fundamentais: sofrer a
mudana (a passividade), agir na urgncia (a reactividade), preparar-se para as
mudanas previsveis (a practividade) e, enfim, agir para provocar as mudanas
21
Coleco TOPOS
desejadas (a practividade). a Hasan Ozbekhan1 que devemos a formulao, no final
dos anos oitenta, destes conceitos de pr-actividade e practividade.
Num contexto de crise, a reactividade predomina sobre o resto e num contexto de
crescimento, preciso antecipar as mudanas e, nomeadamente, provoc-las atravs da
inovao. A Prospectiva, a antecipao ao servio da aco, a necessria combinao
das trs atitudes activas.
5. Cinco questes fundamentais para construir o futuro

Estando os conceitos de prospectiva e de estratgia intimamente ligados, trata-se, no
entanto, de duas entidades distintas. Por isso, convm separar bem o tempo da
antecipao, ou seja, a prospectiva das mudanas possveis e desejveis, do tempo da
preparao da aco, ou seja, a elaborao e avaliao das opes estratgicas possveis
para a organizao se preparar para as mudanas esperadas (practividade) e provocar
as mudanas desejveis (practividade).
A Prospectiva ocupa-se apenas da questo que pode acontecer? (Q1). Ela torna-se
estratgica quando uma organizao se interroga sobre que posso eu fazer? (Q2).
Uma vez tratadas estas duas questes, a Estratgia parte do que posso eu fazer? (Q2)
para colocar as duas outras questes: que vou eu fazer? (Q3) e como vou faz-lo?
(Q4). Da a sobreposio entre a Prospectiva e a Estratgia.
Esta dicotomia entre a explorao do futuro e a preparao da aco conduz
formulao de cinco questes fundamentais que uma organizao que reflecte sobre o
seu futuro deve colocar a si prpria: (Q1) que pode acontecer no futuro?; (Q2) que
posso eu fazer?; (Q3) que vou eu fazer?; (Q4) como vou faz-lo?; e, uma questo prvia
essencial, (Q0) quem sou eu? Esta questo prvia sobre a identidade da empresa,
frequentemente negligenciada, o ponto de partida da metodologia de anlise
estratgica de Marc Giget (1998). Ela impe um regresso s fontes, um questionamento
sobre as razes das suas competncias, sobre as suas foras e fraquezas, o que no deixa
de recordar o famoso conhece-te a ti mesmo dos Gregos antigos.
Naturalmente que h exerccios de Prospectiva geral que no tm um carcter
estratgico claro para um determinado actor, assim como h anlises estratgicas de
empresas ou de sectores em que a componente prospectiva embrionria ou, mesmo,
inexistente. Portanto, por razes de clareza, reservaremos a expresso Prospectiva
estratgica para os exerccios de Prospectiva que tenham ambies e finalidades
estratgicas para o actor que os realiza.
6. Os factores de desenvolvimento so antes de tudo endgenos
Hasan Ozbekhan era professor na Universidade da Pensilvnia e conselheiro cientfico do Grupo de

Pesquisas sobre o Futuro da Universidade do Quebeque. Ele est na origem de uma teoria do
planeamento na qual os cenrios desempenham um papel importante. Ele participou, nomeadamente, no
estudo sobre o mtodo dos cenrios, encomendado pela DATAR em meados dos anos 70, que ps em
destaque as especificidades desta ltima em relao s prticas norte-americanas (DATAR, 1975).
22
Coleco TOPOS
A antecipao no est ainda muito disseminada entre os dirigentes; quando tudo vai
bem, eles podem passar sem ela e, quando tudo vai mal, j tarde para agir de outro
modo que no seja a urgncia: preciso reagir e depressa! Entretanto, a reactividade
no um fim em si mesma; desejvel a curto prazo, ela no leva a lado nenhum se no
orientada pelos objectivos de longo prazo da empresa, pois no h vento favorvel para
quem no sabe para onde vai (Sneca). A atitude prospectiva no consiste em estar a
espera da mudana para reagir; ela visa controlar a mudana esperada (ser practivo) e
provocar a mudana desejada (ser practivo). O desejo , assim, considerado uma fora
produtiva do futuro.
Porqu e como antecipar? Quais so as consequncias estratgicas das mutaes do
contexto? Como enfrentar o desafio da motivao dos homens? E, finalmente, qual o
futuro da Gesto? As respostas a estas questes no so dissociveis, porque a
motivao interna e a estratgia externa se fecundam mutuamente.
Para muitas empresas em dificuldades, o naufrgio explicado mais pelas insuficincias
internas da gesto do que pela tempestade que possa existir no exterior: sem um bom
capito no h equipa ganhadora. O dirigente ideal deve saber antecipar, suscitar a
adeso e o entusiasmo, agir com tenacidade e reagir sem precipitao. Ter um bom cabo
no suficiente para a estratgia, preciso ter uma tripulao preparada e motivada
para a manobra. Assim, para uma empresa, a frente externa e a frente interna constituem
um nico segmento estratgico. A batalha s pode ser ganha nas duas frentes ou em
nenhuma delas. Noutros termos, face s mutaes do contexto estratgico, o futuro de
uma empresa depende em grande medida das suas foras e fraquezas internas.
O strategic gap, o desvio em relao aos objectivos de crescimento em volume, talvez
menos importante que o performance gap: o mais importante ser rentvel ao nvel em
que nos encontramos. Uma das condies para preencher o performance gap consiste
em recuperar o management gap. Este ltimo pe a questo da adaptao das estruturas
e dos comportamentos no seio da empresa. O principal factor que limita o
desenvolvimento das empresas o factor humano, o tempo necessrio para formar os
homens e motiv-los em torno dos projectos. Com efeito, a aco que no tem objectivo
no tem sentido. a antecipao que esclarece a aco e lhe d um sentido no duplo
sentido da palavra: direco e significado.
As evolues no so inexorveis; tudo depende dos homens e da sua capacidade para
se apropriarem dos futuros possveis, para agirem e avanarem em conjunto em
direco a um outro futuro. As evolues do contexto requerem, da parte da empresa,
capacidade para ser flexvel e para dar resposta rpida, que as estruturas condicionam
largamente. As estruturas devem no s adaptar-se evoluo do contexto mas tambm
saber antecip-lo, pois as suas inrcias engendram um atraso nesta adaptao.
II. CINCO IDEIAS-CHAVE DA PROSPECTIVA

Qualquer forma de predio do futuro uma impostura. O futuro no est escrito,
necessrio constru-lo. O futuro mltiplo, indeterminado e aberto a uma grande
variedade de futuros possveis. O que se vai passar amanh depende menos de
tendncias pesadas que se imporiam fatalmente aos homens do que das polticas levadas
a cabo por estes face a essas tendncias. Se o futuro , em parte, fruto da vontade
23
Coleco TOPOS
humana, ento esta, para se exercer com eficcia, deve ter em conta cinco ideias-chave
da Prospectiva.
1. O mundo muda, mas os problemas mantm-se

Aps mais de um quarto de sculo de reflexes e estudos prospectivos sobre os grandes
desafios das sociedades modernas nos territrios e nas empresas, chegmos a uma
constatao bem conhecida e, no entanto, geralmente ignorada: so sempre os homens e
as organizaes que fazem a diferena. Assim, quando uma empresa est em
dificuldades, no serve de nada procurar um bode expiatrio na tecnologia ou na
concorrncia - vinda de algures e, decerto, desleal -, nem a soluo est nos subsdios.
Tudo se explica, na maior parte dos casos, pela falta de qualidade das equipas de gesto,
pela sua incapacidade em antecipar, em inovar, em motivar os homens.
O mundo muda e os problemas permanecem. Tal a constatao que se nos tem
imposto de cada vez que voltamos a encontrar um problema j abordado h cinco, dez
ou, mesmo, vinte e cinco anos atrs. o caso no que concerne ao sector da energia, ao
problema do transporte areo na regio parisiense, ao futuro dos Correios, a desafios
como os do emprego ou da formao. A vantagem para o homem de reflexo
evidente: o investimento intelectual do passado no fica quase nunca obsoleto e basta
actualiz-lo com a introduo de dados recentes para voltar a encontrar a maior parte
dos mecanismos e constataes anteriores.
Tudo se acelera! Quantas vezes no ouvimos j esta afirmao ?! Nos anos 50, Berger
fundamentava a necessidade da Prospectiva partindo da mesma constatao: a
acelerao da Histria obriga os homens a encarar as suas aces de modo diferente,
pois as consideraes de amanh no podero ser idnticas s de ontem. Em 1872, j
Michelet, ento com 74 anos, no final da sua obra sobre a histria do sculo XIX,
observava que: um dos factos mais graves, e menos notados, que a velocidade do
tempo mudou completamente. O tempo dobrou a passada de uma maneira estranha.
Apenas no perodo da vida de um homem (...), eu vi duas revolues que, noutros
tempos, seriam separadas por por dois mil anos de intervalo.
Os homens tm a memria curta. Eles desconhecem o tempo longo e os seus
ensinamentos. A Histria no se repete, mas os comportamentos reproduzem-se. Os
homens conservam, ao longo dos tempos, perturbadoras semelhanas de
comportamento, que os conduzem, quando colocados em situaes comparveis, a
reagir de maneira quase idntica e, portanto, previsvel. Assim, existem no passado
lies, tantas vezes esquecidas, que so ricas de ensinamentos para o futuro: os ciclos
de penria e de abundncia, ligados s antecipaes sobre os preos; a sucesso de
longos perodos de inflao seguidos de perodos de deflao; ou, ainda, a perturbadora
coincidncia entre as evolues demogrficas e a expanso ou o declnio econmico e
poltico dos pases, tudo isto so exemplos que ilustram esta realidade. No por acaso
que Gaston Berger, o homem da Prospectiva, se deu to bem com Fernand Braudel, o
homem que revolucionou a maneira de fazer a Histria, introduzindo nela justamente o
tempo longo.
Cada gerao tem a impresso de viver uma poca de mutaes sem precedentes. Este
enviesamento natural: a poca actual forosamente excepcional para cada um de ns
porque a nica em que vivemos. Da a tendncia, simtrica da anterior, de
24
Coleco TOPOS
sobrestimarmos a importncia e a rapidez das mudanas na actualidade, nomeadamente
no que respeita s novas tecnologias.
2. O futuro, fruto do acaso, da necessidade e da vontade

Como bem demonstrou o meteorologista do MIT Edward Lorenz (1972), mesmo os
modelos matemticos tm os seus limites e podem ter comportamentos imprevisveis;
diferenas muito pequenas podem ter como consequncia resultados totalmente
inesperados.
O mundo real demasiado complexo para que se possa esperar, algum dia, pr em
equao o seu eventual determinismo escondido. E mesmo que o pudssemos fazer, a
incerteza, inerente a todas as medidas, e nomeadamente as sociais, manteria sempre em
aberto, pelo menos nos nossos espritos, o leque dos futuros possveis. Uma vez que o
determinismo indeterminvel, importa fazer como se tudo estivesse em aberto,
como se a revolta da vontade pudesse, s ela, abater a tirania do acaso e da necessidade.
A deteco, a imaginao das rupturas no futuro um exerccio difcil. Como
reconhecer os pontos de bifurcao? Que acontecimentos, que inovaes vo ficar sem
consequncias e quais so aqueles susceptveis de afectar o quadro global, de
determinar irreversivelmente a escolha de uma evoluo, quais so as zonas de escolha
e as zonas de estabilidade? (Prigogine, Stengers 1990).
A considerao de rupturas, ou pontos de bifurcao, constitui o menu quotidiano da
Prospectiva. A identificao do leque dos futuros possveis, atravs do mtodo dos
cenrios, permite detectar as rupturas potenciais, os caminhos que conduzem a elas e as
suas consequncias. Os parmetros destas rupturas constituem as variveis-chave da
anlise prospectiva.
3. Contra a complicao do complexo

Sero necessrios instrumentos complexos para ler a complexidade do real? Ns
pensamos que no. Os grandes espritos, dotados de um pensamento complexo,
souberam melhor que outros descobrir leis relativamente simples para compreender o
universo. Pensemos nos princpios da termodinmica ou na teoria da relatividade.
Importa saudar a chamada ordem de Maurice Allais (1989), um dos mais importantes
economistas matemticos do nosso tempo: Uma teoria em que nem as hipteses nem
as consequncias podem ser confrontadas com o real, desprovida de qualquer interesse
cientfico. Ele acrescenta que no haver nunca modelos perfeitos mas somente
modelos aproximativos da realidade, e esclarece que entre dois modelos, o melhor
ser sempre aquele que, para uma dada aproximao da realidade, representar mais
simplesmente os dados da observao.
No se deve, pois, confundir complicao com complexidade... e, simetricamente,
simplismo com simplicidade! O desafio ambicioso pois fcil fazer complicado e
difcil fazer simples.
4. Colocar as boas questes e desconfiar das ideias feitas

25
Coleco TOPOS
Demasiadas vezes, no se questiona a razo de ser das questes colocadas e a maioria
precipita-se na procura ilusria de respostas que podem parecer boas ou ms e que
alimentam os debates estreis para falsas questes. Ora, no h uma boa resposta para
uma m questo. Mas como colocar as boas questes?
A luz cria a sombra. Os projectores da actualidade esto focados to poderosamente em
determinados problemas que escondem muitos outros, tanto mais que muitas vezes
existe uma verdadeira recusa em ver. As ideias feitas e que esto na moda, devem ser
olhadas com desconfiana, porque so geralmente fonte de erros de anlise e de
previso. Maurice Allais figura entre os aliados objectivos deste combate pois denuncia,
tambm ele, a tirania das ideias dominantes. A informao muitas vezes
amordaada pelo conformismo do consenso, o qual leva a reconhecermo-nos na opinio
dominante e a rejeitar o ponto de vista minoritrio. Finalmente, aquele que v justo tem
poucas hipteses de ser ouvido. Igualmente, necessrio perguntarmo-nos porque que
certas questes no so nunca abordadas.
Assim, um dos principais desafios da Prospectiva consiste em quebrar o silncio
organizacional (Morrison, Miliken, 2000) que limita a expresso de ideias diferentes,
porque divergentes das ideias dominantes. Nos processos de expresso colectiva
prprios de todas as organizaes humanas, a racionalidade do colectivo, se no for
correctamente gerida , nem sempre superior do indivduo isolado. Pondo de lado o
enviesamento da confirmao o facto de a maior parte dos indivduos se interessarem
s pelas informaes que confirmem os seus pensamentos -, o qual conduz os grupos a
estudarem apenas os assuntos mais evidentes, vrias formas de silncio se podem
instalar (Morel, 2006). Entre estas, a atenuao natural dos sinais fracos, incluindo os
sinais de alerta, ou dos desacordos.
Estas observaes tornam suspeitas um certo nmero de conjecturas e de ideias feitas.
Neste sentido, pr em causa o conforto de esprito, despertar as conscincias
adormecidas sobre falsas certezas, indispensvel em Prospectiva.
A Estratgia no escapa s garras do conformismo, atitude passiva por excelncias.
Quantas escolhas de investimento, de implantao ou de aquisio de empresas que se
perderam, no foram justificadas pelo mito da dimenso crtica que (supostamente) se
deveria ter para nos batermos escala mundial? Na realidade, existem sempre, em
qualquer sector de actividade, empresas mais pequenas e mais competitivas. A questo
que se deve pr , ento: como ser rentvel ao nvel das empresas com a nossa
dimenso? E a resposta a esta questo passa muitas vezes por cortes claros nos ramos
em excesso, como se faz na poda dos roseirais...
5. Da antecipao aco por via da apropriao

A viso global necessria para a aco local, e cada um, ao seu nvel, deve poder
compreender o sentido das suas aces, ou seja, poder situ-las no projecto mais global
onde se inserem. A mobilizao da inteligncia tanto mais eficaz quanto se inscreve
no quadro de um projecto explcito e conhecido de todos. Motivao interna e estratgia
externa so, portanto, dois objectivos indissociveis, que no podem ser atingidos
separadamente.
26
Coleco TOPOS
O sucesso do projecto passa pela apropriao. Em razo da sua transparncia, a
mobilizao colectiva no pode centrar-se demasiado sobre as escolhas estratgicas, por
natureza confidenciais. Portanto, a reflexo prospectiva colectiva sobre as ameaas e
oportunidades, essencialmente na envolvente externa, que d contedo mobilizao e
permite a apropriao da estratgia.
Antecipao
(prospectiva e
projecto)
Aco
( estratgia, practiva e practiva)
Apropriao
(gesto
participativa)
Figura
tringulogrego
grego da
Figura
1.11.1 OOtringulo
da Prospectiva
Prospectivaestratgica
estratgica
(criado
em
1985)
(concebido em 1985)
A mesma mensagem pode ser dada a cres:

O azul da da razo fria (a antecipao)
mesma
mensagem
pode
ser dada a cres:
associadao ao laranjaAdas
sensaes
quentes
(a apropriao)
o
azul
da
razo
fria
antecipao)
produz o verde da aco(abrilhante
associado ao amarelo das sensaes quentes (a apropriao)
produz o verde da aco brilhante.
A apropriao intelectual e afectiva constitui um ponto de passagem obrigatrio para

que a apropriao se cristalize em aco eficaz (cf. figura 1.1). A eficcia de qualquer
organizao nasce da aliana equilibrada entre logos (o pensamento, a racionalidade),
epithunia (o desejo, a vontade) e erga (as aces, as realizaes). O casamento da
paixo com a razo, do corao com o esprito, a chave do sucesso da aco e do
desenvolvimento dos indivduos.
Assim se clarifica o falso debate entre intuio e razo e a ligao entre reflexo e
aco. No momento da aco, demasiado tarde para reflectir e, quando o fazemos,
preciso ter tempo e no estar pressionado pela urgncia. A aco comandada por um
reflexo em que a intuio parece geralmente dominar a razo. Esta impresso
enganadora porque o reflexo da aco tanto mais rpido e apropriado quanto mais o
27
Coleco TOPOS
crebro tiver sido previamente treinado. No h, pois, oposio mas complementaridade
entre a intuio e a razo.
III. A PROSPECTIVA ESTRATGICA

Face complexidade dos problemas, os homens no esto desarmados. Os instrumentos
forjados no passado continuam a ser teis nos dias de hoje. Com efeito, se certo que o
mundo vai mudando, tambm certo que continuam a existir bastantes invariantes e
similitudes na natureza dos problemas com que nos deparamos. Se esquecermos a
herana acumulada, privamo-nos de instrumentos importantes e perdemos muito tempo
a reinventar solues que j existem. Guardar a memria dos mtodos e dos
instrumentos um meio necessrio para os fazer evoluir.
1. O planeamento estratgico com base em cenrios

A Prospectiva estratgica, com as suas tendncias e riscos de ruptura, perturba o
presente e interpela a Estratgia. Por seu lado, a estratgia interroga-se sobre as escolhas
possveis e os riscos de irreversibilidade1. Entretanto, as abordagens e os instrumentos
continuam a ser muitas vezes separados.
A Prospectiva estratgica, ao colocar a antecipao ao servio da aco, apoia-se nas
fortes sinergias potenciais que existem entre a Prospectiva e a Estratgia. A sntese
procurada apresenta-se sob a forma de uma abordagem integrada de planeamento
estratgico com base em cenrios. O seu objectivo consiste em propor orientaes
estratgicas e aces que se apoiam nas competncias da organizao, em funo dos
cenrios de evoluo do contexto.
O que um cenrio?
No existe uma abordagem nica em matria de cenrios. Estes foram introduzidos na
Prospectiva por Herman Kahn, nos Estados Unidos, e por Hasan Ozbekham e pela
DATAR, em Frana (DATAR, 1975). Kahn foi, assim, um dos primeiros a elaborar e a
utilizar os cenrios, primeiro na RAND Corporation e em seguida no Hudson Institute.
Para Kahn e Wiener (1968), um cenrio uma sequncia hipottica de acontecimentos
construda para pr em evidncia os encadeamentos causais e os ns de deciso.
Mais simplesmente, um cenrio um conjunto formado pela descrio de uma situao
futura e pela cadeia de acontecimentos que permitem passar da situao de origem
situao futura.
A Estratgia refere-se, desde os anos 80, aos cenrios da Prospectiva, como o testemunham
nomeadamente os trabalhos de Michael Porter (1999).
28
Coleco TOPOS
A palavra cenrio muitas vezes utilizada de maneira abusiva para classificar
qualquer jogo de hipteses. Ora, essas hipteses, para poderem permitir a construo de
um cenrio, devem preencher cinco condies, em simultneo: a pertinncia, a
coerncia, a verosimilhana, a importncia e a transparncia.
Deve fazer-se uma distino entre dois grandes tipos de cenrios: os cenrios
exploratrios, que partem das tendncias passadas e presentes e conduzem a futuros
verosmeis; os cenrios de antecipao ou normativos, que so construdos a partir de
imagens alternativas do futuro, desejados ou temidos, e so concebidos de maneira
retroprojectiva. Estes cenrios exploratrios ou de antecipao podem, alis, ser
tendenciais ou contrastados, consoante eles tomem em conta as evolues mais
provveis ou as mais extremas.
Hoje, o mtodo dos cenrios, que ns desenvolvemos na SEMA1 desde 1974 e depois
no CNAM, assim como o mtodo SRI (do nome da consultora americana que o criou)
so os mtodos mais frequentemente adoptados. As diferentes etapas destes dois
mtodos no diferem muito.
2. A metodologia e as suas etapas

O mtodo da Prospectiva estratgica articula-se em torno de trs processos: a reflexo
colectiva, a preparao da deciso e a aco.
A reflexo colectiva
O processo de reflexo colectiva comporta 6 etapas (cf. figura 1.2 infra). As principais
etapas permitem identificar as variveis-chave (etapas 1 e 3); analisar os jogos de
actores e colocar as questes-chave para o futuro (etapa 4); reduzir a incerteza sobre
estas questes e elaborar os cenrios de contexto mais provveis, atravs dos mtodos
de consulta a peritos (etapa 5).
A etapa n. 1 tem por objectivo analisar o problema em questo e delimitar o sistema
estudado. Trata-se de situar a anlise prospectiva no seu contexto socio-organizacional,
tendo em vista iniciar, eventualmente simular, o conjunto do processo com a ajuda dos
Seminrios de Prospectiva. Esta etapa alimenta igualmente, em parte, as etapas 2 e 3.
A etapa n. 2 compreende um diagnstico completo da empresa, dos saberes-fazer
aos produtos e competncias de base s linhas de produto, materializada na rvore de
competncias. A etapa n. 3 identifica as variveis-chave da empresa e da sua
envolvente.
A etapa n. 4 pretende apreender a dinmica retrospectiva da organizao na sua
envolvente, a sua evoluo passada, as suas foras e fraquezas, relativamente aos
principais actores da sua envolvente estratgica. A anlise dos campos de batalha e dos
desafios estratgicos permite identificar as questes-chave para o futuro.
1
A Sociedade de Economia e Matemtica Aplicadas (SEMA) foi fundada e dirigida por Jacques
Lesourne at 1975. A SEMA foi um centro produtor de inovaes da maior importncia, em vrios
domnios : investigao operacional, teoria de apoio deciso, sondagens e prospectiva. Tinha dois
sectores distintos : o dos servios s empresas, com Michel Godet, e o do ordenamento do territrio, com
a equipa do Omnium tcnico de ordenamento (OTAM).
29
Coleco TOPOS
A etapa n. 5 procura reduzir a incerteza que pesa sobre as questes-chave para o futuro.
Os mtodos de consulta a peritos podem ser eventualmente utilizados para evidenciar as
tendncias pesadas, os riscos de ruptura e, finalmente, para ajudar a construir os
cenrios de envolvente mais provveis. A etapa n. 6 pe em evidncia os projectos
coerentes, ou seja, as opes estratgicas compatveis quer com a identidade da
organizao quer com os cenrios mais provveis da sua envolvente.
A preparao da deciso
O processo devolvido inteiramente aos decisores da organizao.

A etapa n. 7 consagrada avaliao das opes estratgicas; uma abordagem racional
incitaria a que nos apoissemos num mtodo de escolha multicritrios, mas raramente
o caso. Com esta etapa conclui-se a fase de reflexo prvia deciso e aco.
A etapa n. 8 do projecto s escolhas estratgicas crucial, na medida em que se
trata de passar da reflexo deciso. As escolhas estratgicas e a hierarquizao dos
objectivos so da competncia dos decisores de um Comit de direco ou de um
Conselho de representantes eleitos.
A aco
Enfim, a etapa n. 9 toda ela destinada operacionalizao do plano de aco. Ela

implica a realizao de contratos por objectivos (negociados ou suscitados), a
implementao de um sistema de coordenao e acompanhamento e o desenvolvimento
de uma vigilncia estratgica (externa).
A passagem da reflexo colectiva prospectiva aco estratgica supe, a todo o
momento, uma apropriao pelos actores envolvidos. O pessoal, e no somente os
dirigentes, deve ser implicado ao mximo nestas diferentes etapas, sem no entanto
alterar o carcter necessariamente confidencial de certas escolhas estratgicas. Para
conseguir a passagem do acto de reflexo aco, necessrio passar pela apropriao ;
encontramos aqui as trs componentes do tringulo grego (cf. figura 1.1 supra). Importa
precisar que o desenrolar desta abordagem no totalmente linear. Ele inclui vrios
anis de retroaco possveis, nomeadamente da etapa 9 etapa 4. A execuo do plano
de aco e os resultados da vigilncia estratgica podem conduzir, em determinados
casos, a reconsiderar a dinmica da organizao na sua envolvente.
30
Coleco TOPOS
Etapa 2
Diagnstico da empresa
rvore de competncias, anlise
estratgica
Etapa 4
Dinmica da empresa no
seu contexto
Retrospectiva, jogos de actores,
campos de batalha, desafios
estratgicos
Etapa 5
Cenrios do contexto
Tendncias pesadas, rupturas,
ameaas e oportunidades, avaliao
dos riscos
Deciso (comit restrito)
Etapa 3
Variveis-chave internas e externas
Retrospectiva, anlise estrutural
Etapa 6
Da identidade ao projecto
Opes estratgicas, aces
possveis (valorizao, inovao)
Etapa 7
Avaliao das opes estratgicas
Anlise multicritrios num futuro
incerto
Aco
Etapa 8
Do projecto s escolhas
estratgicas pela Direco
Hierarquizao dos objectivos
Etapa 9
Plano de aces e execuo
Contratos por objectivos, coordenao e
acompanhamento, vigilncia estratgica
Marc Giget (Euroconsult), Michel Godet

(CNAM)
Apropriao
Reflexo colectiva
Etapa 1
O problema posto, o sistema estudado
Laboratrios de prospectiva estratgica
Figura 1.2. A metodologia integrada da Prospectiva estratgica
31
Coleco TOPOS
Este esquema , em primeiro lugar, destinado s empresas, das quais possvel fazer
uma representao grfica sob a forma de rvore de competncias. Ele tambm
adoptada nos trabalhos de Prospectiva territorial. A questo de saber se os instrumentos
utilizados frequentemente em Prospectiva de empresa so aplicveis nas abordagens de
Prospectiva territorial, -nos colocada regularmente e suscita tomadas de posio
negativas, to tericas quanto infundadas, pois so desmentidas pelos factos, como o
provam mltiplas experincias realizadas no Pas Basco (Mousli, 2004), na Ilha da
Reunio, na Lorraine, nas Ardenas, mas tambm em Vierzon , Toulon, Dunkerque ou
ainda na Martinica (Dern et al., 2008).
3. Instrumentos para o rigor

Em todas as pocas, o homem se preocupou com o seu futuro (Cazes, 2008). Enquanto
a prospectiva se limitou a ser um exerccio solitrio, alis mais ou menos conseguido e
sem que a fronteira com a futurologia tenha sido sempre claramente marcada, ela no
teve necessidade de instrumentos. Depois, medida que a antecipao se transformou
em aco, a questo de dispor de instrumentos para abordar a complexidade de maneira
colectiva colocou-se. Para lhe responder, a prospectiva apoiou-se primeiro na
investigao operacional, na teoria dos sistemas e na anlise estratgica, depois
desenvolveu os seus prprios instrumentos.
Apesar de a Prospectiva ser uma indisciplina intelectual, ela tem igualmente
necessidade de rigor para esclarecer a aco dos homens e orient-la para um futuro
desejado. Os instrumentos permitem colocar as boas questes e reduzir as incoerncias
do raciocnio.
Vrios instrumentos vm, assim, em apoio da metodologia da Prospectiva estratgica: a
anlise estrutural, para identificar as questes-chave para o futuro; a anlise das
estratgias de actores, para pr em evidncia as influncias entre actores, estabelecer as
relaes de foras e definir os desafios estratgicos; a anlise morfolgica, para varrer o
campo dos possveis e construir os cenrios do contexto; a probabilizao com base na
consulta a peritos, para reduzir a incerteza; e a anlise multicritrios, para identificar e
avaliar as opes estratgicas1.
Entre estes instrumentos, a anlise morfolgica, redescoberta pelos prospectivistas no
fim dos anos 80, tornou-se um dos instrumentos mais usados. Curiosamente, ela foi
utilizada, durante muito tempo, na previso tecnolgica e muito pouco na prospectiva
econmica e sectorial2. De facto, ela presta-se perfeitamente construo de cenrios;
1
Desde os anos 80, os mtodos e instrumentos da Prospectiva estratgica da Escola francesa de

Prospectiva foram objecto de uma importante difuso. Desenvolvidos no seio do LIPSOR, eles fornecem
meios rigorosos e participativos para identificar as variveis-chave, definir os cenrios mais provveis, e
avaliar as opes estratgicas. Nos ltimos anos, o apoio de numerosas empresas permitiu-nos
desenvolver os programas informticos da Prospectiva e da Teoria do apoio Deciso (MICMAC,
MACTOR, MORPHOL, SMIC-Prob-Expert e MULTIPOL) utilizados pelo planeamento estratgico com
base em cenrios. Os progressos da informtica e as necessidades crescentes de uma procura internacional
no satisfeita conduziram o LIPSOR, a 3IE-EPITA e numerosas empresas, reunidas no Crculo dos
Empreendedores do Futuro, a associar-se para colocar os programas informticos em acesso livre e
gratuito nas suas verses francesa, inglesa e espanhola (cf. stio do LIPSOR, http://www.
laprospective.fr/cercle).
2
Cf. o artigo de Stephen M. Maurer (2001) consagrdo a Fritz Zwicky, o pai da anlise morfolgica,
disponvel no stio do LIPSOR (rubrica Memria da Prospectiva ).
32
Coleco TOPOS
um sistema global pode assim ser decomposto em dimenses, ou questes-chave
(demogrficas, econmicas, tcnicas, sociais ou organizacionais), as quais tero um
certo nmero de respostas verosmeis ou hipteses de evoluo (cf. cap. 2, VI infra).
4. Abordagens modulares e contingentes

raro ver a metodologia da Prospectiva estratgica aplicada na sua totalidade. As
limitaes de tempo so, com efeito, raramente compatveis com os prazos necessrios
para essa aplicao.
A utilizao dos instrumentos (rvore de competncias, anlise estrutural, anlise do
jogo de actores, anlise multicritrios, etc.) depende do problema posto, do contexto e
das limitaes de tempo e de informao. A aplicao completa e sequencial desses
instrumentos, de acordo com a metodologia integrada do planeamento estratgico com
base em cenrios atrs descrita, no reveste qualquer carcter obrigatrio. Mesmo
quando se conseguiu operacionalizar cada um deles em separado, o seu encadeamento
sistemtico raramente foi implementado completamente. Eles podem sempre ser
utilizados de maneira modular. Em muitos casos, no devemos hesitar em combin-los
para responder s questes postas, mesmo inovando na sua aplicao. Os exemplos
seguintes ilustram a utilizao contingente dos instrumentos da Prospectiva estratgica.
Dois exemplos de encadeamento especfico dos instrumentos
Nos finais dos anos 80, a reflexo prospectiva sobre o armamento individual do soldado de
infantaria para o horizonte 2010, levada a cabo pela Direco Geral de Armamento,
conduziu-nos a retomar desde o zero uma anlise estrutural que no avanava havia trs
anos. A hierarquizao das 57 variveis com recurso ao programa informtico da anlise
estrutural (MICMAC) permitiu pr em evidncia uma quinzena de variveis-chave. Aps
reflexo, 9 dessas variveis surgiram como sendo componentes caractersticas da arma
(natureza do projctil, mira, fonte de energia, etc.) e outras 6 como critrios de avaliao das
armas (custo, competitividade, efeitos anti-pessoais, etc.). A anlise morfolgica das nove
componentes da arma, cada uma delas podendo assumir vrias configuraes, conduziu
identificao de 15 552 solues tcnicas teoricamente possveis. A utilizao combinada
dum programa de anlise multicritrios (MULTIPOL) e dum programa de anlise
morfolgica (MORPHOL), permitiu tomar em considerao as condies de excluso e de
preferncia para reduzir o espao morfolgico, primeiro a cerca de cinquenta solues e,
depois, a vinte solues que mereciam um exame mais detalhado atravs de anlises
complementares, quer do ponto de vista tcnico quer econmico. Dez anos depois, uma
dessas solues era notcia de primeira pgina, com a apresentao pblica dum prottipo
operacional. Trata-se de uma soluo poliarma-poliprojctil e com uma mira indirecta,
baptizada PAPOP, com a qual o soldado de infantaria pode disparar, abrigado, sobre alvos
fixos, blindados ou mveis, com projcteis especficos.
Em 1997, por ocasio de uma outra reflexo prospectiva, sobre o desenvolvimento comercial
da EDF no horizonte 2010, a caixa de ferramentas foi utilizada de maneira inovadora. A
anlise estrutural das 49 variveis tidas em conta conduziu identificao de seis questeschave (sobre o consumo de energia, o regime de concesses, a competitividade da oferta, a
margem de manobra da EDF, etc.) e a agrup-las sob a forma de trs desafios, ou campos de
batalha, futuros. A anlise morfolgica das respostas possveis, a cada uma das seis
questes-chave e respectiva combinatria, permitiu, aps probabilizao pelo mtodo SmicProb-Expert, seleccionar os cenrios mais provveis. Paralelamente, o mtodo MACTOR foi
utilizado para analisar o jogo de alianas e conflitos possveis dos cerca de vinte actores
33
Coleco TOPOS
envolvidos nos trs campos de batalha. As posies estratgicas dos actores foram, de
seguida, optimizadas em funo dos cenrios estudados.
5. Um caso de planeamento com base em cenrios: AXA Frana

Em 1994, a AXA Frana, uma das empresas lderes da actividade seguradora em
Frana, rene o conjunto das filiais francesas de seguros do grupo AXA. As entidades
francesas decidiram levar a cabo um exerccio prospectivo para preparar o plano 19962000. O plano precedente (1992-1996) tinha sido consagrado reorganizao do grupo,
fruto de mltiplas aquisies, e melhoria da rendibilidade. Centrado sobre objectivos
de organizao por canal de distribuio, o plano precedente no tinha sido objecto de
trabalhos especficos sobre a evoluo do contexto.
Uma vez que os objectivos internos tinham sido atingidos, tratava-se, para o novo
plano, tendo em conta os objectivos mundiais do grupo e os imperativos de qualidade e
rendibilidade, de melhor integrar os desafios externos e, portanto, definir os eixos
estratgicos para os prximos cinco anos, luz de uma viso do futuro a dez anos.
Recordemos que esta reflexo foi levada a cabo dois anos antes da fuso entre a AXA e
a UAP.
A abordagem adoptada pela AXA Frana representativa das evolues da
prtica da Prospectiva nas empresas e das modalidades da sua integrao no
planeamento. Embora a empresa tenha cada vez menos tempo para reflectir, tomada
pela urgncia da aco, ela tem cada vez mais de dar resposta seguinte questo: como
levar a cabo, com os seus dirigentes, uma reflexo pertinente, coerente e verosmil sobre
as incertezas e as grandes tendncias do futuro?
De facto, num grupo como a AXA Frana, de constituio relativamente recente,
marcado pela rpida integrao de numerosas aquisies, de estrutura flexvel e
fortemente descentralizada, no se punha a questo de iniciar uma abordagem
pesada, mobilizando um servio especializado e afastando, pelo menos parcialmente,
os dirigentes das diversas filiais dessa reflexo. Tratava-se, pelo contrrio, de implicar
fortemente os directores-gerais. O objectivo era que eles abordassem o futuro com uma
viso comum e identificassem as ameaas e oportunidades e as eventuais rupturas, para
prepararem a empresa para as mudanas esperadas (como fazer se...?) e favorecer as
mudanas desejadas, ao mesmo tempo que deveria lutar contra as evolues temidas
(como fazer para...?). Por tudo isto, era, pois, necessrio identificar os futuros possveis
e assinalar, entre estes, os mais provveis; numa palavra, construir os cenrios do
contexto da AXA Frana. O horizonte escolhido foi 2005.
O processo de construo dos cenrios do contexto: o calendrio da

abordagem AXA Frana
1. Seminrio de prospectiva: aquisio dos mtodos de anlise, identificao e
hierarquizao dos factores de mudana da AXA Frana, seleco das componentes do
contexto mais determinantes para o futuro da AXA em Frana (meados de Maro, 1994)
2. Elaborao, em grupo restrito, dos cenrios por grandes domnios (Abril-Junho 1994)
3. Discusso dos resultados dos diferentes grupos de trabalho e construo da trama dos
cenrios do contexto (Junho 1994)
34
Coleco TOPOS
4. Realizao de um inqurito de avaliao do futuro dos seguros em Frana (JulhoSetembro 1994)
5. Probabilizao, seleco e anlise dos cenrios (Outubro 1994)
6. Seleco de um cenrio central e identificao de hipteses alternativas (Novembro 1994)
7. Apresentao do cenrio central e das hipteses alternativas, s diferentes filiais
(Dezembro 1994)
8. Apropriao e integrao do cenrio central e das hipteses alternativas no plano das
diferentes filiais (Janeiro 1995)
9. Elaborao do plano de cada filial (Fevereiro-Junho 1995)
10. Arbitragem e afectao de recursos (4 trimestre 1995)
Esta reflexo prospectiva foi realizada pelos membros do Conselho de

Administrao da AXA Frana entre Maro de 1994 e Dezembro de 1995, sob a
responsabilidade da direco Plano-Oramento-Resultado (Benassouli, Monti, 1995).
Em razo dos prazos estabelecidos (9 meses), fizemos a economia de utilizao de dois
dos principais instrumentos da prospectiva: a anlise estrutural, para a pesquisa das
variveis-chave, e o jogo de actores, para a explorao das evolues possveis. Em
contrapartida, recorremos a trs outros mtodos os seminrios de prospectiva, a
anlise morfolgica e o Smic-Prob-Expert que permitem construir os cenrios,
respeitando as condies fundamentais que so a pertinncia, a coerncia e a
verosimilhana, economizando tempo e favorecendo a apropriao (transparncia).
6. Uma via de futuro: a prospectiva ao longo da fileira

A diviso agrcola da BASF fornece cooperativas e negociantes distribuidores em
adubos e em tratamentos fitossanitrios. Ela adquiriu, desde meados dos anos 90, uma
posio de liderana no mercado francs. Tendo em vista consolidar esta posio, os
seus dirigentes pensaram em reforar, de modo durvel, as suas relaes com os actores
a montante e a jusante da fileira que vai da produo agrcola ao consumidor final.
O Crculo prospectivo das fileiras agrcola e alimentar nasceu assim em 1995 por
iniciativa de BASF Agro France com o objectivo de tentar com os seus clientes
antecipar e compreender as mudanas que poderiam afectar no futuro o mundo agrcola
e os actores da fileira: fornecedores, distribuidores, indstria agroalimentar, etc.
Os representantes da grande distribuio e das associaes de consumidores foram
rapidamente associadas a estes trabalhos. Quatro a cinco vezes por ano, uma jornada de
trabalho permite levar a cabo um verdadeiro trabalho colectivo, confrontar as anlises
de cada um e chegar a uma sntese prospectiva comum. Os trabalhos so de seguida
apresentados e debatidos durante um seminrio de sntese final onde outros peritos ou
actores possam criticar e completar as reflexes.
As exploraes prospectivas, as anlises, as trocas no seio do Crculo fazem assim
emergir os desafios principais do futuro, que cada um pode de seguida integrar no seu
prprio questionamento estratgico, especfico da sua empresa ou da sua organizao.
O Crculo abordou num primeiro tempo entre os anos 1995 e 2000 , as interrogaes
respeitantes principalmente ao futuro e s expectativas dos diferentes elos da linha da
frente da fileira - agricultores, agroqumica, cooperativas e negcios agrcolas -, e certas
temticas que adquiriam uma importncia crescente, portadora de desafios futuros da
35
Coleco TOPOS
maior importncia para esses actores econmicos: ambiente, segurana sanitria,
cadernos de encargos, etc.
No seguimento desses primeiros trabalhos, e desde 2000, o Crculo prospectivo dos
ramos agrcola e alimentar alargou a sua reflexo e trabalhou para aprofundar a anlise e
a compreenso das relaes entre a produo agrcola e as fileiras agro-alimentares, por
um lado, e a sociedade por outro, nomeadamente atravs das relaes com os
consumidores e os cidados.
Para organizar a sua reflexo, os membros do Crculo escolheram um tema
preciso para cada ano de trabalho, bem como um mtodo para o tratar. Assim, eles
abordaram sucessivamente: - a BASF e o futuro da distribuio agrcola (1995-1996); agricultura e ambiente, trs cenrios possveis para o horizonte 2010 (1997); - segurana
alimentar, anlise do jogo dos actores (1998); - a Net e a agricultura, que apostas para os
actores do ramo? (1999); - em direco a um referencial comum para a agricultura
razovel (2000); - que agricultores e para que agriculturas na Frana de 2010 ? Cinco
cenrios e as suas apostas para o ramo e para a sociedade francesa (2001-2002); certezas
e incertezas sadas da reforma da PAC de 2003, e consequncias no comportamento dos
agricultores (2003-2004); - que tcnicas amanh para as produes agrcolas em
Frana? E que aceitabilidade para a sociedade francesa? (2005); - consequncias
possveis, para as produes vegetais em Frana (cereais e leo-proteaginosas), de um
cenrio de abertura crescente das fronteiras e de liberalizao dos mercados europeus s
trocas mundiais (2006-2007).
O horizonte 2006-2010 apareceu no incio dos anos 2000 como uma fonte de incertezas
importantes para o sector agrcola e agro-alimentar francs. Ao longo destes dez anos,
vrias evolues principais pesaram ou pesaro amanh no futuro da agricultura
francesa:
- transformao das regras do comrcio mundial dos produtos agrcolas e agroalimentares;
- reforma da PAC, com uma avaliao a meio percurso prevista em 2003, mas que de
facto conduziu a uma reforma profunda aquando dos acordos assinados no
Luxemburgo, reforma essa que hoje comporta consequncias de vulto para a produo
alimentar em Frana e na Europa;
- interrogaes abertas pela reforma do funcionamento da Unio Europeia e pelo seu
alargamento a um certo nmero de pases da Europa central e oriental, realizado em
2004;
- dinmica social e econmica de transformao do mundo agrcola.
Em 2001-2002, foram seleccionadas e colocadas vinte e trs questes-chave, atravs de
um questionrio prospectivo apropriado, aos membros do Crculo e a um painel externo
de peritos e de actores do ramo, que assim revelaram a sua anlise das probabilidades de
evoluo nestas vinte e trs questes. Os seus pontos de consenso e de divergncia
alimentaram assim a construo dos futuros possveis.
Em 2006 e 2007, o Crculo de prospectiva dos ramos agrcola e alimentar envolveu-se
numa nova fase de trabalhos visando analisar as possveis consequncias para as
produes vegetais em Frana (cereais e leo-proteaginosas) de um cenrio de abertura
crescente das fronteiras e de liberalizao dos mercados europeus s trocas mundiais.
Em 2008-2009, a sua reflexo versa sobre as consequncias da carestia da energia e das
matrias-primas agrcolas sobre a PAC e os equilbrios alimentares mundiais.
36
Coleco TOPOS
A iniciativa levada a cabo pela diviso Agricultura da BASF e os seus principais
clientes exemplar a vrios ttulos1:
- ao que sabemos, a primeira vez que uma empresa se envolve numa reflexo
prospectiva com os seus parceiros a fim de melhor se prepararem em conjunto para um
futuro comum;
- esta iniciativa privilegia a apropriao sem negligenciar a qualidade da reflexo: so
os dirigentes das sociedades envolvidas os prprios produtores desta reflexo;
- trata-se tambm de um exemplo onde quem tomou a iniciativa, a diviso de
Agricultura do grupo BASF, deixou toda a liberdade de reflexo aos participantes, sem
nenhuma censura, nem no momento da reflexo nem depois, na sua difuso alargada
aos administradores e ao pessoal das cooperativas agrcolas;
- trata-se verdadeiramente de um exerccio de prospectiva estratgica, uma vez que o
actor BASF reviu, desde j, as suas orientaes estratgicas em matria de ambiente e
elaborou uma carta comprometendo-se numa verdadeira tica de desenvolvimento
concertado face aos seus clientes;
- por fim, o interesse deste exerccio reside tambm na utilizao eficaz de alguns dos
principais mtodos da prospectiva estratgica (anlise morfolgica para a construo
dos cenrios, jogos de actores, rvores de competncias, anlise multicritrios). Eles
permitiram organizar e estruturar a reflexo prospectiva num nmero limitado mas
eficaz de reunies.
A reflexo prospectiva, seja sobre o futuro de uma empresa ou de um territrio, uma
ocasio nica para ultrapassar os constrangimentos e contradies do curto prazo e
encaixar nos espritos, a todos os nveis, a indispensvel tomada de conscincia da
necessidade de mudar os hbitos e os comportamentos para fazer face s mutaes.
Para isso, preciso apoiarmo-nos nas capacidades dos peritos internos e aproveitar o
exerccio de prospectiva para cristalizar as competncias frequentemente dispersas na
organizao. O papel dos consultores externos (sociedades de estudos, etc.) deve ficar
to limitado quanto possvel. Se ele mostra ser especialista no domnio, arrisca
fortemente ser rejeitado pelo grupo (como travo apropriao). No se deve esquecer
nunca que as melhores ideias no so aquelas que temos nem sequer aquelas que
apresentamos, mas aquelas que suscitamos.
IV. DO BOM USO DOS MTODOS E DOS INSTRUMENTOS

Nos ltimos vinte anos, tornou-se dominante um estado de esprito global, sistmico e
de longo prazo. excepo da anlise do jogo de actores, com o mtodo MACTOR, os
Esta reflexo prospectiva deu origem , ao longo de 10 anos, a seis publicaes distintas e
complementares : (Monti, Meunier, Pacini, 1996), (Chapuy, Monti, 1998), (Chapuy, Godet, 1999),
(Chapuy, Lafourcade, 2000), (Chapuy, Crabit, Godet 2006) e (Bourse, Chapuy, Meunier, 2006).
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Coleco TOPOS
mtodos clssicos da Prospectiva registaram poucos avanos significativos, embora se
tenham difundido largamente atravs de mltiplas aplicaes.
De facto, a Prospectiva toma cada vez mais a forma de uma reflexo colectiva, de uma
mobilizao dos espritos face s mutaes da envolvente estratgica e, por isso,
conhece um sucesso crescente junto das colectividades locais e das empresas.
Se devemos congratular-nos com esta tendncia para uma maior difuso e apropriao
da Prospectiva, at agora reservada aos especialistas, devemos tambm estar conscientes
das fraquezas metodolgicas que subsistem ou que se revelam pela primeira vez. Muitos
prospectivistas lanam-se na construo de cenrios sem terem assimilado a herana
acumulada1 e, depois, mostram grande espanto quando lhes falam da anlise
morfolgica ou da probabilizao dos cenrios, interrogando-se: de que se trata?
possvel fazer isso verdadeiramente?
1. O sonho do prego e o risco do martelo
Certos instrumentos especficos da Prospectiva, como a anlise estrutural, conheceram
um sucesso quase inquietante para aqueles que contribuiram para o seu
desenvolvimento; muitas vezes aplicada de modo mecnico, grande parte da sua
utilidade acaba por se perder, at porque a sua utilizao feita em detrimento de uma
verdadeira reflexo.
A utilidade dos mtodos e instrumentos da Prospectiva estratgica clara: estimular a
imaginao, reduzir as incoerncias, criar uma linguagem comum, estruturar a reflexo
colectiva e permitir a apropriao. No devemos, no entanto, esquecer os seus limites e
as iluses da formalizao: os mtodos e instrumentos no devem substituir-se
reflexo nem refrear a liberdade de escolha. Gaston Berger sublinhava j os erros
causados pelo sofisma dos meios: sob o pretexto de que um meio suficiente para
responder a um fim determinado, deduz-se que este meio deve ser empregue enquanto
que, em boa verdade, se deveria deduzir que ele pode ser empregue, pois so poucas
situaes em que apenas se dispe de uma s e nica possibilidade para lhe dar resposta
(Durance, 2007). Encontra-se o mesmo tipo de enviesamento na aco estratgica,
quando se faz no o que se deveria fazer mas o que se sabe fazer.
Devemos, pois, lutar contra dois erros simtricos: ignorar que o martelo existe quando
se tem um prego para pregar ( o sonho do prego) ou, pelo contrrio, sob o pretexto de
que se conhece o uso do martelo, acabar por acreditar que todos os problemas se
assemelham a pregar pregos ( o risco do martelo). A luta que levamos a cabo
paradoxal: por um lado, divulgar os instrumentos e as regras da sua utilizao; por
1
por esta razo que ns inicimos, em 2004, o projecto Memria da Prospectiva , o qual consiste em
promover e difundir os conceitos e os fundamentos. Este projecto partiu de uma dupla constatao : a
inacessibilidade dos trabalhos de Prospectiva realizados nos ltimos 50 anos (textos no disponveis e,
mesmo, cados no esquecimento, dada a sua disperso por mltiplas edies e arquivos) e, em
consequncia daquela, o desconhecimento dos praticantes no que respeita ao estado da arte e aos textos
fundamentais. A constituio e a gesto deste patrimnio de conhecimentos so realizadas em Frana
por um ncleo duro de actores da Prospectiva que constitudo, entre outros, pelo LIPSOR e pela
DIACT, os quais asseguram uma funo permanente de disponibilizao das fontes, de optimizao dos
recursos e de maximizao dos meios de difuso. No que concerne ao LIPSOR, esta misso traduz-se na
colocao on line de numerosos textos fundamentais, bem como na realizao de entrevistas com
alguns dos grandes actores do desenvolvimento da Prospectiva.
38
Coleco TOPOS
outro, passar uma boa parte do tempo a dissuadir os nefitos de os utilizarem sem
conhecimento de causa.
Convm igualmente esclarecer que os instrumentos da Prospectiva no tm a pretenso
de se prestar a clculos cientficos como os que se podem fazer no domnio da fsica
(por exemplo, para calcular a resistncia dos materiais). Trata-se apenas de apreciar, de
maneira to objectiva quanto possvel, realidades com mltiplas incgnitas. Mas, aqui,
importa no confundir formalizao matemtica com complexidade; os cenrios,
embora menos formalizados que os modelos quantitativos ou as matrizes de impactos
cruzados, permitem uma aproximao bem mais rica e matizada realidade complexa.
Mesmo quando a boa utilizao dos mtodos e instrumentos condicionada pelas
limitaes de tempo e de meios, inerentes aos exerccios de reflexo, o seu uso
inspirado por uma preocupao de rigor intelectual, nomeadamente para melhor colocar
as boas questes (pertinncia) e reduzir as incoerncias nos raciocnios. Ora, se a
utilizao destes instrumentos pode estimular a imaginao, ela no garante a criao.
O talento do prospectivista depende tambm de dons naturais, como a intuio e o bom
senso1. Se a Prospectiva tem necessidade de rigor para abordar a complexidade, ela
precisa igualmente de instrumentos suficientemente simples para que continuem
apropriveis.
Para facilitar as escolhas metodolgicas, ns organizmos uma caixa de ferramentas da
Prospectiva estratgica em funo de uma certa tipologia de problemas, a saber: iniciar
o processo da Prospectiva estratgica; colocar as boas questes e identificar as
variveis-chave; analisar os jogos de actores; varrer o campo dos possveis e reduzir a
incerteza; elaborar o diagnstico completo da empresa face sua envolvente; identificar
e avaliar as escolhas e as opes estratgicas.
Naturalmente que este inventrio no exaustivo, existindo outros instrumentos
igualmente eficazes. Ns apresentamos, sobretudo, aqueles mtodos que ns
desenvolvemos e experimentmos com sucesso. Podemos garantir o acrscimo de rigor
e de capacidade de comunicao que essas ferramentas possibilitam, quando utilizadas
com precauo, sabedoria e entusiasmo.
2. Para que serve um cenrio ?
A elaborao dos cenrios oferece numerosas vantagens : partindo de uma
situao determinada, eles permitem que se tome conscincia da multiplicidade dos
futuros possveis e que, assim, se relativize a simples continuidade das tendncias; eles
obrigam a tomar em considerao a interdependncia dos elementos que compem um
sistema estudado; eles favorecem a identificao de problemas, de relaes e de
questes ignoradas ou voluntariamente deixadas de lado por serem controversas.
Para saber mais sobre estas questes, o leitor poder procurar em Michel Godet (2007): o primeiro
tomo (Uma Indisciplina Intelectual) apresenta os conceitos e a ideias-chave da Prospectiva. Ele prope
um outro olhar sobre o mundo e expe os princpios essenciais da Gesto que colocam os homens no
centro da diferena entre empresas ganhadoras e empresas perdedoras. O segundo tomo (A Arte e o
Mtodo) expe, ilustrando-os, os problemas e os mtodos da Prospectiva estratgia.
39
Coleco TOPOS
O destino da palavra cenrio no se apresenta sem perigos para a reflexo prospectiva
dado que, actualmente, ela se arrisca a ser arrebatada por uma vaga de sucesso
meditico cujos fundamentos cientficos so bastante frgeis. o que est a acontecer
com a vaga, recente em Frana, do storytelling (Salmon, 2007). Existe, de facto, uma
arte de contar histrias, entretanto preciso que elas sejam consideradas um meio ao
servio da deciso estratgica e no como um fim em si.
Devemos considerar que o simples facto de baptizar como cenrio qualquer
combinao de hipteses d a uma anlise, por mais sedutora que ela seja, alguma
credibilidade prospectiva? Obviamente que no.
Por outras palavras, necessrio colocar as boas questes e formular as verdadeiras
hipteses-chave para o futuro, bem como apreciar a coerncia e a verosimilhana das
combinaes possveis. Caso contrrio, corre-se o risco de deixar na sombra 80% do
campo dos provveis. Com mtodos de clculo probabilsticos, como o SMIC-ProbExpert, essas tarefas demoram muito pouco tempo para um grupo de trabalho.
Entre 1990 e 1991, vrios meses de reflexo prospectiva realizada pela EDF e pela USINOR
sobre a siderurgia em Frana, no horizonte 2005, permitiram identificar seis cenrios
pertinentes e coerentes (C1 a C6), construdos a partir de hipteses associadas a trs
variveis (o crescimento econmico, os constrangimentos ligados ao ambiente e a
concorrncia dos outros materiais): - um fraco crescimento econmico associado a uma
forte concorrncia dos outros materiais (cenrio C1 dito Negro); - um fraco crescimento
econmico sem forte concorrncia dos outros materiais (cenrio C2 dito Sombrio); - o
prosseguimento da situao actual (cenrio C3 dito Tendencial); - fortes constrangimentos
ambientais (cenrio C4 dito Ecologia); - forte crescimento econmico associado a uma
competitividade favorvel ao ao (cenrio C5 dito Rosa Ao); - forte crescimento
econmico associado a uma competitividade favorvel aos outros materiais (cenrio C6 dito
Rosa Plstico).
A utilizao do software SMIC-Prob-Expert permitiu verificar que os seis cenrios
abrangiam apenas 40% do campo dos provveis. Surgiram assim trs novos cenrios bem
mais provveis, que os peritos no tinham considerado ou, mesmo, identificado, porque eles
iam contra as suas ideias feitas, implcita ou explicitamente. Estes consensos, que so tanto
mais fortes quanto eles ficam pelo no-dito, so fonte de enganos colectivos de primeira
grandeza. Os trs jogos de hipteses restantes (60% de probabilidade global) tm, cada um
deles, uma probabilidade de realizao superior ao mais provvel dos cenrios mencionados
anteriormente: C7 Negro ecolgico, C8 Verde ao, C9 Verde plstico.
O primeiro, Negro ecolgico, tinha sido eliminado dado que, num contexto de fraco
crescimento, admitir fortes condicionalismos ligados ao ambiente parecia, priori, um luxo
pouco provvel. A combinao Verde ao tinha sido eliminada porque, naquela poca, os
fortes condicionalismos ambientais pareciam mais favorveis ao ao, dado que j no sofria
a forte concorrncia dos outros materiais. Porque no imaginar a utilizao dos plsticos
reciclveis ou biodegradveis como sugere a combinao Verde plstico ?
3. Como avaliar a qualidade de um cenrio

Um cenrio no a realidade futura, mas um meio de a representar, com vista a
esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis e desejveis. A prova da
realidade e a preocupao de eficcia devem guiar a reflexo prospectiva para uma
melhor interpretao da realidade e da histria. assim que os cenrios s tm
40
Coleco TOPOS
credibilidade e utilidade se respeitarem as cinco condies do rigor: pertinncia,
coerncia, verosimilhana, importncia e transparncia.
Curiosamente, certos prospectivistas recusam submeter o seu pensamento a esta espcie
de mquina para detectar contradies e reduzir incoerncias ao nvel do raciocnio.
Entretanto, tm razo em sublinhar que a probabilizao no deve conduzir a afastar da
reflexo aqueles cenrios que, sendo muito pouco provveis, so no entanto importantes
em razo dos riscos de ruptura e dos impactos de primeira grandeza que podem
implicar.
A transparncia uma outra condio indispensvel para a credibilidade e utilidade dos
cenrios. Assim deve ser no que respeita ao modo de colocar o problema, aos mtodos
de anlise utilizados e s razes da sua escolha, aos resultados e concluses dos
cenrios. Demasiadas vezes, infelizmente, a leitura dos cenrios fastidiosa e o leitor
tem que fazer grandes esforos para perceber o seu interesse (pertinncia, coerncia).
Ou, ento, a fraca qualidade literria no agua o apetite do leitor e este fecha
rapidamente o livro. Deste modo, por falta de leitura atenta e crtica, muitos cenrios
continuam a ter uma certa credibilidade, um benefcio da dvida (tudo se passando
como se o leitor se sentisse culpado de no ter ido at ao fim da leitura).
Sem esta transparncia, no haver nem apropriao dos resultados nem empenhamento
dos actores (o pblico) que queremos sensibilizar atravs dos cenrios. Naturalmente, a
transparncia e a atractividade dos cenrios no implicam necessariamente a boa
qualidade do seu contedo; poder-se-, assim, ser seduzido por cenrios com uma
redaco apelativa, portadores de emoes, de prazer ou de angstia, como o caso de
O Choque do Futuro, de Alvin Toffler (1971). Trata-se de livros de fico, isto , de um
gnero literrio perfeitamente respeitvel e at apaixonante - pensemos em 1984 de
George Orwell, por exemplo -, mas cujos cenrios raramente so pertinentes, coerentes
e verosmeis.
4. O diabo est (muitas vezes) nos detalhes

Numa reflexo prospectiva, no absolutamente necessrio elaborar cenrios completos
e detalhados. Importa afirmar claramente que prospectiva e cenrio no so
sinnimos. Ao longo dos tempos, muitas reflexes prospectivas enterraram-se em areias
movedias porque o grupo de trabalho tinha decidido lanar-se no mtodo dos cenrios.
Mas para fazer o qu? Um cenrio no um fim em si, ele s tem sentido se tiver
resultados, se tiver consequncias para a aco.
Seguir o mtodo dos cenrios supe que se tem diante de si longos meses para trabalhar
(12 a 18 meses no so raros), sendo preciso contar tambm com vrios meses para
formar uma equipa e torn-la operacional. Pensemos nos trs anos (1976-1979) da
equipa Interfuturs da OCDE (Lesourne, Malkin, 1979), cujos responsveis declararam
que o tempo lhes tinha faltado para levarem at ao fim a explorao dos cenrios!
Acrescentemos ainda um ano suplementar para a difuso e a valorizao dos resultados.
A maior parte das vezes, nas empresas e administraes , os grupos de trabalho devem
apresentar o seu relatrio dentro de um prazo inferior a um ano. Em casos extremos, os
dirigentes podem lanar reflexes prospectivas que tm de ser realizadas em algumas
semanas. As condies da reflexo raramente so ideais, mas prefervel esclarecer as
41
Coleco TOPOS
decises do que tom-las s escuras. O bom senso sugere as questes a colocar desde o
incio. Que podemos fazer nos prazos estabelecidos e com os meios disponveis? Como
faz-lo de maneira a que os resultados sejam credveis e teis para os destinatrios?
Nesta ptica, muitas vezes, ser prefervel limitar os cenrios a algumas hipteseschave: quatro, cinco ou seis, uma vez que, para alm destes nmeros (e mesmo com
eles), a combinatria tal que o esprito humano se perde na mesma e desiste.
Inversamente, reduzir o nmero de cenrios a quatro, combinando somente duas
hipteses, como preconizam os mtodos SRI e GBN, demasiado redutor. As
arquitecturas de cenrios, construdas em torno de cinco ou seis hipteses fundamentais,
serviro de pano de fundo para a reflexo estratgica do tipo que fazer se? ou como
fazer para?.
Este resumo breve a propsito dos cenrios impe, mais do que nunca, uma reflexo
prvia explcita sobre as variveis-chave, as tendncias e os jogos de actores.
Uma ltima dificuldade na construo dos cenrios e na escolha dos mtodos, a
questo dos prazos. Mesmo quando se dispe de longos meses para trabalhar,
eventualmente at alguns anos para realizar a obra, arriscado lanar-se na dita
porque, no entretanto, a equipa e o prprio chefe podem mudar. Um estudo prospectivo
raramente resiste partida daquele que o iniciou. Nas grandes organizaes, tendo em
conta a mobilidade existente, prefervel limitar-se ao prazo de um ano ou prever
resultados intermdios.
5. Os seminrios de prospectiva estratgica

Se a Prospectiva tem necessidade de rigor para abordar a complexidade, ela precisa
tambm de instrumentos simples para que possa ser apropriada. Desde meados dos anos
80 que os seminrios de prospectiva estratgica se impuseram como resposta a estas
preocupaes, nomeadamente a partir do caso da Renault.
Antes de nos lanarmos num exerccio mais ou menos pesado de Prospectiva
estratgica, avisado gastar algum tempo de reflexo sobre a natureza do problema que
nos colocado, sobre a maneira de o atacar e sobre as respostas que se podem obter e o
modo de as operacionalizar. Com efeito, intil perder tempo com falsos problemas e,
alm disso, um problema bem colocado meio caminho andado para a sua resoluo...
Aquando do lanamento de uma reflexo prospectiva e estratgica, que envolve
frequentemente um grande nmero de pessoas, durante longos meses, til tambm
simular o conjunto do exerccio que vai ser lanado, avaliando rectroprojectivamente os
objectivos finais e os prazos intermdios. A escolha dos mtodos no deve ser
subordinada apenas natureza do problema identificado, ela deve ter tambm em conta
as limitaes de tempo e os meios do grupo encarregado dessa reflexo.
O lanamento de uma reflexo estratgica a partir de Seminrios de Prospectiva: o
exemplo da ANAH
No incio de 2001, para preparar o futuro da organizao, o Comit de Direco da Agncia
Nacional para o Melhoramento do Habitat (ANAH) desejou antecipar as evolues do seu
contexto envolvendo largamente as equipas internas.
42
Coleco TOPOS
O objectivo era, nomeadamente, facilitar a concretizao de estratgias de desenvolvimento
e, em particular, preparar-se para as evolues do mercado da habitao privada e do
segmento da reabilitao, em particular no horizonte 2010; antecipar as polticas e as
estratgias dos actores locais (regies, aglomeraes, ...) no mercado da habitao privada,
tendo em conta a evoluo das competncias dos diversos actores; definir uma viso comum
sobre o sector e as competncias da Agncia para os 5 ou 10 anos seguintes, e, por fim,
identificar os desafios estratgicos e definir as orientaes estratgicas.
Para iniciar este processo, o Comit de Direco decidiu organizar um Seminrio de
Prospectiva estratgica no decurso do qual tiveram lugar vrias sesses ou laboratrios de
prospectiva. Este seminrio reuniu, durante dois dias, perto de quarenta pessoas. Seguindo
uma metodologia de gesto participativa, o seminrio empenhou-se em construir e estruturar
uma linguagem comum e em dar um sentido aco. Ele permitiu produzir os primeiros
elementos de reflexo prospectiva e contribuiu para estabelecer as bases de um esquema
operacional mais completo, identificando temticas de reflexo e de sensibilizao das
equipas para a Prospectiva, constituindo os primeiros grupos de trabalho.
As duas jornadas do seminrio desenrolaram-se sob a forma de uma imerso completa no
pensamento prospectivo, ao servio da mobilizao estratgica. Os participantes no foram
apenas consumidores de formao, foram tambm produtores de reflexo atravs de cinco
laboratrios de prospectiva estratgica que permitiram:
- definir cenrios exploratrios sobre o contexto do sector, no horizonte 2010, a partir dos
principais desafios, das questes-chave ou incertezas maiores;
- descodificar os mecanismos do jogo dos actores do sector do habitat e compreender as
influncias estratgicas entre eles, as relaes de fora e as suas posies face aos objectivos
associados a cada desafio estratgico;
- passar das ideias feitas sobre a Agncia e o seu futuro, sobre as suas actividades, os seus
valores, e as relaes com os seus clientes, a ideias para a aco;
- traar a rvore das suas competncias actuais e futuras;
- definir objectivos estratgicos e os meios associados.
Os laboratrios ou seminrios de prospectiva constituram assim um precioso prembulo a
uma reflexo prospectiva que conduziu reorganizao bem sucedida de uma agncia de
Estado (Durance, Cordobes, 2004).
Qualquer que seja a metodologia utilizada, til marcar o lanamento de uma reflexo
colectiva com um seminrio de dois dias de formao-aco em Prospectiva Estratgica.
Este seminrio permite aos participantes descobrir e iniciar-se nos principais conceitos e
instrumentos da Prospectiva estratgica colectiva. A ambio destas jornadas, que
podem envolver vrias dezenas de pessoas1, operar uma imerso completa dos
espritos no pensamento prospectivo ao servio da aco estratgica. Os Seminrios de
Prospectiva so destinados a colocar bem o problema e a combater as ideias feitas que
possam existir a seu respeito. Deste modo, eles permitem identificar e hierarquizar em
comum os principais desafios de futuro que se colocam organizao em causa,
designadamente no contexto nacional e internacional. Ao fim desses dois dias, os
participantes estaro em condies de esclarecer as prioridades, os objectos, o
calendrio e o mtodo a seguir para organizar a sua reflexo prospectiva e estratgica.
Em certos casos bem precisos, um seminrio destes pode juntar at 100 ou 200 pessoas a trabalharem
em diversos laboratrios de prospectiva. Uma mobilizao massiva deste tipo aplica-se perfeitamente nos
territrios, onde possvel fazer participar um grande nmero de actores.
43
Coleco TOPOS
A escolha de um mtodo no se impe a priori, mas indispensvel para a eficcia das
reunies. Sem mtodo, no h linguagem comum, nem troca de ideias nem, muito
menos, coerncia e estruturao das mesmas.
Entretanto, o mtodo no um fim em si, no devemos ser prisioneiros dos seus
resultados, trata-se apenas de um apoio pertinncia da reflexo. Um mtodo rigoroso
tambm um factor precioso para a coeso do grupo e a sua motivao, para a qual
contribui tambm a difuso dos resultados intermdios.
Enfim, a escolha do mtodo deve ser feita em funo dos problemas, das limitaes de
tempo e com a preocupao de obter e comunicar resultados. Os instrumentos devem ser
suficientemente simples para poderem ser apropriados pelos utilizadores e destinatrios.
44
Coleco TOPOS
Captulo 2
-------------
Dos problemas aos mtodos

A Prospectiva deve guardar a frescura da sua indisciplina intelectual e reforar o rigor
das suas abordagens. A existncia de mtodos com provas dadas para a Prospectiva
estratgica uma aquisio essencial. A herana acumulada, tanto na Prospectiva como
na anlise estratgica, mostra as fortes convergncias e complementaridade entre estas
abordagens e a possibilidade de reunir os instrumentos de reflexo numa mesma caixa
de ferramentas. Podemos, assim, saber o que fazer quando reconhecemos um problema
e pensamos na ferramenta a utilizar para o abordar: a desordem da reflexo, para ser
criadora, tem de ser organizada.
No entanto, estes instrumentos no devem nunca ser utilizados por eles mesmos, mas
apenas quando so necessrios, tendo em conta a natureza do problema em questo, os
constrangimentos do tempo e os meios disponveis. Alm disso, a utilizao dos
instrumentos no deve tornar-se num prazer solitrio. A sua vocao , em primeiro
lugar, a de se dirigir reflexo colectiva que, por necessria que seja, se mostra muitas
vezes difcil na ausncia de uma linguagem comum e de um mtodo de trabalho.
Se os mtodos permitem estruturar a reflexo ao mesmo tempo que estimulam a
imaginao, eles no garantem a qualidade das ideias. A Prospectiva tambm uma arte
que necessita de outros talentos para ser exercida, como o no-conformismo, a intuio
e o bom senso.
Naturalmente que outras abordagens so possveis e que desejvel que os
investigadores e os praticantes mantenham a chama da inovao apoiando-se na herana
acumulada, tanto em matria de mtodo prospectivo como de anlise estratgica. Mas
estas inovaes apenas representaro um verdadeiro progresso na medida em que
permitirem melhorar a pertinncia das interrogaes, reduzir as incoerncias dos
raciocnios, melhor apreciar a verosimilhana e a importncia das conjecturas. Enfim,
estes novos mtodos devero ser suficientemente simples para continuarem
apropriveis: a complicao no a melhor arma para abordar a complexidade.
Para ajudar nas escolhas metodolgicas, organizmos a apresentao desta caixa de
ferramentas de Prospectiva estratgica em funo de uma tipologia de problemas: estabelecer o diagnstico completo da empresa face ao seu contexto; - iniciar e simular
o conjunto do processo de prospectiva estratgica; - colocar-se as boas questes e
identificar as variveis-chave; - analisar os jogos de actores; - varrer o campo dos
possveis e reduzir a incerteza; - identificar e avaliar as escolhas e as opes
estratgicas.
I. O MTODO DOS CENRIOS: VISO DE CONJUNTO
45
Coleco TOPOS
A abordagem integrada da Prospectiva estratgica visa reposicionar a organizao no
seu contexto, tendo em conta a sua especificidade e, em particular, as suas competncias
distintivas. Ela o fruto da conjugao dos cenrios da Prospectiva com as rvores de
competncias da anlise estratgica. O objectivo desta metodologia propor as
orientaes e aces estratgicas que assentam nas competncias da empresa, em funo
dos cenrios da sua envolvente geral e concorrencial.
O mtodo dos cenrios visa construir representaes dos futuros possveis, bem como
das sequncias de acontecimentos que a eles conduzem. O objectivo destas
representaes evidenciar as tendncias pesadas e os germes de ruptura relativos ao
contexto geral e concorrencial da organizao.
Apesar de no existir uma abordagem nica, o mtodo dos cenrios que ns
desenvolvemos baseia-se numa formalizao mais desenvolvida e coloca mais nfase no
exame sistemtico dos futuros possveis (cf. figura 2.1 infra).
1. A dinmica dos cenrios
importante distinguir dois grandes tipos de cenrios:
Os cenrios exploratrios: eles descrevem, a partir de uma situao presente e das
tendncias que a prevalecem, uma sequncia de acontecimentos que conduz de maneira
lgica (necessria) a um futuro possvel (Julien et al., 1975). Um cenrio exploratrio
pode ser tendencial; ele apoia-se nas inrcias ou tendncias pesadas do sistema
estudado. Um cenrio exploratrio pode igualmente basear-se em rupturas relativamente
ao cenrio tendencial para explorar hipteses contrastadas situadas no limite dos
possveis. Os cenrios exploratrios tm por objectivo varrer os futuros possveis que
so mais verosmeis.
Os cenrios normativos, ou de antecipao, partem no de uma situao presente mas
da imagem de um futuro desejvel, descrito a partir de um conjunto de objectivos a
realizar; depois, elaboram uma sequncia de acontecimentos ligando o futuro ao
presente. O cenrio normativo, em geral, definido em relao aos cenrios
exploratrios: quer seja o resultado de uma escolha entre eles quer seja uma sntese dos
cenrios exploratrios.
2. A elaborao dos cenrios

A elaborao dos cenrios compreende trs fases.
construir a base (fase 1)
Esta fase tem um papel fundamental na construo dos cenrios. Consiste em construir
um conjunto de representaes do estado actual do sistema, constitudo por diferentes
46
Coleco TOPOS
O problema colocado, o sistema estudado
Fase 1
Anlise estrutural
(MicMac)
Procura das variveis-chave internas e

externas
Retrospectivas, tendncias, actores
envolvidos
Fase 2
Anlise das
estratgias de actores
(Mactor)
Desafios e objectivos estratgicos

Posio dos actores, relao de fora,
convergncia e divergncia
Fase 3
Anlise morfolgica
(Morphol)
Varrer o campo dos possveis

Regras de excluso ou de preferncia,
critrios de seleco
Fase 3
Mtodo de peritos
(Smic Prob-Expert)
Questes-chave para o futuro

Jogo de hipteses probabilizadas
Fase 3
Cenrios
(1) Encaminhamentos, (2) Imagens, (3)
Previses
Figura 2.1 O mtodo dos cenrios (segundo M. Godet, 1977)
47
Coleco TOPOS
elementos do contexto da organizao. Esta base a expresso de um conjunto de

variveis ligadas entre si.
A sua construo passa, portanto, pela delimitao do sistema, pela determinao das
variveis essenciais e pela anlise das estratgias de actores.
Para delimitar o sistema e determinar as variveis-chave, a anlise estrutural (cf. IV
infra) revela ser um instrumento precioso. Uma vez identificadas as variveis-chave,
conveniente fazer um estudo retrospectivo aprofundado, to quantificado e detalhado
quanto possvel. Esta anlise retrospectiva evita que se privilegie exageradamente a
situao actual, que se tem sempre tendncia a extrapolar para o futuro. A anlise das
tendncias passadas reveladora da dinmica de evoluo do sistema e do papel mais
ou menos motor (ou travo) que pode ser assumido por determinados actores. Alm
disso, cada actor deve ser definido em funo dos seus objectivos, problemas e meios de
aco. necessrio, em seguida, examinar como se posicionam os actores em relao
uns aos outros. Com esta finalidade, constri-se o quadro das estratgias dos actores.
Para analisar este jogo, recorre-se ao mtodo MACTOR (cfr. IV infra).
varrer o campo dos possveis e reduzir a incerteza (fase 2)
Estando identificadas as variveis-chave e analisados os jogos de actores, podem-se
projectar os futuros possveis atravs de uma lista de hipteses que traduzam, por
exemplo, a continuidade de uma tendncia ou, ao contrrio, a sua ruptura. A anlise
morfolgica (cf. VI infra) permite decompor o sistema estudado em dimenses
essenciais e estudar as recombinaes possveis destas diferentes dimenses;
recombinaes estas que constituem outras tantas imagens do futuro.
Os mtodos periciais do tipo Delphi, baco de Rgnier ou Smic-Prob-Expert (cf.
VI infra) permitem, de seguida, reduzir a incerteza, estimando as probabilidades
subjectivas da ocorrncia destas diferentes combinaes ou das diferentes
acontecimentos-chave para o futuro.
elaborar os cenrios (fase 3)
Nesta fase, os cenrios esto ainda no estado embrionrio, pois limitam-se a jogos de
hipteses realizados ou no. Trata-se, ento, de descrever o encaminhamento que leva
da situao actual s imagens finais seleccionadas, Esta parte do trabalho designada
por fase diacrnica.
Algumas partes da evoluo do sistema podem dar lugar elaborao de modelos
parciais e ser objecto de tratamento informtico. Mas os nmeros assim calculados tm
apenas um valor indicativo: ilustram a evoluo do sistema e permitem efectuar
algumas verificaes sobre a sua coerncia.
48
Coleco TOPOS
Os cenrios constituem uma iluminao indispensvel para orientar as decises
estratgicas. Ao permitir pr em destaque os desafios principais para a organizao, o
mtodo dos cenrios ajuda a determinar a estratgia que estar em melhores condies
para conduzir realizao do projecto dessa organizao.
No entanto, se o encaminhamento do mtodo dos cenrios lgico delimitao do
sistema , anlise retrospectiva, estratgias dos actores, elaborao dos cenrios - no
indispensvel percorr-lo na sua totalidade. Tudo depende do grau de conhecimento que
se tem do sistema estudado e dos objectivos a prosseguir.
O mtodo dos cenrios uma abordagem modular. possvel, tanto quanto o
necessrio, limitarmo-nos ao estudo deste ou daquele mdulo, como, por exemplo, a
anlise estrutural para a pesquisa das variveis-chave, a anlise das estratgias dos
actores ou o inqurito junto de peritos sobre as hipteses-chave para o futuro. Do
mesmo modo, frequentemente satisfatrio apresentar as imagens do futuro insistindo
nas tendncias pesadas, nas rupturas ou nos acontecimentos-chave, sem precisar sempre
os encaminhamentos.
Uma das principais limitaes do mtodo dos cenrios o tempo. So necessrios, de
um modo geral, vrios meses para seguir o encaminhamento na sua totalidade, dos quais
uma grande parte se destina construo da base. Se no for possvel dispor do tempo
necessrio aplicao do mtodo na sua totalidade1, prefervel concentrar a reflexo
no mdulo que parea o mais importante.
O termo cenrio frequentemente utilizado de forma abusiva para qualificar no

importa qual jogo de hipteses. Lembremos que para a Prospectiva e a Estratgia, as
hipteses de um cenrio devem ser simultaneamente pertinentes, coerentes, verosmeis,
importantes e transparentes. Apesar de cenrio e prospectiva no serem sinnimos,
a construo de cenrios assume frequentemente um papel central na maior parte dos
estudos prospectivos. Quer sejam seguidas na ntegra as diferentes etapas apresentadas
acima, quer sejam desenvolvidos apenas alguns mdulos, a apresentao de cenrios,
mesmo reduzidos a combinaes de hipteses, contribui para pr em evidncia os
principais desafios do futuro.
Convm distinguir os estudos prospectivos dos processos ou exerccios de prospectiva. Estes ltimos
sso muitas vezes realizados em grupo e do um peso importante mobilizao colectiva, fazendo
participar activamente os membros das organizaes implicadas. Os estudos prospectivos, por seu turno,
tratam normalmente de um tema muito preciso e so realizados por uma equipa restricta exterior
organizao, para ser em seguida divulgados no interior da organizao.
49
Coleco TOPOS
II. INICIAR O PROCESSO: OS SEMINRIOS DE PROSPECTIVA

O objectivo dos seminrios de prospectiva estratgica iniciar e/ou simular em grupo o
conjunto do processo prospectivo e estratgico. Nestes encontros, os participantes so
familiarizados com os mtodos e as ferramentas da Prospectiva estratgica para
identificar e hierarquizar em comum os principais desafios do futuro, as principais
ideias feitas e identificar pistas para a aco face a esses desafios e ideias. No fim
desses seminrios, os participantes estaro em condies de formular melhor o
problema em causa, de definir em comum a orientao prospectiva a seguir e de
escolher as ferramentas apropriadas.
1. Os diferentes tipos de laboratrios

Na Prospectiva, o termo atelier (seminrio ou laboratrio) frequentemente utilizado
para designar sesses organizadas de reflexo colectiva. Encontramos este termo, desde
h muitos anos, tanto em Frana como no estrangeiro1. A metodologia aqui
apresentada aquela que desenvolvemos e aperfeiomos por ocasio dos seminrios de
formao para os quadros dirigentes da Renault em 1985.
Normalmente, esses laboratrios de prospectiva so organizados como seminrios de
um ou dois dias, em regime residencial, durante os quais os participantes so iniciados
nos mtodos e ferramentas que lhes podero ser teis. Mas o grupo no se limita a ser
consumidor de formao, tambm produtor de reflexo sobre o problema proposto.
Concretamente, o grupo de trabalho divide-se em subgrupos compostos por oito a dez
pessoas que se renem em vrias sesses de trabalho de duas a quatro horas. Estes
grupos so geralmente repartidos entre trs tipos de laboratrio:
- a caa s ideias feitas;
- a identificao dos factores de mudana e das inrcias;
- a construo das rvores de competncias.
O trabalho sobre as ideias feitas revela-se geralmente como fundamental. Uma
ideia feita, fundada ou no, uma ideia geralmente admitida sem que seja necessrio
argumentar em seu favor. Identificar um conjunto de ideias feitas sobre si prprio, os
seus semelhantes, a sua organizao, etc. uma tarefa importante porque essas ideias
tm o poder de moldar as atitudes e os comportamentos. Um tal inventrio tem o
interesse de lanar uma linha de anlise que se inscreve no domnio das crenas e dos
no ditos que condicionam as atitudes e as estratgias dos actores. Quer sejam
fundadas ou no, a anlise das ideias feitas permite perceber as consequncias da sua
existncia. Esta anlise rica de ensinamentos; ela ajuda a imaginar, a partir de um
esforo de desconstruo, as linhas de aco a pr em prtica para valorizar ou para
lutar contra aquelas que so mais importantes.
O austraco Robert Jungk, co-fundador da World Future Studies Federation (WFSF) em 1973, est
nomeadamente na origem dos laboratrios do futuro , mtodo de discusso que ele prprio qualificava
de laboratrios de ensaio social (Jungk, Mller, 1980).
50
Coleco TOPOS
O segundo tipo de laboratrio conduz a um tipo de identificao e a uma hierarquizao
dos principais desafios para o futuro (mudanas importantes no inteiramente
dominadas).
O terceiro tipo de laboratrio tambm importante visto que, se til questionar a
envolvente, tambm bom debruarmo-nos sobre as competncias e os saberes passados, presentes e futuros da organizao (cf. III infra). Descobrimos, deste
modo, que a memria muitas vezes faz falta e que o presente conhecido de forma
ligeira: antes de sabermos para onde queremos ir, devemos saber de onde vimos.
Num segundo tempo, organizam-se seminrios de estratgia, igualmente com uma
durao de duas a quatro horas. Trata-se ento de traduzir os principais desafios do
futuro resultantes, sobretudo, dos laboratrios sobre factores de mudana e inrcias
em orientaes e objectivos e, depois, em aces a empreender, utilizando
nomeadamente as rvores de pertinncia (cf. VII infra). Dois outros laboratrios,
partindo sempre dos factores de mudana e das inrcias, continuam os seus trabalhos
quer atravs de uma anlise simplificada do jogo de actores quer atravs de uma
construo de cenrios.
Quadro 2.1 Os dois tempos dos cinco laboratrios
de Prospectiva estratgica
Laboratrio 1
Laboratrio 2
Laboratrio 3
Laboratrio 4
Laboratrio 5
Das ideias feitas...

Dos factores
de mudana
... s aces
... s aces
... ao jogo de actores
e das inrcias
... aos cenrios
Das rvores de competncias do passado ... s rvores de competncias
e do presente
do futuro (desejado, temido)
Em definitivo, cinco tipos de laboratrios permitem percorrer os principais mtodos da

Prospectiva estratgica. Assim, os participantes no ficam desarmados face aos grandes
desafios do futuro j que, em algumas horas, eles chegam ao ponto de esboar linhas
orientadoras para a aco. Alm disso, eles ficam em posio de descobrir muito
rapidamente, de entre as aces em curso, aquelas cuja finalidade imprecisa e os
desafios para os quais se impem novas aces.
2. Princpios para a implementao e a animao

Os cinco tipos de laboratrios de Prospectiva estratgica so orientados com base em
esquemas de trabalho, divulgados ao conjunto dos participantes, que colocam
explicitamente os problemas abordados e descrevem com preciso o desenrolar dos
laboratrios e a sua articulao no tempo1.
Estes seminrios, qualquer que seja o tema abordado, so organizados volta de dois
grandes princpios:
- permitir uma grande liberdade de expresso a todos os interlocutores (tempo de
reflexo individual em silncio, recolha de todas as ideias por escrito);
Exemplos de esquemas de trabalho so disponibilizados no site do LIPSOR.
51
Coleco TOPOS
- canalizar a produo dos participantes (nomeadamente atravs de uma gesto
rigorosa do tempo e, sobretudo, atravs do recurso sistemtico a tcnicas tais
como a classificao das ideias, a hierarquizao, etc.).
desejvel lanar em paralelo, no mnimo, dois subgrupos sobre a identificao dos
factores de mudana e das inrcias a fim de recolher o maior nmero de ideias e um
subgrupo sobre a caa s ideias feitas; uma parte do no dito pode ser verbalizado e os
resultados deste laboratrio fornecem um espao de catarse para o conjunto do grupo
aquando da fase de sntese.
no decurso das sesses de sntese, organizadas no final destes seminrios, que os
diferentes grupos partilham as suas reflexes e as comparam. Eles adquirem, assim, um
melhor conhecimento dos problemas a estudar e dos instrumentos a utilizar. E ficam em
posio de definir em comum um mtodo de trabalho - recorrendo a esta ou quela
ferramenta -, adaptado s limitaes de tempo e de meios e aos objectivos pretendidos.
Simples e rpidos de organizar, os seminrios de prospectiva constituem um exemplo de
verdadeira formao-aco, na medida em que do aos participantes as condies
indispensveis para uma participao activa na reflexo prospectiva de carcter
participativo.
Por outro lado, o carcter modular destes seminrios, bem como a facilidade da sua
realizao prtica um computador e um vdeoprojector por cada gabinete de trabalho
ideal, mas alguns quadros em papel so suficientes - permitem-lhes adaptar-se a todas as
situaes.
Enfim, esta prtica cria nos participantes a vontade de ir mais longe no decurso destas
jornadas. nomeadamente a ocasio para os dirigentes suscitarem um processo de
prospectiva participativa a contrario, o seminrio pode ser tambm um inconveniente
se estes no o desejarem.
A experincia, fundada em vrias centenas de casos realizados tanto nas
empresas como nos territrios, mostra que difcil encontrar inconvenientes nestes
seminrios de prospectiva. Eles tm dois mritos pelo menos: so limitados no tempo e
envolvem fortemente os participantes. Na pior das hipteses, a reflexo ficar sem
consequncias prticas, mas a formao ter sido mais eficaz do que se tivesse sido
realizada de outra forma.
52
Coleco TOPOS
Os seminrios de prospectiva podem ser utilizados por todos os grupos de
pessoas que possuam uma vivncia comum e que desejem reflectir em conjunto sobre
as mudanas possveis e desejveis do seu meio envolvente com a finalidade de melhor
s dominar e orientar. Eles so utilizados, cada vez mais, pelos grupos de pessoas que
tm de viver em conjunto, na sequncia de processos de fuso-aquisio ou ainda no
quadro de alianas estratgicas; a realizao de laboratrios constitui ento um pretexto
para trabalhar em conjunto e facilita grandemente a aculturao das equipas.
Os laboratrios constituem um prembulo precioso, mesmo indispensvel, a toda a
reflexo prospectiva. A sua implementao simples e a facilmente aproprivel. Eles
servem, antes de tudo, de iniciao a um processo de reflexo e de conduo da
mudana.
III. ESTABELECER O DIAGNSTICO DA EMPRESA

Conhecer as suas foras e fraquezas um imperativo para toda a organizao. Como
sugerem Hamel e Prahalad (2005), as empresas devem apoiar-se sobre as suas
competncias distintivas e transform-las em factores-chave de sucesso para os
domnios de actividade que so, ou tornar-se-o, os seus. Este conhecimento ntimo da
organizao, tendo em conta a evoluo do contexto, constitui uma fonte de inovao;
por esse facto, ele faz parte do objecto de anlise do diagnstico estratgico.
1. A rvore de competncias
A representao de uma empresa sob a forma de rvore de competncias surgiu
aquando de uma anlise estratgica das empresas japonesas; acontece que, implcita ou
explicitamente, a maior parte das estruturas organizativas no Japo so representadas
sob a forma arborescente: assim, por exemplo, trs crculos concntricos simbolizando
a investigao, produo e a comercializao equivalem a representar uma rvore em
projeco sobre um plano.
As rvores de competncias propem-se representar a organizao na sua totalidade
sem a reduzir aos seus produtos e mercados. Nestas rvores, as razes (as competncias
tcnicas e os savoir-faire) e o tronco (capacidade de execuo) so to importantes
como os ramos (linhas produtos-mercados).
No mbito de um exerccio de Prospectiva estratgica, o objectivo das rvores de
competncias estabelecer uma radiografia da organizao a fim de ter em conta as
suas competncias distintivas e a sua dinmica na elaborao de opes estratgicas.
A rvore de competncias declina-se em trs tempos: passado, presente e futuro. A
anlise do passado permite compreender as constantes e a permanncia dos saberes na
organizao, conhecer melhor a capacidade que ela tem tido para evoluir e para
enquadrar o seu projecto na realidade histrica. A anlise do futuro permite identificar
os riscos e as oportunidades que se apresentam empresa, definir os desafios que se lhe
apresentam, de maneira a determinar o futuro por ela desejado e a integr-lo no projecto
da empresa.
53
Coleco TOPOS
Modo operatrio
A elaborao completa de uma rvore de competncias um trabalho considervel que

implica uma recolha exaustiva de dados da organizao - dos saberes e competncias s
linhas de produtos-mercados - e sobre o seu contexto concorrencial. Esta recolha
comparativa indispensvel para o diagnstico estratgico da rvore de competncias:
foras e fraquezas, ao nvel das razes, do tronco e dos ramos. Este diagnstico deve ser
retrospectivo antes de ser prospectivo. Para saber onde se pode ir, necessrio saber de
onde vimos.
No se deve confundir esta forma de representao com a das rvores tecnolgicas.
Nestas, o tronco (funo de produo) no existe e os ramos parecem partir
directamente das razes. Como sublinha Marc Giget (1989): trata-se de dois conceitos
com finalidades distintas (...) a elaborao de rvores tecnolgicas foi criada, em geral,
pelas direces de investigao ou de comunicao que encontraram nelas uma forma
simples e valorizadora de apresentar para o exterior uma imagem coerente e exaustiva
da actividade da empresa.
Esta abordagem tambm no deve ser confundida com a das rvores de conhecimentos,
iniciada pelos filsofos Michel Authier e Pierre Levy (1999), que permite analisar o
porteflio de competncias de uma dada populao, compreender a sua estrutura, a sua
repartio e a proximidade ou afastamento dos perfis de competncias, por forma a
poder gerir o capital humano das organizaes.
Utilidade e limites
A imagem da rvore tem as suas virtudes. Em primeiro lugar, acontece que a empresa
no deve morrer com o seu produto, para retomar a frmula de Marc Giget. No
porque um ramo est doente que se deve serrar o tronco. Neste caso, convm sobretudo
canalizar a seiva das competncias para novos ramos de actividades que correspondam
melhor ao seu cdigo gentico. Conhecem-se os exemplos clebres da Bollor
Technologies, dos papeis de cigarros para as embalagens especiais, da Grapholex, das
rguas de clculo em termoplsticos de preciso, ou ainda da Danone, das embalagens
alimentares produo de iogurtes.
A imagem da rvore tem tambm os seus limites. A dinmica da rvore no
unvoca das razes para os ramos, ela funciona nos dois sentidos: os ramos alimentam,
por seu turno, as razes atravs da fotossntese e do hmus das folhas cadas. As
combinaes biolgicas so imensas mas h tambm incompatibilidades insuperveis:
um abeto no se pode transformar em carvalho nem uma cerejeira pode dar origem a
uma pereira.
54
Coleco TOPOS
Esta abordagem formalizada por Marc Giget durante os anos 80, foi retomada por um
grande nmero de empresas, tais como a Renault, a Sollac ou a Tlmcanique.
H dezenas de anos que a representao das rvores de competncias sobretudo

utilizada como instrumento de reflexo colectiva no mbito dos Seminrios de
Prospectiva (cf. II supra). Elas permitem estruturar os exerccios de Prospectiva
Estratgica com solidez, tanto para um territrio como para uma empresa.
2. Os mtodos e os instrumentos da anlise estratgica

Tal como a Prospectiva, a anlise estratgica composta por um conjunto de
instrumentos e de mtodos que, combinados entre si, formam metodologias cujo
objectivo final consiste em ajudar o gestor na escolha e orientao das actividades da
organizao que dirige.
Existe uma vasta literatura sobre o assunto, portanto no procuraremos detalhar
exaustivamente os principais instrumentos e mtodos de anlise estratgica
desenvolvidos ao longo das ltimas dcadas. Citamos, de memria, a segmentao em
domnios de actividades estratgicas (DAS), o ciclo de vida dos produtos, o efeito de
experincia (teoria da aprendizagem), os modelos de carteira de actividades (BCG,
ADL, McKinsey, etc.) ou, ainda, a anlise dos recursos fundamentais (cadeias de valor,
rvores de competncias, benchmarking).
Estes instrumentos fazem parte do patrimnio intelectual da anlise estratgica
moderna. O seu sucesso passado e a sua utilizao demasiado sistemtica e um pouco
redutora no justificam a indiferena, e ainda menos o esquecimento, nos quais alguns
desejariam releg-los hoje. Se eles j no so utilizados pelos grandes gabinetes de
consultores como abordagens distintivas, , em primeiro lugar, porque estes ltimos
devem diferenciar-se de outro modo que no pelos instrumentos j banalizados. Eles
continuam entretanto muito frequentemente utilizados pelos executivos das empresas
em razo da sua simplicidade.
Em contrapartida, eles continuam a ser apresentados nas escolas de gesto como
mtodos cientficos abstractos, os quais se apoiam em estudos de casos relativamente
raros pelo simples facto de que, os existentes de facto, so mantidos como
confidenciais. Estas apresentaes tericas desprovidas de experincia no tm utilidade
pedaggica. A realidade mostra que estes instrumentos, como todos os outros, s so
pertinentes quando utilizados com discernimento e sem esquecer os seus limites.
3. O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico assenta nas duas frentes da organizao: a interna e a externa.
O objectivo do diagnstico interno conhecer as foras e as fraquezas, a todos os nveis
da rvore de competncias, dos cinco recursos fundamentais da empresa: humanos,
financeiros, tcnicos, produtivos e comerciais. No entanto, identificar os trunfos e as
desvantagens no chega. Tambm necessrio avaliar a sua importncia atravs das
ameaas e das oportunidades que provm da envolvente estratgica: esse o objectivo
do diagnstico externo.
55
Coleco TOPOS
A abordagem clssica levou, muitas vezes, a separar estes dois diagnsticos, interno e
externo. No entanto, estes apenas fazem sentido quando reciprocamente relacionados:
so as ameaas e as oportunidades que do importncia a esta ou quela fraqueza ou
fora.
Uma radiografia retrospectiva
O diagnstico interno da empresa impe-se mesmo antes do diagnstico externo, j que
para se interrogar inteligentemente sobre as mutaes da envolvente estratgica
necessrio, primeiro, que a empresa conhea bem a sua organizao, os seus homens, a
sua histria, etc. Trata-se de uma verdadeira radiografia retrospectiva da rvore de
competncias, desde os ramos at s razes.
Classicamente, o diagnstico interno compreende um vector financeiro, um vector
operacional e funcional para os recursos humanos e produtivos e um vector tecnolgico,
aos quais necessrio juntar um balano transversal relativo qualidade.
O diagnstico financeiro, propriamente dito, geralmente realizado com a ajuda de
rcios que permitem avaliar a evoluo da empresa em relao a si prpria e aos seus
principais concorrentes. Distinguem-se classicamente os rcios de estrutura, de
actividade ou gesto e os de resultados.
O diagnstico operacional e funcional da rvore incide no apenas sobre os ramos, os
produtos e os mercados mas, tambm, sobre a organizao dos recursos numa funo de
produo (o tronco). A banalizao dos instrumentos de anlise estratgica contrasta
com o facto de muitas empresas possurem apenas um conhecimento muito aproximado
da sua gama de produtos e dos mercados correspondentes, da evoluo passada, da sua
posio competitiva, dos custos e das margens por segmento estratgico e, finalmente,
das perspectivas do seu desenvolvimento.
O diagnstico de qualidade abrange a rvore no seu todo. Pode definir-se a qualidade
como a conformidade de um produto ou de um servio com as necessidades do cliente
pelo preo mais justo. No se trata da busca da perfeio que, de resto, seria to intil
quanto onerosa, mas de uma qualidade global, instrumento de mobilizao em torno de
objectivos precisos visando melhorar os desempenhos e certificar os processos e os
produtos. A identificao das qualidades inteis ou invendveis to importante como a
das no qualidades.
O diagnstico das razes de competncias incide no s sobre os recursos tcnicos mas
tambm sobre o conjunto dos saberes-fazer humanos e organizacionais que constituem
aquilo a que se chama as competncias da empresa.
A importncia das foras e das fraquezas reveladas pelo diagnstico interno depende da
natureza das ameaas e das oportunidades provenientes da envolvente estratgica e
concorrencial. em relao a essa envolvente que a empresa deve posicionar a sua
carteira de actividades e redefinir a sua dinmica de evoluo.
Uma vez que o mundo no abstracto, o diagnstico externo permite considerar a
empresa como actor de um jogo em que participam os parceiros da sua envolvente
competitiva. Trata-se, por um lado, dos actores da envolvente competitiva imediata:
56
Coleco TOPOS
concorrentes no mesmo mercado, fornecedores, clientes, potenciais candidatos e
produtores de bens substitutos, para adoptar a terminologia de Michael Porter (1986); e,
por outro lado, dos actores da envolvente geral, autoridades pblicas, bancos, meios de
comunicao, sindicatos e grupos de presso. A empresa deve posicionar-se
relativamente a cada um dos actores da sua envolvente estratgica.
Em particular, deve posicionar os seus domnios de actividade estratgicos (DAS) e
colocar a si prpria quatro questes fundamentais para cada um deles: qual o seu
futuro? Qual a posio competitiva da empresa? Quais so os factores-chave do
sucesso? Quais so as competncias distintivas disposio da empresa ou que esta
deve adquirir para melhorar a sua posio?
O futuro dos DAS pode ser avaliado atravs da noo de maturidade do sector, de que a
taxa de crescimento no mercado apenas um aspecto. Reencontramos, assim, as quatro
fases: nascimento, crescimento, maturidade e declnio.
A posio competitiva num DAS pode medir-se atravs de uma bateria de critrios,
entre os quais a quota de mercado relativa no necessariamente o mais importante. H
outros factores a ter em conta: factores de aprovisionamento, factores de produo e de
comercializao, factores financeiros e tecnolgicos.
Utilidade e limites
A diviso das actividades de uma empresa em segmentos estratgicos foi
excessivamente sistematizada, nos anos 70 e 80, pelos analistas financeiros preocupados
em separar as actividades rentveis das que o eram menos ou que apresentavam perdas.
Da resultou um desmembramento dos grandes grupos industriais em parcelas que eram
vendidas separadas umas das outras. Estas polticas de reestruturao e downsizing
foram frequentemente praticadas sem ter em conta as sinergias de competncias entre as
diferentes actividades. Em suma, ao cortar os ramos tambm se reduziu o tronco e se
perdeu razes, em detrimento das capacidades de recuperao estratgica da empresa a
partir das suas competncias fundamentais, como advogam Giget (1998) e Hamel
(2005).
No basta determinar o valor dos DAS e a posio competitiva em cada um deles, num
determinado momento. necessrio tambm colocar-se na perspectiva dinmica da
evoluo destes DAS e da posio da empresa, em funo dos cenrios da envolvente
geral e competitiva. Podem ocorrer rupturas tcnicas, polticas, econmicas e sociais
que modifiquem o mapa da carteira de actividades. Nesta perspectiva de futuro, h que
identificar quais sero os factores-chave de sucesso e colocar a questo de quais so os
que melhor correspondem s competncias fundamentais da empresa.
O diagnstico completo dos recursos e do contexto da empresa, representado como

uma rvore de competncias, pode ser realizado enquanto tal e inserir-se como uma das
etapas essenciais do mtodo de abordagem integrada de Prospectiva estratgica.
57
Coleco TOPOS
IV. IDENTIFICAR AS VARIVEIS-CHAVE

A anlise estrutural um mtodo sistemtico sob a forma matricial, de anlise das
relaes entre as variveis constitutivas do sistema estudado e aquelas que pertencem ao
seu contexto explicativo.
Partindo desta descrio, o mtodo tem por objectivo fazer emergir as principais
variveis influentes e dependentes e, desse modo, as variveis essenciais evoluo do
sistema estudado.
1. As etapas da anlise estrutural

A anlise estrutural realizada por um grupo de trabalho composto por actores e
especialistas do domnio considerado. Ela comporta trs fases sucessivas: o
recenseamento das variveis, a descrio das relaes entre variveis e a identificao
das variveis-chave.
o recenseamento das variveis (fase 1)
Esta fase consiste em recensear o conjunto das variveis que caracterizam o sistema
estudado e o seu contexto, tanto as variveis internas como as externas; importante ser
o mais exaustivo possvel, e no excluir, a priori, nenhuma via de pesquisa.
Os Seminrios de Prospectiva (cf. II supra), so apropriados para o recenseamento das
variveis, designadamente as que so identificadas atravs dos laboratrios sobre os
factores de mudana e de inrcia. Os resultados obtidos podem ser complementados por
via das entrevistas no directivas junto de representantes dos actores do sistema
estudado.
Obtm-se, finalmente, uma lista de variveis internas e externas do sistema considerado.
A experincia demonstra que esta lista no excede geralmente as 70 ou 80 variveis, se
se tiver dedicado o tempo suficiente para delimitar bem o sistema estudado.
A explicitao detalhada de cada varivel indispensvel, facilitando a anlise e a
identificao das relaes entre as variveis, alm de permitir a constituio da base
necessria a qualquer reflexo prospectiva. Este trabalho de explicitao , muitas
vezes, realizado em laboratrio na fase de reagrupamento dos factores que incidem
sobre temas prximos.
Em seguida, recomendvel estabelecer, para cada varivel, uma ficha indicando: a sua
definio rigorosa, as respectivas evolues passadas, as variveis que estiveram na
origem dessas evolues, a caracterizao da sua situao actual e as tendncias ou
rupturas futuras. Este trabalho pode tomar bastante tempo; segundo a complexidade da
varivel, um, dois ou, mesmo, trs dias podem ser necessrios: para uma mdia de 40
variveis, trata-se de um volume de trabalho de 80 a 120 dias. Geralmente, esta tarefa
confiada a um grupo de trabalho ou a uma equipa tcnica, sendo repartida entre os seus
membros. Em certos casos, podem ser constitudos binmios, por exemplo entre os
membros de um conselho de administrao ou de um conselho de direco; a
58
Coleco TOPOS
abordagem assume ento, nesta fase exploratria, todo o seu sentido participativo e de
mobilizao da organizao em torno de um projecto comum.
a descrio das relaes entre as variveis (fase 2)
Numa viso sistmica, uma varivel s existe atravs das relaes que mantm com as
outras variveis. Deste modo, a anlise estrutural procura identificar as relaes
existentes entre as variveis, utilizando para o efeito um quadro de dupla entrada
denominado matriz de anlise estrutural.
prefervel que esta matriz seja preenchida pelas pessoas que participaram previamente
no recenseamento das variveis e na respectiva definio. Esta tarefa pode necessitar de
dois ou trs dias de trabalho.
O preenchimento qualitativo. Para cada par de variveis, colocam-se as questes
seguintes: existe uma relao de influncia directa entre a varivel i e a varivel j ? Se a
resposta for negativa, atribuda a nota 0. Se a resposta for positiva, so atribudas as
seguintes notas relao de influncia directa: 1, se for considerada fraca; 2, se for
considerada mdia; 3, se for considerada forte ou, finalmente, 4, caso seja considerada
potencial.
Esta fase de preenchimento conduz a colocar, para n variveis, n x n-1 questes mais
de 1.500 questes para 40 variveis -, algumas das quais teriam sido omitidas se no
tivesse havido uma reflexo to sistemtica e exaustiva. Este processo de interrogao
permite no s evitar erros como ordenar e classificar as ideias, criando uma linguagem
comum no seio do grupo. Permite igualmente, quase sempre, redefinir as variveis e,
desse modo, aperfeioar a anlise do sistema. Concluindo, a experincia mostra que
uma taxa de preenchimento normal da matriz se situa volta dos 20% ou, seja, para
80% das variveis no possvel responder questo da influncia.
identificao das variveis-chave (fase 3)
Esta fase consiste em identificar as variveis-chave, isto , as variveis essenciais
evoluo do sistema. Esta identificao feita, primeiro, atravs de uma classificao
directa, fcil de realizar, e depois atravs de uma classificao indirecta - dita
MICMAC, ou seja, Matriz de Impactos Cruzados - Multiplicaes Aplicadas a uma
Classificao. Esta classificao indirecta obtida aps elevao potncia da matriz
inicial.
A comparao da hierarquia das variveis nas diferentes classificaes (directa,
indirecta e potencial) rica em ensinamentos. Ela permite confirmar a importncia de
certas variveis e tambm revelar variveis que, em virtude das suas aces indirectas,
desempenham um papel preponderante e que a classificao directa no permite
detectar.
Os resultados anteriormente referidos, em termos de influncia e de dependncia
de cada varivel, podem ser representados sobre um plano axial em que o eixo das
abcissas corresponde dependncia e o eixo das ordenadas influncia (cf. figura 2.2
infra). Assim, para alm da identificao das variveis mais influentes do sistema
estudado, podemos interessar-nos pelas diferentes funes das variveis no sistema.
59
Coleco TOPOS
2. As diferentes variveis e a sua interpretao

Cada varivel comporta um indicador de influncia e um indicador de dependncia. O
seu posicionamento no plano permite distinguir cinco tipos particulares.
Influncia
Influncia mdia
1
variveis de entrada
2
variveis de ligao
5
variveis do peloto
3
variveis-resultado
4
variveis excludas
Dependncia mdia
Dependncia
Figura 2.2 Os diferentes tipos de variveis sobre o plano de influncia e de dependncia
As variveis de entrada (1) so muito influentes e pouco dependentes; elas so

consideradas como principalmente explicativas do sistema estudado. Elas condicionamlhe a dinmica de conjunto. Logo que isso possvel, estas variveis so objecto de
aces prioritrias.
As variveis de ligao (2) so, ao mesmo tempo, muito influentes e muito
dependentes. Elas so, por natureza, muito instveis. Toda a aco sobre elas ter, ao
mesmo tempo, repercusses sobre outras variveis e efeitos de retroaco sobre elas
prprias, modificando assim profundamente a dinmica global do sistema.
As variveis-resultado (3) so pouco influentes e muito dependentes. A sua evoluo
explica-se pelos impactos provenientes de outras variveis, principalmente das variveis
de entrada e de ligao.
As variveis do peloto (5) no so suficientemente caractersticas em termos de
influncia e dependncia para que seja possvel tirar uma concluso sobre o seu papel
no sistema.
3. A colocao em evidncia das variveis escondidas

Um dos motivos de interesse da anlise estrutural consiste em permitir a verificao das
hipteses formuladas por um grupo sobre a explicao do funcionamento do sistema.
60
Coleco TOPOS
De facto, ela ajuda a confirmar se as variveis julgadas importantes so explicativas
(variveis de entrada) ou explicadas por outras (variveis-resultado); sendo certo que as
medidas e os efeitos sobre o sistema no so os mesmos.
Muitas vezes, os resultados de um anlise estrutural so surpreendentes: entre 10% e
20% desses resultados so contra-intuitivos. Eles revelam relaes cuja evidncia est a
priori ausente ou, ainda, conduzem a atribuir a certas variveis uma influncia, ou uma
dependncia, superior ou inferior ao previsto.
Em 1972, no quadro de um estudo prospectivo sobre a energia nuclera em Frana
empreendido no CEA, a anlise estrutural permitiu fazer aparecer mudanas importantes na
classificao das variveis.
Classificao directa
ClassIficao indirecta
(Micmac)
1
...
Sensibilidade aos efeitos

externos
2
...
...
...
Problemas de localizao
5
Sensibilidade aos efeitos
externos
...
...
10
Inveno ou desenvolvimento
tecnolgico revolucionrio
Catstrofe nuclear acidental
...
...
...
26
Catstrofe nuclear acidental
Invenco ou desenvolvimento
tecnolgico revolucionrio
...
32
Problemas de localizao
...
...
Figura 2.3
A varivel Sensibilidade aos efeitos externos passou do 5 lugar do quadro de classificao

directa para o 1 lugar da classificao indirecta. Assim, desde o incio dos anos 70, a anlise
estrutural permitiu-nos pressentir a importncia da aceitabilidade social para o
Figura 9 A classificao indirecta (Micmac) das variveis-chave pode
desenvolvimento da energia nuclear.
fazer aparecer mudanas de importncia
A varivel Sensibilidade
aos efeitos
passa do 5 nvel para o 1.
A Prospectiva Estratgica
para as Empresas
e osexternos
Territrios
Assim, a partir de 1972, a anlise estrutural permitiu-nos pressentir a importncia da

psicologia colectiva e das reaces da opinio pblica ao desenvolvimento da
energia nuclear. A evoluo ainda mais flagrante se considerarmos a varivel
problemas de localizao das centrais nucleares que, de 32 posio na primeira
classificao directa, passou 10 posio na classificao Micmac. Assim, quase
61
Coleco TOPOS
Adoptando diferentes pontos de vista poltico, econmico, tecnolgico, etc. o grupo de
reflexo, constitudo para a realizao deste estudo, tinha retido uma lista de 51 variveis que
convinha ter em conta.
Os resultados obtidos apresentavam-se do modo seguinte:
A evoluo ainda mais significativa quando se considera a varivel Problemas de
localizao no que respeita implantao das centrais nucleares, a qual passou do 32 lugar,
na classificao directa, para o 10 lugar na classificao indirecta. Assim, quase 10 anos
antes, a anlise ps em evidncia problemas do tipo daqueles que a EDF iria conhecer no
incio dos anos 80 em Pogloff. Nesse caso, a empresa teve que renunciar ao projecto de
implantao de uma central nuclear na sequncia da mobilizao dos habitantes e dos eleitos
locais contra esse projecto.
O interesse prioritrio da anlise estrutural estimular a reflexo no seio do grupo e
lev-lo a reflectir em aspectos no intuitivos do comportamento de um sistema. Estes
aspectos no devem ser tomados letra, devem sobretudo fazer reflectir. No h uma
leitura nica e oficial dos resultados do MICMAC , sobretudo, prefervel ser o grupo
a forjar a sua prpria interpretao.
Os limites esto relacionados com o carcter subjectivo da lista das variveis elaborada
durante a primeira etapa e, bem assim, das relaes entre as variveis - donde o
interesse das entrevistas com actores do sistema. Esta subjectividade intrnseca ao
mtodo: a anlise estrutural no a realidade, mas um meio de a representar. A ambio
deste instrumento precisamente permitir a estruturao da reflexo colectiva,
reduzindo os seus inevitveis enviesamentos. De facto, os resultados obtidos, tal como a
lista das variveis e a matriz, dizem-nos tanto sobre a maneira como a realidade
percebida pelo grupo de trabalho e, portanto, sobre o prprio grupo, como sobre essa
realidade. Finalmente, a anlise estrutural um processo longo que, por vezes, se torna
um fim em si mesmo e que s deve ser empreendido se o cliente ou sujeito a tal se
prestar.
Para facilitar a realizao das anlises estruturais, e particularmente as classificaes
indirectas, o LIPSOR desenvolveu e ps gratuitamente disposio do pblico um
instrumento especfico, o programa informtico MICMAC.
necessrio contar com alguns meses para realizar uma anlise estrutural. Tudo
depende, naturalmente, do ritmo do grupo de trabalho e do tempo dedicado a esta tarefa.
H vrios escolhos a evitar:
- subcontratar a anlise estrutural inteiramente a tcnicos do gabinete de estudos ou,
pior ainda, a consultores externos: o investimento de qualquer reflexo prospectiva deve
ser feito na mente daqueles que tero de tomar as decises amanh;
62
Coleco TOPOS
- fazer a economia do indispensvel trabalho inicial de recenseamento das variveis: o
preenchimento da matriz torna-se, deste modo, totalmente aleatrio e sem valor, pois
no h nem informaes fiveis nem linguagem comum;
- dividir o preenchimento da matriz entre vrias pessoas (sem discusso entre elas) o
que conduz obteno, tambm neste caso, de resultados sem qualquer sentido, dado
que a anlise estrutural um instrumento de estruturao colectiva das ideias.
Se estes escolhos forem evitados, o aspecto aproprivel da anlise estrutural faz dela um
instrumento de eleio para uma reflexo sistemtica sobre um problema. A maioria dos
resultados obtidos so evidentes e confirmam a primeira intuio. Estes resultados
permitem consolidar o bom senso e a lgica da abordagem e, sobretudo, dar peso aos
resultados no intuitivos.
V. ANALISAR O JOGO DE ACTORES

A anlise do jogo estratgico de actores constitui uma das etapas cruciais e um dos
principais desafios da Prospectiva: a resoluo dos conflitos entre os grupos que
perseguem projectos diferentes e que condiciona a evoluo do sistema no qual eles
evoluem.
O mtodo da anlise dos jogos de actores, designado por MACTOR (Mtodo de
ACTores, Objectivos, Relaes de fora) procura avaliar as relaes de fora entre
actores e estudar as suas convergncias e divergncias relativamente a um certo nmero
de desafios e de objectivos associados.
A partir desta anlise, o objectivo da utilizao do mtodo fornecer a um determinado
actor formas de apoio deciso para a implementao da sua poltica de alianas e de
conflitos.
1. As fases da anlise
O mtodo MACTOR compreende sete fases:
Construo do quadro das estratgias dos actores (fase 1)
A construo deste quadro diz respeito aos actores que comandam as variveis-chave
identificadas pela anlise estrutural: o jogo destes actores motores que explica a
evoluo das variveis comandadas.
As informaes recolhidas sobre os actores so reunidas da seguinte forma:
- por um lado, estabelece-se um verdadeiro bilhete de identidade de cada actor: as suas
finalidades, objectivos, projectos em desenvolvimento e em maturao (preferncias), as
suas motivaes, constrangimentos e meios de aco internos (coerncia), o seu
comportamento estratgico no passado (atitude);
- por outro lado, examinam-se os meios de aco de que cada actor dispe em relao
aos outros para levar a bom termo os seus projectos.
63
Coleco TOPOS
Avaliao das relaes de fora entre os actores
Uma matriz das influncias directas entre os actores construda a partir do quadro das
estratgias de actores elaborado na fase 1, valorizando os meios de aco de cada aco.
As relaes de fora so calculadas tendo em conta, simultaneamente, os meios de
aco directos e indirectos um actor pode agir sobre outro por intermdio de um
terceiro.
Cinco nveis de relao entre os actores so escalonados segundo o grau de influncia:
o actor tem pouca influncia ou nenhuma sobre outro actor (0); o actor pode pr em
causa de modo limitado os processos operatrios de gesto do outro actor (1); o actor
pode pr em causa a realizao dos projectos do outro actor (2), o cumprimento das suas
misses (3) ou a sua existncia (4).
Os diferentes actores so ento posicionados sobre o plano de influncia e de
dependncia. A anlise das relaes de fora pe em evidncia as foras e as fraquezas
de cada um deles, as suas possibilidades de bloqueamento dos outros, etc.
Figura 2.4. Exemplo de plano de influncia e de dependncia dos actores

O plano de influncia e de dependncia revela quatro posies-tipo: a dos actores
dominantes, muito influentes e pouco dependentes; no plo oposto, a dos actores
dominados, pouco influentes e muito dependentes; a dos actores de ligao, to
influentes quanto dependentes; enfim, os actores autnomos, nem influentes nem
dependentes relativamente ao sistema estudado.
Identificao dos desafios estratgicos e dos objectivos associados (fase 3)
64
Coleco TOPOS
A anlise dos actores em funo das suas finalidades, dos seus projectos e meios de
aco, permite revelar um certo nmero de desafios estratgicos relativamente aos quais
os actores tm objectivos convergentes ou divergentes.
Posicionamento dos actores em funo dos objectivos e identificao das

convergnciaas e divergncias (posies simples) (fase 4)
Nesta etapa, trata-se de descrever, atravs de uma matriz actores x objectivos, a
atitude de cada actor, na actualidade, em relao a cada objectivo, indicando o seu
acordo (+1), o seu desacordo (-1) ou a sua neutralidade (0).
Para recensear os jogos de alianas e de conflitos possveis, o mtodo MACTOR indica
exactamente o nmero e os objectivos nos quais os actores, dois a dois, esto em
convergncia ou em divergncia. So ento estabelecidos dois primeiros grafos
completos das convergncias e das divergncias possveis. Estes grafos permitem
visualizar grupos de actores em convergncia de interesses, avaliar o seu grau de
liberdade aparente, identificar os actores potencialmente mais ameaados e analisar a
estabilidade do sistema.
Hierarquizao das prioridades no que respeita aos objectivos de cada actor
(posies valorizadas) (fase 5)
Os grafos construdos ao longo da fase 3 so bastante elementares: s tm em conta o
nmero de convergncias e divergncias de objectivos entre actores. Para aproximar o
modelo da realidade, convm ter em considerao igualmente a hierarquia dos
objectivos para cada actor. Avalia-se, assim, a intensidade do posicionamento de cada
actor por meio de uma escala especfica.
Integrao das relaes de fora na anlise das convergncias e divergncias
entre actores (fase 6)
Dizer que um actor pesa duas vezes mais que um outro na relao de foras global,
atribuir, implicitamente, um peso duplo sua implicao nos objectivos que lhe
interessam. O objecto desta etapa consiste, pois, em ajustar as relaes de foras de cada
actor intensidade do seu posicionamento relativamente aos objectivos.
Obtm-se, ento, novos grafos sobre as convergncias e divergncias possveis entre
todos os actores. A comparao entre as sries de grafos permite observar a deformao
das alianas e conflitos potenciais, tendo em conta as hierarquias de objectivos e de
relaes de fora entre os actores.
formulao das recomendaes estratgicas e das questes-chave
para o futuro (fase 7)
Atravs dos jogos de alianas e conflitos potenciais entre actores que pe em evidncia,
o mtodo MACTOR contribui para a formulao das questes-chave da anlise
prospectiva e para a elaborao de recomendaes estratgicas. Ajuda, por exemplo, a
65
Coleco TOPOS
interrogarmo-nos sobre as possibilidades de evoluo das relaes entre actores, a
emergncia e o desaparecimento de actores, as mudanas de papis, etc.
A anlise do jogo de actores apresenta a vantagem de ter um carcter muito operacional
para uma grande diversidade de jogos que envolvem numerosos actores relativamente a
uma srie de desafios e de objectivos associados. Neste aspecto, diferencia-se da teoria
de jogos que fornece um conjunto de instrumentos de anlise bastante vasto, mas com
aplicaes limitadas por constrangimentos matemticos e hipteses por vezes restritivas.
Todavia, so de esperar importantes progressos da aproximao entre os conceitos desta
teoria e o mtodo MACTOR.
O MACTOR prope uma abordagem da anlise do jogo de actores e alguns
instrumentos simples que permitem ter em considerao a riqueza e a complexidade da
informao a tratar, fornecendo ao analista resultados intermdios que o esclarecem
sobre certas dimenses do problema.
O mtodo MACTOR comporta um certo nmero de limites, nomeadamente no que se
refere recolha da informao necessria. Observa-se uma reticncia natural dos actores
em revelar os seus projectos estratgicos e os seus meios de aco externos: existe uma
parte irredutvel de confidencialidade. No entanto, podem sempre ser feitas
comparaes teis. Por outro lado, a representao de um jogo de actores com base
neste mtodo pressupe um comportamento coerente, racional, de cada actor em relao
s suas finalidades, o que, por vezes, contradiz a realidade.
O principal perigo que espreita o utilizador do mtodo, nomeadamente se recorrer ao
programa informtico, deixar-se seduzir ou arrebatar pela vaga de resultados e os
comentrios que eles suscitam, esquecendo que tudo depende da qualidade dos dados de
entrada, assim como da capacidade de seleccionar os resultados mais pertinentes.
Para facilitar a realizao das anlises do jogo de actores, e nomeadamente para calcular
as relaes de fora entre actores, o LIPSOR desenvolveu e colocou gratuitamente
disposio do pblico um instrumento dedicado a esse tema, o programa informtico
MACTOR.
Na prtica, o tempo necessrio para conduzir uma anlise do jogo de actores

pelo mtodo MACTOR , regra geral, mais curto do que para uma anlise estrutural. No
entanto, o tempo necessrio recolha, verificao das informaes e sua anlise no
deve ser subestimado.
Apesar de o mtodo MACTOR se inserir no mtodo dos cenrios, tambm pode
ser utilizado isoladamente, tanto para os fins da Prospectiva como para a anlise de uma
dada situao estratgica.
66
Coleco TOPOS
VI. VARRER O CAMPO DOS POSSVEIS E REDUZIR A

INCERTEZA
1. A anlise morfolgica
A anlise morfolgica visa explorar de forma sistemtica os futuros possveis a partir do
estudo de todas as combinaes resultantes da decomposio de um dado sistema. Este
mtodo hoje utilizado principalmente na construo de cenrios. Pode igualmente
permitir pr em evidncia processos ou produtos novos em matria de previso
tecnolgica.
A construo do espao morfolgico
A anlise morfolgica uma tcnica que comporta duas grandes fases.
Num primeiro tempo, trata-se de decompor o sistema ou a funo estudada em
subsistemas ou componentes. A escolha dos subsistemas delicada e necessita de uma
reflexo aprofundada, que pode ser realizada, por exemplo, a partir dos resultados de
um laboratrio de prospectiva sobre os factores de mudana e as inrcias (cf. II supra)
ou, ento, a partir dos resultados da anlise estrutural (cf. II supra).
Os subsistemas devem ser to independentes quanto possvel. Eles devem abranger a
totalidade do sistema estudado. No entanto, demasiados sub-sistemas podem
rapidamente tornar impossvel a anlise do sistema; a contrario, um nmero muito
restrito de subsistemas certamente que empobrecer essa anlise, da a necessidade de
encontrar um compromisso.
Cada subsistema pode assumir vrias configuraes ou hipteses de evoluo no
horizonte de trabalho considerado. Segundo o mtodo de construo dos cenrios, estes
resultam da combinao das diversas hipteses ou configuraes particulares que so
definidas em cada um dos subsistemas que compem o sistema global. Haver, assim,
tantos cenrios possveis quantas as combinaes de hipteses que for teoricamente
possvel estabelecer . O conjunto destas combinaes representa o campo dos possveis,
tambm designado espao morfolgico. Por exemplo, num sistema que compreenda
sete subsistemas e, cada um deles, trs hipteses de evoluo, o espao morfolgico ter
a priori 2.187 combinaes possveis, ou seja, o nmero de hipteses de evoluo
elevado stima potncia (3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 = 37).
O espao morfolgico pode crescer muito rapidamente: se considerarmos uma hiptese
suplementar em dois dos sete subsistemas, o espao morfolgico tem um aumento de
80% (3.888 hipteses de cenrios em vez de 2.167); o risco de ficar submerso pela
combinatria bem real. Cada hiptese de um subsistema dado pode, ainda, ser
associado a uma probabilidade de ocorrncia...
Todavia, certas combinaes, ou mesmo certas famlias de combinaes, so
irrealizveis: incompatibilidades entre configuraes, incoerncias, etc. Para cumprir as
condies de qualidade dos cenrios (cf. Cap.1, IV), o segundo tempo da anlise
67
Coleco TOPOS
morfolgica consiste, portanto, em reduzir o espao morfolgico inicial a um subespao til, atravs da introduo de critrios de excluso e de seleco (econmicos,
tcnicos, etc.), com base nos quais as combinaes pertinentes podero ser examinadas.
Os cenrios encaixados
No caso de sistemas muito complexos ou que necessitam de um nvel de anlise muito
fino, como um territrio por exemplo, pode ser til acrescentar ao processo da anlise
morfolgica uma etapa suplementar que implica a articulao dos cenrios em caixas.
Neste caso, dois tipos de cenrios so construdos: primeiro parciais, cenrios globais.
Num primeiro tempo, cada subsistema de nvel N decomposto de variveis de nvel
N-1 para as quais definido um jogo de hipteses (cf. figura 2.5 infra). Para cada
varivel, so definidos os cenrios parciais.
Figura 2.5. Cenrios parciais

Os cenrios parciais do tipo A, B, C ..., constituem, num segundo tempo, as hipteses
dos subsistemas de nvel N que podem, por seu turno, ser combinados para construir os
cenrios globais, com notao G (cf. 2.6 infra).
68
Coleco TOPOS
Figura 2.6. Integrao dos cenrios parciais nos cenrios globais

O encaixar dos cenrios constitui uma forma de reduo do espao morfolgico que,
sem essa operao, seria dificilmente manipulvel. Assim, um sistema que
compreendesse 4 subsistemas com 3 variveis e 3 hipteses por varivel, cada um, daria
origem a um espao morfolgico com 312 cenrios possveis, ou seja, mais de 500.000
cenrios. Utilizando o encaixar dos cenrios, o espao morfolgico final fica reduzido a
81 possibilidades.
Utilidade e limites
Os domnios de aplicao da anlise morfolgica so mltiplos: a construo de
cenrios exploratrios e todos os domnios da inovao e da pesquisa de novas ideias.
Embora na sua origem tenha sido utilizado sobretudo em previso tecnolgica, este
mtodo representa uma ajuda incontornvel construo de cenrios. Podendo os
subsistemas (ou questes-chave) ser caracterizados por um certo nmero de estados
possveis (hipteses ou configuraes), um cenrio no ser, ento, mais do que um
encaminhamento, uma combinao que associa as diversas hipteses ou configuraes
de cada subsistema.
Muito estimulante para a imaginao, a anlise morfolgica permite um varrimento
sistemtico do campo dos possveis. Para no ser submerso pela combinatria,
necessrio aprender a navegar no interior do espao morfolgico, graas a critrios de
escolha.
O primeiro limite da anlise morfolgica resulta da escolha dos subsistemas; ao omitir
um subsistema, ou simplesmente uma hiptese essencial para o futuro, arriscamo-nos a
69
Coleco TOPOS
ignorar toda uma face do campo dos possveis (que no limitado, mas evolutivo no
tempo).
O segundo limite resulta, como bvio, da combinatria que, muito rapidamente,
submerge o utilizador. Uma das solues, como vimos, introduzir critrios de
seleco, condies de excluso ou de preferncia e explorar o sub-espao morfolgico
til. A outra consiste na utilizao dos cenrios encaixados.
Para facilitar a realizao das anlises morfolgicas, e nomeadamente para organizar o
espao morfolgico com base na aplicao dos critrios de excluso ou de preferncia, o
LIPSOR desenvolveu e ps disposio do pblico um instrumento dedicado, o
programa informtico MORPHOL.
A anlise morfolgica um mtodo bastante simples de pr em prtica, mas que

comporta alguns riscos ligados sua potncia combinatria. A sua eficcia no deve
fazer esquecer que o varrimento das solues possveis no campo de imaginao do
presente pode dar a iluso da exaustividade da combinatria, enquanto que este campo
no esttico mas evolutivo no tempo. Ao omitir um subsistema ou simplesmente uma
hiptese essencial para o futuro, o risco de ignorar todo um sector do campo dos
possveis elevado. Enfim, preciso no perder de vista que a construo de cenrios
apenas uma etapa da abordagem prospectiva que deve, naturalmente, conduzir aco.
A abordagern de Zwicky foi esquecida durante dcadas pelos prospectivistas, sem
dvida impressionados pela combinatria que relativizava o alcance, mesmo a
credibilidade, dos seus cenrios, ao provar que milhares de outros cenrios so possveis
desde que cinco ou seis variveis sejam tomadas em considerao. Ns redescobrimo-la
em 1988 a propsito de um estudo prospectivo para as Foras Armadas. Ela conhece,
depois, um sucesso inquietante entre os nefitos da Prospectiva, que se divertem a
encaixar as variveis e as suas hipteses como se fosse um brinquedo da Lego.
Procedendo deste modo, eles esquecem que, em geral, o continente conta menos que o
contedo da reflexo.
2. O inqurito DELPHI
Criado no seio da Rand Corporation, em meados dos anos 501, o mtodo Delphi tem por
objectivo evidenciar as convergncias de opinio e destacar certos consensos sobre
assuntos muito concretos, graas interrogao de peritos, por meio de questionrios
sucessivos.
1
Numerosas pessoas trabalharam, no seio da RAND Corporation, para o desenvolvimento desta tcnica;
entre elas, Olaf Helmer, Theodore J. Gordon e Norman C. Dalkey. Os primeiros elementos desta tcnica
foram criados por Dalkey e Helmer em 1953. Ela tornou-se conhecida, em meados dos anos 60, no
quadro de exerccios de previso tecnolgica. A tcnica Delphi original foi apresentada em Analysis of
the Future : the Delphi Method, de Olaf Helmer (RAND Corporation, 1967, p. 3558) e em The Delphi
Method : an Experimental Study of Group Opinion de Norman C. Dalkey (RAND Corporation, 1969,
RM-5888-PR).
70
Coleco TOPOS
O objectivo mais frequente de um inqurito Delphi fazer incidir os contributos de
determinados peritos sobre as zonas de incerteza com vista a um apoio deciso.
Modo operatrio
Esta tcnica de inqurito comporta trs fases principais2 conheceu numerosas verses
diferentes. Apresentamos aqui a verso de origem.
A primeira fase, fundamental na realizao de um Delphi, consiste em formular
correctamente o problema colocado aos peritos. Como em todos os inquritos a peritos,
a definio precisa do domnio de investigao tanto mais importante quanto
necessrio estar bem certo de que os peritos consultados tm todos a mesma noo do
domnio de investigao que est em causa.
A elaborao do questionrio deve obedecer a certas regras. As questes devem ser
precisas. Elas devem ser quantificveis; incidindo, por exemplo, sobre as probabilidades
de realizao de hipteses e/ou de acontecimentos, a maior parte das vezes sobre datas
de realizao de acontecimentos. Enfim, elas devem ser independentes umas das outras;
a suposta concretizao de uma das questes numa determinada data no tem influncia
sobre a concretizao de uma outra questo.
Numa segunda fase, preciso escolher os peritos a consultar. Esta etapa tanto mais
importante quanto o termo perito ambguo. Independentemente dos seus ttulos,
funo ou nvel hierrquico, o perito ser escolhido pela sua capacidade de projectar o
futuro.
A falta de independncia dos peritos pode constituir um inconveniente. por isso que,
por precauo, os peritos devem estar isolados uns dos outros e as suas opinies
devem ser recolhidas por via postal e anonimamente: obtm-se, assim, a opinio de cada
perito e no uma opinio mais ou menos enviesada por um processo de discusso em
grupo sem o efeito de liderana, por exemplo.
Numa terceira fase, o questionrio enviado aos peritos - pelo menos, uma centena de
exemplares, pois necessrio contar com no respostas e abandonos: o grupo final no
deve ser inferior a 25. obviamente acompanhado de uma nota de apresentao
definindo os objectivos, o esprito do Delphi, bem como as condies prticas do
desenrolar do inqurito (prazo de resposta especificado e anonimato garantido).
Para cada questo, o perito deve ainda avaliar o seu prprio nvel de competncia.
So enviados questionrios sucessivos, a fim de diminuir a disperso das opinies e
apurar com preciso a opinio consensual em mediana. No segundo questionrio, os
peritos, informados dos resultados do primeiro, devem fornecer uma nova resposta e,
sobretudo, so convidados a justific-la se a mesma for muito divergente da do grupo.
No terceiro questionrio, pede-se a cada perito que comente os argumentos dos peritos
divergentes. O quarto questionrio d a resposta definitiva: opinio consensual em
mediana e disperso das opinies (intervalos interquartis).
O mtodo Delphi conheceu numerosas variantes desde os anos 60. Apresentamos aqui a verso
original.
71
Coleco TOPOS
Utilidade e limites
Uma das vantagens do Delphi a quase certeza de se obter um consenso no final dos
questionrios sucessivos, apesar de convergncia nem sempre significar coerncia.
Alm disso, a informao recolhida durante o inqurito sobre os acontecimentos, as
tendncias ou as rupturas determinantes para a evoluo futura do problema estudado,
geralmente rica e abundante. Finalmente, este mtodo pode ser utilizado tanto no
domnio da gesto, da economia, da tecnologia, como no das cincias sociais em geral.
Vrios condicionalismos restringem o alcance deste mtodo que se revela extenso,
oneroso, fastidioso e mais intuitivo do que racional. O procedimento penoso (vrios
envios de inquritos) , alm disso, discutvel, pois s os peritos que se afastam da
norma devem justificar a sua posio. Todavia, pode tambm considerar-se que a
opinio dos peritos divergentes , em termos prospectivos, mais interessante do que a
daqueles que no se afastam do consenso. Finalmente, as interaces possveis entre as
hipteses consideradas no so tidas em conta e so mesmo evitadas por construo, o
que levou os promotores do mtodo Delphi a desenvolver mtodos de impactos
cruzados probabilistas (ver ponto infra).
Aparentemente, o mtodo Delphi um procedimento simples, facilmente aplicvel no

quadro de uma consulta a peritos. No entanto, os fracassos ou as decepes podem
desencorajar os utilizadores. Este mtodo permite obter consensos. , portanto,
conveniente para as aplicaes tomada de decises, mas tem de ser adaptado em
funo do objectivo do estudo para a Prospectiva. Em particular, no necessrio obter,
a qualquer preo, uma opinio consensual mediana, mas antes pr em evidncia vrios
grupos de respostas atravs da anlise de pontos de convergncia mltiplos.
O Delphi , sem dvida, a tcnica que, desde h quarenta anos, foi objecto de maior
nmero de aplicaes em todo o mundo. Mas nem todas respeitam o procedimento
acima descrito. Algumas do Delphi s tm o nome e so meros questionrios por via
postal sobre temas prospectivos.
A partir deste procedimento original foram desenvolvidas outras abordagens. Assim, o
mini-Delphi prope uma aplicao em tempo real da tcnica: os peritos esto juntos
num mesmo local e debatem cada questo antes de responderem. De um modo mais
geral, a utilizao de novas formas de interaco com os peritos, como o correio
electrnico, tende a desenvolver-se e a tornar o procedimento mais flexvel e mais
rpido.
3. O baco de Rgnier
O baco de Rgnier um mtodo original de consulta a peritos, concebido nos anos 70
por um mdico francs, Franois Rgnier, a fim de interrogar peritos e tratar as suas
72
Coleco TOPOS
respostas, em tempo real ou por via postal, a partir de um voto com base em cores
diferentes. Para o autor, esta tcnica uma nova abordagem da comunicao
interactiva, (que) utiliza uma escala ordinal e colorida, cujos dados so cartografados
numa grelha. Isto favorece a revelao das opinies e das representaes, assim como a
evoluo dos indivduos e dos grupos. Torna-se assim simples e rpido reconhecer os
territrios de consenso e de divergncia [...]. (Rgnier, 1989)
Como todos os mtodos de inqurito a peritos, destina-se a reduzir a incerteza,
confrontar o ponto de vista de um grupo com o de outros grupos e, simultaneamente,
tomar conscincia da maior ou menor variedade das opinies.
Modo operatrio
A lgica utilizada pelo baco a das trs cores dos semforos de trnsito (verde, laranja,
vermelho) completadas pelo verde claro e o vermelho plido (que permitem matizar as
opinies). O branco permite o voto em branco e o preto a absteno. Trata-se, portanto,
de uma escala de deciso colorida.
Num primeiro tempo, necessrio definir com bastante preciso a problemtica
estudada. Esta problemtica ser abordada com cuidado e decomposta em elementos (ou
items). Os items sero afirmaes que alargam o campo das discusses sobre a evoluo
do passado e/ou sobre a viso do futuro. Cada perito pronuncia-se ento
individualmente sobre cada item, utilizando a escala colorida colocada sua disposio.
Num segundo tempo, as respostas coloridas so tratadas sob uma forma matricial que
representa, em linha, os items que definem o problema e, em coluna, os peritos que
participam no estudo. A imagem em mosaico constitui um verdadeiro panorama da
informao qualitativa e torna visvel, simultaneamente, a posio de cada um dos
peritos sobre o problema.
No ltimo tempo, com base nesta imagem colorida que comeam o debate e/ou a
explicao do voto: os procedimentos mantm-se abertos e cada um pode, a qualquer
momento, modificar a sua cor e justificar a sua mudana de opinio.
Utilidade e limites
O mtodo eficaz, simples e rpido. Permite aos divergentes exprimirem-se (e valorizaos). Trata-se de um excelente instrumento de comunicao: no procura o consenso,
mas antes o intercmbio e o debate entre indivduos.
Porm, como o baco de Rgnier modifica o funcionamento habitual de um grupo,
difcil convencer os decisores a utiliz-lo: o chefe pode ver-se isolado, pois o mtodo
obriga todos os membros do grupo a dar a sua opinio, a anunciar a cr. Contraria,
portanto, os modos habituais de reflexo praticados nas empresas. , sobretudo,
aplicado quando as escolhas estratgicas no esto em jogo.
73
Coleco TOPOS
Depois de ter existido sob a forma manual (quadro magntico e placas magnticas
coloridas), o baco est agora automatizado, acessvel on-line ou num simples
computador, permitindo assim o tratamento instantneo da imagem. Uma tal gesto da
trama colorida permite ler melhor segundo diferentes diagonais (diagonal dos items para
trabalhar sobre a problemtica, diagonal dos participantes, diagonal mista para a
animao).
Trata-se de um instrumento prtico que permite animar em directo, e em tempos curtos,
grupos de reflexo prospectiva, tanto para os grupos de dimenso reduzida como para os
grupos mais importantes (colquios, seminrios), atravs da utilizao de votos
distncia. O baco pode ser utilizado como tcnica de voto em combinao com outras
tcnicas, como demonstra a sua aplicao combinada com o mtodo Delphi
(Mirenowicz, Chapuy, Louineau, 1990; Chapuy, Monti, 1998).
4. Um mtodo de impactos cruzados probabilsticos

O mtodo de impactos cruzados, cujas bases foram lanadas no fim dos anos 60
(Gordon, 1968), tm origem nos trabalhos de enriquecimento das tcnicas de inqurito
Delphi, dado estes ltimos no permitirem tomar em considerao as interaces entre
acontecimentos futuros.
Os mtodos de impactos cruzados probabilsticos visam determinar probabilidades
simples e condicionais de hipteses e/ou de acontecimentos, assim como as
probabilidades de combinaes destes ltimos, tendo em conta as interaces entre
acontecimentos e/ou hipteses.
O objectivo destes mtodos no s apresentar ao decisor os cenrios mais verosmeis,
mas tambm examinar combinaes de hipteses que teriam sido excludas a priori.
Modo operatrio
Estes mtodos constituem uma famlia de tcnicas que tentam avaliar as mudanas nas
probabilidades de um conjunto de acontecimentos, na sequncia da realizao de um ou
de vrios entre eles.
Entre estes mtodos, o SMIC-Prob-Expert permite escolher, num sistema a n hipteses e
a partir de informaes fornecidas por peritos, escolher entre as 2n imagens possveis
(jogos de hipteses) as que, tendo em conta a sua probabilidade de realizao, deveriam
ser especialmente estudadas.
O SMIC-Prob-Expert permite, portanto, com base na consulta a peritos, definir os
futuros mais provveis que serviro de base construo dos cenrios.
Num primeiro tempo, um inqurito SMIC-Prob-Expert parte de uma base de cinco ou
seis hipteses fundamentais e de algumas hipteses complementares. Para nos
assegurarmos de que as hipteses consideradas so primordiais para o sistema em
estudo, convm basearmo-nos nos resultados de uma anlise estrutural (cf. IV supra)
74
Coleco TOPOS
ou de uma anlise das estratgias de actores (cf. V supra), que permitem identificar
melhor as variveis-chave.
O inqurito geralmente realizado por via postal. Uma taxa de retorno da ordem dos 25
a 30% bastante satisfatria. necessrio contar com cerca de um a dois meses para a
realizao de um SMIC-Prob-Expert. Os peritos interrogados sero escolhidos luz dos
mesmos critrios que para o Delphi (cf. 2. supra).
pedido aos peritos que avaliem a probabilidade simples de realizao de uma hiptese
com o auxlio de uma escala que vai de 1 (muito pouco provvel) a 5 (muito provvel);
que apreciem, sob a forma de probabilidade condicional, a realizao de uma hiptese
em funo da realizao e da no realizao de todas as outras.
Tendo em conta todas as questes que o perito deve colocar-se, ele obrigado a revelar
o nvel de coerncia implcita do seu raciocnio.
Num segundo tempo, so analisados os dados brutos, corrigindo as opinies dos peritos
por forma a obter resultados lquidos coerentes - ou seja, que satisfaam os axiomas
clssicos das probabilidades; afectando uma probabilidade a cada uma das 2n
combinaes possveis das n hipteses.
Graas mdia das probabilidades atribudas a cada uma destas imagens pelo conjunto
dos peritos, pode determinar-se uma hierarquia destas imagens e, consequentemente,
dos cenrios mais provveis.
Convm ento, no seio destes cenrios, escolher 3 ou 4 e, de entre estes, pelo menos um
cenrio de referncia - isto , com uma forte probabilidade mdia - e cenrios
contrastados cuja probabilidade pode ser fraca mas cuja importncia para a organizao
no deve ser negligenciada.
A etapa posterior est relacionada com a descrio dos cenrios: encaminhamento do
presente at s imagens finais, tendo em conta os comportamentos dos actores,
designadamente. Est ligada ao mtodo dos cenrios (cf. 1 supra).
Utilidade e limites
As tcnicas de interaces probabilsticas constituem um progresso relativamente ao
Delphi j que apresentam a vantagem de ter em conta as interaces entre
acontecimentos. Contrariamente ao Delphi, o mtodo SMIC-Prob-Expert tem em
considerao a interdependncia entre as questes colocadas e assegura a coerncia das
respostas. de aplicao relativamente simples. O seu desenvolvimento bastante
rpido e os resultados obtidos, regra geral, facilmente interpretveis.
Ele permite tambm questionar certas ideias feitas e, sobretudo, verificar se os cenrios
estudados abrangem uma parte razovel do campo dos provveis, ou seja, que haja pelo
menos 6 a 7 probabilidades em dez de a realidade futura corresponder a um destes
cenrios.
Convm, no entanto, mantermo-nos vigilantes e evitar, tanto quanto possvel, uma
aplicao demasiado mecnica deste tipo de tcnicas, sem esquecer que as
75
Coleco TOPOS
probabilidades obtidas continuam a ser probabilidades subjectivas, ou seja, no
assentam em frequncias observadas mas em opinies.
A informao recolhida durante um SMIC-Prob-Expert considervel, pois abrange
tantas hierarquias de cenrios quanto os peritos interrogados. Encontramo-nos, assim,
face a um problema de agregao das respostas de vrios peritos. Uma das solues
consiste em traar uma tipologia dos peritos em funo da proximidade das suas
respostas, ou em consider-las por grupos de actores. Efectivamente, a anlise das
respostas dos vrios grupos de peritos tambm contribui para pr em evidncia os jogos
de certos grupos de actores. Os dados brutos e lquidos obtidos - e, na maioria das
vezes, representados sob a forma de histogramas - permitem de facto obter certos
consensos, bem como, graas s anlises de sensibilidade, trazer luz do dia escolas de
pensamento e, desse modo, identificar certos grupos de peritos ou de actores.
Para facilitar a probabilizao dos cenrios, o LIPSOR desenvolveu e colocou
gratuitamente disposio do pblico uma ferramenta dedicada a esse assunto, o
programa informtico SMIC-Prob-Expert.
Concebido no incio dos anos 70 por Michel Godet no CEA e, mais tarde, desenvolvido
pela SEMA, o mtodo SMIC-Prob-Expert conheceu, desde ento, um nmero
importante de aplicaes, tanto em Frana como no estrangeiro. Numerosos outros
mtodos de interaces probabilsticas foram desenvolvidos, desde meados dos anos 60,
tanto nos Estados Unidos como na Europa.
Graas ao software desenvolvido pelo LIPSOR, possvel animar um SMIC-ProbExpert em tempo real com um grupo de peritos (num dia, por exemplo), o que no
exclui, contudo, uma aplicao mais tradicional do mtodo, nomeadamente utilizando a
via postal.
VII. AVALIAR AS OPES ESTRATGICAS

A escolha das opes estratgicas deve afrontar diversos dilemas que impem a
realizao de arbitragens. A preocupao de lucratividade a curto prazo no deve
prejudicar o desenvolvimento e o crescimento de longo prazo. No se deve tambm
confundir a diversificao das actividades com a recuperao estratgica destas. Esta
ltima faz-se apostando na sinergia entre as competncias fundamentais da empresa. A
simples diversificao produtos-mercados ignora geralmente essa sinergia e implica
muitas vezes um desperdcio de recursos.
76
Coleco TOPOS
1. As rvores de pertinncia
No mbito de uma abordagem de Prospectiva estratgica, o objectivo , a maior parte
das vezes, identificar os projectos coerentes, ou seja, as opes estratgicas compatveis
simultaneamente com a identidade da empresa e com os cenrios mais provveis do
contexto.
O mtodo das rvores de pertinncia, aplicado na origem sobretudo no domnio da
investigao tecnolgica e militar, tem por objectivo ajudar na seleco de aces
elementares ou operaes com vista a satisfazer objectivos globais.
Modo operatrio
A tcnica das rvores de pertinncia permite relacionar diferentes nveis hierarquizados
de um problema, partindo do geral (nvel superior) para o particular (nvel inferior).
Este mtodo compreende duas etapas: a construo da rvore de pertinncia e,
seguidamente, a sua notao.
Aquando da construo da rvore de pertinncia, as finalidades (nveis superiores,
englobando a poltica, as misses, os objectivos) distinguem-se dos meios (nveis
inferiores, agrupando os meios, os subsistemas e subconjuntos de aces e as aces
elementares). Os diferentes nveis correspondem, portanto, a objectivos cada vez mais
detalhados do sistema de deciso ou a meios aplicados (cf. figura 2.7 infra). A rvore
decompe-se geralmente em 5 a 7 nveis.
A construo desta rvore, aparentemente simples, deve respeitar certos imperativos.
Em primeiro lugar, no devem existir relaes entre ns de um mesmo nvel; devem ser,
pois, totalmente independentes uns dos outros. Em seguida, no devem existir relaes
directas entre ns de dois nveis no sucessivos. Enfim, necessrio equilibrar o
preenchimento dos nveis, de cima para baixo, a fim de estabilizar a construo da
rvore: o que se perde na generalidade deve ganhar-se em variedade e inversamente.
A escolha concreta dos objectivos e das aces s se pode fazer aps uma anlise prvia
do sistema considerado, graas a duas abordagens complementares:
- a abordagem ascendente, que parte das aces recenseadas, analisa os seus
efeitos e estuda os objectivos atingidos atravs destes efeitos;
- a abordagem descendente, a qual, por sua vez, parte de uma lista de objectivos finais
explicitados, procura e analisa os meios de aco que permitem atingi-los e as variveis
susceptveis de os modificar.
necessrio explicitar cada elemento (aco ou objectivo), a fim de manter
permanentemente um sentido preciso e detalhado (saber do que se fala).
77
Coleco TOPOS
Objectivos gerais
Reforar a autonomia
Objectivos
Meios
Aces
Desenvolver o autofinanciamento
Baixar os encargos gerais
Melhorar a qualidade
Respeitar as normas
Analisar a no-qualidade
Figura 2.7. Dos objectivos s aces

(exemplo de rvore de pertinncia correspondendo a um objectivo de reforo da
autonomia de uma organizao)
Num segundo tempo, o grafo objectivo de uma notao e de uma agregao. O
objectivo desta fase medir o contributo de cada aco para os objectivos do sistema.
Para tal, atribui-se uma nota, denominada pertinncia, a cada aresta do grfico (ou seja,
da rvore). A nota atribuda a uma aco de nvel (n-1) traduz a sua contribuio para a
realizao das aces de nvel directamente superior (n).
Nesta fase do estudo, diferentes tcnicas permitem hierarquizar os caminhos
decisionais, segundo a importncia da sua contribuio para a realizao do objectivo
inicial (fase de agregao).
Uma metodologia simples consiste em considerar que a aco de nvel (n) constitui um
critrio de avaliao para as aces de nvel (n-1). So estabelecidas matrizes, grelhas
multicritrios, para cada nvel. Em linha figuram os x elementos (aces) do nvel (n-2),
e em colunas os n critrios do nvel (n-1); para cada critrio, avalia-se a contribuio de
cada elemento para a satisfao deste critrio.
Utilidade e limites
Uma excelente ajuda reflexo, este mtodo permite evitar as redundncias (no h
desequilbrio da rvore), descobrir novas ideias (iluminar as zonas de sombra, tais como
os objectivos no ligados a meios e vice-versa), explicitar as opes feitas, melhorar a
coerncia e, finalmente, estruturar os objectivos e os meios.
A utilizao qualitativa parcial (fase 1), ou seja, limitada elaborao da rvore,
relativamente fcil e pode revelar-se muito til e produtiva para certas etapas da
reflexo prospectiva estratgica por um grupo de actores.
78
Coleco TOPOS
Porm, o mtodo das rvores de pertinncia aplicado na sua totalidade particularmente
a fase 2: notao dos grafos e agregao - pode revelar-se delicado e pesado na sua
aplicao: rigidez da representao sob a forma de rvore, menor considerao da
incerteza, etc.
Na prtica, a utilizao das rvores de pertinncia em laboratrios pode permitir uma

construo dinmica e no fixa da rvore de pertinncia por um grupo de pessoas.
Esta tcnica merece ser utilizada na fase dos exerccios de Prospectiva estratgica de
iniciao do processo, pois a construo da rvore de pertinncia evidencia
particularmente o princpio fundamental: a boa antecipao aquela que conduz
aco.
Resumindo, este mtodo merece ser aplicado em numerosos casos em virtude do
rigor que impe e do carcter simples e aproprivel da sua parte qualitativa.
2. MULTIPOL
Como qualquer mtodo multicritrio, o mtodo MULTIPOL visa comparar diferentes
aces ou solues para um problema, em funo de critrios e de polticas mltiplas.
O objectivo do MULTIPOL , assim, fornecer apoio deciso, construindo uma grelha
de anlise simples e evolutiva das diferentes aces ou solues que se oferecem ao
decisor.
Modo operatrio
O mtodo MULTIPOL (MULTIcritrio e POLtica) certamente o mais simples dos
mtodos multicritrios, mas no o menos til. Ele assenta sobre a avaliao das aces
atravs de uma mdia ponderada.
No MULTIPOL encontram-se as etapas clssicas de uma abordagem multicritrio: o
recenseamento das aces possveis, a anlise das consequncias e a elaborao de
critrios, a avaliao das aces, a definio de polticas e a classificao de aces.
A originalidade do MULTIPOL resulta da sua simplicidade e da sua flexibilidade de
utilizao. Cada aco avaliada luz de cada critrio por meio de uma escala simples
de notao. Esta avaliao obtm-se atravs de questionrios ou de reunies de peritos,
sendo necessria a procura do consenso.
Por outro lado, a opinio sobre as aces no se forma de maneira uniforme: preciso
ter em conta diferentes contextos ligados ao objectivo do estudo. Uma poltica um
jogo de pesos atribudos aos critrios, que traduz um destes contextos. Estes jogos de
pesos de critrios podero, assim, corresponder aos diferentes sistemas de valores dos
actores de deciso, a opes estratgicas determinadas ou ainda a cenrios mltiplos e
s avaliaes, incluindo o factor tempo.
79
Coleco TOPOS
Na prtica, para cada poltica, os peritos distribuem um dado peso pelo conjunto dos
critrios.
Para cada poltica, o processo MULTIPOL atribui uma pontuao mdia s aces.
Calcula-se assim um quadro dos perfis das classificaes comparadas das aces em
funo das polticas.
Para ter em conta o risco relativo de incerteza ou de hipteses conflituais, utiliza-se um
esquema de estabilidade das classificaes das aces a partir da mdia e do desviopadro das pontuaes mdias obtidas para cada poltica. Pode, assim, testar-se a
robustez dos resultados de cada opo. Deste modo, uma aco com uma mdia elevada
mas com um forte desvio padro pode ser considerada arriscada.
Utilidade e limites
O MULTIPOL um mtodo simples e aproprivel que tem em conta a incerteza e
permite testar a robustez dos resultados face a polticas diferentes.
Graas sua simplicidade, igualmente evolutivo. De facto, permite incorporar
facilmente, no s durante o estudo, mas tambm aps o mesmo, novos critrios, novas
ponderaes ou novas aces para enriquecer a anlise. A simplicidade do critrio de
agregao (mdia ponderada) exclui, alm disso, qualquer incompatibilidade entre as
aces.
Porm, se o objectivo for elaborar um plano a partir de vrias aces, podem surgir
dificuldades para tomar em considerao as sinergias, incompatibilidades e duplo
emprego entre as aces retidas. Esta desvantagem aplica-se a todos os mtodos
multicritrio. Portanto, tambm neste caso, necessria uma anlise mais fina.
Para facilitar a anlise multicritrios segundo este mtodo, o LIPSOR desenvolveu e

colocou disposio do pblico o programa informtico MULTIPOL.
A necessidade de ter em conta a presena de critrios mltiplos nos problemas de

deciso motivou o desenvolvimento de numerosos mtodos, mais ou menos
sofisticados, a partir de uma gama muito vasta de conceitos e procedimentos (conjuntos
leves, funo de utilidade, simplex...). O MULTIPOL uma resposta simples e
operacional que evita o escolho de uma formalizao excessiva mas que permite
organizar e estruturar o apoio deciso.
80
Coleco TOPOS
Captulo3
___________________
A prospectiva estratgica para os territrios
A Prospectiva territorial obedece s leis gerais da Prospectiva estratgica aplicadas a um

objecto particular: os territrios.
O recurso Prospectiva nos e para os territrios responde a vrios desafios para os
actores territoriais. Antes de mais, ela constitui um instrumento privilegiado para ajudar
compreenso das dinmicas territoriais, num contexto sempre mais marcado pela
descentralizao, pela autonomia de deciso e pela necessidade de cooperar. Em
seguida, ela permite inocular uma cultura da antecipao e do debate colectivo, sobre os
desafios futuros e as escolhas que da resultam para o presente, a qual constitui uma
passagem necessria para antecipar as mudanas estruturais e as mutaes profundas
dos territrios. Ela representa igualmente uma maiutica poderosa para envolver os
actores locais na via das estratgias volontaristas e proactivas, assentes numa
convergncia do possvel e do desejvel e cujos elementos so, in fine, transpostas em
aces de ordenamento ou de desenvolvimento seja num documento contratual seja
num documento estratgico, por exemplo, um esquema de coerncia territorial, uma
carta do pas, um contrato de aglomerao ou, ainda, um plano regional de
desenvolvimento econmico. Enfim, um trabalho prospectivo favorece a redescoberta
de dados ignorados ou esquecidos e a anlise de fundo sobre as questes que os eleitos e
os responsveis locais tratam muitas vezes na base da urgncia.
Sob o duplo efeito de uma concorrncia acrescida entre os territrios e de um aumento
de poder da sociedade civil e das suas exigncias, os representantes dos territrios tm
necessidade de antecipar o futuro de outro modo, para tomar decises mais pertinentes
no plano econmico, decises mais aceitveis no plano social e decises mais
respeitadoras do ambiente.
Esta necessidade supe uma abordagem prospectiva isto : global, antecipativa e
sistmica para procurar compreender as mudanas, actuais e futuras, do contexto no
qual evoluem os territrios. Esta reflexo prospectiva exploratria desemboca, em
seguida, na expresso dos principais desafios aos quais correspondem os objectivos
estratgicos e as linhas de aco que visam atingir esses objectivos.
Se a viso e a atitude prospectivas esto, hoje em dia, irreversivelmente enraizadas nas
prticas territoriais, numerosos so entretanto os territrios que se lanaram em
exerccios de prospectiva sem que o seus responsveis possuam forosamente as bases
conceptuais e metodolgicas requeridas para o efeito. Estas so, no entanto, necessrias
para bem realizar, de maneira rigorosa e fundamentada, este tipo de abordagens, muitas
vezes bastante complexas no incio, mas cujo carcter inovador participa na renovao
da gesto pblica e no movimento da sua reinveno; na gesto estratgica dos
81
Coleco TOPOS
territrios, a prospectiva tem um papel da maior importncia a desempenhar, tal como a
avaliao das polticas pblicas territoriais.
I. GNESE E DESENVOLVIMENTO
TERRITORIAL
DA
PROSPECTIVA
Sendo a sua generalizao relativamente recente, a Prospectiva territorial no foi

criada ontem. Entre 1955 e 1975, numerosas iniciativas viriam a conduzir
constituio de uma prtica francesa da Prospectiva aplicada ao futuro dos territrios.
Embora ningum falasse na altura em Prospectiva territorial, os seus fundamentos, tanto
conceptuais como metodolgicos, foram forjados nessa poca.
1.
Planificao, prospectiva e ordenamento do territrio1
A aplicao de uma atitude prospectiva ao futuro de um territrio inicia-se realmente,

em 1962, com a criao por Pierre Mass, ento Comissrio do Plano, de um grupo
encarregado de estudar, sob o ngulo dos factos portadores de futuro, o que seria til
conhecer desde j sobre a Frana de 1985 (Mass, 1964), na preparao do V Plano
(1966-1970).
A misso que atribuda a este Plano consiste em procurar conciliar o desenvolvimento
industrial rpido com o progresso social por via, designadamente, do investimento
pblico em equipamentos colectivos. O estudo prospectivo encomendado ao grupo 85
deve permitir extrair do campo dos possveis algumas imagens do futuro inteligveis
para o esprito e teis para a aco. Estas imagens, destinadas a guiar as decises, so
compostas de elementos provveis e desejveis; o objectivo preparar eficazmente este
ltimo aspecto. Estas Reflexes para 1985 constituem uma das primeirssimas
abordagens, seno a primeira em Frana, da Prospectiva aplicada a um territrio. Elas
marcam uma mudana profunda na abordagem do futuro, ultrapassando as simples
projeces macroeconmicas. Numerosos intelectuais e especialistas so consultados,
entre os quais Claude Lvi-Strauss, Jacques Delors, Paul Delouvrier, Raymond Aron.
Estes trabalhos marcam o fim da pr-histria da planificao (Decoufl, 1972); tratase do primeiro encontro entre planificao e prospectiva, a primeira [...] concentrando
a sua ateno sobre as propriedades do futuro que so teis para as decises a tomar no
presente, a segunda [...] desenhando, com a ajuda e para alm das suas anlises de
mdio prazo, uma espcie de questionrio sobre o futuro do homem (Mass, 1964).
Nesta ocasio, os relatores manifestam o desejo de que, no conjunto das administraes,
das instituies, das organizaes profissionais, econmicas, sociais e sindicais possam
ser criadas equipas de prospectiva, de tal maneira que a sociedade faa, com a
aprendizagem da Prospectiva, a aprendizagem da mobilidade e da mudana (Monod,
1970). Na sequncia deste trabalho, equipas de prospectiva so efectivamente criadas
nas diferentes administraes: nos ministrios dos Negcios Estrangeiros (o Centro de
Para saber mais sobre este assunto, vid Philippe Durance, 2008 Planification, prospective et
amnagement du territoire. Une gense de la prospective territoriale en France , disponvel no site da
DIACT.
82
Coleco TOPOS
Anlise e Prospectiva), da Defesa ( o Centro de Prospectiva e Avaliao), da Indstria,
etc.
A criao da DATAR
Em Fevereiro de 1963, criadas a Delegao para a Administrao do Territrio e a
Aco Territorial (DATAR); os seus poderes dependem directamente do PrimeiroMinistro. A sua criao corresponde, antes de tudo, a uma preocupao de eficcia n
coordenao das operaes conduzidas pelos diversos ministrios em matria de
administrao do territrio.
Um homem encarregado de a desenvolver a Prospectiva: Serge Antoine. Ele o
responsvel pelo lanamento da revista 2000, em 1966, sendo depois, nos anos que se
seguiram, o seu animador principal. Esta revista de Prospectiva tinha como objectivo
habituar a opinio pblica s dificuldades indiciadas nos factos, sua interpretao e
contradies, em todos os campos que no futuro tero (...) um significado imprevisto e
essencial.
Em Maro de 1968, Antoine organizou um colquio internacional de prospectiva sobre
as tcnicas avanadas e o ordenamento do territrio. Esse encontro teve como rasgo
original o facto de impor a todas as reflexes prospectivas uma referncia comum: os
territrios e a sua organizao no horizonte 2020, dando assim incio
geoprospectiva (Aigrain et al., 1968).
Esta posio fez histria em muitos sentidos. Em primeiro lugar, afirmou o diacronismo
nas reflexes sobre o futuro dos territrios: reconheceu-se que os horizontes de trabalho
eram, ou deviam ser, diferentes consoante os temas abordados. O horizonte de trabalho
uma conveno de linguagem e no um horizonte objectivo. Cada problema tem os
seu horizontes de certeza, de probabilidade, de plausibilidade e de utopia, que se tornam
confusos medida que o tempo passa. (Antoine, Durand, Monod. 1971). Esse
colquio teve o condo de responder a uma dupla exigncia: distinguir esses momentos
diferenciais e responder necessidade de vincular os pontos de vista especficos.
O colquio tambm selou a associao formal entre os princpios da Prospectiva (que
resultavam do trabalho de Berger e do Centro Internacional de Prospectiva) e o devir
dos territrios, alm de ter recordado as exigncias de rigor da sua prtica: A
Prospectiva a nica oportunidade de colocar os verdadeiros problemas e de escolher a
tempo o nosso futuro, ela cria uma liberdade mais real. Ela inclusivamente a
liberdade, porque a conscincia do devir. Mas necessrio saber us-la. A Prospectiva
uma metodologia de aco ao servio de um esprito exigente: ela se reafirma com o
seu exerccio. O seu processo de elaborao no a aproxima das vises preguiosas das
cenas da vida futura. A ideia no consiste em predizer o que ir suceder em 1985, no
ano 2000 ou em 2020. A ideia no entregar-se ao ftichismo da data futura e
cronologia dos ciclos da histria. A Prospectiva no um determinismo la carte. Ela
enumera as possibilidades (...), confronta as grandes tendncias com os factos
portadores de futuro: no pretende anunciar o que seguro, mas oferecer um mtodo
para lutar pelo desejvel. A sua dinmica visa incitar a sociedade a escolher entre as
opes fundamentais. (...) Nem tudo se decidiu em 1968 e foi dada sociedade,
constantemente, a oportunidade para se redefinir. (...) Portanto, o importante no fixar
o definitivo em 2020 mas fazer com que as aces da sociedade em 1968, em 1970 ou
83
Coleco TOPOS
1972, por exemplo, sejam favorveis a que a sociedade do futuro tenha a possibilidade
de tomar as decises convenientes1. (Aigrain et al., 1968).
Finalmente, o ento Ministro do Plano e do Ordenamento do Territrio reafirma o
empenho do poder poltico em generalizar a prtica da Prospectiva, apelando a todos os
responsveis do Estado, s colectividades locais e s empresas no sentido de
incorporarem essa busca do futuro nas suas preocupaes quotidianas. Nessa
perspectiva, anuncia a criao de um dispositivo com vista a dar um grande impulso s
reflexes sobre o futuro: o sistema de estudos do plano de ordenamento, o SESAME.
Um sistema de estudo sobre o futuro: o SESAME
Depois de terem efectuado diversas misses no estrangeiro e terem conhecido as
opinies de especialistas em estudos prospectivos, como o clebre Herman Khan, os
responsveis do ordenamento do territrio decidiram criar um mecanismo de reflexo
que servisse de referncia para as polticas de longo prazo e as decises relativas ao
ordenamento que os poderes pblicos haveriam de tomar, a nvel nacional ou regional.
Esse mecanismo, denominado Sistema de Estudos do Esquema de Administrao
(SESAME), foi criado em finais de 1968 sob a responsabilidade da DATAR e do Plano.
O SESAME define-se como um sistema que permite tomar as decises correctas em
matria de ordenamento, ou seja, com um maior conhecimento dos efeitos previsveis
sobre o futuro2. O esquema de ordenamento foi desenhado, em parte, como um conjunto
de mtodos e meios de anlise do futuro longnquo e de conhecimento do futuro, em
geral, e como medida das aces a realizar e a melhorar progressivamente. Estes
mtodos e meios tinham um carcter operacional e foram divulgados entre os
responsveis do sector pblico e do sector privado.
Esse trabalho sobre os mtodos e meios tomou duas formas principais: a das
investigaes tericas, confiadas principalmente a universitrios, e a dos ensaios
metodolgicos.
Estas investigaes vo seguir em vrias direces. Em primeiro lugar, uma abertura no
sentido da Anlise de Sistemas, disciplina considerada como podendo trazer um novo
folgo Prospectiva ao permitir determinar a melhor aco entre as vrias alternativas
possveis (Barel, 1971).
Em seguida, uma abertura no sentido da Prospectiva social, preocupao maior do
Delegado para a Administrao do Territrio da poca, Jrme Monod (Durance,
Cordobes, 2007), para quem [h] necessidade de nos abrirmos Prospectiva social e de
no nos acantonarmos na Prospectiva tecnolgica; preciso que as cincias humanas
nos ajudem a entrar na Prospectiva e entrem elas prprias na Prospectiva. [...] a nica
maneira de evitar que a Prospectiva seja marcada por uma espcie de fatalidade racional
1
Um pouco mais adiante, Jrme Monod reafirmou esse sentimento de responsabilidade para com as
geraes futuras e o papel preponderante da Prospectiva nesse domnio: () compete () poltica,
em funo dos estudos prospectivos, decidir de imediato, ou ao contrrio, no decidir nada de imediato,
cada vez que se possam preservar possibilidades de opes futuras ; essa a preservao da liberdade das
geraes futuras. (Monod, 1970).
2
O termo ssame (NdT : ssamo em francs) faz referncia explcita s chaves que o sistema
proporcionar sociedade para permitir-lhe construir o seu prprio futuro.
84
Coleco TOPOS
que ela no contm nela prpria (Monod, 1970). Esta orientao marca explicitamente
uma ruptura com as prticas anglo-saxnicas da altura, nas quais os factores
tecnolgicos so privilegiados em detrimento da sociedade (Antoine, Durand, 1970). Os
trabalhos so realizados no seio de um grupo de reflexo reunindo vrios centros de
investigao e grandes administraes. Eles metem em evidncia a distino necessria
entre os trs tempos da abordagem prospectiva, hoje inscritos na prtica prospectiva: o
tempo da colheita de dados e da anlise do presente, anlise que se enraza no passado
(fase analtica); o tempo previsional dos futuros possveis, fundado sobre os o
reconhecimento dos determinismos (fase exploratria); o tempo da confrontao dos
futuros possveis com as escolhas desejveis, em funo de um sistema de valores
explcito, seguido do retorno sobre o presente a fim de o redefinir em funo do futuro
desejado (fase normativa) (Decoufl, Nicolon, 1972).
Enfim, uma abertura no sentido da realidade internacional. Jrme Monod faz inmeras
deslocaes ao estrangeiro, nomeadamente aos Estados Unidos, em companhia de Serge
Antoine. Estas viagens proporcionam-lhes a oportunidade de tomarem contacto com os
melhores centros da prospectiva norte-americana, de encontrar-se com diversas
personalidades tais como Daniel Bell, Herman Kahn ou ainda Hasan Ozbekhan
(Durance, Cordobes, 2007) e fornecem assim uma boa ideia das prticas pblicas de
propsectiva no estrangeira. Textos de Bell e Ozbekhan so publicadas na revista da
DATAR. O gregpo Constantinos Doxiadis inicia a DATAR na sua teoria do
desenvolvimento humano, a equstica. procura de mtodos novos, Monod confia
Hudson Institue, organismo fundado e dirigido por Kahn, um estudo realizado a partir
de sobrevos da Frana.
O cenrio do inaceitvel
Paralelamente s investigaes tericas sobre a Prospectiva, numerosos trabalhos de
aplicao so realizados. Trata-se de ensaios metodolgicos baseados na elaborao de
cenrios, cujo mtodo progressivamente aperfeioado desde 1970 com o apoio de um
consultor, o OTAM, filial da SEMA, dirigida por Jacques Lesourne.
O princpio retido o de um cenrio tendencial, construdo a partir das tendncias
actualmente constatadas tanto no domnio econmico com no social. O prolongamento
das tendncias para o futuro conduz apario de tenses capazes de pr em causa a
existncia global do sistema; so ento encarados os impactos sobre as instituies e os
regulamentos a pr em vigor. O cenrio tendencial um exerccio exploratrio; uma
vez definidas as hipteses e os constrangimentos que conduzem ao tendencial, o cenrio
serve de referncia para medir outros cenrios ou apreciar os efeitos de uma poltica
determinada /Antoine, Durand, 1970).
Os primeiros cenrios relativos ao ordenamento do territrio so elaborados durante o
ano de 1970. Os numerosos problemas levantados tanto no plano conceptual como em
termos de modalidades prticas foram, no essencial, resolvidos. Trs cenrios
exploratrios contrastados no horizonte 2000 so elaborados, definindo cada um uma
orientao possvel de desenvolvimento; resulta da, em cada caso, uma imagem de
uma sociedade num espao geogrfico e num futuro dados e caminhos ligando o estado
actual da sociedade e a situao futura descrita na imagem (Bluet, Zmor, 1971). Estes
cenrios so concebidos por trs grupos de trabalho distintos utilizando duas abordagens
complementares: a primeira, exploratria, consistindo em passar do presente ao futuro
85
Coleco TOPOS
com base nos factores dinmicos; a segunda, fazendo o percurso contrrio, partindo do
futuro para o presente, induzindo da os factores da evoluo.
Estes cenrios do ordenamento do territrio serviram directamente para a elaborao do
cenrio tendencial do plano prospectivo da Frana no horizonte 2000, mais conhecido
como o cenrio de inaceitvel. O mtodo ficava, a partir da, bem definido. A
construo do cenrio baseia-se em trs elementos principais: a base, a descrio da
situao inicial do sistema considerado, das suas leis e das suas tendncias de evoluo,
incluindo aquelas que esto presentes apenas em germe; um encaminhamento, que
traa a evoluo do conjunto do sistema e que pode comportar pontos de bloqueamento
ou pontos de encruzilhada a partir dos quais se oferecem vrias possibilidades
diferentes de evoluo; uma imagem final , resultado desta evoluo1 (OTAM, 1971).
A partir destas trs componentes, duas possibilidades se oferecem: articular e descobrir
uma ou vrias imagens finais, ou desenhar uma imagem final e procurar os caminhos
que a conduzem. Mesmo sendo sedutor, o segundo modo operatrio coloca um
problema fundamental: as imagens finais so mltiplas e, uma vez que no possvel
estud-las a todas, preciso escolher. Mas de acordo com que critrio? Ou, mais
exactamente, que regra utilizar para definir um desejvel em vez de um outro, pois que
se trata efectivamente disso. Era preciso conhecer as necessidades e os gostos dos
franceses do futuro, o que necessitaria uma prospectiva sociolgica que fica
largamente por fazer (OTAM, 1971). , portanto, convencionado operar segundo o
primeiro modo: avanar do presente para o futuro, deixando as tendncias reveladas
operar. A imagem final que resulta, ento, uma das histrias possveis, uma histria
inaceitvel que pe em evidncia a necessidade de uma aco da sociedade sobre o seu
contexto (DATAR, 1972c). O cenrio tendencial desempenha o papel, no apenas de
referncia, mas igualmente de cenrio que se rejeita. A necessidade de distinguir a fase
exploratria da fase normativa ressalta claramente.
Conduzido numa ptica territorial nacional, este estudo fez nascer espontaneamente em
certos actores locais o desejo de trabalhos similares para escalas geogrficas mais
pequenas, abrindo assim a via a prticas prospectivas nos diversos territrios.
Um mtodo francs dos cenrios
Alguns anos aps a realizao dos primeiros cenrios, em 1975, a DATAR pede ao
Grupo de investigaes sobre o futuro da Universidade do Quebeque (Canad) para
realizar um estudo cujo objectivo era analisar o mtodo dos cenrios luz da teoria da
prospectiva e com o apoio das suas aplicaes passadas e actuais (Julien et al., 1975).
A equipa canadiana baseia o seu estudo sobre trs concepes que desempenharam para
ela um papel motor no desenvolvimento deste mtodo e representam trs escolas de
pensamento bastante diferentes: a de Herman Kahn, a do programa Ssamo da
DATAR e a de Hasan Ozbekhan1.
Num artigo publicado em1972 e que apresentava as especificidades do mtodo utilizado, Jacques
Durand, consultor da DATAR, inclua um quarto elemento : o contedo externo .
1
De facto, estes trs autores tm em comum o trabalharem ou terem trabalhado para a DATAR. Hasan
Ozbekhan, em 1973, construiu cenrios sobre o futuro de Paris no horizonte 2000. Os outros autores
identificados como o grupo de investigao canadiano so Erich Jantsch, Robert Ayres e Olaf Helmer.
86
Coleco TOPOS
O SSAMO contribuiu bastante para o progresso da metodologia dos cenrios (Julien
et al., 1975). A sua abordagem, aperfeioada gradualmente aps os primeiros cenrios
de ordenamento do territrio, apresenta-se como original em vrios aspectos.
Primeiro aspecto, a orientao normativa: esta finalidade distingue-a nitidamente das
outras prticas, nomeadamente da defendida por Khan, para quem o cenrio deve ser
livre de todo o julgamento de valor, o que constitui evidentemente uma impossibilidade
fundamental. Para alm da perspectiva normativa, a equipa do SSAMO explicitou
claramente o sistema de valores que orienta a construo dos cenrios, marcando assim
claramente a sua recusa dos dogmas da objectividade cientfica.
Segundo aspecto, a articulao entre a anlise diacrnica, que toma em considerao os
diferentes desenvolvimentos dos fenmenos no tempo, com a anlise sincrnica, que
integra os processos de evoluo determinantes da situao da sociedade num momento
dado. O cenrio resulta assim da interaco entre estas duas dimenses.
Terceiro aspecto, a integrao da dimenso histrica: a histria serve para determinar os
elementos do cenrio e permite ao pensamento situar-se (Bluet, Zmor, 1971),
embora esta dimenso no deva conduzir a nos fecharmos numa concepo demasiado
cclica da histria.
O grupo de investigao sugere algumas melhorias no mtodo de construo dos
cenrios, entre as quais a utilizao das tcnicas da anlise morfolgica, proposta
inicialmente por Fritz Zwicky em 19622, ou ainda as matrizes de impactos cruzados,
desenvolvidas nomeadamente por Theodore J. Gordon e Olaf Helmer no incio dos anos
70.
Prospectiva e participao
A finalidade normativa da Prospectiva conduziu naturalmente questo da associao
eventual dos cidados definio do desejvel. Desde o incio dos anos 70 que certos
especialistas vinham sugerindo a colocao do homem da rua em contacto directo
com os cenrios do futuro, atravs de simulaes ou, eventualmente, de jogos
televisionados no quadro dos quais os cidados poderiam declarar as suas preferncias
por um cenrio ou por outro.
A posio da DATAR sobre esta questo clara: este contacto demasiado directo entre
o estudo do tcnico e o pblico no me parece desejvel. A interveno do homem
poltico necessria. (...) Os problemas de amanh exigem (...) da parte do corpo
poltico, autoridade nacionais e locais, foras vivas de um pas, uma ateno constante.
(...) Eu penso que atravs de uma informao sistemtica, mostrando todos os esforos
que so feitos, que se pode efectivamente informar e fazer reagir o pblico no sentido
mais alargado do termo (Monod, 1970).
Esta separao de funes entre o poltico e o tcnico, e implicitamente o cidado, est
em linha recta com o pensamento de Berger.
2
Esta anlise foi apresentada inicialmente em Morphology of Propulsive Power (Society for
Morphological Research, 1962) e, mais tarde, em Discovery, Invention, Research through the
Morphological Approach (Macmillan, 1969).
87
Coleco TOPOS
Entretanto, contribuindo para articular as questes sobre os futuros possveis e os
futuros desejveis para um territrio, a Prospectiva obriga as instncias do poder a
situarem-se e lana as bases de novas formas de dilogo social. A difuso dos trabalhos
prospectivos desempenha um papel decisivo na mudana dos comportamentos e das
mentalidades. Nos anos 70, certos debates sobre a regionalizao, que se alimentam da
prospectiva realizada pelos organismos de administrao do territrio, dividem alis as
opinies (Decoufl, 1972).
A partir de meados dos anos 70, sob efeito conjunto da descentralizao e da
desconcentrao dos servios do Estado, a Prospectiva vai descer pouco a pouco aos
territrios tornando-se uma prospectiva regional ou territorial.
2. Um contexto legislativo recente muito favorvel

Sobre a frente das abordagens territoriais contratualizadas, essencialmente produzidas
no quadro das leis Voynet, Chevnement e Gayssot-Besson-Bartolone (SRU)1, as cartas
provinciais, os contratos de aglomerao, as agendas 21 (iniciadas aqui e ali com
resultados desiguais) j no se encontram.
Entre os instrumentos do planeamento estratgico e espacial com uma forte componente
prospectiva, os sistemas de coerncia territorial (ScoT), que exigem uma reflexo
exigente num horizonte de 20 anos, e, em menor grau, os planos locais de urbanismo
(PLU) mobilizam numerosas equipas, nomeadamente entre as agncias de urbanismo e
as redes universitrias.
Igualmente, os territrios so cada vez mais envolvidos na preparao e organizao de
debates pblicos. Neste domnio, os actores entregam-se quase sempre espontaneamente
a especulaes sobre o futuro, a tentativas de antecipao, que constituem um
verdadeiro trabalho de explicitao, de aprofundamento, de crtica e de busca da
coerncia das reflexes. A procura de novas formas de participao, de concertao e de
governana com a sociedade civil conferncias para formar consensos, jri de
cidados, laboratrio de construo de cenrios, consultas Delphi, etc. bem como de
coordenao dos actores locais, deu origem a numerosos trabalhos que tm como
objectivo construir uma viso partilhada com os actores tendo em vista a deciso local:
cidados, investigadores, empresrios, colectividades, poderes pblicos, etc.
A tomada em considerao do futuro na elaborao de estratgias, corrente nas grandes
empresas, impe-se assim cada vez mais, de diferentes maneiras, nos territrios. O
campo e as finalidades da Prospectiva territorial so doravante melhor explicitados, os
princpios de base e os conceitos fundamentais so clarificados, os instrumentos e os
1
As leis Voynet (1999), Chevnement (1999) e Gayssot-Besson-Bartolone (2000) modificaram

profundamente, em alguns anos, a organizao e a gesto dos territrios. A lei relativa solidariedade e
renovao urbanas (SRU), de Dezembro de 2000, tambm chamada lei Gayssot-Besson-Bartolone,
renova a poltica urbana, refora o respeito do ambiente e promove os projectos de desenvolvimento. Ela
cria novos documentos de gesto urbanstica: o sistema de coerncia territorial (ScoT), que se transforma
em documento de planeamento estratgico que serve de referncia para as polticas pblicas, substituindo
o sistema de administrao e urbanismo (SDAU); o plano local de urbanismo (PLU), que substitui o
plano de ocupao dos solos (POS). O PLU exprime nomeadamente a coerncia do programa local de
habitao (PLH), do plano de desalojamentos urbanos (PDU), etc. A lei refora igualmente a participao
da populao na elaborao destes documentos, generalizando a obrigao de organizar a concertao.
88
Coleco TOPOS
mtodos fizeram prova em parte da sua eficcia. A Prospectiva constitui, deste modo,
um verdadeiro instrumento ao servio da gesto estratgica dos teritrios1.
O contributo da Prospectiva para a renovao do planeamento territorial reconhecido e
sustentado por exemplos recentes de prticas com sucesso e largamente difundidas
(Loinger, 2004; Muousli, 2004; Dern et al., 2008). Existe, de facto, uma viso
renovada e estimulante da Prospectiva territorial (Bailly, 2005), como testemunham
numerosos trabalhos publicados nos ltimos anos (Courson, 1999; Desttate, 2001;
Goux-Baudimont, 2001; Debarbieux, vanier, 2002; Farhi et al., 2003; Spohr, Loinger,
2004; Jouvenel, 2004; Pcacini, 2007).
Importa, no entanto, distinguir a prospectiva iniciada pelas colectividades locais
(comunidades urbanas, provncias, aglomeraes, regies, grandes territrios), na qual a
co-construo colectiva indispensvel, da prospectiva feita pelo Estado (servios
desconcentrados nas regies, DIACT, etc.), atravs da qual se alimenta uma reflexo
estratgica, se constri uma viso comum e de longo prazo e, em ltima anlise, se
procura aumentar a capacidade de dilogo com os actores locais. No entanto, tambm
neste ponto as fronteiras acabam por se esbater, pois o Estado tem igualmente
necessidade de co-construir colectivamente para assegurar uma certa coerncia das
diferentes aces desenvolvidas pelos seus servios nos territrios.
Nesta base, possvel falar de uma nova era para os territrios e para a Prospectiva
territorial. A Prospectiva, com efeito, participa no novo modo de governana
associando instituies pblicas, actores sociais e organizaes privadas na elaborao,
implementao e acompanhamento das escolhas colectivas, em termos de procurar
suscitar uma adeso activa dos cidados. J passou o tempo de uma prospectiva situada
a montante da deciso, repousando apenas sobre a extrapolao de tendncias pesadas;
exige-se hoje uma abordagem que seja capaz de fazer evoluir os prprios termos nos
quais as questes so debatidas, que saiba detectar os sinais fracos, elaborar futuros
desejveis e animar os processos de mudana, com a participao o mais alargada
possvel dos actores locais.
II. A PROSPECTIVA TERRITORIAL UMA PROSPECTIVA

ESTRATGICA
Quase todas as colectividades locais, cada uma ao seu nvel (autarquias, comunidades
de autarquias, provncias, aglomeraes, departamentos, regies, territrios
transfronteirios, etc.) esto hoje confrontadas com a implementao de projectos
territoriais cuja concretizao supe levar a cabo trs tipos de metodologias
mobilizando saberes-fazer e mtodos especficos: uma abordagem prospectiva, uma
elaborao estratgica e um processo participativo. A sntese destas trs metodologias
faz da Prospectiva territorial uma Prospectiva estratgica.
Ttulo de um seminrio de formao organizado pelo Instituto Nacional dos Estudos Territoriais (INET),
em Abril de 2008. A exposio de motivos do seminrio precisa que para fazer face s profundas
mutaes dos territrios, num contexto de interdependncia crescente dos nveis decisionais e de
rarefaco dos recursos, os decisores locais lanam, cada vez mais, abordagens de prospectiva sectorial
ou global do seu territrio, a fim de orientar as suas estratgias de implementao das polticas pblicas.
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Coleco TOPOS
1. Uma abordagem prospectiva

Todo o projecto de territrio passa pela antecipao e pelo reconhecimento de um
cenrio coerente representativo de um futuro desejado, graas ao qual os actores locais
vo colocar as boas questes e definir colectivamente a sua viso desejvel quanto ao
futuro.
A base de toda a reflexo prospectiva territorial compreende a realizao de um
diagnstico retroprospectivo e estratgico inscrito no tempo longo (foras e fraquezas,
ameaas e oportunidades, questes-chave para o futuro), a anlise das tendncias
pesadas em curso no territrio, a deteco dos sinais fracos e a identificao das
rupturas temidas ou desejadas para o futuro e as suas consequncias. O conjunto destes
elementos prospectivos articula-se atravs da elaborao colectiva dos cenrios de
evoluo do territrio num horizonte dado.
Complementar do diagnstico estratgico clssico, o diagnstico retroprospectivo um
elemento cada vez mais indispensvel apreenso da evoluo dos territrios e
compreenso dos motores do seu desenvolvimento passado. Ao debruar-se sobre a
histria das polticas pblicas atravs das narrativas dos seus actores, ele integra as
principais mudanas e as principais inrcias do contexto que tm influenciado o
territrio no passado; ele pe a questo relativa s mudanas que foram antecipadas e
quelas que no tinham sido previstas; ele interroga sobre a qualidade das respostas
dadas na poca pelos actores territoriais, quer tenham sido apropriadas ou inadaptadas,
assim como sobre o que teria sido preciso fazer.
2. Uma elaborao estratgica

A necessidade da estratgia uma das consequncias do reconhecimento da incerteza
que marca o futuro. A reflexo prospectiva e estratgica torna-se indispensvel, no
apenas para se ter uma viso territorial de conjunto e para recompr as prioridades de
aco dos parceiros num quadro largamente descentralizado, mas tambm para definir
as boas condies de mobilizao dos conhecimentos e dos saberes-fazer ao servio de
posicionamentos coerentes, num contexto de governana territorial muitas vezes difcil.
preciso, desde logo, situar a Prospectiva na continuidade dos trabalhos de apoio
deciso e do debate decisional, o qual tem forte conotao estratgica.
Que territrio querem os actores locais dentro de 20 ou 30 anos ? O que que pode ser
feito e como faz-lo? A resposta a estas questes releva da estratgia, o fio condutor da
aco que fixa os meios, os programas e as etapas para conseguir concretizar o futuro
desejado, as vias, as margens de manobra e as modalidades de aco.
A Prospectiva estratgica, na sua fase normativa, procura elaborar, colectivamente e de
modo partilhado, um futuro querido, desejado, mas realista. Este futuro concretiza-se no
transformar em estratgia de aco que fornece aos actores um poder de determinao.
Trata-se de fixar um objectivo a atingir, de dar ao colectivo um sentido comum (Latour,
2004)1.
1
Este aspecto representa uma das grandes diferenas entre a viso estratgica de uma empresa e a viso
estratgica de um territrio. Embora ambas tenham a funo de dar sentido ao colectivo, a primeira
resulta unicamente da escolha do dirigente e imposta aos assalariados (o que no contraditrio com a
90
Coleco TOPOS
A elaborao de uma viso estratgica do territrio a longo prazo um prembulo para
definir as orientaes estratgicas, fixar os objectivos que da decorrem, ajustar as
polticas pblicas escala do territrio, desenvolver parcerias esclarecidas com os
outros grandes actores territoriais que tm a ambio de ser fora de proposio. Desde
logo, analisar os futuros possveis, depois fazer a escolha de futuro desejvel, equivale,
para um territrio a interpelar a esfera da aco pblica; o estado futuro de um territrio
tributrio de estratgias e de planos de aco que falta ainda imaginar.
Para passar da antecipao aco, vrias etapas so necessrias:
- passar das hipteses de evoluo do territrio construo de futuros possveis;
- fazer emergir, entre os futuros possveis, um futuro desejvel que constituir o
fundamento da aco pblica;
- formalizar o encaminhamento entre o futuro desejvel e o presente para fazer
sobressair os desafios principais ligados e esta evoluo;
- elaborar as orientaes e os projectos estratgicos;
- realizar as escolhas, tomar as decises que conduzem aco;
- enfim, avaliar todo o processo.
Esta prospectiva estratgica ao servio da aco pblica esfora-se por responder a
vrios desafios, por investir em vrios campos de interveno.
Em primeiro lugar, tratar-se-, quando este objectivo visado, de enfrentar a
dificuldade da implementao de aces concretas. Elaborar uma estratgia , mesmo
colectivamente, uma coisa; programar, avaliar e implementar aces que da decorrem
uma outra. A tomada em considerao das estratgias de actores e dos processos de
deciso, a avaliao rigorosa da exequibilidade das decises sero determinantes em
ltima anlise. Pois uma estratgia que no fosse acompanhada pelas condies da sua
implementao e da sua apropriao seria apenas um libi ou um engano.
Em seguida, a questo das representaes deve ser levantada. A atitude prospectiva
conduz, de facto, a modificar as representaes individuais ou colectivas os valores
que a sociedade local deseja levar para a frente, aquelas que vo condicionar a sua viso
do futuro propondo grelhas de leitura em ruptura com os quadros de anlise prexistentes, permitindo uma leitura diferente do presente, uma reorganizao da
informao para uma compreenso diferente do contexto dos territrios. Neste caso, a
prospectiva estratgica um instrumento de pedagogia e de apropriao.
Enfim, a Prospectiva estratgica constitui um instrumento privilegiado de criao e de
iniciativa ao servio do cidado, um meio privilegiado de concertao que se apoia na
sociedade civil e nos seus representantes. Facilitando a ancoragem nas prticas sociais
reais, ela autoriza a tomada em considerao das expectativas e das aspiraes de uns e
de outros. No se trata, no entanto, de cair nos caminhos da demagogia participativa (cf.
IV 1. infra). Trata-se de implicar, no apenas as organizaes, mas tambm os homens
e as mulheres presentes nos territrios, assim como os projectos de que eles so
portadores, atravs de uma apropriao do discurso sobre as representaes do futuro e
existncia de um processo participativo), enquanto que nos territrios a viso estratgica pode e deve ser
construda e implementada por um nmero mximo de actores. A qualidade da traduo da viso em
estratgia, depois em aces, est ligada a esta capacidade de elaborao de uma viso partilhada e, por
consequncia, qualidade da governana local.
91
Coleco TOPOS
as suas alternativas.
A Prospectiva estratgica por vezes acantonada no domnio da reflexo antecipadora,
em ruptura com a pratica estratgica e com o debate decisional. Vrios exerccios de
prospectivos sobre o territrio, tais como Midi-Pyrnes, Lyon-Millnaire 3, etc.,
concentraram-se no domnio exploratrio com uma forte dimenso meditica, mas no
conduziram ao normativo, ou seja, a um verdadeiro projecto de territrio com carcter
estratgico.
Estes exerccios no so menos teis. Alguns destes exerccios de prospectiva
exploratria, desenvolvidos por uma comunidade ou por um servio desconcentrado do
Estado, visam esclarecer o futuro de um territrio tendo em vista fornecer uma leitura
dos desafios do seu desenvolvimento e conseguir, assim, a formao de uma vontade
poltica ou a partilha dessa vontade. Eles traduzem-se, nomeadamente, pelo uso de
cenrios exploratrios destinados a criar uma base de reflexo comum entre os actores
para esclarecer as decises e pr em causa as diversas vises.
Parece legtimo e desejvel que o Estado construa as suas prprias vises sobre o devir
dos territrios, nomeadamente para definir claramente as suas posies sobre os espaos
maiores para o desenvolvimento e a administrao territorial e os seus desafios,
incluindo a nvel transfronteirio e europeu. Operaes tais como a realizada pela
Prefeitura da Regio Centro, com a Direco Regional do Equipamento (DRE), que
conduziu, durante um ano, um grupo de cerca de 40 pessoas dos servios
desconcentrados, das universidades e dos actores locais na elaborao de uma viso
estratgica sobre o futuro do territrio regional, tendo conduzido a uma releitura da
estratgia do Estado na regio, devem ser muito particularmente saudadas.
A prospectiva realizada pelos servios desconcentradas do Estado no se limita, pois, ao
acompanhamento do planeamento e dos exerccios territoriais (SCoT, projectos de
territrios, etc.). Mais especificamente, as anlises prospectivas revelam-se necessrias
para a elaborao de processos pesados de declinao, no tempo e no espao, de
polticas especficas (PASER, SRADT, plos de competitividade, etc.), assim como na
preparao das polticas a montante das grande obras pblicas. As Direces Regionais
do Equipamento, para alm das temticas sobre o ordenamento, a habitao, os
transportes, vo-se debruando sobre problemticas novas: o emprego, os desafios
ambientais e o desenvolvimento durvel, os desafios energticos, os desafios
urbansticos a longo prazo, as novas formas de implantao das populaes, a
mobilidade a longo prazo e a sua incidncia sobre os sistemas de transportes, os
conhecimentos e anlises sobre os fenmenos de metropolizao, etc. Certos assuntos
devem ser tratados escala regional ou departamental, atravs da cooperao entre
servios: o desenvolvimento de sectores de actividade ligados valorizao e
proteco do ambiental, por exemplo.
3. Um processo participativo
No mbito dos projectos de territrio, a abordagem prospectiva integra os desejos e as
expectativas dos cidados, assim como as necessidades da sociedade local; assim,
parece inconcebvel no considerar a implementao, durante a realizao do exerccio,
de um sistema organizado de consulta junto das foras vivas do territrio. Este sistema
apoia-se em mecanismos de animao e de concertao que implicam o maior nmero
92
Coleco TOPOS
possvel de actores. Esta implicao visa melhorar e, desafio central de todo o exerccio
prospectivo, legitimar a deciso pblica. Ela favorece tambm a aculturao dos
funcionrios no sentido de serem capazes de lidar com a complementaridade e a
fertilizao cruzada entre os contributos e as competncias dos parceiros implicados.
Mais geralmente, a experincia colectiva permite ao colectivo passar do simples bom
senso, fruto das constataes do passado, ao senso comum, a uma orientao comum
para o futuro, graas a uma trajectria de aprendizagem que alimentada por via de
processos abertos, pblicos (Latour, 2004).
Assim, todo o exerccio de Prospectiva estratgica territorial apoia-se sobre processos
colectivos mobilizando um conjunto muito alargado de actores locais e globais, muito
mais numerosos e heterogneos que na Prospectiva estratgica de empresa. Ele implica,
por esse facto, a utilizao de formas mais interactivas de aprendizagem pedagogia da
mudana, apropriao, aprendizagem organizacional, etc. e de participao, e ele
levanta paralelamente a problemtica da estruturao desta reflexo colectiva com o
apoio de mtodos formalizados.
A Prospectiva estratgica constitui, assim, uma abordagem privilegiada para todo o
territrio atento ao seu desenvolvimento futuro, dotando as organizaes e instituies
que a vivem de uma viso ao servio da aco estratgica e, portanto, de um projecto
partilhado.
4. Os trs livros: azul, amarelo e verde

Os trs elementos fundamentais da Prospectiva estratgica a antecipao, a aco e a
apropriao podem declinar-se no seio de trs livros da Prospectiva territorial.
O livro azul tem por objecto fornecer uma viso global de contexto passado, presente
e futuro do territrio. Apoiando-se numa sntese de indicadores-chave, ele comporta os
elementos do diagnstico; ele releva os pontos controversos e desenha as tendncias
provveis, as incertezas maiores e os riscos de rupturas possveis. Este documento, de
vocao monogrfica, pode, em grande parte, ser subcontratado a um consultor externo.
93
Coleco TOPOS
Aco
Plano estratgico
global do territrio
(Livro verde)
Antecipao
Viso do contexto
passado, presente e
futuro (Livro azul)
Apropriao
Pelos actores
locais, iniciativas e
projectos (Livro
amarelo)
Figura 3.1. O tringulo grego da Prospectiva estratgica territorial

O livro amarelo rene as propostas de aco locais tendo em vista preparar o territrio
para as mudanas globais pressentidas no livro azul (practividade) e dar corpo
construo de projectos locais (practividade). O livro amarelo emana dos actores do
territrio, traduzindo a apropriao colectiva da metodologia da Prospectiva estratgica
territorial.
III. PROSPECTIVA TERRITORIAL E APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL
A partir de dois elementos descriminantes, que so o grau de impacto estratgico da
Prospectiva e o grau de participao dos actores no processo (Bootz, 2001), quatro tipos
de exerccios territoriais podem ser identificados (cf. figura 3.2 infra).
1. Os estudos prospectivos
Os estudos prospectivos fazem pouco (ou mesmo nenhum) apelo mobilizao dos
actores e tm um impacto indirecto sobre a estratgia. Trata-se essencialmente de
abordagens exploratrias, sobre assuntos concretos e de alcance limitado, que tm o
objectivo de alimentar uma determinada reflexo estratgica, tal como a prospectiva da
habitao e do imobilirio ou a prospectiva dos transportes1. Este tipo de exerccios
prospectivos podem ser considerados como confidenciais, pois eles no supem a
1
Numerosos exemplos de exerccios de prospectiva territorial so reportados pelo Centro de recursos da

prospectiva territorial, constitudo pela Delegao Interministerial para a Administrao e a
Competitividade dos Territrios (DIACT), em articulao com os Secretrios gerais para os assuntos
regionais (SGAR) e com o apoio das Regies e dos Conselhos econmicos e sociais regionais, podendo
ser consultados via Net: em http//www.diact.gouv.fr.
94
Coleco TOPOS
participao dos actores dos territrios em causa. O dispositivo montado para este efeito
consiste num grupo de trabalho composto por alguns especialistas sectoriais internos e
externos, assistidos por especialistas em mtodos prospectivos. Neste quadro,
privilegiada a utilizao de instrumentos formais (anlise estrutural, anlise
morfolgica, etc.). A aprendizagem organizacional limita-se aos participantes no estudo.
Em certos casos extremos, estes estudos podem ser desenvolvidos por um ou dois
peritos externos (um binmio especialista sectorial / especialista prospectivo, por
exemplo), eventualmente confiados a empresas consultoras especializadas. Nestes
casos, no h aprendizagem organizacional propriamente dita.
Figura 3.2. Tipologia da Prospectiva territorial
2. O apoio deciso
Nas abordagens de apoio deciso, o impacto sobre a estratgia directo, mas a
mobilizao diz respeito a um nmero restrito de participantes. Resulta da que a
estratgia muitas vezes imposta sem apropriao. A prospectiva realizada
estratgica, pois ela utilizada para traduzir os desafios do futuro em aces, e tambm
confidencial, pois no s a participao no um seu objectivo como os processos de
elaborao so mesmo secretos. O dispositivo criado para este efeito compreende um
grupo de trabalho composto de decisores, assistido por especialistas em mtodos. A
utilizao flexvel de instrumentos formais privilegiada.
3. A mobilizao
Este tipo de exerccio caracteriza-se por uma forte mobilizao e um fraco impacto
sobre a estratgia. Esta prospectiva conduz a mudanas nas representaes das pessoas
95
Coleco TOPOS
atravs da apropriao das ideias da antecipao do futuro. Ele corresponde a um
objectivo claro e nico de preparar os espritos para as mudanas possveis e desejveis.
O dispositivo criado neste caso corresponde a uma vontade de abertura mxima e pode,
portanto, incluir numerosos grupos de trabalho coordenados por uma equipa tcnica.
4. A conduo da mudana
O exerccio de conduo da mudana apoia-se numa forte mobilizao e tem impacto
directo sobre a estratgia. O seu objectivo duplo: definir um plano de aces
estratgicas sobre a base de uma larga reflexo colectiva. Trata-se de uma abordagem
practiva que visa antecipar as mudanas receadas e procura provocar as mudanas
desejadas. Ela contribui plenamente para a aprendizagem organizacional atravs da
criao, distribuio e partilha de conhecimentos no seio da organizao territorial e da
sua ancoragem nas prticas dos actores locais.
O dispositivo montado para este tipo de exerccio muito completo: ele compreende um
comit de direco, uma equipa tcnica e vrios grupos de trabalho.
Estes exerccios de conduo da mudana so os mais virtuosos em matria de
aprendizagem organizacional: atravs da anlise crtica dos comportamentos e das
representaes territoriais, eles conduzem a uma modificao nas prticas dos actores e
a uma evoluo notria na organizao territorial. O modo de aprendizagem
organizacional envolvido neste contexto dito de duplo anel: ele mobiliza estratgias
de aco inovadoras e implica uma mudana nas regras da organizao (Bootz, 2001).
Num exerccio de prospectiva estratgica territorial, o processo estratgico deve ser to
participativo quanto o processo prospectivo propriamente dito uma vez que,
contrariamente ao caso das empresas, a estratgia definida para um territrio no tem
vocao para se manter confidencial. A aprendizagem organizacional, individual e
colectiva, aparece assim como um elemento incontornvel para conseguir pr em
prtica as escolhas formalizadas. Num exerccio de prospectiva estratgica aplicada a
um territrio, o caminho (a aprendizagem organizadcional) tambm um objectivo
essencial e, na realidade, constitui muitas vezes o objectivo prioncipal. A gesto do
conhecimento torna-se, deste modo, um verdadeiro instrumento de gesto atravs do
conhecimento (Pesqueux, Durance, 2004).
IV. ALGUMAS ARMADILHAS A EVITAR

Para se compreender e reflectir em conjunto sobre o futuro, preciso entermo-nos sobre
os conceitos, as foinalidades e o prprio significado de certasd palavras. A Prospectiva
territorial no escapa a uma certa confuso: prospectiva, governana, desenvolvimento
durvel, planificao, ordenamento, projectos, participao, democracia... til
clarificar alguns destes conceitos para afastar alguns falsos debates.
1. O risco da demagogia participativa
96
Coleco TOPOS
Comecemos pela Prospectiva. Trata-se de uma antecipao practiva e practiva
para esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis e desejveis. Preparar-se
para as m,udanas previsveius no nos impede de agir para provocar as mudanas
desejveis. Na lgica da Prospectiva estratgica, a antecipao s pode transformar-se
em aco atravs da apropriao pelos actores envolvidos. Aparecem aqui dois erros
simtricos que importa evitar.
O primeiro consiste em pensar ao nvel do topo com especialistas ao servio da aco
do Prncipe, esquecendo a apropriao. uma m ideia querer impor uma boa ideia.
O segundo consiste em evitar os especialistas e os temas controversos para dar a palavra
populao e privilegiar o consenso do presente. Sem debates, contraditrios e
fundamentados, a prospectiva participativa comea a patinar e a andar volta sobre o
presente. O sonho consensual das geraes presentes , muitas vezes, um acordo
momentneo par que nada mude e para transmitir s geraes futuras o fardo das nossas
irresponsabilidades colectivas. Uma tal prospectiva pode ser muito participativa mas
contrria prpria definio do desenvolvimento durvel. Ela consagra o triunfo dos
egosmos individuais de curto parzo, em detrimento dos interesses colectivos de longo
prazo. As decises corajosas que preciso tomar face ao futuro raramente so
consensuais e, se a prospectiva deve ser participativa, a estratgia que nela se inspira
compete aos representantes eleitos; eles devem fazer prova de vontade e de coragem
para evitar a armadilha da demagogia participativa.
2. No confundir governabilidade com governana

Outro conceito muitas vezes evocado em Prospectiva territorial o conceito de
governana. A Comisso de Bruxelas inventariou os princpios de boa governana que
se aplicam a todos os nveis da governao: a abertura e a transparncia das instituies,
a mais larga participao dos cidados em todos os estdios da deciso poltica, a
responsabilidade acrescida das instituies e dos Estados-membros, a eficcia das
polticas definidas atravs de objectivos claros e avaliveis, a coerncia e a
compreenso das polticas.
Estas caractersticas da boa governana no devem fazer esquecer a prpria definio de
governana adoptada pelas instncias internacionais (FMI, OCDE, Naes Unidas),
onde a ideia do controlo dos poderes e das regras de jogo central. De outro modo, caise no risco de difundir uma definio que se reduz a um processo de participao dos
cidados ou de governana social, a qual, segundo Franois Ascher (1995), articula e
associa instituies polticas, actores sociais e organizaes privadas, em processos de
elaborao e de implementao de escolhas colectivas, capazes de provocar uma adeso
activa dos cidados. No se deve esquedcer que o conceito de gobvernana tem as suas
origens na empresa e, deste ponto de vista, o cidado frequentemente menos bem
tratado que o accionista (Cnnac, Godet, 2001; Godet. 2007).
Segundo a definio dada por Peter Drucker (1957, 1973), a governana da empresa
consiste em estabelecer e respeitar as regras que guiam e limitam a conduta daqueles
que agem em nome da empresa (corporate governance). Noutros termos, a boa
governana o conjunto de disposies visando assegurar que a aco dos dirigentes
feita em devida conformidade com a vontade dos accionistas e com os seus interesses.
Ela distingue-se da gesto pois esta diz respeito s relaes entre os dirigentes e os seus
97
Coleco TOPOS
subordinados. A governana , de certo modo, o governo do governo. Retomando a
definio proposta por Alexander King desde 1991, num relatrio ao Clube de Roma,
James N. Roseneau (1997) fala de governana a propsito de todo o actor que faz
apelo aos mecanismos de comando para exprimir a procura, formular objectivos,
distribuir as directivas e assegurar o acompanhamento das polticas.
Transposta para a sociedade poltica, a governana muitas vezes (mal) compreendida
no sentido de governabilidade, ou seja, a capacidade dos governos para fazerem
evoluir os sistemas socio-econmicos num sentido desejado. A governana tambm no
a arte de governar, como afirma Kimon Valaskakis (1998), nem mesmo a arte de
pilotar o processo de aco do governo. Fixemo-nos em definies simples: a
governana uma relao de poder; a governana a medida desse poder sobre os
sistemas a que diz respeito. Um sistema mal controlado pouco eficaz. A seco
prospectiva do Conselho Econmico e Social regional da grande regio parisiense
sublinhou, no seu relatrio Vivre en le-de-France en 2025, a falta de atitude decisria
dos responsveis [...] a insuficincia de comunicao, de transparncia, criando
desconfiana nos cidados em relao s instituies polticas e administrativas. A
qualidade da governana, das regras e dos procedimentos que permitem melhor
governar o governo, sem dvida um elemento essencial para resolver a crise da
governabilidade.
3. Demasiados cenrios e menos projectos endgenos

O desenvolvimento de um territrio , antes de tudo, o resultado do seu prprio
dinamismo. a multiplicidade das iniciativas locais e a sua fecundao mtua que
estimulam a actividade e o emprego. Os constrangimentos externos, a mundializao, as
mudanas tcnicas so menos obstculos a ultrapassar que oportunidades a aproveitar.
A prospectiva participativa, utilisando mtodos simples a apropriveis, tambm uma
poderosa alavanca da dinmica territorial.
O recurso sistemtico e abusivo aos cenrios nos exerccios de prospectiva territorial,
em detrimento das lies a tirar da histria e das comparaes entre territrios, um
erro corrente designadamente quando est em causa a construo de projectos de
desenvolvimento.
Antes de mais, Prospectiva e cenrios no so sinnimos; estes ltimos no tm
interesse se no so pertinentes, nem coerentes, nem verosmeis. Claro que a construo
colectiva de cenrios desejados desempenha um papel de catalizador colectivo mas,
neste caso, o resultado (o cenrio) menos importante que o processo colectivo que a
ele conduz. Quando se assume o risco de reflectir em conjunto sobre o futuro, o
importante colocar as boas questes, a comear por aquelas que no so consensuais
pois perturbam os hbitos estabelecidos e a ordem estabelecida.
Embora os processos da Prospectiva e da Estratgia estejam ligados, eles permanecem
distintos e convm separar bem o tempo da antecipao - ou seja, a prospectiva das
mudanas possveis e desejveis - do tempo da preparao da aco - ou seja, a
elaborao e avaliao das escolhas estratgicas possveis, tendo em vista prepararmonos para as mudanas esperadas (practividade) e provocarmos as mudanas desejveis
(proactividade).
98
Coleco TOPOS
No se deve confundir os cenrios da prospectiva com a escolha das opes
estratgicas, at porque no so necessariamente os mesmos actores internos que estaro
na primeira linha. A fase de antecipao das mutaes deve ser colectiva e supe a
implicao do maior nmero possvel de foras vivas do territrio (democracia
participativa). Ela faz apelo aos instrumentos da Prospectiva para organizar e estruturar
de maneira transparente e eficaz a reflexo colectiva sobre os desafios do futuro e,
eventualmente, a avaliao das orientaes estratgicas. Em contrapartida, por razes de
responsabilidade, a fase das escolhas estratgicas da competncia de um nmero
limitado de pessoas, os eleitos (democracia representativa). Esta ltima fase tem pouca
necessidade de mtodos especficos; as decises devem ser tomadas entre os eleitos,
segundo o modo de regulao prprio da cultura da organizao territorial envolvida.
Os instrumentos so teis para preparar as escolhas, no se devem substituir liberdade
de escolha.
Enfim, o uso dos cenrios tanto mais abusivo quanto estes ltimos dizem respeito ao
contexto de futuro desses territrios a partir da questo o que que pode acontecer ?.
Esta questo, prospectiva por essncia, conduz geralmente os territrios a refazer o
mundo e faz-lhes esquecer de se colocar a questo primordial dos projectos que partem
da sua identidade, da sua histria, das suas forces e das suas fraquezas. A questo
prospectiva deve ser precedida pela questo inicial da identidade quem sou eu ?
(Q.0) , que impe um retorno s fontes sobre as suas razes em termos de
competncias, lies de insucessos e sucessos passados do territrio.
A prospectiva nos territrios tem tendncia a esquecer a questo inicial a do
conhecimento de si, da sua histria passada e dos seus desejos para o futuro -, que no
entanto essencial se admitimos que os factores de desenvolvimento so endgenos, para
se focalizar sobre a questo Q.1, a reflexo sobre os cenrios do contexto. Esta reflexo
no intil; bom prepararmo-nos para fazer face s diversas eventualidades. Mas ela
forosamente limitada, pois que o futuro imprevisvel e estar por construir. Todos os
territrios sero confrontados s mesmas ameaas e oportunidades. A diferena vir da
maior ou menor capacidade de alguns para aumentar as suas foras e diminuir as suas
fraquezas. Contar com as suas prprias foras, eis o comportamento mais eficaz e mais
ao alcance dos actores do territrio. O diagnstico e as prescries no chegam para
passar aco. O sucesso do como fazer ? passa pela apropriao e, para isso, nada
melhor que uma prospectiva participativa a montante.
99
Coleco TOPOS
Captulo 4
------------Os cenrios, instrumentos da Estratgia e da Gesto
A escolha das ilustraes coloca muitos problemas. Por um lado, muitos casos de
cenrios de empresas interessantes no podem ser publicados por razes de
confidencialidade; por outro, a maioria dos cenrios publicados pelas
administraes ou organizaes internacionais no tiveram qualquer impacto sobre
a estratgia.
Alguns domnios de aplicao do mtodo dos cenrios
(na totalidade ou parcialmente desde 1975)
1.as determinantes do transporte areo
2.a procura de passageiros de longo curso
3.a construo aeronutica
4.a indstria petroqumica mundial
5.a indstria off shore
6.a indstria automvel europeia
7.a indstria de cosmticos
8.as feiras e sales de exposio em Frana
9.a distribuio de produtos industriais
10.a procura de transporte colectivo
11.os transportes em comum na regio parisiense
12.a procura de bens do ambiente
13.o nuclear
14.os correios
15.os seguros
16.o Banco de Frana
17.o videotex
18.a evoluo geopoltica
19.a regio do Sahel
20.a regio parisiense
21.a empresa William Saurin
22.o alumnio
23.o armamento individual
24.o turismo e o lazer
25.a venda por correspondncia
26.o ruido
27.a distribuio de electricidade
28.o Pas Basco
29.as novas tecnologias da informao e da comunicao
100
Coleco TOPOS
Do lado das empresas, necessrio distinguir as que fazem uma reflexo
prospectiva muito confidencial para uso exclusivo das escolhas estratgicas dos
dirigentes (vm ao esprito os exemplos da Lafarge, da Pechiney, da Mercedes ou
da Nestl), das que usam antes a Prospectiva como instrumento de reflexo
colectiva e de mobilizao da inteligncia face s mutaes (citemos os exemplos
da Renault, da RATP ou do Ministrio do Equipamento com as DDE) e fazem da
comunicao uma obrigao.
No primeiro caso, o da Prospectiva como instrumento da Estratgia, o grupo
Lafarge representa um dos melhores exemplos de reflexo prospectiva a frio
que teve consequncias sobre a estratgia: desde meados da dcada de setenta, este
grupo antecipou o declnio do cimento (-1% por ano at ao fim do sculo) e decidiu
investir num domnio pioneiro, o das biotecnologias, com a recompra do grupo
Cope, cujo nico ponto em comum com o cimento era o de utilizar pouca mo-deobra. Depois, Lafarge recentrou-se sobre os materiais (de construo). As empresas
deste tipo esto sempre viradas para o futuro e j anteciparam as consequncias da
construo europeia e da abertura a Leste.
No segundo caso, o da prospectiva como instrumento de mobilizao e de gesto, o
processo de implicao do pessoal, ocasionado por estes exerccios de prospectiva,
permite empresa afrontar as mutaes num contexto mental mais preparado.
verosmil que as restruturaes levadas a efeito no seio da Renault, na dcada de 80,
(um tero dos efectivos a menos entre 1985 e 1989), foram facilitadas pela tomada
de conscincia sada da reflexo colectiva sobre as mutaes empreendidas entre
1982 e 1984, sob o nome de operao MIDES (mutaes industriais, econmicas e
sociais), com a participao de vrios milhares de quadros e dirigentes intermdios.
Neste segundo caso, exige-se transparncia e, da mesma forma que havia o
processo MIDES, houve processos de prospectiva e de gesto do Ministrio do
Equipamento. Estes processos servem de caixa de ressonncia para a circulao das
ideias e para a amplificao do seu impacto.
Entre estes dois extremos, h um ponto comum e situaes intermdias. O ponto
comum o carcter cclico da prospectiva, marcado por tempos fortes em cada
perodo de quatro, cinco ou sete anos. O pano de fundo a longo prazo deve ter
qualidade suficiente para suportar vrios anos. Um pouco como na conduo
automvel, alguns toques de mximos permitem rolar ainda melhor
A ttulo de casos intermdios de prospectiva, ao mesmo tempo instrumento de
estratgia e de mobilizao dos dirigentes, preciso citar os grandes grupos
petrolferos como a Shell, que utilizam cenrios h mais de vinte anos e vo mesmo
ao ponto de proclamar esta prtica como um dos elementos chave da sua gesto
estratgica.
No que respeita experincia da Shell, notaremos somente que se trata de um
mtodo menos formalizado de construo de cenrios. Estes ltimos
desempenharam sobretudo um papel federador de animao estratgica e de criao
de uma base de reflexo comum para os dirigentes de um grupo muito
descentralizado. O sucesso do mtodo dos cenrios foi grandemente facilitado pelos
choques petrolferos que tinham sido pressentidos desde 1971-1972 (ver quadro na
pgina seguinte).
101
Coleco TOPOS
A nossa impresso, depois de vrios esclarecimentos de responsveis da Shell, de
que se trata, antes de tudo, de estimular a imaginao dos estrategas e de os fazer
reflectir em conjunto, por exemplo, construindo cenrios de sociedade tecnolgica
em que a informao substituiria a energia em todo o lado. No significa isto que o
grupo Shell nem por sombras tenha deixado o sector da energia pelo da telemtica.
Se os cenrios tm uma forte transparncia interna (instrumento de comunicao
entre dirigentes) e uma boa coerncia (lgica intelectual), eles parecem-nos bastante
mais fracos no que respeita verificao da pertinncia das questes e da sua
verosimilhana.
Acrescentemos terem sido estes trabalhos inspirados, no plano metodolgico, por
um francs, Pierre Wack (1985), que encontrou as suas fontes, nomeadamente, junto
dos fundadores da Escola francesa de Prospectiva, pouco conhecidos alm-Mancha
e ainda menos alm-Atlntico. A este propsito, faremos notar que as equipas da
Shell no foram as nicas a antecipar uma transformao do mercado petrolfero.
De facto, Jacques Lacoste (1970), da EDF tinha apresentado ao grupo de
prospectiva da energia do Comissariado Geral do Plano, do qual Pierre Wack era
membro, uma contribuio intitulada Abundncia petrolfera : at quando? .
1. Do bom uso dos cenrios: a Shell ontem e o INRA hoje

O INRA um estabelecimento pblico de investigao de carcter cientfico e
tecnolgico que leva a cabo trabalhos de investigao aplicada nos campos da
alimentao, da agricultura e do ambiente. Compreende perto de 9 000 pessoas,
entre as quais, 4 000 investigadores divididos por 21 centros de investigao, sem
contar com as dezenas de laboratrios associados. Em 2002, no momento do
lanamento da reflexo prospectiva para o horizonte de 2020, pelo seu Presidente
poca, Bertrand Hervieu, o oramento do INRA era de cerca de 600 milhes de
euros.
Construo de um jogo de cenrios

Mtodo de Peter Schwartz, em oito etapas
1.Colocar o problema (que condiciona uma deciso)
2.Identificar as foras-chave no contexto global
3.Identificar as tendncias pesadas no contexto global
4.Ordenar os elementos precedentes por ordem de importncia
segundo o seu papel motor e o seu carcter mais ou menos incerto
5.Seleccionar as lgicas de cenrios pertinentes
6.Escrever os cenrios, com o apoio do esboo lgico precedente
7.Extrair as implicaes prticas do cenrio para a tomada de deciso
8.Seleccionar os indicadores avanados que permitam antecipar a realizao de determinado
cenrio
102
Coleco TOPOS
A questo posta, aparentemente simples: que futuros possveis para o INRA? ,
abrangia a natureza das misses do INRA, o seu posicionamento institucional, as
suas competncias e campos de interveno, os seus laos com os parceiros
econmicos e sociais. A questo, acompanhada no plano metodolgico por Hugues
de Jouvenel e depois por Rmy Barr, da Futuribles, desenrolou-se em trs tempos:
debates, cenrios e estratgias.
Esta diligncia exemplar do que se pode fazer de melhor num estabelecimento
pblico (como foi tambm o ANAH, cf. adiante) foi objecto de numerosas
publicaes na revista Futurible e na coleco TRP. Partindo de quatro cenrios de
evoluo do contexto geral (S1 Gulf Stream : um mundo multipolar levado pela
f no progresso, S2 Ciel de trane : inovaes para o conforto e a segurana de
blocos autnomos, S3 Mudana de clima : uma governana mundial para o
desenvolvimento sustentvel, S4 Microclimas : um mundo fragmentado e
voltado para o desenvolvimento local),
cinco estratgias-tipo do INRA
(erradamente qualificadas como cenrios, em nossa opinio) foram confrontadas
com estes cenrios. Trata-se das estratgias seguintes: (1) proeminncia dos
conhecimentos genricos em cincias da vida, (2) afirma-se na Europa o trinmio
agricultura-alimentao-ambiente , (3)
prioridade alimentao, (4)
recentragem sobre a agricultura francesa, (5) para o desenvolvimento sustentvel.
Desta diligncia muito participativa resultaram um projecto para o INRA e
ambies para a investigao agronmica francesa. A mudana da presidncia do
INRA no quebrou, parece, este entusiasmo. , todavia, frequente um exerccio
deste tipo ser valorizado, s parcialmente, pelos sucessores dos que o iniciaram.
Para saber mais sobre a continuao deste processo, remetemos o leitor para
www.inra.fr .
2. A prospectiva do transporte areo no horizonte de 2050 1

Desde 1975, tive a possibilidade de me ver envolvido perto de uma dezena de vezes
em reflexes de prospectiva do transporte areo, na maior parte das vezes por conta
1
Ns retomamos aqui elementos extrados de uma nota de sntese da DGAC preparado pelo GERPA
(Natalie Bassaler e Franois Bourse, e revista por Elizabeth Bouffard-Savary), em Julho de 2003, e
intitulada Esclarecimentos sobre o transporte areo em 2050. Esta nota de sntese dava sequncia a um
seminrio que tnhamos animado em Maio de 2003.
103
Coleco TOPOS
dos Aeroportos de Paris, da DGAC (Direco Geral de Aviao Civil), ou ainda no
quadro da misso Douffiagues sobre o servio aeroporturio da regio parisiense
(em 1995), ou seja, no quadro do Clube de prospectiva do transporte areo do BIPE.
A maioria destas reflexes tinha, em filigrana, a questo recorrente de um novo
aeroporto para a grande regio parisiense. J evocmos anteriormente as derivas
demaggicas s quais a democracia participativa teria podido conduzir, por ocasio da
comisso DUCSAI, em 2001. O transporte areo, como a energia e a agricultura,
constituiram nestes ltimos decnios campos privilegiados e exemplares para a
utilizao e o progresso dos mtodos da Prospectiva estratgica, como o testemunham a
maioria dos estudos de caso evocados neste livro. Fornecemos, aqui, elementos de
sntese que sero teis como base de reflexo para novas prospectivas do transporte
areo.
Agradeo DGAC ter permitido, no quadro da sua misso de servio pblico, a
publicao destes elementos. O leitor interessado encontrar on-line no site do Lipsor,
na rubrica suporte de cursos, a sntese completa, com os cenrios da oferta e da procura
e a anlise dos desafios do transporte areo, no horizonte de 2050.
No quadro da preparao do debate pblico sobre o projecto da nova plataforma
aeroporturia para servir a regio parisiense, a DGAC tinha organizado, em Fevereiro
de 2001, um seminrio de Prospectiva estratgica, afim de explorar os perfis
aeroporturios possveis e desejveis para esta nova infraestrutura, a partir dos cenrios
de evoluo do transporte areo no horizonte 2020, tal como definidos pelos Esquemas
de Servios Colectivos.
Posteriormente, tendo evoluido a problemtica ligada s necessidades de capacidade
aeroporturia e tendo o transporte areo conhecido novas evolues, cujo alcance a
longo prazo parece necessrio avaliar, conviria reexaminar estes cenrios.
As principais inflexes e rupturas
Quais so as principais inflexes e rupturas que podero transformar o transporte areo
entre a actualidade e 2050, mais particularmente na Europa e em Frana?
No momento em que o transporte areo atravessa a sua mais grave crise desde 1945 (em
dois anos, as companhias teriam perdido, segundo a IATA, 30 mil milhes de dlares,
ou seja, o equivalente aos lucros realizados desde 1945), crise que certos peritos
consideram como estrutural, um trabalho de explorao das rupturas possveis at 2050
parece poder dar lugar a todos os fantasmas de inverso de tendncias. Todavia, saida
deste seminrio, as exposies e as trocas de opinies havidas, se permitem identificar
inflexes significativas e evolues progressivas, no constatam revolues em grande
escala. O crescimento do transporte areo, mesmo travado ou desacelerado por razes
ambientais, por fraqueza demogrfica na Europa ou por limitaes de capacidade
(aeroportos ou espao areo), parece poder prolongar-se.
Incapacidade dos participantes em levantar o nariz do guiador ? Falta de percepo
colectiva sobre os desafios a mdio e a longo prazo ? Na anlise, parece que as
constantes, as inrcias e tendncias pesadas, tanto quanto se possam apreciar, so
completamente determinantes nas evolues.
104
Coleco TOPOS
Podem distinguir-se dois tipos de temporalidade em aco no que respeita evoluo do
transporte areo:
Tempos longos (vrios decnios)
O transporte areo um servio de alta intensidade capitalista para a maioria dos
operadores: construtores, grandes companhias, aeroportos. Os investimentos so muito
pesados (tecnologias, frotas, infraestruturas) e os ciclos de vida do produto so
logicamente longos.
- Durao da vida dos programas de avio (dos estudos concepo, at ao fim da vida
comercial): 25 a 50 anos1.
- Durao da vida de um avio de linha: 25 a 30 anos, por vezes mais, muitas vezes com
uma segunda vida como avio de carga.
- Renovao da frota com avies menos ruidosos: 10 a 15 anos (salvo leasing,
possibilidade de troca de motores).
- Tempo de gestao de um aeroporto, concretizao e entrada em pleno
funcionamento: mais de 20 anos.
- Uma nova pista para um aeroporto: 10 a 20 anos, com os elementos de concertao.
- Progresso da urbanizao na proximidade das plataformas e das pistas.
Certos tipos de avies actuais estaro ainda ao servio em 2050 e os avies de 2050
sero em grande parte os que esto agora em estudo.
Tempos longos para a evoluo da procura e a modificao dos comportamentos
As transformaes da procura evoluem no tempo longo: progresso lenta e regular
da penetrao do transporte areo na Europa, aumento progressivo dos passageiros
turistas/negcios, desenvolvimento da malha area entre cidades europeias,
desenvolvimento das relaes com os pases emergentes.
Os efeitos de crises conjunturais sobre o trfego no pem em causa as tendncias
pesadas da procura, que persistem.
Tempos curtos para as estratgias das companhias
Tempos curtos para as estratgias das companhias areas num negcio de margem
fraca, altamente concorrencial e muito sensvel s evolues externas (conjuntura
econmica, regulamentar, geopoltica).
- A vida e a morte de uma companhia: alguns anos bastam para transformar um
braso num pato marreco ou uma companhia emergente em estrela com a mais forte
capitalizao bolsista do sector.
- Os modelos econmicos: desde h trinta anos que se sucederam, nos Estados
Unidos, pelo menos trs modelos de organizao diferentes, sobrepostos (cartel
antes de 1978 Air Deregulation Act -; concorrncia atomstica at 1988; crise e
Certos Boeing 737 estaro ainda em servio em 2020 (cabine definida em 1950, avio lanado em 1965, remotorizado em
1981, renovado em 1997,...).
105
Coleco TOPOS
depois fortalecimento dos hubs e alianas e desenvolvimento das low cost, desde
1990).
- As crises conjunturais: desde 1970, constata-se um poo de ar considervel de
dez em dez anos.
As incertezas mais fortes para o futuro do transporte areo esto hoje ligadas a esta
ltima questo: que modos de regulao ao nvel local e global para conciliar o
desenvolvimento das trocas e o respeito do ambiente ?
Trs captulos foram passados em revista: as evolues do lado da procura, os
parmetros da oferta, a questo das regulaes.
As evolues do lado da procura e os comportamentos
Crescimento, trocas internacionais, mobilidade em grande velocidade: uma relao
confirmada
Uma relao verificada em todo o lado e durante todo o tempo para o qual h
estatsticas disponveis: o crescimento econmico arrasta uma acelerao das trocas
internacionais e da mobilidade a mdia e a longa distncia. Alis, a procura de
mobilidade de grande velocidade aquela cuja elasticidade relativamente ao rendimento
mais forte. Com o aumento dos rendimentos, verifica-se pois um aumento das
distncias e das velocidades (mantendo-se constante a parte do oramento aplicada no
transporte), maior ainda para o lazer e o turismo que para as deslocaes ligadas ao
trabalho.
O crescimento mundial levar a um aumento do peso dos modos de grande velocidade
(avio, ligao ferroviria de grande velocidade). Certos participantes indicam a
substituio possvel de determinados trfegos de negcios por teleconferncias,
nomeadamente no seio de uma mesma empresa. Como opinio geral, as TICs so mais
complementares que concorrentes com o transporte areo e a substituio eventual seria
fraca (10 a 15%, ou seja, alguns anos de crescimento dos trfegos).
O peso crescente dos pases emergentes no trfego a longa distncia e
intercontinental
A vitalidade demogrfica e o potencial de crescimento econmico so mais fortes
nas regies americana e asitica (USA, China, sia do Sudeste e do Sul) que na
Europa alargada a 30, cuja populao activa tender a decrescer significativamente
para alm de 2020 (-0,9% por ano, segundo o IFRI). Ainda que sejam verosmeis
inflexes significativas destas tendncias - movimentos migratrios para a Europa,
estrangulamentos no funcionamento da economia dos pases emergentes
(infraestruturas, recursos, etc.), - o peso dos pases da sia na economia mundial
continuar a aumentar.
Estas tendncias orientaro directamente a procura de transporte areo e a evoluo
dos trfegos de transporte que, portanto, no evoluiro uniformemente:
- Desenvolvimento de uma classe mdia superior utilizadora do transporte areo nos
pases emergentes da sia, num primeiro tempo sobretudo por motivo de negcios,
106
Coleco TOPOS
depois tursticos, com distncias cada vez maiores. Esta tendncia traduzir-se- por
um aumento correlativo do peso dos pases emergentes nas deslocaes europeias.
Em tendncia, os trfegos Unio Europeia-pases emergentes passaria de 150
milhes de passageiros, em 2000, para 430 milhes, em 2020 (segundo o BIPE).
- Incertezas expressas sobre a vitalidade da procura de transporte areo das famlias
europeias, em funo das limitaes sobre os rendimentos (sade, educao,
previdncia-reformas).
- Todavia no se pe em causa a tendncia pesada de desenvolvimento da
penetrao do transporte areo na populao (s interessa uma em cada cinco
pessoas em Frana, hoje); o envelhecimento da populao no ser um factor de
travagem do transporte areo (algumas opinies em contrrio): o aumento da
esperana de vida traduz-se num aumento da autonomia das pessoas com idades
cada vez mais avanadas.
- Em 2020, a sia-Pacfico dever ser um dos motores do crescimento do transporte
areo de passageiros (2020: 16,4% Amrica do Norte; 11,5% Europa; 18,4% sia).
No que respeita ao frete, estas evolues so j perceptveis.
O peso crescente do turismo no trfego areo europeu
Em 20 anos, o turismo tornou-se o primeiro motivo do transporte areo na Europa
(pases europeus entre eles ou entre regies mundiais). A Europa manter, se no
vier a reforar, o seu lugar de destino turstico previlegiado no mundo: os noeuropeus sentem-se fortemente atrados pelo seu patrimnio cultural e natural, num
contexto de segurana. A Frana e Paris continuaro a ser os destinos principais.
Os traves evocados no so de molde a pr em causa, de forma significativa, esta
tendncia: desenvolvimento do turismo sedentrio (estaes de vilegiatura, parques
de atraco, bolhas tropicais ) ou virtual (insegurana nas metrpoles,
selectividade turstica em nome de um desenvolvimento mais sustentvel).
Os participantes interrogam-se sobre as prticas tursticas das clientelas actuais e
potenciais dos pases emergentes, nomeadamente da China ( tour de vrias
semanas).
O frete areo: para uma acelerao do crescimento
O desenvolvimento das trocas internacionais de alto valor acrescentado, a
internacionalizao das empresas e as cadeias de fornecimento em fluxos tensos
trouxeram um crescimento do frete areo em volume (peas sobressalentes,
componentes de muito alto valor acrescentado, frete expresso e correio) mais forte
que o do nmero de passageiros e mais elevado que a mdia das trocas
internacionais.
Para um volume muito fraco (0,3% en parte modal), o frete areo representa hoje,
em valor, 25% do comrcio internacional da Unio Europeia (com um valor mdio
da tonelada transportada de mais de 60 000 euros1).
1
EU Energy and Transport in Figures , Statistical Pocketbook 2001, European Commission, 2001.
107
Coleco TOPOS
As tendncias das trocas internacionais e da organizao das empresas: crescimento
do consumo de produtos caros (high tech), diminuio da dimenso mdia dos
lotes ( fluxos tensos ), encurtamento dos prazos de encaminhamento, necessidade
de uma flexibilidade acrescida, reas dos mercados cada vez maiores, gesto
integrada das relaes inter-empresas (supply chain management), expectativa de
uma logstica adaptada ao e-comrcio, so muito favorveis ao desenvolvimento do
frete areo.
Aps esta observao rpida, na hiptese da manuteno do crescimento mundial,
ressalta que a procura potencial do transporte areo na Europa continuar forte, com
uma paisagem que se modificar progressivamente: desenvolvimento das relaes
com os pases emergentes, peso determinante do turismo, peso crescente dos
passageiros estrangeiros em relao aos passageiros nacionais nos aeroportos, forte
crescimento do trfego de frete de alto valor acrescentado.
As evolues dos parmetros da oferta
Recursos energticos para o transporte areo: limitaes no dramticas
Se, para certos participantes, os recursos em hidrocarbonetos no horizonte de 2050
ser muito limitativo, dois argumentos invocados parecem de natureza a atenuar
esta caracterstica:
- Em caso de recursos limitados, estes seriam orientados para os usos de alto valor
acrescentado, e aqueles relativamente aos quais a possibilidade de substituio
fraca: caso do transporte areo em relao a outros usos (indstria, aquecimento,
automvel, pilhas de combustvel). O consumo estimado do transporte areo
mundial, em 2050, seria de 0,5 Gigatep contra 0,2 Gigatep actualmente (segundo P.R. Bauquis in IFRI, Le commerce mondial au XXIe sicle), isto , 15% do consumo
total dos transportes em vez de 12% em 2000. Os transportes terrestres e martimos
consumiriam 2,9 Gtep, para um consumo energtico mundial (energias comerciais)
projectado em 2050 de 18 Gtep.
- A disponibilidade de carburantes de sntese (vrios processos evocados) em
quantidade parece muito verosmil e a preos aceitveis.
- Um aumento dos preos dos carburantes seria economicamente vivel, tendo em
conta o seu peso nos custos (hoje 11 a 15% dos custos de uma companhia).
Saturao das capacidades tcnicas aeroporturias na Europa ?
A mdio prazo, as opinies convergem no sentido de se vir a verificar um muito alto
nvel de utilizao das capacidades dos aeroportos do norte da Europa, com
excepo de Bruxelas. Certas grandes plataformas europeias dispem de algumas
reservas de capacidade (Munique, Stansted, Zurique, Milo-Malpensa, Amsterdo,
Roma-Fiumicino), que lhe permitiro fazer face, a mais ou menos longo prazo,
evoluo do trfego at 2020. Outros aeroportos so confrontados com um contexto
ambiental difcil (Heathrow, Franqueforte, Gatwick), que torna difcil uma avaliao a
longo prazo das capacidades disponveis. O alongamento da gestao dos projectos de
108
Coleco TOPOS
novas infraestruturas, devido nomeadamente a fases de estudo mais longas e
concertao local e nacional, constitui uma tendncia pesada.
Alguns ganhos (5 a 10%) de capacidade aeroporturia so possveis a infreestrutura
constante: melhoria das cadncias mdias das pistas, taxi ways de sada rpida,
melhorias na circulao dos avies no solo. Os ganhos mais importantes proviriam,
nos aeroportos mais frequentados, do aumento progressivo das lotaes mdias
(mdulos de 120 lugares substituidos por mdulos de 150, de 150 lugares por 200,
de 200 por 250, de 400 por 500 lugares), permitindo assim um certo
desenvolvimento do trfego protegendo o ambiente.
A Frana hoje o nico dos grandes pases europeus a encarar projectos de criao
de novas infraestruturas aeroporturias em novas localizaes (outros, como a
Espanha ou a Inglaterra, esto apenas no estdio de reflexo).
A utilizao racional das plataformas europeias pelas companhias (e pelos
reguladores, no seu caso), leva a reforar a vocao intercontinental de algumas
grandes plataformas, organizadas em hub ( Major Gateways ), a um
desdobramento em leque dos trfegos para as plataformas do sul e do leste europeu
e ao desenvolvimento dos trfegos com destino e provenientes da Europa alargada e
da bacia mediterrnica sobre os aeroportos das metrpoles mdias (organizao em
rede). Os participantes no se exprimiram sobre a capacidade do sistema
aeroporturio europeu para gerir um aumento para o triplo da procura.
Saturao do espao areo europeu: uma questo a aprofundar
Face s dificuldades de congesto provvel do espao areo na Europa, so
evocados vrios elementos de desenvolvimento das capacidades: a gesto do espao
areo deve ser globalmente facilitada, os militares devero ceder uma parte do seu
espao areo, o cu europeu gerido por um sistema nico (ATM), os progressos do
contrle da navegao area (satlites, navegao, descolagem/aterragem,
automatizao, radar) significativos. Este aumento das capacidades ser de natureza
a permitir responder a um aumento dos trfegos para o triplo, em funo das
hipteses de crescimento da procura ?
Inovaes tecnolgicas teis mas no revolucionrias
Fica por demonstrar o interesse dos novos conceitos de aeronaves (asas voadoras, novos
supersnicos de trajectria balstica, convertveis ADAC/ADAV ou de descolagem
vertical). Para os participantes, estes novos conceitos, mesmo se forem desenvolvidos,
s respeitaro a trfegos ou segmentos muito especficos. A configurao clssica dos
avies parece portanto ter ainda sua frente um bom nmero de dias, em vrias
dimenses e raios de aco.
Entre o conjunto das evolues apresentadas, deve reter-se a falta de tecnologias
portadoras de rupturas revolucionrias, mas tambm a preparao de mltiplas
inovaes relacionadas com os avies e sistemas, inovaes tecnicamente viveis e
econmicas justificveis, participantes na reduo de inconvenientes, no abaixamento
dos custos, na reduo da massa e do consumo, nas vrias formas de segurana.
109
Coleco TOPOS
Entre estas, notar-se-o evolues aerodinmicas (reduo da resistncia ao avano,
laminaridade para reduzir as resistncias de frico), contrle activo do escoamento,
plasma), evolues de estruturas (asa auto-adaptativa, geometria varivel, contrle
activo das vibraes, do ruido e dos materiais) com 20% a 65% de compsitos em
2020, propulso repartida, motor elctrico ou pilha de combustvel para a
alimentao elctrica interior.
O limite evocado o da rentabilidade das companhias e a lentido de evoluo das
frotas. Assim, mesmo em 2050, as inovaes disponveis que permitiriam reduzir
consideravelmente o nvel sonoro dos avies descolagem/aterragem, s se
difundiro em funo da capacidade financeira e da rentabilidade das companhias
face renovao das frotas.
Uma viso a mdio prazo da organizao dos actores
Contrariamente a uma ideia muitas vezes expressa, o sector do transporte areo,
nomeadamente na Europa, est muito atomizado (herana das polticas de pavilhes
nacionais, potenciada pelo desenvolvimento dos operadores low cost), explicando
designadamente a fraqueza das margens das companhias.
A mdio prazo, os principais movimentos estratgicos sero motivados pela
preocupao de racionalizao econmica e de consolidao das margens.
Hipteses estruturantes evocadas:
- Optimizao dos processos;
- Organizao dos trfegos de curta e mdia distncia com frotas mais homogneas;
- Trfego de longo curso de baixa e mdia contribuio com avies densificados e
custos reduzidos (duas abordagens complementares correspondentes evoluo da
oferta dos construtores: A380 que confirma os hubs, versus 7E7 mais pequeno e de
longo raio de aco).
- Trfego de muito alta contribuio (one to one), com emergncia e depois
desenvolvimento dos avies business jet.
Uma imagem evocada a mdio prazo para a Europa: trs companhias areas de
maior dimenso, globais (baseadas em parcerias capitalistas e no somente alianas
comerciais), um ou dois operadores low cost, manuteno dos charters (tour
operaradores), actividades business jets.
Este esquema seria acompanhado por uma racionalizao da vocao das
plataformas: confirmao da posio de algumas plataformas europeias como hubs
intercontinentais, enfraquecimento dos hubs regionais paralelamente ao
desenvolvimento dos voos directos entre aglomeraes europeias (acoplagem de
hubs intercontinentais com a malha intracomunitria).
Este esquema a mdio prazo o mais verosmil. A mais longo prazo, so evocadas
hipteses mais contrastadas:
- enfraquecimento do papel das companhias na cadeia de valor: para uma relao de
foras crescente dos distribuidores de viagem/tour operadores, fraco domnio dos
preos, margens muito fracas;
- inversamente, o risco de cartelizao e de entente entre companhias globais encarado
por alguns, o que poderia implicar uma redistribuio das cartas (cf. USA 1978);
110
Coleco TOPOS
- possvel desenvolvimento de (novas) companhias de forte implantao regional, no
quadro do crescimento de uma rede com uma malha estreita de ligaes directas entre
aglomeraes europeias (excluindo hubs intercontinentais);
- face necessidade das companhias de encontrarem actividades criadoras de valor e
contracclicas, provvel o seu posicionamento em novas actividades: integrao
vertical ou horizontal, diversificao (reserva de viagens, servio em terra, catering),
explorao do avio (construo, locao/compra, explorao, manuteno).
Frete: tendncias da oferta
O crescimento do trfego de frete mais importante que o do trfego de
passageiros. O desenvolvimento de movimentos e avies dedicados ao frete devia
decorrer desse facto, incluindo o trfego de carga em exclusivo. O peso dos avies
mistos de passageiros e frete poderia reduzir-se tendencialmente.
Esta tendncia no se traduziria todavia por uma especializao das plataformas,
pelo menos a mdio prazo, para a carga exclusiva e para o trfego misto, que
representa o essencial em volume. A polivalncia ser um atractivo para as
plataformas. A questo da especializao dos integradores em termos de aeroportos
fica aberta; evocada uma hiptese: a do funcionamento combinado de dois
aeroportos, o primeiro polivalente e o segundo (na proximidade) dedicado ao frete
(integradores, frete expresso, correio). Esta hiptese choca todavia com as
reticncias dos gestores de aeroportos partida dos integradores para aeroportos
dedicados.
Interrogaes sobre as regulaes
Debate sobre os desafios ambientais globais (efeito de estufa) e a sua regulao
No h consenso a respeito do impacto do transporte areo, em 2050, sobre a
produo de gs com efeito de estufa, no seio dos transportes: para uns, o nvel
iguala o dos transportes terrestres (para os pases desenvolvidos); para outros,
muito inferior.
De notar que os peritos europeus do ACARE1 fixaram objectivos ambiciosos2 para
si prprios, no sentido da reduo das emisses de dixido de carbono e de xidos
de azoto, em 50% a 80% por passageiro/km desde o presente at 2020.
O relatrio especial de 1999 do IPPC3 estimava que, quanto a ele, da actualidade at
2050, 5% a 13% do aquecimento climtico devido s actividades humanas seriam
imputveis aviao civil. O Livro Branco da Comisso Europeia 4 (Setembro de
2001) propunha reconciliar o crescimento do transporte areo com o ambiente.
Sobre este ponto, uma das medidas consideradas a supresso da iseno de taxas
1
Advisory Council for aeronautical Research in Europe.
Em matria de rudo, as redues visadas so da ordem dos 10 dB (decibis) em margens acumuladas, o que corresponde
a uma diminuio para metade da energia acstica gerada hoje, segundo D. Rioli (DPAC).
3
Intergovernmental Panel on Climate Change.
La politique europenne des transports lhorizon 2010 : lheure des choix, COM, 2001.Trata-se de um documento de
trabalho que tem por objecto apresentar um programa para o decnio. As propostas que contem devem servir de base s
discusses travadas em 2003. Este documento no deve ser lido como a posio do executivo europeu.
111
Coleco TOPOS
sobre a gasolina para os voos intracomunitrios; uma outra projecta modular as
taxas da navegao area tomando em conta o impacto ambiental dos avies.
Ambiente local
O desafio da poluio sonora e do ambiente local dos aeroportos ser determinante
e, para uma grande maioria dos participantes, tornar-se- essencial: as capacidades
ambientais dos aeroportos aumentaro pouco e a percepo do incmodo a ruido
constante eleva-se. Se os melhoramentos tcnicos vo permitir reduzir o ruido
mdio, os incmodos emergentes (voos tardios, etc.) carecero de medidas
verosimilmente coercitivas.
Hoje, os aeroportos H244 constituem uma vantagem para a Frana (e no somente
para os operadores de transportes), no momento em que numerosas plataformas na
Europa instalam horrios limite de funcionamento (Sua, amanh a Blgica).
Conservar esta vantagem supor encarar novas contrapartidas relativamente aos
vizinhos dos grandes aeroportos polivalentes (ex. CDG). Em razo destas
limitaes, as capacidades ambientais dos aeroportos sero muito inferiores sua
capacidade fsica.
Multimodalidade e intermodalidade ar-ferrovia como soluo ?
A orientao europeia que privilegia o desenvolvimento do modo ferrovirio de
natureza a responder aos desafios (ideia frequentemente evocada do transporte
areo que se concentra sobre as longas e mdias distncias, sendo o resto orientado
para o caminho de ferro) ?
escala da Europa alargada, mesmo no horizonte de 2050, a substituio pelo
modo ferrovirio parece limitada (ou no pertinente economicamente no caso de
uma sobreutilizao dos equipamentos).
Esperam-se progressos da intermodalidade: tcnicas de bordo a bordo, fluidez,
gesto dos slots . Todavia, tendo em conta os trfegos e os passageiros, uma
parte da intermodalidade nas plataformas parisienses de mais de um quarto dos
passageiros parece a um nvel mximo (1 a 2% hoje).
Os pases europeus parecem comprometidos em vias diferentes de regulao (Reino
Unido, Suia, Frana). Estas disparidades podem determinar futuros diferentes para
o transporte areo em funo dos pases no horizonte de 2020. Para alm de 20202030, as plataformas existentes parecem prximas da saturao tcnica e, portanto,
para alm das suas capacidades ambientais. Devem ser desenvolvidas novas
regulaes.
3. Dois cenrios para a agricultura
Funcionando 24 horas por dia.
112
Coleco TOPOS
Para melhor compreender os desafios e imaginar as escolhas possveis da fileira
agrcola e alimentar, o Crculo prospectivo animado pela BASF (j evocado)
construiu, entre 2001 e 2002, dois cenrios extremos para a agricultura francesa no
horizonte 2010. O processo de construo destes cenrios pela anlise morfolgica
(identificao das incertezas maiores e das questes chave), seguida da
identificao das hipteses e cenrios mais provveis pelo mtodo Prob-Expert,
detalhado no captulo 2.
Encontra-se a seguir a verso para o grande pblico destes dois cenrios, redigida
com o apoio de um jornalista.
Cenrio 1 : E se o libralisme cego fizesse morrer o campo
A est ! Os pases agrcolas mais liberais (grupo de Cairns) impuseram a supresso das
barreiras alfandegrias. Em Frana, a medida revela-se rapidamente uma catstrofe.
Inverno 2010
Joo coa a cabea, perplexo, desiludido. Pela primeira vez na sua existncia,
contempla as suas terras perguntando-se se este ano vale a pena semear. 2009 foi
um ano miservel. No foi por causa do tempo. Pelo contrrio, a sua regio, a
Beauce foi mimada. O rendimento do trigo e o do milho foram bons. antes do
lado da economia que tudo vai mal. Joo vende com prejuzo. So milhes de euros
que o agricultor v partir com o seu gro. Desde que a Organizao Mundial do
Comrcio (OMC) imps aos Estados o termo das subvenes exportao e o
desaparecimento das barreiras alfandegrias protectoras, Joo vende o seu cereal
segundo as cotaes mundiais. As tarifas so extremamente baixas. O preo do
quintal no cobre os custos de explorao. Esta cotao mundial est, de facto,
alinhada com o preo de alguns grandes pases com custos de produo muito
baixos ou resulta do preo de escoamento dos excedentes, sem relao com os
custos de produo.
A tempestade vem de longe !
E todavia Joo julgava estar armado para defrontar a concorrncia das grandes
quintas cobrindo milhares de hectares na Amrica Latina, em frica, na sia do
Sudeste e nos pases da Europa de Leste. 250 hectares de um nico proprietrio em
pleno corao da Beauce, um solo rico, material da melhor qualidade, tcnicas
agronmicas de ponta, as melhores sementes e os tratamentos de proteco
fungicidas e herbicidas tecnicamente mais modernos, deviam assegurar-lhe
rentabilidade. A mecanizao a todo o custo devia permitir-lhe dispensar
assalariados e ele tinha feito tudo para diminuir os encargos de explorao. certo
que as compras de terras representam investimentos financeiros pesados que
sobrecarregam a conta de explorao. Mas com grandes silos de armazenamento,
Joo esperava evitar vender quando os preos estavam mais baixos. Julgava ter
pensado em tudo. Com rendimentos fsicos optimais, a explorao devia viver bem.
Mas mesmo as grandes exploraes sofrem. Joo no demorou muito a dar-se conta
de que tinha diante dele um verdadeiro rolo compressor. Em milhares de hectares,
os empresrios dos pases concorrentes semeiam as mesmas espcies seleccionadas
de alto rendimento, utilizam as mquinas mais potentes e optimizam o uso dos
adubos minerais e de produtos de proteco das culturas. Os trabalhadores agrcolas
113
Coleco TOPOS
fazem funcionar verdadeiras fbricas de produzir ao mnimo custo. Um operrio
desses pases ganha menos de 1000 euros por ano e produz, s ele, mais de 10.000
quintais de cereais por ano. A mo de obra custa menos de 10 cntimos do euro por
quintal e o preo de custo do trigo muito inferior a dez euros por quintal. O tempo
esteve bom na Beauce, mas foi tambm favorvel em muitas regies do mundo. H
trigo em abundncia por todo o lado e, portanto, barato, que se procura
prioritariamente vender nos mercados mais solventes. Joo no pode lutar mais.
Quando da campanha anterior, a sua colheita no conseguiu comprador ao preo de
custo. Foi preciso vender com prejuizo para esvaziar os silos. Depois disso, as
reunies da Cmara da Agricultura tm-se sucedido. Os jovens agricultores falam
em voltar s ancestrais Jacqueries . Por todo o lado, os graffiti sujam paredes
e muros: a agricultura francesa est em saldo .
Europa sem fronteiras, Europa de misrias
Em alguns meses, a Frana deu-se conta de que mesmo as 70.000 exploraes
modernas mais produtivas no resistem a uma economia agrcola totalmente
liberalizada. Ontem noite, na televiso, Jean viu polticos alarmarem-se com um
fenmeno muito recente: desde j e no futuro, o aprovisionamento dos Franceses
em alimentos depende em 70% dos produtores extra-europeus. A independncia
alimentar terminou: a certeza de que o Estado faz todo o possvel para assegurar a
cada um, em cada momento, o acesso a alimento suficiente, em quantidade e
qualidade um dos fundamentos do contrato social que liga o Estado aos
franceses . Ora este contrato acaba de ser rasgado , tonitruou um deputado da
oposio.
A morte dos fracos
O paradoxo, que a liberalizao dos mercados no ajuda em nada a agricultura dos
pases em vias de desenvolvimento. Os agricultores menos produtivos so
rapidamente varridos do mercado para dar lugar aos grandes grupos. O emprego e
portanto o desenvolvimento econmico so afectados desde o primeiro sobressalto
do mercado. Um perodo de preos altos e eis os mais pobres ficarem esfomeados.
Uma baixa das cotaes e so os produtores mais fracos que tombam. Joo
pergunta-se se no demasiado tarde. Desde que ele comeou a explorar esta quinta
que o seu pai lhe legou em 1979, no cessou de se modernizar, de fazer evoluir o
rendimento das colheitas, de passar do estado de campons ao de empresrio. E
hoje, esta lgica volta-se contra ele ! Os seus vizinhos fazem a mesma constatao.
Na regio, as pessoas olham para as outras pelo canto do olho, para saber quem
comer o outro. Haver decerto um, a dado momento, que ter terras suficientes
para viver com os preos mundiais ! Os ltimos nmeros de 2009 mostram uma
descida brutal do nmero de exploraes com um nmero importante de falncias
de empresas . O limiar das 300.000 exploraes a tempo inteiro acaba de ser
ultrapassado. Joo est pois desiludido; tem vontade de baixar os braos. Para
semear, era preciso duplicar a rea das suas terras, englobar a quinta do Pedro e
empurrar para a reforma o Luis, que tem um neto na escola agrcola. O habitante da
Beauce pergunta-se se no vai ver o inimaginvel: a sua rica terra da Beauce sem
camponeses !
Cenrio 2: E se a Frana das hortas produzisse operrios da Natureza
114
Coleco TOPOS
Em 2006, a Poltica Agrcola Comum subordinou as suas ajudas obedincia a
prticas agrcolas respeitadoras do ambiente. Os preos na produo esto ligados
s cotaes mundiais, mas esta PAC verde compensa a falta de lucro
subvencionando os trabalhos de manuteno da Natureza.
Hoje, Joo fossa para os citadinos . o que ele rosna quando planta sebes ou
semeia faixas de relva ao longo do regato que atravessa a sua explorao. Joo est
ainda muito reticente face a estes trabalhos que no so directamente produtivos. A
sua funo fazer crescer o trigo e no embelezar a paisagem ou deixar a terra para
alimentar os animais selvagens. Mas enfim, ele habituou-se. O futuro da sua
explorao depende disso.
Isso ou morrer
Era isso ou morrer. A Poltica Agrcola Comum (PAC) j no paga tonelada de
trigo ou de milho produzida. As subvenes so em mais de metade pagas pelo
agro-ambiente . Joo observou de muito longe o jogo subtil a que se entregaram
as grandes instncias mundiais: OMC contra PAC, Estados Unidos contra a Europa,
pases desenvolvidos contra os pases em vias de desenvolvimento. A Europa
aceitou o fim das subvenes produo e o abaixamento das barreiras
alfandegrias. Mas continua a ajudar os seus agricultores. Para acalmar os
americanos, eles prprios ainda grandes fornecedores de subsdios aos seus
produtores, as ajudas europeias so destinadas aos outros servios assegurados pela
agricultura: manuteno do emprego em zonas rurais, turismo verde, proteco dos
recursos em gua, manuteno do meio natural abrigando espcies raras ou em vias
de desaparecimento.
Excessos ?
A profisso mudou muito desde que Joo tomou a sucesso de seu pai. Em 1979, o
objectivo era o rendimento, a produtividade. Na cooperativa trocavam-se nmeros
cada vez mais fantsticos: 80, 90 quintais por hectare. O av, o pai de Joo e, a
princpio, o prprio Joo aproveitavam as inovaes agronmicas, tais como a
qualidade das sementes, a utilizao de adubos e de produtos de proteco das
culturas. Com o crescimento da poluio urbana, esta evoluo no deixou de ter
consequncias sobre o ambiente. Os prejuzos devidos poluio dos efluentes
somaram-se, os lenis freticos exageradamente solicitados baixaram por vezes
seriamente em qualidade. Da, os vivos ataques contra a agricultura intensiva.
A agricultura racionaliza-se
Tudo isto acabou, ou quasi. Joo, em nome da agricultura sustentvel aplica
hoje as tcnicas da fertilizao racional . No futuro, a aplicao dos adubos fazse no momento da semeadura, quando a planta tem mais necessidade de minerais.
As aplicaes de produtos de preteco das culturas, valorizadas em produtos de
sade vegetal, so totalmente optimizadas. No vero, as necessidades do milho em
gua so calculadas com toda a exactido. Mede-se, avalia-se, sopesa-se, para que
tudo chegue planta e nada ao regato. D mais trabalho, mas Joo gosta. O seu
trabalho ganha em preciso.
Uma PAC verde
115
Coleco TOPOS
Joo teria adoptado definitivamente a PAC verde se no houvessem estas obras
de empregados comunais. Apesar de lhes reconhecer utilidade, vive-as como uma
um trabalho servil obrigatrio, porque a sua explorao encontra nelas o
equilbrio financeiro. Jean soube pela televiso que o mercado mundial de cereais
est particularmente baixo. Os pases em vias de desenvolvimento combatem
sempre estas subvenes que mantm a sua explorao tona de gua. Mas os
negociadores encaminham-se, pouco a pouco, para a criao de grandes zonas de
trocas agrcolas quase estanques. A frica poderia assim colocar os seus
camponeses ao abrigo das importaes em saldo de cereais que reduzem a nada os
seus esforos de produo.
Ameixoeiras
Os estados de alma de Joo fazem troar o neto de Luis, o vizinho. O garoto est
ainda na escola agrcola. Dever vir a tomar a explorao. Quando eles se
encontram, ele fala-lhe da qualidade da gua e do interesse em plantar as sebes.
Conhece mesmo o nome dos insectos raros a preservar. O pequeno tem a cabea
cheia de ideias. Vai continuar o trigo e o milho, mas uma parte da casa da quinta
ser restaurada. Vai acolher turistas e turmas de pequenos parisienses. E vai plantar
um pomar ! Ameixoeiras como as de antigamente que faziam a reputao da regio.
a sua futura mulher que se vai ocupar disso. Joo encolhe os ombros. Mantem na
cabea a ideia de que tudo isso vai virar: a populao mundial no para de crescer
para atingir em 2010 mais de sete milhares de milhes de homens. Mais de um
tero sofre ainda de graves insuficincias alimentares. Os 800 milhes mais
subalimentados pertencem ao campesinato pobre. Joo mantem a esperana de
voltar sua funo primeira de produzir em quantidade e qualidade. At l, diz para
si prprio, o que preciso manter os camponeses em Frana; o que preciso
saber diversificar, propor produtos da quinta directamente ao consumidor,
renovar os contactos com o citadino. No mais ter uma s profisso, mas vrias. No
fim, o importante que se continuem a cultivar os grandes campos de trigo
dourado.
Assim termina a apresentao geral do mtodo dos cenrios. No captulo seguinte,
vamos retomar cada uma das etapas (ver esquema geral, captulo 2) e apresentar os
problemas que se pem, assim como os instrumentos disponveis para os abordar.
Trata-se de identificar, sucessivamente, as variveis chave, pela anlise estrutural
(captulo 2, IV), de analisar os jogos de actores pelo mtodo Mactor (captulo 2,V)
de varrer o campo dos possveis com a anlise morfolgica (captulo 2, VI), de
reduzir a incerteza pelos mtodos de consulta a peritos (captulo 2, VI).
4. A ANAH 2010, uma prospectiva conseguida

Os exerccios completos de Prospectiva estratgica levando reestruturao de uma
organizao, conjugada com a mobilizao do seu pessoal e cujos protagonistas
aceitam a respectiva difuso, so suficientemente raros para merecerem ser
sublinhados. Esta prospectiva conseguida a da ANAH no horizonte de 2010. A
Agncia Nacional para a Administrao do Habitat um organismo do Estado e
empreendeu esta aco na perspectiva da regionalizao e de um reforo da
avaliao das polticas pblicas, a implementao da LOLF e da nova lgica que ela
116
Coleco TOPOS
implica em termos de funcionamento do Estado, aces que constituem desafios de
sociedade escaldantes.
PREFCIO DO PRESIDENTE PHILIPPE PELLETIER AO CADERNO N 16 DO LIPSOR
A ANAH empreendia em 2001, o ano do seus 30 aniversrio, um exerccio de prospectiva
participativa ao servio da sua reorganizao estratgica. O nosso fim era ento imaginar o que
desejvamos para o horizonte de 2010, depois construir esta grande ANAH que nos permitiria
responder melhor ao objectivo social que perseguamos desde a nossa origem: um alojamento digno e
saudvel para todos.
O desafio era de respeito. Alis, tinhamos identificado seis factores de mudana importantes que
requeriam a nossa ateno e que devamos antecipar: a reforma do Estado com a desconcentrao das
administraes no sentido do estabelecimento de estruturas de gesto mais adaptadas; o desenvolvimento
do peso da reabilitao no habitat quando a construo nova j no beneficiava tanto com o crescimento
demogrfico; o aumento das preocupaes ambientais ligadas sade e higiene no habitat; as
regulamentaes respeitantes s ajudas aos ocupantes privados, a diversidade social no alojamento
colectivo e a lei SRU; a renovao urbana e a boa adequao dos dispositivos da ANAH (OPA e PST)
para responder s necessidades de parceria dos eleitos; a valorizao do know how desenvolvido pela
ANAH no sector da habitao atravs de parcerias europeias e de uma cooperao internacional.
Em que ponto estamos hoje? Em 2004, ou seja, mais de cinco anos antes do termo fixado na
nossa ltima reflexo, a ANAH transformou-se completamente: adoptando uma lgica de projecto,
desenvolvento o conceito de guich nico, reorganizando as nossas redes regional e locais, reinventando
o nosso modo de funcionamento e redistribuindo os nossos meios, tornmo-nos a Grande ANAH to
desejada pelo conjunto dos nossos colaboradores, dos nossos parceiros e dos nossos utilizadores.
Assim constituida, a ANAH hoje capaz de desempenhar um papel importante na
descentralizao em curso e na modernizao do aparelho do Estado. De facto, a agncia est j
descentralizada, com as nossas delegaes locais operacionais e as sinergias que souberam desenvolver
com os actores locais, a nossa direco regional em ordem de batalha para coordenar as suas
delegaes... Por acrscimo, adoptando entre as primeiras organizaes pblicas uma lgica de
projecto, a Agncia instituiu-se como um modelo de boas prticas na ptica da LOLF. No
esqueamos enfim a capacidade de mobilizao, a fora de proposta, a flexibilidade e a
proactividade que fundam a nossa identidade.
So outros tantos elementos que fazem do nosso organismo um parceiro indispensvel e
incontornvel na futura poltica social.
Em princpios de 2001, para preparar o futuro da Grande ANAH , o Comit de

Direco da Agncia manifestou o desejo de antecipar as evolues do seu contexto
implicando largamente as equipas internas dos nveis central e local e da rede.
Tratava-se de facilitar a aplicao de estratgias de desenvolvimento,
nomeadamente:
- de preparar a Agncia para a mudana no mercado de alojamento privado e do
segmento de reabilitao no horizonte de 2010;
- de antecipar as polticas e as estratgias dos actores locais (Regies,
aglomeraes, ) no mercado do alojamento privado, tendo em conta a evoluo
das suas competncias respectivas;
- de obter uma viso comum da funo e das competncias da ANAH para os 5 a 10
prximos anos;
- de identificar os desafios e orientaes estratgicas para a ANAH.
117
Coleco TOPOS
Num primeiro momento, e para iniciar esta aco, o Comit de Direco da ANAH
decidiu organizar um seminrio de prospectiva estratgica, com os consultores do
GERPA.
Este seminrio juntou, em Maro de 2001, os membros do Comit de Direco, um
conjunto de delegados regionais, um conjunto de animadores tcnicos e alguns
instrutores. Inscreveu-se numa aco de gesto participativa, esforando-se por
construir e estruturar uma linguagem comum e dar um sentido aco. Permitiu
produzir os primeiros elementos de uma reflexo prospectiva e contribuiu para
estabelecer as bases de um exerccio operacional mais completo, identificando as
temticas de reflexo e para sensibilizar as equipas de prospectiva, constituindo os
primeiros grupos de trabalho.
O momento seguinte do exerccio foi dedicado a distinguir os elementos de
prospectiva (prprios da evoluo do contexto da ANAH e apresentados sob a
forma de cenrios) dos elementos de estratgia e de organizao internos ao ANAH.
Prosseguiu, entre Abril e Setembro de 2001, no seio de grupos de trabalho cuja
reflexo incidiu sobre os cenrios do contexto e a viso de longo prazo para a
ANAH, assim como sobre a organizao da ANAH, a reformatao da rede e as
relaes entre a Direco Central e as delegaes.
DA PROSPECTIVA PARTICIPATIVA
As duas jornadas do seminrio desenrolaram-se, portanto, sob a forma de uma
imerso completa no pensamento prospectivo, ao servio da mobilizao
estratgica. Os participantes no foram somente consumidores de formao, mas
tambm produtores de reflexo, atravs dos laboratrios de prospectiva (descritos
no captulo 2), que conduziram elaborao de cenrios, anlise das ideias feitas
e dos jogos de actores e representao de uma rvore de competncias.
Cenrios exploratrios
O primeiro laboratrio fixou como objectivo determinar as mudanas principais e as
inrcias que tero um impacto directo ou indirecto sobre a actividade da ANAH no
decurso dos prximos anos.
Esforou-se por distinguir os desafios crticos e as questes-chave para o futuro da
Agncia e de explorar, para cada uma delas, hipteses contrastadas.
As combinaes das hipteses que foram consideradas pertinentes, coerentes e
verosmeis, permitiram visualizar os contornos do futuro e esboar vrios cenrios
exploratrios para a ANAH no horizonte de 2010.
Factores de mudana e de inrcia
Num primeiro momento, foram identificados 40 factores de mudana e de inrcia.
Estes factores foram em seguida avaliados em funo da sua importncia para o
futuro da ANAH. Aps diferentes reagrupamentos, 10 factores principais foram
postos em relevo (classificados por ordem decrescente de importncia).
Os dez principais factores foram posicionados sobre um plano
importncia/ controlo, tendo em vista extrair deles os principais desafios para a
ANAH, isto , os factores cuja importncia elevada e para os quais o controlo
actual da Agncia fraco (cf. figura 1).
118
Coleco TOPOS
Figura 4.1 Os desafios da ANAH no horizonte 2010 (lab.1)
Quatro questes-chave e incertezas maiores

Face aos desafios principais, foram identificadas 4 questes-chave ou incertezas
maiores respeitantes evoluo da Agncia e do seu contexto no horizonte de 2010.
Trs imagens contrastadas
A partir de incertezas maiores e de questes chave para o futuro, foram elaborados
trs cenrios exploratrios (cf. figura 4.2), propondo representaes para as
evolues possveis do contexto da ANAH.
Estes cenrios fixam balizas para as trajectrias contrastadas e as decises
estratgicas a tomar pela Agncia
A. Cenrio desejvel
No cenrio desejvel, a ANAH est centrada no alojamento social. Posiciona-se
claramente sobre a renovao urbana e faz evoluir os seus modos de interveno. A
competncia alojamento descentralizada ao nvel regional e a ANAH adaptase de maneira a trabalhar com os conselhos regionais e as colectividades territoriais.
119
Coleco TOPOS
A Agncia tem uma poltica de incentivos e de parceria constante em termos de
qualidade dos alojamentos.
B. Cenrio provvel
No cenrio provvel, a ANAH no modifica a sua aco em matria de alojamento
social. Mantem-se um instrumento financeiro sem fazer evoluir os seus modos de
interveno. A competncia alojamento no descentralizada ao nvel regional
e as colectividades territoriais intervm cada vez mais no alojamento. A Agncia
tem uma poltica de incentivos e de parceria constante em termos de qualidade dos
alojamentos.
C. Cenrio desfavorvel
No cenrio desfavorvel, a ANAH j s se ocupa do alojamento social. A
competncia alojamento est descentralizada e as misses da ANAH so
retomadas ao nvel regional. O Estado impe novas normas mais exigentes em
matria de qualidade dos alojamentos.
Figura 4.2 Cenrios exploratrios
Das ideias feitas s ideias de aco
120
Coleco TOPOS
Este trabalho foi realizado no quadro de um terceiro laboratrio que, tomando
conscincia destas ideias feitas, contribuiu para objectivar elementos cujo carcter
subjectivo no podia ser desconhecido da reflexo sobre o futuro.
Foram assinaladas quarenta ideias feitas. Aps serem objecto de reagrupamentos
foram classificadas em funo da sua importncia para o futuro da ANAH:
- A ANAH complicada ,
- A ANAH no transparente ,
- A ANAH subvenciona qualquer um para consumir os crditos,
- A ANAH, no conheo ,
- A ANAH um mil-folhas de textos ,
- A ANAH o PACT ,
- A ANAH no tem poltica, cada um faz o que quere ,
- A ANAH no serve para nada: as obras fazem-se e a subveno pode ser
substituda por vantagens fiscais ,
- A ANAH demorada,
- A ANAH uma dvida (contrapartida da contribuio sobre os rendimentos
locativos - CRL,
- A ANAH o Estado .
Para saber se estas ideias feitas podem ser, pelo menos em parte, consideradas como
fundadas, os argumentos que as confirmam e os que as infirmam foram
recenseados. A seguir, foram identificadas as consequncias positivas e/ou
negativas da existncia destas ideias feitas.
M identificao da ANAH
Trs ideias feitas respeitam directamente problemtica da identificao da ANAH:
seja a ANAH no ser conhecida, seja ser assimilada ao PACT, ou ainda ao Estado.
Esta situao de facto corroborada por vrios pontos como, por exemplo, a
localizao da ANAH localmente numa DDE. A contrario, infirmada por
numerosas aces de comunicao passadas ou existentes (presenas em sales e
feiras, relaes com a imprensa, caderno da ANAH, etc.).
A ANAH tirou desta ideia feita vrias lies: comunicar de forma mais bem
dirigida ao alvo, adaptar a comunicao ao suporte e clarificar, mas tambm
reconhecer, a misso da organizao (deontologia, carta).
Por outro lado, foi elaborado um plano baseado nas aces seguintes:
- dirigir as aces de comunicao em funo das prioridades nacionais ou locais,
- desconcentrar os meios para uma comunicao local apontada para os artesos, as
federaes, os notrios, etc.,
- elaborar um posicionamento junto das colectividades locais,
- reagir sistematicamente face s mensagens truncadas,
- fazer respeitar a conveno,
- tornar no sistemtica a misso de mandatrio de percepo de fundos (PAH),
- instalar o servidor telefnico nacional (informaes + ligao local).
A ANAH subvenciona seja o que for
121
Coleco TOPOS
Esta ideia feita relativa s modalidades de subveno pela Agncia alimentada por
vrios argumentos:
- a falta de obrigao de entregar um projecto global,
- o financiamento de obras parciais, nomeadamente obras pequenas ( bricolage )
- a falta de aparecimento explcito da noo de qualidade nos textos de referncia,
- a ultrapassagem das normas mnimas existentes.
Nota-se todavia que nada impede que os CAH definam regras locais mais rigorosas.
Alm disso, foram realizadas OPAHs especficas sobre a qualidade. Enfim, a
interveno em certos dossis de um terceiro parceiro, a EDF por exemplo, permite
introduzir um mnimo de qualidade.
Nada impede portanto de trabalhar com qualidade, mas, globalmente, pouco a tal
incentiva e nada imposto.
A partir desta anlise, foi definido um plano de aco:
- capitalizar as experincias locais (Intranet);
- introduzir a noo de qualidade na regulamentao (possibilidade de rejeitar um
dossi por falta de qualidade);
- criar uma marca de qualidade, uma certificao.
A ANAH complicada !
Impressos difceis de preencher, numerosos documentos a entregar, clculo
complexo da subveno, multiplicidade dos campos de interveno (ANAH,
fiscalidade, urbanismo), multiplicidade das assistncias possveis, etc.: tantos
argumentos que militam por esta ideia feita.
Por outro lado, os dossis foram simplificados, a Agncia instalou assistncia
gratuita apresentao do dossi ANAH e existe um guia de instrues.
Entre complexidade e incentivo s aces prioritrias, a ANAH deve pois encontrar
um compromisso.
Tendo em conta o desafio que esta questo representa, foram consideradas vrias
aces:
- trabalhar para uma simplificao da regulamentao (rea de trabalho a reactivar);
- dar coerncia trabalhando sobre as ligaes com os vrios actores pblicos;
- harmonizar as regras ANAH-PAH, nomeadamente em termos de compropriedade;
- trabalhar para o reconhecimento da profisso de montador de operaes .
Que competncias para a ANAH ?
Trata-se de elaborar a rvore de competncias da ANAH distinguindo a situao
actual da dinmica futura. Esta rvore precisa as funes, as competncias e o
know how , assim como a organizao, indo at s linhas de produtos e servios.
A rvore de competncias actual foi apresentada no captulo 2. Apresentamos aqui
somente a rvore de competncias futura desejada pela ANAH.
A dinmica futura toma em conta a evoluo do contexto e imagina um futuro
desejado face s ameaas e oportunidades do mesmo contexto.
122
Coleco TOPOS
A rvore do futuro da ANAH inscreve-se no quadro de um cenrio de ruptura
baseado em duas evolues: a aplicao de polticas de parceria negociadas e o
encerramento do guich .
No quadro deste cenrio, os parceiros da ANAH seriam as aglomeraes e as
regies, tendo como novas prioridades a renovao urbana, a orientao para o
social, a escolha da qualidade e o ordenamento do territrio.
Figura 4.3 rvore das competncias futuras da ANAH

123
Coleco TOPOS
Os instrumentos utilizados pela ANAH so os OPAHs e os PSTs tendo como

objectivos favorecer a combinao de elementos e factores (livre/convencionado,
privado/pblico, PB/PO) e lutar contra a insalubridade.
Estas evolues vo necessitar de um melhor conhecimento dos mercados e arrastaro
adaptaes necessrias (todos os proprietrios ? todos os parques ? instrumentos
flexveis (PST, por exemplo) e novos mercados (envelhecimento, novos proprietrios,
comproprietrios).
Certas interrogaes subsistem relativas evoluo da ANAH: ir tornar-se uma
generalista do ordenamento ? Uma prestatria de servios ?
Enfim foram identificados trs tipos de clientes: o Sr. Super-assistido , o Sr. Amaseca e o Sr. Cibercliente .
A rvore de competncias do futuro da ANAH (cf. figura 4.3) situa-se no quadro de
uma ruptura, necessitando-se uma nova ambio para a ANAH. A sua realizao vai
carecer da definio de um plano estratgico.
Objectivos estratgicos e meios
Para terminar a sua definio estratgica no horizonte de 2010, a Agncia reflectiu sobre
as suas misses, as suas finalidades e os seus objectivos estratgicos.
Misses e apostas
Fazer da ANAH o actor maior das polticas do habitat privado ao servio da renovao
urbana nas suas dimenses sociais, urbansticas, patrimoniais, tcnicas e ambientais
num quadro de parceria com as colectividades locais.
Adaptando-se s evolues da sociedade e ao quadro institucional, econmico, fiscal,
etc., a aposta para a ANAH de preservar: a sua identidade, a sua unidade, a sua
capacidade de aco autnoma e a sua implantao territorial.
Trata-se igualmente para ela de promover o seu saber-fazer ao nvel nacional e
internacional.
Seis finalidades
No quadro das suas misses e em resposta aos seus desafios, as finalidades da ANAH
so:
- promover uma oferta de qualidade adaptada diversidade das procuras, inscrevendose no desenvolvimento sustentvel (F1);
- contribuir para a diversidade social (F2);
- revitalizar os bairros existentes, criando um ambiente favorvel reabilitao do
parque privado (F3);
- salvaguardar a diversidade do patrimnio e assegurar a perenidade da funo locativa
(F4);
- encorajar a inovao tcnica (F5);
- e sustentar a actividade econmica do sector (F6).
124
Coleco TOPOS
Seis objectivos estratgicos
Os objectivos estratgicos da ANAH foram formulados e classificados em funo da
sua contribuio respectiva para as finalidades previamente identificadas.
As taxas de contribuio dos objectivos foram precisadas para a finalidade F1
( promover uma oferta de qualidade adaptada diversidade das procuras, inscrevendose no desenvolvimento sustentvel ).
Figura 4.4 Objectivos segundo as finalidades
125
Coleco TOPOS
Figura 4.5 Meios por objectivo

Que meios para que objectivos ?
Os meios a colocar foram formulados e classificados em funo da sua contribuio
respectiva para os objectivos estratgicos.
... ESTRATGIA DA REORGANIZAO
A sequncia do trabalho dirigiu-se no sentido de distinguir os elementos da prospectiva
caractersticos da evoluo do contexto da ANAH e apresentados sob a forma de
cenrios, elementos de estratgia e de organizao internos ANAH. Prosseguiu entre
os meses de Abril e Setembro de 2001, no seio de dois grupos de trabalho:
126
Coleco TOPOS
Figura 4.6 Plano estratgico (objectivos)
- um grupo cuja reflexo incidiu sobre os cenrios de contexto e a viso a longo prazo
para a ANAH;
- outro grupo cuja reflexo incidiu sobre a organizao da ANAH, a reformatao da
rede e as relaes entre a Direco Central e as delegaes.
A sntese dos trabalhos dos dois grupos foi organizada aquando do seminrio em
Outubro de 2001. Tendo em conta os elementos de cenrios de contexto e os factores
contextuais, a ANAH fixou vrios objectivos prioritrios. A definio destes objectivos
permitiu a elaborao de um plano estratgico, retomando os objectivos estratgicos
prioritrios declinados em sub-objectivos (cf. figura 4.6) e os meios associados.
127
Coleco TOPOS
Doze eixos prioritrios para a nova ANAH que so declinados em mltiplas aces
operacionais
1) Desenvolver novas iniciativas em matria de parcerias
2) Reorganizar a ANAH em torno de uma centralizao das funes estratgicas
e de uma descentralizao das operaes
3) Reforar e adaptar os meios financeiros da ANAH
4) Redefinir uma poltica de grupagem
5) Adaptar e abrir o sistema informtico da ANAH para a Internet
6) Reforar as capacidades da ANAH em matria de mobilizao dos recursos e
das competncias internas
7) Reforar o sentimento de pertena e adaptar os meios humanos
8) Melhorar as competncias em matria de acolhimento e de aconselhamento
9) Adaptar as competncias e a gesto dos dossis
10) Reforar o potencial da ANAH em matria de estudos, de animao e de
formao
11) Organizar a difuso dos know how tcnicos e as competncias
procedurais
12) Desenvolver uma cultura do interesse publico e um servio de alta
qualidade
128
Coleco TOPOS
Concluso
------------As chaves da excelncia nas empresas e nos territrios
Quaisquer que sejam as incertezas do futuro, as empresas e os territrios sero
confrontados com as mesmas tendncias e devero fazer face s mesmas rupturas.
Como sempre, as estruturas, os comportamentos e a qualidade dos homens faro a
doiferena entre ganhadores e perdedores razes pelas quais se encontram empresas
competitivas em sectores ditos em declnio ou, pelo contrrio, empresas em perda em
sectores ditos prometedores. Assim, logo que uma empresa est em dificuldade, no
serve de nada subvencion-la procurando um bode expiatrio nas mutaes tecnolgicas
ou na concorrncia desleal. Tudo se explica, as mais das vezes, por uma falta de
qualidade da gesto incapaz de antecipar, de inovar e de motivar os homens. A mesma
constatao aplica-se aos territrios em dificuldade: em vez de as ajudar, preciso
mudar os dirigentes.
Inovao competitiva: a tecnologia no essencial
Valorizar ou inovar ? As empresas tm muitas vezes tendncia para privilegiar uma
destas dimenses em detrimento da outra. No entanto, estas duas vias so
complementares e necessrias. preciso, ao mesmo tempo, valorizar o que pode s-lo,
atravs da reduo dos custos e da melhoria dos desempenhos, e inovar para fazer
sempre mais, melhor e diferente em relao aos concorrentes.
Mas inovao no sinnimo de tecnologia. O conhecimento , sem dvida, o motor da
inovao. No razo para cultivar a miragem trecnolgica e a fuga em frente nas
despesas de I&D. A inovao no unicamente tcnica, mas tambm comercial,
organizacional e financeira. A tecnologia, embora importante, no pode ser o essencial.
Deixemos de considerar que que a despesa em I&D o principal indicador portador de
esperana para o futuro. Mais que o montante, conta a eficcia da despesa. As
comparaes internacionais mostram que as empresas mais competitivas num sector so
aquelas que fazem um esforo mdio em I&D e que, portanto, produzem gastando
menos. O gabinete americano de consultoria estratgica Booz Allen Hamilton (2005)
mostru mesmo, analisando as 1.000 primeiras empresas mundiais quanto ao seu
oramento de I&D, que no havia uma relao directa entre o montante das despesas em
investigao e desenvolvimento realizadas e o sucesso dessas empresas, quer seja
medido em termos de crescimento do volume de negcios, de rentabilidade ou de
retorno sobre os investimentos para os accionistas. A mesma constatao se verifica em
relao aos Estados: os pequenos pases como a Irlanda investem em I&D
proporcionalmente menos que os grandes, mas a taxa de crescimento do PIB superior!
A chave da competitividade no consiste pois em em basear a nossa estratgia sobre as
tecnologias, mas em integrar o melhor possvel essas tecnologias numa estratgia para
atingir os objectivos desejadas e com equipas motivadas. Com efeito, a gesto e os
homens que fazem a diferena... Um bom departamento de I&D no deve ser
129
Coleco TOPOS
gigantesco. Ele deve certamente ser capaz de inventar, mas sobretudo ser capaz de
captar as ideias muito mais numerosas que vm de fora. Para isso, preciso pr os
investigadores em contacto com os homens do marketing e da venda, que esto mais
perto das expectativas dos clientes e dos fornecedores e dos quais se sabe que esto na
origem de dois teros das inovaes.
Para uma sociedade de projectos
Para alm da miragem tecnolgica, outros clichs tm a vida dura. o caso do mito
sobre a dimenso crtica das empresas, quando se sabe que existem sempre empresas
mais pequenas e mais rentveis num determinado sector. Este mito vestiu as vestes da
mundializao, nos ltimos anos, tendo-se traduzido em megafues entre empresas que
mais pareciam batalhas de tits escala planetria. Agora que alguns desses gigantes
com ps de barro se afundaram, til lembrar a realidade histrica: mais de metade das
fuses, mesmo dois teros delas, conduzem a insucessos (essencialmente porque se
negligenciou o factor humano e se substimou a cultura prpria das empresas) e,
finalmente, somente um dcimo dessas fuses cria valor para o comprador.
Este mesmo mito vigora tambm escala dos territrios: as polticas de ordenamento
privilegiam as reas urbanas em nome de um clich sobre a metropolizao das
actividades e dos empregos, no se sabendo se ele causa ou consequncia dessas
polticas de concentrao urbana. Este clich desmentido pelos factos. Certos
territrios, como a Vende ou a Mayenne, conseguiram assegurar o seu
desenvolvimento econmico a partir de redes de burgos rurais. Os jovens ficaram nessas
zonas rurais, porque havia actividades, empregos e uma taxa de criao de empresas por
habitante das mais elevadas de Frana!
O que acontecer amanh depende menos de tendncias pesadas ou de rupturas que se
imporiam fatalmente aos homens do que das polticas mais ou menos voluntaristas
adoptadas por esses homens face s mudanas. A reflexo prospectiva afinal menos
importante que o conhecimento e a autodeterminao de si prpio. preciso conhecer
as prpias foras e fraquezas para as pr ao servio das aspiraes que alimentam a
paixo de viver. No so a mundializao, a tecnologia ou a partilha do trabalho e dos
rendimentos que preciso pr em causa, em fuo de um projecto de sociedade que
viria de cima. sobretudo uma sociedade de projectos, protagonizados por indivduos e
por grupos responsveis, que preciso promover.
Os mgicos do crescimento
Henry Ford dizia: podem levar tudo, mas deixem-me os homens e eu recomearei tudo
de novo. A mobilizao da inteligncia criativa tanto mais eficaz quanto ela se
inscreve no quadro de um projecto explcito e conhecido de todos. pela apropriao
que passa o sucesso. Motivao interna e estratgia externa so, pois, dois desideratos
indissociveis que no podem ser atingidos separadamente.
O crescimento competitivo de longo prazo apoia-se na inovao e na assuno do risco.
Os empreendedores so os mgicos dessas duas coisas. Alis, o dfice tambm um dos
traos fundamentais da excepo francesa. As nossas elites, muitas vezes oriundas da
Administrao Pblica, comportam-se como gestionrios do existente. Ora, a gesto no
130
Coleco TOPOS
deve ser confundida com a estratgia: a primeira minimiza os riscos, a segunda
optimiza-os.
Em vez de se bater de modo defensivo sobre os mercados existentes, o empreendedor
parte conquista do futuro. Ele no se limita reactividade, mas projecta-se
deliberadamente na aco ofensiva graas anticipao e inovao. Com efeito, o
empreendedor inovador muda as regras de jogo em vez de se lhes submeter. A
acividade cria o emprego; preciso, pois, encorajar o esprito de empresa no seio das
organizaes existentes (intrapreneurship) ou que so criadas para novos
desenvolvimentos.
Para aumentar o msculo das empresas face competio internacional, no h outra
via a seguir a no ser a da especializao nas produes inovadoras e de alto valor
acrescentado. No h sectores condenados, nem situaes de fatalidade nas dificuldades
das empresas; s h gestores falhados e empreendedores que deixaram de pr em causa
a sua produo, numa altura em que preciso inovao para triunfar num mundo em
perptua mudana. As empresas que se coiontentam em vender o que elkas prodizem
esto condenadas. Para conquistar mercados, preciso produzir o que tem venda, ou
seja, bens e servios que correspondem a necessidades reais ou latentes. Os
empreendedores inovadores so, de facto, os mgicos do crescimento.
As evolues no so fatais, tudo depende dos homens e da sua capacidade de se
apropriar dos futuros possveis para agirem e marcharem em conjunto de outro modo
em direco ao futuro. As evolues do contexto requerem, da parte da empresa,
capacidades de resposta rpida e de flexibilidade, que as as estrutras condicionam
largamente. As estruturas devem no apenas adaptar-se evoluo do contexto mas
antecipar, pois as suas inrcias engendram atrasos nessa adaptao.
Governar prever, obedecer compreender
Os homens s fazem bem aquilo que els compreendem. Como sublinhava Henry Fayol
(1916): se governar prever, obedecer compreender. O famoso dirigente de
primeira classe, de que fala Mary Parker Follett (1924; Mousli, 2002), no o que d
ordens aos seus colaboradores mas aquele que, sabendo basear a sua autoridade na
competncia e na animao, suscita as iniciativas que vo no sentido das ordens que
teria podido dar-lhes.
Um responsvel que sabe basear a sua autoridade na competncia e na animao pode
deixar os seus colaboradores tomar iniciativas. Ele no precisa mesmo de negociar os
objectivos da aco pois estes so suscitados naturalmente. Em Frana, estamos mais
longe deste novo ideal que noutros pases, talvez em razo do modo de formao e de
seleco dos dirigentes das grandes entrepresas.
As modas da Gesto vo-se sucedendo tendo sempre um ponto em comum. Trata-se de
motivar os homens lanando-lhes novos desafios, sendo certo que o processo de
envolvimento o desiderato pretendido; ele obtem-se com ou sem resultados concretos.
neste sentido que as anlises estratgicas partilhadas podem produzir a sntese do
envolvimento colectivo, ao contrrio do que afirma Henry Mintzberg (1994). O mais
difcil no fazer as boas escolhas mas estar seguro de que se consegue que cada um se
131
Coleco TOPOS
coloque as verdadeiras questes. Um problema bem colocado, e colectivamente
partilhado por aqueles a que diz respeito, est j quase resolvido.
Para alm das modas, h adquiridos e convergncias porque, se o munndo muda, os
problemas ligados natureza humana so recorrentes. Para nos convencermos disso,
nada melhor do que um retorno aos fundadores do pensamento em Gesto no princpio
do sculo XX (Fayol, Taylor, Mary Parker Follett). Deve-se tambm remontar s razes
do pensamento estratgico militar (Sun Tzu, Clausevitz, Beaufre, etc.) e considerar os
modelos de organizao que resistiram prova do tempo, como o da Igreja catlica. A
sua longevidade tem vrias explicaes: o envolvimento individual ao servio de um
projecto colectivo, a adeso a uma comunidade muito estruturada, mas que aplica o
princpio da subsidiaridade, e um nmero limitado de nveis hierrquicos para uma
organizao variada e de massa.
Da virtude das rupturas e dos factores pertubadores dos hbitos
Se o principal factor da competitividade e da excelncia das empresas o factor humano
e organizacional, e se preciso sempre processos de aco para envolver os homens e
suscitar a sua motivao, continua a pr-se a questo de saber porque que esses
processos mudam ao longo do tempo, diferem de um pas para outro e trazem, conforme
ao casos, sucessos e insucessos; em suma, porque que eles so contingentes? A
constatao da contingncia das chaves da excelncia e a fragilidade das modas da
Gesto seria desesperante se no fosse possvel tirar dela um princpio geral de gesto
que resista prova do tempo.
O princpio da contingncia aflora regularmente na literatura desde o fim dos anos 60.
Lawrence e Lorch (1968) escrevia: no h uma estrutura melhor que as outras, o que
h diferentes estruturas que so as melhores em diferentes condies. Os factoreschave de sucesso, universais, vlidos em todas as circunstncias, no existem. O zerostock e os fluxos tensos foram factores rentveis para certas empresas, mas tambm
foram pouco rentveis para outras. Os tericos da gesto deveriam lembrar-se das lies
da estatstica e no confundir correlao com causalidade. preciso pois reconhecer o
princpio da contingncia e admitir que h combinaes humanas, organizacionais,
tcnicas e financeiras que so eficazes num contexto dado e que j no o so noutros.
Essas combinaes so mltiplas e mudam ao longo do tempo.
Uma outra caracterstica pode ser avanada: o princpio da mudana fonte de
diversidade. Sabe-se que o aborrecimento nasce da uniformidade. A variedade um
estimulante indispensvel motivao; sem ela a eficcia estiola; com ela, tudo
possvel. Lembremo-nos das experincias de Elton Mayo (1933), nos anos 30, que
aumentava e dimiunuia a intensidade da luz nas fbricas da Western Electric, para ir
aumentando o seu rendimento.
Donde uma concluso paradoxal se impe, a chave universal da excelncia no existe!
Ela deve ser remodelada em permanncia, com as evolues do contexto e contra os
hbitos que lanam as organizaes numa sonolncia por vezes mortal. H mil e uma
chaves para a excelncia (princpio da contingncia) e preciso mudar sem cessar
(princpio da mudana).
132
Coleco TOPOS
Os homens tm necessidade de factores pertubadores de hbitos para serem
motivados; eles devem responder a desafios que se renovam sem cessar, quanto mais
no seja pela sucesso sempre regular de sucessos e insucessos. A gesto avisada
aquela que introduz regularmente os tais factores de que o homem necessita para se
manter motivado, divertido, estimulado pelos novos e mobilizadores desafios, tanto
mais pertinentes quanto se inscrevem numa trajectria coerente.
Assim se explica a sucesso das modas na Gesto. Todas so marcadas por sucessos e
insucessos, e o mostrar a garrafa no chega para provocar a embriaguez da motivao,
at porque esta cessa quando o processo de envolvimento termina. preciso, ento,
encontrar um novo desafio, como o desenvolvimento durvel, para relanar o ardor dos
homens, que esto no corao da diferena.
O desenvolvimento durvel, uma alavanca para a inovao
O desenvolvimento sustentvel demasiadas vezes entendido numa nica dimenso, a
dimenso ambiental, o que um erro. As mudanas com as quais nos confrontamos so
bem conhecidas: tm como nomes termos como globalizao, envelhecimento das
populaes, desequilbrios econmicos e sociais, aquecimento global,
esgotamento de certos recursos naturais minerais, vegetais, animais, etc. Elas
comprometem a responsabilidade das empresas e dos territrios na sua aco ao servio
do crescimento e do emprego.
O conjunto destas mudanas inscreve-se na problemtica do desenvolvimento
sustentvel, cuja formulao data dos anos 80: um desenvolvimento que responde s
necessidades do presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras de
responderem s suas necessidades (Brundtland, 1987). Assim, como para a
prospectiva, o homem est inscrito no corao do desenvolvimento sustentvel; no h
desenvolvimento sustentvel sem criana e no h crescimento sem beros.
O desenvolvimento sustentvel uma oportunidade extraordinria a aproveitar pelas
empresas: Toda a limitao uma oportunidade. Todos os desafios de reciclagem, de
tratamento de resduos, de economia de energia so portadores de respostas inovadoras
e lucrativas. No domnio alimentar, como na tica da produo, a traabilidade vai
impor-se e arrastar o reforo da proximidade e do encurtamento das cadeias que vo do
produtor ao consumidor; o desenvolvimento sustentvel vai assim no sentido de uma
produo local (porqu produzir fora o que pode s-lo aqui sem custo de transporte e
emisso de CO2 ?) e constitui uma barreira no tarifria s importaes longnquas de
pases de custos baixos.
A questo do sentido e o princpio de reconhecimento mtuo
Os homens tm necessidade de projectos para darem sentido vida. Caminhando assim

para outro futuro, encontram, no caminho, o essencial do que procuram na vida: o lao
social e o reconhecimento mtuo que objecto de procura por toda a aventura em
comum. bem o que significa o provrbio alemo: der Weg ist das Ziel (o caminho o
fim).
Para a aco local necessria a viso global e cada um, ao seu nvel, deve poder
compreender o sentido das suas aces, isto , ressitu-los no projecto mais geral no
qual se inserem. Entretanto, mais vale fazer um projecto de empresa sem o dizer que
falar disso sem o fazer realmente; mais valem pequenos projectos concretos que um
grande e ilusrio, porque o processo de apropriao conta mais que o prprio projecto.
133
Coleco TOPOS
A viso futura da empresa deve ser, de facto, ambiciosa e comum, mas suficientemente
realista para se traduzir em projectos concretos ao nvel de cada um, ao alcance de
mltiplas facetas da empresa ou do grupo e no por um s projecto, grande e nico, que
se imporia a todos, de maneira uniforme.
As organizaes tero, cada vez mais, necessidade de iluminar a sua aco luz de
futuros possveis e desejveis. F-lo-o, de maneira to mais eficaz quanto for
prioritria a preocupao do homem. Porque no h riquezas, problemas e solues sem
homens. A anlise estratgica redescobre agora a importncia do conhece-te a ti
mesmo socrtico. Antes de nos interrogarmos onde queremos ir, o que pode advir e o
que podemos fazer, preciso saber quem somos e conhecer-mo-nos bem. De facto,
como sublinhava Vauvenargues: o sentimento das nossas foras aumenta-as, o
sentimento das nossas fraquezas redu-las!.
A gesto deve tambm considerar que a realizao individual no trabalho e na vida,
ainda que distintas, so indissociveis. Em muitos domnios, a acumulao em
quantidade, arrastou o abaixamento da qualidade. Pensemos nas relaes humanas: a
multiplicao dos meios de comunicao no impede que a solido e o isolamento se
desenvolvam mais que nunca.
Um crescimento mais rico em qualidade podia tambm significar mais bem estar. Quem
disse que era preciso consumir sempre mais bens materiais para ser mais feliz ? Uma
empresa cidad no pode contentar-se com a criao de riquezas materiais. Ela deve
tambm contribuir para a realizao pessoal do homem. No h empresa excelente
sem um ambiente de excelncia. Para que os assalariados sejam performantes, preciso
que vivam num ambiente de qualidade. Para ser feliz na cidade, o homem deve tambm
realizar-se no trabalho e reciprocamente: a felicidade indissocivel. global ou no .
134
Coleco TOPOS
Anexo
--------Como me tornei prospectivista
Philippe DURANCE: A prospectiva para si uma paixo que transformou na sua

profisso h mais de trinta anos. Como se forjou esta vocao?
Michel GODET: Estvamos em 1971: tinha eu 23 anos e desenvolvia ento mtodos
cientficos rigorosos, com probabilizaes matemticas, etc.. Estvamos antes do
choque petrolfero. Trabalhava ento no CEA. Depois, na SEMA, tive ocasio, ao longo
de vrias misses, de percorrer o mundo inteiro e fui levado a trabalhar para o Maghreb.
E a, descobri, graas aos mtodos participativos e rigorosos da Prospectiva, que as
chaves da industrializao da Arglia eram a agricultura, o controlo do crescimento
urbano e demogrfico e a educao. Pouco depois, em 1978, por ocasio de uma misso
no Extremo Oriente, tive ocasio de verificar a verdade deste pensamento de Confcio:
no serve para nada dar peixe s pessoas, mais vale ensin-las a pescar . O que
significa que as boas ideias no so as que se tm nem as que se do mas as que se
suscitam. a indispensvel apropriao.
Lembram-se da batata de Parmentier : foi preciso toda uma encenao e mandar guardar
os campos por soldados para que as pessoas tivessem tido vontade de se apropriarem
delas... pelo roubo. Entre as questes fundamentais, o como fazer ? (o mtodo, a
implementation, como se diz em ingls) e o quem sou eu ? - que remete para o
conhece-te a ti mesmo grego so questes frequentemente negligenciadas, seno
esquecidas ! O futuro no est escrito e, reflectir no futuro no elimina a incerteza, mas
prepara para ela. Toda a gente ser confrontada com as mesmas mudanas: o que faz a
diferena o comportamento de cada um. Os factores de xito e de insucesso so
endgenos. mais til aprender a utilizar as prprias foras e a minimizar as suas
fraquezas que mudar o mundo.
Philippe DURANCE : Podia voltar brevemente ao seu percurso ?
Michel GODET : Entrei em 1974 na SEMA, como consultor, depois fui nomeado
consultor principal em 1975, responsvel de um centro de lucros, engenheiro-chefe em
1976 e promovido em 1978 a director de departamento de Prospectiva, que eu tinha
criado. Nessa ocasio, pude aplicar e desenvolver os mtodos de prospectiva e de
anlise de sistemas que tinham sido objecto da minha investigao no departamento dos
programas do CEA entre 1971 e 1974, enquanto estagirio de longa durao e depois
cientista do quadro. Dirigi, nessa poca, grandes trabalhos de prospectiva sobre a
energia, a industrializao dos pases em desenvolvimento, o transporte ario. Foi nesta
poca que tomei o gosto pela animao de equipas e me abri para o trabalho ao nvel
internacional, nomeadamente pelas misses de estudo nos Estados Unidos, na Arglia,
no Egipto e na maioria dos pases do Sudeste Asitico, na poca em pleno arranque.
Com 29 anos, tinha-me tornado o mais jovem director da SEMA, testa do segundo
centro de lucros da empresa: interroguei-me ento sobre a utilidade dos relatrios,
135
Coleco TOPOS
decerto apaixonantes, mas que dormiam nas gavetas, a maior parte do tempo. Respondi
a um anncio do jornal Le Monde e tornei-me administrador principal da Comisso das
Comunidades Europeias, de 1979 a 1980: fui recrutado para lanar o programa FAST,
com Ricardo Petrella. J ento o tema das TIC e da sociedade da informao estava no
corao das nossas preocupaes, h mais de vinte anos. Nesta ocasio, redigi o
relatrio A Europa em mutao. Foram gastos mais de 10 milhes de euros. Da no
ficou muito na memria colectiva e a Direco-Geral de Investigao relanou o
Technology Foresight ignorando que, na falta de memria colectiva, se descobrem
frequentemente as mesmas coisas simplesmente com equipas novas no
necessariamente melhores.
De regresso a Frana, tentei entrar no CNRS como prospectivista sem sucesso, dado
que aquele no tinha e ainda no tem, seco de Prospectiva. Tive o mesmo projecto, de
entrar no Comissariado do Plano igualmente sem xito. De 1980 a 1981, fui assistente
de Jacques Lesourne no Instituto Auguste Comte. Depois, durante seis anos, at 1987,
fui conselheiro cientfico junto do Centro de Prospectiva e de Avaliao do Ministrio
da Investigao, nomeadamente como encarregado das relaes internacionais. A este
ttulo, desempenhei diversas misses de contactos e de intercmbio sobre a mudana na
rea tcnica e a evoluo econmica nos Estados Unidos, no Canad, no Japo e
tambm na Europa. Algumas destas misses foram efectuadas a pedido do Ministrio
dos Negcios Estrangeiros, como as realizadas aos Estados Unidos e ao Canad, em
1984 e 1993, sobre o impacto da mudana tcnica no crescimento e no emprego. Dirigi
tambm, em 1986, uma misso sobre o modelo de organizao e de sociedade do
Japo, que deu lugar a Radioscopie du Japon (1987).
Desde 1982, fui tambm professor associado no Conservatoire National des Arts et
Mtiers. Em 1987, tornei-me tambm professor titular da cadeira de Prospectiva
Industrial, criada em minha inteno, quando da minha entrada, em 1982.
Paralelamente, tambm intervi como consultor em Prospectiva e Estratgia junto de
grandes empresas como a Renault, Elf, Pechiney, EDF, Sollac, Chanel, Bongrain,
Lafarge, AXA... e junto de colectividades locais, administraes nacionais. Tambm
mantive a minha posio de abertura internacional atravs de misses regulares na
Amrica do Norte, do Sul e na Europa.
Philippe DURANCE : Muita gente fala de uma idade de ouro da Prospectiva em
Frana, referindo-se aos anos 70 e lamentam nomeadamente a ausncia da Prospectiva
nos nveis mais elevados do ensino superior. Que pensa disso ?
Michel GODET : Para mim, no h recuo ou recesso da Prospectiva, bem ao
contrrio. A Prospectiva hoje um meio mais aberto e menos especializado que quando
comecei. A idade de ouro da Prospectiva foi o feito de alguns indivduos, Gaston
Berger, Bertrand de Jouvenel, Pierre Mass, Jrme Monod. No procuraram ancorar
esta indisciplina intelectual no panorama das disciplinas acadmicas, nem formar
discpulos.
A Prospectiva dispe de um carcter transversal que um handicap para as corporaes

muito compartimentadas. Mas as cincias cognitivas, s quais se pode considerar ligada,
tm a mesma caracterstica transversal e receberam apoios de investigao importantes
do CNRS e do Ministrio da Investigao. precisa, como para toda a aprendizagem,
136
Coleco TOPOS
pacincia, tenacidade e arranjar tempo para formar novos discpulos. preciso tambm
propor-lhes ensinamentos tericos e prticos para capitalizar as experincias e manter a
memria. Lamento que alguns, entre os melhores especialistas, se contentem em viver a
Prospectiva como um negcio rentvel, sem fazer o esforo de transmitir um know
how do qual so apenas depositrios.
A mesma constatao vale para o estrangeiro e, nomeadamente para o mundo anglosaxnico, onde se verifica uma ausncia de memria colectiva e sobretudo um recuo da
racionalidade. A Prospectiva, ou o Foresight, est reduzida a exerccios participativos
de scenario building onde prima a embriagus da comunicao colectiva custa da
pertinncia das questes abordadas e da profundidade das investigaes. Seria bom
lembrar-se do convite de Gaston Berger para ver longe, largo, profundo e pensar no
homem: esta ambio no envelheceu. Acrescento a ela trs outras ambies: ver de
outro modo para fugir ao conformismo das ideias recebidas, em conjunto para
facilitar apropriao e a mutualizao das diferenas e utilizar mtodos rigorosos para
abordar a complexidade e detectar as incoerncias colectivas.
Os ltimos quarenta anos foram felizmente marcados pela apropriao dos mtodos da
Prospectiva nas empresas e nos territrios, assim como no estrangeiro. Estou optimista
quanto prospectiva francesa: enraizou-se e desenvolve-se bem em outros pases
latinos. A expanso francesa e internacional da prospectiva no deixa de estar ligada ao
esforo sustentado de difuso dos conceitos e dos mtodos levado a cabo pelos
prospectivistas franceses. Estes ltimos souberam guardar viva a herana do
voluntarismo confiante dos anos 60 e das abordagens rigorosas de explorao e de
avaliao desenvolvidas pela RAND Corporation e pela SEMA na poca dos Trinta
Gloriosos e da conquista do espao.
A criao, no incio dos anos 90, do Laboratrio de Inovao, Prospectiva Estratgica e
Organizao (LIPSOR) no CNAM e da formao doutoral em Prospectiva, Estratgia e
Organizao, que animo com Yvon Pesqueux e o apoio de Jacques Lesourne, permitiu
formar vrias dezenas de profissionais em Frana e no mundo.Que eu saiba, h entre
eles uns trinta consultores que, em Frana, fizeram dos estudos e do conselho em
prospectiva a sua profisso e vivem muito bem dela.
A publicao do meu Manual de Prospectiva Estratgica em 1985, reeditado pela
terceira vez em 2007, e as suas tradues sucessivas em ingls, espanhol, portugus e
italiano, favoreceu igualmente a difuso dos mtodos da Escola francesa de Prospectiva.
Escrever um manual um esforo do autor para ajudar os outros... muito mais ingrato
do que parece. Cada reedio representa mais de um ano de trabalho. Assim, consagrei
um ano e meio adaptao em ingls, com a ajuda de uma tradutora que trabalhou
comigo durante vrios meses. Esta operao, como outras na Amrica do Sul, foi
realizada com o concurso financeiro da direco cientfica dos Negcios Estrangeiros.
Em 1968, este Ministrio ajudou tambm a publicar em Ingls, na Futures, um nmero
especial de Futuribles (La Prospective and French Futures), assim como, na
Technological Forecasting, em 2000, um nmero especial sobre o scenario planning.
Nos mesmos anos 90, tentei solicitar, mas em vo, Comisso de Bruxelas para
estruturar a Prospectiva na Europa. Tambm no consegui estimular a investigao em
Prospectiva por meio de bolsas de teses que teriam sido patrocinadas pelo CNAM, o
Plano e a DATAR. Desisti desta ideia pouco conforme com as tradies acadmicas.
137
Coleco TOPOS
Todavia, lancei em 2005 o Grande Prmio da reflexo impertinente com o apoio do
Crculo dos Empreendedores do Futuro.
Entretanto, o estatuto da Prospectiva continua frgil e depende ainda demasiado da
vontade e da tenacidade de alguns homens... O acaso desempenhou o seu papel para
fecundar a realidade atravs dos projectos. um dos ensinamentos que eu tiro do meu
percurso pessoal. O Departamento de Prospectiva da SEMA produziuu numerosos
estudos pesados sobre o transporte areo, os Correios... que resistem relativamente bem
prova do tempo, mas que dormem ainda nas gavetas ! Como a prospectiva no tem
existncia acadmica, a oferta de formao cria-se por acidente , ao sabor das
circunstncias...
No princpio dos anos 90, na sequncia de todos os seminrios organizados com a
Futuribles e face ao desenvolvimento das actividades prospectivas no seio da Comisso
Europeia, pareceia necessrio criar uma formao doutoral em Prospectiva Estratgica.
Tal foi possvel no CNAM. Mas ento foi preciso definir o seu posicionamento
acadmico: onde meter a Prospectiva ? Na Economia, na Histria, na Gesto ? A Gesto
oferecia mais facilidades que as outras disciplinas. um domnio mais aberto, com uma
dimenso estratgica e aplicada que corresponde bem Prospectiva. Isso permitiu
estabelecer relaes com outros laboratrios... condio necessria para poder formar
jris de tese credveis, que legitimem a formao doutoral.
No quadro deste ensino, consegui obter dois lugares de assistente, mas no fim revelouse que o ensino da Prospectiva, como o da Estratgia, exige uma experincia, uma
prtica, que um jovem universitrio no pode ter... O mundo acadmico est hoje cada
vez mais compartimentado. As exigncias das carreiras universitrias impedem o
desenvolvimento da Prospectiva... Para se ser reconhecido, preciso publicar artigos
tericos e abstractos em revistas especializadas com comit de leitura. A prtica da
Prospectiva no se inscreve nesta lgica ! Os prospectivistas de hoje no tiveram, em
geral, um percurso acadmico clssico. Chegaram Prospectiva quase por acaso ou por
acidente... e so, muitas vezes, desviantes de excelncia, vindos de mltiplos horizontes.
Philippe DURANCE : Fala de uma Escola francesa de Prospectiva. Poucas pessoas
esto de acordo consigo sobre a sua existncia. O que h realmente a esse respeito ?
Michel GODET : Partamos do exemplo do mtodo dos cenrios. O domnio cultural
dos americanos tende a atribui-lhes a paternidade do scenario thinking, enquanto que,
de facto, ns partilhamos, com eles, uma fundao histrica comum. Para aumentar a
confuso, h tambm o facto de que a palavra prospectiva quase no existe no
mundo anglo-saxo, onde a futurologia tem melhor imprensa que ns. Hoje, fala-se de
foresight ou de strategic prospective (antecipao ao servio da aco). Em todos os
casos, o conceito de cenrio continua central sobretudo como precesso e cada vez
menos como mtodo rigoroso e to cientfico quanto possvel, como era o caso nos
Estados Unidos nos anos 50 e 60 sob o impulso da RAND Corporation com
investigadores muitas vezes emigrados da Europa : Olaf Helmer para o mtodo Delphi e
Fritz Zwicky para a construo de cenrios pela anlise morfolgica. Na poca, Gaston
Berger e Bertrand de Jouvenel fundavam a Escola francesa de Prospectiva e o Plano, em
Frana, era uma ardente obrigao . O ponto culminante deste perodo de confiana
na sociedade post-industrial foi a publicao do livro de Jantsch (1967).
138
Coleco TOPOS
A Escola francesa de Prospectiva manteve viva, e depois desenvolveu, esta herana de
mtodos cartesianos de anlise dos sistemas que se devem RAND Corporation,
juntando-lhe um srio complemento de viso histrica global e voluntarista.
A guerra do Vietnam teve por consequncia uma profunda desconfiana nos mtodos
racionais de anlise de sistemas: os americanos falharam na sua vontade de analisar
conflitos cientificamente. Deitaram fora o bb dos mtodos com a gua do banho. Da
data um certo recuo da racionalidade nos Estados Unidos: deixaram de acreditar nas
abordagens cientficas para cair noutro excesso, que previlegia a intuio, seno mesmo
o irracional. Atitude que o pensamento New Age ilustra muito bem. A deriva do
mundo anglo-saxo reduz a prospectiva a no mais do que simples scenrio
entertainment . Em minha opinio, juntar alguns intelectuais para brincarem pelo
prazer e medo volta de um conceito, no chega para dirigir uma investigao:
divertimento, no sentido pascaliano do termo. Em termos de contedo, tal resulta numa
abordagem muito redutora, muitas vezes dicotmica, em que o futuro se declina de
forma binria com um mundo reduzido a duas hipteses, realizadas ou no, e portanto a
quatro cenrios. Cientificamente, est-se muito prximo da mistificao. Sobretudo
quando se comunica fazendo crer ao mundo inteiro que a estratga de um certo grande
grupo foi iluminada por estes cenrios. Que eu saiba, a Shell construiu estes cenrios
sobre as tecnologias de informao e de comunicao, mas nunca investiu um dolar
nesse sector. O scenario building tornou-se, na prtica americana, um negcio rentvel.
O processo de reflexo prospectiva participativa positivo em si; mas sobretudo util
para a estratgia, se nos perguntarmos as verdadeiras questes que no podem ser
reduzidas a duas, escolhidas por efeito de moda.
Por outro lado, nas empresas, o scenario building um excelente instrumento de gesto
participativa, capaz de envolver todos os recursos humanos. Se no for possvel fazer
reflectir as pessoas sobre as escolhas estratgicas da sua empresa que so
confidenciais , possvel faz-las reflectir sobre os aspectos contextuais que
condicionam essas escolhas. Numa estrutura, no so s os quadros que esta abordagem
deve mobilizar, mas a prpria base. Na Renault, envolvemos, em 1983, 3000 pessoas
num processo de prospectiva intitulado Mides. Este tipo de trabalho foi igualmente
aplicado com xito aos territrios, como aquando do exerccio Pas Basco 2010, por
exemplo. Hoje, a aprendizagem colectiva faz parte integrante do knowledge
management. Ora, em termos de gesto, o que conta o envolvimento. Um provrbio
americano diz que the reward is the journey (a recompensa a jornada). O caminho
o fim sendo o fim um pretexto para o percurso colectivo, para o vivido em comum e
para os laos que se criam entre os participantes.
Enfim, para terminar, sobre esta questo, lembrarei que os prprios anglo-saxes falam
de French school La Prospective.
Philippe DURANCE : Sendo o futuro o que , constituido principalmente por
incerteza, como que a Prospectiva se demarca da futurologia ?
Michel GODET : A futurologia pretende ser uma cincia do futuro, como a histria
seria a cincia do passado. Mesmo se a histria se reescreve sem parar, porque o
passado to multiplo e incerto como o futuro, o que fica que o passado aconteceu
definitivamente. Em contrapartida, o futuro uma pgina quase branca que est por
escrever. O futuro aberto e todas as formas de predio so imposturas. Para a
139
Coleco TOPOS
prospectiva, o futuro o fruto da vontade, o sonho fecunda a realidade e a aco
orientada para um futuro desejado. A aco que no tem finalidade no tem sentido.
Felizmente, o futuro aberto e incerto. Um mundo certo e totalmente previsvel seria
invivvel. Se eu pudesse dizer-lhe o dia, a hora e as circunstncias da sua morte, voc
no estaria a a interrogar-me com malcia. E todavia, a contagem decrescente comeou
e cada minuto vivido um minuto a menos a viver... alis tambm um minuto a mais.
Compreende agora porque no h felicidade possvel sem incerteza: a incerteza a vida,
a certeza a morte. Os determinismos de todo o tipo no resistem determinao e o
acaso, como dizia Pasteur, s favorece os espritos bem preparados.
Quando voc tem projectos, voc jovem e est vivo.
Philippe DURANCE : Para terminar, que pistas de investigao em Prospectiva daria a
jovens investigadores ?
Michel GODET : H numerosos temas potenciais de investigao ! Comecemos pelos
mais duros: a aproximao entre a teoria dos jogos e o jogo de actores, iniciada a seu
tempo por Franois Bourse, ou ainda a integrao nas ferramentas da prospectiva das
tcnicas de investigao operacional e, mais largamente, das matemticas
(diagonalizao, valores prprios, sistemas com nmero de incgnitas superior ao
nmero de equaes, fractais, teorias dos grafos, etc.)
Num domnio mais mole, h a integrao das cincias cognitivas, da aprendizagem
organizacional, na linha dos trabalhos de Bootz (2001).
Enfim, no nos esqueamos de voltar ao essencial : o Q0, a dimenso que permite aos
cenrios transformarem-se em projectos, o lao entre o individual e o colectivo... o que
faz predominar o futuro desejado. O que deveria conduzir aproximao entre a
prospectiva, a psicoterapia e a psicanlise.
Last but not least, era preciso sobretudo aproximar a Histria e a Prospectiva. O passado
to mltiplo, incerto e controverso como o futuro. Ele condiciona, pela sua herana, o
presente como o futuro. A Histria, esse romance verdadeiro de que fala Paul Veyne,
reescreve-se permanentemente em funo das necessidades do presente. Assim, a
questo das alteraes climticas toma outras perspectivas quando se interroga o
passado, como faz Le Roy Ladurie na sua Histoire des Climats. Se a ambio da
Prospectiva for iluminar a aco presente luz dos futuros possveis, a da Histria
fazer o mesmo, mas luz dos futuros passados.
Mas, em definitivo, a boa previso no aquela que se realiza mas a que conduz
aco. Esta a razo por que no fico contente por ver realizarem-se certas das minhas
antecipaes passadas (como a penria de profissionais e a superabundncia de
diplomas, o desperdcio da energia barata, o insustentvel desenvolvimento durvel
numa Europa em declnio demogrfico... ). O problema no est nas riquezas mas nos
homens educados, realizados e portadores de projectos numa sociedade de confiana. Se
sempre possvel dar um sentido vida construindo projectos para o futuro, mais
difcil consegui-lo numa sociedade de desconfiana em que a qualidade de vida est
degradada pela falta de coeso social e pelo crescimento das incivilidades.
140
Coleco TOPOS
Formulo o voto de que os jovens investigadores encontrem solues concretas para que
a Europa consiga integrar harmoniosamente os milhes de migrantes que se vo voltar
para ela e dos quais ela ter necessidade, em qualquer caso, e que os polticos tenham a
coragem e o bom senso de aplicar essas solues.
141
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ndice
-------
actores 10
aco 9,10
anticipao 9,10
Associao Internacional
Futuribles (ver Futuribles)
AXA 127
Futures 129
Futuribles 129
futurologia 130, 132
futuros possveis 10
Barr, Remi 128

Berger, Gaston 10, 127, 128, 130
Bongrain 127
Bootz, Jean Philippe 132
Bourse, Franois 132
ides reus 10
Institut Auguste Comte 126
CEA 125, 126

cenrios 9
Chanel 127
CNAM 128,129
CNRS 126, 127
Comissariat Gnral du Plan 126,
129
Commission Europenne 129
Confucius 125
Conservatoire National des Arts et
Mtiers (ver CNAM)
knowledge management 131

Laboratoire dInnovation, de Prospective
Stratgique et dOrganisation (ver
LIPSOR)
laboratrios de prospectiva 10
DATAR 10, 129

Delphi, mtodo 130
Mass, Pierre 127

mtodos 9,10
Mides 131
Ministrio da Investigao 126, 127
Ministrio dos Negcios Estrangeiros
127
Monod, Jrme 127
EDF 127
Elf 127
Escola Francesa de Prospectiva 130
Estratgia 9, 10
FAST 126
foresight 128,130
Petrella, Riccardo 126
planeamento 9
Prospectiva 9,10
Prospectiva estratgica 9
Prospectiva territorial 9
RAND Corporation 128, 130
Renault 127, 131
Helmer, Olaf 130
Jantsch, Erich 130

Jouvenel, Bertrand (de) 127, 130
Lafarge 127
Le Monde 127
Le Roy Ladurie, Emmanuel 133
Lesourne, Jacques 126, 128
LIPSOR 130
Pas Basco 2010 131

Pchiney 127
Pesqueux, Yvon 128
SEMA 126, 128, 129

Shell 131
Sollac 127
Strategic prospective 132
Technological Forecasting 129
149
Coleco TOPOS
scenario building 128, 131
scenario entertainment 131
scenario planning 129
scenario thinking 130
Veyne, Paul 133

Zwicky 130
Dos mesmos autores

-------------------------
De Michel Godet nas ditions Dunod :

Manuel de Prospective Stratgique, tomo 1 : Une indiscipline intelectuelle ,
3 ed. , 2007.
Manuel de Prospective Stratgique, tomo 2 : Lart et la mthode ,
3 ed. , 2007.
De Michel Godet noutros editores :
Le vieillissement : une bonne nouvelle, com Marc Mousli, Conseil dAnalyse
conomique (CAE), La Documentation franaise, 2009.
Le courage du bon sens : pour construire lavenir autrement, nova edio,
Odile Jacob, 2008.
La famille : affaire priv et publique, com Evelyne Sullerot,
La Documentation franaise, 2007.
Le choc de 2006. Dmographie, croissance, emploi : pour une socit de projets, nova
edio, Odile Jacob, col. Poches Odile Jacob , 2006.
Creating Futures : Scenario Planning As a Strategic management Tool,
2 ed., conomica Brookings, 2006.
Emploi, le grande mensonge: vive lactivit !, com a colaborao de Rgine Monti,
Pocket, 1997.
LAvenir autrement, Armand Colin, 1991.
Radioscopie du Japan, avec Pierre-Nol GIRAUD, conomica, 1987.
LEurope en mutation, com Olivier RUYSSEN, Office des publications officielles des
Communautes europennes, col. Perspectives europennes , 1981.
Les changes internationaux, com Olivier RUYSSEN, 2 ed., P.U.F., col. Que saisje ? , 1980.
Crise de la prvision, essor de la prospective, P.U.F., col. Lconomiste , 1977.
De Philippe Durance noutros editores :
Attitudes prospectives : lments dune histoire de la prospective en France aprs 1945,
com Stphane CORDOBES, LHarmattan, col. Prospective. Essais & recherches ,
2007.
150
Coleco TOPOS

he Entrepreneurs Circle of the Future, created in 2003, includes some forty member companies
which are represented by their respective logos below. Member companies enjoy systematic
exposure on the Lipsor website, www.laprospective.fr (click on the tab Entrepreneurs Circle of the
Future), and within numerous Lipsor publications. The Circle has three principal objectives;
contribute to academic knowledge, support entrepreneurship and local development initiatives, and
share
best
practices
and
relevant
experiences
among
its
membership.
www.laprospective.fr
151

Godet, Durance, Dias, 2008. A Prospectiva Estratégica para Empresas

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Cadernos do LIPSOR

O Crculo dos Empreendedores do Futuro

O Crculo dos Empreendedores do Futuro

Nota aos autores

Este caderno a adaptao para portugus do antigo caderno n 20 do LIPSOR

Uma necessria clarificao dos conceitos

II. Cinco ideias-chave da Prospectiva

O futuro, fruto do acaso, da necessidade e da vontade

III. A Prospectiva estratgica

O planeamento estratgico com base em cenrios

IV. Do bom uso dos mtodos e dos instrumentos

O sonho do prego e o risco do martelo

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

II. Iniciar o processo: os Seminrios de Prospectiva

III. Elaborar o diagnstico da empresa

IV. Identificar as variveis-chave

As etapas da anlise estrutural

V. Analisar o jogo de actores

VI. Varrer o campo dos possveis

VII. Avaliar as opes estratgicas

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

I. Gnese e desenvolvimento da Prospectiva territorial

II. A Prospectiva territorial uma Prospectiva estratgica

III. Prospectiva territorial e aprendizagem organizacional

IV. Algumas armadilhas a evitar

O risco da demagogia participativa

Do bom uso dos cenrios: a Shell ontem e o INRA hoje

Concluso: As chaves da excelncia nas empresas e nos territrios

Anexo: como me tornei prospectivista

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

Godet (Michel), Scenarios and Strategic Management, Butterworth, em vez de Prospectiva e

um prefcio de Philippe de Seyne, Pergamon Press for UNITAR, 1979.

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

-------------Os fundamentos da Prospectiva Estratgica

A ideia de uma cincia do homem do futuro

Os anos 50 so ainda muito marcados pelos actos de barbrie cometidos durante a

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

Do esprito ao mtodo prospectivo

Entre 1959 e 1960, estando j definidas as principais caractersticas da atitude

Assim, entre 1955 e 1960, Gaston Berger e os membros do Centro Internacional de

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

I. PLANEAMENTO, PROSPECTIVA E ESTRATGIA: QUAIS AS

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

Sendo simultaneamente um conceito, um campo de investigao e um projecto poltico, a inteligncia

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

1. Uma necessria clarificao dos conceitos

2. Dos desejos da Prospectiva s realidades da Estratgia

3. Que estratgias e para que graus de incerteza?

4. Quatro atitudes face ao futuro

5. Cinco questes fundamentais para construir o futuro

6. Os factores de desenvolvimento so antes de tudo endgenos

Hasan Ozbekhan era professor na Universidade da Pensilvnia e conselheiro cientfico do Grupo de

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

II. CINCO IDEIAS-CHAVE DA PROSPECTIVA

1. O mundo muda, mas os problemas mantm-se

2. O futuro, fruto do acaso, da necessidade e da vontade

3. Contra a complicao do complexo

4. Colocar as boas questes e desconfiar das ideias feitas

5. Da antecipao aco por via da apropriao

A Prospectiva Estratgica para as Empresas e os Territrios

A mesma mensagem pode ser dada a cres: