Presentation Transcript

1. U.D. 2. 5. Reclutamiento, seleccin y adscripcin al puesto de trabajo 5.1.

Tipos de reclutamiento 5.2. Seleccin en el mbito privado y pblico 5.3.
Tcnicas de seleccin 5.4. El proceso de induccin Gestin de recursos - Ana R.
Pacios Lozano 1
2. 5.1. Reclutamiento Etapa previa a la seleccin que comprende un conjunto de
actividades cuya finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente
calificados, de entre los cuales elegir aquellos considerados inicialmente como
ms adecuados, para iniciar la seleccin propiamente dicha Tipos de
reclutamiento: Externo Interno - Promocin Gestin de recursos - Ana R. Pacios
Lozano 2

3. Reclutamiento externo. Empresa privada anuncios en prensa (CV y carta de

presentacin) contactos con instituciones educativas (SOPP), Foros
(FOREMPLEO) agencias de empleo INEM captacin a travs de Internet (erecruiting) programas de graduados en prcticas asociaciones profesionales
publicaciones empresas consultoras (directivos) recomendaciones, relaciones,
candidaturas espontneas Tendencias: Buena imagen (vdeos, folletos,
promocin en universidades), tratar al candidato como un cliente) Gestin de
recursos - Ana R. Pacios Lozano 3

4. Reclutamiento externo. Administracin pblica Oferta de Empleo Pblico

anual convocatoria BOE, DIARIOS OFICIALES Gestin de recursos - Ana R.
Pacios Lozano 4

5. Convocatoria nmero y caractersticas de las plazas centro o dependencia a

donde dirigir las instancias sistema de acceso requisitos aspirantes pruebas a
celebrar sistema de calificacin programa que ha de regir las pruebas calendario
preciso realizacin de pruebas orden de actuacin aspirantes - sorteo designacin
tribunal calificador o comisin mencin de que pueden aprobar ms personas
que plazas duracin proceso Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 5

6. Reclutamiento interno. Promocin (1) Razones: motivacin conocimiento de

la empresa econmicas incremento salarial inferior ahorro costes seleccin,
acogida... aceptacin satisfacer a varios empleados rapidez Gestin de recursos Ana R. Pacios Lozano 6

7. Reclutamiento interno. Promocin (2) inconvenientes: compaeros problemas

de perplejidad y angustia hueco difcil de llenar anquilosamiento, falta de
innovacin Recomendaciones: invertir presupuesto en formacin no esperar
resultados a corto plazo Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 7

8. Caractersticas Promocin interna - Admn. Pblica antigedad 2 aos

Cuerpo titulacin necesaria cumplir requisitos medio: plazas reservadas al turno
de promocin sistemas: ordinario / extraordinario Gestin de recursos - Ana R.
Pacios Lozano 8

9. Sistemas de provisin de puestos I. Ordinarios Concurso general Concurso

especfico Libre designacin II. Extraordinarios Remocin y distribucin de
personal Reasignacin de personal Adscripcin provisional Comisin de
servicios Permuta Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 9

10. 5.2. La seleccin en el mbito pblico y privado Proceso que consiste en

elegir entre los candidatos disponibles a aqul que previsiblemente tiene
mayores probabilidades de desempeo eficaz en el puesto y de adaptacin a un
entorno laboral que le permita su desarrollo profesional. Antes: Anlisis y
descripcin del puesto de trabajo Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 10

11. La Seleccin en la Admn. Pblica Principios: igualdad, mrito, capacidad,

publicidad pruebas de conocimiento procedimiento complejo, rgido y lento casi
imposible la correccin Formas: oposicin, concurso y concurso- oposicin
rgimen competitivo - seleccin de los mejores valoracin exclusiva de los
exmenes preferencia derivada de la calificacin principio de objetividad
Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 11

12. La seleccin en la empresa privada Fases: Preseleccin Por la carta de

solicitud (acompaada de CV) Por el impreso de solicitud de empleo Por la
entrevista Enfoque (recabar la informacin necesaria para tomar una decisin)
Entrevistas de carcter orientativo que permitan conocer hechos del candidato y
obtener una impresin de su conducta Decisin (entre varias personas) Se valora
toda la informacin disponible sobre el candidato Gestin de recursos - Ana R.
Pacios Lozano 12

13. 5.3.Tcnicas de seleccin Mtodos tradicionales CV Pruebas formales -Test

psicotcnicos Entrevista personal Ejercicios de simulacin Anlisis de casos
Discusin de grupo Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 13

14. El curriculum vitae Primera tarjeta de presentacin y primera prueba

eliminatoria al buscar un trabajo Informacin biogrfica verificable Diversos
fines Nunca se utiliza en la Admn. P. como sistema nico Elementos: Datos
personales Datos de formacin (reglada y no reglada) Informtica Idiomas
Experiencia profesional Otras actividades Referencias Redaccin en primera o
tercera persona Fecha Orden de la informacin: cronolgico, temtico Foto, si lo
indica el anuncio Modelo Europass:
http://www.mec.es/europass/html/curriculum.html Gestin de recursos - Ana R.
Pacios Lozano 14

15. Valoracin de un CV Original, no fotocopia, tamao convencional

Informacin relevante, no vida personal CLARO, CONCISO (2/3 f.),
CONCRETO Buena estructuracin Lapsus en la cronologa - Desempleo,
repeticin? Lo que no pone y debera haber puesto exigencias del PT Se
desprenden puntos fuertes y dbiles candidato? Hobbies? Capacidades positivas,
en recin licenciado interesan actividades no acadmicas Aspectos
diferenciadores: participacin en publicaciones, pertenencia a asociaciones,
asistencia a congresos, foros, colaboracin en proyectos, becas de trabajo,
trabajo en equipo, etc. Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 15

16. La carta de presentacin: 1. En respuesta a una oferta concreta Indicar en el

encabezamiento la referencia del puesto al que se opta Mencionar fecha y medio
de comunicacin en el que se ha ledo Mostrar que tus caractersticas se adecuan
al perfil solicitado. No repetir lo que despus se desarrolla en el CV, si resaltar
los aspectos o cualidades que mejor se ajustan a los requerimientos del puesto
Evitar tono demasiado efusivo, tanto en el saludo como en el inters que se
manifiesta en el puesto Remarcar que el objetivo de la carta es formar parte del

proceso de seleccin Firmar personalmente la carta Gestin de recursos - Ana R.

Pacios Lozano 16

17. La carta de presentacin: 2. Como candidatura espontnea Conviene dirigirla

a una persona concreta, mximo responsable con poder de contratacin
Concretar qu se requiere: departamento o rea en el que se desea trabajar
Describe las habilidades que ms te identifiquen con el puesto que solicitas
Enfoca los comentarios hacia los intereses de la empresa Expresa tu inters por
una futura comunicacin Personalizar la carta Gestin de recursos - Ana R.
Pacios Lozano 17

18. Modelo Carta de presentacin (personalizar) Datos del emisor Datos del
receptor Fecha Saludo Por qu quieres trabajar en esa compaa/sector y por qu
seras bueno en ese puesto? 2 o 3 puntos fuertes al respecto Cul es tu objetivo
inmediato? Concretar una cita a la conveniencia del receptor, buscar la entrevista
Despedida asegurndote de que aguardas noticias del receptor Firma Gestin de
recursos - Ana R. Pacios Lozano 18

19. Carta de agradecimiento No hay acuerdo Dirigirla a la persona que te

entrevist Utilzala como seguimiento en el proceso de seleccin Recalca que
continuas interesado en trabajar en la empresa Gestin de recursos - Ana R.
Pacios Lozano 19

20. La entrevista de seleccin Objetivos: observar en su totalidad al individuo y

su comportamiento explicar contradicciones conocer dos tipos de informacin:
si puede realizar el trabajo (condiciones para el puesto y las que el acredita) si lo
har (disposicin) en Admn. P. se rechaza por subjetiva complementa a otros
sistemas Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 20

21. Antes de la entrevista anlisis curriculum - preseleccin guin de preguntas a

realizar - CV/cerradas/abiertas modelo donde recoger informacin sealar
aspectos no claros preparar lugar conveniente Gestin de recursos - Ana R.
Pacios Lozano 21

22. Desarrollo de la Entrevista saludo charla introductoria cuestiones sobre

formacin y estudios cuestiones sobre experiencia personal cuestiones sobre
intereses, caractersticas personales, cualidades, defectos cuestiones sobre el
puesto al que se desea acceder invitacin al candidato para formular preguntas
despedida Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 22

23. Durante Escuchar Resumir Preguntar Errores (Efecto Halo, Horn, Espejo)
Tomar apuntes - lista de evaluacin Manejar resistencias Actitud del candidato
Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 23

24. Valoracin de la entrevista motivacin para el puesto en cuestin ser positivo

al exponer coincidencias en la formacin- puesto preparado (datos relativos a la
empresa/organizacin) cordial y agradable claro y especfico al exponer
conocimientos y formacin demostrar ser la persona ideal para el puesto (datos,
ejemplos, experiencia anterior) Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 24

25. Pasos siguientes a la entrevista comprobacin de resultados anlisis de los

datos y decisin incorporacin o adscripcin al puesto contratacin acogida o

induccin // perodo de prueba integracin Gestin de recursos - Ana R. Pacios

Lozano 25

26. Consejos para el que va a ser entrevistado Preparacin previa de los

documentos Cuidar el aspecto personal Ser puntual Ir solo Contestar con
claridad y exactitud Evitar respuestas si/no No hablar mal de anteriores
empresas ni jefes No hablar demasiado (saber escuchar) Mantener una actitud
cordial pero sin familiaridades La actitud debe ser la de alguien modesto,
curioso y con iniciativa, evitando parecer demasiado ambicioso Preguntar sobre
fechas y resultados Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 26

27. Datos que convendra conocer sobre la empresa ante una entrevista (1) DPT
objeto de la entrevista El motivo por el que est vacante N total de empleados y
ms concretamente de ese departamento o rea N de instalaciones, sedes de la
empresa Ventas anuales (situacin) Evolucin (si han aumentado o bajado en los
ltimos aos y razones) Pblica / privada propietario Productos o servicios que
ofrece Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 27

28. Datos que convendra conocer sobre la empresa ante una entrevista (2)
Situacin real del sector (crecimiento, recesin) Competencia ms directa Plan
estratgico (misin, objetivos) Cultura corporativa Normas de vestimenta Moral
general de los empleados en ese momento y motivos Si se ha contratado o
despedido a trabajadores en los ltimos aos y razones Gestin de recursos Ana R. Pacios Lozano 28

29. Fuentes de informacin Pgina web Artculos Informe anual Bases de datos
Prensa local Revistas especializadas Contactos trabajadores Observacin
directa Peticin de informacin en recepcin Gestin de recursos - Ana R.
Pacios Lozano 29

30. 5.4. Adscripcin al puesto de trabajo - Induccin Proceso que ayuda al

empleado a comprender el marco o contexto de trabajo supone una
introduccin en la organizacin A veces se olvida, no se hace adecuadamente
son aspectos de sentido comn Informacin bsica sobre la organizacin Unidad
de RRHH / su superior inmediato Conocer la empresa, personas, aspectos
relacionados con las actividades, aspectos sociales Gestin de recursos - Ana R.
Pacios Lozano 30

31. El Manual de Acogida Sirve para ubicar al recin llegado y reducir su

incertidumbre Aspectos: Empresa: misin, visin y valores. Organigrama Cmo
ingresar en la empresa Poltica retributiva Condiciones de trabajo
Responsabilidades del personal trabajador Desarrollo personal Beneficios
sociales Representacin sindical Actividades sociales Gestin de recursos - Ana
R. Pacios Lozano 31

32. Proceso de Induccin PREPARACIN - Partir de las caractersticas de los

nuevos empleados PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN: Recepcin,
introduccin a la organizacin, edificio, Departamento, trabajo a realizar,
condiciones de trabajo (horario, procedimientos...) persona encargada - duracin
EVALUACIN verificar si es adecuada la adaptacin al equipo humano y a la
cultura de la organizacin Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 32

33. Induccin Aspectos a tratar PRESENTACIN Y RECIBIMIENTO

(tiempo y persona) INTRODUCCIN AL DEPARTAMENTO personal
departamento lugar de ubicacin, equipo seguridad ASUNTOS DOMSTICOS
comidas, descansos, horarios servicios bancos, tiendas parking, transporte
EMPRESA gira organigrama, introduccin Institucin telfonos Gestin de
recursos - Ana R. Pacios Lozano 33

34. Seguimiento del perodo de Induccin Durante el perodo de prueba Perodo

legal de prueba observacin objetiva de la capacidad Entrevistas, informes Si
no se supera: fracaso del trabajador y de la empresa Incorporacin definitiva o
temporal Seguimiento y control Gestin de recursos - Ana R. Pacios Lozano 34

Seleccin de Personal
La seleccin de personal es un proceso que integra la vinculacin, mantenimiento,
remuneracin y bienestar social del factor humano. Todo esto en bsqueda de la
calidad humana en el trabajo. La seleccin de personal en la administracin est
bsicamente dirigida a la consecucin del talento humano. El proceso de seleccin
consiste en una serie de pasos enfocados a elegir que aspirante se encuentra ms
apto para ser contratado.

Hay que tener en claro que en este proceso y de acuerdo al cargo y a la empresa los
procedimientos pueden o bien ser mas resumidos o ms extendidos, es decir,
podemos encontrar empresas en las que el proceso de seleccin se har de una
forma ms larga y con una serie de pruebas o entrevistas mayor, como es de esperar
esto ocurre ya sea por polticas internas o porque el cargo a ocupar as lo requiere.
OBJETIVOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin del personal se encarga de encontrar trabajadores idneos con quienes

se pretende trabajar en la empresa y satisfacer las necesidades de personal, ya que
junto con la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los sistemas, procedimientos,
grficas, etc. se le da a la organizacin su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo, le
da las herramientas necesarias para su formacin y de esta forma encamina a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.

PLANEACIN DE LA SELECCIN

Consiste en anticiparse a la seleccin y calcular las prximas necesidades de la

empresa en lo referente a trabajadores: en esta planeacin es necesario revisar la
necesidad del suficiente personal para desarrollar sus actividades o simplemente para
ocupar un puesto vacante. Con la planeacin de seleccin de personal lo que se
pretende es determinar el nmero y calificacin de las personas que son necesarias
para desempear deberes especficos en un momento dado.

Con la siguiente figura se representan el proceso de la determinacin de seleccin de

recurso humano:

PROCESO DE SELECCIN

1. Anlisis de necesidades: Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de
seleccin pueden ser diversas: se pretende cubrir un puesto de nueva creacin, sustituir a un
trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado
vacante, etc.

2.Cuestionario de solicitud: Mediante este procedimiento se conoce el inters que

tiene el solicitante de obtener el empleo y contiene la informacin suficiente para
realizar la entrevista inicial.

3.Entrevista inicial: Evala rpidamente que tan aceptable es el candidato para

obtener el empleo. Para esta entrevista existen una serie de puntos que deben ser
tomados en cuenta:

Antes de comenzar se deben determinar las preguntas que se le har al

solicitante.
Realizar la entrevista en un ambiente tranquilo.

Dedicarle toda la atencin posible al aspirante.

Observar detenidamente la forma en que habla y se comporta el entrevistado.

4.Pruebas: Las pruebas son pruebas muy sencillas que se encargan de evaluar, de
una manera muy general, las capacidades y aptitudes que tienen los candidatos a los
puestos vacantes.
5.Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias: Con este procedimiento
lo que se pretende hacer es comprobar la veracidad de la informacin que es
proporcionada en cuestionario de solicitud y en la entrevista.

6. Entrevistas a fondo para la seleccin: Generalmente, es realizada por una persona

que se encargue de todas las reas; son una forma de comprobar la autenticidad de la
informacin suministrada por el candidato, ya que las preguntas del entrevistador
estn basadas en el curriculum o en la solicitud de empleo que le fue proporcionada.

7.Examen fsico: El examen fsico es todo un conjunto de evaluaciones fsicas que

proporcionan los resultados sobre el estado de salud en el que se encuentra el
aspirante al empleo vacante.

8.Oferta de empleo: Si el candidato ha aprobado todas las pruebas y exmenes a las

que ha sido sometido, y si la empresa muestra inters de contratarlo, le enva
directamente una oferta de trabajo, en donde la empresa demuestra el inters que
tiene de contratarlo

Ests son todas las herramientas que se utilizan para atraer y hacer que las personas
que tienen habilidades, aptitudes y aspiraciones para trabajar busquen el empleo ms
apropiado a las capacidades que tienen, e igualmente la empresa que lo necesite lo

pueda contratar. El reclutamiento es el punto inicial y clave para el buen

funcionamiento de cualquier actividad de la empresa.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Existen dos formas principales de buscar y atraer gente para un determinado puesto.
Formas internas y formas externas.

1.Fuentes internas: Est contenida en documentos llevados en archivos, proporcionan

informacin a la empresa sobre el posible candidato al empleo. Los documentos que
tienen esta clase de informacin son:

Solicitudes de empleo: Por su fcil manejo es una de las fuentes de

informacin ms usada. El procedimiento de llenarse es muy fcil, el interesado
debe contestar un formulario en el que se piden los datos personales para que
el candidato sea conocido por la empresa. Si una empresa no cuenta con
solicitudes, y una persona est interesada por un puesto, el candidato puede
dejar su curriculum, que proporciona informacin de datos, como: nombre,
edad, experiencia en el trabajo, escolaridad y referencias.
Investigacin documental de candidatos: Verificacin de la informacin que
una persona presenta a la empresa, presente en las solicitudes de empleo. De
esta manera se comprueba que el candidato si tenga las aptitudes y los
conocimientos que requiere el empleo, y que la informacin que presenta no
sea falsa.
Exmenes, y otros: Son pruebas que se le aplican al candidato para
determinar su capacidad intelectual o su condicin fsica, y de esta forma
conocer si es apto para el empleo o no.

2. Fuentes externas: Es la informacin sobre los candidatos que est fuera de la

empresa; algunos. Ejemplos de estas fuentes son:

Anuncios publicitarios: Es el tipo de informacin que se le hace llegar a las

personas interesadas en el empleo a travs de medios masivos de
comunicacin.

Instituciones educativas: Sucede cuando las universidades brindan la

facilidad para contratar personal para las empresas que necesitan personas en
sus distintas reas.

Agencias de empleo: Son organizaciones que se encargan de proporcionar, a

las empresas que necesitan, candidatos idneos para un empleo vacante, y
tambin a orientar a profesionales a cerca de donde conseguir empleo.

SELECCIN DE PERSONAL
La importancia de una adecuada seleccin de personal en las organizaciones
empresariales es indiscutible.
Son muchos los factores que se ven perjudicados cuando no se elije de forma adecuada al
candidato. Bastara tan slo recordar el costo que le supone a la empresa en tiempo,
formacin, desajuste en el equipo de trabajo, costos econmicos por la rotacin de
personal, etc.
Por ello, es indispensable que el proceso de seleccin sea realizado cuidadosamente y
est adaptado a las necesidades y particularidades que cada empresa presenta.
Por qu contratar los servicios de SeDe Talento?
Es cierto que la Seleccin del talento Humano es un proceso comn e ineludible para
todas las organizacines. Sin embargo esta puede producirse de una forma intuitiva e
improvisada, no por falta de conocimiento de los profesionales de recursos humanos de
las empresas, sino porque requiere mucho tiempo, conocimeintos y recursos
especilializados disponibles para esta importante gestin.
SeDe Talento le ofrece un servicio de seleccin de personal adaptado al perfil del
candidato que desee, seleccionando cualquier posicin que precise su organizacin:
ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
Definicion del perfil del puesto : formacin, experiencia laboral, Habilidades, Aptitudes,
Definir caracteristicas del negocio: filosofia, cultura a fin de orientar la seleccion del
candidato a insertarse en ella.
Reclutamiento: Se realiza una bsqueda de candidatos en nuestra base de datos, red de
contactos, publicacin de avisos en Internet y otros medios de comunicacin.
Analisis y Preseleccin de Curriculums Vitae: conforme Perfil
Entrevista individual: de seleccion y evaluacin de los postulantes.
Presentacin de candidatos: finalistas a la empresa Cliente.
Administracin de Evaluacin Psicotcnica:
Entrega de Informe al cliente: Con las caractersticas del perfil evaluado.
Organizacion de entrevistas de los candidatos: con nuestro cliente.
Comprobacin de referencias laborales de candidatos finalistas.
Decisin Final del Cliente: El cliente define la seleccion del candidato evaluado.
Garanta de reemplazo del proceso de Seleccion
sin costo adicional

Si el seleccionado se retirara de su Empresa en el trmino de tres meses a partir de la

incorporacin del candidato, SeDe Talento inicia nuevamente el proceso de Reclutamiento
y Seleccin, sin costo adicional.
COSTO DEL SERVICIO
Tenemos precios muy competitivos dentro del mercado, varias modalidades a preferencia
del cliente. Con descuentos o precios especiales. Pero sobre todo priva la calidad para su
satisfaccion. Consultenos!!.
OBLIGACIONES DEL CLIENTE CONTRATANTE
Revisar y Firmar contrato conforme lo acordado entre las partes del servicio requerido,
previo a iniciar el proceso.
SELECCIN ESPECIALIZADA
1. Busqueda y Seleccin de personal masiva
La Seleccion de tipo masivo a pesar que es el mismo proceso que en selecciones
individuales, (caracterizada por un alto nivel de control por parte de los profesionales de
RRHH), en la seleccion masiva la forma de actuar y las exigencias son tatalmente
diferentes, ya que por el volumen de plazas requeridas y oferentes, suele producirse un
peligroso efecto de trivializacion del proceso, sumado esto que casi siempre este tipo de
contrataciones masivas coinciden con el inicio de operaciones donde otras actividades
tambien demandan mucho tiempo y Atencion especial.
Este servicio es para:
a) Casos de Contrataciones numerosas con un mismo perfil para varios puestos. Ej. 20
Vendedores, Meseros, ingenieros, tecnicos, etc.
b) Contrataciones de gran volumen con puestos diferentes, Como aperturas de nuevas
empresas transnacionales en el pais, sucursales en los departamentos del pais, etc.
El proceso incluye:
Definicin del perfil del postulante requerido,
Reclutamiento,
Pre-seleccin curricular, ,
Entrevistas y Chequeo tecnico
Evaluacin psicolaboral
Chequeo de Referencias Laborales
Presentacin de candidatos.
2. Reclutamiento y Filtro de Personal
(Suministro de Curriculum segun perfil)
Este servicio es para las empresas que cuentan con su propio staff de psiclogos y bateria
de pruebas para realizar evaluaciones psicolaborales de candidates, o para aquellos
clientes que no incluyen la evaluacin psicolaboral en sus procesos de seleccion. Por lo
que servicio por ser mas corto, tiene un costo menor al proceso complete de Seleccion de
Personal y cuidando siempre la calidad de cada servicio. Caracteristicas del Servicio:
Reclutamiento de candidates: Poseemos una actualizada base de datos y reclutamos
segun el perfil tecnico que el cliente nos esta solicitando.

 Filtro curricular de acuerdo al perfil: seleccionamos los CV a ser presentados al cliente de

acuerdo al perfil de cargo solicitado.
Verificacin de disponibilidad y motivacin: Se analiza la disponibilidad y motivacin de
los candidatos a ser presentados al cargo en cuestin.
Anlisis de Resultados y Presentacin de candidatos: enviando al cliente los currculum
preseleccionados para el cargo y una descripcin de las principales fortalezas curriculares
y la motivacin de los candidatos.
Opcional: Puede complementar este servicio con la evaluacin psicolaboral de candidates,
para conocer los aspectos del candidato (no tangibles) como: Personalidad, dotes
aptitudinales, competencias laborales etc.
Ver mas detalles en pestana: Evaluaciones Psicolaborales y detalles.
BENEFICIOS DE ESTE SERVICIO con SeDe talento
Evita perdida de tiempo:
En realizar un proceso de Reclutamiento por especialistas y donde se mantienen amplias
bases de datos y diferentes medios actualizados de reclutamientos.
Por la experiencia de SeDe Talente filtrando entre cientos de C.V. el perfil requerido.
Evita perdida de Dinero:
Por el ahorro de tiempo (arriba mencionado)
Porque se ahorra prestaciones y cargas laborales de personal interno realizando estas
tareas muchas veces no es su especialidad.
En costosos anuncios de periodicos u otros medios.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Planeacin del personal

Reclutamiento de personal
Prueba y seleccin de personal
Conclusiones
Anexos
Referencias bibliogrficas

Introduccin

La planeacin de Personal es un proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de

personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de
Personal puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin tiende
a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y
programas, evaluacin.
En la formacin de los recursos humanos la vinculacin entre las universidades, gobierno y los
sectores productivos es indispensable. La planeacin curricular implica necesariamente el diagnstico de
las necesidades de personal a corto, mediano y largo plazo. La acumulacin de capital humano a travs
de la capacitacin es un predictor importante al determinar las posibilidades de desarrollo econmico de
una regin.
Al igual que en la mayora de los componentes de la Administracin, el Reclutamiento es un
conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para
ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin.

La importancia de una adecuada seleccin de personal en las organizaciones empresariales es

indiscutible. Son muchos los factores que se ven perjudicados cuando no se elije de forma adecuada al
candidato. Bastara tan slo recordar el coste que le supone a la empresa en tiempo, formacin, desajuste
en el equipo de trabajo, deterioro de la imagen de la empresa por la rotacin de personal, etc.
Confiar en una organizacin que pueda reclutar, seleccionar y finalmente proporcionar el
personal idneo para su empresa es una tarea difcil, se necesita de una compaa slida, con
experiencia y un conocimiento acabado de cada una de sus necesidades en recursos humanos, y
actualizada en las ltimas tendencias para que este proceso sea llevado con xito.
CAPTULO I
Planeacin del personal

PLANEACIN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

El propsito esencial de este trabajo de investigacin es explicar cmo desarrollar un conjunto viable de
candidatos para ocupar puestos vacantes en la organizacin. Un segundo propsito es analizar el
desarrollo y uso de formas de solicitud a fin preceder el xito en el empleo. Tambin se analizan la
planeacin y proyeccin de personal, que implica proyectar los requerimientos y suministro de personal.
La planeacin y reclutamiento de personal es el segundo paso en la motivacin de los empleados. En
esta rea se desarrolla un conjunto de candidatos calificados para el puesto, candidatos que tengan las
habilidades y capacidades para hacer el trabajo con xito. Las formas de solicitud son el primer paso para
seleccionar a los mejores candidatos para ocupar el puesto.
Estamos conscientes que el xito de las empresas de hoy reside en contar con gente talentosa en
posiciones clave. Es por esto que se incorpora el servicio de consultora en procesos de gestin del
talento clave, los cuales buscan:
Mejorar indicadores de eficiencia y productividad
Aumento de la posibilidad de crecimiento de su negocio
Reducir la rotacin y costos en el factor humano
Facilitar y garantizar sus procesos de planeacin del talento
La administracin como actividad o herramienta que permite coordinar y combinar los recursos para
alcanzar los objetivos, nos ha demostrado en forma eficiente que los recursos que posee la empresa
como son el talento empresarial, natural, capital no podran desarrollar y alcanzar los objetivos sin un ente
primordial que es el recurso humano.
La planeacin de personal debe estar integrada externa e internamente. Externamente con los planes
generales de la organizacin. Internamente, la planeacin del personal debe integrarse en la planeacin
de todas las funciones de personal como reclutamiento, capacitacin, anlisis de puestos y desarrollo,
que deben estar integradas o coordinadas.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos71/planeacion-reclutamiento-seleccionpersonal/planeacion-reclutamiento-seleccion-personal.shtml#ixzz2qsl3XLrf

PLANEACION DEL EMPLEO

Una forma muy usual de enfrentar las decisiones de bsqueda de personal

es esperar que se produzca una vacante. Este mtodo, que puede ser eficaz
para empresas pequeas, no nos ser muy til en organizaciones complejas
y que requieran personal con caractersticas muy especficas. Por eso, en
empresas grandes y complejas lo ms conveniente es hacer una previsin
de las necesidades futuras de empleados.
Por Planeacin Del Empleo entenderemos todas aquellas actividades de
personal que intentan proporcionar los recursos humanos necesarios para
lograr los objetivos organizacionales presentes y futuros. Implica estimar las

necesidades, dentro de distintos perodos de tiempo (uno, tres, cinco arios),

de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes reas, y
para los niveles estratgicos, gerenciales y operativos). Una vez
establecidas estas necesidades, deberemos compararlas con las
disponibilidades, es decir, con el nmero de empleados actuales. De esta
manera se determinar el nmero y tipo de empleados que es necesario
obtener. Por el contrario, si observamos que en algunas reas o
departamentos se presentan excedentes, se ver la posibilidad de reasignar
personal a otros cargos, previamente hecha la capacitacin que sea
necesaria. Si no hay reasignaciones posibles, la decisin final para esas
personas ser el despido, que debiera ser considerado como ltima
alternativa. De aplicarse, debe admitir posibilidades de ayuda tcnica de la
empresa para facilitarle condiciones de empleabilidad.
El proceso de planeacin del empleo en una empresa, intenta equilibrar a
travs del tiempo, sus necesidades de personal con las necesidades de ste.
La dificultad estriba en lograr este calce, teniendo en cuenta que la
demanda de recursos humanos que corresponde a las necesidades- y la
oferta que representan las disponibilidades, tienen, cada una, su dinmica
propia.
La demanda de recursos humanos deber estar basada en la planificacin y
presupuestos generales de la empresa. Por lo tanto, deber tener una
debida consideracin de todas aquellas decisiones estratgicas que afecten,
en el perodo cubierto por la planificacin, la cantidad y calidad del personal
requerido por las decisiones estratgicas. De stas, a va de ejemplo,
podemos mencionar las siguientes:
Pronsticos econmicos generales
Previsiones de cambios tecnolgicos
Planes de inversin en plantas, equipos, maquinarias, que impliquen
cambios en la estructura de la empresa.
Planes de actividades propias de la empresa y sub-contratadas, y sus
cambios planeados.
La incidencia de stos y otros pronsticos relevantes deber reflejarse en
los requerimientos de personal de distintos tipos y niveles. Vemos aqu un
punto muy importante que seala la necesaria relacin de la funcin de
Recursos Humanos con la planificacin estratgica de la organizacin. Ha
sido prctica comn en muchas empresas que la funcin de Personal est
ubicada en un segundo o tercer nivel jerrquico y que, por lo tanto, no
tenga la suficiente influencia o participacin en los procesos estratgicos
para plantear sus observaciones a la consecucin del personal requerido.
Como es fcil comprender, esto puede tener consecuencias graves, o al
menos no permite una deteccin temprana de posibles problemas y sus
eventuales soluciones.

La oferta de recursos humanos corresponde a la totalidad del personal

estimado a los distintos perodos de planeacin despus de deducir las
prdidas esperadas.
Dentro de estas prdidas deberemos tener en cuenta las tasas esperadas de
rotacin de personal, las jubilaciones, e incluso probabilidades de
enfermedades graves o muerte de empleados.
PLANEACIN DE PERSONAL
La planeacin de personal es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta
y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organizacin.
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Y CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
ESTRATGICA
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos
humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos
con la planeacin estratgica de negocios.
Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad
organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y
cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.
La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan
eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e
interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que
las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos
humanos y a su vez stos los afectan.
1.3 LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LA EXPLORACIN DEL
ENTORNO

La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales

fuerzas externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de
recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la
administracin de recursos humanos.

Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualesquiera

estrategias debern ser consistentes con las tendencias del medio y las
cuestiones contemporneas que pudieran tener impacto en la organizacin.
A su vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible
impacto de estas estrategias en la administracin de los recursos humanos.
Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores
ambientales para explorar; las siguientes 5, son las ms vigiladas:
1. Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales,
as como las tendencias competitivas
2. Cambios tecnolgicos, incluyendo robtica y automatizacin de la oficina
3. Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas
4. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las
prioridades de educacin
5. Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y
analfabetismo
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar
su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico
para el xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditoras
culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En
esencia, dichas auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto
nivel sobre cmo se difunde la cultura organizacional a los empleados y
cmo influir en ella o mejorarla. La auditora puede incluir preguntas, como
lo son:
Cmo emplean los empleados su tiempo?
Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el personal dentro de la organizacin?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los
gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes
de los empleados.
1.4 ELEMENTOS DE UNA PLANEACIN EFICAZ DE RECURSOS HUMANOS
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso
sistemtico, o modelo.

Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de

recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de
oferta y demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos
funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
1.4.1 Pronstico de la demanda de empleados
Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el
pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los
objetivos de la organizacin. Varios factores organizacionales pueden influir
en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como
los ciclos econmicos, que influyen en gran parte.
Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona
aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno
siempre cambiante en que opera una organizacin contribuye a este
problema.
Existen 2 enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y
cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los
enfoques que utilizan los tericos y los planificadores profesionales. Por
ejemplo, en el anlisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
1. Se elige un factor adecuado de negocios
2. Se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin con el
nmero de empleados
3. Se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5 aos por lo menos
4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de
negocios entre la relacin de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de
pronstico son menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses,
capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las
necesidades actuales y futuras de personal de una organizacin. En
organizaciones grandes y pequeas, los planificadores de recursos humanos
quiz dependan de expertos que les ayuden a preparar pronsticos para
anticipar los requerimientos de personal. Los pronsticos ejecutivos son
opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras
personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organizacin.
1.4.2 Pronsticos de la oferta de empleados

Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de

personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar
el anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas,
o sea representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin,
ms el nmero de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de
empleo.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes
deben considerar la oferta externa de trabajo.
Recorte organizacional:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas reas,
deben encontrar maneras de reducir el conteo de cabezas
Tomar la decisin de despedir empleados:
Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la
antigedad, el desempeo o ambas. En algunas organizaciones, en especial
las que tienen contratos colectivos, quiz la consideracin fundamental sea
la antigedad. En otras, quiz prevalezcan factores como la habilidad y la
aptitud al determinar los despidos.
PROYECCION DE LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

Factores en la proyeccin de los requerimientos del personal

La mayora de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando
proyectan los requerimientos de personal. Por lo tanto, en una empresa de
manufactura lo primero que se proyecta son las ventas. Despus, se
determina el volumen de produccin requerido para responder a estas
ventas. Por ltimo, se estima el personal necesario para mantener este

volumen de produccin. Sin embargo, adems de ste "Requerimiento

bsico" de personal, habr que considerar algunos otros factores:
1. La rotacin proyectada (como el resultado de renuncias o despidos)
2. La calidad de naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se
aprecia, las necesidades cambiantes).
3. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o
incursionar en los mercados.
4. Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una mayor
productividad.
5. Los recursos financieros disponibles para su departamento.
1.5.1. TECNICAS PARA LA DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS DE
PERSONAL
Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal
incluyen el anlisis de tendencia, el anlisis de margen, el anlisis de
correlacin y las proyecciones computarizadas.
A. ANALISIS DE TENDENCIA

Una manera lgica de empezar el pronstico es estudiando las tendencias

de empleo de la empresa, en los ltimos 5 aos aproximadamente, para
predecir las necesidades futuras.
El anlisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y
exploratorio ya que los niveles de empleo pocas veces dependen solo del
paso del tiempo. Ms bien otros factores afectaran tambin las necesidades
futuras en cuanto a planta de personal.
B. ANALISIS DE MARGEN

Es posible utilizar el anlisis de margen para proyectar los requerimientos

futuros de personal utilizando los mrgenes entre el ingreso de las ventas y
el neto de empleados requeridos.
C. ANALISIS DE CORRELACIN

Es la determinacin de las reacciones estadsticas entre dos variables. En el

caso de la proyeccin de requerimientos de personal, requerira determinar
si dos factores estn relacionados. El anlisis de correlacin puede ofrecer
una base ms precisa que la que ofrece el anlisis de tendencia o de
margen sobre la cual se pueden proyectar las necesidades de personal.
D. PROYECCIONES COMPUTARIZADAS
Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar
proyecciones de requerimiento de personal. La proyeccin computarizada
determina las necesidades futuras de personal mediante la proyeccin de
las ventas, volmenes de produccin y personal requerido por la empresa
para mantener los volmenes de produccin.
1.5.2. PROYECCION DEL SUMNISTRO DE CANDIDATOS INTERNOS
Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitar
primero alguna manera de reunir la informacin sobre sus calificaciones.
Estos inventarios de calificaciones contendrn informacin sobre elementos
como el historial de desempeo del empleado, sus antecedentes educativos
y sus posibilidades de ser promovido.
PROYECCION DEL SUMNISTRO DE CANDIDATOS EXTERNOS
Suponiendo que no hay suficiente candidatos internos para cubrir los
puestos, lo ms probable es que la a tencin se centre en los candidatos
externos; aquellos que actualmente no estn empleados en la organizacin.
La proyeccin de suministro de candidatos externos requerir una
proyeccin de las condiciones econmicas generales, las condiciones del
mercado local y las condiciones del mercado ocupacional.
Condiciones Econmicas Generales: Lo primero es proyectar las condiciones
econmicas generales y la tasa esperada de desempleo; cunto ms baja
sea la tasa de desempleo, menor ser el suministro de fuerza de trabajo y
ms difcil ser reclutar personal.

Condiciones de Mercado Local: Tambin es importante la proyeccin de las

condiciones laborales locales debido a que el empleo podra descender o
aumentar en una ciudad o regin especifica, por ejemplo como resultado de
cierre de fabricas o de nuevas industrias.
Condiciones de Mercado Ocupacional: Por ltimo, quizs se desee
pronosticar la disponibilidad de candidatos potenciales al empleo en
ocupaciones especficas que se vayan a reclutar.
EL PROCESO DE PLANEACIN DEL PERSONAL
Se define como: "flujo de eventos interrelacionados e identificados que se
desplazan haca un objetivo determinado". En cierto sentido el proceso de
planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual direccin
superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar
adecuado y en el momento oportuno. La planeacin de personal traduce los
objetivos en funcin de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta
adems de hacia afuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta
eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar
las metas de la organizacin.
Otros propsitos ms especficos de la planeacin de RH incluyen anticipar
periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciar
mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes
en el mercado.
Como se observ en los desafos a los que se enfrenta la administracin de
RH, los dramticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exigen
que los gerentes participen ms en la planeacin de RH, ya que tales
cambios afectan no slo el reclutamiento de los empleados, sino tambin
los mtodos de seleccin, capacitacin, compensacin y motivacin de los
mismos. Si bien la planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la
administracin, el creciente nfasis en la planeacin de RH se torna
especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar fusiones,
ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.
Por la falta de dicha planeacin una organizacin puede incurrir en varios
costos intangibles. Por ejemplo, una planeacin inadecuada puede provocar
que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La prdida restante, en
trminos de eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere
cierto tiempo para capacitar a los reemplazos.
Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un
departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares
en otro. Quiz esto genere un exceso de contrataciones y el resultado ser
la necesidad de despedir a los recin contratados. Por ltimo, la falta de
planeacin de RH dificulta a los empleados planear con eficacia su

desarrollo profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los ms

competentes y ambiciosos podran buscar otro empleo donde consideren
que tienen mejores oportunidades de desarrollo.
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico
o modelo, cuyos elementos fundamentales son:
Pronosticar la demanda de recursos humanos.
Pronosticar la oferta.
Equilibro entre los factores de oferta y demanda.
Pronstico de la demanda:
Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la
organizacin e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la
organizacin adems de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos
factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la
organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se
encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros
no lo estn. La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores
de su personal; cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de
empleados, as como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede
servir como indicador de la accin que se debe realizar.
Tcnicas de deteccin de tendencias:
Estas tcnicas consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar
cules sern las futuras necesidades de personal, los pronsticos
formulados por expertos en el rea, estas se basan en las opiniones que
emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las
necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organizacin.
Quiz la tcnica ms rpida es la de proyectar las tendencias que han
predominado hasta el momento, los dos mtodos ms sencillos son los de
extrapolacin e indexacin: la extrapolacin requiere prolongar las
tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexacin es un
mtodo mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento
en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre
el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras
de ventas de la compaa.
Tanto la extrapolacin como la indexacin son aproximaciones a corto plazo,
porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores
como la dinmica de la organizacin permanecern constantes; los anlisis
estadsticos son ms viables para la proyeccin a largo plazo.
Pronstico de la oferta:
Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos,
el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se

programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda

organizacin: la interna y la externa. Oferta interna de trabajo:
Una evaluacin de la oferta interna de RH requiere mucho ms que la mera
cuenta del nmero de empleados. Los planificadores debern llevar a cabo
una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del
potencial de los trabajadores actuales, esta informacin les permite estimar
de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de
trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de
reemplazo potencial.
Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es
importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un
tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles
empleos que permitan el progreso individual. Las auditoras de personal y
los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de
informacin del departamento de RH. Al conocer ms a fondo el potencial
del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la
capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms
efectiva. Oferta externa de trabajo:
No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En
algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para
sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la
empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel
inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de RH.
El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de
personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes
externas; el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en
la creacin depuestos de nivel bsico, sobre todo en las compaas que
establecen la poltica de alentar la promocin interna de su personal.
El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado
de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de RH para
efectuar esa importante tarea.
Equilibrio entre los factores de oferta y demanda:
La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un
equilibrio adecuado, no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin,
sino tambin entre el nfasis que se da a los factores de demanda adems
de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias
pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la
determinacin del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las
habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de
localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que precisan una
capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms
atencin.

Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible

que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes.
Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa,
existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compaas
responde a una situacin de este tipo mediante el congelamiento de las
contrataciones; en los trminos de una poltica de este tipo el departamento
de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes
que se producen y opta por una poltica generalizada de reubicaciones. Con
el tiempo, el proceso normal de rotacin de personal y abandono de la
organizacin, corrige lentamente la situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la
organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo
que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal
encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a
nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos
empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales
adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitacin que permitan
su promocin en el futuro.
CAPTULO II
Reclutamiento de personal
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organizacin". A travs de l la empresa divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para

ser eficaz el reclutamiento debe atraer un "contingente de candidatos

suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin".
Todo departamento debe contar con una minuciosa seleccin de candidatos
para su posterior contratacin; es de vital importancia que el reclutamiento
de personal se lleve a cabo de manera objetiva, profesional, precisa y
metdica, dado que de acuerdo a este rubro as se medirn los resultados
finales en el crecimiento, buen desarrollo o consolidacin de una empresa
en el mercado comercial e industrial.
Fig. : Pirmide de rendimiento de reclutamiento

RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO

Una vez que se ha tomado la decisin de cubrir una posicin, el siguiente
paso es desarrollar un conjunto de solicitantes utilizando una o ms de las
fuentes de reclutamiento, descritas a continuacin. El reclutamiento es una
actividad importante debido a que cuanto mayor sea el nmero de
aspirantes, ms selectivo se puede ser en la contratacin.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la
direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en
contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
Etapa 1.- Necesidad de ingresar personal. Comienza cuando un determinado
sector de la empresa sufre la carencia de personal para el desempeo
normal de las tareas. La carencia de personal se verifica: a) cuando la
dotacin es insuficiente y, b) cuando los empleados no poseen
determinadas competencias.

Etapa 2.- Definicin del perfil del puesto. Se trata de condiciones y

competencias que deber poseer el empleado a ingresar. Comprende
entre otras - habilidades tcnicas y humanas.
Etapa 3.- Publicacin de avisos / Difusin de la bsqueda. Hacer conocer
que se est en proceso de bsqueda y seleccin de personal.
Etapa 4.- Postulantes entregan sus datos. Recepcin de los antecedentes
de todos los postulantes.
Etapa 5.- Anlisis de postulaciones. Es el primer filtro del proceso. En esta
etapa se seleccionan los postulantes que sern entrevistados.
Etapa 6.- Entrevista de seleccin. Generalmente a cargo de un especialista
del Departamento de Recursos Humanos. En esta etapa se trata de definir si
el entrevistado se ajusta al perfil establecido por la empresa.
Etapa 7.- Entrevista tcnica. En ella se evala la profundidad de los
conocimientos, habilidades y destrezas. De ser necesario - en funcin de las
competencias requeridas para el puesto - se realizan anlisis de casos
prcticos y pruebas tcnicas.
Etapa 8.- Confirmacin de antecedentes. Llamado tambin pre-ocupacional
o socio-ambiental. Tiene como objetivo: a) determinar el medio social,
econmico y ambiental del postulante y su grupo familiar, b) corroborar la
trayectoria laboral, c) otros antecedentes. Es realizado por empresas
especializadas quienes verifican que los datos brindados por el postulante
concuerden con la realidad, consultando a los referentes ofrecidos por el
futuro empleado, concurriendo a colegios, y/o al domicilio del postulante
para verificar datos personales, tambin puede darse que soliciten opinin a
vecinos. Adems se consulta a empleadores anteriores para definir tareas
realizadas, experiencia laboral, asistencia y puntualidad, calidad del
desempeo, y motivos de los egresos. Se averigua tambin si el postulante
posee antecedentes policiales o judiciales. Esta etapa es poco utilizada en la
actualidad.
Etapa 9.- Test. Los psicotcnicos son realizados por psiclogos laborales.
Los grafolgicos por tcnicos en la materia que analizan la escritura del
postulante. Ambos persiguen el propsito de indagar en la personalidad del
candidato a efectos de definir si concuerda con el perfil del puesto. En
algunas oportunidades ambos test se reemplazan por actividades frente a
una pantalla de PC.
Etapa 10.- Examen de aptitud mdica. De obligatoriedad y normado por la
Ley 20587 de Higiene y Seguridad en el Trabajo.
Etapa 11.- Decisin de ingreso. Es el anlisis de los postulantes que llegan
al final del camino a fin de decidir quin o quienes comenzarn a integrar el
plantel de empleados de la empresa.

Etapa 12.- Ingreso. Es la "frutilla del postre" para el postulante. Es la

culminacin del proceso de bsqueda de trabajo al comenzar tareas en la
empresa, y es tambin el inicio del proceso de conservacin del trabajo y de
la capacitacin prctica. En empresas debidamente organizadas se realiza el
Proceso de Induccin.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO

La determinacin de las fuentes de reclutamiento de personal apropiadas es

de suma importancia ya que de ello depende una buena seleccin de
candidatos, as como la reduccin en el tiempo de bsqueda y en los costos
relacionados.
Podemos clasificar las fuentes de reclutamiento como primarias y
secundarias.
FUENTES PRIMARIAS.- Estas son las fuentes en que la empresa lleva a cabo
una combinacin directa entre la empresa y el mercado de recursos
humanos.
FUENTES SECUNDARIAS.- Estas son aquellas en las que un intermediario
lleva a cabo la gestin entre la empresa y el mercado de recursos humanos,
podemos indicar que la fuente secundaria est definida por las agencias de
reclutamiento, bolsas de empleo, empresas de servicio, etctera, las cuales
se encargan de buscar y contactar a los candidatos a un puesto
determinado de una empresa.
RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIN
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes
potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este
proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes
respecto a las aptitudes requeridas para desempear el puesto y las
oportunidades profesionales que la organizacin puede ofrecer a sus
empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien
del exterior o del interior, depender de la disponibilidad de personal, las

polticas de recursos humanos de la organizacin y los requerimientos del

puesto que se va a cubrir.
Fuentes Internas de Candidatos
Aunque el reclutamiento con frecuencia hace pensar en agencias de empleo
y anuncios clasificados, los empleados actuales a menudo son la mayor
fuente de candidatos. Las promociones de dentro para que sea eficaz,
requieren de la utilizacin del anuncio del empleo, los registros de personal
y los bancos de capacidades. Los anuncios de empleo significan anunciar el
puesto abierto y enlistar los atributos como calificaciones, supervisor,
horario de trabajo y tasa salarial. En este punto tambin son tiles los
recursos de personal, analizar estos registros podra revelar a empleados
que estn trabajando en puestos por debajo de sus niveles de instruccin o
habilidad, as mismo tambin revelan el potencial de las personas de una
mayor capacitacin o aquellos que tienen antecedentes para puestos
indicados. Algunas empresas tambin desarrollan bancos de habilidad que
enlistan a los empleados actuales que tienen capacidades especficas para
poder hacer las transferencias adecuadas.
Ventajas de reclutar desde el interior
La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las
vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante
promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin
puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin,
capacitacin y desarrollo de su personal actual.
Medios para localizar candidatos calificados para el puesto
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados
soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la
organizacin mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin
de anuncios, y entre los despedidos.
Sistema de registro por computadora:
Las computadoras han permitido la creacin de bancos de datos con los
registros y aptitudes completas de cada empleado de una organizacin.
Requisitos de puesto
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un
proceso conocido como requisicin de puestos. El sistema de requisicin de
puestos puede traer muchos beneficios para una organizacin; sin embargo,
es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el
sistema se administra con justicia. Adems, la requisicin de puestos es ms
eficaz cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que
el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.

Limitaciones del reclutamiento interior

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos
de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia
especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es
particularmente comn en las organizaciones pequeas. As mismo, en el
caso de ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del
exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se
requieren para estos puestos en otra empresa.
RECLUTAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIN
A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso
encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el
ocupante pasa a un nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran
el presidente o el director ejecutivo de una organizacin, es posible que
ocurra una reaccin en cadena de promociones como consecuencia. Por
tanto, la cuestin no es traer personas a la organizacin, sino ms bien en
qu nivel se incorpora.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el rea donde se reclutan los solicitantes, varan segn
el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El
reclutamiento de ejecutivos y de personal tcnico, que requiere un alto
grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun
internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de
trabajo tambin incide en los lmites del mercado laboral.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de
puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de
computadoras de la misma fuente que al operario de una mquina. Las
escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel
jerrquico bsico, aunque no son tan tiles en el caso de empleados
altamente calificados.
La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las
organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados
con base en los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho,
con bajo desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar
apoyo en las agencias locales de empleo o ambas.
Anuncios:
Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si
bien peridicos y revistas especializadas son los medios ms socorridos,
tambin se utilizan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los

carteles y el correo electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a

una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta
selectividad al utilizar peridicos y revistas dirigidos a un grupo especfico.
Los peridicos especializados, otras publicaciones especializadas y las
revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta
categora.

Agencia pblica de colocacin:

Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes,
las agencias pblicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la
prueba de seleccin, el anlisis de puestos, los programas de reubicacin y
las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.
Agencia privadas de colocacin:
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocacin personalizar
sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas
agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el
nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisin, quiz su deseo de
realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la
comisin. As, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos
para los cuales no son apropiados.
Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayora de las agencias de colocacin, las agencias de
bsqueda de ejecutivos, ayudan al patrn a encontrar a la persona
adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que
concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente.
Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicacin en busca de
candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.
Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero
relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos.

Recomendaciones de los empleados:

Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organizacin. Los
gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados
por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a
personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este
esfuerzo de reclutamiento pagando una comisin a los empleados que
realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan
las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en
mercancas, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos.
Solicitantes y currculos que llegan solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currculos de personas que quiz
sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de
solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de
colocacin a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que
incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones,
o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En stas, por lo general se
establece un centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de
quienes buscan empleo.
Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar
solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo.
Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento
Con todas las incertidumbres implcitas del reclutamiento externo, a veces
es difcil determinar si los esfuerzos de una organizacin por localizar
talentos prometedores son eficaces y eficientes en trminos de costos. Sin
embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la
probabilidad del xito al mximo. Esto incluye calcular los ndices de
tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores
organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del

mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de
reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas
fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a
influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el
propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado
por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en
alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados
o disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o
pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn
interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o
potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra.
Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El
reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno
cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la
propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos
humanos.
Algunos de los medios de reclutamiento de personal ms utilizados por la
empresa son los siguientes.
Anuncios en el peridico, revistas, radiales y televisivos.
Cartas dirigidas.
Agencias de reclutamiento.
Carteles o anuncio en una pizarra externa de la empresa.
Conferencias en Universidades e Institutos.

Anuncio a travs de volantes.

Recomendaciones a travs de empleados de la propia empresa.
LA PUBLICIDAD COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS
La publicidad es otra fuente importante para traer candidatos, pero para
que los anuncios de oferta de empleo tengan resultados, existen dos
elementos que se tiene que considerar: Los medios que sern utilizados y la
elaboracin del anuncio. La seleccin del mejor medio depende de los tipos
de puesto para los que se est reclutando.
Principios de la publicidad para solicitar empleados
Adems de los medios que se van a utilizar, la elaboracin del anuncio es
importante. Primero, es necesario atraer la atencin al anuncio, para esto es
conveniente que las letras de los anuncios destacados son aquellos que
utilizan amplios espacios vacios y separaciones. A continuacin se debe
desarrollar el inters en el empleo, el inters se puede crear por la
naturaleza del empleo mismo. Luego se debe crear un deseo apoyndose en
los factores de inters ms los extras del trabajo en trminos de satisfaccin
en el empleo y otras ventajas similares.

Ventajas Y Desventajas De Los Principales Tipos De Medio

TIPOS DE
MEDIO

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Peridicos

Plazos Breves.

Fcil de ignorar.

Flexibilidad en el
tamao del anuncio.

Considerable
confusin.

Circulacin

Circulacin no

Cundo
utilizarlas?
Cuando se desea
limitar el
reclutamiento a un
rea especfica.

Concentrada en reas
especficas.
Secciones clasificadas.

especializada.
Baja calidad de
impresin.

Cuando existen
suficientes
prospectos.

Llegan a las categoras

de ocupacin
especficas.

Revistas

Flexibilidad en el
tamao del anuncio.
Gran calidad de
impresin.

Amplia circulacin.
Gran tiempo de
anticipacin.

Cuando el empleo
es especializado.
Cuando el tiempo
no es importante.

Medio Editorial
prestigiado

Directorios
(de
Telfonos)

Pblico especializado.
Larga Vida.

No tiene una fecha

determinada.
Solo para
reclutamientos
Con frecuencia
tienen obstruccin continuos.
competitiva.

Correo
Directo

Dificultad para
Forma ms personal de encontrar lista de
Valioso solo en
anunciar.
prospectos.
situaciones
Nmero limitado de
El costo para
competitivas.
formatos y cantidad.
llegar a cada
prospecto es alto.
Difciles de ignorar.

Radio y
Televisin

Puede llegar a los

prospectos que no
estn buscando
empleo.

Solo es posible
En situaciones
difundir mensajes competitivas.
breves.
Cuando hay
Falta de
mltiples
Puede limitarse a reas permanencia.
vacantes.
geogrficas especficas.
Falta de
til para llamar la
Creativamente flexible. selectividad.
atencin.
Poca Confusin.

Exteriores

Difcil de ignorar.
Selectividad geogrfica.

Emisin de
mensajes breves.

Cuando existe una

necesidad

Llega a grande
cantidades de
personas.
Puede llegar a los
prospectos cuando
estn viajando a su
empleo actual.

Punto de
Compra

Llama la atencin.
Flexibilidad creativa.

Requiere mucho
tiempo para su
preparacin.

contina.

Utilidad limitada.

Posters, folletos,
pancartas,
presentacin
audiovisual en
ferias de empleo.

EL RECLUTAMIENTO UNIVERSITARIO COMO UNA FUENTE DE CANDIDATOS

Ya se ha visto que la promocin desde dentro es una fuente importante de
candidatos para niveles administrativos. Muchos de estos candidatos
promocionables originalmente son contratados a travs del reclutamiento
universitario, que por lo tanto es una fuente valiosa de aprendices de
gerentes, as como de empleados profesionales y tcnicos.
Existen dos problemas principales con el reclutamiento en las universidades.
Primero, desde el punto de vista de las personas que lo realizan por lo
general es costoso y al mismo tiempo toma mucho tiempo. Un segundo
problema es que los reclutadores mismos en ocasiones son ineficaces (o
peor). Algunos reclutadores no estn preparados, muestran poco inters en
el candidato y actan mal.
Aspectos del reclutamiento

Cualidades (1-7)

Identificacin de aspirantes de alta calidad

5.8

Profesionalismo del reclutador

5.6

Cubrir todas las vacantes

5.5

Generar el nmero adecuado de aspirantes

5.5

Alto desempeo de los nuevos empleados

5.4

Alta retencin de los nuevos empleados

5.3

Altas tasas de aceptacin de

empleo

5.0

Procedimientos administrativos

4.7

Tiempos de rotacin

4.5

Planeacin y determinacin de
metas

4.5

Evaluacin del programa

4.3

Control de costos

4.2

Tabla: Factores en la seleccin de reclutadores universitarios.

ESTANDARES DE RECLUTAMIENTO
La necesidad de definir los criterios de reclutamiento
A fin de asegurar que se seleccione el personal para operaciones electorales
con capacidades apropiadas y otros atributos relevantes mediante el
proceso de reclutamiento, hay que desarrollar criterios definidos para contar
con un parmetro en la determinacin de la capacidad y la actitud del
personal potencial. Si bien esto puede parecer un proceso extremadamente
burocrtico, y en algunas jurisdicciones los criterios consisten en requisitos
muy vagos para el empleo en las operaciones electorales, definir criterios
generales sirve para:
Identificar a quienes tengan experiencia relevante y aptitudes idneas para
labores especficas de operacin electoral.
Permitir la eliminacin de personal potencial cuya imparcialidad es
cuestionable.
Permitir la eliminacin de personal potencial que no est calificado con base
en la legislacin o las reglas electorales para desempear operaciones de
votacin.
Fomentar el reclutamiento del personal para las mesas de votacin que sea
representativo de las comunidades a las que sirve.
Proporcionar parmetros transparentes para ayudar a combatir la
corrupcin en las.
Criterios para el Empleo
Las capacidades y requisitos con que debe contar el personal para
operaciones electorales son aquellos que le permitan:
Instrumentar procedimientos de votacin con precisin bajo presin.
Ofrecer un servicio corts y eficiente a los electores y al pblico.

Realizar todas las tareas con imparcialidad e integridad.

Al desarrollar sistemas que evalen la idoneidad de los candidatos para
desempear los puestos de personal para las operaciones electorales, hay
algunos criterios generales que casi siempre resulta til aplicar. Al disear
documentos de solicitud o entrevistas para estos puestos, as como los
informes de evaluacin sobre los candidatos, sera recomendable tomar en
consideracin los siguientes criterios generales:
Disponibilidad. Los candidatos deben tener disponibilidad para trabajar
durante los periodos en los que se les puede asignar labores de operaciones
electorales, y estar dispuestos a tomar la capacitacin requerida.
Es necesario que el personal para las operaciones electorales tenga
cualidades personales de integridad, confiabilidad, disponibilidad para
aceptar las responsabilidades y capacidad de rendir cuentas. En algunas
reas, es posible que haya que reclutar al personal de las mesas de
votacin en especial entre las personas que tienen prestigio y que sean
respetadas en su comunidad.
Habilidades bsicas. Los candidatos deben poseer aptitudes bsicas a un
nivel que indicara su capacidad para comprender e instrumentar
procedimientos electorales con precisin despus de la capacitacin. Las
aptitudes importantes incluyen:
Nociones elementales de clculo aritmtico
Capacidad para mantener y clasificar los materiales con precisin;
Capacidad para usar el equipo (incluyendo vehculos) relevante a su puesto;
Capacidad para comprender e instrumentar las instrucciones y los
procedimientos.
Hacer exmenes prcticos de estas aptitudes antes de ofrecer empleo (por
ejemplo, mediante ejercicios tales como encontrar nombres en una lista
electoral de muestra, hacer clasificaciones numricas y alfabticas y
resolver problemas aritmticos sencillos) puede servir para eliminar a los
candidatos inadecuados.
Motivacin interna, confiabilidad y energa. Puesto que hay que completar
gran cantidad de actividades de las operaciones electorales con fechas
lmite muy estricto, los candidatos deben demostrar poseer la motivacin y
la capacidad para completar tareas a tiempo y conservar la energa y la
precisin bajo presin. La capacidad para trabajar efectivamente sin
supervisin constante tambin es un requisito.
Se exigen estndares de buena salud y visin.
La habilidad de comunicacin interpersonal eficaz es parte integral de la
calidad en el servicio para los electores. No se requiere slo de habilidades

de comunicacin oral y escrita en el idioma oficial del rea, sino tambin

cualidades personales de diplomacia, tacto y compostura bajo presin al
tratar con el pblico y los colegas. La fluidez en un (varios) idioma(s) o
dialecto(s) local(es) es una habilidad adicional que mejorar el servicio.
Experiencia previa. Los candidatos deben demostrar de preferencia que
tienen experiencia previa en un rea de trabajo que requiera de aptitudes y
cualidades personales similares a las que se necesitan para las operaciones
electorales. Esta experiencia podra consistir en un desempeo satisfactorio
en operaciones electorales previas (lo cual debe ser verificado por
referencia a los registros de evaluaciones del personal en elecciones
anteriores) o en otro trabajo que requiera aptitudes similares de precisin y
de servicio al cliente. En reas de alto desempleo a largo plazo, la aplicacin
de un criterio de experiencia puede afectar negativamente la
representacin equilibrada. Sera ms apropiado recurrir al uso intensivo de
pruebas de aptitudes bsicas y capacitacin y a la referencia a los
estndares educativos alcanzados.
Otras Consideraciones
Hay cierto nmero de estndares adicionales que tendremos que tener en
cuenta a fin de desarrollar criterios de reclutamiento para el personal que
desempear las operaciones electorales. Estos incluyen:
Si el personal debe ser independiente de cualquier actividad poltica, o si se
busca un equilibrio de inters poltico.
Cualquier circunstancia que descalificara a una persona para obtener el
empleo.
Si el personal debe cumplir con requisitos profesionales o acadmicos
especficos.
El empleo del personal que representa a la comunidad dentro de la cual
estar trabajando.
Criterios atinentes a las funciones del personal
Los niveles de logro y los criterios con los cuales se comparan pueden
resultar diferentes para los puestos particulares del personal operativo
electoral. Por ejemplo, los criterios adicionales relacionados con la iniciativa
y la capacidad de administracin seran adecuados para quienes estn a
cargo de las mesas de votacin; por otra parte el personal temporal
empleado para asistir con cuestiones logsticas o con el embalaje de
materiales puede no necesitar contar con las aptitudes de comunicaciones
interpersonales que s se requieren de quienes trabajan en las mesas de
votacin.
En entornos menos desarrollados, especialmente en aquellos con niveles
ms bajos de alfabetizacin, los requisitos de aptitudes para el

reclutamiento pueden ser ms flexibles para asegurar la representacin de

la comunidad en el personal de la mesa, cuyas aptitudes bsicas se
incrementarn mediante un proceso intensivo de capacitacin.
DESARROLLO Y USO DE LA FORMA DE SOLICITUD
Propsito de la forma de Solicitud.- Una vez que se cuentan con un buen
grupo de candidatos, es posible iniciar el proceso de seleccin de la persona
que se desea contratar y para la mayora de las organizaciones la forma de
solicitud es el primer paso en el proceso de la seleccin. En la prctica, la
mayora de las organizaciones utilizan diferentes formas de solicitud. Por
ejemplo, para el personal tcnico y del nivel general, la forma podra
requerir respuestas detalladas a preguntas referentes a la educacin y otros
aspectos del aspirante.
Uso de las solicitudes del empleo.- La solicitud de empleo contiene
abundante informacin que es posible utilizar para evaluar a los candidatos;
algunas normas practicas de revisin para obtener esta informacin:
1. Utilice las solicitudes como una gua para contratar.
2. Estudie de empelo del aspirante.
3. Verificar la calidad de escritura del aspirante.
4. Estudie la forma en que los aspirantes responden las preguntas.
Uso de las formas de Solicitud para predecir el desempeo en el trabajo
A travs de un procedimiento bastante sencillo se puede encontrar la
relacin entre respuestas en la forma de solicitud y medidas del xito en el
trabajo. A continuacin se puede utilizar la forma de solicitud de cada
persona para predecir que candidatos tendrn xito y cules no. (Ver Anexo
Fig. 1)
CAPTULO III
Prueba y seleccin de personal
PRUEBAS Y SELECCIN DE PERSONAL

El propsito que tiene este tema es mostrar cmo usar diversas tcnicas de
seleccin de personal, incluyendo las pruebas, los centros de evaluacin, las
muestras de trabajo y las verificaciones de referencia. Primero se analizan
las pruebas y los conceptos de validez y confiabilidad, y por ltimo se
analizan las ventajas y debilidades de los centros de valuacin.
Una de las tareas gerenciales ms importantes comprende el reclutamiento
y colocacin; encontrar a la persona indicada para el empleo adecuado y
contratarla. Para esto es necesario seleccionar a los candidatos, analizando
una importante tcnica de seleccin (solicitudes). No obstante tambin
existen otras herramientas de seleccin como los son pruebas, entrevistas,
experiencias previas en el trabajo, centros de evaluacin y verificacin de
referencias que sern tratadas en este tema.
PRESELECCION
Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un nmero
adecuado de candidatos, comienza la seleccin propiamente dicha.
Lo primero es la preseleccin, cuyo objetivo es llegar a una primera
distincin entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base
de informacin fcil de obtener (preseleccin en base al curriculum y carta
de presentacin).
Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones que se
han exigido en el anuncio de seleccin (si lo hemos publicado) o en el
anlisis del puesto.
Este sistema es rpido y de bajo costo. Adems es necesaria porque a
menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista.

La preseleccin deber hacerse de forma meticulosa. En este contexto

hablamos de criterios mnimos, lo cual quiere decir observar que se
cumplan las exigencias mnimas solicitadas. Las caractersticas que tendr
que cumplir la persona que finalmente contratemos sern, por lo general,
considerablemente ms amplias.
De la severidad y el nmero de criterios de preseleccin depender si nos
quedan ms o menos candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos
significan menos trabajo, pero aumenta el riesgo de que al final ningn
candidato resulte adecuado.
"Un posible riesgo que corremos durante la preseleccin, es que
rechacemos candidatos potencialmente adecuados. Cuando el nmero de
candidatos reclutados no sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los
candidatos en tres grupos: adecuados, eventuales- adecuados e
inadecuados". En este sentido es bueno que el psiclogo se haga asesorar
por personal tcnico o profesional del rea en la que se pretende llenar la
vacante, a fin de mejorar los criterios de preseleccin.
SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de Personal es un sistema de comparacin y de toma de
decisin, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un
patrn o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las
alternativas de informacin.
Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un
procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, qu significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabra
considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las
necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la
satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto
nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en
que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la
persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que
permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio
y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta
manera, a los propsitos de organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado
conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos
generales departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica,
entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de
los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende
la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a
cantidad y calidad.
PROCESO DE SELECCIN

El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, pero

nosotros slo vamos a considerar 14 al momento de realizar dicho proceso.
Estos son:
1. Puesto vacante.
2. Requisicin.
3. Anlisis de puesto.
4. Inventario de Recursos Humanos.
5. Reclutamiento.
6. Solicitud de empleo.
7. Entrevista.
8. Informe de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
10. Pruebas de trabajo.
11. Examen mdico.
12. Estudio socioeconmico.
13. Contratacin.
14. Control del proceso de seleccin.
Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo
una serie de pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran
interrelacionados.
1. Puesto vacante.
Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice
el proceso de seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es
ocupado por nadie.
2. Requisicin.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la
existencia de este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada
por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al
encargado de realizar el proceso de seleccin.
3. Anlisis de puesto.
El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para
lograr el objetivo del proceso de seleccin. ste es una herramienta
necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el

perfil, habilidades y dems que requiere el puesto para ser desempeado de

manera efectiva.
4. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos
Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los
expedientes de los empleados cuya documentacin contiene datos
relevantes de su desempeo que van desde la solicitud de empleo, las
pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin, las incapacidades que
ha tenido, permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio
con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de
la organizacin para ocupar el puesto.
5. Reclutamiento.
Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos
autores consideran ste como un procedimiento ajeno al proceso de
seleccin, sin embargo, nosotros lo consideramos como parte importante
del proceso de seleccin.
El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para
obtener a candidatos que estn acordes con el perfil que la empresa desea.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan
muchas empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la
misma.
Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos,
parientes, entre otros.
b. Reclutamiento Externo.
Esta tcnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no
se encontr a la persona indicada. Se pasa a ste para buscar candidatos
ajenos a la organizacin.
Un medio utilizado es el peridico, sin embargo es en ltima instancia
cuando se recurre a l, a causa de que resulta ser muy costoso y slo
cuando se trata de reclutar a personal de nivel intermedio y administrativo.
6. Solicitud de empleo.
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana
con la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato
que en ocasiones es establecido por la empresa, pero bsicamente contiene

los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores,
direccin, entre otros ms.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general
del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer
contacto entre l y la organizacin.
Las solicitudes ms comunes que utilizan las empresas son las conocidas
como PRINTAFORM.
7. Entrevista.
Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se
escoge aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los
requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la
entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms
datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le
hacen a la persona que solicita el puesto.
8. Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un
informe de ello con el objetivo de no emitir informacin dada por el
candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por
lo general contiene: apariencia personal, condiciones fsicas, deseo que
presenta y muchos ms. Tambin es necesario que en ese mismo reporte
d una autoevaluacin del entrevistador, puesto que la actitud que present
ste ser factor que marque el transcurso de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los
solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las
habilidades y capacidades con las que cuenta.
Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas
opciones entre las cuales slo una puede ser elegida. Gran parte de las
empresas aplican stas a los niveles intermedios o administrativos,
considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo
fsico.
Los Tipos de test utilizados para la seleccin de personal.
Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos
grupos:
Los de personalidad

Los de aptitud o eficiencia

Los primeros slo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo
concerniente al carcter est demostrado que falsearlos no hara ms que
causarte trastornos en el momento de la seleccin.
Los test de eficiencia, son otra cuestin. Aqu la tcnica puede, darte una
idea de las diferentes posibilidades de respuestas.
10. Pruebas de trabajo.
Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo,
las cuales consisten en proporcionarle al aspirante las herramientas o
tcnicas que sean necesarias para desarrollar las actividades del puesto. Es
necesario corroborar los datos que proporcion el prospecto, pero de una
manera ms prctica.
11. Examen mdico.
Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del
candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos71/planeacionreclutamiento-seleccion-personal/planeacion-reclutamiento-seleccionpersonal2.shtml#ixzz2qslQGrI8