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NDICE GENERAL
PRLOGO
____________ 5
II
CAPTULOS
1.
SEGMENTACIN DE CLIENTES
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Conceptos bsicos
Casos aplicativos
Anexos
Reflexiones
Bibliografa
2.
PROPUESTA DE VALOR
2.1
2.2
2.3
Definiciones
Elementos
Redaccin de la propuesta de valor
3.
CANALES DE DISTRIBUCIN
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Conceptos
Importancia
Tipos
Niveles
Factores
Ejemplos
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
Generalidades
El mercado desde la perspectiva del marketing de relaciones
La experiencia del cliente
Fidelizando a mi cliente
Redes sociales
Modelo de negocio a partir de aportaciones de clientes
Categoras de relaciones con clientes
Bibliografa
____________ 7
____________ 45
____________ 83
__________ 107
__________ 129
5.
FUENTES DE INGRESO
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Generalidades
Fuentes de ingreso
Tipos de fuentes de ingreso - ejemplos
Estrategias de fijacin de precios
Bibliografa
6.
ACTIVIDADES CLAVE
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
Generalidades
Categoras de las actividades clave
Ejemplos tpicos
Reflexiones
Cuadro resumen
Bibliografa
7.
RECURSOS CLAVE
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
Generalidades
Categoras de los recursos clave
Ejemplos tpicos
Reflexiones
Cuadro resumen
Bibliografa
8.
SOCIOS CLAVE
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
Generalidades
El anlisis de los stakeholders
La teora de los stakeholders
El mbito de las relaciones con los socios clave
Mapeo de stakeholders
Cooperacin, trabajo en redes y alianzas estratgicas
Bibliografa
__________ 135
__________ 151
__________ 165
9.
ESTRUCTURA DE COSTOS
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
Generalidades y objetivos
Qu es la estructura de costos?
Tipos de estructuras
Caractersticas de las estructuras
Reflexiones
Cuadro ejemplo
Bibliografa
__________ 189
PRLOGO
Daniel Diez Canseco Terry
En el Per, son 200,000 jvenes los que se integran anualmente a la PEA del cual
un gran porcentaje posee estudios tcnico-superiores completos e incompletos. El
40% de las Mypes formales han sido creadas por jvenes menores de 30 aos.
Segn un estudio del Colectivo Integral de Desarrollo (CID) slo el 4.1% del joven
empresario Mype tiene estudios universitarios completos. Son los jvenes que
deciden por la carrera empresarial por conviccin, son los emprendedores por
oportunidad.
Segn el BID (ao 2011), el 27% de la PEA urbana en el Per posee educacin universitaria, tasa comparable con la de pases desarrollados. El indicador de aos de
escolaridad ubica al Per en el quinto lugar de la regin dentro de una muestra de
veinte pases. Uno de cada tres emprendimientos es motivado por razones de
necesidad, vale decir, el 67% son creadas por personas que buscan aprovechar
una oportunidad de negocio (Global Entrepreneurship Monitor, Per: 2011).
En otros pases donde se desarrolla el espritu empresarial desde etapas escolares
iniciales, se ha logrado formar empresarios por oportunidad con visin internacional, que saben integrarse en clsteres y asociaciones de empresas y que a
travs de la investigacin e innovacin han logrado desarrollar un producto/servicio nico en su comunidad a partir de un modelo de competencias empresariales.
La firma de los TLCs y los retos del comercio internacional con los pases del
APEC, CEE, Mercosur y la Alianza del Pacfico, requiere de un nuevo tipo de empresario con visin internacional y mayores competencias tanto para la competencia internacional como local. Un empresario que sepa asociarse, integrar
clsteres, innovar, desarrollar tecnologa, identificar mercados y oportunidades;
es decir un empresario por Oportunidad global cuyas ventajas estn claramente
identificadas para competir en el mercado internacional.
Los estudios del GEM (Global Entrepreneurship monitor) sobre emprendimiento
en el Per nos coloca en un lugar privilegiado en el ranking de formacin de em-
CAPTULO 1
SEGMENTACIN DE CLIENTES
DECIO RUBIO URRELO
SEGMENTACIN DE CLIENTES
1.1 CONCEPTOS BSICOS
Mercado: Es el lugar donde convergen un conjunto de agentes ofertantes y demandantes que participan en la compra y/o venta de bienes y/o servicios, sea en
un espacio fsico o en un lugar virtual.
Estudio de Mercado: Es el conjunto de anlisis, mtodos y tcnicas que permiten
obtener informacin del macro entorno y del micro entorno en el que se desenvuelven los agentes econmicos involucrados en un proyecto de inversin. La
investigacin de mercados es parte del estudio de mercado.
Objetivos del estudio de mercado:
-
Fuentes de Informacin
Fuentes secundarias: Son aquellas que han sido elaboradas por terceros. Debe
verificarse la informacin de terceros, para que podamos trabajar con datos confiables.
Son las publicaciones que ya existen al momento de realizar el estudio. Generalmente son de fcil acceso. Se obtienen rpidamente. Usualmente son de bajo
costo.
Para el mercado local
Entidades Pblicas: INEI (www.inei.gob.pe), ministerios, Banco Central, SBS, Conasev, Prompex, INEI, BCR, etc.
Entidades Privadas: Asociaciones o gremios, Bancos, Revistas especializadas,
Internet, Tesis de grado, etc.
Algunos enlaces de importancia:
MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS
GRUPO APOYO
CPI
INST. NAC.ESTADISTICA E INFORMATICA
www.mef.gob.pe
www.apoyo.com
www.cpi.com.pe
www.inei.gob.pe
9
www.bcrp.gob.pe
www.promperu.gob.pe
www.prompex.gob.pe
www.mincetur.gob.pe
www.conasev.gob.pe
www.minag.gob.pe
www.peru.gob.pe
www.sunat.gob.pe
www.aduanet.gob.pe
www.adexperu.org.pe
www.conam.gob.pe
www.comunidadandina.org
www.minsa.gob.pe
www.mtc.gob.pe
www.proinversion.gob.pe
www.indecopi.gob.pe
www.oit.org.pe
Prompex
Direccin
(www.prompex.gob.pe),
general
de
salud
Aduanas
ambiental
10
La investigacin de mercados
Se procede a realizarla en dos etapas o fases, la exploratoria y concluyente.
Fase Exploratoria: Se suele realizar buscando en principio informacin de fuentes
secundarias, luego se procede segn corresponda a realizar entrevistas de profundidad, y/o focus groups.
Fase Concluyente o Descriptiva: Con la informacin recogida o levantada en la
fase exploratoria, se procede a elaborar y aplicar las encuestas, segn el tipo de
poblacin en estudio.
El proceso de investigacin de mercados
Tcnicas de investigacin
Tcnica del focus group:
Es una dinmica grupal, permite la generacin de nuevas ideas, los resultados
carecen de representatividad estadstica.
Moderado: Debiera ser un especialista en el tema
Caractersticas: Homogneos, segn el perfil predeterminado
Nmero de integrantes: Promedio entre 8 a 10 personas
Duracin: Promedio de 90 minutos
Instrumento de trabajo: Gua de pautas
Funcin principal: Permitir la interrelacin en forma espontnea
Ambiente fsico: Sala de espejo ciego
Registro: A travs de vdeo o grabacin
Tcnica de la entrevista de profundidad:
11
Es una tcnica de entrevista individual presencial, que se les suele realizar a expertos en un tema.
Duracin
:
Lugar de realizacin
:
Gua de pautas
:
Entrevistador
:
Registro de informacin :
Tcnica de la encuesta:
La encuesta es la recopilacin de datos producto de las entrevistas a personas. En
cualquier encuesta se entrevista a consumidores, compradores, distribuidores,
proveedores y toda persona que tenga la informacin que se necesite obtener
para la investigacin de mercado.
- Preguntas que no deben faltar en una encuesta
Preguntas de filtro, preguntas de aceptacin, sobre frecuencia de compra, sobre
cantidad de compra por vez, sobre gasto promedio, sobre la mezcla comercial, y
adems datos de control.
Estimacin de la poblacin y muestra
Determinacin de la poblacin (N)
Personas segmentadas por edad y nivel socioeconomico
< de 30
30 a 40
40 a 50
> de 50
A
12
n = Z2 . P. Q / E2
n = ( P.Q ) / (E2 / Z2 + P.Q / N )
Donde:
Es el criterio de confianza: al 95% 1.962
Z2 :
P :
Es el atributo a favor: el estndar es 50% = 0.50
Q :
Es el atributo en contra: es (1 p)
Es el criterio de tolerancia: el estndar es 5% 0.052
E2:
El tamao de la muestra se puede ajustar con el resultado de la pregunta filtro de
la encuesta piloto.
Los Mercados del Proyecto (en nmero de habitantes o unidades)
- Mercado Potencial (N):
a. Mercado local
Es la resultante de la segmentacin de mercado realizada. Este criterio se aplica
tanto para mercado local, como para mercados exteriores (exportacin). El tamao de muestra se determina tomando como fuente al mercado potencial (N).
13
b. Mercado Internacional
b.1 Consumo aparente (Cap):
Este criterio se aplica para determinar el tamao del Mercado Potencial (N) en el
pas de destino expresado en unidades fsicas o en unidades monetarias.
Cap = Produccin Mercado Exterior + Importaciones del Producto en el mercado
exterior Exportaciones del pas de origen
b.2 Consumo aparente per-cpita (Cpc):
Cpc1 = Consumo aparente / Habitantes
Cpc2 = Consumo aparente / Mercado Potencial
- Mercado Disponible:
Mercado local: Es la resultante de aplicar al mercado potencial ciertos filtros (preguntas iniciales de la encuesta) para identificar el conocimiento del producto o
servicio a ofrecer por parte del pblico objetivo.
Mercado exterior: Es la resultante de aplicar al mercado potencial o consumo
aparente del producto en el pas de destino (Cap) el porcentaje que representa la
cuota del pas de origen (importacin del producto del pas de origen versus el
total importado) en el pas de destino.
- Mercado Efectivo:
Mercado local: Es la resultante de aplicar al mercado disponible el resultado de la
pregunta de la encuesta referida a la aceptacin del producto o servicio ofrecido.
Mercado exterior: Es la resultante de aplicar al mercado disponible el porcentaje
que representa la cuota del proyecto (exportacin del proyecto versus el total
exportado al pas de destino).
- Mercado Objetivo:
Es la resultante de aplicar al mercado efectivo (nmero de habitantes o unidades)
un porcentaje asignado en forma arbitraria, con criterio conservador, usualmente
no mayor al 5% en el ltimo ao del horizonte de evaluacin del proyecto. As
mismo, debe tenerse en cuenta que la tasa de crecimiento anual de las ventas no
debe exceder del 5%, considerando tanto el crecimiento vegetativo como el cre14
cimiento por el esfuerzo de marketing que se realice. Este criterio se aplica tanto
para el mercado local, como para el mercado exterior (exportacin).
Proyeccin del mercado objetivo y ventas:
Una de las tcnicas que se aplica es el mtodo de regresin lineal simple (*) con
el objeto de extrapolar la tendencia del crecimiento poblacional y luego poder
proyectar el Mercado Objetivo y Ventas.
Cuando el mtodo de regresin lineal simple no es viable, se optar por el mtodo de la tasa de crecimiento, la cual puede ser la tasa promedio intercensal, o la
tasa promedio interanual; seleccionando siempre la menor, para ser ms conservadores en la proyeccin. Cabe sealar que el mtodo de regresin lineal se puede aplicar cuando contemos con doce o ms datos, caso contrario debemos trabajar con la tasa promedio interanual.
(*) Mtodo de regresin lineal simple: Los modelos causales y series de tiempo
Estas dos frmulas se utilizan para estimar los parmetros de una ecuacin lineal
(y = a + bx), bajo el mtodo de regresin simple.
Parmetros
a = y bx
Coeficiente a
Coeficiente b
b=
n xy x y
n x2 ( x)2
Estas frmulas son tiles para realizar cualquier tipo de proyeccin, siempre y
cuando la tendencia sea lineal, as se pueden proyectar los habitantes, las ventas,
los precios, los volmenes de produccin, las exportaciones, el tipo de cambio, la
inflacin, etc.
Coeficiente de determinacin
[n xy x y ]
=
[n x ( x) ]* [n y ( y ) ]
2
15
SAN BORJA
SAN MIGUEL
SURCO
SAN ISIDRO
MIRAFLORES
01
99947
117488
200732
63004
87113
02
103430
121556
210351
63055
86929
03
106912
125624
219970
63106
86744
04
109275
126767
224831
62185
86449
05
111690
127921
229800
61277
86155
06
114163
129088
234888
60380
85865
07
116637
130254
239977
59482
85574
08
119110
131421
245065
58585
85284
09
115645
130091
250357
57915
83676
10
112280
128774
255762
57252
82099
11
109013
127471
261285
56597
80551
12
105841
126181
266926
55949
79033
13
102762
124904
272690
55309
77543
Coef determinacin
Calificacin
Parmetro "a"
Parmetro "b"
Tasa intercensal
Tasa interanual
SAN BORJA
SAN MIGUEL
4,72%
24,22%
Rechazar
Rechazar
SURCO
99,22%
Viable
SAN ISIDRO
98,26%
Viable
200050,03846
5626,192308
64586,3846
-720,076923
MIRAFLORES
85,83%
Rechazar
0,2317%
0,5114%
-0,9650%
0,2688%
0,5234%
-0,9620%
01
0
03
04
05
06
07
SAN BORJA
SAN MIGUEL
SURCO
SAN ISIDRO
MIRAFLORES
103000
103239
103478
103718
103958
104199
104441
125543
126185
126830
127479
128131
128786
129444
278817
284443
290069
295695
301322
306948
312574
54505
53785
53065
52345
51625
50905
50185
76797
76058
75327
74602
73884
73173
72470
17
1,950,000
15-19:
1,778,235
20-24:
1,746,864
25-29:
1,662,549
30-34:
1,572,941
35-39:
1,537,731
40-50:
1,420,540
50-60:
Universo
1,380,750
13,049,610
Todos los casos fueron desarrollados por el Eco. Decio Rubio Urrelo
18
S (60%) No (40%)
19
Ao 01
1.20%
13206205
0.908% 119922
48.00%
57563
10
575
%
6
5.00%
Facto
r
frecuencia
Ventas (unidades)
Ao 02
1.70
%
13430711
Ao 03
2.20
%
13726186
Ao 04
2.70
%
14096793
121961
58541
585
4
5.00
%29
3
7.5
4
220
7
124644
59829
598
3
5.00
%299
128009
61444
614
4
5.00
%30
7
7.54
28
8
7.5
4
217
0
7.5
4
225
6
231
6
Ao 05 observaciones
3.20
crecimiento vegetativo
%
14547891
persona
132105 spersona
s
63411
persona
spersona
634
1
s participacion de mercado
5.00
%
%31
persona
7
sbuzos/ao
7.5
4
239
buzos
1
4.5
$ 9,765
$ 9,932
$ 10,150
$ 10,424
$ 10,758
21
22
Habitantes (universo)
10,687,138
10,838,957
10,995,595
11,157,199
11,323,920
ao actual
prximo ao
Habitantes
10,687,138
10,838,957
10,995,595
11,157,199
11,323,920
Familias
2,544,557
2,580,704
2,617,999
2,656,476
2,696,171
NSE A2BC1
1,533,604
1,555,390
1,577,868
1,601,058
1,624,982
23
A continuacin procedemos a estimar el mercado disponible aplicando las respuestas de las preguntas filtro, lo que da como resultado las familias que consumen productos marinos envasados, y prefieren filete de caballa en general.
Mercado Disponible = MP * (% preguntas filtro)
Procedemos a estimar el mercado disponible aplicando las respuestas de las preguntas filtro (familias que consumen productos marino envasados, y prefieren
filete de lenguado).
P1 78% ao actual aos futuros
P2 47% 562,219
570,206 578,446 586,948 595,719
Luego, procedemos a estimar el mercado efectivo aplicando las respuestas de la
pregunta de aceptacin
Mercado Efectivo = MD * (pregunta de aceptacin del producto)
ao actual aos futuros
P3 54% 303,598
307,911 312,361 316,952 321,688
Son las familias que aceptan comprar una nueva presentacin de file de lenguado
en aceite de oliva.
A continuacin, se procede a estimar el mercado objetivo, que es el porcentaje de
participacin de mercado, que como mximo, para trabajar con un criterio conservador, lo asignamos en 5%.
Mercado Objetivo = ME * (participacin de mercado en %)
ao actual aos futuros
5%
5%
5%
5%
5%
15,180
15,396 15,618 15,848 16,084 Clientes
Luego, procedemos a estimar el consumo familiar promedio, ponderando las respuestas de la pregunta 05 de la encuesta, as tenemos:
veces
1a2
2a4
5 a mas
24
frecuencia
1.5
3
5
%
60%
30%
10%
100%
ponderacin
0.9
0.9
0.5
2.3
veces al mes 27.6 veces al ao
35%
30%
12%
23%
100%
120.00
115.00
125.00
110.00
42
34.5
15
25.3
116.8 soles, es el precio promedio de una lata
Finalmente, aplicamos, las veces al ao, as como el precio promedio, y obtenemos las ventas en conservas y en soles, respectivamente.
Programa
de
ventas
Ventas (latas)
27.6
Ventas (latas)
48
Ventas (soles)
116.8
ao actual
418,966
8,728
1,019,484
aos futuros
424,918
431,058
437,394
443,929
8,852
8,980
9,112
9,249
1,033,966
1,048,908 1,064,324 1,080,228
%
20%
18%
15%
resto
12%
8%
7%
6%
NSE
A
B
C
D
E
%
7%
14%
resto
30%
23%
26
Tiempo Proyeccin
7
8
9
10
11
91,818
92,914
94,010
95,107
96,203
Parmetros
a=
b=
coef corr =
Coeficientes
84143.4000
1096.314286
0.999992969
Ao actual
Prximo ao
Habitantes
91,818
92,914
94,010
95,107
96,203
Edades 20 a 50
41%
41%
41%
41%
41%
NSE ABC
47%
47%
47%
47%
47%
Mercado potencial
17,693
17,905
18,116
18,327
18,538
Procedemos a estimar el mercado disponible aplicando las respuestas de las preguntas filtro (Procedemos a estimar el mercado disponible aplicando las respuestas de las preguntas filtro (Personas ABC y de 20 a 50 aos que suelen ir a restaurantes campestres y que suelen consumir parrilladas).
Mercado potencial
P1
P2
Mercado Disponible
76%
64%
Ao actual
17,693
13,447
8,606
8,606
17,905
13,607
8,709
8,709
Aos futuros
18,116 18,327
13,768 13,929
8,812
8,914
8,812
8,914
1,8538
14,089
90,17
9,017
28% 2,410
27
Ao actual
Aos futuros
6.84%
7.11% 7.40% 7.69% 8%
165
173
182
192
202 Clientes
Luego, procedemos a estimar el nmero de parrilladas a demandar por los
clientes en forma anual:
Ao actual
Aos futuros
Personas por vez
2 82
87 91 96 101 visitas de a dos
Visitas anuales
4 330
347 365 384 404 parrillas x ao
Visitas consumo adicional 4 659
694 730 768 808 anuales
Una vez finalizada la estimacin de la demanda, podemos estimar los ingresos del
proyecto:
Programa de ventas
ao actual
Parrilladas
cantidad
330
Ventas (soles)
90
Consumo adicional
7.5
Ventas anuales
soles
aos futuros
347
365
384
404
31,216 32,848 34,560 36,357
5,203 5,475 5,760 6,059
36,419 38,322 40,320 42,416
SOLUCIN:
PRESUPUESTO DE VENTAS
En el mercado local las ventas del primer ao son de 9,500 kg. El 60% de las
mismas corresponde a lo que se va a exportar, es decir 5,700 Kg., totalizando
15,200 Kg. En ventas para el primer ao, y as sucesivamente.
Para elaborar el presupuesto de ventas, se empieza convirtiendo la demanda en
kilos a unidades de venta, aplicando el factor 1000/125 por tener cada paquete de
producto terminado la cantidad de 125 gramos, y porque 1kg = 1000grs.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Ao 01
Ao 02
Ao 03
(mercado local)
Demanda local pur papa amarilla
kg
Uni
9,500
9,880
10,275
38,000
39,520
41,101
2.00
2.20
2.42
76,000
86,944
99,464
20%
15,200
17,389
19,893
80%
60,800
69,555
79,571
30 d
5,067
5,796
6,631
55,733
63,759
72,940
250
29
kg
60%
unid 250
$
$
$
0%
100%
$
60
$
5,700
22,800
2.80
63,840
63,840
10,640
53,200
5,928
23,712
2.80
66,394
66,394
11,066
55,328
6,165
24,660
2.80
69,049
69,049
11,508
57,541
Resumen
Ventas contado
$
Venta crdito cobradas $
Total general
$
Ao 01 Ao 02 Ao 03
15,200
55,733
70,933
17,389
68,826
86,214
19,893
78,736
98,629
Tarea: Desarrollar el flujo de caja de ingresos en forma mensual del primer ao.
1.3 ANEXOS
A continuacin como complemento, se presenta una serie de puntos de vista sobre la segmentacin de mercados, as tenemos.
Los bienes y/o servicios de un proyecto emprendedor, pueden tener uno o varios
mercados, cada uno de ellos puede ser un segmento. El emprendedor debe priorizar el desarrollo del mercado que considera estratgicamente ms viable, luego
puede ir ampliando gradualmente conforme va creciendo como empresa.
La segmentacin de mercados es una herramienta sumamente til para iniciar el
proceso de lograr cuantificar el tamao de mercado de un producto o servicio
correspondiente a un proyecto de inversin. Se empieza lanzando una serie de
hiptesis, sobre cul podra ser el mercado al cual dirigirse, luego se van realizan-
30
do ajustes, hasta lograr encontrar un tamao de mercado tal, que siendo coherente, justifique la inversin inicial a realizar.
Para realizar una primera aproximacin, se suele partir identificando un universo,
que puede ser fsico o virtual, y a partir del mismo aplicar una serie de criterios de
segmentacin, tales como el geogrfico, por niveles socio econmicos, genero, si
son usuarios de internet, si tienen smartphone, por edades, por estilos de vida, si
tienen auto, costumbres, etc.; con lo cual se estima un primer mercado, el mercado potencial (MP).
MP = Universo * diferentes porcentajes de segmentacin
Los criterios de segmentacin se expresan en porcentaje.
El universo viene a ser el total de habitantes, usuarios, o recurrentes de una determinada rea geogrfica fsica o virtual.
Cuando se desea cuantificar la demanda de un bien o servicio, el primer paso es
identificar un universo, e inmediatamente proceder a realizar la segmentacin de
mercados que consiste en dividir el mercado total (universo), en funcin de criterios demogrficos, psicogrficos, conductuales, y otros cuantificables, con el objeto de pasar en forma coherente desde el universo hasta el mercado potencial (la
poblacin a estudiarse).
Las fuentes de datos para poder realizar la segmentacin de mercados, son las
estadsticas a las que se pueda tener acceso, son diversas, tales como: agencias
del gobierno, organismos internacionales, agencias privadas especializadas, y del
internet en sus diversas formas, entre otras.
Con el objeto de tener una visin ms amplia sobre este concepto, he procedido a
tomar opiniones de autores connotados, para complementar, as tenemos:
Nos refiere Blank2 (2010), No hay nada peor que pasar aos en una startup slo
para descubrir que no se puede crecer ms all de unos pocos millones de dlares
en ingresos, y precisa: Las hiptesis sobre el tamao de mercado ayudaran a
identificar la dimensin de la oportunidad que supone ese mercado para la startup. Aade el autor: Estimar el tamao de mercado ayuda a determinar si los
beneficios que producir la startup compensan el esfuerzo, el sudor y las lgrimas,
o si se debe plantear ya el primer pivote.
2
31
En ese sentido Blank refiere, que es importante estimar el mercado objetivo (MO),
a partir del mercado total (MT), pasando por un mercado disponible (MD), as
tenemos:
MT = Qu tamao tiene este universo?
MD = A cuntos se puede llegar con este canal de ventas?
MO = Quines podran ser los compradores? (target)
Segn Osterwalder3 (2013), Los clientes son el centro de cualquier modelo de
negocio, y es posible aumentar la satisfaccin de los mismos agrupndolos en
segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo
de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, sean grandes o
pequeos.
Aade el autor: Las empresas deben seleccionar, con una decisin fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir, y al mismo tiempo, los que no se
tendrn en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisin, ya se puede disear
un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades
especficas del cliente objetivo.
Comenta el autor, que si los grupos de clientes requieren una oferta diferente, o
se tiene que utilizar canales de distribucin diferentes para llegar a ellos, si requieren un tipo de relacin diferente, si el ndice de rentabilidad tambin es diferente, y si estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta; entonces
estos pertenecen a segmentos diferentes.
El autor seala que es muy importante contestar a las preguntas: Para quin
creamos valor?, y Cules son nuestros clientes ms importantes?
Segn Lambin4 (2009), la implementacin del proceso de segmentacin consta de
cuatro pasos bsicos:
- Anlisis de segmentacin, o subdivisin de los mercados producto en distintos
grupos de compradores potenciales que tienen las mismas expectativas o requisitos (condicin de homogeneidad), y que son diferentes de otros clientes ubicados
en otros segmentos (condicin de heterogeneidad).
3
4
32
33
Por qu tratas a todos tus clientes por igual cuando obviamente no son iguales?5
Si no aprendes a segmentar a tus consumidores, tu proyecto no vivir demasiado
tiempo. El proceso de conocimiento y segmentacin de tu pblico objetivo es una
pieza vital para el desarrollo eficiente de tu empresa ya que te permitir colocar
tus recursos justo donde ms rentables y eficientes resultan.
La segmentacin de mercado consiste en dividir un mercado en grupos de individuos ms pequeos que tengan caractersticas y necesidades semejantes para
poder atenderles de forma especfica y diferenciada.
Pocas compaas son lo suficientemente grandes como para satisfacer las necesidades de todo un mercado. La mayora debe separar la demanda total en segmentos y elegir solamente aquellos para los que se tenga la capacidad de atender.
Adaptacin del producto a las exigencias de los clientes, y por lo tanto su grado de aceptacin y de satisfaccin hacia la marca ser mayor.
Permite descubrir nuevos segmentos de clientes interesados en la marca, que
previamente no se haban tenido en cuenta: nuevas oportunidades comerciales.
Los recursos de marketing se utilizan con mayor eficiencia y eficacia: enviars
mensajes diferentes a diferentes tipos de pblicos en funcin de sus caractersticas y necesidades.
Adaptar mejor los recursos y capacidades de la empresa al tamao de los
segmentos a los que nos dirigimos.
Cuntos y cules son los criterios que deben ser utilizados para segmentar?
Criterios geogrficos:
Las variables geogrficas que ms se utilizan son: pases, regiones, provincias,
comarcas, municipios, ciudades, etc. Se trata por tanto de una segmentacin
territorial.
Pueden ser utilizados en productos cuyo consumo est influido por el clima, los
hbitos alimenticios de cada regin, la cultura propia de una zona, la informacin de carcter local y regional que reciben etc.
5
http://blog.thinkandcloud.com/modelo-canvas-segmentacion-de-mercados-y-clientes2a/
34
Criterios socioeconmico-demogrficos.
a) Demogrficas: Se incluyen como variables demogrficas son el sexo,
edad, estado civil, familia, nmero de hijos y ciclo familiar etc. El Estudio
General de Medios puede darnos informacin muy valiosa basada en
criterios fundamentalmente demogrficos.
b) Socioeconmicas: ocupacin, educacin, ingresos y clase social objetiva
o subjetiva etc.
Las variables demogrficas pueden sernos de gran utilidad a la hora de
determinar la audiencia de los medios de comunicacin a travs de los
cuales queremos llegar a nuestro pblico. Las caractersticas socioeconmicas de los consumidores explican sus comportamientos y preferencias en cuanto al consumo.
Variables psicogrficas: personalidad, estilo de vida, actividades, actitudes, opiniones y valores.
Nos sirven para ir un paso ms all y conocer en profundidad la motivacin de
compra del cliente. Dos consumidores, de la misma edad, mismo sexo, mismo
nivel de renta etc., pueden tener los hbitos de compra muy diferentes como
consecuencia de estilos de vida y personalidades diferentes.
Sin embargo el estudio de estas variables resulta complicado y hay pocos estudios que puedan considerarse fiables. Adems, en ocasiones la definicin de un
segmento de clientes en funcin de su personalidad, no significa que seamos
capaces de dirigir nuestro marketing y comunicacin a ellos a travs de canales
y medios donde encontremos a estos clientes en un alto grado de concentracin.
En resumen las variables psicogrficas son muy tiles pero tambin pueden ser:
Criterios relacionados con el producto, que incluyen entre otros: tipo de establecimiento, horas de compra, frecuencia de compra, frecuencia de uso, lealtad
a la marca, ocasin y ventajas buscadas en los productos etc. A diferencia de las
variables psicogrficas, estos criterios no ahondan en las verdaderas causas y
motivaciones que provocan comportamientos de consumo diferentes. Aunque
en contrapartida son muy fciles de cuantificar y muy operativos. Una sencilla
encuesta a nuestro pblico objetivo nos reportar interesantes resultados sobre
35
36
37
Blank S. y Dorf B.. (2012). El manual del emprendedor, Espaa: Artes Grficas Huertas.
38
Tipos de clientes:
a) Usuarios finales, son los que pulsan los botones, tocan el producto, lo
usan.
b) Influenciadores, a veces la presin ms poderosa sobre la decisin de
compra de un cliente puede no ser algo que la startup haya hecho directamente, sino algo hecho o dicho por alguien que est al margen. Ejemplo: estrellas de cine visten prendas de diseadores.
7
39
40
42
1.4 REFLEXIONES
I.
De lo presentado, podemos inferir que existen muchas formas o criterios de segmentacin, que lo importante es analizar a fondo al cliente
potencial para no dar pasos equivocados, que nos podran costar mucho dinero, generando que nuestro emprendimiento pueda fracasar.
II.
43
IV.
V.
Que, para nosotros como fundadores o co-fundadores, es de igual importancia hacer nuestras prospecciones en forma adecuada, para administrar el riesgo, y ser conscientes que la incertidumbre siempre estar
presente, y la suerte no debe ser una variable a considerar en nuestro
emprendimiento.
1.5 BIBLIOGRAFA
1. Blank S. y Dorf B. (2012). El manual del emprendedor, Espaa: Artes
Grficas Huertas.
2. Lambin J., Galluci C. y Sicurello c.(2009). Direccin de Marketing, Mxico: McGraw-Hill.
3. Osterwalder A. (2010). Generacin de modelos de negocio, Espaa:
Deusto.
44
CAPTULO 2
PROPUESTA DE VALOR
JOS BAZN BRICEO
45
PROPUESTA DE VALOR
2.1 DEFINICIONES
Valor
Se define como el beneficio que proporcionar el emprendedor, menos los costos
que sern incurridos por el cliente para la compra de un producto o servicio. Se
supone que el cliente al momento de decidir su compra del producto o servicio,
considera su percepcin respecto a cul de los competidores le ofrece mayor
valor.
Propuesta de valor
Es la cantidad de valor que propone el emprendedor o el negocio a los clientes o
usuarios de su segmento de mercado. El valor propuesto pretende ser mayor al
que ofrece la competencia. Se expresa en trminos de novedad, mejora del rendimiento, personalizacin, diseo, precio, reduccin de riesgos, accesibilidad, comodidad entre otros.
2.2. ELEMENTOS
Los elementos fundamentales de la propuesta de valor son: la Propuesta Estratgica y la Cadena de Valor.
Propuesta estratgica.Es la forma como el emprendedor se posiciona en el mercado respecto a la competencia actual y futura, teniendo en consideracin la influencia del entorno. Su
elaboracin requiere de la utilizacin de herramientas estratgicas.
Herramientas estratgicas.Las herramientas estratgicas utilizadas para elaborar la Propuesta Estratgica son:
Michael Porter (1980), defini tres estrategias genricas, que permiten a un emprendedor crear en el futuro, una posicin orientada a sobrepasar el desempeo
de los competidores en el sector en competencia. Esas tres estrategias genricas
son:
- El liderazgo general en costos
- La diferenciacin
- El enfoque o nicho
Estrategia de liderazgo general en costos
El liderazgo de costo se alcanza cuando el emprendedor se propone ser el productor de menor costo en el sector en competencia. Las fuentes de las ventajas en el
costo son variadas y dependen de la estructura del sector donde se compite. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso
preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos resulta de un alto nivel de eficiencia,
gastos generales bajos, prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio, revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, amplios elementos de control,
recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de
los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos son:
1. Que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades
del sector en general,
2. Que los adelantos tecnolgicos en el sector podran volver la estrategia ineficaz,
3. Que el inters de los clientes o usuarios podra desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.
Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en todo el sector como diferente o nico. En principio se deben identificar uno o ms atributos del producto o servicio que muchos clientes o usuarios de
un sector importante del mercado perciben como prioritarios, y evidentemente
satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se
vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
47
cuales indican la estrategia ms adecuada para un emprendimiento. Estas estrategias son: Agresiva, Conservadora, Defensiva y Competitiva. Los ejes de la matriz
PEYEA representan dos dimensiones internas: Fuerza Financiera [FF] y Ventaja
Competitiva [VC] y dos dimensiones externas: Estabilidad del Entorno o ambiente
[EE] y Fuerza de la Industria o sector [FI], tal como se muestra a continuacin:
Fortaleza
financiera
(FF)
Alto
5
4
CONSERVADOR
AGRESIVO
3
2
1
Bajo
Ventaja
competitiva
(VC)
-6 -5 -4 -3 -2 -1
DEFENSIVO
Estabilidad
del entorno
(EE)
-1
-2
COMPETITIVO
-3
Alto
Fortaleza de
la industria
(FI)
-4
-5
-6
Bajo
Dependiendo del tipo de negocio a emprender, diversos son los factores que
podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la
matriz PEYEA. Algunos factores que se muestran a continuacin son generalmente
incluidos en las respectivas dimensiones.
FUERZA FINANCIERA (FF)
Apalancamiento
Flujos de efectivo
Conocimientos tecnolgicos
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
49
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos competidores
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIAS
DO
AMENAZAS:
1.
2.
3.
ESTRATEGIAS
FA
ESTRATEGIAS
DA
51
El emprendedor al aplicar la matriz FODA identifica 4 cuadrantes de estrategias y puede establecer una relacin con
la postura estratgica obtenida de la matriz PEYEA.
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter ((Mullis, J., Walker, O., Boyd, H., Larreche, J,
2007) sostienen que:
Hay cinco fuerzas competitivas que determinan de manera colectiva el atractivo
de un sector en competencia: los competidores actuales, los competidores potenciales, el poder de los proveedores, el poder de los clientes y la amenaza de los
productos sustitutos, tal como se muestra a continuacin:
Esta combinacin de fuerzas explica por qu algunos sectores en competencia son
ms rentables que otras y da una idea ms clara de qu recursos se necesitan y
cules estrategias deben optarse para tener xito.
poder es creciente si los costos de cambio y los precios de los sustitutos son elevados y pueden realmente amenazar una integracin directa. El poder del proveedor aumenta tambin cuando su producto representa una porcin grande del
valor agregado del comprador.
En aos recientes, el poder de compra de los proveedores en muchas sectores han
cambiado considerablemente porque cada vez ms compaas buscan una relacin de sociedad con sus proveedores. Lo que una vez fue una relacin de adversarios un tanto lejana se ha convertido en una cooperacin que resulta en el descenso de los costos de transaccin, mejor calidad entregada principalmente por
usar la experiencia tecnolgicamente de un proveedor para disear y manufacturar piezas, y menos tiempo de transaccin en trminos de reabastecimiento del
inventario por medio de sistemas de adquisicin justo a tiempo. Cuando mayor
ser el poder de los principales proveedores de un sector, ste tendr un menos
atractivo general.
Poder de los clientes
Los clientes de un sector buscan constantemente precios reducidos, mejor calidad
en los productos, as como servicios adicionales, con lo que pueden afectar la
competencia dentro de un sector. Los clientes ponen frente a frente a los proveedores individuales en su esfuerzo por obtener stas y otras concesiones. ste es el
caso de algunos grandes minoristas, como Wal-Mart y Carrefour, en sus tratos con
muchos de sus proveedores.
El grado en que los clientes tienen xito en sus esfuerzos de oferta depende de
varios factores, entre otros se incluyen stos:
El grado de concentracin de los compradores, como cuando unos pocos
compradores grandes que acaparan una gran parte de las ventas en un sector
puede obtener concesiones.
Costos de cambio que reducen el poder de oferta del comprador.
La amenaza de una integracin inversa, con lo que se mitiga la necesidad del
proveedor.
La importancia del producto para el desempeo del producto del cliente:
cuanto mayor es la importancia, menos es su poder de oferta.
Rentabilidad del comprador, si los compradores obtienen bajas utilidades y el
producto de que se trata es una parte importante de sus costos, entonces la
oferta ser ms agresiva.
Cuanto mayor es el poder de los clientes de gran volumen a los que sirve un
sector, menos atractivo es para el futuro negocio.
La amenaza de productos sustitutos
Los sustitutos son tipos alternativos de productos que cumplen en esencia las
mismas funciones, como son botellas de plstico contra latas de aluminio, leo
54
1.
2.
3.
4.
-1
-4
-3
-4
- 12
- 12/4= -3
55
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5
4
1
6
16
16/ 4 = 4
4
5
4
4
17
17/4 = 4.25
-6
-1
-3
-1
-11
-11/4 = -2.75
4
3
2
1
-2.75
VC
-6 -5 - 4 -3 - 2 -1
-1
-2
-3
-3
-4
-5
-6
EE
56
2 3
4
4
FI
VC
-6
-5
-4
3
-3 -2
-1
1.25
1 2
1.25
FI
-2
-3
-4
EE
6
5
4
3
2
VC
1
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -1
AGRESIVO
1.25
1 2
1.25
FI
-2
-3
-4
EE
57
Amenazas:
1. Existe mucha inestabilidad de la divisa americana.
2. Inseguridad ciudadana.
3. Existen productos sustitutos del mueble
Paso 2.- Identificacin de Fortalezas y Debilidades
Fortalezas:
1. Cuentan con un diseo muy innovador.
2. Bajos costos administrativos.
3. Cuenta con unos amplios canales de distribucin.
Debilidades:
1. Bajo margen de ganancia.
2. Baja reputacin de la marca.
3. Baja participacin en el mercado.
Paso 3,4,5,6 y 7:
Diseo de la matriz y cruce para obtener las estrategias FO, FA, DO y DA
Anlisis de la matriz FODA
Fortalezas
1. Cuentan con un diseo
muy innovador.
2. Bajos costos administrativos.
3. Cuenta con unos amplios canales de distribucin.
Oportunidades
F1 y O1:
1. Sector construccin en el Disear muebles espePer crece hasta 18%.
cialmente para departa2. El gobierno estn hacien- mentos.
do esfuerzos de realizar ms
TLC con los pases.
F3 y O2:
3. La capacidad de compra Explotar el mercado de
en el Per aumentar un
los pases vecinos a travs
3,2% este ao, ms del do- de las alianzas estratgible del promedio en Amri- cas internacionales.
ca Latina.
58
Debilidades
1.Bajo margen de ganancia.
2. Baja reputacin de la
marca.
3. Baja participacin en
el mercado.
O1 y D1:
Realizas un estudio de
mercado para investigar cual es el precio
optimo que se debe
asignar.
O1 y D2:
Negociar con las empresas constructoras
para el diseo y la venta de los muebles.
Amenazas
1. Existe mucha inestabilidad de la divisa americana.
2. Inseguridad ciudadana.
3. Existen productos sustitutos del mueble.
A3 y F2:
Aprovechar el bajo costo
administrativo para competir contra los productos
sustitutos.
A2 y F3:
Elegir canales de distribucin de buena reputacin.
A1 y D1:
Hacer las transacciones
en moneda nacional.
A3 y D3:
Realizar publicidad
como volante, paneles.
CALIFICACIN
FUNDAMENTO
59
Amenaza
de La amenaza de En el mercado presenta muchos producproductos sus- los
productos tos sustitutos tanto como los organizadotitutos
sustitutos es alto: res de ropa, sillas plsticas, etc.
desfavorable.
Ingreso
de La amenaza de No existen barreras para el ingreso de
nuevos compe- entrada de nue- nuevos competidores al mercado.
tidores
vos competidores es alto, tiene
calificacin desfavorable.
Conclusin: Solo dos de las fuerzas son favorables, mientras que tres de ellos son
desfavorables. Por lo tanto, la industria de muebles no es muy atractiva.
Redaccin de la propuesta estratgica.La empresa iniciara operaciones en un nicho de mercado diferencindose (decisin por una estrategia genrica de Porter). La postura que se aplicara es agresiva(postura obtenida de la matriz PEYEA), donde se aplica las estrategias como
disear muebles especialmente para viviendas de departamentos y posteriormente explotar el mercado de los pases vecinos a travs de las alianzas estratgicas internacionales(eleccin de estrategias de la matriz FODA).La empresa fabricara muebles innovadores, tiles y buena presentacin y se orientara a crear fidelidad en los clientes, (superacin de las tres fuerzas desfavorables de Porter).
60
2
1
1
3
5
12
12/6 = 2
-2
-2
-1
-2
-1
-8
-8/5 =-1.6
-5
-1
-4
-1
61
-1
-12
-12/5 = -2.4
VC
-1.6 1
-6
-5
-4
-3
-2
-1
FI
-1 1
-2.4 -2
-3
-4
-5
EE
62
4
4.2
5
4
3
2
VC
-6
-5
-4
-3
-2
1
-0.4
-1-1 1 2
1.6
FI
-2
-3
-4
EE
FF
6
5
4
3
2
1
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -0.4
-1
-2
1.6
FI
COMPETITIVO
-3
-4
-5
-6
EE
63
Oportunidades
1.-Integracin de las
personas con discapacidad al sistema deportivo.
2.-Crecimiento econmico del pas.
3.-Promociones para
incrementar el nmero
de clientes.
Amenazas
1.-Existencia de barreras
de entrada que impidan
el desarrollo del negocio.
2.-La duda de invertir en
un mercado nuevo.
3.-Existencia de un producto sustituto cerca del
lugar.
64
Fortalezas
1.-La ubicacin de la academia,
puesto que se pondr en un
lugar donde no haya competencia.
2.-Excelente nivel de los profesionales que entrenaran a nuestro pblico objetivo.
3.-Poder adecuar infraestructuras y terrenos ya existentes para
nuestras necesidades
F2,F3,01.-Adecuar infraestructuras y terrenos ya existentes y
con el excelente nivel de profesionales ofrecer servicios de alta
calidad a nuestro pblico objetivo
Debilidades
1.-Falta de medios
econmicos
para
conseguir toda la
maquinaria necesaria.
2.-Bajo conocimiento
del negocio.
D1,A3.Promocionar de
manera boca a boca
el servicio de calidad, considerando
los productos sustitutos.
D1,03.Promocionar de
manera boca a boca
el servicio de calidad
CINCO FUERZAS
CALIFICACIN
FUNDAMENTO
Rivalidad entre compe- La rivalidad no se consi- No existe un lugar
tidores
dera tan fuerte: favora- especializado
que
ble.
pueda ayudar a este
tipo de personas, por
lo cual es un sector no
atendido.
Amenaza de nuevos La amenaza de nuevos Por ser un sector que
participantes
participantes es media: no est atendido, al ver
moderadamente desfavo- que se cree esta acarable.
demia, podra caber la
posibilidad de que
otras personas quieran
apostar por este sector.
Poder del proveedor
La amenaza de los producAmenaza de los pro- tos sustitutos media: moductos sustitutos
deradamente desfavorable.
Se podra considerar
como un producto
sustituto, los lugares en
donde se ofrecen rehabilitacin fsica.
65
Propuesta Estratgica
Se inicia operaciones en un nicho de mercado y ofreciendo un servicio diferenciado (decisin por una estrategia genrica de Porter) de manera competitiva(postura obtenida de la matriz PEYEA), adecuando infraestructuras y terrenos
ya existentes y con la presencia de excelentes profesionales ofrecer servicios de
alta calidad para nuestro pblico objetivo,(eleccin de estrategias de la matriz
FODA),y desarrollar acciones para crear fidelidad en nuestros clientes( superacin
de la fuerza desfavorable de Porter).
EJEMPLO 3.- Considera una aplicacin digital
Descripcin de la idea de negocio.Nuestro producto es una aplicacin mvil y web, a la vez, la aplicacin trata de
reunir toda la informacin de discotecas, karaokes, bares, retrobares y peas. Esta
aplicacin, contara con toda la informacin de estos lugares de diversin y mediante una interfaz, muy sencilla de usar, el usuario podr buscar lugares de diversin, saber dnde queda el lugar (direccin), tendr fotos del lugar, tambin referencias como llegar y lo ms novedoso podr saber que evento se est realizando
en ese momento y tambin eventos futuros que tendr los lugares de diversin.
Adems, la aplicacin trabajara con los promotores de cada discoteca, bar, karaoke
y peas, para que ellos tengan su propio usuario y puedan actualizar fotos, colgar
videos, poner promociones del lugar de diversin y tambin poner en lista a sus
clientes, inclusive los promotores tendr un chat (un medio para comunicacin
instantnea) para que los clientes les hagan algunas preguntas sobre el lugar de
diversin, y los promotores podrn responderle a tiempo real (instantneamente),
Lima-Per.
Estrategia Genrica de la empresa.La estrategia que vamos a utilizar es la diferenciacin de nuestros productos, ya
que nuestra empresa marcara la diferencia con respecto a otras empresas, ya que
desarrollaremos los mejores productos con un buen performance ya sea en pgina
webs, aplicaciones webs o en aplicaciones mviles.
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de Acciones (PEYEA).
Procedimiento para la elaboracin de la Matriz PEYEA:
Paso 1, 2 y 3.-Identificacion de los factores, asignacin de puntaje a cada factor y
clculo de promedios.
66
67
FF
5
4
4.33
3
2
-3.17
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -1
-2
-3.17
FI
4 5
4.83
-3
-4
EE
FF
6
5
4
3
2
1.16
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1 1 2
-1 1.6
-2 6
-3
-4
-5
EE
68
FI
FF
4
3
2
VC
AGRESIVO
1.16 1
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -1
-2
FI
1.66
-3
EE -4
Debilidades
69
Oportunidades
F1,F2,F3,O1.-La aplicacin
se diferenciara de las de1.-Aumento de la de- ms aplicaciones y tenmanda de diversin dremos
caractersticas
nocturna debido a la nicas con bajo costo.
estabilidad poltica del
pas
2.-Baja competencia al
lanzar el producto
3.-Aumento de empresas auspiciadoras para
las discotecas.
Amenazas
F1,F2,F3.-Desarrollar planes de contingencia para
1.-Aumento de la com- superar virus y hackers.
petencia una vez la APP
sea conocida.
2.-Entrada de virus al
APP.
3.-Que hackeen el APP.
D3,O1,O2.-Promocionar
las ventajas de la APP ,
con el propsito de superar su especulacin
negativa.
Conclusin: Existen tres fuerzas favorables y dos fuerzas desfavorables, por lo que
se puede concluir que este sector es ligeramente atractivo.
Propuesta Estratgica
Iniciaremos operaciones con una estrategia genrica de diferenciacin (decisin
por una estrategia genrica de Porter), con una postura agresiva (postura obtenida de la matriz PEYEA), nuestra aplicacin se diferenciara de las dems aplicaciones y tendremos caractersticas nicas en la aplicacin, con bajo costo (eleccin de
estrategias de la matriz FODA) y se buscara que nuestros clientes se fidelicen (superacin de las dos fuerzas desfavorables de Porter).
II.2.2 CADENA DE VALOR
DEFINICIN
Herramienta que utiliza el emprendedor o el negocio para proporcionar valor a sus clientes o usuarios. Define el conjunto de los beneficios y costos
que se le ofrecer al cliente o usuario. Permite analizar e identificar ventajas
competitivas.
CADENA DE VALOR BIENES
Segn (Kotler, P., Keller, K, 2006) indican lo siguiente:
Michael Porter, ha propuesto la cadena de valor como un instrumento para identificar el modo de generar ms valor para los clientes. La defini en un contexto
empresarial dedicado a la produccin de bienes fsicos, tal como se muestra a
continuacin:
71
Segn este modelo, el emprendedor o el negocio desarrolla una serie de actividades destinadas a disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La
cadena de valor refleja nueve actividades estratgicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio especfico. Estas nueve actividades creadoras de
valor se dividen en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.
Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir materiales para el negocio (logstica de entrada), transformarlos en productos finales (transformacin),
dar salida a los productos (logstica de salida), comercializarlos (marketing y ventas) y prestar servicios adicionales (servicios). Las actividades de apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa) se realizan en determinados departamentos especializados, o en ms de uno.
Por ejemplo, ms de un departamento puede hacer aprovisionamiento y contratar
personal. La infraestructura de la empresa cubre los gastos de administracin general de la misma, las tareas de planeacin, las finanzas, la contabilidad, adems
de los asuntos legales y todos aquellos relacionados con las autoridades pblicas.
La tarea del negocio consiste en analizar los costos y el desempeo de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, el negocio
tambin debe estudiar los costos y el desempeo de sus competidores y utilizarlos
como puntos de referencia (benchmarks) con los cuales comparar sus propios
costos y desempeo. Es ms, debera ir an ms lejos y estudiar las prcticas de
las mejores empresas del mundo.
El xito de un negocio no slo depende de lo bien que cada departamento haga su
trabajo, sino tambin de cmo se coordinen las actividades entre los distintos
departamentos para desarrollar los procesos de negocios bsicos. Estos procesos
incluyen:
72
Procesos de administracin de relaciones con los clientes. Todas aquellas actividades destinadas a conocer mejor a los clientes, entablar relaciones estrechas con ellos y disear ofertas personalizadas.
Procesos de administracin de pedidos. Todas aquellas actividades relacionadas con la recepcin y aprobacin de pedidos, el envo de productos en tiempo y la recepcin de cobros.
73
En esta cadena se considera al consumidor como un elemento activo en la creacin de valor en las actividades del emprendimiento o negocio.
74
Ejemplo de aplicacin 1
Infraestructura de la Empresa
Se necesita una oficina para el diseo de muebles, contado con los
proveedores y distribuidores.
Gestin de Recursos
Se requiere 1 colaborador de diseo, un inspector de la calidad, y un
coordinador de ventas.
Desarrollo de Tecnologa
Los muebles tienen un diseo que presenta caracterstica de ahorrar
espacio en el hogar.
Compras
Se hace un seguimiento de materia prima como madera, pernos,
soportes, etc. Bueno, en la de empresa de fabricacin, se requiere de
madera, todas las herramientas como serrucho, martillo.
Logstica Interna
Operaciones
Se emplea la
tecnologa just
in time, es decir,
se entrega todo
cuando
est
listo, E igualmente se hace
con
materias
primas.
Se terceriza la
fabricacin
de muebles
Logstica
Externa
Marketing y
Ventas
Cuenta con
un camin
para la logstica diaria
de la empresa
y
tambin un
auto para el
uso de los
empleados.
Se terceriza
la distribucin a una
empresa, y
luego
se
evala para
hacer
un
local
de
distribucin
propia.
Ejemplo de aplicacin 2
Direccin General y de Recursos Humanos
Organizacin Interna y Tecnologa
Definir un organigrama en el cual se vern los roles que cada persona cumplir
en el rea que le corresponda.
Infraestructura y Ambiente
Tiene que ser un espacio lo suficientemente amplio, en el que cada ambiente
75
este definido para una actividad especfica y con muchas reas verdes.
Abastecimiento
Validacin de alta calidad por proveedores calificados.
Marketing y
ventas
Hacer campaa
publicitaria a
travs de todos
los medios de
comunicacin
para que las
personas puedan conocer los
beneficios que
ofrecemos.
Personal Soporte
de contac- fsico y habito
lidades
En el local,
donde
funcionara
el negocio,
habr personal que
podr
resolver
todas las
dudas que
el cliente
tenga,
tambin se
contara
con un
central
telefnica
que tendr
el mismo
fin.
Conseguir la
maquinaria
necesaria
para poder
cumplir con
el propsito
del negocio,
adems de
esto
tener
instalaciones
amplias
y
bien equipadas.
Prestacin
Realizar una
academia para
discapacitados,
que sea capaz
de entrenarlos y
que desarrollen
con la ms
completa normalidad.
Clientes
Los clientes sern
bsicamente
personas
con discapacidad
que deseen llevar
un estilo
de
vida
saludable.
Otros
clientes
El negocio
solo
se
centraran
en un tipo
de cliente,
por lo cual
no
hay
algn otro
tipo
de
cliente.
Ejemplo de aplicacin 3
INFRAESTRUCTURA DE LOS MULTIPLES STAKEHOLDERS
Con respecto a los stakeholders, tenemos tres accionistas y el financiamiento
ser solventado por nosotros mismos.
ADMINISTRACION DE REDES
Uno de los accionistas se encargara de administrar el APP para que no haya
ningn problema en la red.
COCREACION Y DESARROLLO
76
Logstica de Entrada
Almacenamiento de
toda la informacin,
recopilar y empezar
a diagramar con
toda la informacin.
Cooperaciones
En conjunto
con todo mi
equipo
de
trabajo trabajaremos para
desarrollar los
modelos de
negocio,
la
interfaz y la
base de datos.
Logstica de
salida
La interfaz de
la
aplicacin
ser muy atractiva y muy fcil
de usar, as que
con todas estas
caractersticas
atraeremos a
los clientes a
descargar
el
APP.
Marketing
Aplicaremos
un marketing
proactivo,
puesto que
iremos
a
buscar nuestros clientes
principales
que son los
bares, karaokes, discotecas y peas
para ofrecerles el servicio
y tambin a
los usuarios
para
que
descarguen
la APP.
Comunidades
Nuestra
comunidad
ser
muy
grande,
puesto que
la descarga
ser masiva.
2.1 REDACCIN DE LA PROPUESTA DE VALOR.La redaccin de la Propuesta de Valor se expresa considerando la Propuesta Estratgica, y la identificacin de las actividades en la Cadena de Valor que se espera
que los clientes o usuarios, las perciban como generadoras de valor.
EJEMPLO 1 Idea de negocio que considera un bien fsico
PROPUESTA ESTRATEGICA
La empresa iniciar operaciones en un nicho de mercado diferencindose (decisin por una estrategia genrica de Porter). La postura que se aplicara es agresiva
(postura obtenida de la matriz PEYEA), donde se aplica las estrategias como dise77
Operaciones
Se terceriza la
fabricacin de
muebles
Logstica
terna
Ex-
Cuenta con un
camin para la
logstica diaria
de la empresa y
tambin
un
auto para el
uso de los
empleados.
Marketing
Ventas
Servicios Post
Ventas
Se terceriza la
distribucin a
una empresa, y
luego se evala
para hacer un
local de distribucin propia.
PROPUESTA DE VALOR
La empresa fabricar muebles que se diferencien de la competencia, innovadores,
tiles y buena presentacin (Propuesta estratgica).Se realizara servicio a domici-
78
lio y se mantendr una relacin con el cliente para darles tips sobre un mejor uso
de los muebles (Cadena de valor).
EJEMPLO 2 Idea de negocio que considera un servicio
PROPUESTA ESTRATEGICA
Se inicia operaciones en un nicho de mercado y ofreciendo un servicio diferenciado (decisin por una estrategia genrica de Porter) de manera competitiva(postura obtenida de la matriz PEYEA), adecuando infraestructuras y terrenos
ya existentes y con la presencia de excelentes profesionales ofrecer servicios de
alta calidad para nuestro pblico objetivo,(eleccin de estrategias de la matriz
FODA),y desarrollar acciones para crear fidelidad en nuestros clientes(superacin
de la fuerza desfavorable de Porter).
CADENA DE VALOR
Direccin general y de Recursos Humanos
Se incorporaran gente con alto talento
Organizacin Interna y Tecnologa
Definir un organigrama en el cual se vern los roles que cada persona cumplir
en el rea que le corresponda.
Infraestructura y Ambiente
Tiene que ser un espacio lo suficientemente amplio, en el que cada ambiente
este definido para una actividad especfica y con muchas reas verdes.
Abastecimiento
Validacin de alta calidad por proveedores calificados.
Marketing y
ventas
Hacer campaa publicitaria a travs
de todos los
medios de
comunicacin para que
las personas
puedan conocer los
beneficios
que ofrecemos.
Personal de
contacto
En el local,
donde funcionar el negocio,
habr personal
que podr
resolver todas
las dudas que el
cliente tenga,
tambin se
contar con
una central
telefnica con
el mismo fin.
Soporte
fsico y habilidades
Conseguir la
maquinaria
necesaria
para poder
cumplir con
el propsito
del negocio,
adems de
esto tener
instalaciones
amplias y
bien equipadas.
Prestacin
Realizar una
academia
para discapacitados, que
sea capaz de
entrenarlos y
que desarrollen con la
ms completa normalidad.
Clientes
Los clientes sern
bsicamente
personas
con discapacidad
que deseen llevar
un estilo
de vida
saludable.
79
Otros clientes
El negocio
solo se
centraran
en un tipo
de cliente,
por lo cual
no hay
algn otro
tipo de
cliente.
PROPUESTA DE VALOR
Se ofrecer servicios diferenciados de alta calidad por excelentes profesionales
(Propuesta estratgica). El personal absolver todas las dudas que tengan los
clientes y el servicio se realizara con mquinas modernas, en amplios ambientes y
con una infraestructura bien equipada (Cadena de valor).
EJEMPLO 3 Idea de negocio que considera una aplicacin digital
PROPUESTA ESTRATEGICA
Iniciaremos operaciones con una estrategia genrica de diferenciacin (decisin
por una estrategia genrica de Porter), con una postura agresiva (postura obtenida de la matriz PEYEA), nuestra aplicacin se diferenciara de las dems aplicaciones y tendremos caractersticas nicas en la aplicacin, con bajo costo (eleccin de
estrategias de la matriz FODA) y se buscara que nuestros clientes se fidelicen (superacin de las dos fuerzas desfavorables de Porter).
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LOS MULTIPLES STAKEHOLDERS
Con respecto a los stakeholders, tenemos tres accionistas y el financiamiento
ser solventado por nosotros mismos.
ADMINISTRACION DE REDES
Uno de los accionistas se encargara de administrar el APP para que no haya
ningn problema en la red
COCREACION Y DESARROLLO
Primero se desarrollar el caso de negocio, se usara todo tipo de UML para el
negocio y se recopilara toda la informacin.
APROVISIONAMIENTO ABIERTO
Los costos de produccin y los materiales son de costo muy bajo, el costo ms
elevado es hacer una APP muy creativa y de fcil uso.
80
En conjunto con
todo mi equipo
de trabajo trabajaremos para
desarrollar los
modelos
de
negocio, la interfaz y la base
de datos.
de Marketing
La interfaz de
la aplicacin
ser
muy
atractiva y muy
fcil de usar,
as que con
todas
estas
caractersticas
atraeremos a
los clientes a
descargar
el
APP.
Aplicaremos un
marketing proactivo, puesto
que iremos a
buscar nuestros
clientes principales que son
los bares, karaokes, discotecas y
peas para ofrecerles el servicio
y tambin a los
usuarios
para
que descarguen
la APP.
Comunidades
Nuestra
comunidad
ser muy
grande,
puesto que
la descarga
ser masiva.
PROPUESTA DE VALOR
La aplicacin se diferenciara de las dems aplicaciones y tendremos caractersticas
nicas en la aplicacin, con bajo costo (Propuesta estratgica).La interfaz de la
aplicacin ser muy atractiva y muy fcil de usar. Aplicaremos un marketing proactivo, puesto que iremos a buscar nuestros clientes principales que son los bares,
karaokes, discotecas y peas para ofrecerles el servicio y tambin a los usuarios
(Cadena de valor)
Bibliografa:
1. Kotler, P., Keller, K.L. (2006). Direccin de Marketing (12ma. Ed.) Mxico: Pearson Educacin
2. Mullins, J.W., Walker, O., Boyd, H., Larrch, J. (2006) Administration de
Marketing (5ta. Ed.) Mxico: Mc Graw Hill
3. Garca, E. (2013) Cmo generar valor en las empresas? Lima: Universidad del
Pacifico
4. Porter, M. E. (1980) Estrategia competitiva. Mxico: CECSA.
81
82
CAPITULO 3
CANALES DE DISTRIBUCIN
BRAGGI BAMBERGER VARGAS
83
CANALES DE DISTRIBUCIN
CONCEPTOS
Se define a los canales de distribucin como una red mediante la cual el fabricante
pone su producto a disposicin del consumidor final.
Geogrficamente existe una separacin entre los ofertantes y demandantes puesto que no es posible colocar la fbrica frente al consumidor, es por esto que la
distribucin (transporte y comercializacin) se hace indispensable, dado que dispone los productos y/o servicios desde donde se producen hasta donde se consumen.
El valor de la distribucin se da cuando el producto se encuentra en su punto de
equilibrio encontrndose dispuesto para ser comercializado.
El canal de distribucin empieza con el fabricante y termina en el consumidor
final, siendo los intermediarios los que ayudan a enlazar al fabricante con el consumidor final. En relacin con lo dicho, un canal de distribucin est formado por
una red de personas e instituciones que permiten llegar el producto y/o servicio al
consumidor final, nombrados intermediarios. Son ellos los que ejecutan las actividades de distribucin, los cuales estn situados entre el fabricante y el consumidor final, y comnmente no pertenecen al fabricante.
Existen dos tipos de canales de distribucin, Directos (canales cortos) e Indirectos
(canales largos). Segn el tipo de canal se obtendrn diferentes beneficios. El canal directo no usa intermediarios, esto beneficia tanto a los consumidores finales,
ya que el costo en el producto final tiende a disminuir, y a los fabricantes ya que
no realiza tantos gastos. En el canal indirecto s se hace uso de los intermediarios,
lo cual aumenta el gasto en el producto final, lo cual significa que ser ms costoso.
CANAL
GENRICO
DE DISTRIBUCIN
84
1.1
IMPORTANCIA
Adems:
Concentrar las decisiones bsicas de distribucin.
Colaboracin en la financiacin de los productos.
Reduccin de costos de los productos ya que se facilita el almacenaje y
transporte de los mismos.
Pasa a formar parte del activo del fabricante.
Participa en la fijacin de precios.
Cuentan con informacin relevante tanto del producto, la competencia y
el mercado.
Intervienen en las actividades de promocin.
Colocan el producto en el lugar ms apropiado.
Participan directa o indirectamente en el servicio posventa.
Cooperan en la imagen de la empresa.
Ejercen el papel de fuerza de ventas del fabricante.
Disminuyen los gastos de control.
Ayudan a la organizacin profesional de la gestin.
Venden productos en los lugares donde el fabricante le es difcil llegar.
85
1.2
TIPOS
Clases de intermediarios
Los ms importantes son:
Mayorista.- vende a los minoristas, a otros mayoristas y/o a fabricantes, pero no
al consumidor final. Los intermediarios mayoristas compran al fabricante o a otro
mayorista. En ingles es llamado: tier-2, puesto que los productos o servicios dan
dos saltos: venta al por mayor a venta al por menor, y recin despus al consumidor final.
Canal de distribucin mayorista para una empresa HAPPY COLA, dedicada a la
produccin de gaseosas
86
87
88
Capacidad de personalizar la oferta y crear relaciones a largo plazo: oportunidad para crear contactos con los clientes de modo permanente.
Inmediatez: con Internet los productos estn disponibles las 24 horas del
da y los 365 das del ao.
Mayor sencillez para efectuar comparaciones: con Internet el cliente puede examinar los precios, esto genera un mayor poder del consumidor.
Eliminacin de desigualdades en la informacin: al ser la informacin global, existe poca diferencia entre la informacin que maneja la empresa y
la que sabe el cliente.
89
1.3
Comodidad: el cliente no solo tiene una mayor comodidad al buscar informacin sino tambin al momento de escoger productos, de comprarlos
y en todo el proceso de distribucin del mismo. Adems el hecho de que
puede comprar las 24 horas y los 365 das aumenta la comodidad.
NIVELES
90
Canal indirecto.
El canal corto cuenta solo con dos escalones, lo que quiere decir que del
fabricante pasa al intermediario y luego al cliente final. La venta de automviles, electrodomsticos, ropa de diseo son algunos ejemplos de este
canal, donde los minoristas o detallistas son los que cuentan con el poder
de venta de un determinado territorio o son los que se responsabilizan a
un mnimo de compra. La compra a travs de un hipermercado son tambin considerados en este canal.
Corto
91
El canal largo cuenta con ms de un intermediario (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, entre otros.) La mayora de productos de consumo, sobre todo los productos
de conveniencia o de compra frecuente pertenecen a este canal. Los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galeras de alimentacin tambin forman parte de este tipo de canal.
Largo
FACTORES
92
93
CANALES INTERACTIVOS
Marketing directo: concepto. Bases de datos: origen, funciones. Origen de las
lneas (criterios de seleccin) cruce de listas. Aspectos legales y culturales.
Perfil psicogrfico de los mejores prospectos. Modelo de maximarketing.
Casustica. Telemarketing de entrada (in bound), de salida (out bound) Cybercomercio: caractersticas, ventajas y desventajas. Caractersticas del consumidor ende la web. Motivaciones de un sitio de web: banners: estrategias de
impacto. Formas de pago en la red. Medicin de los efectos de una marca en
la web. Tendencias.
GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
Gestin de aprovisionamiento: importancia estratgica. Costos involucrados.
Punto ptimo de pedido segn la situacin de demanda. Stocks de seguridad.
Rupturas de stock: su riesgo estratgico. El consumidor frente a las rupturas
de stock. Centros de distribucin: concepto, sectores que los emplean, ventajas. Alianzas en la cadenas de valor proveedores - clientes. Just in time. Ratios
e ndices: medio, rotacin, rentabilidad bruta, clculos de precios de venta.
MARKETING DE ENTRADA
Marketing de entrada: concepto, casustica. Concepto de clientes flux, semiflux, traffics, traffic inducido. Centros de distribucin flux, semiflux-traffic y
traffic-flux. Crecimiento online y en rea.
MARKETING DE SALIDA
Merchandising del fabricante y del distribuidor. Fases del merchandising del
distribuidor: estudio de mercado, distribucin de supervisones de venta, concepcin del establecimiento (flujo o circulacin), gestin de coeficientes de
ocupacin de suelo, disposicin de familias de productos, implantacin de
productos (vert. u hor): ventajas de cada sistema. Rendimiento de lineales.
Lineal mnimo por familia de producto. Ruptura de stock: comportamiento
skip y switch Amplitud y profundidad de gndola. Claves de lectura y criterios
de comparacin en un lineal. Cabeceras de gndola: definiciones, tcnicas.
Estrategias de productos complementarios (paquetes, subsidios cruzados)
EL ROL DE LAS MARCAS Y LA COMUNICACIN DEL EMBLEMA
Comunicacin del centro de distribucin: concepto de claim y slogan. Lderes
y challengers, la lucha comunicacional. Imagen percibida, determinante. El
efecto de legitimidad y origen. Las marcas del distribuidor: orgenes, tipos
(blancas, propias, contramarcas,private labels, etc) Su rol en el proceso de
95
negociacin distribuidor- proveedor. Mercados de preferencia absoluta, relativa y transparente. Casustica. Motivos de compra de las marcas del distribuidor. Calidades percibidas. Tendencias.
1.5
1.
Segmentos
o Canales
Pblico Objetivo Distribucin
Plataforma virtual
a travs de:
Computadoras.
Laptops.
Personas Natu- Tablets.
rales
Smartphones.
Correo electrnico.
Publicidad
Peridicos
(El
Comercio, Per 21)
Diarios y Revistas
especializados (Gestin, etc.).
Oficina, telfonos de
contacto y correo de
SEA.
Diplomados y
Pgina web, FaceCursos
Virbook y Twitter.
tuales
Plataforma virtual Impulsadores
de
a travs de:
Venta
(Marketing
B2B).
Computadoras.
Personas Jurdi- Laptops.
Mailing.
cas o Empresas
Tablets.
Oficina, telfonos de
contacto y correo de
Smartphones.
Correo electrnico. SEA.
Pgina web.
Comentario:
Se debe tomar en cuenta otras caractersticas de los segmentos para hacer una adecuada
eleccin de los canales. Por ejemplo, en el caso de las personas naturales, que pertenecen
97
a los NSE: A, B y C1, segn una reciente investigacin de lectora de diarios se dieron resultados de que lean los peridicos anteriormente relacionados y que estn ligados al prototipo del negocio.
Adems es de conocimiento que el Diario Gestin, es el diario de los ejecutivos. En el caso
de las empresas, los canales de publicidad funcionan de manera distinta; lo adecuado
sera realizar un marketing Business2Business mediante impulsadores de venta, que realicen visitas y expliquen a los encargados de la empresa los productos que ofrece SEA para
sus trabajadores. Adems se puede realizar e-Mailing, es decir, enviar correos a instituciones de inters con publicidad especfica de SEA.
Tambin existen tipos de canales de publicidad que se pueden utilizar para diferentes
segmentos; es el caso de las oficinas, telfonos, correo y pgina web de la empresa. Las
redes sociales como Facebook y Twitter, son eficaces si el target son personas naturales
activas en las redes sociales.
Finalmente para los canales de distribucin del producto, al ser un servicio virtual, es el
mismo para todos los segmentos. Y se realiza, en este caso, por la plataforma o campus
virtual a travs de computadoras, laptops, tablets, smartphones, correo electrnico, entre
otros conectados a una fuente de internet.
Enfoque 2, Matriz Especfica.
Segmentos o Pblico Objetivo
Personas Naturales Empresas
Canales
Distribucin
Publicidad
Computadoras,
laptops,
tablets, smartphones, correo electrnico.
Peridicos y Diarios.
Oficina, telfonos de contacto y correo de SEA.
Impulsadores de Venta
(Marketing B2B).
Pgina Web.
Facebook y Twitter.
Mailing.
Comentario:
En la Matriz Especfica, se puede observar de una manera ms resumida, que pueden utilizarse los mismos canales de distribucin, tanto para el segmento de personas naturales
98
como para empresas. En el caso de la publicidad, los canales que podran utilizarse para
llegar al segmento de personas naturales son: peridicos y diarios, pgina Web, Facebook,
Twitter, oficina, telfono de contacto y correo institucional de SEA. Para el segmento de
empresas los canales recomendados son: oficina, telfono de contacto y correo institucional de SEA, impulsadores de venta, pgina Web y e-mailing.
Cooperacin especial de la ALUMNA USIL: Venturo Faya, Gianella Idalmys. (International
Business)
2.
La empresa con la que se tratar el tema de canales de distribucin ser una empresa de
servicio turstico o una agencia de viajes. El nombre de la empresa es Travel Per. Es una
empresa que provee el servicio turstico, brindamos paquetes de turismo a colegios, empresas, grupos religiosos y universidades.
Nos enfocamos en colegios, ya que estos suelen hacer excursiones, as como los viajes de
promocin para alumnos de 5 de secundaria.
As tambin nos enfocaremos en empresas, las cuales mediante sus reuniones de confraternidad requieren paquetes de turismo a sus trabajadores, adems estos viajes funcionan
como incentivo para sus trabajadores.
Por otro lado, nos dirigimos a grupos religiosos, los cuales son un nicho de mercado que
recin se le est prestando mayor atencin. Actualmente ya hay agencias de viajes especialmente para este segmento.
Finalmente el segmento al cuales nos dirigiremos sern las universidades, las cuales realizan excursiones, entre otros viajes de estudiantes como de trabajadores.
De este modo, nosotros ofrecemos una propuesta cmoda que satisfaga todo aquello que
el cliente espera. Posicionndonos en un futuro, como una empresa que se ubique en el
top of mind del sector turstico.
99
Pblico objetivo:
100
Adems de los canales directos, como pginas web, tambin contamos con canales indirectos, los cuales reforzarn la publicidad y promocin de nuestro servicio. La principal
pgina web de turismo es ytuqueplanes.com, elegimos esta por tratarse de la ms visitada
y tiene mucha publicidad en todo medio. Hemos optado por la pgina web, ya que es un
medio confiable, y de este modo nos enfocamos en los otros canales directos, ya que estos ltimos requieren una mayor atencin por tratarse del contacto directo con el cliente.
X
X
X
X
101
Las ferias universitarias slo aplicaran para los segmentos de colegios y universidades, ya
que estas ferias estn enfocadas hacia estudiantes. As mismo como en las Kermesse de
colegios y universidades, las cuales son una oportunidad para que empresas como la nuestra puedan publicitar sus servicios. Por ello al segmento de empresas y grupos religiosos
no aplican estos canales. Sin embargo, las visitas s pueden aplicar a todos los segmentos,
ya que nosotros somos mismos quienes vamos a visitar para ofrecer nuestros paquetes de
turismo.
En cuanto las redes sociales, este canal puede aplicarse directamente a colegios y universidades, por tratarse de un pblico ms joven. Sin embargo, la llegada de este medio hacia
las empresas y grupos religiosos puede ser menor a la de colegios y universidades. Asimismo, la pgina web, as como nuestro propio local s es aplicable a todos los segmentos,
porque cualquiera de los segmentos puede pedir proforma e informacin.
En conclusin:
No todos los canales pueden ser aplicables a todos los segmentos, ya que cada uno se
diferencia de otro, porque cada uno tiene diferentes caractersticas como edad, entre
otros. Pero, s hay algunos que pueden ser aplicados a todos los segmentos como la pgina
web y visitas.
Finalmente, podremos ver que a pesar que hay canales que pueden ser aplicados a todos
los segmentos, el alcance a estos no ser el mismo.
Ejemplo: Canales de Distribucin y Publicidad de una empresa industrial
Canales de distribucin para una empresa Industrial
Introduccin
En esta parte se abordar el tema de canales de distribucin para una empresa Industrial.
Para tal caso, se emplear como referencia a la empresa ABC, sta se dedicada a la produccin de bebidas tales como agua embotellada, jugos, gaseosas, energizantes, galletas y
snacks diversos a colegios, universidades, gimnasios y empresas.
La empresa ABC posee una planta de produccin en la que a partir del uso de la materia
prima, mquinas y sistemas tcnicos se realizan los procesos de elaboracin y transformacin de los insumos a los productos terminados. Para ello, existen diferentes procedimientos de fabricacin. Adems, la empresa debe contar con los permisos correspondientes y
102
2.
3.
Universidades: los universitarios tienen un tiempo de receso entre una clase y otra
en la que suele comer algn tipo de snack e ingerir bebidas, ya sea como desayuno
o en el break. Se orienta a jvenes y adolescentes que estn en etapa universitaria,
de universidades pblicas y privadas, ubicados en ubicados en Lima metropolitana,
de ambos gneros, ente 17 y 21 aos, de los niveles socioeconmicos A y B.
Gimnasios: Aqu las personas necesitan bebidas para saciar la sed y reponer energas luego de arduas horas de esfuerzo fsico. Se orienta a deportistas y personas que
cuiden de su salud y gusten de hacer ejercicios para mantenerse en forma, ya sea
universitarios, trabajadores o amas de casa, de ambos gneros, mayores de 18
aos, de los niveles socioeconmicos A y B, ubicados en Lima metropolitana.
Empresas: Los trabajadores tienen un tiempo de almuerzo en el que ingieren bebidas y alimentos diversos, adems ingieren bebidas y snacks mientras realizan sus
labores. Se orienta a trabajadores de ambos gneros, mayores de 18 aos, ya sea
practicantes, universitarios o egresados, de los niveles socioeconmicos A y B, ubicados en Lima metropolitana.
c)
Una vez realizada la seleccin del tipo de distribucin que se realizar, se procede a elegir
los tipos de canales de distribucin, entre los cuales se encuentran a:
Canales Directos
Se ofrecen los productos, directamente, del fabricante al consumidor final a travs de la
pgina web de la empresa, mediante la cual se realizar pedidos. Tambin, a travs del
local propio (punto de venta). En ocasiones, particulares, se asiste a eventos como carreras de atletismo. De esta manera, se busca tener contacto directo con el consumidor final.
Canales Indirectos
Se ofrecen los productos mediante el uso de intermediarios como las cafeteras ubicadas
en los colegios, universidades, empresas, gimnasios. Tambin, en los supermercados, vendedores mayoristas y bodegas. Ellos permiten que el producto llegue a lugares especficos
mediante el cual los productos no pueden llegar a travs de los canales directos mencionados anteriormente.
Cuadro de Distribucin
SEGMENTACIN
Agua embotellada
Jugos
Gaseosas
Energizantes
Galletas
Snacks diversos
Colegios
X
X
X
X
X
Universidades
X
X
X
X
X
X
Gimnasios
X
X
X
Empresas
X
X
X
X
X
X
El agua embotellada es consumida en todos los segmentos, ya que es un producto indispensable en el consumo de la vida diaria. En cuanto a los jugos, ellos son tambin, consumidos en todos los niveles de segmentacin, a pesar de no ser un tipo de producto necesario para la vida diaria, calman la sed y dan saciedad al consumirlos, stos suelen ingerirse con los alimentos principales del da o a lo largo de l mientras se realizan diversas actividades.
Las gaseosas suelen consumirse en todos los segmentos mencionados a excepcin de los
gimnasios, ya que aqu se busca perder las caloras al ingerir alimentos y bebidas como la
gaseosa. Respecto a los energizantes, stos son orientados a las universidades para que
104
los alumnos tengan ms energa en el desarrollo de sus actividades acadmicas y al estudiar, a los gimnasios para energizar el cuerpo y reponer energas perdidas al desarrollar
diversas rutinas deportivas, a las empresas para que los trabajadores tengan mayor energa y vitalidad al desarrollar sus obligaciones laborales y puedan rendir, eficientemente, sus
obligaciones laborales.
Por otro lado, las galletas y snacks diversos son dirigidos a todos los segmentos mencionados, anteriormente, a excepcin de los gimnasios. Ello, por la cantidad de caloras y carbohidratos que posee e intenta reducirse all mediante las rutinas realizadas peridicamente.
3.7 Bibliografa
Dez de Castro, Enrique Carlos (Coordinador) (septiembre de 1997). Distribucin
Comercial (Segunda edicin, 1 impresin edicin). Madrid (Espaa): McGraw-Hill
/ Interamericana de Espaa, S.A.U. ISBN 978-84-481-1093-2.
2. Santesmases Mestre, Miguel (1998). Marketing. Conceptos y estrategias (Tercera
edicin, 4 impresin edicin). Madrid (Espaa): Ediciones Pirmide, S.A.
ISBN 978-84-368-1033-2.
3. Stanton, William (2007). Fundamentos de Marketing. Mxico: McGrawHill/Interamericana.
4. Videos
o http://www.youtube.com/watch?v=cPgA7A6Uj44
o http://www.youtube.com/watch?v=R1vdME_DX6o
1.
105
106
CAPTULO 4
107
4.1 Generalidades
La Relacin con el Cliente o Customer Relationships de acuerdo a Osterwalder & Pigneur9
tiene por objetivo lograr la fidelidad del segmento de cliente identificado y seleccionado
con anterioridad en el primer bloque o casillero de segmentos de cliente o Customer Segments.
Para este fin ser necesario definir el tipo de relaciones que se debe establecer con cada
segmento de clientes y cmo mantener dichas relaciones a lo largo del tiempo. Y considerar cmo dichas relaciones se integrarn con el resto de actividades de nuestro modelo de
negocios. Esto conlleva a que el empresario contemple que la relacin con su cliente se
convierta en el fin ltimo de todo esfuerzo de marketing. Segn Kotler10, El marketing
holstico se basa en el desarrollo, el diseo e implementacin de programas, procesos y
actividades de marketing que reconocen su amplitud e interdependencias. El marketing
holstico reconoce que todo importa cuando se trata de marketing, y que una perspectiva
amplia e integrada es necesaria frecuentemente. Existen cuatro principales componentes
del marketing holstico: el marketing de relaciones, el marketing integrado, marketing
interno y el rendimiento del marketing.
4.2. El mercado desde la perspectiva del marketing de relaciones
Hagas lo que hagas, hazlo tan bien para que vuelvan y adems traigan a sus amigos,
Walt Disney
El marketing de relaciones busca construir vnculos de largo plazo, basadas en la
mutua confianza con los clientes, distribuidores, comercios y proveedores ms interesantes. Es as que no solo se desarrolla para mejorar las relaciones con los clientes, sino que
en un sentido amplio se deber contemplar las relaciones con los grupos de inters y socios clave.
9
10
108
Dicho vnculo se logra a travs del proceso y entrega de productos de calidad, buen servicio y precios razonables a lo largo del tiempo. En si estrecha los lazos econmicos, tcnicos y sociales entre los miembros de dos o ms organizaciones, ya que se incrementa la
confianza mutua, se conocen ms y desarrollan un mayor inters en apoyarse.
Cuadro 4.1 Marketing Relacional
Malhotra, N (1997)
109
que una marca debe ganarse la confianza del individuo a lo largo del tiempo y que debe hacer el esfuerzo necesario para recuperarlo, si el consumidor se siente decepcionado. Kotler12 sostiene que El marketing de relaciones es la construccin de relaciones satisfactorias y a largo plazo con los elementos clave relacionados con la empresa con el fin
de capturar y retener sus negocios. Los cuatro elementos clave que componen el marketing de relaciones son los clientes, los empleados, los socios de marketing (canales, proveedores, distribuidores, intermediarios y agencias) y los miembros de la comunidad financiera (accionistas, inversores y analistas). Desarrollar relaciones fuertes requiere de un
entendimiento de sus capacidades y recursos, sus necesidades, objetivos y deseos.
De acuerdo a Malhotra13, el marketing de relaciones es un espacio para la creacin, desarrollo y el cambio sostenido de valores entre las partes involucradas, donde los cambios
en las relaciones son realizadas y alimentadas para proveer continuidad y un vnculo estable en la cadena de suministro. Es as que propone una visin que considere una mayor
gama de mercados, a fin de ofrecer a mejor proposicin de valor posible.
En este sentido, y en la misma lnea de pensamiento de Kotler y de Malhotra, otros autores han llegado a plantear un modelo ampliado de las relaciones que una empresa debe
desarrollar, Por ejemplo, el modelo de los seis mercado planteado por Playne A y Ballantyne D14 segn el cual, las empresa tienen una variedad de mercados en los que deben
realizarse actividades de marketing y para lo que deben elaborarse planes de marketing.
Cuadro 4.2 Modelo de los seis mercados
mercado
de clientes
mercado de
influyentes
mercado de
empleados
mercado de
referencias
mercado de
proveedores
12
13
14
111
Sin embargo, indica el autor, que dada la amplitud, complejidad y riqueza del marketing
es necesario actualizar dicha mezcla de marketing y es as que tenemos un grupo ms
representativo que abarca las realidades modernas del marketing: personas, procesos,
programas y performance.
Dichos elementos bsicos se utilizan para convertir a los prospectos en compradores, sin
embargo, es necesario considerar otros componentes que contribuyan a alcanzar los niveles superiores de la escala de lealtad. Por ello se incorpora, los esfuerzos de marketing
interno (el personal y los procesos desarrollados en la empresa) y los esfuerzos del servicio al cliente. El uso de estos nuevos componentes ayudar a convertir a los compradores
en clientes, promotores y finalmente en defensores de producto y servicios de la empresa.
Mercado de referencia
Una forma muy eficaz de marketing es la que logra que los clientes hagan los esfuerzos de
marketing por la empresa, esto indica la importancia de desarrollar las fuentes de referencias o defensores, a las que nos referimos antes. Es necesario gestionar a los clientes actuales de tal forma que se les de mayores oportunidades para que acten como referencia.
Los grupos de referencia son considerados como una caracterstica social que afecta al
comportamiento del consumidor sostiene Kotler17, por lo que, los responsables de marketing debern identificar qu clientes leales o defensores puede desempear el papel de
16
17
112
grupos de referencia para ostentar un nivel de influencia sobre los prospectos y compradores de un determinado producto/ servicio.
A travs de estos dos mercados y los otros indicados en el cuadro 4.2, se busca ofrecer
una mejor proposicin de valor para el cliente, en vas a conseguir un determinado nivel
de lealtad.
Sin embargo, la clave para conseguir la lealtad, y por ende, la fidelidad, est en que el
usuario perciba experiencias positivas en las relaciones con el producto, con la empresa y
con el personal de la misma.
4.3.- La experiencia del cliente
El marketing experiencial es el marketing de experiencias o el marketing emocional. Lenderman y Snchez18 sostienen que es una estrategia de marketing que intenta dar vida
intencionadamente a las promesas que hace la marca a los consumidores por medio de
experiencias organizadas que tienen lugar antes de comprar, durante el proceso de compra, y en todas las posibles interacciones posteriores.
Al respecto, tenemos a Disney como un ejemplo del marketing experiencial, y lo transmite
a su equipo con la frase wear your guest's shoes, es decir pnganse en los zapatos de
sus clientes. Es as que podemos decir que est basado en provocar sentimientos y emociones en el consumidor para que ste conecte con una marca de un modo profundo.
Existe relacin entre la emocin y la compra, y cmo los consumidores compran ms
aquellas marcas que les despiertan emociones y sentimientos internos y que les hacen
vivir y sentir ese compromiso que les lleva a comprar esa marca.
Es as que la alta calidad y el buen precio no son suficientes para asegurar el xito de la
venta y regreso del cliente. por ello hay que generar experiencias atractivas y placenteras.
Un ejemplo en el rea de la gastronoma fue el logo de Mistura 2012 en el cual se mencion: Mistura todos reunidos, lo cual invoca a vivir la experiencia no solo gastronmica
de los diversos lugares de nuestro pas sino tambin a estar en familia y amigos. Asimismo,
tenemos la promocin de Pilsen Callao, la cual indicaba: Tus Pilsen Callao traen a tu pata,
trelo en www.pilsencallao.com.pe.
18
Por qu fidelizarlos?
Algunos estudios empricos sobre el tema de fidelizacin llegan a afirmar que resulta ms
econmico conseguir la lealtad de un cliente, que atraer a uno nuevo. Las empresas pueden mejorar sus beneficios ms de un 25%, reduciendo en un 5% el ndice de prdida de
clientes. (Reichheld y Dawkins, 1994)20. Por ello las empresas deben invertir en la construccin de la confianza del consumidor a largo plazo y ello supone estar ms cerca del
cliente, entenderlo y responder acertadamente a sus futuras necesidades.
Algunos puntos por los cuales se debe invertir en fidelizar a los clientes:
1. El cliente es la base del negocio actual, que permite mirar hacia el futuro. Est representado por la cuota de mercado que una empresa posee en un momento determinado.
2. Es necesario mantener las expectativas y el inters por los productos y servicios de la
empresa, de cara a futuros requerimiento de la clientela, as como el ofrecimiento de productos nuevos por parte de la empresa.
3. La eficacia de la comunicacin es superior con aquellas personas que mantienen una
vinculacin con la empresa, sus productos y servicios. El no tener un vnculo previo, el
esfuerzo a desarrollar y el tiempo invertido ser mayor.
19
20
115
116
CRM Estratgica
va l or para el consumidor
di ferencia competitiva
s egmentacin del
merca do
pos icionamiento
es tra tgico
CRM Operativa
CRM Analtica
ba s e de datos sobre el
cons umidor
rel a ciones con el
cons umidor
ma rketing,
comunicaciones y
oferta s
pers onalizadas
Fuente:Ada pta do de Cha rl otte Ma s on, Pers pecti ves on Tea chi ng Ana l yti ca l l Ori ented
CRM, pres enta ti on a t AMA CRM Fa cul ty Cons orti um, 2004
21
117
Un estudio realizado en el ao 2013 por la consultora Echo revela que los clientes que
viven una experiencia de servicio positiva lo comentan a otras 15 personas. Esas personas,
cuando tengan la necesidad del servicio, recordarn inevitablemente la recomendacin de
su amigo y dicho comentario positivo tendr el ms alto poder de influencia sobre su decisin; mucho ms que cualquier buena publicidad.
Los clientes fieles elevan las barreras de salida hacia otras opciones o proveedores. Esto
significa que el cliente fiel est tan contento con lo que se le ofrece, que no quiere ni siquiera considerar otras alternativas, y esto hace que hasta est feliz porque valora como
un plus ese servicio diferencial que se le ofrece.
Esto se traduce, naturalmente, en precios diferenciados y/o en la posibilidad de incrementar cada venta adicionando servicios o productos complementarios, lo cual naturalmente,
es un mayor volumen de ventas.
La clave est en conseguir ese impacto emocional en los clientes, y para ello se debe trabajar hacia adentro, con el equipo de trabajo, activando su vocacin de servicio, desarrollando una renovada y siempre creciente cultura de servicio, sumada a sistemas de trabajo
que la hacen consistente e imparable.
Atencin al cliente
En el mundo globalizado en el cual nos encontramos, la competencia de las
empresas es cada vez mayor. Por eso, las compaas adems de enfocarse en sus
productos se ven en la necesidad de dirigir sus estrategias en el mejoramiento
del servicio al cliente (Nez)24. El autor indica los factores importantes que los clientes
requieren en una buena atencin al cliente.
a) Representantes del servicio:
Los representantes de servicio al cliente deben desempear tanto una funcin reactiva
como proactiva para conservar a los clientes. En su funcin reactiva resuelven problemas
para satisfacer al cliente. En su funcin proactiva se anticipan a los deseos y necesidades
de los clientes y determinan como su empresa puede satisfacerlos. Los estudios demuestran que los clientes valoran el servicio ms que la calidad y el precio de los productos. En
la actualidad, algunas de las compaas ms exitosas se han distinguido prestando el mejor servicio al cliente.
24
Nuez, H (2003)
118
Quejas
del
cliente
Calidad
percibida
Valor
percibido
Expecta
tivas del
cliente
Satisfac
cin del
cliente
Fidelidad
del
cliente
Fuente:www.theacis.org
25
Serna, H (2006)
119
El valor del indicador se obtiene del tratamiento de las respuestas de los estadounidenses
a un cuestionario telefnico, y se presentan los resultados en 4 niveles:
Valor del indicador a nivel nacional.
Valor del indicador en 10 sectores econmicos.
Valor del indicador en 43 industrias diferentes.
Valor del indicador en ms de 200 empresas y agencias del gobierno.
Las frmulas de clculo ponderan la nota obtenida en cada una de los componentes del
modelo:
- Expectativas del cliente: las expectativas del cliente son una medida anticipada de
la calidad que el cliente espera recibir por los productos y servicios que la organizacin ofrece. Son resultado de la publicidad y de un conjunto de mensajes que el
cliente asimila, de forma consciente e inconsciente, conformando una idea, su
idea, sobre lo que le estamos ofreciendo.
- Calidad percibida: tomando como entrada las expectativas del cliente, la Calidad
percibida se considera asociada principalmente a dos factores: la personalizacin
y la fiabilidad. Las preguntas buscan determinar en qu medida el producto se
adapta al cliente, y con qu frecuencia cree que el producto o servicio va a fallar.
- Valor percibido: este parmetro expresa la relacin entre la calidad obtenida y el
precio pagado. Una vez decidida la compra, el cliente realiza un balance entre lo
que esperaba obtener y lo que ha recibido. Si el balance es negativo, lo ms probable es que el cliente no vuelva a repetir la experiencia. Y si lo hace, ser porque
no le queda ms remedio, o porque ha bajado el precio.
- Quejas del cliente: las quejas son la expresin ms palpable de la insatisfaccin.
Cuanto ms satisfecho est un cliente, menos ganas tiene de expresar una queja.
Asumiendo esta mxima, calculan este indicador por expresin del porcentaje de
personas que manifiestan haberse quejado de cierto producto en un determinado
lapso temporal.
- Fidelidad del cliente: la fidelidad del cliente es el componente crtico del modelo.
Observemos que, si bien la satisfaccin del cliente ocupa un lugar central en el
diagrama, las flechas relacionales desembocan en este parmetro. La fidelidad del
cliente es la plataforma de la rentabilidad del negocio.
Clientes fieles son a la organizacin, lo que sus fans a una estrella del Rock. Para obtener
su valor numrico, se pregunta al cliente sobre la probabilidad de que vuelva a comprar el
mismo producto y sobre su predisposicin a comprar el mismo producto a un precio distinto (tolerancia de precio).
.
120
121
2.- Reputacin: es una percepcin construida por otros actores, la cual, es la impresin
que otras personas tienen acerca de determinado individuo o compaa
3- Popularidad: est directamente conectada a la audiencia, lo cual es facilitado por las
redes sociales. En el internet, el pblico puede estar medido por el nmero de visitas al
sitio, entre otros elementos.
4.- Autoridad: este es el poder de influir en un usuario dentro de las redes sociales. Es una
medida de la efectividad de la influencia de un apersona respecto a sus redes, junto con
la percepcin que otros usuarios tienen de su reputacin.
Un punto importante es que la caracterstica clave de las redes sociales es la velocidad con
la cual la informacin es transmitida.
Tabla 4.2 reas involucradas en la implementacin de las redes sociales
Marketing
Servicio al cliente
Relaciones pblicas
Investigacn de mercado
Ventas
Gerencia de reputacin
Tecnologa
Posicionamiento de marca
Atencin al cliente
Promocin de productos y ventas
Servicios
Desarrollo de producto
Recursos humanos
Gerencia de realciones con los clientes
Otros
Fuente: Elaboracin basada Recuero (2009)
A nivel mundial, una de cada cuatro personas
segn un estudio de Squared, 2013.
24%
social
media
91%
celulares
Fuente: Squared
122
2011
2012
2013
2014
Digital
3,11
3,49
4,33
5,14
5,46
TV
4,24
4,34
4,38
4,31
4,28
Radio
1,36
1,34
1,32
1,24
1,20
0,44
0,38
0,32
0,26
Other
0,37
0,28
0,20
0,14
0,45
Total
Fuente: www.emarketer.com 2014
www.hashtag.pe
123
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
website
youtube
Existen grandes oportunidades de mejora para estas grandes empresas y grupos econmicos para explotar el enorme potencial que brindan las redes sociales, para hacerlas ms
competitivas y cercanas a sus stakeholders de modo que puedan co-innovar en un dilogo
permanente y proactivo con su entorno como sucede en las economas ms avanzadas del
planeta, seala Bermdez.
Tabla 4.4 Empresas / marcas peruanas con ms fans en Facebook.
Pgina
Movistar Per
Claro
Cua cua
Saga falabella
Ripley Per
Samsung Mobile - Per
Cerveza Cristal - Per
Interbank Per
Samsung Per
Inca Kola
Fans locales
en millones
2.929
2.633
2.060
2.013
1.816
1.239
1.231
1.189
1.125
1.116
Sin embargo, los nuevos emprendimientos no pueden quedarse al margen de la revolucin de las redes sociales, toda vez que es el medio ms usado por la nueva generacin y
124
es a travs de ellas que las nuevas empresas llegan a sus nuevos clientes e inician su proceso de fidelizacin.
4.6. Modelo de negocio a partir de aportaciones de clientes
Si hubiese preguntado a mis clientes que queran, me habran respondido un caballo
ms rpido Henry Ford.
Osterwalder y Pigneur34 seala que hay que considerar la visin del cliente a la hora de
evaluar el modelo de negocio, pues el xito de la innovacin se basa en una profunda
comprensin de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.
Cuadro 4.7 Modelos de negocio
ELLOS!
TU
Modelo de negocio centrado en la empresa
Qu podemos vender a los clientes?
Cmo podemos llegar a los clientes de forma
ms eficaz?
Qu tipo de relacin debemos establecer con
los clientes?
Cmo podemos obtener beneficios de nuestros
clientes?
34
Qu OYE?
Lo que dicen los amigos
Lo qu dice el jefe
Lo que dicen las personas influyentes
ESFUERZOS
Miedos
Frustaciones
Obstculos
Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011)
126
Qu Ve?
Entorno
Amigos
La oferta del mercado
Qu DICE Y HACE?
Actitud en pblico
Aspecto
Comportamiento hacia los dems
RESULTADOS
Deseos/necesidades
Medida del xito
Obstculos
4.7
Al respecto los autores indican las categoras de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que u.na empresa mantiene con un segmento de mercado determinado.
Asistencia personal, se basa en la interaccin humana. Se establece por ejemplo en los
puntos de venta y en los centros de llamada.
-
Autoservicio, la empresa no mantiene una relacin directa con los clientes, sino que
se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.
Servicios automticos, combina una forma ms sofisticada de autoservicios con procesos automticos. Un ejemplo de ello son los perfiles personales en lnea que proporcionan a los clientes accesos a servicios personalizados.
Creacin colectiva, cuando las empresas van ms all de las relaciones tradicionales y
recurren a la colaboracin de los clientes para crear valor. Por ejemplo, amazon.com
invita a los clientes a que escriban comentarios creando as valor para otros amantes
de los libros. Otras empresas animan a sus clientes a que colaboren en el diseo de
productos nuevos e innovadores.
4.8 Bibliografa
1. American Customer Satisfaction Index. http://www.theacsi.org/news-andresources.
2. http://hm.unq.edu.ar/Cotelco-UNQ_02/Friedmann(2JMKT).pdf, visitado el 9 de
octubre de 2014, basado en Pine &Gilmore (1999), The Experience Economy, Harvard Business SchoolPress.
3. Boyd, D, Ellison, N. Socila network sites: definition, history and scholarship. Journal
of Computer Mediates Communication. Chicago, v.13,n.1,p.210-230, Oct 2007.
127
4. Brown, Stanley, (2001) Administracin de las relaciones con los clientes, Oxford,
Mxico.
5. Comm, J. O poder do Twitter: estrategias para domincar seu Mercado e atingir
seus objetivos com un tweet por vez. Sap Paulo: Gente ,2009.
6. Cravens, Davis y Piercy,Nigel, (2007) Marketing Estratgico 8ava edicin. Madrid,
7. Degenne,A.; Fors,M. Introducing social networks. London: Sage, 1999.
8. Harris, L.; Rae, A. Social network: the future of marjeting for small business. Journal of Business Strategy, Bradford,v.30, n. 5, p. 24-31, Jan./Mar. 2009.
9. Kotler, P. y Keller, K. (2012) Direccin de Marketing. (14a ed.) Mxico: Pearson
Educacin
10. Kurucz,V. Perspectives of viral marketing among managers: an internete based assessment. 2008. 103 f. Masters Thesis (Communication and Economics) Faculites of Communication and Economis Science, University of Lugano, Lugano,
2008. Hhttp:/www.bul.unisi.ch/cerca/bul/memorie/master/pdf/0708Kurucz.pdf>.
11. Lenderman, M y Snchez, R. (2008) Marketing Experiencial, la revolucin de las
marcas. Editorial ESIC, Madrid, Espaa.
12. Malhotra, N, El Marketing de fidelizacin En busca de la lealtad. Seminario patrocinado por la Fundacin Vizcaina Aguirre, Universidad Comercial de Deustuo.
Bilbao, Espaa. 1997.
13. Mangold,W. G.; Faulds, D.J. Social media: the new hybrid element of the promotion mix. Business Horizons, Indiana, v. 52, n.4, p. 357-365, July 2009.
14. Nuez, H. (2003). Servicio al cliente. Mxico: Edamsa impresiones.
15. Osterwalder, A.y Pigneur, Y. (2011): Generacin de modelos de negocio. Espaa.
Editorial Planeta.
16. Payne, A, Ballantyne, D y Christhoper, M. Marketing Relacional. Ediciones Dia\
Santos, Madrid.
17. Peppers, Don y Rogers, Martha (2004) Managing Customer Relationships. Hobroken, Nj:Wiley.
18. Recuero, R. (2009) Redes sociales internet. Prto Alegre; Sulina.
19. Reichheld, F y Dawkins, P. (1994) Fidelizacin de clients> mximo beneficio, mnimo coste. Revista Harvard-Deustuo, Marketing y ventas Nro.4.
20. Serna, H. (2006). Conceptos bsicos. En Servicio al cliente (pp.19-27). Colombia:
Panamericana editorial Ltda.
21. Serna, P. (2006). Del servicio al cliente a la gestin de clientes. En Servicio al cliente (pp.29-39). Colombia: Panamericana editorial Ltda.
22. www.emarketer.com Abril 2014.
128
CAPITULO 5
FUENTES DE INGRESO
FERNANDO RODRGUEZ HENOSTROZA
129
FUENTES DE INGRESO
5.1.- Generalidades
En este mdulo vamos a definir la estructura de ingreso de nuestro modelo de negocios y
veremos los tipos de ingresos, las caractersticas principales y la estrategia de fijacin de
precios.
Es importante tener en cuenta que; en el caso de un negocio nuevo, el objetivo se debe
centrar en identificar las fuentes de ingreso, mientras que para los negocios ya existentes
el objetivo debe ser reflexionar si la actual forma de generar ingresos es la ms sostenible.
5.2.- Fuentes de ingreso
Ingreso: El trmino ingreso tiene bsicamente dos acepciones:
Cantidad de dinero que recibe una empresa por la venta de sus productos o servicios (ingresos empresariales, en ingls revenue), y el conjunto de rentas recibidas por los ciudadanos (en ingls income). Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ingreso.
Las fuentes de ingreso en un modelo de negocio, provienen principalmente de 2 dos de
los 9 bloques del Business Model Canvas propuesto por Alexander Osterwalder & Yves
Pigneur quien son los autores del Best Seller Generacin de modelos de negocios. El
primero es el bloque de Propuesta valor y el segundo es el de segmento de clientes.
130
131
132
a) Lista de precios.- Se establecen precios fijos para cada producto, servicio y otras
propuestas de valor de manera individual.
b) Segn las caractersticas del producto.- El precio va a depender de la cantidad y/o
la calidad del producto, servicio o propuesta de valor.
c) Segn el segmento de mercado.- El precio del producto, servicio o propuesta de
valor, va a depender de las caractersticas de nuestro segmento de clientes.
d) Segn volumen.- El precio va a variar en funcin de la cantidad del producto, servicio o propuesta de valor que el cliente adquiere
2.- Dinmicos.- En este tipo de estrategia, el precio va a variar de acuerdo a las condiciones del mercado.
a) Negociacin.- En este tipo de fijacin de precios, intervienen dos o ms partes para negociar el precio. El poder de negociacin de las partes es un factor importante a la hora de decidir.
b) Gestin de la rentabilidad.- Este tipo de fijacin de precio, va a depender del inventario y del momento de la compra del producto, servicio o propuesta de valor.
c) Mercado en tiempo real.- El precio, en este tipo de fijacin de precios, se establece dinmicamente en funcin de la oferta y la demanda.
d) Subastas.- El precio se fija en funcin de quien es el cliente que ofrece las mejores
condiciones para que se realice la transaccin de venta.
5.5.-
Bibliografa
133
134
CAPTULO 6
ACTIVIDADES CLAVE
JORGE CENTENO PABLO
135
ACTIVIDADES CLAVE
6.1 Generalidades
Este mdulo describe todas las acciones que una empresa debe emprender para que un
modelo de negocio funcione. En base a lo anterior, podemos definir que las actividades
clave son aquellas acciones ms importantes que el emprendedor debe incorporar para
desarrollar con xito su modelo de negocio.
Segn Osterwalder y Pigneur (2011)35 manifiesta Todos los modelos de negocio requieren
una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones ms importantes que
debe emprender una empresa para tener xito, y al igual que los recursos clave, son necesarios para crear y ofertar una Propuesta de Valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes, y percibir ingresos. Adems, las actividades tambin varan en funcin del modelo de negocio.
Nosotros pensamos que es correcta esta definicin, porque el emprendedor debe definir
las partes del proceso o las actividades que son clave para que el producto o servicio tenga
el xito deseado; entonces, en este paso se debe enlistar todas las acciones clave que no
pueden faltar en el negocio.
Por ejemplo: para el fabricante de software Microsoft, la actividad clave es el desarrollo
de software; para el fabricante de ordenadores Dell, la actividad clave es la gestin de la
cadena de suministro, y para el consultor Mckinsey, la actividad clave es la resolucin de
problemas.
Todo emprendedor debe saber cules son las cinco (05) actividades clave que crean valor
para su proyecto. Lo que realmente definir nuestro modelo de negocio sern los procesos operativos, porque estos son especficos para nuestros clientes.
Siempre tendremos que definir estos cinco (05) puntos:
Cmo crear un producto o servicio de valor (Propuesta de valor).
Para un grupo de clientes que lo quieren o necesitan (Marketing).
A cambio de un precio que estn dispuestos a pagar (Ventas).
Satisfaciendo sus necesidades y expectativas (Mercado).
Organizando todo para conseguir un beneficio que merezca la pena (Ingresos).
35
136
Si todo esto parece simple es porque realmente lo es. En el fondo, los negocios no son una
ciencia compleja. Es simplemente un proceso de identificar un problema y encontrar una
forma de solucionarlo, de forma que se beneficien ambas partes. Cualquiera puede hacerlo y si alguien trata de hacerlo complicado, estar tratando de impresionarte o quizs de
venderte algo que no necesitas.
Estas actividades clave que crean valor, son la base de toda buena idea de negocio. Si los
puedes definir claramente es porque tienes un buen entendimiento de cmo funciona. Si
no eres capaz de describir tu modelo de negocio en trminos de estos procesos bsicos, es
que no lo entiendes como para hacer que funcione bien. Es lo primero que tienes que
hacer si ests pensando en crear un negocio y la mejor forma de empezar.
Sin embargo, Megas afirma: No todas las actividades son clave, pero la produccin o el
marketing s lo son.
Tener presente, que este esquema es una piedra angular de todo modelo de negocio y
que el xito depende directamente de la participacin activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposicin de las necesidades en requisitos.
En este mdulo, debemos responder a:
Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
6.2
Categoras
a. Actividades Primarias
- Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin, el almacenamiento y
la distribucin de los insumos del producto.
- Operaciones. Actividades por las que se transforman los insumos en productos finales.
- Logstica de salida. Actividades por la que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes.
- Mercadotecnia y ventas. Actividades para lograr que el cliente adquiera los productos
de la empresa.
- Servicio. Actividades que ayudan a mejorar o conservar el valor del producto.
b. Actividades de apoyo a los valores
- Adquisicin. Funcin de comprar los insumos que se emplearan en la cadena de valor.
- Desarrollo tecnolgico. Toda actividad relacionada con valores comprende la tecnologa, los procedimientos prcticos, los mtodos o la tecnologa integrada al equipo de
procesos. Esta es muy importante para la ventaja competitiva en todas las industrias.
- Administracin de los recursos humanos. Constituida por actividades como el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo y la compensacin de todo tipo de personal.
- Infraestructura organizacional. Aqu se consigna la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de aspectos legales, asuntos de los gobiernos de la organizacin y administracin de la calidad. Alguna de estas actividades
puede constituir una fuente muy importante de ventaja competitiva.
La tarea del negocio consiste en analizar los costos y el desempeo de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, el negocio tambin debe
estudiar los costos y el desempeo de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia con los cuales comparar sus propios costos y desempeo. Es ms, debera ir an
ms lejos y estudiar las prcticas de las mejores empresas del mundo.
El xito de un negocio no slo depende de lo bien que cada departamento haga su trabajo, sino tambin de cmo se coordinen las actividades entre los distintos departamentos
para desarrollar los procesos de negocios bsicos. Estos procesos incluyen al seguimiento
del mercado, materializacin de la oferta, captacin del cliente, administracin de relacin
con los clientes y administracin de pedidos.
Los negocios de xito desarrollan capacidades superiores en la administracin y la interrelacin de procesos bsicos. Las grandes empresas tambin estn modificando los flujos de
trabajo y creando equipos multifuncionales responsables de cada proceso.
138
Las empresas de xito se distinguen por administrar los procesos empresariales fundamentales mediante equipos multifuncionales. Para tener xito, una empresa tambin
necesita buscar ventajas competitivas ms all de sus propias operaciones, es decir, en las
cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes. Actualmente, estas se han
asociado con proveedores y distribuidores especficos para crear una red de generacin de
valor superior (tambin llamada cadena de suministro).
Cuadro: Cadena de valor productos manufacturados
Adquisicin
comprar los
insumos que se emplearan en la cadena de valor.
Desarrollo Tecnologico
comprende la
tecnologa, los procedimientos prcticos, los mtodos o la
tecnologa de procesos
Actividades
de
Apoyo
Infraestructura Organizacional
consigna la administracin general, planeacin, finanzas,
contabilidad, administracin de aspectos legales, asuntos de los
gobiernos de la organizacin
Logistica de entrada
Produccion
Organizacin de la
Se emplea tecnologia produccin
just a time
Gestin de la
Se recibe las
calidad
materias primas
Costes de
produccin
. Diseo
Logistica de salida
Cuenta con
movilidad para el
transporte
Mercadotecnia y ventas
Servicio
. Sistemas de
informacin de los
Se usa tips para mejorar
mercados
la comunicacion
Porter, afirma que para diagnosticar la ventaja competitiva de una organizacin es necesario definir una cadena de valor de la empresa que le permita competir. El autor sostiene
que las actividades relacionadas con los valores son las estructuras bsicas de la ventaja
competitiva; sin embargo, la cadena de valor no es conjunto de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes y se relaciona por medio de nexos
de la cadena. Estos nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas; la
optimizacin y la coordinacin.
139
Actividades Primarias
Actividades Controlables
Marketing y ventas. Mantiene tareas relacionadas con la impulsin, como son la promocin, la fuerza de ventas, la publicidad, etc., y el desarrollo de propuestas comerciales. El
punto de origen de las mismas es ahora la prestacin de servicios. Dado que los servicios
tienen como caracterstica principal la caducidad, la prestacin tiene lugar una vez contratada por el cliente. Por lo tanto, es posible que la prestacin no se concrete si es que no se
logran ventajas competitivas en las actividades de marketing.
Personal de contacto. Es aquel que interviene directamente en la prestacin al interactuar
con el cliente. Este es uno de los elementos ms determinantes de la calidad de servicio. En
el personal, se basa la percepcin que el cliente y el mercado logran acerca de la empresa.
Soporte fsico y habilidades. Se refiere a todos los elementos que toman parte de la prestacin en mayor o menor medida. Estos son los elementos que brindan tangibilidad al
servicio, por lo tanto son determinantes en la satisfaccin del cliente. Por ejemplo, en un
restaurant, seran las vajillas, los cubiertos, las mesas, etc.
Prestacin. Es el concepto mismo del servicio, es decir, la solucin que ofrece. Por lo tanto, debe ajustarse de acuerdo con las necesidades y deseos cambiantes del cliente. De
esta manera, disponer del concepto que mejor atienda los requerimientos del pblico
objetivo har que la prestacin sea diferencial.
140
Actividades No Controlables
Clientes. Se considera que el cliente interviene y condiciona la calidad de servicio prestado. De esta manera, el cliente tiene la posibilidad de contribuir o no- a la calidad que es
percibida por l mismo. De hecho, un cliente que vuelve a consumir un servicio no es el
mismo de aquella 1ra ocasin, por que vara en cada consumo.
Para limitar los efectos negativos de este eslabn no controlable, se deben armonizar las
dems vinculaciones entre los eslabones, para propiciar un contexto lo suficientemente
invariable, aunque simultneamente flexible, que minimice los posibles desvos de conducta y accionar del consumidor.
Otros clientes. Se debe considerar que algunas prestaciones de servicios presentan convivencias entre varios clientes simultneamente. Por tanto, la empresa debe considerar que
una mala convivencia puede afectar negativamente.
Para ello, es necesario realizar una correcta segmentacin. Aun as, el riesgo de que la
calidad del servicio sea afectada por dicha interaccin est presente.
b.
Actividades de apoyo
141
Actividades
de
apoyo
Maketing y
ventas
Personal de
contactos
Promueve
la
introduccin
al
mercado de los
nuevos
servicios
financieros
desarrollados por
Scotiabank
y
paralelamente
impulsa de los ya
existentes.
Aquellos que
interactan
directamente en la
prestacin de los
servicios tanto en
el front-office
como en el backoffice.
Soporte fisico y
habilidades
Comprende las
instalaciones, los
equipos electrnicos y
otras maquinarias
involucradas en la
prestacin directa del
servicio.
Prestacin
Satisfaccin de
necesidades
financieras de
clientes.
Clientes
No clientes
las Personas
Se busca
organizaciones en satisfacer las
los busca
de necesidades de
soluciones
diversos
segmentos de
financieras
eficientes.
clientes
simultneamente.
Actividades no controlables
Actividades Principales
Tener presente que la cadena de valor de servicios es una herramienta que permite desglosar la propuesta de valor en una serie de actividades, con el objeto de medir el valor
que estas promueven, de tanto de manera separada como conjunta. De esta forma, es
posible determinar el proceso de creacin de valor que desarrolla la organizacin.
La cadena de Valor 2.0 (Aplicaciones Digitales)
Segn Comtesse y Huang (2008), la cadena de valor 2.0 se fundamenta en el concepto de
la cadena de valor establecido por Michael Porter; sin embargo, se concentra en una economa participativa. Considera al consumidor como un actor activo en la generacin de
valor a travs de toda la actividad de la compaa. Este consumidor-actor se desenvuelve
en dos dimensiones: crea el contexto y crea el contenido.
Veamos a continuacin las actividades participativas y globales de la cadena de valor 2.0
a.
Actividades Participativas
Logstica de entrada abierta. El abastecimiento puede ser confiado muchas veces al consumidor-actor. Por ejemplo, cuando el consumidor enva el propio diseo y material para
elaborar el polo.
142
Actividades globales
143
globales
Comunidades de
pactica
Las comunidades
asumen de manera
total o parcial el
servicio postventa.
144
El modelo de negocios de Microsoft implica la gestin de la interfaz entre el software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo Windows.
Actividades Clave
- Produccin de diversos tipos
de caf.
- Produccin de panes,
tostadas y dulces de
diferentes y tipos y usos.
- Mercadeo.
Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor Caf de calidad de
restaurant en casa; ha establecido un orden de prioridad de las actividades clave que debe
realizar para obtener la PV, en especial cuando se va iniciar el negocio.
Cuadro: Empresa San Fernandito SAC.
Propuesta de Valor
Actividades Clave
145
Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor Ropa Funky para
beb y nios hasta 8 aos; se ha establecido un orden de prioridad de actividades clave
idneas, en especial cuando se va iniciar el negocio. Esta exclusiva tienda Funky de ropa
en tienda y online tiene un estilo muy definido: colores alegres, estampados divertidos y
un aire subversivo que a los peques les sienta de maravilla.
Cuadro: Empresa Los Payasos de la Salud.
Propuesta de valor
Actividades Clave
- Coordinacin con hospitales y
clnicas.
- Alianzas estratgicas.
- Mercadeo.
- Relaciones con los clientes.
- Logstica del material para la
actividad.
Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor: Los payasos de la
salud; es un caso tpico de empresa de servicios, ha establecido el orden de prioridad de
las actividades clave apropiada, en especial cuando se va iniciar este tipo de negocio.
6.4
Reflexiones
Es preciso llevar a cabo esta reflexin en cada propuesta de valor identificada. Se pueden
utilizar herramientas complementarias como el diseo de mapas de procesos.
En la descripcin, por ejemplo debemos precisar que necesidades y/o problemas debemos tener en cuenta:
o Qu actividades clave se requieren para disponer la propuesta de valor?
o Y para entregarla?
o Y nuestros canales?
o Y nuestras fuentes de ingresos?
o Cules son los factores crticos del negocio para lograr buenos resultados?
146
En la evaluacin y mejora, podemos profundizar sobre la eficacia y eficiencia de las principales actividades preguntando, por ejemplo:
o Son eficientes las actividades?
o Tienen una productividad adecuada?
o Qu operaciones se pueden sistematizar?
o Se cuidan los factores crticos de xito?
o Se controlan los riesgos crticos?
o Se definen los objetivos?
o Se miden las actuaciones y los resultados?
o Sera oportuno subcontratar o delegar alguna actividad?
En Innovacin competitiva, podemos vislumbrar posibilidades de desarrollo futuro preguntando, por ejemplo:
o Existen ventajas competitivas en algn proceso clave?
o Pueden variar los factores crticos del negocio en el futuro?
o Conocemos las mejores prcticas del sector?
o En qu actividades se ha especializado competencia?
Para ello, debemos tener presente que cuando se inicia el negocio, es decir en el 1er ao
de funcionamiento de la empresa, las actividades clave estarn orientados a presentar
una buena Propuesta Valor que solucione el problema del cliente o satisfaga la necesidad
insatisfecha de este en un determinado nicho de mercado, a fin de aplacar la sensibilidad
del cliente con respecto a la calidad del producto y precio.
Pero para un crecimiento sostenido de mediano plazo (de 2 a 4 aos), la empresa debe
considerar que las actividades clave tienen que abarcar a los mdulos de canales de comunicacin y las relaciones con los clientes, para consolidar el expansin/crecimiento de
la empresa. Sin embargo, para un crecimiento sostenido a largo plazo (5 aos adelante),
las actividades clave deben orientarse y preparase para que estn relacionados con la
visin y las estrategias generales establecidos para tal efecto.
Concluimos que del estudio y anlisis de este mdulo, debemos establecer con mucho
cuidado y en prioridad que actividades (proceso) son clave y que este relacionados con los
recursos que vamos a obtener; con la finalidad de generar mayor valor agregado a nuestra
Propuesta de Valor y para que nuestro negocio llegue a ser viable. De ah, que sea muy
importante definir y valorar este mdulo.
147
Descripcin
Produccin
Resolucin de problemas / individuales de tus clientes, la actividad de solucin es clave. Esta actividad se observa todos
los das en los hospitales, en las consultoras de negocios y en las agencias publicitarias.
Servicios
Cadena de valor de servicios. Alonso (2008), desarrollo una reinterpretacin de la cadena de
valor del planteamiento de Michael Porter, estableciendo las diferencias de la cadena de valor
de servicios. Tenemos dentro las Actividades Primarias a las Actividades Controlables:
Marketing y ventas, personal de contacto, soporte fisico y habilidades, y prestacion. Dentro de
las actividades no controlables tenemos a los clientes y no clientes. Las actividades de apoyo
consideran a organizacion interna y tecnologia, infraestructura y ambientes y abastecimiento.
Segn Comtesse y Huang (2008), la cadena de valor 2.0 se fundamenta en el concepto de la
cadena de valor establecido por Michael Porter; sin embargo, se concentra en una economa
participativa. Considera al consumidor como un actor activo en la generacin de valor a travs
de toda la actividad de la compaa. Dentro de las Actividades Participativas, tenemos a
Logstica de entrada abierta, cooperaciones, logistica de salida por los consumidores,
marketing viral y comunidades en practica. Por otro lado, las actividades globales tienen a la
infraestructura de los multiples staholders, administracion de redes de clientes, coocreacion y
aprovisionamiento abierto.
Creacin de Plataformas y
Construccin de Redes
Si ests intentando crear una plataforma de negocios o una red social, su actualizacin y
mantenimiento son clave. Las redes, plataformas de contactos, el software, e incluso las
marcas pueden funcionar como una plataforma.
Imagina qu pasara si Facebook se mantuviera como cuando fue lanzada, difcilmente seguira
en el mercado; o qu pasara si un Banco que intenta crear una plataforma en lnea no
invirtiera en seguridad en el sitio. En general, en plataformas son clave las actividades de
gestin, prestacin de servicio y promocin de la plataforma.
148
6.5
Bibliografa
149
150
CAPTULO 7
RECURSOS CLAVE
JORGE CENTENO PABLO
151
RECURSOS CLAVE
7.1
Generalidades
En este mdulo se describen los recursos ms importantes que se requieren para que un
modelo de negocio funcione, as como su tipo, cantidad e intensidad.
De lo manifestado, podemos deducir que los Recursos Clave son aquellos recursos que
una empresa o negocio necesitan para entregar la mejor Propuesta de Valor a sus clientes.
Segn A. Osterwalder e Y. Pigneur (2011)36, propone que Todos los modelos de negocio
requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de
valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir
ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.
Consideramos que esa descripcin es correcta sobre Recursos Clave, donde la empresa
para crear una propuesta de valor de un producto o servicio, debe establecer el Como del
vnculo para llegar a los mercados, las relaciones con segmentos de mercados y la forma
de recibir ingresos.
De lo analizado, concluimos que se debe tener especial cuidado en definir cules son los
recursos clave, que por lo general son aquellos que nos ayudan a diferenciarnos de la
competencia y poder proveer con un valor agregado nuestra Propuesta de Valor a nuestros clientes; lgico que esto depende del modelo de negocios que se va emplear.
Como ejemplo podemos decir que, un fabricante y exportador de mermelada de fresa,
necesita de instalaciones de produccin y un considerable capital, mientras para una
empresa farmacutica, esta depende de los insumos qumicos (recursos fsicos) y de los
cientficos (recursos humanos).
Aqu debers preguntarte:
Cules son los recursos que en la ejecucin de tu modelo no pueden faltar?
36
7.2
Los recursos claves pueden ser fsicos, financieros, intelectuales, humanos y recursos tecnolgicos. La empresa tambin puede obtener estos recursos por medio la propiedad,
alquilarlos o conseguirlo de sus socios claves.
En este mdulo, debemos responder a:
Qu recursos clave requieren nuestra propuesta de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
Los recursos claves pueden ser categorizados como sigue:
Recursos fsicos
Son aquellos de naturaleza material que la empresa necesita para el desarrollo de sus
actividades. Esta categora incluye recursos como las instalaciones de manufactura, edificios, vehculos, maquinaria, sistemas, sistemas de puntos de venta, y redes de distribucin. De all, cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.
Segn Steve Blank y Bob Dorf (2013)37 Los recursos fsicos se dividen en dos tipos: las instalaciones de la empresa y los productos/servicios. Las instalaciones de la empresa son la
oficina y la ubicacin geogrfica (cerca del transporte pblico para atraer ms fcilmente
a muchos empleados, en una ciudad de muchos restaurants). Los productos/servicios puede ser un suministro constante, almacenes, taller de especializacin o planta de produccin.
Consideramos luego de analizar las definiciones propuesta por los autores, que la divisin
de los recursos fsicos es pertinente, debido a que enuncia todos los aspectos que normalmente una empresa debe poseer cuando inicia cualquier tipo de negocio.
Los mismos autores, manifiestan que38 () muchos de los recursos intensivos en capital se
han convertido en servicios o se han externalizado (subcontratado).
37
153
Estamos de acuerdo con el prrafo anterior, porque en el actual contexto mundial, los
recursos intensivos en capital que las empresas utilizan y por los que necesitaban pagar
para poder tenerlos fsicamente, se han convertido en servicio, se han externalizados o se
subcontratan.
Por ejemplo, la fabricacin de ciertos productos se subcontrata ahora en Asia, mientras
que los servicios de TI se pueden conseguir ms baratos en la India, etc.
Otro ejemplo ms claro, podemos observar a las empresas minoristas como Wal-Mart y
Amazon.com, estas en gran medida dependen de los recursos fsicos, los cuales son frecuentemente intensivos en capital. El primero tiene una enorme red global de tiendas e
infraestructura de logstica relacionada. El segundo tiene una extensa tecnologa de informtica, almacn, e infraestructura logstica.
Recursos Intelectuales
Son recursos de naturaleza inmaterial basados en el conocimiento. La propiedad intelectual como recurso, da derecho a impedir que otros utilicen la creatividad de la empresa.
Los recursos que se pueden proteger incluyen la tecnologa bsica, como un cdigo
fuente, los diseos de hardware o de arquitectura, los procesos y las frmulas, como tambin una marca, un logo o un nombre de dominio. As tambin, se pueden proteger los
procesos de negocio, el conocimiento (know-how), la informacin de los clientes y los
flujos de produccin. La proteccin tambin est disponible para los contenidos como
msica, libros y pelculas.
Estos recursos como la marca, derecho de autor, secretos comerciales, conocimiento propietario, contratos, patentes y las bases de datos de clientes son componentes cada vez
ms importantes en un modelo de negocios. Los recursos intelectuales son difciles de
desarrollar, pero cuando se crean exitosamente pueden ofrecer un valor substancial.
Segn el Manual de la Cmara de Comercio de los Estados Unidos de Norteamrica Manual de propiedad Intelectual Observancia39, se presentan algunas definiciones que permiten complementar lo sealado anteriormente:
Marca Registrada (Trademark). Nombre comercial de un producto y/o servicio que est
reconocido por la ley y que solamente puede usar el fabricante que lo ha registrado; esta
protege las marcas y la imagen, da derecho a impedir que otros utilicen las marcas y logos
(similares que produzcan confusin). La marca registrada contina vigente siempre que se
emplea la marca. Cuando ms se emplea, ser fuerte la proteccin. El registro de la marca
es opcional, pero tiene ventajas significativas si se consigue.
39
Tipo de propiedad
intelectual
Ejemplos
Marca
Derechos de autor
Secretos comerciales
Contrato
Tecnologa, informacin
comercial
Patente
Invenciones
Nueva tecnologa
y veinte aos. La propiedad intelectual crea valor y es un activo de la empresa. Es necesario adquirirlo, protegerlo y explotarlo.
Tenemos ejemplo que empresas de bienes de consumo como Nike y Sony dependen fuertemente en las marcas como un recurso clave. Microsoft y Sap dependen del software y
de la propiedad intelectual desarrollada a lo largo de los aos.
La empresa Qualcomm, base el diseador y suplidor de chips para la telefona mvil de
banda ancha, construyo su modelo de negocios alrededor de patentes de diseos de microchips que le generan a la empresa substanciales primas por licencias.
Recursos Humanos
Cada empresa requiere recursos humanos de acuerdo al tipo de negocio que va realizar
un emprendedor, pero las personas son particularmente importantes en algunos negocios
ms que en otros. Para ello, se deben identificar las funciones claves de tus empleados.
Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en las industrias creativas e intensivas en
conocimiento.
Segn Steve Blank y Bob Dorf (2013)40 propone que Los RRHH se dividen en tres categoras: Los asesores personales (mentores, profesores y coaches), los asesores de empresa y
los empleados
Considero que esa propuesta que es la ms adecuada para los negocios, nosotros investigamos obteniendo informacin como sigue:
Los mentores, profesores y coaches, son personas que pueden ayudar a avanzar en una
carrera personal. Si se quiere aprender sobre un tema especfico, se debe buscar a un
maestro. Si se desean perfeccionar unas habilidades especficas o alcanzar un objetivo
concreto, hay que contratar a un entrenador. Si lo que se quiere es hacer las cosas de forma inteligente o mejor a lo largo del tiempo, habra que encontrar a alguien a quien le
interese lo suficiente como para convertirse en mentor.
Los asesores de empresa, son personas necesarias para ayudar a conseguir el xito de la
compaa. Los creadores de negocios se equivocan cuando creen que sus visiones son
hechos. Escuchar los consejos basados en la experiencia puede ayudar a determinar si una
visin es una alucinacin.
40
156
Los empleados calificados y motivados, son la diferencia entre una buena idea que no va a
ninguna parte y un buen negocio. Para ello, se hace necesario identificar cules son las
necesidades de recursos humanos ahora y en dos o tres aos, para asegurar que el crecimiento no se vea limitado. Por ejemplo, una empresa farmacutica como Novartis, depende fuertemente en sus recursos humanos: su modelo de negocios se basa en un conjunto de cientficos experimentados y una fuerza de ventas capacitada, grande y hbil.
Recursos Financieros
En la actualidad, dada la actividad intensa de la competitividad, algunos modelos de negocio requieren recursos financieros y/o garantas financieras como el efectivo, lneas de
crdito, opciones de acciones para contratar empleados claves.
Segn el Manual de Recursos Financieros41, describen los mtodos ms comunes para
obtener financiacin para la empresa. Es posible utilizar una combinacin de estos mtodos para obtener la financiacin necesaria. Toda financiacin implica el uso de dinero dentro de un perodo determinado. Tenemos:
Financiamiento autosostenido: Significa aprovechar al mximo sus propios recursos antes
de recurrir a la ayuda externa. En otras palabras, debe utilizar todo lo que est a su alcance: prolongar al mximo el pago de facturas (dbitos) para ahorrar efectivo; cobrar a sus
deudores lo antes posible para incrementar el saldo a su favor; y disminuir los gastos.
Financiamiento con recursos personales: Esto significa que usted financia su empresa con
fondos personales, tal como ahorros o el ingreso de otro trabajo. Por ejemplo, usted es un
empleado e invierte parte de su salario en un nuevo negocio. El dinero de familiares y
amigos tambin se considera parte de la financiacin con recursos personales.
Clientes: Cuando sus clientes le pagan antes de que usted termine un trabajo para ellos o
les entregue un producto, en realidad le estn financiando la operacin de su empresa o
comercio. Hay varios ejemplos de financiacin por los clientes: El mejor caso es cuando los
clientes pagan el 100 por ciento anticipadamente.
Crdito comercial: Cuando otra firma comercial le suministra a su empresa materiales y/o
mano de obra, y le permite pagar ms adelante, en realidad est financiando su negocio
ya que le ha dado algo de valor monetario concreto sin que usted tenga que pagar inmediatamente.
41
157
Bienes races: La empresa o negocio posee bienes races (por ejemplo, un terreno o un
edificio), es posible hipotecar la propiedad para obtener un prstamo. Los bienes races de
empresas o comercios, se llaman propiedad comercial o propiedad industrial. Este tipo de
prstamos se llaman prstamos asegurados, ya que la garanta es la propiedad hipotecada
por su empresa. Los prstamos hipotecarios siempre tienen un plazo fijo para la devolucin.
Financiamiento de equipos: En muchos casos, las empresas compran equipos financiados
a travs del fabricante o vendedor de los mismos, o financian la compra a travs de banco
su otra entidad financiera. As como mucha gente compra un automvil financiado a
travs de su banco o del mismo concesionario que lo vende, las empresas financian sus
equipos. Por lo general, se efecta un pago inicial del 20 al 40 por ciento del importe, y se
financia el saldo.
Arrendamiento de equipos: Otra forma de financiacin es arrendar (alquilar) equipos en
vez de comprarlos, tal como una persona alquila o arrienda un vehculo. El arrendamiento
puede resultar caro, ya que la suma total pagada a lo largo del perodo de arrendamiento
podra ser incluso ms elevada que el costo original de los equipos. Sin embargo, desde el
punto de vista de una empresa, no se vera obligada a contar con el 100 por ciento del
importe (que podra destinarse a otros usos) y al mismo tiempo hace uso productivo de
los equipos.
Adems, explicaremos otras herramientas de financiamiento cuando las empresas venden
productos fsicos que mencionamos a continuacin:
Factoring y descuento de facturas. Es un contrato mediante el cual una empresa
traspasa las facturas que ha emitido y a cambio obtiene de manera inmediata el dinero. Si
se ha vendido productos a un cliente que necesita un tiempo para pagar, se puede vender
ese derecho (las facturas) a un tercero (llamado factor) con un descuento. Esto proporciona a la empresa dinero en efectivo inmediato.
Financiacin de proveedores. Se trata de un prstamo (mediante acuerdo tcito o
no) que se lleva a cabo entre la empresa y un proveedor que suministra grandes cantidades de un producto. El proveedor presta el dinero para que la empresa pueda comprar sus
productos.
Por ejemplo, Ericsson el fabricante de telfonos mviles, provee una palanca provista por
los recursos financieros dentro de un modelo de negocios. Esta empresa puede optar por
tomar prestado fondos de bancos y mercados de capital, entonces usa una porcin de
ellos para proveer financiamiento a los canales de venta para los equipos de los clientes,
158
asegurando de esta manera que las rdenes son colocadas con Ericsson en vez de la competencia. Para entenderlo mejor, observemos que un fabricante de chips requiere instalaciones con considerable capital; para establecer una flota de camiones o todo un complejo
sistema logstico, se requiere de dinero o capital, etc.
Recursos tecnolgicos
Dado el avance vertiginoso de la tecnologa, se debe tener en cuenta otros elementos
externos del negocio que son vitales para el xito de la empresa, como son las famosas
webs. Las cosas fuera de control de una empresa, puede incluir que se desarrollen otras
infraestructuras tecnolgicas (como los telfonos mviles que permitan el acceso a la
web).
En este mdulo, es conveniente identificar todos los recursos clave y explicar cmo conseguir la empresa que ese recurso est disponible cuando se necesiten. Tambin hay que
identificar los riesgos por su indisponibilidad, as como las alternativas que minimicen el
impacto de esa posibilidad en el modelo de negocio.
7.3
Ejemplos tpicos
Actividades Clave
Recursos Clave
Planta de produccin
Bar (tienda)
Personal especializado en
servicio (mozos).
Posicionamiento de Marca.
Desarrollo de pgina web.
Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor Caf de calidad
de restaurant en casa; ha establecido las actividades clave y luego de un anlisis se de-
159
termina un orden de prioridad de los recursos clave para esas acciones, en especial
cuando se inicia el negocio.
Cuadro: Empresa San Fernandito SAC.
Propuesta de valor
Actividades Clave
Recursos Clave
Tienda (local).
Mquinas de costura.
Logstica de despacho.
Mercadeo.
Diseadores.
Fidelizacin de clientes.
Costureros.
Marca.
Red social.
Esta exclusiva tienda Funky de ropa en tienda y online tiene un estilo muy definido: colores alegres, estampados divertidos y un aire subversivo que a los peques les sienta de
maravilla. Se aprecia la propuesta de valor Ropa Funky para beb y nios hasta 8
aos; se ha establecido cuales son las actividades clave ms importante para esa propuesta de valor; luego de un anlisis se determin un orden de prioridad de los recursos
clave a emplear para esas acciones, esto en especial cuando se va iniciar el negocio.
Cuadro: Empresa Los Payasos de la Salud.
Propuesta de valor
Actividades Clave
Recursos Clave
Mercadeo.
Promotores.
Indumentarias.
Materiales de regalos.
Marca.
160
Coordinadores.
Red social
Se puede observar que esta empresa en base a su propuesta de valor: Los payasos de la
salud; caso tpico de una empresa de servicios, ha determinado las acciones clave ms
importante y luego de un anlisis se establece el orden de prioridad de empleo de los recursos clave, concordante con la propuesta de valor, en especial cuando se va iniciar este
tipo de negocio.
7.4
Reflexiones
Con sentido analtico, debemos relacionar toda la Propuesta de Valor con los mdulos del modelo de negocio, para determinar cules son los recursos clave necesarios
para entregar nuestros productos y/o servicios.
En la descripcin:
Debemos precisar que necesidades y/o problemas debemos solucionar y tener en
cuenta:
o Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
o Y nuestros canales de distribucin?
o Y nuestras relaciones con los clientes?
o Y nuestras fuentes de ingresos?
o Y nuestras actividades clave?
o Qu personas son necesarias para todo lo anterior?
En la evaluacin y mejora:
Podemos profundizar en la capacidad de nuestros principales recursos preguntando,
por ejemplo:
o Su calidad es adecuada?
o Su cantidad es suficiente?
o Estn disponibles a tiempo?
o Su coste es adecuado?
o Se cuenta con tecnologa y equipos avanzados?
o Se tiene acceso a conocimiento diferenciado y especializado?
o Los recursos son amortizables?
o Hay que buscar algn recurso clave en el exterior?
o Disponemos de las personas con talento idneo?
161
En la Innovacin competitiva:
Podemos tener en cuenta nuevos recursos aplicables preguntando, por ejemplo:
o Se pueden rentabilizar mejor los recursos disponibles?
o Se pueden aprovechar recursos para desarrollar otros negocios?
o Se puede incrementar el valor de la marca?
o Utiliza nuevos recursos la competencia?
o El sector evoluciona en el uso de nuevas formas de recursos o tecnologa?
o Qu estn desarrollando las fuentes de innovacin del sector relacionado?
o En qu estn dispuestos a invertir los accionistas?
o Se puede desarrollar el talento innovador de las personas?
Luego de haber evaluado las interrogantes, debemos tener presente que cuando se inicia el negocio, es decir en el 1er ao de funcionamiento de la empresa,
los recursos clave estarn orientados a presentar una buena Propuesta Valor
que solucione el problema del cliente o satisfaga la necesidad insatisfecha en un
determinado nicho de mercado, a fin de aplacar la sensibilidad del cliente con
respecto a la calidad del producto y el precio.
Para un crecimiento sostenido de mediano plazo (de 2 a 4 aos), la empresa debe considerar que los recursos clave tienen que comprender a los mdulos de
canales de comunicacin y las relaciones con los clientes, que permita consolidar la expansin/crecimiento de la empresa.
Sin embargo, para un crecimiento sostenido a largo plazo (5 aos adelante), los
recursos clave deben orientarse y preparase para que estn congruentes con la
visin y las estrategias generales establecidos para tal efecto.
Concluimos que del estudio y anlisis de este mdulo, debemos establecer con
mucho cuidado y en prioridad que recursos clave son importantes para la realizacin de las actividades/acciones clave mencionadas anteriormente, con la finalidad de generar mayor valor agregado a nuestra Propuesta de Valor y para
que nuestro negocio llegue a ser realizable. De ah, que sea muy importante definir y valorar este mdulo.
162
7.5
Recursos
Datos
Fsico
Intelectual
Humano
Financiero
Web/celulares
163
7.6
Bibliografa
1. Osterwalder, A. (2011): Generacin de modelos de negocio. Espaa. Editorial Planeta.
2. Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la gua paso a paso para
crear una gran empresa. Barcelona. Editorial Planeta.
3. Garca, E. (2013). Cmo generar valor en las empresas? Lima - Per.
4. Editorial UP.
5. Ries, E. (2012). El mtodo LEAN STARTUP Como crear empresas de xito utilizando la innovacin contina. Editorial Planeta. Barcelona Espaa.
6. Cmara de Comercio de los Estado Unidos de Norteamrica. (2007). Manual de
observancia de los derechos de propiedad intelectual. Gua prctica legal. Pgs.
06-11.
7. Southern California Edison (2003) Manual de recursos financieros. Una gua para
obtencin de capital e informacin financiera. Pgs. 17-21.
164
CAPITULO 8
SOCIOS CLAVE
ANA LOURDES CORNEJO ALVAREZ
165
SOCIOS CLAVE
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
Motivations for partnerships
Optimization and economy
Reduction of risk and uncertainty
Acquisition of particular resources and activities
By Alexander Osterwalder
Generalidades
8.1.
La necesidad de contar con socios clave en los emprendimientos exige que se lleve a
cabo un mapeo de Stakeholders (grupos de inters) con la finalidad de identificar el
impacto de cada uno de los partcipes sociales y definir el grado de influencia que
tendrn sobre la marcha del negocio. Igualmente es necesario conocer el grado de
posibilidad de integracin de actividades con los stakeholders y en qu tipo de actividades podemos establecer con ellos acuerdos comerciales que favorezcan la expansin del negocio y que nos aseguren igualmente el alcanzar una posicin de ventaja competitiva.
Sin lugar a dudas, es preferible establecer alianzas y acuerdos comerciales con socios clave, mucho antes que intentar hacer todo o invertir recursos en actividades
necesarias en el proceso productivo pero que sin lugar a dudas la empresa no tiene
la expertise ni el conocimiento para alcanzar una ventaja competitiva.
8.2.
166
I.
II.
III.
42
SRI, (1963)
Freeman, (1984)
44
Guerras y Navas, (2007)
45
Caballero, (2005)
46
Gonzlez (2007),
43
167
Accionistas
Grupo
Gobierno
Proveedores
Financiero
Empresa
Gremios de
Empresas
Clientes
Comunidades
Gremios
Laborales
pectos. Una red que genera valor solo para los que participan de ella y que la alimentan y mantienen con la finalidad esencial de incrementar su valor (lvarez)47.
8.3.
47
lvarez (1999)
Freeman (1984)
49
Clarkson (1995)
50
Gonzlez,( 2007)
51
Clarkson, (1995)
48
169
promesa de valor ofrecida en la promocin de un producto, que atender una solicitud para que la empresa apoye una campaa pro defensa de indocumentados. Por
lo que es importante conocer el impacto que puede llegar a tener las relaciones de
los stakeholders con las actividades centrales del negocio.
8.4.
52
Una vez definida la naturaleza de las relaciones con el stakeholders trabajo cooperativo en salubridad con la comunidad, siguiendo el ejemplo anterior- corresponde a
la empresa definir la manera prctica de llevar adelante este tipo de relacin, por lo
que deber determinar las herramientas de gestin e instrumentos para la operatividad del planteamiento. En s lo que debe establecerse son los programas y actividades que den sentido al mbito anterior. En ste mbito los directivos deben llegar
a responder la siguiente pregunta Cmo llevamos a cabo un trabajo cooperativo de
salubridad con la comunidad?, que puede ser respondido estableciendo un programa de actividades de cooperacin, en la que de manera conjunta colaboradores de
la empresa y miembros de la comunidad participen en llevar a cabo actividades de
educacin en salubridad, por ejemplo. En realidad en este mbito se instrumentaliza
171
la naturaleza de las relaciones con los stakeholders y se define las actividades a llevar a cabo y es de ah donde se determinan los socios claves.
Tabla N 8.1: Gua de anlisis de stakeholders
Stakeholder # La comunidad civilmente organizada
1
Naturaleza de Programa de rela- Actividades a
Indicador de cumla relacin
ciones
llevar a cabo
plimiento
Actividad 1.1
Indicador 1.1
Actividad 1.2
Indicador 1.2
Programa 1
Actividad 1.3
Indicador 1.3
Actividad 1.4
Actividad 2.1
Indicador 1.1
Actividad 2.2
Indicador 1.2
Programa 2
Actividad 2.3
Indicador 1.3
Actividad 2.4
Stakeholder # Los accionistas mayoritarios
2
Naturaleza de Programa de rela- Actividades a
Indicador de cumla relacin
ciones
llevar a cabo
plimiento
Actividad 1.1
Indicador 1.1
Actividad 1.2
Indicador 1.2
Programa 1
Actividad 1.3
Indicador 1.3
Actividad 1.4
Actividad 2.1
Indicador 1.1
Actividad 2.2
Indicador 1.2
Programa 2
Actividad 2.3
Indicador 1.3
Actividad 2.4
Fuente: Elaboracin propia a partir de Donalson y Preston (1995)
Nota: Se completar una ficha por cada stakeholder identificado. En este ejemplo
solo se incluyen dos stakeholders a manera de ilustracin.
Por ltimo, en el tercer mbito se describe y explica las relaciones que se llevarn a
cabo. Es el espacio para la comunicacin con la sociedad acerca de las actividades y
programas que la empresa desarrollar de manera cooperativa con su comunidad
ms prxima. En ste mbito los directivos deben llegar a responder la siguiente
pregunta Qu actividades estamos llevando a cabo en con mi comunidad? En reali-
172
dad en este mbito se describen las acciones que la empresa lleva a cabo con sus
stakeholders.
En trminos prcticos, el empresario puede completar el esquema de trabajo presentado en la tabla N 8.1, a fin de tener una gua para manejar sus relaciones con
sus stakeholders.
Una perspectiva complementaria y ms amplia al respecto de las relaciones con los
stakeholders lo presentan Ricart y Rodrguez 53 al clasificar a los partcipes sociales o
stakeholder en funcin a la naturaleza de trabajo que demanda la relacin.
As tenemos que existir a) un nivel de relacin de naturaleza consustancial (aquella
relacin sin la cual la propia existencia de la empresa es imposible), que interactan
con la empresa los accionistas e inversores, los empleados y los socios estratgicos,
b) un nivel de relacin contractual, que interactan con la empresa los proveedores
o subcontratistas, los clientes y las instituciones financieras, y finalmente c) un nivel
de relacin contextual en el que interactan con la empresa la administracin pblica, las comunidades y los creadores de opinin y conocimiento. Este planteamiento
deja ver en claro que las relaciones entre empresas y partes interesadas no son
siempre del mismo tipo, de ah que cada una de ellas tiene una naturaleza totalmente diferente. Se presenta a continuacin los diferentes niveles de relaciones que
la empresa puede tener con sus stakeholders.
En esta perspectiva que nos presenta Ricart y Rodrguez, debemos reconocer la existencia de diferentes dinmicas en las relaciones entre los stakeholders, dependiendo de la naturaleza de las relaciones entre los actores. En este sentido, algo que debe quedar claro en el manejo o gestin de los stakeholders es que es necesario tener en cuenta que cada uno de ellos desarrolla una relacin nica y particular, y por
lo tanto, no pueden ser tratados todos por igual.
Desde un punto de vista estratgico, el empresario determinar en que aspecto de
las relaciones con sus stakeholders desea fortalecer en funcin de obtener una ventaja competitiva, lo cual no solo depender de la naturaleza de las relaciones, sino
que tambin intervendr posibilidad de obtener un mayor beneficio de determinada
relacin en funcin de las circunstancias por la que est viviendo la empresa, as
como la situacin por la que atraviesa el entorno empresarial. Esta situacin nos lleva contemplar la posibilidad de disear diferentes escenarios de gestin de stakeholders en funcin del impacto que los mismos puedas ejercer sobre la empresa.
53
174
54
Mapeo de stakeholders
Una prctica comn al iniciar un negocio, es determinar que fuerzas del entorno que
no se dominan puede brindar una situacin favorable al nuevo emprendimiento, o
por el contrario, que factores pueden contrarrestar y limitar el espritu emprendedor del empresario. Un proceso de trabajo inicial que todo emprendedor es la de
identificar bien los escenarios futuros donde se va a desarrollar su futuro negocio.
Un mtodo til y muy prctico nos lo presenta las bestpracticesmanangemet de
PWC cuando nos invita a reflexionar e identificar con claridad, ante toda idea de negocio, en lo siguiente: i) diferenciar entre los temas nos importan de los que no nos
importan; y ii) de los que nos importan, diferenciar entre aquellos sobre los cuales
se tiene el control de aquellos que no tenemos el control, por lo general de aquellos
que pertenecen al entorno del futuro negocio, situacin que podemos graficar de
acuerdo a los siguiente:
Cuadro 8.4: Lo que nos importa y controlamos
176
De acuerdo a Schmidt y Kochan55, el potencial de conflicto depende de tres variables: a) la incompatibilidad relativa de los objetivos; b) la necesidad de compartir recursos; y c) la interdependencia de las actividades.
Una representacin del conflicto y sus variables a las que mencionan Schmidt y Kochan se muestra en el cuadro 8.5, donde usando un eje cartesiano tridimensional
podemos identificar las tres variables y los espacios posibles de conflicto.
Por lo tanto, el empresario debe buscar en sus futuros socios clave que estas variables tengan poca presencia en las relaciones que establezca con sus stakeholders, o
en todo caso las haya identificado plenamente para saber cul es la fuente de poder
que alimenta el conflicto y pone en riesgo la sostenibilidad de la empresa o en su
defecto, como puede desactivar un conflicto identificando qu variable es la que
amenaza a su socio clave.
De manera prctica podemos aplicar los conceptos propuestos por Schmit y Kochan
elaborando un modelo que nos permita mapear a los stakeholder donde el factor
determinante est vinculado al nivel de riesgo que conlleva la relacin de una empresa con sus stakeholders, de acuerdo a lo presentado en la Tabla N 8.2
56
Incompatibilidad de objetivos
Interdependencia de actividades
Stak
ehold
er 10
Stak
ehold
er 9
Stak
ehold
er 8
Stak
ehold
er 7
Stak
ehold
er 6
Stak
ehold
er 5
Stak
ehold
er 4
Stak
ehold
er 3
Stak
ehold
er 2
Stak
ehold
er 1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Bajo esta perspectiva cualquier negocio puede medir el nivel de riesgo por exposicin a las relaciones con sus stakeholder, debiendo proceder para su anlisis de
acuerdo a lo siguiente: i) identificar a todos los stakeholder, para lo cual puede
hacer uso del modelo de Donalson y Preston (1995) presentado en el cuadro N 8.1.
Tener en cuenta que al ser algo especfico para una determinada empresa, el esfuerzo es mayor por identificar al detalle cada participe social y las relaciones que
puede desarrollar con la empresa; ii) se analiza cada stakeholder identificado en
funcin de las variables que son susceptibles de generar conflicto y por lo tanto mayor riesgo en las relaciones, tomando en cuenta la incompatibilidad de objetivos,
la necesidad de compartir recursos y la interdependencia de actividades; iii) se
valora el nivel de impacto de la relacin teniendo en cuenta los siguientes puntajes:
impacto alto=7; impacto medio=3 e impacto bajo=1;iv) se lleva a cabo la sumatoria
56
Incompatibilidad de objetivos
Interdependencia de actividades
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stakeholder
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
Stak
ehold
er
1
7
1
7
7
1
7
1
7
7
1
7
3
17
1
3
5
8
1
3
4
10
7
9
2
6
21
21
17
17
11
11
7
5
3
3
17
11
21
10
2
Stak
ehold
er
7
3
Stak
ehold
er
1
Stak
ehold
er
1
3
21
1
5
11
Riesgo alto
Riesgo medio
Riesgo bajo
179
(4, 10, 7 y 9) representan un nivel medio de riesgo y finalmente solo dos stakeholders (2 y 6) presentan un riesgo bajo para la empresa. Ahora bien, esta primera parte del anlisis (anlisis vertical) solo nos presenta la informacin relacionada a nivel
de riesgo que tendr el negocio frente al accionar de los stakeholders.
Sin embargo, no solo es posible tambin obtener informacin acerca de qu stakeholders pueden afectar el negocio, si no que el mapeo nos permite conocer que variable es la ms sensible a la accin de los stakeholders.
As, podemos ver que a travs de un anlisis horizontal podemos identificar cul de
las tres variables presenta a la empresa mayor exposicin de riesgo, es decir, riesgo
por incompatibilidad de objetivos, riesgo por necesidad de compartir recursos y riesgo por interdependencia de actividades.
Incompatibilidad de objetivos
Interdependencia de actividades
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
Alto=7
Medio=3
Bajo=1
1
7
7
1
7
10
1
7
Incompatibilidad de objetivos
older
1
7
3
1
Stak
eh
3
7
Variable
Nivel
3
1
Stakeholders
15
1, 3, 4, 7 y 9
35
1, 3, 5, 8 y 10
35
1, 3, 4, 5, y 8
Interdependencia de actividades
Fuente: Elaboracin propia a partir de Schmidt y Kochan (1972:366)
180
older
9
8
older
3
1
1
7
Stak
eh
7
3
Stak
eh
older
Stak
eh
older
6
Stak
eh
older
5
Stak
eh
older
Stak
eh
older
Stak
eh
older
2
Stak
eh
Stak
eh
older
14
15
3
35
0
5
35
6
3
5
8
1
3
4
10
7
9
2
6
21
21
17
17
11
11
7
5
3
3
Riesgo alto
Riesgo medio
Riesgo bajo
Variable
Incompatibilidad de objetivos
Nivel
Stakeholders
15
1, 3, 4, 7 y 9
35
1, 3, 5, 8 y 10
35
1, 3, 4, 5, y 8
Interdependencia de actividades
181
Sin lugar a dudas, es vital conocer este tipo de informacin antes de hacer el esfuerzo empresarial y comprometer recursos humanos y econmicos.
8.6.
Desarrollar nuevas capacidades para alcanzar, mantener o, en todo caso, incrementar su ventaja competitiva, por medio de acuerdos de trabajo conjunto (de diferente naturaleza, en mltiples campos de aplicacin y de diferentes formas empresariales), con otras organizaciones a travs de acuerdos
de cooperacin o una alianza estratgica.
Distribuir el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales,
por medio de alianzas verticales la subcontratacin de procesos de trabajo, actividades y tareas (outsourcing) o de alianzas horizontales
competitivas o complementarias.
Ampliar su presencia e influjo en el entorno sectorial, principalmente, a
travs de nuevas formas organizativas que expandan su capacidad de actuacin, sin reducir sus facultades de flexibilidad y rapidez de respuesta.
En principio, el establecimiento y desarrollo de una relacin de cooperacin se plantea para que, a travs de ella, se contribuya a mejorar la posicin competitiva de
una organizacin. Al respecto, cabe mencionar lo propuesto por A.Freije e I. Freije57
con relacin a la toma de decisiones sobre qu conocimientos o recursos una empresa debe desarrollar internamente (por lo tanto, incrementar los mecanismos de
cooperacin interna) y cules debe buscar en el exterior (por lo que ser necesario
establecer nuevos vnculos de cooperacin externa).
As, tenemos que las decisiones con respecto a los conocimientos y recursos estarn
57
en funcin del criterio de frecuencia de la toma de decisiones y del criterio de influjo que la decisin ejercer sobre la gestin es decir, si la decisin aporta mayor
o menor capacidad diferenciadora. Basndonos en estos argumentos, podemos
identificar los escenarios plausibles de cooperacin externa.
As, tenemos que en la Figura N 8.6, los escenarios [1]: Poca frecuencia en la toma de decisiones y Poca capacidad diferenciadora, y [3]: Poca frecuencia en la
toma de decisiones, pero Mucha capacidad diferenciadora, determinan, en principio, las condiciones bsicas para el establecimiento y el desarrollo de relaciones de
cooperacin externa.
Figura N 8.6. Anlisis combinatorio para decisiones de desarrollo interno o compra
de conocimientos y tecnologa.
CAPACIDAD DIFERENCIADORA
POCA
MUCHA
[1]
[3]
Comprar.
C
A
FRECUENCIA DE LA
TOMA DE DECISIONES
[2]
[4]
Desarrollar internamente.
C
H
A
Fuente:
Es decir, la necesidad de ingresar a un nuevo mercado o acceder rpidamente a cierta tecnologa nos obliga a plantearnos como estrategia el establecimiento y desarrollo de nuevas relaciones con los stakeholders que dominan el conocimiento y la tecnologa. Sin embargo, es fundamental diferenciar el grado de integracin y vinculacin que debe establecerse en dichos escenarios.
En este sentido, las relaciones con los stakeholders en el escenario [3] lleva a la
bsqueda de una mayor fidelizacin y compromiso con las organizaciones vinculadas, que en caso del escenario [1], debido a la capacidad diferenciadora que di183
cha relacin puede aportar, tratando de evitar una fuga sistemtica de informacin hacia la competencia. En este sentido, fidelizar es una accin que exige y compromete a las partes involucradas, y que se desarrolla en un escenario en que ambas partes deben ganar por igual, tanto cuantitativa como cualitativamente, bajo un
contexto de relaciones transparentes y de mutua confianza.
Fidelizar es una accin vinculante, entre el que fideliza y el que es fidelizado.
Con respecto al escenario [2] Mucha frecuencia en la toma de decisiones y Poca
capacidad diferenciadora, podemos decir que la bsqueda de cooperacin externa estar en funcin de los principios de la Teora del coste de transacciones,
donde la externalizacin y subcontratacin de procesos, actividades y tareas puede
ser una alternativa viable, sobre todo, por el grado de flexibilidad que este mecanismo ofrece a la organizacin.
Una vez ms la fidelizacin representa el matiz diferenciador en el tipo de cooperacin externa que la organizacin lleve a cabo. Es decir, se intentar establecer una
fidelizacin mayor que la propuesta para el escenario [1], aunque un poco menor
que la del escenario [3].
Finalmente, existen determinados conocimientos clave (desarrollados internamente), procesos de trabajo esenciales, as como actividades y tareas que requieren ser
llevadas a cabo, fundamentalmente, por la propia organizacin, de tal manera que,
en estos aspectos, radique la esencia de su ventaja competitiva sostenible. Son las
llamadas actividades core del negocio, aquellas que llegarn a distinguir nuestro negocio del de la competencia.
Por lo tanto, lo relativo al escenario [4], Mucha frecuencia en la toma de decisiones y Mucha capacidad diferenciadora, debe ser entendido como el espacio de
desempeo particular de una organizacin, donde sta debe sustentar su capacidad
diferenciadora sobre la base de sus propios recursos, del conocimiento organizativo
que llegue a generar y de la sinergia alcanzada como resultado de la cooperacin interna.
Es decir, en este escenario, es de suponer que la organizacin no estar muy predispuesta a establecer algn tipo de vnculo de cooperacin externa; excepto, en el caso de que esta cooperacin conduzca a la organizacin a un proceso irreversible de
fusin.
184
MENOR
MAYOR
FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
MAYOR
MENOR
FIDELIZACIN
Proveedor genrico
FIDELIZACIN
Proveedor especifico
Alianza Vertical
Alianza Horizontal
Alianza Mltiple
Sub-contratacin
Factor: Precio
Fusin
Factor: Calidad
Competitiva
Complementaria
Redes de trabajo
ALIANZAS ESTRATGICAS
De acuerdo con los escenarios planteados, las relaciones con nuestros stakeholders
estarn en funcin del grado de compromiso y participacin de las partes involucradas (fidelizacin), as como de la rigidez del acuerdo de cooperacin (flexibilidad).
De esta manera, el mbito, para llegar a establecer y desarrollar un acuerdo de cooperacin externa podr ubicarse en cualquier punto del siguiente continuum que
se presenta en la figura 8.7.
En ambos extremos del grfico, ubicamos las posiciones ms extremas. As, un proveedor genrico (zona de la izquierda) representa para la empresa un nivel mnimo
de cooperacin externa. Por lo tanto, los esfuerzos por alcanzar la fidelizacin del
proveedor son tambin mnimos; es una relacin que se establece para conseguir
mayores beneficios a travs de precios bajos. Sin embargo, hay que destacar que
sta es una posicin que ofrece un alto grado de flexibilidad a las actividades de la
organizacin (rotacin de proveedores), siempre y cuando el mercado de oferta sea
amplio y poco concentrado. La necesidad de las empresas de cambiar sus polticas
de adquisiciones basadas en criterios de precio bajo, fomenta la bsqueda de proveedores especficos que aporten valor a la cadena productiva, sobre todo, a travs
de la calidad de los productos que estos pueden suministrar.
185
En esta situacin, los acuerdos comienzan a considerar, adems del precio, elementos como fidelizacin y seguridad en el abastecimiento. Por otro lado, en la zona de
la derecha, se ubica un proceso de fusin que, en principio, viene a representar la
expresin mxima de un acuerdo de cooperacin externa, hasta tal punto que dos
organizaciones se funden en una sola. Para llegar a esta situacin, se requiere un alto grado de fidelizacin ex-ante o ex-post de las partes involucradas, aunque
implica definitivamente un alto grado de rigidez o reducida flexibilidad, sobre todo,
por el incremento de costes de arrastre, generados por el mismo proceso de fusin.
En la zona central del grfico se ubican posiciones menos extremas, donde existe
una combinacin ponderada entre flexibilidad y fidelizacin. Aqu podemos ubicar
los acuerdos de cooperacin externa de mayor desarrollo en los ltimos aos, los diferentes tipos de alianzas estratgicas como la alianza vertical o la subcontratacin,
la alianza horizontal, tanto competitiva como complementaria, y las alianzas mltiples o redes de trabajo.
Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin externa, por medio de los
cuales una organizacin busca, deliberadamente, una mejora sustancial en su posicin competitiva a partir de una combinacin de sus capacidades internas con las
capacidades de las empresas cooperantes (sinergia). Adicionalmente a los criterios
de flexibilidad y fidelizacin, debemos considerar la naturaleza de los acuerdos de
cooperacin externa, teniendo en cuenta que stos pueden significar, para la organizacin, el tener que llevar a cabo un proceso de integracin vertical, de diversificacin horizontal o, incluso, un proceso de diversificacin concntrica.
Al respecto, y en opinin de Freije58, una alianza es el reflejo de una estrategia compartida con unos colaboradores externos, y que como tal estrategia una organizacin puede materializar sus alianzas por medio de la implantacin y desarrollo de
las llamadas estrategias genricas. En principio, de acuerdo con su naturaleza podremos identificar tres tipos de alianzas: las alianzas verticales, las alianzas horizontales y las alianzas mltiples59:
Alianzas verticales: aqullas que se llevan a cabo con empresas que pueden participar en una o ms fases del proceso de produccin y venta (fases anteriores o
58
Freije et al.(1994)
59
En principio, segn EstebanFernndez, para delimitar los tipos de alianzas considera: a) vertical: para
una relacin comprador-vendedor; b) horizontal: competitiva entre empresas y complementaria.
Vase Fernndez, E. (1996: 350). En nuestra opinin, el acuerdo de cooperacin externa es un trmino
amplio y genrico, por lo que hemos incluido las alianzas mltiples. Estos tres tipos comprenden el
concepto de alianza estratgica.
186
posteriores a las asumidas por la empresa que promueve el acuerdo de cooperacin60). El caso ms representativo de este tipo de alianzas lo constituye la subcontratacin o externalizacin de procesos, actividades y tareas.
Alianzas horizontales: aqullas que se realizan con empresas que estn en una
posicin similar (relacin producto-mercado) y buscan desarrollar conjuntamente
alguna actividad, sobre todo, para lograr importantes aprovechamientos sinrgicos, especialmente referidos al terreno comercial61, ya sea para atender a un
mismo mercado con un mismo producto con un estndar uniforme de calidad y
tecnologa (horizontal competitivo) o para satisfacer una demanda diversificada
con productos complementarios (horizontal complementaria).
Alianzas mltiples o redes de trabajo: representados por el conjunto de interrelaciones que establecen una serie de empresas con la finalidad de incrementar el valor de sus actividades y lograr un mantenimiento de sus ventajas competitivas. La
red se mantendr vigente en la medida que consiga este objetivo, lo que, de por s,
determina el carcter temporal de la alianza mltiple. No se trata de una aglomeracin de empresas, sino todo un sistema integrado, con interdependencias funcionales y una identidad caracterstica62, donde el efecto sinrgico, resultado de la interrelacin de las empresas, es una actividad que debe gestionarse y no esperar que
l mismo, de forma automtica, produzca resultados en la consecucin y mantenimiento de la ventaja competitiva. La gran diversidad de formas de conexin y cooperacin que ofrecen las redes de trabajo o alianzas mltiples ha llevado al desarrollo, en muchos casos tericos, de nuevas configuraciones organizativas, tales como la red dinmica, la organizacin trbol, la organizacin federal, la organizacin
estrella, y la organizacin virtual.
8.7 Bibliografa
1. lvarez, J. (1999). Priorizacin de los stakeholders en la actual sociedad del conocimiento. Revista Tcnica contable. N 610, pp. 665-670.
60
Visto as, los acuerdos de cooperacin vertical vienen a representar, desde un punto de vista estratgico, un proceso de integracin vertical. Vase Freije, A. y Freije, I. (1994:192). La integracin
podr ser hacia atrs cuando el acuerdo implique integrar fases anteriores del proceso y, por lo tanto, la empresa se convierte en su propio proveedor, o hacia delante, si la empresa integra fases posteriores, lo que significar que la empresa se convertir en su propio clientes
61
Vase Freije, A. y Freije, I. (1994):o.c., pg. 189.
62
Vase Fernndez, E. (1996:368)
187
2. Caballero, G. (2005). Los stakeholders en el modelo de gobierno corporativo. Un anlisis del impacto en las estrategias de empleabilidad de la universidad espaola.Tesis
Doctoral. Vigo: Universidad de Vigo.
3. Clarkson, M. (1995).A stakeholder framework for anayzing and evaluating corporate
social performance.Academy of Management,20(1), 92-117.
4. Donalson, T. y Preston, L. (1995).The stakeholders theory of the corporation: concepts, evidence and implication. Academy of Management Review, 20(1), 65-92.
5. Fernndez, E. (1996): Innovacin, tecnologa y alianzas estratgicas, Madrid: Civitas.
6. Freeman, R. (1984). Strategic Management: A stakeholders approach. Boston, Massachusetts: Pitman.
7. Freije, A. y Freije, I. (1994): Estrategia y polticas de empresa, Deusto, Bilbao.
8. Freije, A.; Rodrguez, S.; Freije, I. y Freije, A. (1994): Alianzas estratgicas en diversificacin horizontal, Boletn de estudios econmicos, vol. XLIX, N 152, Agosto, pp.
205-38.
9. Gonzlez, E. (2007). La teora de los stakeholders. Un puente para el desarrollo
prctico de la tica empresarial y responsabilidad social corporativa. Revista Veritas.
N II, Vol. 17, pp. 205-224.
10. Guerras, L.A. y Navs, J.E. (2007). La direccin estratgica de la empresa. Teora y
aplicaciones, 4ta. Edicin, Madrid: CIVITAS.
11. Ricart, J. y Rodrguez, M. (2005). Cdigo de gobierno para la empresa sostenible. Gua para su implantacin, IESE, ST-94, Barcelona: IESE.
12. Richardson, G.B. (1972): The organization of industry, Economic Journal, September,
pp. 883-96.
188
CAPITULO 9
ESTRUCTURA DE COSTOS
PAUL PALACIOS BARNUEVO
189
ESTRUCTURA DE COSTOS
9.1
Generalidades
Segn A. Osterwalder e Y. Pigneur (2011)63, propone que en este mdulo se describen los
principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado.
Tanto la creacin y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los
clientes o la generacin de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fciles
de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican ms costes que otros.
Ntese que en este mdulo usamos la palabra costos y no costes, ambas formas son correctas, pero costos es ms usada en Amrica, y costes es ms empleada en Espaa. Tampoco usaremos la palabra gastos, por dos razones: primero para evitar confusiones y segundo porque un costo en cualquier emprendimiento siempre ser parte de la inversin
inicial que adquiere un valor o establece un valor inicial de la empresa, mientras que un
gasto no tiene relevancia para valorizar un emprendimiento en sus etapas iniciales.
A. Osterwalder e Y Pigneur (2011)1, nos demuestran y describen los principales costos en
los que se incurre al realizar un modelo de negocio de un emprendimiento principalmente
en la creacin y entrega de Valor, considerando a todos los bloques, pero que segn el
modelo de negocio, normalmente solo consideran 4 o 5 mdulos.
Objetivos:
63
9.2
Qu es la estructura de costos?
La estructura de costos describe todos los costos que implica la puesta en marcha de un
emprendimiento. En este mdulo se describen los principales costos en los que se incurre
al trabajar con un modelo de negocios determinado. Los costos son relativamente fciles
de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave.
9.3
Tipos de Estructuras
191
9.4
9.5
Reflexiones
192
Propuesta de valor: Cules son los costos de los productos, el tamao del
mercado, la cuota de mercado y el impacto en la red de clientes?
Relaciones con los clientes: Cules son los costos de adquisicin de clientes,
las tasas de conversin de prospectos, valor de vida del cliente, y los costes de
cambio de cliente que la compaa podra tener que pagar?
Propuesta de valor:Cules son los estimados del costo por usuario, y hay
costos adicionales cuando uno agrega valor? Estimar el tamao del mercado,
la cuota de mercado, y el impacto al cliente referencial o efectos de red.
Relaciones con los clientes: Cules son los costos de adquisicin de clientes,
la conversin perspectiva y las tasas de retencin, y el nmero de nuevos
clientes o usuarios sern sus clientes actuales que conseguir de forma viral, o
libre?
Tipo de mercado: Los diferentes tipos de mercado impulsan diferentes curvas
de ingresos a tener en cuenta en las predicciones de ingresos a largo plazo.
Estructura de Costos: Cules son los costos bsicos de operacin de la empresa?
Canal: Cules son los costos de venta a travs del canal: los pagos a las tiendas de aplicaciones, sitio de mercado como Amazon.com o sitios relacionados
que se refieren a los clientes para usted?
Ingresos corrientes: Cules son el precio medio de venta, los ingresos totales alcanzable, y el nmero de clientes al ao, y por cunto tiempo o con qu
frecuencia van a pasar a los clientes?
BurnRate: Cunto dinero en efectivo la empresa "quema" (gasto) de un
mes? Cundo la empresa se quede sin dinero en efectivo?
Mayor informacin: TheStartupOwner's Manual pages 442-459.
193
9.6
Cuadro Ejemplo
CASO DE EMPRESA DE DISEO DE PAGINAS WEB
Actividades
Clave
Diseo
Programacin
Adminstratv.
Venta
Recursos
Clave
Gastos
2 PERSONA
2 PERSONA
1 PERSONA
7777
7777
800
EQUIPOS
2 Laptops
1 servidor local
Programas
Impresora
Camara Fotografica
HD
EQUIPOS
5200
3200
320 s/mes
100 s/mes
700
500
ESPACIO DE TRABAJO
2 sitios de coworking
2 lineas de TM
Tarjetas de Visita
ESPACIO DE TRABAJO
300
150
150
COMUNICACIN
Publicidad Cooperativa
PPC
COMUNICACIN
250
500
Estructura de costes
Personal
Equipos
Espacio Trabajo
Gastos Mes
Comunicacin
16354
420
600
9600
750
CANALES
Banner
Asociados Clave
Asociacin Mk
9.7
Bibliografa
1. Osterwalder, A. (2011): Generacin de modelos de negocio. Espaa. Editorial Planeta.
2. Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor: la gua paso a paso para
crear una gran empresa. Barcelona.Editorial Planeta.
3. Ries, E. (2012). El mtodo LEAN STARTUP Cmo crear empresas de xito utilizando la innovacin contina. Editorial Planeta. Barcelona Espaa.
4. VesnaBabaja, Manuel Burger, BeateEdl.(2013). Business Planning and Business
Modeling CERN TALENT 6.6.2013 Viena, Australia.
194