GGGG

MODELO ORGANIZACIONAL PARA LA COMERCIALIZACIN Y
DISTRIBUCIN DE MRMOL Y GRANITO EN UNIVERSAL STONE
ASTRID EUGENIA JIMNEZ GIRALDO

MARCELA MEZA CASTAO
UNIVERSIDAD DE MEDELLN
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
COHORTE 13
MEDELLN
2005
MODELO ORGANIZACIONAL PARA LA COMERCIALIZACIN Y

DISTRIBUCIN DE MRMOL Y GRANITO EN UNIVERSAL STONE
ASTRID EUGENIA JIMNEZ GIRALDO

MARCELA MEZA CASTAO
Trabajo de grado como requisito para optar

Al ttulo de Especialista en Alta Gerencia
Asesora temtica
CLAUDIA MARIA VSQUEZ PALACIO
Administradora de Empresas
Asesora Metodolgica
MARIA DEL CARMEN SANDINO RESTREPO
Sociloga. Magster en Sociologa de la Educacin
UNIVERSIDAD DE MEDELLN
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
COHORTE 13
MEDELLN
2005
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
12
1.
OBJETIVOS
14
1.1
OBJETIVO GENERAL
14
1.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
14
2.
RESEA HISTRICA DE UNIVERSAL STONE
15
2.1
QUIENES SOMOS
15
2.2
MISIN
16
2.3
VISIN
16
2.4
DIAGNSTICO INICIAL DE UNIVERSAL STONE
16
2.4.1
Funciones del Gerente
17
2.4.2
Funciones de la secretaria
18
2.4.3
Funciones del jefe de bodega
19
3.
ANTECEDENTES DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS Y

COMERCIALES IMPLEMENTADOS POR LAS EMPRESAS Y
MARMOLERAS COLOMBIANAS
21
3.1
CASOS SEGN TRABAJOS DE GRADO
21
3.1.1
Diseo Estructura Organizacional Taller de galletas de Siliconas
21
3.1.2
Metodologa para el diseo de la estructura organizacional en

PYMES del sector metalmecnica
22
3.2
CASOS DE EMPRESAS MRMOLERAS COLOMBIANAS
24
3.2.1
Granitos y Mrmoles
24
3.2.2
Mrmoles y Servicios
25
3.2.3
Conmrmoles
27
4.
ELEMENTOS EJE DEL PROYECTO
29
4.1
ELABORACIN DEL MANUAL DE FUNCIONES PARA UNIVERSAL

STONE
29
4.1.1
Introduccin
29
4.1.2
Objetivo
32
4.1.3
Conceptos Clave
33
4.1.4
Organigrama
33
4.1.5
Desarrollo de Manual de funciones para cada uno de los cargos en

Universal Stone
34
4.1.5.1
Junta de Socios
34
4.1.5.2
Gerente
36
4.1.5.3
Contador
38
4.1.5.4
Jefe de Bodega
40
4.1.5.5
Auxiliar de Bodega
41
4.1.5.6
Secretaria
42
4.1.5.7
Auxiliar de Comercio Exterior
44
4.1.5.8
Asesor Jurdico
45
4.1.5.9
Ejecutivo de Cuenta
46
4.2
ELABORACIN DE LA MATRIZ DOFA PARA UNIVERSAL

STONE
48
4.3
ANLISIS DEL MERCADO
50
4.3.1
Introduccin
50
4.3.2
Marco Legal
50
4.3.2.1
Conceptos fundamentales del marco legal
50
4.3.2.2
Normatividad para la importacin de bienes
54
4.3.2.3
Declara cin de cambio
55
4.3.2.4
Definicin de importacin
57
4.3.2.5
Formas de financiacin
58
4.3.2.6
Tipos de Negociacin
59
4.3.2.7
Procedimiento para importacin en Universal Stone
60
4.3.2.8
Documentos del importador
61
4.4
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
61
4.4.1
Anlisis de la demanda
62
4.4.2
Clases de competidores
66
4.5
DISEO DE LA CADENA DE VALOR Y DESCRIPCIN

GENERAL DE SUS PROCESOS
68
4.5.1
Gestin por procesos
68
4.5.1.1
Mapa de procesos
72
4.5.2
Proceso de importacin
73
4.6
DEFINICIN DE LAS ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN

Y DISTRIBUCIN PARA UNIVERSAL STONE
74
4.6.1
Introduccin
74
4.6.2
Formulacin de estrategias
77
4.7
INDICADORES DE GESTIN
79
4.7.1
Introduccin y conceptos claves
79
4.7.1.1
Beneficios derivados de los indicadores
80
4.7.1.2
Elementos de los indicadores de Gestin
80
4.7.1.3
Mejoramiento contino
81
4.7.2
Desarrollo de los indicadores de gestin para Universal Stone
83
4.8
IMPACTOS ESPERADOS DEL PROYECTO
84
4.8.1
Impactos sobre la productividad y competitividad
84
4.8.1.1
Acceso a nuevos mercados
84
4.8.1.2
Empleo Generado
84
4.8.1.3
Mejoramiento de la productividad y calidad
85
4.8.1.4
Mejoramiento del clima organizacional
85
4.8.2
Impactos sobre la sociedad
86
4.8.2.1
Beneficios de los grupos de inters
86
4.8.2.2
Mejoramiento de la calidad de vida
86
5.
CONCLUSIONES
87
6.
RECOMENDACIONES
88
BIBLIOGRAFA
91
RESUMEN
Este proyecto de investigacin servir de gua a UNIVERSAL STONE Y CIA LTDA

para estructurar las reas administrativa y comercial, con el fin de poder generarle
a la empresa una mayor rentabilidad.
Para comenzar la investigacin se analiz la situacin actual de la empresa, y se
determinaron los cargos y funciones del personal existentes; con esta informacin
se logro disear un manual de funciones que le permitir a cada persona dentro
de la organizacin tener una mayor claridad acerca de sus tareas especficas.
Para la formulacin de las estrategias se tuvieron en cuenta los siguientes
aspectos:
Identificacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
empresa.
Anlisis del mercado a travs de encuestas, cuyos resultados permitieron
conocer el perfil y las caractersticas de los clientes.
Antecedentes de algunas comercializadoras que forman parte de la
competencia ms directa de Universal Stone, la evolucin de sus estructuras
organizacionales y las estrategias comerciales que han empleado.
Se definen algunos conceptos bsicos, tales como: las modalidades de
importacin, los tipos de negociacin que existen y el proceso de importacin paso
a paso, con el fin de que este proyecto sirva como gua para aquellas personas
que les interesa el tema y que en algn momento dado quieran importar.
Con el fin de evaluar el desempeo de cada uno de los miembros de la
organizacin se disearon unos indicadores de gestin que pueden ayudar a la
empresa a alcanzar el mejoramiento continuo.
Se identificaron los impactos que generar este proyecto en el corto, mediano y
largo plazo.
ABSTRACT
This investigation project will work as guidance for Universal Stone y CIA to
structure the Commercial and Administrative areas, to generate profit to the
business.
To start the investigation we first actualized the actual business situation, and after
we determined all duties of the actual employees; due to this information we
designed a Functions Manual that will help to the people and the company to know
their duties in their job position.
To make the strategies we bear in mind:
Identification of opportunities, strengths, weaknesses and threats.
We analyzed the market doing surveys and as a result of that, we knew the
profile and characteristics of each customer.
We investigated the history of the most important and representative
competitors, the evolution of its organizational structures and the commercial
strategies that they have used through the years.
Some basic concepts were defined as: different methods to important, negotiation
typos and the import process step b y step.
The objective of this project will work as guidance to those people who are
interested in this subject and want to import.
Due to evaluate the duties of each member of the company, we designed
indicators that will help to the business to achieve being better every day.
We identified the impact that this project will generate to the short, and half and
long temp.
GLOSARIO
ANLISIS DE MERCADO: Conjunto de acciones relacionadas con la recopilacin,

tratamiento y anlisis de todos los datos relativos al producto/servicio, polticas de
precios, comunicacin y distribucin, con el fin de asistir a la direccin de la
organizacin en la toma de decisiones comerciales.
CADENA DE VALOR: conjunto de eslabones que conforma un proceso
econmico, desde la materia prima hasta la distribucin de los productos
terminados.
CALIDAD: son las buenas caractersticas que acompaan a un producto o
servicio, garantizando que cumple con lo que el cliente ha pedido, que satisfaga
sus expectativas.
COMERCIALIZACIN : conjunto de actividades realizadas por una organizacin,
que encamina sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia.
ESTRATEGIAS: conjunto de decisiones fijadas en un determinado contexto, que
proceden del proceso organizacional y que integran misin, objetivos y secuencia
de acciones administrativas.
FUNCIONES: tareas que le corresponde realizar a las personas de una
organizacin, definidas por esta, que permiten establecer responsabilidades para
el personal de la empresa.
GRANITO: comprende a las rocas gneas de textura granular compuestas
esencialmente de feldespato y cuarzo. Es considerado una roca dimensionable,
por lo tanto puede ser cortado y pulido a dimensiones y formas especficas. Es

superior al mrmol en dureza, en resistencia al desgaste, a la corrosin y a la
aplicacin de esfuerzos de compresin.
IMPORTACIN: introduccin de mercancas de procedencia extranjera al territorio
aduanero nacional o la introduccin de mercancas procedentes de zona franca
industrial de bienes y servicios al resto del territorio aduanero nacional.
INDICADORES DE GESTIN : expresin cuantitativa del comportamiento y
desempeo de un proceso, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de
referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
MRMOL: es una roca metamrfica carbonatada, derivada de calizas que han
sido afectadas por metamorfismo ya sea regional o de contacto
ORGANIGRAMA: representacin grfica de una organizacin, conformada por los
diferentes niveles administrativos o departamentos.
PERFIL: Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a las personas de una
organizacin. El perfil determina las caractersticas y atributos requeridos para
desempear un cargo.
PROCESO: Conjunto de actividades relacionadas entre si o que interactan para
transformar entradas en salidas.
INTRODUCCIN
A lo largo de los aos el papel de las comercializadoras ha cambiado mucho, las

decisiones comerciales son muy importantes para el xito de una empresa.
Las comercializadoras han pasado por diferentes etapas: La primera de ellas la

era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendan sus excedentes
de produccin a los intermediarios locales; pasando despus por la era de la
produccin, en la cual la empresa produca unos pocos productos especficos
porque no existan en el mercado; la era de la venta, en la cual la compaa pone
nfasis en las ventas debido al incremento de la
competencia; la era del
departamento comercial, en la cual las actividades comerciales queda a cargo de

un departamento para integrarlo con las dems actividades de la empresa en el
corto plazo, y por ltimo la era de la compaa comercial, en donde el personal
encargado de la comercializacin elabora planes a largo plazo.
Con el paso del tiempo las comercializadoras han visto la necesidad de orientar
sus esfuerzos totales hacia el cliente, sin embargo algunas de ellas han dejado de
lado la importancia que tiene para la consolidacin de una empresa el diseo de
una estructura organizacional, esta ha sido una de las falencias que hemos
encontrado en la mayora de las comercializadoras de mrmol y granito, razn por
la cual queremos realizar un proyecto de investigacin para Universal Stone.
No existe una estructura organizacional ptima para un tipo de organizacin, en
general las comercializadoras de mrmol y granito se manejan de una manera
muy informal, todo el personal de la compaa conoce y realiza sus funciones,
pero no existe un modelo que los oriente y los dirija en su que hacer.
En todas las empresas existen diversos recursos que son importantes para su
funcionamiento y existencia, por lo tanto uno de los objetivos primordiales de esta
investigacin es darle una ptima utilizacin a los recursos, con el fin de
desarrollar e implementar
las estrategias comerciales a travs de un modelo
organizacional, y de esta manera lograr abrir nuevos mercados, permitindole a

Universal Stone posicionarse en el mercado y obtener as una ventaja competitiva
con respecto a otras empresas del sector, cumpliendo a cabalidad con su objetivo
principal y razn de ser La comercializacin y distribucin de mrmol y granito.
La necesidad de este proyecto parte de la inquietud manifestada por los socios de
la compaa, por ser la empresa nueva en el mercado del mrmol y porque an no
se ha definido una estructura formal para el funcionamiento de sta, ni unas
estrategias comerciales para llegar al mercado objetivo, lo que conlleva a realizar
un anlisis de mercado, as como un estudio de las necesidades de la empresa en
cuanto al perfil del personal y al modelo administrativo que resulte ms viable para
el tipo y tamao de la compaa.
Actualmente, Universal Stone y Cia Ltda. funciona de manera informal, cuenta con
poco personal (tres cargos), los cuales son multifuncionales y lleva a cabo sus
actividades comerciales tambin informalmente, razn por la cual los socios
gestores han manifestado su inters de incluir en el desarrollo de la empresa un
modelo organizacional, que permita formalizar sus procesos a nivel administrativo
y comercial, especficamente en la distribucin de sus productos; con el fin de
llegar a su mercado objetivo: Marmoleros y constructores principalmente.
Se realizar un diagnstico inicial, que permita identificar cules son las funciones
que est desempeando cada persona dentro de su cargo y que actividades se
estn llevando a cabo para hacer posible la comercializacin de los productos.
12
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Disear un modelo organizacional para la comercializacin y distribucin del

mrmol y granito en Universal Stone.
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir los cargos de acuerdo con las necesidades de la empresa, as como el
manual de funciones y el perfil requerido para cada uno de los cargos.
Analizar las oportunidades y amenazas que tiene la empresa as como las
fortalezas y debilidades que presenta.
Definir por medio de un anlisis de mercados quines son los competidores
directos de Universal Stone y Cia Ltda. en la ciudad de Medelln y a travs de

referidos y fuentes secundarias de investigacin identificar sus competidores
nacionales e internacionales.
Disear la cadena de valor y los procesos que intervienen en la distribucin
de mrmo l y granito.
Definir las estrategias de comercializacin y distribucin.
Seleccionar los indicadores de gestin que utilizar la empresa para medir la
eficiencia y eficacia de las estrategias comerciales empleadas.
Establecer cules sern los impactos esperados en el corto, mediano y largo
plazo.
13
2. RESEA HISTRICA DE UNIVERSAL STONE

UNIVERSAL STONE, se constituy el 18 de enero del ao 2004, pertenece al
sector comercial y su responsabilidad es Ltda.
Naci a partir de la inquietud y deseo de sus socios de incursionar en el mercado
de mrmol y granito, as como de otros productos afines, cuyo objeto social es su
importacin y comercializacin.
Actualmente la empresa se encuentra invirtiendo en material de buena calidad y
en el diseo de una infraestructura apta para lograr unas buenas condiciones,
tanto para el material de produccin, su recoleccin y almacenamiento como para
el personal que labora en la empresa.
Adems, Universal Stone cuenta con excelentes profesionales que se capacitan y
especializan cada da para brindar a los clientes un buen servicio, generando as
una fidelidad de compra.
2.1 QUIENES SOMOS
UNIVERSAL STONE Y CIA LTDA, es una compaa especializada en la
importacin y comercializacin de mrmoles y granitos provenientes de Brasil y
Espaa principalmente, con capacidad de distribucin a nivel nacional.
Esta compaa tiene como sede principal la ciudad de Medelln y su distribucin
est enfocada bsicamente en las ventas a mayoristas como son las constructoras
y los distintos mrmoleros, con el fin de satisfacer las necesidades de cada
mercado objetivo, ofrecindole productos de buena calidad y a precios muy
competitivos.
14
Universal Stone y Cia Ltda. Asume un compromiso total con sus clientes,
ofrecindoles un servicio personalizado, escuchndolos cuidadosamente para as
poder realizar toda la coordinacin logstica y hacer un seguimiento constante que
permita evaluar la calidad del servicio, del producto y los tiempos de entrega.
2.2 MISIN
Comercializar y transformar mrmoles y granitos con los estndares de calidad

ms altos, respondiendo a la confianza de nuestros clientes, atendiendo sus
necesidades a travs de un amplio conocimiento del sector, especializacin e
innovacin en nuestros servicios garantizando as la permanencia en el mercado y
apoyados en nuestros valores corporativos, con una rentabilidad adecuada para
garantizar la solidez, el crecimiento y razonable retorno para los accionistas.
2.3 VISIN
Para el ao 2005 y 2006, posicionarnos como una de las principales

comercializadoras de mrmol, teniendo como punto de diferenciacin: precio,
calidad y cumplimiento, aumentando as nuestra ventaja competitiva, buscando el
beneficio de nuestros clientes, empleados y propietarios.
2.4 DIAGNSTICO INICIAL DE UNIVERSAL STONE
La empresa con el fin de formalizar los procesos de la cadena de valor, ha iniciado

un proceso de certificacin de calidad con la asesora de la empresa ALTHIVZ,
aunque esta certificacin traer ventajas para Universal Stone, en este momento
se han detectado dos debilidades para acompaar este proceso:
La primera es la falta de formalidad en los procesos y la segunda es que para
levantar la informacin se requiere de la participacin del personal y en Universal
Stone esta tarea se concentra en una persona bsicamente.
15
Actualmente la empresa cuenta con 3 cargos definidos: Gerente, Secretaria y Jefe

de Bodega y cuenta adems con un Asesor Jurdico que trabaja dentro de la
estructura organizacional como un staff (Asesor) y con un contador que se tiene
por Outsourcing (Contratacin con terceros); estos cargos son multifuncionales y
no se ha establecido un control claro y preciso de los procedimientos y del
cumplimiento de las funciones por parte de los diferentes responsables
relacionados con dichos cargos.
A continuacin se seala cada uno de los cargos que operan actualmente en la
empresa y las respectivas funciones que desempean:
2.4.1 Funciones del Gerente
Analizar y entregar los informes financieros a la Junta Directiva
Realizar la gestin de compras.
Programar pagos a los proveedores.
Realizar el anlisis de costos y los cuadros comparativos.
Realizar cotizaciones
Planificar, dirigir y coordinar las operaciones de venta y la comercializacin de
los productos de la empresa.
Revisar y aprobar la tramitologa para las importaciones.
Realizar los pagos de nmina.
Identificar los recursos necesarios para la
adecuada prestacin de los
servicios.
Hacer consecucin de clientes potenciales
Realizar las encuestas de satisfaccin del cliente
Solucionar problemas disciplinarios o de ndole laboral con el personal.
Hacer conciliaciones bancarias y confrontarlas con la contabilidad de la
empresa.
16
Llevar el control de las entradas y salidas del material, por medio de un sistema
de inventarios.
Controlar y verificar la calidad del producto proveniente de las importaciones.
Colaborar en la elaboracin de inventarios
Mantener actualizadas las cuentas por pagar y por cobrar
Realizar la liquidacin de los costos por importacin y tipo de producto.
Analizar y evaluar los diferentes proveedores Internacionales.
Solicitar las cotizaciones a las navieras, Sias, y empresas de transporte
terrestre, con el fin de elegir la mejor alternativa y reducir los costos de

importacin, a travs de cuadros comparativos de oferta.
Realizar y enviar va e mail los pedidos de los distintos productos.
Realizar la negociacin y legalizacin de las divisas, por medio de los
intermediarios financieros.
Verificar el material recibido, contra el pedido, utilizando la lista de empaques
(Packing List).
Realizar las reclamaciones ante los proveedores con relacin a calidad,
precio, forma de pago, variedad, entre otros.
Presentar a la Junta de socios un presupuesto de los gastos y costos
requeridos para cada importacin.
Mantener a los clientes actuales y consecucin de nuevos clientes.
Crear una base de datos y retroalimentarla.
Resolver inquietudes y reclamaciones por parte de los clientes.
Visitar clientes.
Elaboracin de cotizaciones.
Realizar servicio postventa.
2.4.2 Secretaria
Recibir, revisar, distribuir y enviar correspondencia interna y externa, para
lograr una comunicacin efectiva entre los clientes y la empresa.
17
Ordenar, clasificar y archivar correspondencia, con el objetivo de mantener los
archivos ordenados y actualizados para su consulta.
Atender y realizar llamadas telefnicas que sean necesarias en la empresa.
Elaborar cartas, memorandos, remisiones, y facturas de venta.
Diligenciar las autoliquidaciones de las ARP, EPS y Pensiones.
Contratar los servicios de planchon, montacarga.
Llevar el control de las cuentas por cobrar y realizar gestin de cobro.
Cobrar las incapacidades del personal a las EPS.
Solucionar problemas de afiliaciones de los empleados con diferentes
entidades.
Elaborar y revisar recibos de caja y comprobantes de egreso.
Consultar saldos en bancos diariamente.
Recibir mensajes telefnicos y darlos oportunamente.
Velar porque se hagan las afiliaciones de los empleados a la seguridad social y
los pagos correspondientes cada mes dentro de los das hbiles para ser
presentados.
2.4.3 Jefe de Bodega
Orientar y ayudar en el proceso de clasificacin del producto hasta su
almacenaje.
Realizar cronograma de las fechas de entregas de pedidos, a fin de evitar
aglomeraciones y dar cumplimiento a los tiempos de entrega.
Entregar el material en el lugar y tiempo requerido por el cliente.
Recibir el material proveniente de las importaciones.
Se encontr, que no existe una estructura organizacional definida, lo que hace

que cada individuo dentro de la empresa no tenga claridad sobre sus funciones
especificas, ya que una persona tiene demasiadas actividades a cargo, lo que se
18
traduce en un modelo multifuncional que no es bueno dentro de una organizacin,

porque no permite esclarecer las relaciones de carcter jerrquico ni los factores
necesarios para facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Con el fin de estructurar y dar una clara definicin a las funciones de cada cargo
se dise un manual de funciones y el organigrama donde se muestra no slo los
cargos actuales sino tambin los requerimientos futuros de personal para
Universal Stone.
Con relacin a la parte comercial, la empresa tiene una gran debilidad y es que no
cuenta con una fuerza de ventas, que se encargue de la comercializacin de los
productos (esta funcin la realiza actualmente la gerente), ni se han definido
estrategias comerciales agresivas, que le permitan conquistar mercado y alcanza r
su objetivo principal que es la distribucin y comercializacin de mrmol y granito.
Lo que se pretende con este proyecto de investigacin es mejorar y perfeccionar
estos procesos utilizando como apoyo el desarrollo de los objetivos que se
plantearn ms adelante, con el fin de que puedan ser presentados a la Junta de
Socios para su aprobacin y ejecucin.
19
3. ANTECEDENTES DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS Y COMERCIALES

IMPLEMENTADOS POR EMPRESAS DE DISTINTOS SECTORES Y
MARMOLERAS COLOMBIANA
3.1. CASOS SEGN TRABAJOS DE GRADO
3.1.1 Diseo Estructura Organizacional Taller de galletas de siliconas 1
La propuesta de estructura organizacional para la empresa Silicona Mateus
fabricante de galletas de silicona empleadas en la elaboracin de moldes para la

fabricacin de herrajes, se ha presentada a travs de anlisis de modelos a
desarrollar en tres de las principales reas: La administrativa, la de produccin y la
de Ventas, con procedimientos aconsejables para alcanzar un mayor grado de
eficiencia2.
Por lo general, se concepta que la eficiencia empresarial se mide en funcin
de lucro, ventas, facturaciones u otros trminos comunes dentro de un criterio

enfocado a un propsito exclusivamente utilitario3.
Despus de especificar las caractersticas en la empresa, sus objetivos y
metas, puntualizando su visin y su misin, se fijaron las actividades y funciones

de un personal necesario para cumplir con esos propsitos, haciendo nfasis en la
motivacin y estabilidad de empleados y obreros, como requisitos importantes
para alcanzar la solidez empresarial requerida. Respecto al rea de finanzas, se
plantearon los procedimientos para el pronstico, planeacin y control financiero4.
CADAVID GMEZ, Joaqun Hernando. Diseo de estructura organizacional Taller de Galletas

de Silicona. Trabajo de Grado. Medelln: Universidad EAFIT, 1998.
2
Ibid., p. 67.
3
Ibid., p. 67.
4
Ibid., p. 68.
20
El rea de ventas constituye el tercer punto de atencin para una estructura
organizacional, que incluye dos estrategias fundamentales: los pasos a seguir en

un plan de mercadeo, y el apoyo de post venta que se debe brindar a los
compradores del producto que pueden ser fabricantes de moldes para herrajes o
directamente industriales de artculos de metal como botones, apliques, llaveros,
adornos5.
3.1.2 Metodologa para el diseo de la estructura organizacional en PYMES

del sector metalmecnica 6
Puede concluirse que, no existe una estructura ptima para un tipo dado de
organizacin. Lo que resulta adecuado para una firma es posible que no lo sea
para otra, aunque las empresas exitosas en una industria dada tiene la tendencia
a organizarse en forma similar. Por tanto no es factible hablar de un modelo de
estructura organizacional para las PYMES, como modelo nico, sino ms bien de
una metodologa para el logro de sus objetivos organizacionales.
Peter Drucker, al describir las dificultades en la seleccin de una estructura
organizativa apropiada, afirma: la organizacin ms simple que se necesite para
realizar el trabajo, es la mejor. Lo que hace que una organizacin sea buena, es
que crea un mnimo de problemas. Entre ms sencilla sea la estructura, existen
menores posibilidades de que se desempee mal.
Existe un gran nmero de fuerzas internas o externas que afectan una
organizacin. Una empresa no puede variar su estructura cada vez que cambia
una de estas fuerzas, puesto que la llevara al caos. Sin embargo, si una firma
Ibid., p. 68.
RESTREPO MEJA, Santiago y SNCHEZ BEDOYA, Carlos Eduardo. Metodologa para el
diseo de la estructura organizacional en Pymes del sector metalmecnica. Trabajo de Grado.
Medelln: Universidad EAFIT, 1998.
6
21
cambia de estrategia, en respuesta a una o ms de estas fuerzas, ello puede

producir ineficiencia en la estructura organizativa existente 7.
Los sntomas tpicos de la ineficiencia de una estructura organizacional pueden
ser8:
Demasiados niveles gerenciales, demasiadas reuniones con exceso de asistentes,
exagerada atencin orientada hacia la solucin de conflictos interdepartamentales,
alcance excesivo de la gerencia, as como el no logro de muchos objetivos
organizacionales. Los cambios de estructura pueden facilitar la ejecucin de
estrategias pero, no se puede esperar que dichos cambios hagan que una
estrategia mala se vuelva buena, que los malos gerentes mejoren, ni que los
productos deficientes se vendan.
La causa de los problemas de ejecucin de estrategias pueden radicar en

incentivos de desempeo ineficaces, en vez de tener su origen en una deficiente
estructura organizacional.
Es importante que los gerentes de las PYMES se asesoren de personas y/o

empresas que mediante un trabajo de outsourcing, les ayuden a mejorar los
problemas detectados en el diagnstico de empresa9.
Ambas tesis son concluyentes al afirmar que no existe una estructura ptima y
general, para un tipo dado de organizacin, una estructura puede ser adecuada
para una organizacin y para otra no. No se puede hablar de un modelo nico de
estructura organizacional para una empresa, el tipo de estructura depende de
cada una de ellas, de su entorno, de su actividad, de sus componentes tanto
7
8
9
Ibid., p. 126.
Ibid., p. 127.
Ibid., p. 127.
22
econmicos como humanos y de otros atributos que forman parte de ella y que
permiten que esta lleve a cabo sus operaciones.
Con relacin a las comercializadoras de mrmol y granito, en su mayora no tienen
una estructura organizacional formalmente definida, cada una de las personas de
la empresa tiene conocimiento de sus funciones y responsabilidades pero de
manera informal, a dems el grado de centralizacin no es muy alto, ya que los
altos niveles delegan en sus subordinados y slo en casos extremos o en los
cuales tengan que tomarse decisiones trascendentales deben recurrir a ellos.
3.2 CASOS DE MRMOLERAS COLOMBIANAS
3.2.1 Granitos y Mrmoles.
Fundada en 1953, fue la primera empresa del
sector y ha sido desde entonces la industria lder en la explotacin, el

procesamiento y la comercializacin de diferentes mrmoles, granitos y otras
piedras naturales extradas del subsuelo en diferentes regiones del pas y del
mundo.
En cuanto a su estructura est conformada de la siguiente manera:

(Medelln)
Gerente
Asistente de gerencia
Vendedora (1)
Impulsadora (Homecenter)
Jefe de Bodega
Ayudante jefe de Bodega
23
Dependen de Bogot donde est ubicada su planta, su casa matriz, para la toma
de decisiones y para la definicin de estrategias comerciales, as como para
determinar los precios de venta al pblico de sus diferentes productos.
Es la nica empresa en el mercado que cuenta con sucursales fuera del pas:
Caracas, Quito, Lima y Sao Paulo, y que adems distribuye a nivel mundial.
Adems es la nica que tiene definida una estructura organizacional formal

(organigrama) pero en Bogot, y en este momento por cambio de administracin
se encuentran en una reestructuracin.
En cuanto a la parte comercial, Granitos y Mrmoles ha desarrollado en Bogot y
en las principales ciudades del pas sedes de exhibicin, asesora y ventas, las
cuales a su vez cuentan con el respaldo de una red de distribuidores autorizados
que suministra e instala sus materiales, tanto en Colombia como en otros pases
hacia los cuales son exportados.
3.2.2
Mrmoles y Servicios. Mrmoles y Servicios S.A. es una empresa
Colombiana, su actividad econmica es la compra, venta y transformacin del

mrmol y productos afines para el rea de la construccin.
Comienza a funcionar en el ao de 1988, en una escuela abandonada en el barrio

Caribe, el personal estaba conformado por 3 personas: sus 2 socios, uno de ellos
hacia el papel de decorador y el otro de cortador y un portero quien se encargaba
de la vigilancia.
Su estructura organizacional, hoy en da esta conformada por los siguientes
cargos:
24
Gerente
Subgerente
Contador
Vendedores (5)
Jefe de Bodega
Decorador
Acabados (3)
Triturador
Mecnico
Portero
Importadores directos de mrmol y granito natural, suministran e instalan

productos y cuentan con una amplia gama de productos tales como:
Mrmol para pisos, fachadas, escaleras, enchapes y mesones.
Granito natural para pisos, fachadas y mesones de cocina.
Piedras para terraza, piso y fachada.
Cermica
Madera laminada
Prefabricadas ornamentales: fuentes, columnas, lmparas.
Cuentan con una sala de exhibicin en Univentas, con una vendedora en donde
se exhibe toda su gama de productos, de sta manera llegan a su pblico objetivo,
y se han dado a conocer en el medio durante aos, otro medio que utilizan para
su actividad comercial es el trueque de materiales, entre Mrmoles y servicios por
intermedio de su propietario y otras empresas de mrmol, es decir por medios ms
informales como lazos de amistad o relaciones comerciales que se han ido
creando con el transcurso de los aos.
25
3.2.3 Conmrmoles. Sociedad conformada por dos socios inicialmente, uno de

ellos aport el capital y el local (garaje) y el otro la mano de obra y una mquina
pulidora.
Con el tiempo uno de ellos vio que el negocio era bueno, que era rentable y
empez a hacer trabajos de noche despus de su jornada laboral, esto le ayud a
aumentar sus ingresos, a raz de esto l decidi romper la sociedad, quedando
conmarmoles con un nico propietario, este ampli la infraestructura adquiriendo
un lote y colocando all su taller de decoracin y acabados.
Iniciaron con una estructura organizacional muy sencilla, conformada as:
Gerente
Vendedor
Cortador
Pulidor
Y actualmente, despus de varias reformas estructurales qued as:
Gerente
Subgerente
Contador
Secretaria
Vendedora
Bodega
Oficiales (5)
Rajoneadores (2 )
Cortador
Decoradores (3)
Acabados
26
Triturador
Tamboleador
Mecnico
Oficiales Externos
Conductor
Estas empresas llevan muchos aos trabajando de manera informal, es decir,

tienen sus cargos definidos e identificados, pero no plasmados sobre el papel, no
se han dedicado a profundizar en un diseo administrativo y estratgico, para
formalizar sus procesos.
27
4. ELEMENTOS EJE DEL PROYECTO

4.1
ELABORACIN
DEL MANUAL DE FUNCIONES PARA UNIVERSAL
STONE
4.1.1 Introduccin. Se deben definir las funciones de los diferentes puestos de

trabajo para evitar choques entre las personas y falta de coordinacin en el
trabajo, de ah surge la necesidad de que para cada puesto de trabajo se definan
las funciones a desarrollar. La descripcin de las funciones de un puesto de
trabajo suele sintetizarse en un documento generalmente llamado Manual de
Funciones.
En trminos generales un manual de funciones tiene la siguiente estructura:
Funcin bsica
Funciones especficas
Perfil y competencias
Habilidades humanas
A quien reporta
Personal a cargo
El xito de muchas empresas y su grado de penetracin en el mercado responde

a la capacidad de diferenciarse de su competencia, lo que exige la creacin de
estructuras organizativas giles, flexibles y con un enfoque claro de Servicio al
cliente. Es decir, el diseo de la estructura organizacional es un factor clave a la
hora de implantar una estrategia de negocios y de adecuar los recursos de la
organizacin para poder explotar las ventajas competitivas.
28
El concepto de organizacin tiene relacin con la estructura bsica de la empresa,

los elementos que la componen y sus caractersticas. Adems es importante
destacar cmo entre los objetivos de la organizacin aparece la asignacin
eficiente de los componentes de la empresa, con especial atencin a las personas
como el componente principal.
Entre los componentes humanos de la organizacin existe una diferenciacin en

cuanto a las funciones que llevan a cabo, lo que permite distinguir tres niveles
jerrquicos:
NIVEL
GESTIN
CONTROL
Alta direccin
Estrategia
De gestin Global
Mandos intermedios
Tctica
De gestin funcional
Ejecutantes
Operativa
Operacional
En el nivel ms alto se encuentra la alta direccin, donde se desarrollan las tareas

de supervisin general, relaciones con el entorno y diseo de estrategias y
objetivos a largo plazo. Incluye al grupo humano que soporta la responsabilidad
general, que se ocupa de que la organizacin cumpla su misin.
En los siguientes niveles aparecen los componentes de gestin, entre los que se
distinguen aquellos situados en la lnea media, de los situados en el nivel ms
bajo correspondiente al ncleo de operaciones.
Aunque ambos desarrollan
funciones de gestin, los primeros poseen autoridad formal, siendo supervisores

de los segundos, encargados con la produccin de bienes y servicios. La lnea
media lleva a cabo una funcin similar a la de la alta direccin, pero a nivel de su
unidad operativa.
Organigrama: Es la representacin grfica de la Estructura de la empresa. A
travs de l se puede adquirir rpidamente un conocimiento de los principios de
29
funcionamiento de la empresa.
El Organigrama tpico incluye la siguiente
informacin:
Representa las diferentes unidades orgnicas, indicando las relaciones
jerrquicas que existen entre ellas.
Resalta el grado de dependencia as como su importancia jerrquica.
Precisa las relaciones de carcter jerrquico o funcional
Indica la denominacin especifica de la unidad orgnica, el nombre del
responsable y eventualmente el nmero de personas que componen la unidad

orgnica.
Condiciones que debe cumplir la estructura organizacional de una empresa:
Facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Facilitar el flujo de informacin.
Conseguir una efectiva coordinacin e integracin, especialmente entre las
unidades que son interdependientes.
Capacidad de adaptarse a la evolucin de la empresa.
Correcta
departamentalizacion
coherencia
entre
las
dependencias
funcionales y jerrquicas.
Para el caso puntual de Universal Stone se trabajar el diseo de la estructura

Funcional:
Este tipo de estructura, agrupa en una misma unidad de organizacin todas las
funciones similares que se realizan en una empresa bajo la direccin de un jefe
comn. La ordenacin est basada por lo tanto en funciones o especialidad:
Produccin, Comercializacin etc.
30
Puntos Fuertes:
Adecuado para entornos estables y de poca complejidad
Agrupacin de personas de perfil similares
Favorece el desarrollo de conocimientos en un rea concreta
Sistema de decisin y comunicacin simples
Jerarqua muy clara.
Puntos Dbiles
Lentitud de respuesta
Cuellos de botella en tareas secuenciales
Las decisiones se acumulan en la cpula
Poca coordinacin entre unidades
Poco innovadora, se resiste al cambio.
Aunque cada empresa es independiente e individual, el diseo de su estructura

organizacional
esta muy relacionada con su tamao y la diversidad de las
actividades que realiza.

A continuacin se desarrolla el Manual de Funciones y el organigrama sugerido
para la comercializadora de mrmol y granito Universal Stone.
4.1.2 Objetivo. Determinar cada una de las funciones correspondientes a los
distintos cargos dentro de la empresa, con el fin de que cada uno de los
integrantes conozca y lleve a cabo sus tareas y responsabilidades de manera
formal; generando as un mayor nivel de organizacin y especializacin.
31
4.1.3 Conceptos clave
FUNCIN: trabajo o ejercicio de un colaborador.

COMPETENCIAS: condiciones que debe tener una persona, para poder
desempear adecuadamente un cargo (experiencia, educacin, habilidades y
formacin)
EXPERIENCIA: tiempo mnimo requerido laborado en otras organizaciones, que
sean afines con el cargo desempeado, se evidencia por medio de referencias
laborales de otras empresas.
EDUCACIN: estudios mnimos requeridos para ocupar un cargo, se evidencia
con las fotocopias de lo certificados expedidos por las instituciones educativas.
HABILIDAD: conjunto de aptitudes tcnicas o humanas necesarias para
desarrollar un cargo adecuadamente.
FORMACIN: capacitacin impartida por la organizacin relacionada con el
puesto de trabajo. Se evidencia con certificado de asistencia o evaluacin.
FUNCIN ESPECFICA: obligaciones que tiene una persona en el trabajo para
desarrollarlo correctamente.
4.1.4 Organigrama
El tamao ptimo de la empresa se determin con base en:
Junta de Socios
Gerente
32
Secretaria
Contador (Externo a la empresa)
Jefe de Bodega
Auxiliar de Bodega
Auxiliar comercio exterior
Ejecutivos de cuenta
Asesor Jurdico (Externo a la empresa)
Junta de Socios
Asesor
Jurdico
Gerente General
Contador
Ejecutivos
de Cuenta
Auxiliar de
comercio
exterior
Jefe de Bodega
Auxiliar de
Bodega
Secretaria
4.1.5 Desarrollo del Manual de Funciones para cada uno de los cargos de
Universal Stone y Cia Ltda
4.1.5.1
Junta de Socios
Funcin Bsica: Dirigir la empresa, definir y formular las polticas de la empresa y

coordinar que se alcancen los objetivos y metas establecidas por la organizacin.
33
Funciones Especficas:
Planificar y coordinar el funcionamiento general de la organizacin
Definir y aplicar una poltica determinada, en consulta con la gerencia.
Examinar las actividades de la empresa y los resultados obtenidos.
Aprobar la consecucin de recurso humano administrativo y operativo.
Representar a la empresa en las relaciones con terceros.
Controlar los gastos y asegurar la ptima utilizacin de los recursos.
Definir la poltica salarial.
Asistir a la reunin de grupos primarios.
Perfil y Competencias:
Educacin: Superior
Experiencia: No Aplica.
Habilidades Tcnicas:
Capacidad de Planear
Capacidad de interpretar informacin y tomar decisiones.
Habilidades Humanas
Liderazgo
Trabajo en equipo
Capacidad de negociacin
Sentido de urgencia
Toma de decisiones
Relaciones interpersonales
Confidencialidad.
Reporta a: No Aplica
34
Personal a Cargo: Gerente, Contador
4.1.5.2 Gerente
Funcin Bsica: Planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
relacionadas con el correcto manejo de los recursos financieros, humanos y
tcnicos (en lo que se refiere al suministro de equipos, materiales e insumos de la
empresa).
Analizar y entregar los informes financieros a la Junta Directiva
Seleccionar y contratar el personal.
Realizar la gestin de compras.
Programar pagos a los proveedores.
Elaborar cronograma de pagos varios y hacerlo efectivo.
Llevar control histrico de los pedidos, importaciones y ventas.
Realizar el anlisis de costos y los cuadros comparativos.
Realizar cotizaciones
Elaborar y presentar presupuesto.
Planificar, diri gir y coordinar las operaciones de venta y la comercializacin de
los productos de la empresa.
Dirigir la fuerza de ventas.
Revisar y aprobar la tramitologa para las importaciones.
Manejar clientes VIP.
Realizar los pagos de nmina.
Definir polticas y o bjetivos de calidad.
Definir la estructura organizacional.
Identificar los recursos necesarios para la
servicios.
Hacer consecucin de clientes potenciales.
35
adecuada prestacin de los
Garantizar la integralidad de todos los procesos.
Planear e implementar acciones de mejoramiento frente al incumplimiento de
los indicadores de gestin cuando sea necesario.
Evaluar el desempeo del personal a cargo.
Visitar las ferias.
Velar porque el servicio prestado sea de satisfaccin del cliente.
Coordinar y desarrollar estrategias de penetracin en el mercado local.
Velar por el cumplimiento del reglamento interno de trabajo.
Solucionar problemas disciplinarios o de ndole laboral con el personal.
Definir perfiles, cargos y descripcin de funciones.
Hacer conciliaciones bancarias y confrontarlas con la contabilidad de la
empresa.
Educacin: Profesional en administracin de empresas o carreras afines con
especializacin en postgrado.
Experiencia: 2 aos en cargos similares.
Capacidad de planeacin.
Elaboracin de informes.
Manejo de sistemas
Dominio del idioma ingls
Habilidades Humanas:
Liderazgo
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
36
Confidencialidad.
Recursividad
Actitud de servicio
Facilidad para la expresin oral y escrita
Reporta a: Junta de Socios

Personal a Cargo: Secretaria, Jefe de Bodega, Auxiliar de Bodega, Auxiliar de
comercio exterior, Ejecutivos de cuenta, Contador, Asesor Jurdico.
4.1.5.3 Contador
Funcin Bsica: Velar par que la informacin financiera sea oportuna, clara,
confiable, regida por las normas contables y tributarias para que pueda ser
utilizada por la empresa en la toma de decisiones.
Llevar el registro completo de todas las transacciones financieras de la
empresa, segn los principios generales de contabilidad.
Verificar la exactitud de los comprobantes y otros documentos relativos a
ingresos, egresos y otras transacciones.
Preparar estados financieros para presentarlos a la gerencia.
Presentacin de declaraciones de IVA, retencin en la fuente y renta.
Informar oportunamente a la gerencia los plazos de vencimiento de los
diferentes obligaciones legales.
Liquidacin de nmina.
Registro de los gastos bancarios del mes por diferentes conceptos.
Velar porque se hagan las afiliaciones de los empleados a la seguridad social y
los pagos correspondientes cada mes dentro de los das hbiles para ser
presentados.
37
Asegurarse que los valores a pagar por conceptos de impuestos sean acordes
con la operacin del negocio y que el pago se realice dentro del plazo establecido.
Educacin: Profesional en Contadura Pblica con dominio en la regulacin
laboral, y dems leyes tributarias.
Elaboracin de informes.
Manejo de sistemas contables
Manejo de sistemas de cmputo
Trabajo en equipo
Confidencialidad.
Recursividad
Cumplimiento
Reporta a: Junta de Socios y Gerente.

Personal a Cargo: No Aplica
4.1.5.4. Jefe de Bodega

Funcin Bsica:
Supervisar que el producto sea almacenado, clasificado y
empacado adecuadamente a fin de evitar daos o desperdicios.

38
Orientar y ayudar en el proceso de clasificacin del producto hasta su
almacenaje.
Realizar cronograma de las fechas de entregas de pedidos, a fin de evitar
aglomeraciones y dar cumplimiento a los tiempos de entrega.
Llevar el control de las entradas y salidas del material, por medio de un sistema
de inventarios.
Supervisar los auxiliares de bodega.
Educacin: Bachiller
Conocimientos tcnicos de los productos.
Manejo de las diferentes herramientas de trabajo (Pulidora, Cortadora etc.)
Manejo de programas para registro de inventarios.
Liderazgo
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Recursividad
Dinamismo
Actitud de servicio.
Habilidades de comunicacin.
Alto grado de responsabilidad y honestidad
Reporta a: Gerente.
Personal a Cargo: Auxiliar de Bodega.
39
4.1.5.5. Auxiliar de Bodega

Funcin Bsica: Verificar que el producto sea almacenado, clasificado y
empacado adecuadamente a fin de evitar daos o desperdicios.
Orientar y ayudar en el proceso de clasificacin del producto para su
almacenaje.
Entregar el material en el lugar y tiempo requerido por el cliente.
Recibir el material proveniente de las importaciones.
Colaborar en la elaboracin de inventarios
Educacin: Bachiller
Experiencia: 1 ao en cargos similares.
Conocimientos tcnicos de los productos.
Manejo de las diferentes herramientas de trabajo (Pulidora, Cortadora etc.)
Manejo de programas para registro de inventarios.
Trabajo en equipo
Recursividad
Reporta a: Jefe de Bodega
40
4.1.5.6 Secretaria
Funcin Bsica: Llevar a cabo todas las actividades de apoyo para los diferentes
procesos con el fin de contribuir con el buen funcionamiento administrativo y
comercial de la empresa.
Recibir, revisar, distribuir y enviar correspondencia interna y externa, para
lograr una comunicacin efectiva entre los clientes y la empresa.
Ordenar, clasificar y archivar correspondencia, con el objetivo de mantener los
archivos ordenados y actualizados para su consulta.
Atender y realizar llamadas telefnicas que sean necesarias en la empresa.
Elaborar cartas, memorandos, remisiones, y facturas de venta.
Diligenciar las autoliquidaciones de las ARP, EPS y Pensiones.
Manejo de legajos para el personal de la empresa.
Contratar los servicios de planchon, montacargas.
Llevar el control de las cuentas por cobrar y realizar gestin de cobro.
Cobrar las incapacidades del personal a las EPS.
Solucionar problemas de afiliaciones de los empleados con diferentes
entidades.
Elaborar y revisar recibos de caja y comprobantes de egreso
Consultar saldos en bancos diariamente
Mantener actualizadas las cuentas por pagar y por cobrar
Recibir mensajes telefnicos y darlos oportunamente
Educacin: Tecnologa en secretariado o carreras afines.
41
Manejo de Office.
Buena ortografa y Redaccin.
Facilidad de Expresin tanto oral como escrita
Trabajo en equipo
Confidencialidad.
Recursividad
Reporta a: Gerente
4.1.5.7 Auxiliar de Comercio Exterior

Funcin Bsica: Coordinar la logstica de todo el proceso de importacin y
aquellas actividades de apoyo que sean requeridas para que este se lleve a cabo
en su totalidad.
Realizar la liquidacin de los costos por importacin y tipo de producto.
Analizar y evaluar los diferentes proveedores Internacionales.
Solicitar las cotizaciones a las navieras, Sias, y empresas de transporte
terrestre, con el fin de elegir la me jor alternativa y reducir los costos de

importacin, a travs de cuadros comparativos de oferta.
Realizar y enviar va e mail los pedidos de los distintos productos.
42
Realizar la negociacin y legalizacin de las divisas, por medio de los
intermediarios financieros.
Verificar el material recibido, contra el pedido, utilizando la lista de empaques
(packing list).
Realizar las reclamaciones ante los proveedores con relacin a calidad, precio,
forma de pago, variedad, entre otros.
Presentar a la gerencia un presupuesto de los gastos y costos requeridos para
cada importacin, para su aprobacin.

Educacin: Tecnlogo en comercio exterior o carreras afines con manejo integral
de importaciones.
Elaboracin de informes
Dominio del idioma ingls
Manejo de Office
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Confidencialidad.
Recursividad
43
Reporta a: Gerente
4.1.5.8 Asesor Jurdico
Funcin Bsica: Dar soporte jurdico a la empresa.
Elaborar y revisar contratos y ofertas mercantiles con clientes y proveedores.
Diligenciar formatos y administrar los documentos legales que la compaa
necesita para la operacin (ej: registro mercantil).

Educacin: Profesional en Derecho
Manejo de las diferentes leyes y regulaciones gubernamentales.
Dominio de sistemas de cmputo
Sentido de urgencia.
Toma de decisiones.
Relaciones interpersonales.
Confidencialidad.
Recursividad.
Reporta a: Junta de Socios y Gerente

44
4.1.5.9 Ejecutivo de Cuenta

Funcin
Bsica:
Realizar
todas
las
actividades
relacionadas
con
la
comercializacin de mrmol y granito, contribuyendo as a un incremento de los

ingresos de la empresa.
Cumplir con el presupuesto de ventas.
Mantener a los clientes actuales y consecucin de nuevos clientes.
Recuperacin oportuna de la cartera de cada uno de los clientes.
Crear una base de datos y retroalimentarla.
Realizacin
y presentacin de informes, en el perodo estipulado por la
gerencia.
Resolver inquietudes y reclamaciones por parte de los clientes.
Visitar clientes.
Elaboracin de cotizaciones para los diferentes clientes.
Realizar servicio postventa.
Educacin: Tecnlogos en Administracin de Empresas o afines.
Manejo de office.
Perfil comercial.
Estudios o cursos en mercadeo y ventas.
Liderazgo
Toma de decisiones.
Relaciones interpersonales.
45
Confidencialidad.
Recursividad.
Cumplimiento.
Dinamismo y facilidad de expresin verbal
Facilidad y comunicacin.
Reporta a: La Gerencia
Personal a Cargo: No aplica
4.2 ELABORACIN DE LA MATRIZ DOFA PARA UNIVERSAL STONE
Es una importante herramienta de formulacin de estrategias en la cual se

identifican las Debilidades y Fortalezas al interior de la empresa y las Amenazas y
Oportunidades del entorno. Por medio de esta herramienta se puede analizar tanto
el entorno como el negocio y sus interacciones 10.
Esta herramienta puede ser usada por todos los departamentos de la organizacin
en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos.
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
Hacer una lista de las amenazas externas claves.
Se hizo un diagnstico inicial de las condiciones actuales de la empresa, con el fin

10
Ibid., p. 62 - 63 y 126 - 127.
46
de poder determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de

Universal Stone y as llegar al desarrollo de la matriz que a continuacin se
presenta:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Experiencia de uno de los socios en el sector Escasa estrategia comercial en trminos
del mrmol.
de marketing y de comercializacin.
El sector se ha hecho ms flexible y con una Falta de infraestructura de transporte.
mayor
facilidad
para
adaptarse
a
los Necesidad de una mayor automatizacin
requerimientos del mercado.
de los procesos que incremente la
productividad.
Altas tasas de reinversin en el sector.
Empresa nueva que no se encuentra
Confianza de los clientes en el sector.
posicionada en el mercado.
Buena liquidez por parte de los socios para Falta de personal para las ventas.
respaldar las diferentes operaciones de la Informalidad de los socios en el manejo
empresa, incluyendo la inversin.
administrativo.
Falta de capacitacin y entrenamiento
contnuo para el personal que esta
actualmente laborando en la empresa.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Diversificacin de productos.
Peligro que el sector de la construccin
Segmentacin del mercado y diferenciacin entre en una etapa de recesin, ante las altas
tasas de crecimiento pasadas y actuales. La
del producto.
inflacin afecta los activos inmobiliarios.
Reactivacin del sector de la construccin.
Competencia en precios por dispersin en
Facilidad de negociacin con los proveedores la oferta.
internacionales.
Ciclicidad del sector, que lo expone a
Cada del dlar, nos beneficia como importadores. tendencias de inestabilidad.
Incrementos de productos sustitutivos de
mrmol.
El mercado objetivo principal que son los
constructores, son muy fieles a sus
proveedores, por lo tanto, crear relaciones
comerciales nuevas con grandes firmas
constructoras es difcil.
Devaluacin de la moneda nacional con
respecto al dlar (Incertidumbre).
47
4.3 ANLISIS DEL MERCADO
4.3.1 Introduccin.
Para comenzar el anlisis de mercado,
hay que tener
claridad en cuanto a la normatividad y a los conceptos legales que rigen

actualmente en las operaciones de importacin, es por ello que se hace
introduccin al marco legal que va a ser el punto de partida para el anlisis de
investigacin y de esta manera poder comenzar con el anlisis de la competencia;
que parte del anlisis de los principales competidores de Universal Stone en la
ciudad de Medelln; con el fin de conocer un poco las estrategias que han utilizado
durante aos, para conquistar y fidelizar a los clientes; con este anlisis de la
competencia se pretende buscar diferentes maneras de satisfacer
mejor las
necesidades de los consumidores y poder lograr las ventajas comparativas.
La tcnica utilizada para conocer la competencia es a travs de encuestas

telefnicas, en las que se logr conocer algunas de las estrategias de distribucin
y comercializacin empleadas por ellos, as como el perfil de los consumidores
finales. Con esta informacin se pueden llevar a cabo acciones de mejora y
formulacin de estrategias que permitan competir lealmente con estas empresas
en el mercado.
4.3.2 Marco Legal
4.3.2.1 Conceptos Fundamentales del Marco Legal

Decreto nmero 2685 de 1999, diario oficial nmero 43834 (29 de diciembre
de 1999)
ALMACENAMIENTO: Es el depsito de mercancas bajo el control de la autoridad

aduanera en recintos habilitados por la Aduana.
48
CONOCIMIENTO DE EMBARQUE: Es el documento que el transportador

martimo expide como certificacin de que ha tomado a su cargo la mercanca
para entregarla, contra la presentacin del mismo en el punto de destino, a quien
figure como consignatario de sta o a quien lo haya adquirido por endoso total o
parcial, como constancia del flete convenido y como representativo del contrato de
fletamento en ciertos casos. Los conocimientos de embarque de la carga
consolidada los expide el agente de carga internacional.
CONSIGNATARIO: Es la persona natural o jurdica a quien el remitente o
embarcador en el exterior enva una mercanca, o a quien se le haya endosado el
documento de transporte.
CONTENEDOR: Es un recipiente consistente en una gran caja con puertas o
paneles laterales desmontables, normalmente provistos de dispositivos (ganchos,
anillos, soportes, ruedas) para facilitar la manipulacin y estiba a bordo de un
medio de transporte, utilizado para el transporte de mercancas sin cambio de
embalaje desde el punto de partida hasta el punto de llegada, cuya capacidad no
sea inferior a un metro cbico.
CONTROL ADUANERO: Es el conjunto de medidas tomadas por la autoridad
aduanera con el objeto de asegurar la observancia de las disposiciones
aduaneras.
DECLARANTE: Es la persona que suscribe y presenta una Declaracin de
mercancas a nombre propio o por encargo de terceros. El declarante debe
realizar los trmites inherentes a su despacho.
DECLARACIN DE MERCANCAS: Es el acto efectuado en la forma prevista por

la legislacin aduanera, mediante el cual el declarante indica el rgimen aduanero
49
que ha de aplicarse a las mercancas y consigna los elementos e informaciones

exigidos por las normas pertinentes.
DEPSITO: Es el recinto pblico o privado habilitado por la autoridad aduanera
para el almacenamiento de mercancas bajo control aduanero. Para todos los
efectos se considera como Zona Primaria Aduanera.
DESCARGUE: Es la operacin por la cual la mercanca que ingresa al territorio
aduanero nacional es retirada del medio de transporte en el que ha sido
movilizada.
DESPACHO: Es el cumplimiento de las formalidades aduaneras necesarias para
destinar las mercancas a un rgimen aduanero.
DOCUMENTO DE TRANSPORTE: Es un trmino genrico que comprende el
documento martimo, areo, terrestre o ferroviario que el transportador respectivo
o el agente de carga internacional, entrega como certificacin del contrato de
transporte y recibo de la mercanca que ser entregada al consignatario en el
lugar de destino y puede ser objeto de endoso.
GRAVMENES ARANCELARIOS: Son los derechos contemplados en el Arancel
de Aduanas.
IMPORTACIN: Introducir bienes o servicios de terceros pases o de zonas
francas.
INSPECCIN ADUANERA: Es la actuacin realizada por la autoridad aduanera
competente, con el fin de determinar la naturaleza, origen, estado, cantidad, valor,
clasificacin arancelaria, tributos aduaneros, rgimen aduanero y tratamiento
tributario aplicable a una mercanca. Esta inspeccin cuando implica el
50
reconocimiento de mercancas, ser fsica y cuando se realiza nicamente con

base en la informacin contenida en la Declaracin y en los documentos que la
acompaan, ser documental.
LEGALIZACIN: Declaracin de las mercancas que habiendo sido presentadas
a la Aduana al momento de su introduccin al territorio aduanero nacional, no han
acreditado el cumplimiento de los requisitos para su legal importacin,
permanencia o libre disposicin. Tambin proceder la legalizacin de las
mercancas que se encuentren en abandono legal, de conformidad con lo previsto
en el pargrafo del artculo 115 del decreto Nmero 2685 de 1999.
LEVANTE: Es el acto por el cual la autoridad aduanera permite a los interesados
la disposicin de la mercanca, previo el cumplimiento de los requisitos legales o el
otorgamiento de garanta, cuando a ello haya lugar.
PAKIN LIST (LISTA DE EMPAQUE): Es la relacin de las mercancas
heterogneas contenidas en cada bulto. La lista de empaque puede ser sustituida
por la factura.
MERCANCA: Es todo bien clasificable en el Arancel de Aduanas, susceptible de
ser transportado y sujeto a un rgimen aduanero.
MERCANCA DECLARADA: Es la mercanca nacional o extranjera que se
encuentra descrita en una Declaracin de Exportacin, de Trnsito Aduanero o de
Importacin.
MERCANCA NACIONALIZADA: Es la mercanca de origen extranjero que se
encuentra en libre disposicin por haberse cumplido todos los trmites y
formalidades exigidos por las normas aduaneras.
51
PROCESO DE IMPORTACIN: Es aquel que se inicia con el aviso de llegada del

medio de transporte y finaliza con la autorizacin del levante de la mercanca,
previo el pago de los tributos y sanciones, cuando haya lugar a ello. Igualmente
finaliza con el vencimiento de los trminos establecidos en este Decreto para que
se autorice su levante.
4.3.2.2 Normatividad para Importacin de Bienes
Decreto Nmero 2685 de 1999
Artculo 10o.CANALIZACIN. Los residentes en el pas deben canalizar a travs
del mercado cambiario las divisas para pagar el valor de sus importaciones. Las
importaciones podrn estar financiadas por el proveedor de la mercanca, los
intermediarios del mercado cambiario y entidades financieras del exterior.
El Banco de la Repblica podr solicitar la informacin que considere pertinente
para efectuar el seguimiento de las financiaciones a que se refiere el presente
artculo.
Artculo 11o. PAGO DE IMPORTACIONES EN MONEDA LEGAL. Los residentes
en el pas podrn pagar el valor de sus importaciones en moneda legal colombiana
nicamente a travs de los intermediarios del mercado cambiario.
Cualquier residente en el exterior podr adquirir divisas en el mercado cambiario con
el producto de sus exportaciones pagadas en moneda legal colombiana.
Artculo 12o. ARRENDAMIENTO
FINANCIERO
OPERACIONES
DE
FACTORING. Las importaciones temporales podrn financiarse bajo la modalidad

de arrendamiento financiero cuando su plazo sea superior a doce meses y se trate
de bienes de capital definidos por la Junta Directiva.
52
Las compaas de financiamiento comercial que no cumplan el requisito

establecido en el numeral 1 del artculo 59 de esta resolucin podrn adquirir
divisas en el mercado cambiario para el desarrollo de operaciones de factoring por
importaciones.
Artculo
13o.
UTILIZACIN
DE
DONACIONES
PARA
PAGO
DE
IMPORTACIONES. Las divisas recibidas por concepto de donaciones efectuadas

por gobiernos extranjeros y sus agencias, por organismos multilaterales o por
entidades afiliadas a los mismos, podrn utilizarse directamente en el exterior para el
pago de importaciones.
Artculo 14o. PAGOS ANTICIPADOS. Los residentes en el pas podrn adquirir
divisas en el mercado cambiario para pagar futuras importaciones de bienes.
Los pagos anticipados podrn financiarse previa constitucin del depsito, el

depsito no se exigir en el caso de pagos anticipados de futuras importaciones de
bienes de capital.
Pargrafo. La declaracin de cambio correspondiente deber contener las
condiciones de pago y de despacho de la mercanca acordadas con el vendedor del
exterior.
4.3.2.3 Declaracin De Cambio
Decreto Nmero 2685 de 1999
Artculo 1o. DEFINICIN. Los residentes en el pas y los residentes en el exterior
que efecten en Colombia una operacin de cambio, debern presentar una
declaracin de cambio en los trminos de la presente resolucin.
53
La declaracin de cambio por operaciones realizadas a travs de los intermediarios

del mercado cambiario deber presentarse en esas entidades. Cuando se trate de
operaciones realizadas a travs del mecanismo de compensacin previsto en esta
resolucin, se presentar directamente en el Banco de la Repblica.
La declaracin de cambio deber presentarse y suscribirse personalmente por quien

realiza la operacin, su representante, apoderados generales o mandatarios
especiales aunque no sean abogados. La declaracin de cambio se presentar en
formularios debidamente diligenciados, donde se consignar la informacin sobre el
monto, caractersticas y dems condiciones de la operacin, en los trminos que
determine el Banco de la Repblica.
Pargrafo. La declaracin de cambio podr corregirse dentro de los quince das
hbiles siguientes a la fecha de su presentacin. Vencido dicho plazo, la informacin
contenida en la declaracin de cambio se entender definitiva. La declaracin de
cambio de correccin deber presentarse ante la misma entidad en la cual se
present la declaracin de cambio inicial. El Banco de la Repblica para fines
estadsticos podr autorizar, de manera general, aclaraciones en la declaracin de
cambio.
Artculo 2o. DIFERENCIAS. No podrn canalizarse a travs del mercado cambiario
sumas superiores o inferiores a las efectivamente recibidas, ni efectuarse giros por
montos diferentes a las obligaciones con el exterior.
Artculo 3o. CONSERVACIN DE DOCUMENTOS. Para efectos cambiarios y sin
perjuicio de lo dispuesto en normas especiales, los residentes en el pas que
efecten operaciones de cambio estn obligados a conservar los documentos que
acrediten el monto, caractersticas y dems condiciones de la operacin y el origen o
destino de las divisas, segn el caso, por un perodo igual al de caducidad o
prescripcin de la accin sancionatoria por infracciones al rgimen cambiario.
54
Tales documentos debern presentarse a las entidades encargadas del control y

vigilancia del cumplimiento del rgimen cambiario que los requieran o dentro de las
actuaciones administrativas que se inicien para determinar la comisin de
infracciones cambiarias.
Artculo 4o. SANCIONES. Quien incumpla cualquier obligacin establecida en el
rgimen cambiario, en especial la de presentar correctamente la declaracin de
cambio por las operaciones de cambio que realice, se har acreedor a las sanciones
previstas en las normas legales pertinentes, sin perjuicio de las sanciones tributarias,
aduaneras y penales aplicables.
Tambin se deducir responsabilidad en los
trminos de la ley, cuando la respectiva autoridad
o un particular interesado
desvirte la presuncin de que trata el inciso cuarto del artculo 1o. de esta
resolucin.
Artculo 5o. INFORMACIN.
Los intermediarios del mercado cambiario sern
responsables del procesamiento de la informacin consignada en las declaraciones

de cambio y del envo de los documentos que se requieran para fines estadsticos al
Banco de la Repblica, en los trminos que ste seale.
As mismo, el Banco de la Repblica ser responsable del procesamiento de la
informacin consignada en las declaraciones de cambio por las operaciones
realizadas a travs del mecanismo de compensacin.
El Banco de la Repblica podr suspender hasta por un mes la realizacin de todas
o algunas de sus operaciones con el intermediario del mercado cambiario que
incumpla la obligacin de que trata este artculo. En caso de reincidencia la
suspensin de las operaciones podr establecerse hasta por el trmino de un ao.
4.3.2.4. Definicin de Importacin. Es la introduccin de mercancas de
procedencia extranjera al territorio aduanero nacional. Tambin se considera
55
importacin la introduccin de mercancas procedentes de Zona Franca Industrial

de Bienes y de Servicios, al resto del territorio aduanero nacional en los trminos
previstos en este Decreto.
Modalidades de Importacin
- Importacin Ordinaria: Es la ms comn, por lo general la mayora de los

productos se encuentran en este rgimen. Son aquellos bienes que ingresan al
pas a permanecer indefinidamente, vienen y no vuelven a salir, permanecen en el
territorio aduanero nacional.
Documentos de soporte:
Registro de importacin presentado ante MINCOMEX
Declaracin de importacin, presentado ante la DIAN
Declaracin de cambio, presentado ante intermediarios del mercado cambiario
(entidades bancarias).
- Reimportacin por perfeccionamiento pasivo: Es una exportacin temporal,
son bienes para ser transformados o actualizados en el exterior, es una salida del
pas con posterior regreso.
Documentos de soporte:
DEX: Documento de exportacin, se adquiere y se presenta ante la DIAN, regresa
bajo el rgimen de importacin, cuando ingresa con una declaracin de
importacin.
- Reimportacin en el Mismo Estado: Es una exportacin temporal de aquellos
bienes que participan en eventos de tipo arqueolgico, deportivo y cultural.
56
Documento Soporte:
Sale con el DEX y regresa con la declaracin de importacin, regresan iguales,
salvo el de mrito por uso.
- Importacin en cumplimiento de una Garanta: Es la recepcin de mercanca
defectuosa y esta es devuelta para que se repare y sea devuelta nuevamente al
pas de origen. La garanta se hace efectiva al recibir la mercanca.
Documento soporte: Se hace bajo la modalidad de una importacin no
reembolsable, es decir que no genera divisas en el exterior, debe presentar
registro de importacin cuando regresa.
-
Importacin con Franquicia: Traer mercanca bajo las especificaciones y
condiciones en las que se encuentra en el pas de origen.

- Importacin Temporal con Reexportacin en el mismo Estado: Son activos
fijos que se arriendan en el exterior, pueden ser a corto plazo (permanecen en el
pas 6 meses y tienen prorroga por tres meses ms) y Largo plazo (Permanecen 5
aos).
4.3.2.5 Formas de Financiacin. Hay varias formas de financiacin entre ellas
estn:
Carta de Crdito: Es el sistema de pago ms seguro pero el ms costoso, en
esta negociacin intervienen cuatro partes:

- Importador, Empresa en Colombia que espera recibir los documentos.
-
Banco Emisor, Cualquier banco o corporacin en Colombia que maneja la
cuenta corriente.
- Banco Corresponsal, intermediario entre banco de Colombia y el Exportador
57
- Exportador, Proveedor en el exterior que espera la notificacin de pago para el

despacho de la mercanca.
Giro Directo: el importador le da la autorizacin al banco del cual el es cliente,
puede ser cheque de gerencia o transferencia cuenta a cuenta. Los giros pueden
ser:
Anticipados, se debe cancelar antes del despacho de la mercanca.
Financiados, cuando el importador no cuenta con recursos suficientes para el
importe de la mercanca; el banco la financia a 180 das, cuando el pas es muy
distante se exige pagos adelantados antes del envo de la mercanca.
4.3.2.6 Tipos de Negociacin (Iconterms)11
EXW: (Exwork), Cubre gastos hasta que el comprador recoge la mercanca en
la bodega del vendedor, a partir de ah el comprador asume todos los costos y

riesgos en el traslado de los bienes al lugar de destino.
FCA (Free Carrier): El vendedor debe pagar cualquier costo en el transporte,
necesario para colocar los bienes a bordo del transporte internacional en el lugar
acordado.
FOB (Free On Board): El vendedor tiene la responsabilidad hasta que la
mercanca sobrepasa la borda del buque.
CIF: El vendedor debe pagar los fletes y gastos ne cesarios para hacer llegar la
mercanca al puerto de destino. Exige que el vendedor despache los bienes a

exportar.
11
Ibid., p. 8, 9 y 10
58
DAF: El vendedor cumple su obligacin, cuando una vez despachada la
mercanca en la aduana para la exportacin,
la entrega en el puerto y lugar
convenido de la frontera, antes de rebasar la aduana fronteriza del pas colindante

y sin responsabilidad de descargarla.
DDP: El vendedor realiza la entrega de la mercanca al comprador,
despachada para la importacin y no descargada de los medios de transporte, a

su llegada al lugar convenido del pas de la importacin el vendedor asume todos
los gastos y riesgos.
4.3.2.7. Procedimientos Bsicos para Importar 12.
Establecer qu se va a importar (producto, maquinaria, materia prima y
vehculos)
Clasificacin arancelaria (utilizando medios fsicos para establecer el cdigo
que identifique la mercanca, consta de 10 dgitos, unidad, arancel a terceros

pases, convenios, normas, impuestos y preferencias)
Seleccin del proveedor, por internet
Solicitar cotizaciones (Forma de pago, como cartas de crdito, giros directos y
aceptaciones bancarias, adems cual es el incontern pactado, forma de entrega,

empaque de entrega, precio unitario, precio total, moneda de negociacin, tipo de
transporte y fecha valida)
12
Pedido de la mercanca
Ibid., p. 31
59
El proveedor enva la factura comercial o pro forma
Descuentos (Rgimen de importaciones del MINCOMEX, documento de
importacin de la DIAN y la declaracin de cambio que la otorga las entidades

bancarias).
Diligenciamiento del rgimen de importacin
Tipo de transporte
4.3.2.8 Documentos del Importador13
Certificado de origen
Documento de importacin- MINCOMEX
Declaracin de la importacin de la DIAN
Declaracin de cambio, que se presenta ante el banco
4.4 ANLISIS DE LA COMPETENCIA
La competencia se define como aquellas empresas o industrias que satisfacen

una misma necesidad manifestada por el cliente.
Por
medio de un anlisis de mercado se pueden determinar las ventajas
comparativas que tienen los productos ofrecidos por Universal Stone y Cia Ltda.
Con relacin a la competencia de dicha empresa.
Se entiende por ventaja comparativa cualquier caracterstica de un producto o

servicio que lo diferencia, mejora o lo hace ms atractivo con respecto a otros
13
Ibid., p. 29.
60
producto s o servicios de las empresas competidoras.
En este anlisis se pretende determinar:

La identificacin de la competencia actual y potencial.
El mercado en el que opera la competencia y la demanda que satisface.
Los precios que ofrece la competencia y las formas de pago que facilita.
Los canales de distribucin utilizados por las empresas competidoras de Universal
Stone y Cia Ltda.
Las promociones y los medios de publicidad que emplean para capturar clientes.
El Tamao de la empresa.
Para comenzar a identificar todos los aspectos mencionados anteriormente se
debe hacer un balance de los puntos fuertes y los puntos dbiles que tiene
Universal Stone y Cia Ltda. Para esto es necesario analizar la matriz DOFA en la
que se exponen estos puntos detalladamente. (Ver pg. 48)
4.4.1 Anlisis de la demanda: Un anlisis de la demanda indica quines son los
clientes potenciales y cules son sus caractersticas principales (edad, sexo,
capacidad adquisitiva, gustos y preferencias etc.), todo ello se logra a travs de
tcnicas concretas de investigacin de mercados, como por ejemplo: encuestas,
entrevistas, mercados de prueba, etc.
La demanda no es ms que el reflejo del deseo que tiene el mercado de satisfacer

una necesidad concreta. Si el producto o servicio que se ofrece al mercado no
satisface la necesidad se est condenado al fracaso.
Universal Stone, busca comercializar sus productos en las principales ciudades de
Colombia, especialmente a las empresas que trabajan el mrmol en sus
decoraciones de lujo, ya que este es considerado como un producto suntuoso con
un precio relativamente alto comparado con otros artculos sustitutos.
61
El mercado potencial de la empresa est conformado por marmoleras y

constructoras, as como por personas de estrato medio alto y alto que invierten en
propiedad raz o desean realizar remodelaciones de sus propiedades.
Segn el trabajo de campo realizado, se pudo apreciar el perfil dentro del cual se
encuentran los consumidores finales, obtenindose los siguientes datos:
Estrato
Ocupacin
Nivel de
Edad
instruccin
4
30%
Amas de casa
40%
Bachiller
20%
25-35
15%
30%
Profesionales
60%
Profesional
50%
36-45
50%
40%
Tecnlogo
30%
Ms de 45
35%
Se necesita adems, obtener informacin sobre el mercado, captar datos que

ayuden a identificar las oportunidades que ofrece el entorno, para ello existen
varios mtodos, el que se utiliza en este caso es la obtencin de datos originarios,
que se consiguen a travs de fuentes primarias de informacin, como lo son: La
entrevista personal, entrevista telefnica o el envo de la encuesta por correo
certificado o por email; esto se hace segn la disponibilidad de tiempo que nos
pueda ofrecer el nicho de mercado seleccionado.
Con el fin de tener una visin amplia acerca del merado de mrmol y granito se
realizaron unas encuestas telefnicas a las principales mrmoleras de la ciudad de
Medelln, que son la competencia principal de Universal Stone y Cia Ltda.
La encuesta realizada se hizo con base en las siguientes preguntas de escogencia
mltiple:
62
1. Qu estrategia comercial utilizan para llegar a los clientes?
Publicidad
43%
Referidos
95%
Telemercadeo
14.2%
Visitas
28.5%
Local comercial
43%
2. Cules son sus principales proveedores?
Mrmoles y Servicios
25%
Granitos y mrmoles
50%
Only Pisos
25%
3. Cul es el producto de mayor demanda en cuanto a mrmol y granito?

MRMOL
Crema marfil
GRANITO
20%
a) Jasped
20%
Marrn emperador 10%
b) Verde Ubatuba 15%
Verde Saltan
5%
c) Rojo Guyana
10%
Rojo alicante
5%
d) Negro absoluto
15%
4. Bajo que criterios definen su estrategia de precios?
Anlisis de la competencia
50%
Calidad del producto
20%
Mercado objetivo (tipo de cliente)30%
63
5. Qu forma de pago ofrecen a los clientes?
Contado
40%
30 das
40%
60 das
20%
Las empresas que se citan a continuacin fueron las elegidas, para ser
encuestadas, por ser las ms reconocidas en el medio y por su gran trayectoria:
Granitos y Mrmoles
Mrmoles y Servicios
Alicante
Arista
Apimar
Estilo y Mrmol
Only Pisos
Despus de realizado el trabajo de campo, en el que se tom una porcin de la

competencia ms directa de la empresa objeto de estudio, se pueden sacar
algunas deducciones basadas en el anlisis de las encuestas y en la informacin
obtenida por la entrevista realizada a las personas encargadas de dar el tipo de
informacin.
De las 7 empresas seleccionadas slo una cuenta con vendedores externos que
por medio de bases de datos ofrecen sus productos a sus clientes.
El total de las empresas encuestadas, recurren a los referidos como principal
estrategia comercial para captar clientes.
64
Muy pocas de estas empresas utilizan medios publicitarios, ya que han logrado
crear fidelidad de sus clientes por muchos aos.
La mayora de estas empresas no visitan las obras, su contacto principal son los
arquitectos quines llegan por si solos a dichas empresas para satisfacer sus
necesidades.
Otra de las estrategias ms utilizada por estas empresas, es el trueque de

materiales, que ha surgido debido a las relaciones informales entre ellos, creadas
a travs de los aos.
Para fijar los precios de venta, se basan principalmente en la competencia,
teniendo en cuenta la rentabilidad obtenida ya sea por volumen o por precio
dependiendo del mercado al que se dirija;
ya que a las constructoras y
marmoleras por manejar un volumen ms alto en las compras, tienen precios

preferenciales, mientras que a las amas de casa o a aquel pblico que se acerca
espordicamente se les ofrece un precio comercial (detal minoristas).
4.4.2. Clases de Competidores14. Existen varias clases de competidores, que
motivan a las empresas a dirigir sus esfuerzos e intereses en mayor o menor
grado segn el caso: Competidores fuertes VS dbiles: la mayor parte de las
empresas dirigen sus esfuerzos contra los competidores dbiles. Esto requiere
menos recursos y tiempo. La empresa debera competir tambin con los
competidores fuertes, porque as tendr que mantenerse al da. Incluso los
competidores fuertes tienen puntos dbiles que se podran aprovechar.
Competidores Buenos Vs Malos: Cada industria tiene competidores buenos y
malos. La empresa debe apoyar a los buenos competidores y atacar a los malos.
14
KOTLER, Philip. Direccin de Marketing. Editorial Milenio. P. 259
65
Los buenos competidores responden a las siguientes caractersticas: se

comportan de acuerdo con las reglas de la industria; hacen previsiones realistas
sobre su crecimiento potencial; establecen los precios en relacin con los costes,
favorecen una industria saludable; se limitan a un segmento de la industria;
motivan a otros a bajar sus costes o a mejorar la diferenciacin.
En cambio, los malos competidores tratan de comprar la cuota en lugar de

ganarla, adquieren grandes riesgos, invierten en sobrecapacidad y en general
rompen el equilibrio industrial.
Universal Stone, considera las siguientes empresas como sus principales
competidores internacionales; sin embargo, ya que la empresa se encuentra en
su etapa inicial, estos competidores no ejercen gran influencia, pues la
competencia directa son las marmoleras nacionales, no obstante es importante
tenerlas en cuenta como marco de referencia, en la implementacin de estrategias
de distribucin, comercializacin y negociacin, aplicando el Benchmarking.
Mrmoles Novelda
Mrmoles arabescos y Granitos
Mrmoles Aquiles
Marmolera Gramar
Amazonas Marmores E Granitos LTDA
Athenas Pedras
Belmonte Marmores e Granitos LTDA
Casa Nova Marmoles E Granitos
Marmolinox
Marmores Paulino
Levantina Natural Stones
66
4.5 DISEO DE LA CADENA DE VALOR Y DESCRIPCIN GENERAL DE SUS

PROCESOS
4.5.1 Gestin por procesos. Se entiende por proceso el "conjunto de
actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma
secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
requerimientos del cliente al que va dirigido". En otras palabras, un proceso no es
ms que la sucesin de pasos y decisiones que se siguen para realizar una
determinada actividad o tarea que, cuando se trabaja desde el enfoque de la
Calidad Total, deben ir orientados a satisfacer al cliente.
Una definicin clara de proceso es "el conjunto de actividades secuenciales que
realizan una transformacin de una serie de inputs (material, mano de obra,
capital, informacin, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios)
aadiendo valor".
La gestin por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece
habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de
eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades,
al consumo inapropiado de recursos, etc.
Para utilizar la gestin por procesos en una organizacin debe describirse de

forma clara su misin (en qu consiste, para qu existe y para quin se realiza),
concretando, a continuacin, entradas y salidas e identificando clientes y
proveedores del mismo; se debe poder medir la cantidad y la calidad de lo
producido, el tiempo desde la entrada hasta la salida y el coste invertido en aadir
valor; y, por ltimo, ha de poder asignarse la responsabilidad del cumplimiento de
la misin del proceso a una persona (al que se denomina habitualmente
propietario del proceso).
67
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que

describe en forma grfica el modo en que las personas desempean su trabajo.
Estos diagramas o esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de
actividades que se repita y que pueda medirse, independientemente de la longitud
de su ciclo o de su complejidad, aunque para que sea realmente til debe permitir
cierta sencillez y flexibilidad.
El proceso debe ser el centro de atencin de todas las personas de la empresa

para establecer el mejor resultado en la utilizacin de los recursos, por lo tanto el
proceso debe ser claramente definido, para poder ser analizado, evaluado,
controlado y mejorado.
Para describir un proceso se recomienda seguir este orden:
Definirlo, especificar de qu se trata, sus lmites y responsables. Definir su

misin y objetivos.
Identificar quin es el beneficiario (cliente) del proceso, describir sus expectativas

y sus necesidades como "salidas" del proceso, e identificar los estndares de
calidad aceptables para los clientes.
Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso, sus elementos,

diagrama, secuencia, "entradas" y requisitos de calidad.
Especificar el mtodo de evaluacin y de revisin que se adoptar para introducir
mejoras en el proceso, lo que incluye determinar indicadores del proceso.
La metodologa de gestin de procesos permite disear el proceso de acuerdo con

el entorno y los recursos disponibles, normalizando la actuacin y la transferencia
de informacin de todas las personas que participan en el mismo, garantizando
68
eficiencia, efectividad y calidad del servicio.
La metodologa de gestin por procesos aporta una forma estructurada de: a)

identificar los destinatarios del proceso, b) conocer sus expectativas, c) definir el
nivel de calidad del servicio que se desea prestar, d) coordinar las actividades de
las diferentes unidades funcionales que intervienen en el proceso, e) eliminar las
actuaciones innecesarias o errneas que no aporten ningn valor aadido al
servicio, f) conocer el consumo de recursos coste medio y marginal- y f) definir
una estructura de indicadores que permita verificar la eficacia y eficiencia
conseguidas y detectar las oportunidades de mejora.
Sin embargo, una parte esencial de la gestin de procesos es la recoleccin y el
anlisis de la informacin; para ello es preciso obtener un conjunto de indicadores
de control del proceso y monitori zarlos. Cuando se produzcan desviaciones de los
estndares marcados, el anlisis de las variaciones nos dar informacin sobre su
frecuencia y sus causas, animando a adherirse a las especificaciones y a los
estndares establecidos o a justificar las razone s de la desviacin, adems, este
anlisis invita a proponer modificaciones para la mejora del propio proceso.
Todo Sistema se compone de los siguientes elementos:
Entradas: Energa necesaria para su funcionamiento y manutencin (Personal,

dinero, materiales, conocimiento)
Proceso: Funciones de transformacin de las entradas en el producto/Servicio final
del sistema.
Salidas: Exportaciones que el sistema realiza al medio.
Retroalimentacin: control del sistema para asegurarle el logro de su objetivo,
mediante informacin, mide cmo lo est logrando para realizar las acciones
correctivas.
69
El diagrama de procesos est centralizado en el cliente, que es que da el inicio a

la existencia del diagrama, ya que es l quin da los elementos de entrada para
comenzar el proceso de transformacin segn sus necesidades, para obtener
unas salidas, que sern los resultados esperados por el mismo; y con este
procedimiento empleado es que se evala y se retroalimenta la informacin, con
el fin de tomar las medidas correctivas que sean necesarias segn el caso, y de
esta manera asegurar la calidad del producto o servicio prestado y lograr la
satisfaccin del cliente, que es lo que va a permitir a una empresa tener una
ventaja frente a la competencia; de all se deriva la importancia de que este
diagrama sea conocido, entendido y trabajado por todas las personas que
intervienen en una organizacin.
En todo proceso se deben identificar las actividades de valor y las de apoyo:
Actividades de valor: Son las actividades que se requieren ejecutar para construir
la diferenciacin en trminos de Estrategia Corporativa.
Actividades de Apoyo: Son aquellas actividades que tambin se requieren ejecutar

en la empresa, pero que no son exigidas por el cliente como creadoras de valor
para l.
No hay que hacer las cosas mejor que los dems, sino diferente, para que no
puedan imitarnos, esa diferenciacin es la que percibe el cliente como valor
agregado para l y est dispuesto a pagar por ello.
A continuacin, se muestra el mapa de procesos diseado para la empresa
UNIVERSAL STONE Y CIA LTDA y se define de una manera general el proceso
clave de la empresa:
70
4.5.1.1. Mapa de Procesos
PROCESOS GERENCIALES
Revisin
Planificacin
S.G.C
Mejora
Continua
General
L
PROCESOS OPERATIVOS
I
E
Gestin
Comercial
Necesidades
N
T
Almacenamiento
Compras
Distribucin
PROCESOS SOPORTE
Gestin
Humana
Mercadeo
Mantenimiento
Infraestructura
Producto o servicio a
satisfaccin
Requisitos
I
E
N
T
E
71
4.5.2 proceso de importacin
Solicitar cotizaciones a los distintos proveedores, del material requerido, va
Internet, para seleccionar la mejor opcin.
Una vez seleccionado el proveedor, enviarle el pedido va mail o va fax, con la
cantidad de metros requerida, las referencias y el tipo de negociacin a realizarse

(EXW, FOB, CIF, e ntre otras).
Solicitar cotizaciones a las distintas navieras, para poder seleccionar aquella
que ofrezca un mejor flete y mayores garantas en el transporte martimo.
El proveedor enviar va fax la factura pro forma, para as corroborar que el
pedido e ste correcto y aprobarlo, para que se haga efectivo.
Se realiza la negociacin de las divisas, para la transferencia al proveedor, por
medio de un intermediario financiero (en el caso de Universal Bancolombia),

esta negociacin slo puede realizarse hasta las 2:00 p.m. Los documentos que
deben llevarse son: formulario de declaracin de cambio, carta dirigida a negocios
internacionales autorizando el dbito de la cuenta.
Luego de que el proveedor recibe la confirmacin del pago de la mercanca, se
pone en contacto con la naviera para que esta la recoja y una vez en puerto
(Cartagena, Barranquilla), la SIA (Sociedad de intermediacin aduanera), recibe la
mercanca.
La SIA, realiza todos los trmites relacionados con la nacionalizacin de la
mercanca, para esto cada cliente en este caso Universal Stone, enva unos
poderes firmados por el Representante legal autenticados, as como un certificado
72
de existencia y representacin legal de la empresa, para que esta pueda gestionar

todo el proceso.
Una vez finalizada la nacionalizacin de la mercanca, se enva una carta
dirigida a la SIA, para que entregu la mercanca a la empresa encargada del

transporte terrestre hasta la bodega; la SIA entrega un contrato de comodato en el
cual figura el Nmero del contenedor, el peso del material, el nombre de la
empresa, y otros datos importantes.
Al llegar el material a la bodega, el jefe de bodega se encarga de verificar el
pedido, contra lo despachado y entregado, con el fin de que todos los datos
coincidan y la mercanca se encuentre en perfecto estado.
El jefe de bodega se encarga de ingresar el inventario al sistema y luego pasar
un reporte al gerente para su revisin y aprobacin.
El gerente realiza la liquidacin de los costos de cada importacin, con el fin de
determinar el costo del material y as definir el precio de venta, teniendo en cuenta

el margen de utilidad que la empresa espera percibir.
4.6
DEFINICIN DE LAS ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN Y
DISTRIBUCIN
4.6.1 Introduccin15
OBJETIVOS: Son los resultados que se esperan de la ejecucin de ciertas

estrategias. Los objetivos son los resultados a largo plazo que una organizacin
espera lograr mediante una misin bsica. Dichos objetivos deben ser
15
RESTREPO MEJA, Santiago y Otros., Op. Cit., p. 57,58 y 59
73
cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, realizables y congruentes entre

las unidades de la organizacin.
Generalmente se formulan en trminos tales como: crecimiento, rentabilidad,
porcentaje, participacin en el mercado, responsabilidad social, entre otros.
Los objetivos fijados con claridad permiten mltiples beneficios, ya que suministran
direccin, permiten sinergia, colaboran en la evaluacin, reducen la incertidumbre
y los conflictos, estimulan la realizacin y ayudan tanto en la asignacin de los
recursos como en el diseo de cargos.
ESTRAT EGIAS: Representan las acciones por realizar para el logro de los
objetivos.
Existen varios tipos de estrategias, Michael Porter define tres tipos: costos,
diferenciacin, y segmentacin.
Liderazgo en costos: consiste en tener costos ms bajos que todos los
competidores. Esta estrategia est muy ligada a las economas de escala.
Liderazgo en diferenciacin: consiste en crear caractersticas percibidas por los
consumidores. La diferenciacin puede adoptar diversas formas: diseo o imagen

de marca, tecnologa, atributos del producto, servicios al consumidor, red de
ventas. Este enfoque no ignora costos pero no les asigna la importancia
fundamental.
Segmentacin: esta estrategia se orienta hacia un nicho especfico del
mercado.
74
Las anteriores estrategias se pueden aplicar individualmente o haciendo una

combinacin entre ellas.
El autor Fred R.David, define tres grupos de estrategias16 as.
Intensivas: entre estas se encuentran las de penetracin del mercado, que
consiste en buscar una mayor participacin, para los productos actuales en los
mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo, tambin se
encuentran las estrategias de desarrollo de mercado, que se orienta a la
introduccin de productos actuales en nuevas reas geogrficas, finalmente estn
las estrategias de desarrollo del producto que busca mayores ventas mejorando o
modificando el producto actual.
Integrativas: entre estas se encuentran las integrativas hacia adelante, que
buscan un mayor control sobre los distribuidores o detalli stas, y las de integracin
hacia atrs que buscan un mayor control sobre los proveedores y finalmente
estn las de integracin horizontal que buscan un control sobre los competidores.
Diversificadas: Existen diversificadas concntricas, en la cual se trata de
aadir nuevos productos relacionados y diversificadas de conglomerado

consiste en aadir nuevos productos no relacionados.
Otras estrategias son:
Las de asociacin: cuando dos empresas o mas se unen para trabajar en un
proyecto en especial.
Las de desposeimiento: que consiste en la venta de una divisin o parte de la
compaa.
16
Ibid., p. 60
75
Las de liquidacin: que consiste en la venta de todos los activos de la empresa
(Segn su valor tangible.)
Las de combinacin: cuando una organizacin sigue dos o ms estrategias
simultneamente.
4.6.2
Formulacin de Estrategias17. La esencia en la formulacin de las
estrategias radica en la evaluacin que se hace la empresa para saber si est

haciendo las cosas bien y cmo puede ser ms efectiva en lo que hace.
Toda organizacin debe preocuparse por no convertirse en prisionera de su propia
estrategia, pues an la mejor estrategia se vuelve obsoleta tarde o temprano.
Un plan estratgico nunca debe ser fijo.
Las estrategias deben revisarse
peridicamente para evitar que la gente se vuelva conformista.
Los objetivos y estrategias deben desarrollarse en forma coordinada, en vez de

surgir de decisiones operativas cotidianas, deben buscar un posicionamiento, un
logro tangible para el crecimiento y permanencia de la empresa a travs del
tiempo, deben buscar eliminar aquellos procesos no productivos, que estn
generando una prdida a la organizacin.
El nmero de posibilidades de diferenciacin para una empresa vara segn el tipo

de sector donde se encuentre, hay 5 aspectos principales en los que una empresa
puede enfocarse para lograrla: pblico objetivo, producto, canales de distribucin,
promocin y precio. La capacidad de maniobra de una empresa se ve afectada por
la estructura del sector y por la propia posicin de sta dentro de l.
En el medio en el que se encuentra Universal Stone, sector del mrmol, es difcil

que se presente una estrategia de diferenciacin notable, ya que este producto no
76
permite un amplio campo de accin para innovar; las estrategias diseadas se

basaron en calidad, precio y servicio, que es lo que buscan los clientes de este
mercado para satisfacer sus expectativas y necesidades. Por tal motivo, si la
empresa concentra todos sus esfuerzos en estos atributos diferenciadores, tendr
una gran probabilidad de mantener la lealtad de estos, y conseguir nuevos
clientes, principalmente por la va de referidos.
Para el diseo de las estrategias propuestas a continuacin, se parte como base

principal del anlisis DOFA realizado anteriormente (ver Pg. 48)
Visitar bimestralmente a los diferentes clientes (marmoleras y constructoras)
para hacerles un seguimiento, identificando sus inquietudes y las necesidades

generadas despus de la venta e informarnos acerca de los nuevos proyectos que
emprendern.
Participar con publicidad en las diferentes revistas y peridicos que llegan al
pblico objetivo de las marmoleras como: SOHO, Casa Viva, mobiliary, AD casas
Bellas, El Mueble, peridico Vivir en el Poblado, Peridico Gente, y dems medio
publicitarios, con el fin de dar a conocer la empresa y los productos que en ella se
ofrecen.
Teniendo en cuenta la base de datos de los clientes, se enviarn mails
informando acerca de los productos, servicios,
promociones y eventos que se
vayan a realizar, con el fin de generar una recordacin en el cliente.
Participar en las diferentes ferias de la construccin que se realizan en el pas,
(por ejemplo, la feria de Expocamacol), por medio de un stand con una exhibicin
llamativa con los productos y servicios que la empresa ofrece, con el propsito de
poder contactar posibles clientes.
17
Ibid., p. 61.
77
Otorgar puntos a los clientes por cada referido con los cuales se llegue a
alguna negociacin, dichos puntos se acumularn, y se podrn hacer efectivos

mediante descuentos para futuras compras, esto se hace para generar al cliente
un incentivo.
Realizar encuestas telefnicas de satisfaccin al cliente, posterior a la compra,
con el fin de asegurar un mejoramiento contino en los procesos y tomar acciones

correctivas en los casos que sea necesario.
Contar con un punto de venta en un lugar estratgico como Univentas, que
est dirigido al mercado de la construccin y a aquellas personas que buscan

suplir necesidades para su hogar, con esta estrategia se puede lograr un
posicionamiento de marca y presencia en el mercado.
4.7 INDICADORES DE GESTIN
4.7.1 Introduccin y Conceptos Claves18. Todas las actividades pueden medirse
con parmetros que enfocados a la toma de decisiones son seales para
monitorear la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido
correcto y permiten evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos,
metas y responsabilidades.
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y

desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de
referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
18
PREZ JARAMILLO, Carlos Mario. Curso ndices de Gestin. Articulo Internet
78
La principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar

con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo
global.
4.7.1.1 Beneficios Derivados de los Indicadores de Gestin: Entre los diversos
beneficios que puede proporcionar a una organizacin la implementacin de un
sistema de indicadores de gestin, se tienen:
Satisfaccin del cliente: en la medida en que esta sea una prioridad para la
empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los

indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y
sean logrados los resultados deseados.
Monitoreo del proceso: el mejoramiento continuo slo es posible si se hace un
seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso.
Benchmarking: la organizacin debe traspasar sus frontera s y conocer el
entorno para aprender e implementar lo aprendido, evaluar productos, procesos y

actividades y compararlos con los de otra empresa.
Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medicin les permite a las
personas conocer
su aporte en las metas organizacionales y cuales son los
resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien.

4.7.1.2 Elementos de los Indicadores de Gestin: Para la construccin de
indicadores de gestin son considerados los siguientes elementos:
La definicin: Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho
que quiere ser controlado.
79
El objetivo: Es lo que persigue el indicador seleccionado.
Indica el
mejoramiento que se busca.
Los Valores de referencia: contar con un nivel de referencia para comparar el
valor de un indicador.
Responsabilidad: Define la persona de la empresa que se responsabiliza de un
indicador y las acciones de mejoramiento que llevar a cabo las veces que no se
alcance la meta.
La Periodicidad: Define el perodo de realizacin de la medida.
4.7.1.3 Mejoramiento Continuo: Una de las herramientas claves para la

implementacin de los indicadores de gestin en una empresa, es cuando sta
decide trabajar con un mejoramiento continuo en todos sus procesos; este es una
estrategia para la supervivencia con un conjunto de valores que continuamente
mejoran la calidad y la productividad.
Trabajar con la filosofa del mejoramiento continuo permite obtener beneficios

como: mejoramiento en la calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y
confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarizacin, servicios preventa y
postventa a los clientes y competitividad en un futuro.
Adems hay reduccin en los inventarios, tiempos de respuesta a los clientes y

costos unitarios, entre otros.
El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA, este modelo, ayuda de
manera efectiva a monitorear los procesos en una empresa, consiste en:
Planear: definicin de metas y los mtodos que permitan alcanzarlas.
Hacer: consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber
pasado por un proceso de formacin (educar y entrenar)
Verificar: evaluar los resultados de la tarea ejecutada.

80
Actuar: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.
Para implementar un sistema de indicadores en una organizacin, se debe llevar a

cabo el siguiente procedimiento:
Crear un grupo de trabajo de indicadores (Planear)
Identificar las actividades a medir (Planear)
Establecer en un procedimiento de medicin (objetivo, asignacin de
responsabilidades) (Planear)
Ejecucin del proceso (Hacer)
Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas
(Verificar)
Ampliar razonablemente el nmero de indicadores. (Administrar)
Teniendo en cuenta las necesidades de UNIV ERSAL STONE Y CIA LTDA y su

razn principal de ser: Comercializar y distribuir mrmoles y granitos, adems de
la bsqueda constante por brindarle a sus clientes productos de excelente calidad,
con precios competitivos y gran variedad, contando con personal cada vez ms
competente y seleccionando sus proveedores con criterios de evaluacin
exigentes, diseamos los indicadores de gestin que se presentan en la siguiente
tabla, con el fin de que la empresa sea cada vez ms competitiva en el medio y
logre posicionarse como una de las mejores, trabajando da a da en el
mejoramiento continuo de sus procesos, lo que a su vez le traer como
consecuencia altos niveles de rentabilidad para sus socios y la permanencia de la
empresa en el tiempo.
81
4.7.2 Desarrollo de los indicadores de gestin para Universal Stone y Cia

Ltda.:
OBJETIVO
NOMBRE DEL
INDICADOR
FRMULA MATEMTICA FRECUENCIA RESPONS.
Asegurar
la % quejas
satisfaccin de
las necesidades
y expectativas ndice de satisfaccin
de los clientes
del cliente.
%
conformes.
Realizar
evaluacin
de
proveedores
para determinar
la calidad de los
productos
ofrecidos
Disear
un
programa
de
capacitaciones
internas con el
fin de que todos
los empleados
tengan
un
conocimiento
preciso de la
razn de ser de
la empresa.
%
conformes
N quejas
___________ X 100
despachos
Mensual
Gerente
Clientes satisfechos
___________X100
Total de clientes
Trimestral
Gerente
entregas
Tiempo
de
entrega Mensual
deseado
Tiempo de entrega real
entregas N entr. confiables
Total de requerimientos
X100
%Proveedores
confiables.
Nprov. Confiables
Nprov.evaluados x100
Mensual
Semestral
Evaluacin
competencias
Nempleados competentes
de N empleados evaluados X Semestral
100
Desarrollo
habilidades
competencias
N de personas que
de adquieren conocimientos
y del producto
Semestral
Total de personas que
participan en la formacin
Asegurar
la Variedad
diversidad
de
los productos
Rotacin de inventario
Incrementar el
nivel de ventas ROI
de los diferentes
productos, para
garantizar
la
rentabilidad
esperada
N de productos ofrecidos
Gerente
Jefe
de
Bodega
Gerente
Gerente
Gerente
Trimestral
Gerente
Mensual
Gerente
N de productos existentes
N de unidades vendidas
Total de inventario
Ingresos - Costos X 100
Inversin
82
4.8 IMPACTOS ESPERADOS DEL PROYECTO
Todo proyecto debe generar impactos a corto, mediano y largo plazo como
resultado de las investigaciones realizadas y de los conocimientos aplicados, a
continuacin se enumeran los principales impactos que se pretenden alcanzar con
este proyecto.
4.8.1 Impactos Sobre La Productividad Y La Competitividad. Desde el punto
de vista de la productividad y la competitividad, los impactos de este proyecto para
Universal Stone estn dados en el corto y mediano plazo, ya
que esta es una
empresa nueva en el sector, que por medio del anlisis realizado a la competencia
y al mercado se pudo identificar las necesidades y expectativas de los diferentes
pblicos objetivo con el fin de crear medidas y acciones que tiendan a la plena
satisfaccin del cliente.
4.8.1.1 Acceso a nuevos mercados nacionales. Con el desarrollo de este
proyecto, la empresa podr acceder a nuevos mercados nacionales a travs de la
consecucin de clientes potenciales, en primera instancia
en la ciudad de
Medelln y posteriormente con la realizacin de misiones comerciales lograr

incursionar en las diferentes ciudades de Colombia, con el fin de posicionar la
empresa en el sector, por medio de la s estrategias comerciales definidas, tales
como: la innovacin, el benchmarking, el mercadeo y la publicidad como estrategia
de diferenciacin frente a la competencia y de esta manera lograr convertir a
Universal Stone en uno de los principales proveedores a nivel nacional.
4.8.1.2 Empleo Generado: Como consecuencia del diseo estructural y de los
procesos que conforman la cadena de valor en Universal Stone, se puede
observar la necesidad de creacin e implementacin de nuevos cargos, con el fin
de desarrollar las diferentes actividades que permitan el buen funcionamiento de la
organizacin; se generarn empleos directos en el rea administrativa y en el rea
83
comercial; y se generarn empleos indirectos en la promocin y distribucin de los

productos, ya sea por ventas al detal o al por mayor; ya que actualmente Universal
Stone cuenta con un personal muy reducido que realiza muchas funciones a la
vez, lo que les impide a veces alcanzar las metas de ventas, que es uno de los
factores ms relevantes para la organizacin. Este Impacto se busca alcanzar en
el mediano plazo.
4.8.1.3 Mejoramiento de la productividad y calidad: Los productos de
Universal Stone, tendrn una calidad garantizada, respaldada en un Sistema de
gestin de la Calidad y en una certificacin por parte del Icontec, que exigir una
seleccin adecuada de proveedores internacionales, que puedan ser evaluados
peridicamente, con el fin de conocer y calificar la calidad del producto o servicio
prestado a Universal Stone, segn los parmetros definidos para este fin y que
permiten a su vez
aceptar o rechazar a un proveedor en un momento
determinado.
Adems se presentar un mejoramiento de la productividad en la empresa,
gracias a la definicin de los distintos procesos para la comercializacin de
Mrmol y granito, as como los responsables de cada proceso, con las tareas y
actividades correspondientes a realizar. Estos servirn de apoyo, para que la
empresa lleve a cabo su razn de ser de una manera ms efectiva, permitindole
as ser ms competitiva en el medio.
4.8.1.4 Mejoramiento del clima organizacional: Por medio de este proyecto se
lograr mejorar el clima organizacional, a travs de una definicin clara de
objetivos, estrategias y metas que orientarn el comportamiento de cada uno de
los empleados hacia el logro de un fin comn, esto se llevar a cabo con la
implementacin del manual de funciones para cada uno de los cargos existentes,
segn los requerimientos de la estructura organizacional propuesta. Este impacto
se dar en el corto plazo.
84
4.8.2 Impactos sobre la Sociedad
4.8.2.1 Beneficios de los grupos de inters (Socios): Con la implementacin de

este proyecto, los socios obtendrn beneficios econmicos, tales como: el
incremento de la rentabilidad, como consecuencia del incremento en las ventas y
la participacin cada vez mayor en el mercado, que se lograr con las estrategias
de penetracin y posicionamiento. Este es un impacto que se lograr en el
mediano y largo plazo.
4.8.2.2 Mejoramiento de la calidad de vida: Desde el punto de vista del
mejoramiento de la calidad de vida, los impactos se generarn a corto y mediano
plazo.
Para lograr tener un impacto en la calidad de vida de los trabajadores que laboran
en Universal Stone, primero que todo se debe conocer el desempeo laboral que
se har por medio de evaluaciones peridicas, que muestren el cumplimiento de
los indicadores de gestin propuestos, con el fin de tomar las acciones correctivas
y preventivas que permitan incrementar la productividad y el desempeo laboral, lo
que a su vez se traducir en el mejoramiento de la calidad de vida, expresado en
trminos monetarios y de estabilidad.
85
5. CONCLUSIONES
A la mayora de las comercializadoras de Mrmol y granito en el pas les falta
formalidad en sus procesos y los cargos que manejan en su interior

multifuncionales, con poca claridad
son
en los procedimientos y cumplimiento de
funciones por parte de los responsables relacionados con dichos cargos.
En toda empresa es necesario definir las funciones de los diferentes puestos
de trabajo por medio de un manual de funciones; adems del diseo de una

estructura organizacional que
le permita a todas las personas conocer los
distintos niveles jerrquicos con que cuenta la empresa, a travs del organigrama
y del mapa de procesos, identificando as las actividades de valor y las de apoyo a
la organizacin.
Toda empresa debe definir la matriz DOFA , para estar al da con el medio
cada vez ms cambiante y exigente en donde intervienen las fuerzas claves del
macroentorno
como son: los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos,
legales y socioculturales que afectan el negocio, adems deben tener claridad

sobre quienes son sus clientes, su competencia directa e indirecta, sus
proveedores y canales de distribucin que pueden afectar su capacidad de
expansin y cobertura del mercado.
En general, las comercializadoras de Mrmol y Granito nacionales no cuentan
con estrategias comerciales ni de marketing claramente definidas ni estructuradas,

ya que han trabajado durante aos de manera informal comercialmente y han
subsistido en el medio.
86
Por medio de un anlisis de mercados se pueden determinar las ventajas
comparativas de una empresa vs su competencia, para esto se debe identificar

cules son los competidores actuales y potenciales, el mercado en el que operan,
sus precios, formas de pago, canales de distribucin, promociones etc, y con base
en
este
anlisis
disear
estrategias
diferenciadoras
que
nos
permitan
posicionarnos cada vez ms, aumentando nuestra participacin y nos permita ser
mejores que los dems.
La mayora de las empresas marmoleras investigadas no cuentan con
estrategias de comercializacin y distribucin agresivas, slo una de ellas cuenta

con vendedores externos como estrategia diferenciadora. Una estrategia que es
comn en la mayora de marmoleras es el trueque que se ha venido manejando
durante aos con gran xito a nivel comercial. Adems, la principal fuente de
recoleccin de clientes en este sector, es por medio de referidos y la fijacin de
precios se basa principalmente en el estudio de la competencia.
Es importante, que las empresas diseen un plan estratgico, que les permita
direccionarse, a travs del desarrollo de objetivos y estrategias coherentes y

coordinados con la razn de ser de la empresa, teniendo en cuenta que este plan
nunca debe ser fijo, debe actualizarse constantemente y darlo a conocer a todos
los niveles de la empresa, con el fin de que todos dirijan sus esfuerzos hacia un
objetivo comn.
Para asegurase de que las actividades de una empresa vayan en el sentido
correcto y as poder evaluar resultados de una gestin frente a sus objetivos,

metas y responsabilidades, es necesario definir indicadores de gestin, que le
permitirn a la empresa trabajar bajo la filosofa del mejoramiento continuo, en
bsqueda de la perfeccin cada vez mayor de todos los procesos.
87
6. RECOMENDACIONES
Hacer conocer el manual de funciones y el organigrama a cada uno de los
empleados de Universal Stone, con el fin de que todo el personal tenga claridad
en las tareas a desempear, ya que actualmente las personas desempean
cargos multifuncionales, lo que les impide concentrarse realmente en las
actividades especficas que corresponden a su cargo.
El hecho de establecer un modelo organizacional que sea conocido por todos los
miembros de la organizacin permitir a los empleados de Universal Stone y Cia
Ltda. Lograr la coordinacin y eficiencia en el desarrollo de su trabajo.
Utilizar la Matriz DOFA como herramienta esencial de trabajo, teniendo en
cuenta su actualizacin continua, con el objeto de que la empresa pueda corregir

sus debilidades, enfrentar sus amenazas externas, mantener sus fortalezas y
aprovechar de manera precisa las oportunidades, para de este modo ser cada vez
ms competitiva en el medio, logrando as aumentar la participacin en el
mercado, los niveles de rentabilidad para sus socios y lograr la permanencia en el
tiempo.
Identificar los nichos de mercado y los principales competidores, con base en
los resultados arrojados por las encuestas realizadas, con el fin de llevar a cabo
las estrategias comerciales diseadas que lograrn que Universal Stone aumente
su ventaja comparativa con respecto a otras empresas del sector diferencindose
de manera significativa al emplear estrategias de comercializacin que ninguna
otra organizacin dedicada a la comercializacin y distribucin de mrmol y granito
utiliza.
88
Contratar el personal necesario y requerido para realizar el proceso de
importacin y comercializacin de los productos, ya que por ser sta la razn de

ser de la empresa requiere una concentracin del 100% y Universal Stone por
contar actualmente con un personal tan reducido, no le esta dando la importancia
que amerita.
Esto le permitir a la empresa abarcar cada vez ms porciones significativas de

mercado, incrementando su nivel de venta, lo que beneficia a los diferentes grupos
de inters que tienen relacin directa o indirecta con la empresa como son: socios,
empleados, clientes, proveedores, entre otros.
Utilizar los indicadores de gestin diseados, que permitirn evaluar el
desempeo de cada uno de los empleados de Universal Stone, para tomar as

acciones correctivas y preventivas que permitirn aumentar la eficiencia y eficacia
en los procesos de la empresa y alcanzar en el da a da el mejoramiento continuo,
como factor clave de xito para la empresa.
89
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91

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Metodologa para el diseo de la estructura organizacional en

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ELEMENTOS EJE DEL PROYECTO

ELABORACIN DEL MANUAL DE FUNCIONES PARA UNIVERSAL

Desarrollo de Manual de funciones para cada uno de los cargos en

Auxiliar de Comercio Exterior

ELABORACIN DE LA MATRIZ DOFA PARA UNIVERSAL

ANLISIS DEL MERCADO

Conceptos fundamentales del marco legal

Normatividad para la importacin de bienes

Declara cin de cambio

Procedimiento para importacin en Universal Stone

Documentos del importador

DISEO DE LA CADENA DE VALOR Y DESCRIPCIN

Gestin por procesos

DEFINICIN DE LAS ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN

Introduccin y conceptos claves

Beneficios derivados de los indicadores

Elementos de los indicadores de Gestin

Desarrollo de los indicadores de gestin para Universal Stone

IMPACTOS ESPERADOS DEL PROYECTO

Impactos sobre la productividad y competitividad

Acceso a nuevos mercados

Mejoramiento de la productividad y calidad

Mejoramiento del clima organizacional

Impactos sobre la sociedad

Beneficios de los grupos de inters

Mejoramiento de la calidad de vida

Este proyecto de investigacin servir de gua a UNIVERSAL STONE Y CIA LTDA

Identification of opportunities, strengths, weaknesses and threats.

ANLISIS DE MERCADO: Conjunto de acciones relacionadas con la recopilacin,

por lo tanto puede ser cortado y pulido a dimensiones y formas especficas. Es

A lo largo de los aos el papel de las comercializadoras ha cambiado mucho, las

Las comercializadoras han pasado por diferentes etapas: La primera de ellas la

competencia; la era del

departamento comercial, en la cual las actividades comerciales queda a cargo de

las estrategias comerciales a travs de un modelo

organizacional, y de esta manera lograr abrir nuevos mercados, permitindole a

1.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un modelo organizacional para la comercializacin y distribucin del

Definir los cargos de acuerdo con las necesidades de la empresa, as como el

manual de funciones y el perfil requerido para cada uno de los cargos.

Analizar las oportunidades y amenazas que tiene la empresa as como las

fortalezas y debilidades que presenta.

Definir por medio de un anlisis de mercados quines son los competidores

directos de Universal Stone y Cia Ltda. en la ciudad de Medelln y a travs de

Disear la cadena de valor y los procesos que intervienen en la distribucin

Definir las estrategias de comercializacin y distribucin.

Seleccionar los indicadores de gestin que utilizar la empresa para medir la

eficiencia y eficacia de las estrategias comerciales empleadas.