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ValueLinks Mdulo 0
de valor
El Tema de este mdulo
El punto de partida y, por cierto, el objetivo principal al cual este manual pretende contribuir,
es el crecimiento a favor de los pobres (CFP). El concepto CFP se basa en una premisa
fundamental de que slo el crecimiento econmico y el xito de la gente pobre en los
mercados brindan una solucin sostenible al problema de la pobreza. Dondequiera que la
gente pobre sea capaz de participar en los mercados de productos, es decir, en los
mercados de alimentos o de productos manufacturados con gran intensidad de mano de
obra, el fomento de la cadena de valor respectiva puede contribuir a sacar a la gente de la
pobreza. El Cuadro 0.1 presenta dos definiciones estndar de crecimiento a favor de los
pobres, las cuales se refieren a un mayor ingreso para los pobres.
Cuadro 0.1 Definicin de crecimiento a favor de los pobres
Dos definiciones de crecimiento a favor de los pobres
Concepto relativo del crecimiento a favor de los pobres
El crecimiento econmico es a favor de los pobres si los ingresos de los pobres crecen ms
rpido que aquellos de los no pobres (decrece aquella desigualdad entre pobres y no
pobres).
Concepto absoluto del crecimiento a favor de los pobres
El crecimiento econmico es a favor de los pobres si la gente pobre aumenta sus ingresos
por encima de la lnea de pobreza, aunque no mejore su participacin en el ingreso nacional
(una tasa de crecimiento positivo para pobres).
Fuente: extrado de A. McKay, 2005
Mientras que el fomento de la cadena de valor asume una perspectiva pblica, la gestin de
la cadena de suministro tiene como meta optimizar la logstica de abastecimiento de
insumos y comercializacin, desde la perspectiva de una empresa lder determinada. Esta
ltima es un instrumento de gestin privada y de alcance mucho ms limitado.
El fomento de la cadena de valor puede combinarse con otros enfoques de desarrollo. No
sustituye a otras estrategias de crecimiento econmico a favor de los pobres.
Sin embargo, all donde los factores genricos mencionados en el Cuadro 0.2 se vuelvan tan
dominantes que el fomento a la cadena de valor no los pueda incorporar, la poltica de
desarrollo deber reconsiderar el enfoque de desarrollo en general: La pregunta ser si an
se puede aplicar el fomento de CV, si se lo complementa con intervenciones que apunten a
los problemas transversales por separado. De no ser as, el enfoque debera tomar
completamente otro rumbo, cambiando de fomento de la cadena de valor a otro enfoque que
propenda a reducir la pobreza.
Para ponderar estas opciones, una regla general es considerar la severidad del problema de
la pobreza y las interconexiones entre las limitaciones. Cuanto menos desarrollada est la
economa, ms importante sern los factores limitantes mencionados en el Cuadro 0.2. La
OECD (Fomento al crecimiento pro-pobre Agricultura, 2006) brinda una clasificacin til
sobre la situacin de la pobreza rural. La OECD-DAC diferencia cinco diferentes mundos
rurales, segn el grado de desarrollo econmico y la orientacin hacia los mercados, desde
agricultura comercial a gran escala (mundo rural 1) hasta hogares rurales con pobreza
crnica, muchos sin actividades econmicos (mundo rural 5). Los mundos rurales menos
desarrollados presentan una intrincada mezcla de problemas relativos a la pobreza que
limitan la importancia de los enfoques orientados hacia los mercados, incluyendo el fomento
de la cadena de valor. Mientras que es difcil determinar una lnea divisoria debajo de la
cual el fomento de la cadena de valor ya no sera factible, queda claro que existen lmites
absolutos. Por cierto, el fomento a la cadena no tendra mucho sentido en condiciones de
pobreza extrema, como ocurre en el mundo rural 5. All donde existan barreras mayores
que impidan la participacin econmica, los grupos pobres continuarn siendo excluidos de
los beneficios del crecimiento econmico. En estos casos, las intervenciones dirigidas a los
derechos a la tierra y al agua, la educacin bsica y los servicios de salud pblica, la
organizacin social, e incluso la transferencia de beneficios sociales debern preceder a
cualquier desarrollo orientado hacia los mercados.
Afortunadamente, la lnea que separa a los pobres potencialmente competitivos de los no
competitivos se puede desplazar. Incluso la gente con ingresos inferiores a 1 USD diario
pueden convertirse en contrapartes interesantes del mercado. Estudios recientes
demuestran que existen oportunidades comerciales importantes en la base de la pirmide
econmica: un ejemplo de ello es el mercado de telefona Village Phone en Bangladesh,
mediante el cual las seoras del telfono, inicialmente pobres, venden tiempo aire en
telfonos mviles a la gente de sus comunidades, aumentando los ingresos propios y
brindando un servicio que, a la vez, es rentable para sus clientes (vase Hart, 2005, p.119
pp).
Enunciar los impactos negativos potenciales del desarrollo orientado a los mercados
Los profesionales dedicados al desarrollo deben estar concientes de las potenciales
implicaciones negativas del uso de un enfoque comercial de desarrollo de mercado. Un
tema se refiere a las consecuencias del cambio estructural: el fomento de mercados
competitivos tiende a eliminar a los productores tradicionales de la industria y de la
agricultura a pequea escala, en beneficio de los productores ms grandes y ms eficientes.
El proyectarse a partir de costos y salarios bajos exclusivamente, puede conducir a la
integracin al mercado, pero puede no producir un impacto sustancial en la pobreza (la as
llamada ruta ms difcil de la integracin al mercado). Cualquier inversin para mejorar la
productividad en los mercados de alimentos de bajo valor, altamente competitivos, se
traduce en una cada de los precios. A su vez, la produccin de monocultivos comerciales a
pequea escala pueden afectar negativamente la seguridad alimentaria, Tambin debe
prestarse mucha atencin a las condiciones bajo las cuales los grupos vulnerables de
trabajadores (migrantes y trabajo casual/jornaleros) participan en la economa.
De acuerdo a la importancia de las limitaciones, el enfoque de la cadena de valor debe ser
complementado con otras intervenciones dirigidas a la capacidad general de los pobres de
emprender actividades comerciales. Una opcin es introducir un enfoque territorial dirigido a
las condiciones de infraestructura de las zonas marginales, otras que aborden los
obstculos administrativos de los pobres, o problemas genricos de acceso a los servicios.
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(Tarea 0.2)
Combinar el fomento de la cadena de valor con otros enfoques de
desarrollo
Impulsar el crecimiento a favor de los pobres puede adquirir diferentes perspectivas, segn
el subsistema de la economa que se desee fomentar. El Cuadro 0.3 muestra cmo se
interrelacionan estas perspectivas: existe una diferencia fundamental entre la perspectiva
sectorial y la territorial con respecto al desarrollo econmico. Mientras que el desarrollo
econmico local y regional (DELR) se centra en aumentar la competitividad de una zona y la
economa local o regional, la perspectiva sectorial aspira a activar el potencial de
crecimiento de un mercado especfico. La perspectiva sectorial puede adems ser
desglosada en mercados de productos para el consumidor, por un lado, y mercados de
servicios o de recursos, por el otro. Desde la perspectiva del mercado de productos (es
decir: cadena de valor) la gente pobre acta como productores y proveedores de productos
comerciables. Desde una perspectiva de servicio empresarial (SDE) o enfoque de desarrollo
microfinanciero, son vistos como clientes de un sistema pro-pobre de servicios que requiere
ser implantado. El enfoque en la poltica econmica y el entorno comercial adquiere una
perspectiva predominante para el crecimiento a favor de los pobres. Por consiguiente, el
fomento de la cadena de valor es slo una de varias posibilidades de conceptualizar el
desarrollo econmico.
Cuadro 0.3 Concepto/plantilla: Una jerarqua de perspectivas de desarrollo econmico
Perspectivas de desarrollo econmico (negrita) y enfoques de desarrollo (cursiva)
Mercados de productos
- Fomento de la Cadena de Valor
Perspectiva sobre
sub- sectores y
mercados
Fomento al
crecimiento pro-pobre
mediante el desarrollo
de la economa de
mercado
Mercados de servicios y
mercados de recursos
Perspectiva local
- Desarrollo de SDE
- Microfinanzas
- Gestin territorial
- Desarrollo
Econmico Local
Por lo tanto, una combinacin de ambas perspectivas puede generar sinergias importantes.
Esta sinergia puede actuar de dos maneras, tal como se exhibe en el Cuadro 0.5.
Para explotar completamente las sinergias potenciales, los programas de desarrollo deben
coordinar la seleccin de las regiones y de las cadenas de valor a ser fomentadas. De
hecho, el promover una economa regional sin usar un enfoque de cadena de valor para
abordar el potencial econmico, puede que no sea muy eficaz. Obviamente, la sinergia ser
mxima all donde el mercado final de una cadena de valor est en la regin propiamente
dicha. En este caso, el fomento de CV se refiere a cadenas de valor locales o de clusters
econmicos locales que combina las intervenciones de desarrollo especficas del sitio con
las especficas del mercado. Por consiguiente, existe una estrecha relacin conceptual e
interconexin entre el enfoque de desarrollo del cluster y el desarrollo econmico (vase
Pietrobelli y Rabellotti, 2004).
Cuadro 0.6 Caso: Combinacin de enfoques sectoriales y territoriales en Laos
Luang Namtha
Ca
uc
ho
Ecoturis
mo
M
ad
er
a
x x
Sayabouri
Bokeo
Ar
ro
z
Corte
za
Po
saa
x
x
El ejemplo del Cuadro 0.6 nos muestra cmo el desarrollo econmico territorial puede
conducir a una perspectiva de cadena de valor. El programa RDMA en Laos opera en
distritos seleccionados de tres provincias del norte de Laos. El anlisis del potencial
econmico regional en cada regin brinda una lista de productos promisorios, como p. ej. el
latex (caucho natural) para exportar a China, la corteza Po Saa un producto forestal no
maderable que provee la materia prima para papel artesanal de alto valor, exportado
principalmente a Tailandia, pero tambin para el procesamiento local o el arroz para
consumo urbano interno. La mayora de los productos tienen su mercado ms all de las
fronteras provinciales. Ello significa que el desarrollo de mercado debe incluir actores de la
cadena de valor de otros sitios. El caso del ecoturismo es particularmente revelador: el
sector turstico incluye a operadores internacionales en Europa o EEUU. Para el desarrollo
de atracciones tursticas en una regin particular, los planificadores de desarrollo deben
buscar intermediarios fuera de la regin para aumentar las ventas.
El enlace regional sectorial tambin se hace evidente cuando el punto de partida es una
cadena de valor. Por ejemplo, el cacao ecuatoriano, un importante producto de exportacin,
tiene su origen en zonas bien definidas del pas. Para fomentar la industria se hace
necesario considerar regionalmente los problemas tecnolgicos y de servicios. La
dimensin territorial de las cadenas de valor provee una interconexin con intervenciones
que fomentan la descentralizacin y la planificacin regional. Por ejemplo, invertir en la
produccin de miel orgnica presupone el uso organizado de la tierra, confinando la
agricultura intensiva a lugares especficos, para evitar la contaminacin de la miel.
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Cuadro 0.9 Caso: Combinar SDE con el enfoque de cadenas de valor en Bangladesh
Produccin
Desarrollo de
producto
Servicios
de diseo
de producto
Produccin
primaria
Produccin
industrial
Desarrollo
de capacidades
Marketing
y comercio
Informacin
empresarial
Artculos de cuero
Productos de seda
Venta por me- Productos de yute
nor y
Ropa de confeccin
Inform. de
evaluacin
de mercado
Incentivos financieros
para la proteccin
Programa de Proteccin de los Recursos Naturales regular /
ejecutar derechos de
propiedad y de uso
Producci
n
Procesamiento
Marketing y
consumo
Abastecimiento estable de
materia prima
Fuente: concepto propio
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Referencias y Enlaces
Referencias
Altenburg, T. (2006) Donor approaches to supporting pro-poor value chains. Report
prepared for the Donor Committee for Enterparise development. www.enterprisedevelopment.org
DFID (2005), Making Market Systems Work Better for the Poor (M4P) - An Introduction to the
Concept, Manila, February 2005.
www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop-conceptualapproaches.pdf
GTZ (editor) (2004): Guide to Rural Economic and Enterprise Development (REED).
www2.gtz.de/agro-based-development
Hart, Stuart (2005): Capitalism at the crossroads - The unlimited business opportunities in
solving the worlds most difficult problems, Wharton School Publishing, New Jersey.
McKay, A. (2005): Tools for analysing growth and poverty: An introduction, London.
www.dfid.gov.uk/pubs/files/growthpoverty-tools.pdf
OECD (DAC), 2006: Promoting pro-poor growth agriculture.
http://www.oecd.org/dataoecd/9/60/37922155.pdf
Pietrobelli, C. and R. Rabellotti (2004): Upgrading in clusters and value chains in Latin
America The role of policies. Interamerican Development Bank, Washington.
Stamm, A. (2004); Value Chains for Development Policy: Challenges for Trade Policy and
the Promotion of Economic Development, Eschborn.
http://www2.gtz.de/dokumente/bib/04-0270.pdf
Wltring, F. and J. Meyer-Stamer (2007): Linking Value Chain Anlisis and Making Markets
Work Better for the Poor Concept, GTZ.
Enlaces
Making Markets Work Better for the Poor: www.markets4poor.org/
Local and Regional Economic Development in Asia: http://www.Ired.info/group.html
The South-African Local Economic Development Network: http://www.led.co.za/
Business development services: http://www.bdsknowledge.org/
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ValueLinks Mdulo 1
Contenido
Tema del mdulo
. 2
...4
...18
ValueLinks Mdulo 1
Los actores de la cadena de valor comparten su inters en el producto final, debido a que
los cambios en el mercado final los afecta colectiva y simultneamente. As, la comunidad
de la cadena de valor y sus reglas internas constituyen un rea natural de accin para el
desarrollo. En el Mdulo 2 de ValueLinks encontrar una descripcin y un anlisis detallados
de las cadenas de valor como sistemas econmicos.
Este mdulo trata sobre la seleccin de una o ms cadenas de valor para su fomento. Es
responsabilidad de las agencias para el desarrollo o gubernamentales, que vayan a
emprender el fomento de cadenas de valor, establecer los lmites de la accin de desarrollo.
La identificacin de una cadena de valor especfica es la primera decisin y, por cierto, una
de las ms importantes en un proyecto de fomento de cadenas de valor. La eleccin de los
sub-sectores y de las cadenas de valor determina, en gran medida, las posibilidades de
impacto.
El texto siguiente presenta las herramientas para segmentar los sub-sectores ms amplios
en cadenas de valor individuales, y para establecer las prioridades con respecto a productos
y cadenas promisorios. Para tomar una decisin, los criterios de seleccin deben ser
evaluados. Por ello, la metodologa incluye tambin recabar informacin acerca de los
mercados de los productos en cuestin.
Cadenas de Valor
Ej. Horticultura:
Ej. Ecoturismo:
Ej. Indumentaria:
- Judas verdes
- Tomates
y otros
- senderismo en
parque nacional
- Avistamiento de
animales
y otros
- Ropa
- Artculos de punto
y otros
Segn el producto
final:
- Ej.: Tomates de
mesa vendidos en
supermercados
Subcadenas/
Canales
Segn el producto
final:
- Ej.: Ropa de
marca vendida en
negocios
especiales
Indumentaria
Categora de
productos 2
Ropa de
punto
Productos
individuales
No especificados
Manteles
Opciones
Ropa de cama
(sbanas)
Cortinas
(X)
Artculos
decorativos
Camiseta bsica /
camiseta polo
Argumentos
Mercado en crecimiento
tecnologa disponible,
utiliza recursos locales
(algodn),
no requiere gran habilidad
Vase arriba, representa el
50% del valor de exportacin
de textiles para el hogar
Nexos de exportacin
establecidos
Valor agregado en Etiopa,
producto de mano de obra
Uniformes
y ropa de
trabajo
Uniformes para
estudiantes,
hospitales y
oficinas
Ropa de trabajo
fabril
Uniformes para
militares y
policas
(X)
Buenas oportunidades de
exportacin, confeccionados
bajo pedido, no puede ser
racionalizado fcilmente
Vestidos
Vestido
Demanda en aumento para
X
tradicional
productos de moda, se
(nacional)
producen por pequeas
empresas, mano de obra
intensiva, tecnologa disponible,
producto nico
Trajes
Mercado limitado
Fuente: Seminario Textil e Indumentaria ValueLinks, organizado por el programa ECBP, Addis Ababa,
2006 (Andreas que signifiquen los cruces)
La estructura del sector fue elaborada conjuntamente por los expertos del sector en dos
horas y fue utilizada para identificar productos/cadenas de valor que pudieran recibir apoyo
pblico. El cuadro muestra no solo las opciones, sino que ayuda a decidir dnde y si acaso
sera provechoso dedicarse a una categora de productos, en lugar de productos
individuales. Este es el caso de la categora uniformes y ropa de trabajo. Los uniformes
para estudiantes, hospitales y oficinas no tienen que ser tratados por separado, debido a
que todos son fabricados por un pequeo grupo de empresas con tecnologa similar y
vendidos en el mercado interno. Aunque los mercados difieran, mejorar las respectivas
cadenas de valor muy probablemente incluya las mismas actividades. Aqu tiene sentido
avanzar incluyendo diferentes productos en una categora.
La agregacin o desagregacin de productos genera alternativas que pueden ser
comparadas por lo atractivas que sean para la inversin privada y pblica. El captulo sobre
la tarea 1.3 proporciona criterios para la comparacin.
de
informacin
de Fuente de informacin
8
mercado
Informacin comparativa de
las tendencias de oferta y
demanda en diferentes
cadenas de valor
informacin
de Fuente de informacin
Anlisis de estructura de
mercado y canales de
distribucin
Identificacin de estndares
de calidad relevantes
Identificacin de
condiciones de negocios y
barreras comerciales
Caractersticas de la
demanda (requerimientos
de calidad, cantidad y
estacionalidad)
Principales competidores,
contactos comerciales
http://www.tradeknowledgenetwork.net
Benchmarking competitivo
Anlisis de mercados
locales (rurales) para
grupos de productores a
nivel micro
http://ec.europa.eu/enterprise/sectors_en.htm
www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual2_marketopportunity.p
df
Fuente: recopilacin propia
descripcin de las tendencias recientes de la demanda a travs del tiempo (en cuanto al
valor, volumen, variedad y crecimiento del mercado)
10
Aparte del conocimiento general sobre la demanda de los mercados finales, que es
relevante para todos los operadores de la cadena, cada empresa de la cadena debe
comprender su propio mercado de ventas. El posicionamiento de mercado de una empresa
particular es una tarea empresarial. A diferencia del suministro de informacin de mercado
del tipo bien pblico, el rol de las agencias para el desarrollo no es emprender estudios de
mercado a nivel micro para las empresas en cuestin. Puede haber una excepcin a la regla
cuando se trate de cooperativas de pequeos productores en la etapa inicial.
Las agencias externas pueden apoyar indirectamente la capacidad de inteligencia de
mercado de las empresas, ya sea fortaleciendo a los proveedores de informacin de
mercado y servicios de apoyo, o bien impulsando los vnculos comerciales verticales.
11
este potencial, habr pocas probabilidades de generar un impacto a favor de los pobre para
cualquier estrategia de fomento. Una cadena de valor tiene potencial para reducir la pobreza
si la misma es una fuente importante de subsistencia para los pobres, si genera empleo, si
ofrece oportunidades comerciales para emprendedores pobres o, al menos, suministra
productos consumidos por gente pobre.
Cuadro 1.9 Herramienta: Pregunta principal para evaluar el potencial de reduccin de
la pobreza
Preguntas principales:
Cules son las barreras para el ingreso al mercado de los productores pobres?
Generar el crecimiento empleo adicional?
Ofrece la cadena de valor la posibilidad de mejorar (al menos mantener) la actual
distribucin de beneficios a lo largo a la cadena de valor y a travs de los grupos de
ingresos?
Es la orientacin hacia el mercado compatible con los objetivos de seguridad alimentara?
Existe el riesgo de reemplazar trabajadores o trabajadores no calificados?
Existe el riesgo de reemplazar mujeres en sus funciones tradicionales?
Fuente: recopilacin propia
Aparte de los dos criterios de objetivos amplios, las consideraciones pragmticas tambin
desempean un papel importante. Los temas principales se refieren a las perspectivas
actuales de xito y al alcance del programa (Cuadro 1.11). An cuando la cadena de valor
ofrezca un potencial de crecimiento a favor de los pobres, podr incluir, de hecho, poca
gente pobre. La cantidad de inversin pblica debe ser acorde al nmero de actores de la
cadena de valor que se benefician de la inversin. Es posible seleccionar una cadena de
valor pequea, siempre que la inversin sea asimismo pequea. De otro modo, la eficiencia
del fomento pblico sera demasiado baja. De manera similar, la cadena de valor debera
ofrecer potencial de xito sin acarrear demasiados riesgos. Otro grupo de criterios se refiere
a los aspectos relacionados al programa, de cmo la seleccin debe cumplir con las
instrucciones polticas y con las polticas de los donantes.
Cuadro 1.11 Criterios principales para la seleccin de la cadena (continuacin)
Criterios descriptivos de los aspectos pragmticos
Alcance
Tamao importante del sub-sector / la cadena de valor en relacin a los recursos del
proyecto
Nmero significativo de gente empleada y de nuevas oportunidades de empleo
Nmero significativo de pequeos productores, iniciativas y empresas
rea cubierta significativa
Perspectivas de xito:
Iniciativas propias y compromiso de los actores de la cadena, su predisposicin al cambio
(*)
Recursos suficientes (tiempo, fondos y know-how) de la agencia que selecciona la cadena
(*)
Existencia de contrapartes con las cuales colaborar, oferta de inversionistas y
contrapartes
Condiciones del marco conductor y entorno comercial
Aspectos relacionados al programa:
Pertinencia de las prioridades de la poltica econmica del gobierno (sectores
fomentados)
Correspondientes a los objetivos, competencia y recursos del proyecto
Importancia del rea de competencia
Sinergias y mbito para la cooperacin con otros programas de apoyo
Fuente: recopilacin propia
Los criterios de los Cuadros 1.10 y 1.11 resumen consideraciones importantes para
seleccionar las cadenas de valor. En un procedimiento prctico de toma de decisin, los
mismos deben ser consolidados en un conjunto simple que posibilite que la decisin sea
transparente.
14
CV 2
CV 3 etc.
Se contrat una empresa consultora para dar asistencia en la investigacin necesaria para
hacer la seleccin. Al comienzo, se seleccion una lista de 32 sub-sectores obtenidos de
una publicacin de estadsticas gubernamentales. En consultas posteriores, esta lista de 32
se redujo a 15. Estas opciones alternativas fueron presentadas en forma resumida en un
taller con el personal del programa y las contrapartes (Ministerio del Ambiente y de
Recursos Naturales, Ministerio de Industrias, Ministerio de Energa y todos los
Departamentos con probable participacin en la implementacin futura del Programa). En el
taller, las contrapartes expresaron sus preferencias por siete cadenas de valor: aceite de
palma, tapioca, mandarinas, longan, papel de morera, camarn/piscicultura, vegetales, y
arroz orgnico. El proceso de toma de decisin se resume en el diagrama de flujos del
Cuadro 1.13.
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Cultivos masivos
(excl
No alimenticios
(excluidos
Neg. agropecuario
(pesca,
productos
frutas y
40-50
Subsectores
(lista
larga
Criterios
iniciales
31 Subsectores
Etapa 2
Evaluacin
Rpida
dirigida a
14
Identificacin
sub-sectores seleccionados
(algunos
y calificacin agrupados)
Aplic.
inicial de 5
criterios
interna)
Evaluacin
Detallada
Aplic.
completa
de
y
clasificacin
6-8 subsectores
recomendados
Investigacin en:
- Actividades de otras agencias,
- Temas de polticas e
- Temas de competitivdad (agricultura, alimentos, PYME,
- Estadsticas de mercado, industria, geografa y
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Enlaces
CBI (Centre for the Promotion of Imports from Developing Countries) Access Guide
www.cbi.nl/accessguide/
EU (European Union) Market Access Database: http://mkaccdb.eu.int/
EU Expanding Exports Helpdesk: http://export-help.cec.eu.int/
ITC (International Trade Centre): www.intracen.org/
Rapid market assessments: http://www.ruralroots.org/RMA/RMA.asp
WTO Market Access for Goods (World Trade Organization)
www.wto.org/english/tratop_e/markacc_e/markacc_e.htm
18
ValueLinks Mdulo 2
Contenido:
Tema del mdulo..................................................................................................................... 2
Tareas para el anlisis de cadenas de valor ........................................................................ 3
Consideraciones bsicas de la metodologa de anlisis de la cadena .................................... 3
(Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor ................................................................................ 6
Trazado de un mapeo general de cadena de valor funciones y operadores ..................... 6
Mapeo de sub-cadenas de valor (canales)......................................................................... 10
Mapeo de los eslabones de la cadena y governancia ........................................................ 11
Mapeo de los actores de apoyo de la cadena (nivel meso) ............................................... 11
Mapeo de la cadena en los sectores manufactureros ........................................................ 14
Mapeo de la cadena en los sectores de servicios .............................................................. 15
Organizacin de talleres de mapeo de cadenas ................................................................ 17
(Tarea 2.2) Cuantificacin y anlisis detallados de cadenas de valor ................................... 19
Cuantificacin del mapa bsico de la cadena .................................................................... 19
Estudios de cadenas especiales ........................................................................................ 20
(Tarea 2.3) Anlisis econmico de cadenas de valor ............................................................ 22
Clculo del valor agregado ................................................................................................. 22
Clculo del costo de produccin en cadenas de valor ....................................................... 24
Referencias y Enlaces ........................................................................................................... 28
ValueLinks Mdulo 2
Matrices de estrategia
Mapeo bsico de la cadena
de valor, ubicando el
cambio previsto en la visin
(vase tarea 3.1)
Fomento de cadenas de
valor en diferentes campos
de accin
Vase Herramientas en
Mdulos 5-10 de
ValueLinks
Investigacin de mercado
(vase Herramientas para
tarea 1.3)
Investigacin de mercado
(vase Herramientas para
tarea 1.3)
Anlisis econmicos y
benchmarking (vase
herramientas para tarea
2.3)
Mapeos detallados de la
cadena:
- cuantificar el mapeo
bsico
- Mapeos temticos
detallados
Estudios especiales sobre:
- gobernanza de la cadena
- condiciones de los
operadores marginales
- condiciones del entorno
comercial
Estudios especiales y
mapeos temticos detallados
(Mdulos 5-10)
Monitoreo
(tarea 11.1)
Produccin
Cultivar
Cosechar
Secar, etc.
Transformacin
Clasificar
Procesar
Empacar
Comercio
Venta
final
Mercado
consumidor
especfico
Transportar
Distribuir
Vender
Productores
primarios
Centros
logsticos,
Industria
Comerciantes
Punto fin.
de venta
/minorista
El mapeo del Cuadro 2.2 debe ser aplicado a cualquier caso concreto, usando el lenguaje
simblico de tal manera que se adapte al caso en cuestin. Para cada cadena de valor, se
debe identificar la secuencia apropiada de segmentos y las categoras correctas de
operadores. El Cuadro 2.3 explica el procedimiento para crear un mapeo bsico de cadena.
Cuadro 2.3 Consejos prcticos: Cmo proceder en el mapeo bsico de la cadena
Pasos para trazar un mapeo general de la cadena de valor
(a) Definir del producto final. Qu producto o categora de productos produce la cadena de
valor?
(b) Indicar el mercado final / grupo de clientes en una figura ovalada.
(c) Elaborar una lista de las actividades / funciones llevadas a cabo actualmente. Se
recomienda comenzar con el punto de venta final (punto de distribucin en el mercado
domstico o de exportacin) e ir hacia atrs, haciendo una lista de las actividades de
produccin y comercializacin necesarias para vender el producto en el mercado.
(d) Agregar la lista de actividades / funciones, estableciendo una secuencia de 4 a no ms
de 7 u 8 eslabones de la cadena, desde el suministro de insumos tcnicos hasta la
venta final.
(e) Por principio, el mapeo de la entrega de insumos y de los servicios en el nivel superior
de la cadena (antes de la produccin primaria) est restringido a insumos muy
especficos, asegurndose de distinguir claramente entre los insumos tecnolgicos
especficos que se necesitan solamente para este producto y otros insumos y
servicios de tipo genrico. Los ltimos no estn incluidos en el mapeo bsico, pero se
agregan ms adelante.
(f) Trazar la cadena/canal principal, indicando los tipos de operadores que realizan las
funciones. Esto brinda una progresin lineal de etapa en etapa (es decir, sin flechas
hacia izquierda y derecha). Los canales secundarios se trazan ms adelante,
ramificndolos del canal principal. El procedimiento es diferente en el caso de las redes
de produccin de los sectores manufactureros (vase ms abajo).
(g) Es importante observar que el mapeo de la cadena de valor slo incluye a aquellos
operadores que se convierten en propietarios del producto. Si tercerizan o subcontratan
las funciones a otras empresas, stas son consideradas prestadores de servicios
operacionales. stos pueden ser mapeados o no.
(h) Si los operadores asumen ms de una funcin, el recuadro que los representa se ampla
para cubrir los dos o ms eslabones de funciones en los que se encuentren.
(i) En el caso de productos de exportacin, se har una lnea divisoria entre los operadores
domsticos y del exterior.
Fuente: recopilacin propia
Funciones
Insumos
especficos
Acopio
Produccin
Mercadeo
mayorista y
minorista
Exportacin
- transporar a
- recolectar la miel - analizar
calidad
puertos marit.
- analizar humedad qumica
(Veracruz,
- filtrar
Progreso)
-clasificar
- homogenizar - ofrecer a
- despacho de
- llenar tambores comerciantes aduana
- Embarcar
- recoleccin
y mezcla de
lotes
- procesar
Consumo
- uso en industria
farmacutica
- Uso en
industria del
perfume
- Consumo
Categoras de operadores
Industria
farmac.
Apicultores
individuales
Asociac. de
apicultores
Recolectores
Intermediarios
Cooperativas
Exportadores
Mayoristas
Mayoristas
Minoristas
Ind. del
perfume
Consumidores
cadena de valor, agregando detalles. El mapeo general puede ser diferenciado para mostrar
sub-cadenas de valor de acuerdo a las variaciones del producto o a los canales de
distribucin. Esto le indica al lector qu cadenas o rutas de suministro alternas existen y sus
mercados de destino.
Ser til mostrar canales paralelos en el mismo mapeo de cadena de valor slo si alguna
parte del mapeo es idntico a lo largo de todas las variantes de canales. A menudo, esto se
aplica cuando la fase de produccin primaria es la misma, mientras continan diferentes
tipos de procesamiento. Las sub-cadenas de valor podrn adems ser divididas incluso en
una mayor variedad de canales de comercializacin, de acuerdo a los puntos de distribucin
en el mercado.
El Cuadro 2.5 presenta el ejemplo de un mapeo general de la cadena de valor de productos
de yute que est diferenciada en dos lneas. La cadena sirve tanto para el mercado
domstico como de exportacin. El ejemplo del yute muestra cmo una nueva sub-cadena
de valor se desglosa de la secuencia tradicional principal. Tambin indica diferentes canales
de comercializacin de los productos de yute. Observe que la secuencia de funciones se
mantiene igual, siendo algunas funciones relevantes solo en una de las sub-cadenas de
valor. Por consiguiente, se visualiza la variacin a nivel de los operadores y no en la adicin
de secuencias funcionales paralelas.
Otra observacin importante en este grfico es que este mapeo de cadena de valor est
orientado en direccin vertical. La direccin en la cual se disea el mapeo, vertical u
horizontal, depende de las consideraciones pragmticas. En presentaciones proyectadas
por un proyector o en talleres participativos, es ms conveniente usar la direccin horizontal.
En los casos en que las secuencias funcionales sean fundamentalmente diferentes, deber
crearse un mapeo de cadena completamente nuevo y separado.
10
Export.
8% de yute
Empr. comerciales ( diseo
interior)
Empr. industriales
PDY para
exportacin
Exportadores
Expor-tadores
Minorista
2 % of Jute
Produccin
PDY
Peq. Y
medianos
productores
(orgnizados
en un cluster)
cluster)
Transform.
hilo-tela
Hilandera
Comerc.
de fibra
Fbricas
semi-indust.
Esp. en mobiliario
Fbr. de yute
Comerc. locales/
Centros de compra
Acopio
de fibra
Intermediarios
Cultivo
de yute
Productores de yute
11
Cuadro 2.6- Caso: Cadena de valor para exportar sbanas de algodn de Etiopa a la
UE
Desmotado
del algodn
Produccin de ropa
(sistema integrado)
Vta. al por
mayor
Vta. al por
menor
Hilado, Urdimbre
- Acabado
- Corte, Cosido
Fabr. desmotado
Fabricantes
de ropa
Intercambio
en mercado
libre
Proveed. de
Importadores
europeos
Minoristas
Mercado
europeo
Contrato de
pedido
accesorios
El caso del Cuadro 2.6 tambin muestra a los proveedores de insumos (proveedores de
accesorios). stos no son operadores en la lnea principal del mapeo de la cadena, sino
prestadores de servicios operacionales. En este caso se los mapea porque los prestadores
de servicios operacionales son socios importantes de los fabricantes de textiles, no slo en
Etiopa. La relacin de los mismos con los operadores de la cadena en el Cuadro 2.6 es un
intercambio libre de mercado. Otro tipo de relacin sera la subcontratacin. Si se contratan
ciertas funciones mediante un acuerdo de subcontratacin permanente, el vnculo se indica
con una lnea recta con flechas en ambos extremos.
Por favor observe que el mapa del Cuadro 2.6 ilustra el principio de mapeo de las relaciones
de la cadena. El mismo no muestra el cuadro completo de esa cadena de valor especfica.
servicios de apoyo a toda la cadena de valor y/o representan los intereses comunes de los
actores de la cadena. A menudo, los prestadores de servicios de apoyo cubren varias
cadenas de valor, de modo que el mapeo del nivel meso transversaliza diferentes cadenas
de valor. Por lo tanto, es importante ser concreto en relacin a las tareas y clientela de cada
organizacin.
El Cuadro 2.7 presenta un ejemplo de un mapa temtico especializado que muestra a los
prestadores de servicio de apoyo ms importantes de la cadena de valor de cuero acabado
tradicional de Etiopa. Este mapa se basa en un mapa general previo de ese sub-sector que
aqu no est representado.
Para brindar orientacin, el mapa reproduce la secuencia funcional bsica de la produccin
de cuero en Etiopa y los operadores en el sistema tradicional de produccin y
comercializacin de cuero de oveja y de cabra. Las flechas con texto interior y los
rectngulos que muestran a los operadores son extrados del mapa general.
El grfico muestra las agencias y proyectos de apoyo con rectngulos amarillos, de los
cuales se cort la esquina superior izquierda (comprese Smbolos de mapeo de
ValueLinks). El mapa tambin indica qu eslabones de la cadena estn cubiertos por las
diferentes organizaciones de apoyo. Como se puede ver claramente, hay un gran nmero de
prestadores de servicio de apoyo activos en los eslabones de cra de animales y mataderos
privados. Las agencias de apoyo industrial cubren los eslabones de procesamiento,
comercio y distribucin. Los eslabones intermedios recoleccin, preservacin y comercio
de piel en crudo no reciben demasiada atencin.
Cuadro 2.7 - Caso: Cadena de valor tradicional de cuero acabado de oveja y de cabra
en Etiopa. Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)
Reproduccin
animal
Pastores
Fincas peq.
productores
Matadero
Matadero
privado
Acopio y preservacin
Acopiadores
Proy.. ONG
Com. piel en
crudo
Procesado
Comercio
del cuero
Industria
productos
de cuero
Curtiembres
Comerc.
de cuero
acabado
13
Este estudio es de utilidad para analizar la eficiencia de las instituciones de apoyo y para
coordinar y planificar nuevas intervenciones. A medida que el anlisis entra ms en detalle,
la representacin del Cuadro 2.7 podra desarrollarse en una matriz que enumere los
servicios y la capacidad de cada organizacin de apoyo.
Las organizaciones pblicas gubernamentales y otras, responsables de configurar el entorno
empresarial, constituyen el nivel macro de la cadena de valor. Este nivel debera ser
analizado por separado. El mismo puede ser visualizado en otro mapa temtico, pero no
pertenece necesariamente a un mapa general.
tipos de vnculos comerciales, o cuantificacin del valor agregado aportado por cada grupo
de proveedores.
No obstante, incluso un simple mapeo como ste puede desempear un papel importante, al
identificar operadores y la posicin de los mismos. Esto puede ser de gran ayuda para
preparar y estructurar las reuniones sobre la cadena de valor.
El Cuadro 2.8 muestra tambin otra secuencia que se encuentra frecuentemente en la
manufactura la subcontratacin de funciones especficas . En el sistema CMT, el
contratista suministra todos los insumos a un productor textil para el ensamblaje. El producto
acabado es entregado al contratista de acuerdo a las condiciones estipuladas en el contrato.
Cudro 2.8- Plantilla: Mapeo de cadena en el sector textil
Modelo conceptual del sistema CMT system en la industria de prendas de vestir
Suministro
de insumos
Corte /
Patrones
Proveed. de
mat. embalaje
Proveed.
de tela
Proveed. de
hilo de coser
Produccin
de prendas
Diseo,
Contratacin
Contratista
CMT
Armado
Venta a
mayor
Acabado
Produccin de contrato
t t t
Venta
a
menor
Contratista
CMT
Minoristas
Fabricantes de ropa
Proveed. de
accesorios
Fuente: concepto propio, en base a la conversacin con Goshu Negash, ECBP Etiopia
15
Crear
habilid. de
serv.
Asesores
Prov. de
servicios
secunda-rios
Mantener
capacidad de
servicios
Proveer
servicios
Prov. de servicios
Prov. de servicios
primarios
Clientes
- Restaurant al lado de la
carretera
- Peluquera
-Taller de
reparaciones
- Doctor
El Cuadro 2.9 presenta el principio para el mapeo de un producto concreto de servicio, como
un servicio de restaurante, de peluquera, de hotel o de transporte. El proveedor primario de
servicios suministra el producto directamente al cliente. Para cada servicio, existen
prestadores de servicios secundarios que proveen destrezas, capacidad tecnolgica y fsica
para prestar el servicio. Por consiguiente, el mapeo representa a los participantes en una
industria de servicios y conforma una cadena de valor. El mapeo general permite entonces
identificar a los que estn incluidos en el sistema.
En el sector turstico, es menester combinar varios servicios para atender a los clientes. Los
productos tursticos son una secuencia de servicios consecutivos, tal como lo indica el
Cuadro 2.10. Esta cadena de valor es, en realidad, un itinerario, en el cual el cliente el
turista recorre una serie de servicios interrelacionados. El sistema slo funciona si todos
los servicios estn disponibles, en el momento preciso y con la calidad apropiada. Aqu, los
servicios son suministrados por prestadores individuales, de modo que se requiere un
proveedor de servicios que coordine una agencia de viaje o un tour operador .
La diferencia obvia con las cadenas de valor de productos radica en el hecho de que es el
cliente el turista el que es procesado en vez de un bien tangible. Para cada servicio
que el turista consuma a lo largo del itinerario, se necesitarn ms prestadores de servicios
secundarios, como escuelas de gestin hotelera, servicios de catering, talleres de
manutencin, etc. Por lo tanto, el mapeo de la cadena completa, como por ejemplo de
ecoturismo en una determinada provincia montaosa, puede volverse bastante complejo.
Sin embargo, ninguna atraccin turstica puede desarrollarse, a menos que todos los
elementos estn en su sitio. Un mapeo de cadena de valor de turismo sirve, por lo menos,
como lista de tareas.
16
Asesora
al turista sobre producto,
reserva
Agente
de viajes
Sumin.
alojamiento,
alimento,
etc.
Transporte
al sitio
Empresa
de buses
Hotel
organizar
experiencia,
evento
Oper. local,
grupo cultural
Transporte
desde el
sitio
Empresa
de buses
Coordinacin de servicios:
a)
Tour operador
b)
18
Produccin
lechera
Acopio y
enfriado
Procesamiento
y empaque
Transporte
y distribucin
3,0 6,0%
1,9 3,9%
Transporte
y distribucin
ndices de
crecimiento
1,9 3,9%
3,0 6,0%
2,0 4,2%
Vol. de negocio
adicional
36 106 Mill. $
1 3 Mill. $
20 60 Mill. $
11 33 Mill. $
7 21 Mill. $
Fuente: Technoserve: Dairy in Kenya can it drive economic growth?, presentation 2004
(Technoserve: Pueden los lcteos en Kenya impulsar el crecimiento econmico?,
presentacin 2004)
20
ingresados, componentes y servicios deben ser deducidos del valor de venta. El Cuadro
2.14 muestra el principio para calcularlo.
El valor de venta o ingresos (precio*volumen) obtenido por la cadena de valor se divide
entre el valor agregado creado por los operadores que constituyen la cadena y los bienes
intermedios, insumos y servicios operacionales suministrados por los prestadores que no
forman parte de la secuencia medular de la cadena de valor.
El clculo del Cuadro 2.14 no se refiere a una empresa en particular, sino a todas las
empresas de la cadena de valor en su conjunto, incluidos los servicios e insumos
suministrados por empresas que no forman parte de la misma. El crecimiento del valor total
es una figura macroeconmica y una contribucin directa al crecimiento del PIB.
VALOR TOTAL
generado por
la cadena de
valor
=
precio*volumen
del producto
final vendido
VALOR AGREGADO
Salarios
Intereses y rentas
Depreciacin
Impuestos directos
Utilidad
BIENES INTERMEDIOS
Materia prima, insumos
Productos terminados
Servicios operacionales
Utilizado para
pagar reclamos
de los
propietarios de
factores de
produccin
(capital, mano de
obra, tierra) +
impuestos
Transferido a los
proveedores de
bienes
intermedios
El principio de clculo puede ser aplicado a cada eslabn de la cadena de valor, tal como se
indica en el prximo cuadro. El valor total pagado y consumido por los clientes finales es
dividido en valor agregado y bienes intermedios. stos se dividen a la vez en productos
semi-terminados o terminados (intermedios) suministrados por los operadores en el
segmento anterior de la misma cadena de valor, y los (otros) insumos suministrados por
prestadores externos. De este modo, el grfico muestra la distribucin del valor agregado
entre los eslabones de la cadena, y
entre los operadores de la cadena, por un lado, y los proveedores externos, por el otro.
23
Fabricantes
del producto
Comerciantes
Consumidores
Valor agregado
Valor
agregado
capturado por
la CV
Valor agregado
Valor agregado
Valor
agregado
capturado por
proveedores
de insumos
Producto
intermedio
Producto
intermedio
Valor total
consumido
Otros insumos
Otros insumos
Prestador. de
serv./ insumos
Prestad. de
serv./ insumos
Valor agregado
Valor agregado
La suma de los cinco pequeos cuadros con rayas que indican el valor agregado es igual al
valor agregado total consumido. Para comprenderlo, los ingresos o utilidades constituyen
slo una parte del valor agregado. Una amplia participacin en el valor agregado no implica
automticamente mayor ingreso. Sin embargo, desde el punto de vista macroeconmico, el
valor agregado es un parmetro ms importante que el ingreso de los operadores de la
cadena. Eventualmente, el crecimiento generado en los sectores de servicios conexos
tambin incide en el crecimiento a favor de los pobres.
Tomando al grfico del Cuadro 2.15 como punto de partida, se pueden visualizar diferentes
escenarios de upgrading de cadena de valor: el ms obvio es la creacin de valor, o sea
mayores volmenes de venta y/o precios ms elevados, como consecuencia de la mejora
del producto o la reduccin de costos. La distribucin del valor agregado vara segn el sitio
de la cadena en el que se est creando el nuevo valor. Por ejemplo, si los comerciantes se
las ingenian para obtener precios ms elevados, mejorando su estrategia de
comercializacin, se crea valor. La pregunta es quin recibe (captura) el valor agregado.
Como los comerciantes deben pagar ms a los fabricantes del producto, parte del valor
agregado ir al segmento anterior de la cadena. Los fabricantes del producto deben comprar
ms insumos o insumos ms caros, lo cual, a su vez, traslada algo del valor agregado a los
proveedores de insumos. Colocar los nmeros a las categoras de los Cuadros 2.14 y 2.15
no es, por cierto, una tarea fcil. El tamao absoluto de los bloques de valor en cada
eslabn de la cadena puede ser determinado recopilando datos sobre los precios pagados y
los volmenes comerciados. El Cuadro 2.16 muestra la distribucin de precios y, de este
modo, del valor en un ejemplo de la leche en Kenya (comprese con el Cuadro 2.12).
24
Produccin
lechera
Productores
de leche
Precio recibido
Participacin
Acopio
Enfriado
Pasteurizacin
Empaque
Cooperativa
Compradores
de productores
mayoristas
13 KSh
26%
Comercio
Transporte
16 KSh
6%
Planta
lechera
17 KSh
2%
Comerciantes
45 KSh
56%
Venta
minorista
Distribucin
Minoristas
46 KSh
2%
50 KSh
8%
en el valor
Fuente: Hoeffler / Ogana: Experiences with Kenyas Dairy Value Chain Analysis, 2006
Produccin
arrocera
72.46
Operaciones
post-cosecha
-Secado
-Pilado
-Empaque
-Aranceles
y gravmenes
-Inters
23,23
3,55
12,23
2,16
3,43
2,06
Transporte y
embarque
33,44
-Transporte al puerto
-Manejo en puerto
-Despacho de aduana
-Carga en buque
-(Embarque)
Costos FOB
129,13
6,51
10,23
15,30
1,40
(14,88)
Fuente: World Bank / GDS: Towards a private sector-led growth strategy for Cambodia, vol. 1, p.19
El clculo unitario de produccin para cada operacin incluye, en primer lugar, los costos
directos, o sea, el costo de bienes y servicios comprados, el consumo energtico, los
sueldos, costos variables de maquinaria, etc. Los costos fijos, como por ejemplo los gastos
por inters o los costos administrativos, se calculan por segmentos completos de la cadena.
La serie de clculos de costos es recopilada a lo largo de la cadena.
Muy probablemente, los datos debern obtenerse indirectamente, ya sea como estimados
derivados de los clculos de costo en empresas comparables en otros sitios, o a travs de
clculos modelo de operaciones especficas. Por obvias razones, es difcil acceder a la
mejor fuente de informacin los registros contables llevados por los operadores
especificas . Los datos utilizados en el ejemplo anterior han sido obtenidos mediante
entrevistas.
Aparte de los costos para las funciones de la cadena, las actividades comerciales tambin
pueden ser evaluadas en funcin del tiempo requerido para realizarlas. Otras medidas de
gestin econmica son los indicadores de productividad, como p. ej. la cantidad de
camisetas que produce un obrero por da, la utilizacin de capacidad productiva en
porcentajes, ndices de desecho o rendimiento por hectrea irrigada. Estos indicadores son
buenas variables proxy para el costo unitario de produccin y pueden servir como base para
el benchmarking competitivo.
26
Sean cual fueren los mtodos y el resultado de los anlisis de costos en las cadenas de
valor, la pregunta decisiva ser cmo interpretar los datos. El anlisis de costos puede ser
utilizado para
identificar factores que tienen relacin directa causa-efecto sobre el costo (cost driver) a lo
largo de los diferentes eslabones de la cadena y, por tanto, el potencial de reduccin de
costos de las empresas tpicas que operan en un mismo eslabn.
Evaluar la posicin de la cadena de valor frente a competidores, comparando el costo
unitario con aquellos de la competencia (benchmarking)
Adicionalmente el clculo transparente de los costos de produccin y procesamiento ofrece
un beneficio directo al fomento de la cadena, crea confianza entre los socios de la cadena
de valor y provee un referente para las negociaciones. Los siguientes anlisis adicionales
establecen la base para una interpretacin de los datos de costos, creando un vnculo hacia
la creacin de la estrategia.
Identificacin de factores de costo (cost-drivers)
Al utilizar el tipo de anlisis de costos presentado en el Cuadro 2.17, se pueden identificar
importantes componentes de costos, calculando la distribucin de costos en porcentajes. El
ejemplo muestra que los costos de fertilizantes y de transplante constituyen los rubros ms
importantes de costos y, por lo tanto, pueden ofrecer un potencial substancial para la
reduccin de costos. En efecto, un anlisis ms detallado revela que los fertilizantes en
Camboya son de baja calidad y no son utilizados eficazmente. Los elevados costos de
transplante pueden ser explicados por una baja productividad en la mano de obra. Mediante
el anlisis detallado de los componentes importantes de los costos, se puede identificar los
factores de costo, tales como altos ndices de desperdicio, economas de escala
subutilizadas u oportunidades subexplotadas del uso de co-productos
Identificacin de costos exagerados de transaccin
Un tipo de costo particularmente relevante en el anlisis de cadenas de valor est
constituido por los costos de transaccin. stos resultan de las actividades de (a)
bsqueda de informacin y diagnstico (screening) de las oportunidades de mercado (b)
negociacin de contratos, (c) manejo del producto (como p. ej. bodegaje, transporte, gastos
administrativos y reclamos) y (d) monitoreo y cumplimiento de contratos (p. ej.: costos de
control de calidad, primas de seguros). Los costos de transaccin no se pueden evitar, pero
el monto de los mismos depende, en gran medida, de falta de informacin, transparencia del
mercado, regulaciones legales adecuadas y confianza. Son ejemplos tpicos de costos
importantes y tangibles de transaccin aquellos costos de manejo del producto en puerto,
impuestos locales y cargas administrativas en el transporte terrestre, o el ndice promedio de
suministros que deben ser rechazados.
Benchmarking competitivo:
El benchmarking competitivo homologa el valor de los indicadores clave del desempeo
econmico de la cadena de valor con el valor de los indicadores en otras cadenas
comparables de otros pases. El benchmarking puede referirse al costo unitario de
produccin, productividad laboral o indicadores de eficiencia tcnica. Por ejemplo, el
benchmark internacional para productividad laboral en la produccin de camisetas bsicas
es de 18-25 piezas por da, mientras que la cifra respectiva en Etiopa es de 8-10 piezas por
da.
Aparte de estos parmetros econmicos, los benchmarks pueden establecerse para
cualquier otro aspecto cuantitativo y cualitativo de la cadena de valor, incluso, por ejemplo,
ndices de crecimiento, inversin en tecnologa, investigacin o capacitacin del personal,
existencia de regulaciones de mercado y estndares, etc. El benchmarking permite
comparar la cadena de valor en cuestin con una promedio industrial o mejores prcticas de
la competencia. La comparacin ayuda a identificar los requerimientos y potenciales de
upgrading,
as
como
las
nuevas
oportunidades
de
mercado.
27
Pginas Web
Guide to Developing Agricultural Markets and Agro-enterprises edited by Daniele
Giovanucci, World Bank Washington
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,,contentMDK:20445349
pagePK:210058 piPK:210062 theSitePK:336682.00html
28
ValueLinks Mdulo 3
Definir la estrategia de mejoramiento de la
cadena
Contenido:
Tema del mdulo1
Tareas para crear una estrategia de mejoramiento ................................................................. 3
(Tarea 3.1) Acordar visin y estrategia para mejorar la cadena .............................................. 4
(Tarea 3.2) Analizar oportunidades y limitaciones ................................................................. 11
(Tarea 3.3) Establecer objetivos operacionales de mejoramiento ......................................... 15
Identificar reas para mejorar ............................................................................................. 15
Definir el programa de mejoras: campo de accin ............................................................. 16
(Tarea 3.4) Identificar a los actores para implementar la estrategia de mejoramiento .......... 20
Examinar la capacidad de los actores de la cadena que implementen la estrategia de
mejoramiento ...................................................................................................................... 20
Planificacin operacional .................................................................................................... 21
(Tarea 3.5) Anticipar el impacto del mejoramiento en la cadena de valor ............................. 22
Referencias y Pginas Web ................................................................................................... 24
ValueLinks Mdulo 3
Las cuatro primeras tareas se basan, en gran medida, en los actores de la cadena. Son ellos
los que necesitan tomar las decisiones pertinentes. La quinta tarea tal vez sea menos
interesante para los operadores. La misma supone construir un modelo de impacto que
muestre los probables resultados del mejoramiento (upgrading), en funcin del desarrollo
previsto. Al mismo tiempo, brinda a las agencias de desarrollo una lgica de proyecto a la
cual pueden remitirse. El modelo de impacto muestra cmo las intervenciones externas
podran relacionarse con la estrategia de mejoramiento.
Fortalezas basadas en
Producto unico
Mercado
amplio
Estrategia de
diferenciacin
Mercado
pequeo
Bajo costo
Estrategia de liderazgo en
costos
Estrategia de segmentacin
(con un enfoque de diferenciacin o costo)
http://en.wikipedia.org/wiki/Focus_strategy
Prod. existentes
Prod. nuevos
Merc.
existentes
Estrategia
penetracin de
mercado
Estrategia
innovacion de
producto
Merc.
nuevos
Estrategia
conquista de
mercado
Estrategia
diversificacin
http://www.12manage.com/methods_productmarketgrid.html
Cada grfico muestra a los operadores a los que se refieren las visiones, as como los
puntos de la cadena donde a los que se aplicaran las estrategias. El mapeo de la cadena
puede ser utilizado para localizar exactamente los objetivos. La redaccin se mantiene
genrica. Al aplicar estas plantillas en la prctica, la formulacin de las visiones y los
objetivos estratgicos debern ser formulados adecuadamente.
Cuadro 3.2 - Plantilla: Estrategia para innovacin de producto / mejorar la calidad
Precio
Ingreso
Proveedores
de insumos
especficos
Productores
primarios
Insumos
especfico
Producci
Centros
logsticos
,
Procesamiento
Mejoramiento de
calidad,
innovacin de
procesos
Comerciantes
Minoristas
Volumen
Mercado
final
Comercio
Mejor producto/
nuevo producto
(calidad,
variedad,etc.
Volumen
Ingreso
Proveedores
de insumos
especficos
Insumos
especficos
Productores
primarios
Produccin
Centros
logsticos,
Industria
Procesamiento
Comerciantes
Minostristas
Mercado
final
Nuevos
distribuid.,
mercados
Comercio
Costo reducido,
mayor volumen de
produccin
Nuevos empl.
Empl. adicionales
Como resultado de
tercerizacin local
Proveedores
de insumos
especficos
Productores
primarios
Centros
logsticos,
Industria
Proveedores serv.
externos.
Comerciantes
Minotristas
Inversin
industrial
Volumen
Mercado
final
Nuevos
distribuid.,
mercados
Mayor particip. en
ingr. de la cadena
Productores
primarios
Centros
logsticos
Industria
Mercad
o final
Creacin de
asociaciones
Produccin
Comercian
tes
Minosrista
Procesa
miento 1
Procesa
miento 2
Commerci
alisation
La ltima plantilla (Cuadro 3.5) operativiza una visin explcita de reduccin de la pobreza,
en este caso, una mayor participacin en el ingreso de la cadena para los productores
primarios, como por ejemplo en la agricultura. De ello se derivan tres objetivos potenciales,
como p. ej. creacin de asociaciones, mejores condiciones contractuales y la
implementacin de funciones de procesamiento. Aqu, la estrategia se concentra
exclusivamente en que el valor sea capturado por los productores primarios. Las otras
plantillas se centran en la creacin de valor. Las mismas sern a favor de los pobres
siempre que los operadores tengan igual oportunidad de capturar valor, o bien que se estn
creando empleos adicionales que beneficien a los grupos pobres. En todo caso, los agentes
de desarrollo debern asegurarse de que las oportunidades sean tambin accesibles para
los pobres.
Por supuesto que estas visiones y estrategias no son recprocamente exclusivas. En cada
caso, deber encontrarse una formulacin especfica. A medida que evolucionan las ideas
de negocios y se involucran ms actores, la idea inicial ir tomando ms forma. En muchos
casos, se requieren varias repeticiones para crear la visin con el conocimiento cada vez
mayor sobre la cadena de valor.
Debe quedar entendido que no hay necesidad de consenso sobre la visin entre todos los
actores de la cadena. Los diferentes grupos de operadores de la cadena de valor tienen
diferentes incentivos, ya sea para cooperar o competir. El asunto es diferenciar la cadena de
valor y determinar el grupo de actores que est dispuesto a cooperar. Sin embargo, los
facilitadores tienen que vivir con las diferencias y reconocer que probablemente no sea
posible que todos estn de acuerdo con la visin.
Al comienzo de un proyecto de fomento ser suficiente indicar el rumbo a grandes rasgos,
como p. ej. Mayores precios de venta mediante mejor calidad del producto o Asegurar la
comercializacin a travs de contratos a largo plazo con los procesadores. El Cuadro 3.6
presenta un ejemplo concreto (para otras visiones vase Cuadro 3.12 y 3.13).
Cuadro 3.6 - Caso: La visin para la cadena de valor del roedor de la hierba
(Grasscutter) en la regin occidental de Ghana
Situacin de la cadena de valor:
Los grasscutters (Thryonomys swinderianus) son roedores salvajes de la sabana de frica,
cazados tradicionalmente para su uso como carne de animal silvestre (bushmeat). La carne
de este roedor es una exquisitez local y la demanda es alta. Como la poblacin de animales
silvestres est decreciendo, se introdujo hace unos pocos aos en Ghana, desde Bnin, una
nueva tecnologa para la reproduccin y cra de grasscutter en cautiverio; esta tecnologa
fue aceptada rpidamente por criadores y agricultores privados. La reproduccin del
grasscutter es un negocio rentable que no presenta problemas de comercializacin, pero
que requiere de habilidades especficas y equipamiento, as como inversiones considerables
al inicio. La regin occidental de Ghana es un rea con alto potencial para estos roedores;
la cra de animales y los servicios especializados todava son escasos. El nmero de
productores es reducido.
La visin:
En un encuentro regional en noviembre 2006, los agricultores, el Ministerio de Agricultura
provincial, algunas empresas relacionadas a la agricultura y representantes de las
organizaciones de apoyo se reunieron para discutir el camino a seguir. Surgi la visin de
aumentar el volumen de produccin de carne del roedor en la regin, dentro de los
siguientes cinco aos, mediante la inversin masiva en esta actividad. Ello incluye la
creacin de una asociacin regional de productores que facilite el acceso de los miembros al
material gentico y a los prstamos. La asociacin tambin proveer la plataforma para la
capacitacin en tcnicas y destrezas, financiada por los organismos donantes.
Fuente: GTZ Ghana
Las visiones describen el cambio al mximo nivel de agregacin del anlisis de la cadena de
valor. Aunque puede que la visin no llegue necesariamente al punto de especificar un
anhelo de distribucin de ingresos, la misma es til para revisar nuevamente los argumentos
con los cuales se seleccion la cadena de valor en primer lugar. La visin tambin debe ser
verificada a intervalos regulares, para asegurar que las cambiantes condiciones marco sean
incorporadas.
10
Cosecha de
madera
*
*
Comerci
alizacin
Fabricacin
de muebles
Comercio
d muebles
Cooperativas
locales
reas certificables
de difcil acceso
Tecnol. de extraccin
sostenible disponible
Aserraderos
Comerciantes
madereros
Madera certif. no
est clasificada
Pequeos a medi
fabr. de armarios
Distribuidor
de muebles
Merc. de
export.
Visin
Desarrollar el merc.
USA para muebles de
exterior hechos en Per con madera tropical cert. FSC
sta es una estrategia de diversificacin para crear valor y capturar una buena parte del
valor en Per. El anlisis de limitaciones muestra que un principal cuello de botella es el
suministro de madera certificada. Tanto el mapeo de la cadena como el anlisis de
oportunidades y limitaciones estn simplificados.
Cuadro 3.9 - Caso: Anlisis FODA integrado al mapeo de la cadena de valor de la
canela, Sri Lanka
12
Fortalezas y Oportunidades
Larga tradicin en el
pas, buenas
condiciones
de suelo y
clima
Pequeos
agricult.
Capacidad
no utilizada
Peladores
de canela
Procedimientos
para asegurar
calidad en uso
Distrib.
locales
Acopiad.
comunid.
Exportadores
ofrecen buena
calidad, agencias establecidas para
manejar export.
Exportadores
Relaciones
duraderas,
mercado
establecido
Importadores
Creciente
demanda de
mercado para
canela de Sri
Lanka
Minoristas
Ventas fin.
Agentes de
despacho
Debilidades y
Sistemas
tradicionales,
agricultores
carecen de
conciencia e
inters para
innovar
Enlaces de
mercado no
organizados, escasez de gente
calificada
Alta necesidad
de capital de
trabajo, falta de
transparencia de
mercado, oferta
inconsistente
Alto costo
de carga
area
Dificultades
para obtener
informacin
sobre la oferta
13
Oportunidades
Acceso al mercado de la UE
Nuevos productos (ej.:
pescado fresco de aguas
profundas, agregacin de valor,
piscicultura)
Nuevas tecnologas para
mejor pesca (barcos de fibra de
vidrio)
Nuevas tecnologas para
mejor procesamiento y
reduccin de desechos
Concientizar sobre
oportunidades
Mejorar manejo postcosecha
Sistema simple para facilitar
el flujo de informacin entre los
eslabones de la cadena
Proyectos conjuntos de
adquisiciones y
comercializacin
Amenazas
Fortalecer estructura
organizacional de asociaciones
Desarrollo/mejora de oferta de
servicios de asociaciones
Gestin de conflictos internos/
procedimientos de arbitraje para
manejo de conflictos de inters a
lo largo de la cadena de valor
Implementar sistema de control
de calidad industrial a lo largo de
la cadena de valor
Implementacin de estndares
Desarrollo de capacidades para
pescadores artesanales e
industriales
14
Seguir estos pasos puede producir un gran nmero de acciones potenciales. Antes de tomar
una decisin respecto del camino a seguir, las acciones propuestas deberan ser revisadas
crticamente. El Cuadro 3.11 presenta los criterios para establecer prioridades en las
acciones propuestas para el upgrading.
Cuadro 3.11 Herramienta: Criterios para evaluar prioridades de las acciones
propuestas
Criterios relativos a la importancia de las acciones:
Pertinencia: Contribuye realmente la accin propuesta a la visin y a los objetivos? Se
trata de una mejora necesaria?
Efectividad: Es la accin susceptible de producir resultados? Esto incluye revisar si las
acciones consideran los objetivos intermedios o aspiran realizar la visin como un todo:
Por cunto tiempo miramos hacia el futuro?
Factibilidad: Concuerda con los recursos disponibles y con la capacidad actual de
empresas y agencias? Determine la factibilidad del proyecto de fomento de la cadena segn
el potencial de mercado y de mejoramiento.
Criterios relativos a la correlacin de acciones:
Exhaustividad y consistencia: en el desarrollo de la cadena de valor a menudo nos
confrontamos con temas interrelacionados (ej.: reducir los costos ms comercializacin o
gestin de calidad a lo largo de la cadena) Es la combinacin de actividades lo
suficientemente exhaustiva para alcanzar el objetivo? Son complementarias las acciones
propuestas, se sustentan mutuamente?
Secuenciamiento correcto: Dependen las acciones unas de otras en un proceso de
crecientes mejoras? Aporta la accin dinamismo al eslabn actual del proceso?
Fuente: recopilacin propia
16
Campos de
Accin
Facilitando
lazos
comerciales y
alianzas
Oferta y dem.
de servicios
Mejora de la calidad
Mayor volumen de produccin
Reduccin de costos
Diversificacin, innovacin del producto
Regulaciones
de polticas y
de mercado
17
estndares aportan las bases para la gestin conjunta de calidad, ayuda a reducir el costo
de transaccin de mercado y mejora la seguridad contractual.
Dentro de estos tres campos, las acciones estn fuertemente interrelacionadas, de modo
que sera posible concebir una estrategia de enlace, una estrategia de servicios o una
regulacin del mercado como estrategia del fomento de la cadena. Diferenciar los campos
de accin permite estructurar el saber-hacer del fomento de la cadena y conceptualizar los
proyectos de fomento de la cadena. Por lo tanto, los tpicos de los Mdulos 5-10 de
ValueLinks corresponden a los campos de accin (vase generalidades (informacin
general, introduccin de los mdulos ValueLinks). Ellos proveen detalles sobre acciones
individuales, posibilidades de respaldar las mismas y los respectivos modos de entrega.
Cuadro 3.13 - Casos: Ejemplos de objetivos y acciones de mejoramiento de la cadena
Aceite de palma en el Sur de Tailandia
Visin: Mayor competitividad reduciendo los costos en el eslabn primario de produccin
Objetivos: (a) aumentar el rendimiento promedio del aceite, mejorando el rendimiento por
racimo de fruto fresco (FFB por su sigla en ingles: fresh fruit bunch) y el porcentaje de
extraccin de aceite (OER por su sigla en ingles oil extraction rate) en extractoras, para
igualar benchmarks de plantaciones en Malasia; (b) aumentar la rentabilidad por la
extraccin aceitera generando energa elctrica (as como biocombustible) utilizando
residuos de biomasa.
Acciones principales: (a) introducir poltica energtica que ofrezca atractivas tarifas feed-in
para las fuentes locales de energa elctrica; (b) crear lazos comerciales entre los
propietarios de extractoras y los proveedores de tecnologa para generacin elctrica; (c)
mejorar las prcticas de gestin de la plantacin; (d) ampliar y mejorar el suministro de
servicios agrcolas.
Maz en la Provincia de Xayabouri, Laos
Visin: Expansin de la produccin y venta del maz
Objetivos: (a) introducir ms contratos agrcolas con las empresas compradoras; (b)
calificar a las asociaciones de productores de maz para que se conviertan en socios
contractuales
Acciones principales: (a) regular los problemas contractuales actuales con RD Ltd.
Company de propiedad pblica (b) brindar acceso al mercado a las empresas privadas
interesadas en agricultura contractual; (c) fundar asociacin de productores de maz en 2
distritos.
Fuente: GTZ Laos y GTZ Tailandia
19
21
Lazos comerciales
mutuamente ventajosos
Actores se organizan a si
mismos para encontrar
socios
Org. gubernamentales y
sectoriales acuerdan
normas y estndares
Fomento a asoc. de
product, acoplamiento
de negocios
Fomento de oferta y
demanda de servicios
de CV
Facilitacn de
procesos
Asesora a Gobierno en
poltica econmica y
normativa
23
Referencias y Enlaces
References
Chan Kim, W. and Renee Mauborgne (2005): Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business School
http://www.blueoceanstrategy.com/
Ernst, Ulrich/ Krivoshlykova, Marina/ Snodgrass, Donald R./ Winkler, James P. (2004):
Enterprise Growth Initiatives: Strategic Directions and Options., DAI Bethesda, Maryland
http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=7260_201&ID2=DO_TOPIC
Gibbon, Peter (2003): Commodities, Donors, Value-Chain Analysis and Upgrading, Danish
Institute for International Studies, Copenhagen
www.ictsd.org/dlogue/2004-07-14/Gibbon.pdf
Humphrey, J. (2006): Global Value Chains in the Agrifood Sector IDS Brighton and ILO,
Geneva
IDE (International Development Enterprises) (2003): Poverty Reduction through Irrigation
and Smallholder Markets (PRISM) A Manual. Draft
Lundy, M (2003): Manual de Campo Diseo de estrategias para aumentar la
competitividad de cadenas productivas. Proyectos Productivos Integrados (PPIs). CIAT,
Cali www.ciat.cgiar.org
Lundy, M et al (2005): Increasing the Competitiveness of Market Chains for Smallholder
Producers, CIAT, Cali www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/manual3_marketchain.pdf
Enlaces
Collection of strategic management tools: http://www.12manage.com/i_s.html
24
ValueLinks Mdulo 4
(Tarea 4.1) Aclarar el rol pblico, privado y de las agencias de desarrollo ........ 6
(Tarea 4.2) Disear un proceso y establecer puntos de entrada y salida............ 9
Inicio y puesta en marcha de un proyecto de fomento de cadena .................................. 10
Pasos secuenciales en un proyecto de fomento de cadena de valor .............................. 12
Formatos para organizar la accin colaborativa de los actores de la cadena ................. 13
ValueLinks Mdulo 4
(Tarea 4.1) Aclarar el rol pblico, privado y de las agencias de desarrollo, o sea los roles
de los operadores, prestadores de servicios de apoyo y patrocinadores de la cadena (a
nivel macro), y el rol de un facilitador externo
(Tarea 4.2) Disear la secuencia del proceso de mejoramiento (upgrading) y determinar
los puntos adecuados de entrada y salida
(Tarea 4.3) Organizar un proyecto de fomento de cadena y expandirlo del nivel micro al
meso (scale up)
(Tarea 4.4) Institucionalizar la accin colectiva, en grupos ncleo y otras estructuras
Liderazgo
Apropiamiento
Situacin ganarganar
Deseo de progresar
la CV
Fuente: concepto propio
Estas condiciones no pueden ser dadas por sentado, sino que deben ser activamente
fomentadas. Generar apropiamiento y liderazgo toma tiempo y ello slo ser alcanzado en
un proceso de entendimiento progresivo y de adaptacin mutua.
Tarea 4.2, ms adelante). A continuacin, revisaremos los aspectos clave del cambio social
a ser considerados por los facilitadores.
El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor es un proceso de aprendizaje a
largo plazo
Tal como ha quedado claro en los Mdulos 1 y 2 de ValueLinks, los operadores de la
cadena deben enfrentar una incertidumbre considerable, dada la dinmica de los mercados
y de los consumidores y en relacin al comportamiento de otros actores de la cadena. La
informacin sobre la demanda del mercado y la reaccin de los socios y competidores
solamente surge con el tiempo, a medida que el negocio evoluciona. Al mismo tiempo, los
operadores tienen que instruirse en nuevas tecnologas, entender relaciones y expectativas
de los dems, y aceptar su propio rol. Esto implica aprender haciendo y tener la voluntad y
habilidad de aprender de los errores.
La evolucin de la cadena contina, mientras que los proyectos de fomento de la misma
slo duran un perodo limitado. Deben existir oportunidades para que las empresas vuelvan
sobre sus experiencias y cierren la curva de aprendizaje, y as sean capaces de aplicar el
conocimiento en actividades subsiguientes de mejoramiento (upgrading).
El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor es un proceso de coordinacin y
accin colectiva
El desarrollo de cadenas de valor depende de las sinergias entre los actores, sus objetivos
comunes, la toma de decisiones y la accin coordinada. Darse cuenta de los beneficios de la
cooperacin presupone respeto mutuo y confianza. El comportamiento debe ser predecible.
Sin embargo, siempre habr diferencias substanciales en los puntos de vista. Esto se aplica
a los operadores de los diferentes eslabones de la cadena de valor, como tambin a los
actores pblicos y privados, que a menudo representan diferentes universos de valores,
actitudes y comunicacin. Para cerrar la brecha, los actores de la cadena tienen que
comunicarse entre s o identificar intereses comunes y diferentes, acordando objetivos y
normas que se respeten, y comprometindose con una visin compartida. La comunicacin
es la clave para las expectativas y contribuciones de adaptacin mutua, y para movilizar la
accin colectiva.
El mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor implica resolucin de conflictos
No se puede esperar que el desarrollo de la cadena de valor progrese continuamente sin
contratiempos. Al fin y al cabo, los intereses de proveedores y compradores a menudo estn
en conflicto, as como los intereses de los operadores privados y la administracin pblica.
Los temas de distribucin pueden provocar resistencia pasiva o encubierta. Ac, la clave es
la transparencia. Para resolver conflictos, se necesitan mediadores neutrales que sean
capaces de elucidar las posiciones y brindar oportunidades para analizarlas. Cuando se
hace evidente un comportamiento disconforme, deben ser revelados el origen de la
anomala y la actual estructura institucional de la CV, para sacar la conclusin necesaria.
Obviamente, no hay que utilizar la energa en conflictos destructivos. Sin embargo, una
crisis puede convertirse en una excelente oportunidad para que un facilitador neutral
fomente el cambio.
Aparte de los temas relativos a los objetivos, hay factores psicolgicos detrs de los
problemas de coordinacin y los conflictos. Miedos, aspiraciones, discriminacin o el
esfuerzo para lograr reconocimiento social pueden accionar o trabar el progreso en el
desarrollo de la cadena de valor. Lidiar con estas emociones requiere la sensibilidad de
todos, y especialmente de los facilitadores externos.
Los operadores de la cadena de valor son las empresas privadas (alli incluido
empresas asociativas) que ejecutan las actividades productivas, de procesamiento,
logsticas y comerciales. Ellos tienen el rol clave en la cadena, asumiendo los riesgos y
generando el valor econmico. La viabilidad de sus negocios a largo plazo es la
condicin bsica para el xito del fomento de la cadena. La eficiencia de las actividades
comerciales es exclusiva responsabilidad de los operadores.
Entre los operadores de la cadena, las empresas lderes asumen organizar la
coordinacin a lo largo de la cadena de valor en su propio inters, y en el de la
competitividad colectiva (sistmica) de todos los operadores que estn siendo
coordinados . sta es tambin una funcin privada.
Los actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena brindan
servicios de inters comn y proveen bienes colectivos a grupos de operadores de la
cadena, a toda la cadena o sub-sector, tales como comercializacin conjunta o
investigacin conjunta para soluciones tcnicas. stos pueden ser organizaciones
empresariales privadas con membresa u organizaciones semi-pblicas, tales como
cmaras e institutos tecnolgicos. De manera similar, las organizaciones profesionales
de operadores econmicos asumen funciones de servicios para sus miembros.
Los patrocinadores de la cadena comprenden a instituciones gubernamentales, tales
como ministerios y departamentos de los gobiernos regionales, activos en el desarrollo
econmico. El rol de los mismos es crear condiciones favorables para el desarrollo
econmico, en funcin de crear empleo y una base impositiva ms amplia, p. ej.
facilitando la organizacin de un sub-sector especfico, regulando el marco legal de la
cadena y suministrando infraestructura (caminos, plazas de mercados, etc.).
Organizaciones profesionales de operadores econmicos (productores, comercio,
transporte) y organizaciones inter-profesionales constituyen un caso especfico. Segn su
mbito, stas pueden asumir funciones econmicas1, de apoyo2 o facilitadoras3.
p. ej. procesamiento, embalaje, etc.
Cuando se trata de intereses pblicos generales significativos, tales como seguridad del
consumidor, protecin ambiental o estabilidad econmica, el gobierno nacional tiene el
rol de orientar o regular la produccin, brindando servicios pblicos adicionales y
asumiendo el rol de un facilitador en el mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor.
Agencias para el desarrollo, o otros externos al sistema de cadena de valor. Su rol
principal es facilitar el mejoramiento (upgrading) y brindar apoyo a la accin de
mejoramiento ejecutada por los actores de la CV, en funcin del inters pblico
internacional (reduccin de la pobreza, proteccin de los recursos de inters
internacional). A veces, tambin brindan apoyo financiero a las inversiones.
En el mejor de los casos, debera haber complementariedad entre los actores pblicos y
privados (comprese tambin el mapa de cadena de valor del Cuadro 2.7 que muestra a los
actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena de valor).
Cmo facilitar que los actores de la cadena de valor asuman sus roles
Lograr un consenso sobre los roles de los actores debe involucrar, en la prctica, a todas las
partes interesadas. Como los operadores econmicos son el ncleo de la cadena de valor a
nivel micro, es a este nivel que debe comenzar la discusin sobre la divisin de tareas. Los
roles de los actores de apoyo, patrocinadores y facilitadores se refieren a las necesidades
de los mismos.
Cuadro 4.4 Consejos prcticos: Aclarar los roles de los actores de la cadena en la
prctica
Opciones para aclarar roles
Los talleres con amplia participacin de actores de la cadena pueden servir para aclarar
los objetivos de los operadores, los servicios de los actores de apoyo y los mandatos y
actividades de los patrocinadores de la cadena. Para ello, los representantes de los
diferentes grupos de actores deberan dar presentaciones cortas que sean visualizadas
por el facilitador. Las reacciones de la audiencia sirven para percibir rpidamente
conflictos de intereses que puedan obstaculizar el consenso en la toma de decisiones.
Documentos: en el caso de los organismos pblicos y prestadores de servicios, los roles
pueden deducirse de los mandatos estatutarios, determinando, en lo posible, las brechas
entre mandato y realidad.
Accin: el reconocimiento de los roles respectivos en el fomento de la CV ser logrado
ms fcilmente si los socios del sector privado avalan sus intereses y compromisos
mediante contribuciones en dinero, especies y saber-hacer.
Fuente: recopilacin propia
2
3
Delimitar el
proyecto
Decidir el uso del
0 enfoque de la CV
Seleccionar una
1 CV para su
Implementacin
Mapeo y analis de
Fortalecer enlaces
5 comerciales y
2 cadenas
3
Facilitar el proceso
de fomento
de la cadena
fomento
asociatividad
Cooperacin con el
sector privado
Arreglar la
prestacin de
servicios
Monitoreo
y
11 Monitorear
gestin de
impactos
Financiar cade-
8 nas de valor
9
10
Introducir
estndares
Mejorar el entorno
politico y regulatorio
programa pblico de desarrollo econmico, porque se trata de una decisin sobre el uso de
fondos pblicos. La decisin inicial para comprometerse con el fomento de la cadena de
valor es un tema de la poltica econmica de desarrollo. Ello se aplica tambin a la seleccin
de las cadenas de valor. Aunque el inters y la iniciativa de los operadores son criterios
importantes de seleccin, es la parte pblica la que tiene que tomar la decisin. Lo mismo es
vlido para el monitoreo de impactos que se realiza principalmente en inters de la parte
pblica.
La facilitacin real de un proyecto de mejoramiento comienza una vez que los operadores se
embarquen en un negocio y en una idea de mejoramiento y se apropien de dicho proyecto.
Por ende, el anlisis de la cadena, el proceso de visin y la creacin e implementacin de la
estrategia son todas tareas privadas que deben ser facilitadas.
10
Estudio
detallado de
la cadena
Estudios de
aspectos
especficos
Talleres con
actores clave
Foro / Feria
u otro formato
Gremio
institucional
mientras que el
desarrollo continua
Charlas
individuales
con actores
Datos del
Monitoreo
Terminar fomento
seleccionar CV
Recopilacin
de datos de
CV (generales)
Datos del
Monitoreo
El grfico del Cuadro 4.7 muestra simplemente una opcin de secuencia del proceso de
fomento de la cadena de valor. La idea es visualizar en principio dos importantes aspectos
del proceso de fomento:
El aumento gradual de los pasos del proceso, y
La divisin del proceso en acciones individuales, constituyendo cada una de ellas un
pequeo proyecto por s mismo, con un punto de partida y objetivo definidos.
Subdividir el proceso en una secuencia de acciones separadas tiene la ventaja de que la
divisin de tareas entre los actores de la cadena que persiguen actividades de mejoramiento
y los facilitadores externos puede ser adaptada de acuerdo con la mejora progresiva. Las
posibilidades de dividir el proceso en pasos menores son abordadas en el siguiente captulo.
El comienzo y el final de cada accin constituyen puntos de entrada y salida para los
facilitadores del fomento de la cadena.
Al comenzar el proyecto de fomento y al pasar de una etapa a la otra, los facilitadores deben
considerar el progreso y la calidad logrados en el proceso: la pregunta es si los actores
asumen la responsabilidad, cooperan realmente y si tiene lugar un aprendizaje mutuo. De no
ser as, puede ser de utilidad retroceder un paso o incluso terminar, si las condiciones para
el xito ya no estn dadas. Los Cuadros 4.8 y 4.9 aportan criterios que describen las
condiciones para entrar o continuar el fomento de la cadena, as como los criterios para salir
del proceso. En aras del impacto y la sustentabilidad, estos criterios deben ser tomados en
serio. Un error comn en el fomento de la cadena es precipitar a los actores de la cadena en
un proyecto de mejoramiento.
11
cuando los objetivos de un paso especfico del mejoramiento hayan sido alcanzados y se
hayan establecido nuevas rutinas
mientras no haya consenso en cuanto al objetivo del prximo paso para el mejoramiento
Para ser aceptados en sus roles, los facilitadores externos tambin debern mostrar sus
propias competencias. Los proyectos de cadena de valor deben poder ofrecer inteligencia
de mercado de primer orden; modelos de cmo otro proyecto similar de mejoramiento haya
funcionado; conocimiento de tecnologas; fuerza laboral dedicada del facilitador y,
finalmente, algo de financiamiento para dar impulso a un proceso. Para crear credibilidad,
los facilitadores necesitan tiempo. En la prctica, el compromiso con los actores de la
cadena comienza con una primera generacin de intervenciones que no son perfectas,
pero que hacen que el proceso avance. A medida que aumente el conocimiento y los
contactos que el proyecto pueda ofrecer, el facilitador puede volverse ms ambicioso con
intervenciones de mayor alcance.
Seleccionar
una cadena
de valor
Seleccionar una
cadena de valor
para su fomento
Analizar la cadena de
valor
Mapeo bsico
de la cadena
Estudios de
mercado
Anlisis
econmico y
anlisis
institucional
Definir la estrategia
Elaborar la
visin
Identificar
limitaciones
y oportunidades
Definir una
estrategia
de mejoramiento
El punto crucial del Cuadro 4.11 es entender la naturaleza iterativa del proceso. En efecto, la
secuencia a veces tambin puede ser revertida:
Determinar la visin de mejoramiento puede resultar en que otra cadena de valor (o una
variante de la misma) ofrezca mejores perspectivas de xito y, por ende, la seleccin de
una cadena de valor especfica deba ser tratada nuevamente.
Especificar la estrategia de mejora puede significar regresar al mapeo de la cadena, como
para asegurarse de que todas las funciones y los actores relevantes estn incluidos.
Mientras que est claro que la inversin y accin coordinadas para mejorar la cadena de
valor deben fundamentarse en una visin y estrategia conjuntas, pueden ser posibles
algunas mejoras rpidas y visibles, sin un plan a largo plazo. Por consiguientes, la accin
para mejorar la cadena de valor puede comenzar ya durante la fase analtica. Esto no
generar solamente xitos rpidos y beneficios inmediatos, sino que tambin contribuir a
lograr dinamismo, fortalecer el compromiso de los actores y a crear confianza en la
factibilidad de la estrategia de mejoramiento (upgrading). Las acciones rpidas tambin
sirven como pruebas piloto y permiten localizar al comienzo los problemas de coordinacin e
implementacin.
13
Coordinacin de actividades de
14
Grupo de trabajo
actividades de
mejoramiento
mejoramiento
o reunin de expertos
Los tres siguientes Cuadros (4.13 4.15) aportan ideas sobre mecanismos especficos para
coordinar eventos. Los talleres de sensibilizacin se refieren a menudo a un sector completo
de la economa, o, al menos, transversaliza diferentes cadenas de valor. Un taller de cadena
de valor (o taller de actores involucrados) es una estructura especfica de los programas de
fomento de cadena. Debera ser preparado por consultas informales y reuniones de
expertos, utilizando los servicios de consultores individuales, en caso necesario.
Las reuniones de expertos deberan organizarse por los prestadores de servicios de apoyo
de la cadena de valor, tales como las asociaciones empresariales. Este mecanismo debera
institucionalizarse en forma de comit establecido, especialmente si se visualiza un
mejoramiento adicional. En efecto, institucinalizando la funcin de coordinacin de los
grupos ncleo empresariales, o comits subsectoriales, se fortalece la estructura
institucional de la cadena de valor. El ltimo captulo (4.4) de este mdulo est dedicado a
los acuerdos institucionales a mediano y largo plazo para fomentar la cadena.
Cuadro 4.13 Plantilla: Mecanismo de un taller de sensibilizacin
Objetivos: concientizar sobre el enfoque de cadena de valor, obtener respaldo poltico,
iniciar los primeros contactos entre potenciales socios.
Participantes: responsables de la toma de decisiones del sector pblico, representantes
de la comunidad de negocios, hasta 150 participantes
Duracin: da
Programa:
Presentacin y discusin de la idea de mejoramiento de la cadena de valor, incluyendo
ejemplos
Presentacin de programas polticos
Fuente: recopilacin propia
Los facilitadores y lderes de los proyectos de fomento de la cadena tendrn que adaptar los
mecanismos y encontrar la mejor secuencia de eventos, de acuerdo a las condiciones de
entrada y salida arriba establecidas. La primera reunin de representantes empresariales al
comienzo de un nuevo programa es particularmente importante y debe ser organizado
meticulosamente.
Los organizadores de talleres deberan seguir los consejos prcticos presentados en el
Cuadro 4.16.
Cuadro 4.16 Consejos prcticos: Talleres de facilitacin con actores de la cadena de
valor
Lo que hay que hacer
Involucrar a actores principales en la etapa de preparacin;
Ser explcitos en relacin a los objetivos y explicar los beneficios concretos de la
cooperacin a las partes interesadas;
Involucrar sistemticamente al sector privado, puesto que estn en juego los riesgos y las
decisiones empresariales reales, dar tiempo para hacer los contactos;
Asegurar un equilibrio entre los actores del sector privado y pblico (mayora privado o, al
menos, una presencia de 50:50), representacin competente y legtima de todos los
grupos relevantes de actores;
Conducir la reunin lo ms enfocada posible para mantener bajos los costos de
oportunidad;
Preparar y proporcionar beneficios a los participantes, en especial informacin
Asegurar el timing correcto; proporcionar lugar de reunin atractivo y servicios eficientes y
uso de tableros y tarjetas que faciliten el intercambio de ideas. Las tcnicas de
visualizacin ayudan a estructurar la discusin y a ahorrar tiempo.
Concluir los talleres con una evaluacin y plan de accin para hacer seguimiento;
Producir documentacin en tiempo real para el seguimiento de las decisiones.
Lo que hay que evitar
No organizar reuniones adicionales si existe una posibilidad de incluir los tpicos de
coordinacin en otros eventos; evitar duplicar las iniciativas de facilitacin y coordinacin
de la cadena de valor;
No dar viticos a los participantes, en especial si son participantes privados.
Fuente: recopilacin propia
16
El Cuadro 4.17 contiene una herramienta para identificar a los actores de la cadena que
ocupan una posicin clave en la misma, y, por ende, los socios (facilitadores internos)
potenciales de los proyectos de desarrollo.
17
-Empresa lder
- Asociacin de productores
-Grupo pequeo de trabajo
Cadena extensa
Operadores de la cadenas:
- Organizaciones empresariales
- Comit subsectorial
- Cmara
relaciones
variables)
Operadores y prestadores de
servicios de apoyo,
patrocinadores
-Asociacin de productores
-Gobierno local
Prestadores de servicios de
apoyo / organizaciones
sectorales:
-Comit subsectorial
En una cadena de valor pequea con pocos operadores, el rol principal a menudo recae
sobre el operador ms importante (comprador, asociacin de productores o industria). Lo
mismo es vlido en las cadenas bien integradas dominadas por una empresa lder. En
cadenas grandes y/o con menor integracin, es probable que el ejecutor de la accin de
mejoramiento sea un prestador de servicios de apoyo de la cadena, tal como una
asociacin sectorial, una cmara o un organismo pblico especializado. La posicin de
apalancamiento es un aspecto de las partes que colaboran en la cadena de valor. Otro
factor en la efectividad del fomento externo de la cadena es la calidad de liderazgo de
actores particulares de la cadena. En la medida en que los actores de la cadena sean
lderes del concepto de mejoramiento, pueden, en efecto, asumir por s mismos las tareas
de facilitacin y convertirse en agentes de cambio. Los agentes de cambio son individuos u
organizaciones (pblicas o privadas) que asumen el liderazgo dentro de la cadena,
introduciendo innovaciones, multiplicando know-how y proporcionando buenos ejemplos a
los dems. Es sumamente importante identificar a esos lderes potenciales. El Cuadro 4.18
detalla las caractersticas de los agentes de cambio.
Cuadro 4.18 Herramienta: Comprobar las caractersticas de los agentes de cambio
Los actores de la cadena de valor son agentes de cambio en las mismas si poseen
una idea general de toda la industria/del sector (y una visin para la misma)
genuino inters propio en el cambio
disposicin y capacidad para fomentar el cambio e invertir recursos
posicin de apalancamiento en la cadena de valor, y
la capacidad para desempear funciones de facilitacin por s mismos.
18
Aquellos actores de la cadena que muestren alguna de las caractersticas del Cuadro 4.18
son socios preferibles con las cuales trabajar. Si no existieren agentes de cambio, puede ser
una tarea de los facilitadores externos desarrollar la capacidad de aqullos que pudieren
asumir dicha funcin o facilitar la creacin de instituciones que representen el inters
colectivo (vase el prximo captulo y el Cuadro 4.19).
El Cuadro 4.17 menciona a los actores del nivel micro (operadores de la cadena) y del nivel
meso o macro (actores de apoyo y patrocinadores), segn las caractersticas de la cadena
de valor. La diferencia entre micro y meso/macro es la principal variable de diseo del
proyecto de fomento de cadena. Los facilitadores pueden trabajar y proporcionar apoyo en
desarrollo de capacidades en todos los niveles de la cadena. Hay una cantidad de acuerdos
tpicos a nivel micro. En un proyecto de fomento de cadena a nivel micro, el facilitador pude
colaborar
con una empresa compradora o procesadora que est entablando nuevas relaciones con
sus proveedores (es decir, agricultura por contrato);
con una asociacin de productores que ayuda a sus miembros a establecer nuevas
relaciones comerciales, y brinda servicios de comercializacin o conocimiento;
con grupos de productores, procesadores y comerciantes que invierten recursos y
tiempo en la solucin de problemas comunes o en nuevas oportunidades.
Los acuerdos a nivel micro son convenientes para mercados nicho, cadenas integradas con
muy pocas empresas clave, o mercados donde los productores estn bien organizados. Sin
embargo, si faltan estas condiciones, apuntar exclusivamente al nivel micro no tiene sentido
por su limitado alcance. Incluso puede provocar dao, puesto que significa dar preferencia y
dinero pblico a unos pocos operadores, dejando de lado a sus competidores.
En mercados grandes o dbilmente organizados, la colaboracin con los socios
seleccionadas a nivel micro slo se justifica si tiene un carcter de proyecto piloto. Las
actividades piloto generan ejemplos prcticos y ayudan a ampliar la visibilidad en
relativamente poco tiempo. Para ser til como ejemplo de expansin (upscaling), las
condiciones deben ser realistas y los operadores de la cadena que colaboren deberan
contribuir en dinero o especies.
Operacin a escala: Colaboracin a nivel meso y macro
Las experiencias de las actividades piloto relativas a empresas particulares (o grupos de
empresas) deben ser llevadas a otras empresas. En todo caso, la experiencia a nivel micro
requiere ser expandida para lograr un amplio alcance del proyecto de fomento de cadena.
Los acuerdos a nivel meso/macro incluyen a los prestadores de servicios de apoyo y a los
patrocinadores, tal como se menciona en el Cuadro 4.17. Si existen socios individuales para
la facilitacin, el facilitador externo podr celebrar un acuerdo de cooperacin con:
la oficina nacional de fomento a las exportaciones. Los funcionarios responsables para el
producto en cuestin asumen un rol coordinador y facilitador para toda la cadena de valor;
una asociacin empresarial que organice a los operadores de la cadena de valor y que
asuma un rol de representacin, servicio o coordinacin en nombre de sus miembros y de
la cadena de valor en general,
una agencia pblica especializada, como un instituto tecnolgico,
unidades especializadas en ministerios del gobierno, o
un ente coordinador, como un concejo, grupo ncleo o comit (vase tarea 4.4, ms
abajo).
La ltima opcin es particularmente interesante: muchos proyectos de fomento de cadenas
de valor trabajan por medio de entidades que organizan el inters colectivo de los
operadores de la cadena, tales como grupos ncleo o grupos de trabajo que asumen un rol
de liderazgo y una funcin multiplicadora. Por ende, se crea una estructura institucional
especfica que implementa el proyecto de fomento de cadena. Si la estructura debiera existir
a largo plazo, o no, es una cuestin de la visin para desarrollar la cadena de valor. En aras
del desarrollo institucional sostenible, es aconsejable que tambin se involucre una de las
19
organizaciones del nivel meso arriba mencionadas (vase el prximo Captulo 4.4 y el
Cuadro 4.17 sobre este tema).
Un acuerdo particularmente importante (nivel micro o meso) es la colaboracin entre los
facilitadores y las empresas privadas lderes y compaas claves. Si la inversin de las
principales empresas proporciona un beneficio a la cadena en general o si grandes
empresas estn motivadas por la responsabilidad social corporativa, las alianzas pblicoprivadas (PPP por su sigla en ingls: Publico-Private Partnership) estarn en la agenda.
Movilizar el capital privado y cooperar con el sector privado es un instrumento de
colaboracin tan importante, que el mismo ser abordado en un mdulo separado (vase
Mdulo 6 de ValueLinks). Los acuerdos individuales de colaboracin en diferentes campos
de accin sern abordados en los Mdulos 5-10.
20
Las formas de comits detallados en el Cuadro 4.19 tienen la tarea permanente de coordinar
la inversin y regular los temas de inters comn. Siempre que ya existan tales instituciones,
stas son un socio natural para convocar y organizar reuniones y talleres.
En caso de no existir un comit, los facilitadores externos pueden asumir el rol de movilizar
a los actores de la cadena y ayudar con la creacin de un comit. Obviamente, primero debe
decidirse el tamao de la comunidad empresarial a ser representada. Se aplican
argumentos similares a los de la discusin sobre la organizacin del proyecto de fomento de
la cadena de valor (vase captulo anterior). Por cierto, crear comits en cadenas de valor
21
Los grupos ncleo recibieron apoyo tcnico considerable y un poco de apoyo financiero.
Fuente: Private Sector Promotion Project (Proyecto de Fomento del Sector Privado), GTZ-Integration,
Sri Lanka
23
Referencias y Enlaces
Referencias
Salazar Gonzlez, M. / D. Van der Heyden (2004): Metodologas de anlisis de
cadenas productivas con equidad para la promocin del desarrollo local SNV Per
(Fortalecimiento de capacidades de actores/as locales para analizar cadenas
productivas y construir propuestas concertadas de intervencin)
Department of Agricultura, Fisheries and Forestry Australia (2000): Supl Chain
Learning for Australian Agribusiness Chain reversal and shared learning for global
competitiveness, Canberra.
KIT / FAIDA MaLi and IIRR (2006): Chain Empowerment Supporting farmers to
develop markets. Royal Tropical Institute, www.kit.nl
Meyer-Stamer, J. (2003): PACA Participatory Analysis of Competitive Advantage
Launching and Sustaining Local Initiatives, www.paca-online.de
Roduner, D./Gerrits, A. (2006): SDC Compilation of insights of the online debate
Value Chains in Rural Development (VCRD) The role of donors in Value Chain
Interventions February 2006
Enlaces
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SNV (Netherlands Development Organisations) The Value Chain Development
Approach: http://www.business-ethiopia.com/value-chain-approach.html
Community of practice on Value Chains in Rural Development (VCRD):
http://www.sdc-ruraldevelopment.ch/index.php?userhash=791968&navlD=88&IID=2
24
ValueLinks Mdulo 5
ValueLinks Mdulo 5
Empresas
compradoras
Empresas
individuales
Asociacin de
productores
Organizacin
con membresa
Miembros
de la
asociacin
Proveedores
de insumos
Proveedores
de insumos
Los intereses comerciales de las asociaciones muchas veces estn relacionados a sus
intereses comunes en la esfera pblica, y las actividades comerciales colaborativas tienden
a guiar los servicios de apoyo y las actividades de concertacin a nivel meso. Los servicios
de apoyo, si bien estn estrechamente relacionados, no son enlaces comerciales como
tales. Al actuar como representante de un inters comn, una red o asociacin empresarial
deja de ser un operador econmico a nivel micro de la cadena de valor y se convierte en un
actor a nivel meso. A menudo, las asociaciones de productores son, al mismo tiempo,
actores tanto a nivel micro como meso.
Un motivo conexo para colaborar es influir en las decisiones polticas. Las asociaciones
tambin persiguen intereses polticos conjuntos. Al formular el inters comn de su industria,
pueden movilizar al poder poltico. A continuacin, el enfoque est en la colaboracin
horizontal de los operadores para sus intereses comerciales conjuntos en produccin y
comercializacin. La funcin poltica (cabildeo) de las asociaciones de segundo grado y las
organizaciones profesionales sern abordadas por separado, en el Mdulo 10 ValueLinks.
Los enlaces comerciales verticales se refieren a acuerdos de ventas relacionados con los
operadores de diferentes fases de la cadena de valor. En los mapeos de las cadenas, se los
grafica con flechas entre los operadores, tal como se muestra en el Cuadro 5.2. En el
contexto de las estrategias de mejoramiento de la cadena de valor, los vnculos entre los
productores primarios (agricultores, productores artesanales o pequeas empresas) e
compradores (empresas minoristas, exportadores o procesadores industriales) son de
particular inters. El mejoramiento hacia una calidad ms alta y penetracin de mercado
implica muchas veces desplazarse desde los mercados spot (transacciones arms-length),
hacia la produccin bajo pedidos, colocados por empresas compradoras mucho ms
grandes. Como estos compradores tienen el poder de imponer el tipo de contrato, se
comportan como empresas lderes de la cadena, y los proveedores pequeos se tienen
que adaptar.
El Cuadro 5.2 muestra diferentes maneras de organizar los enlaces verticales: el mapeo de
la izquierda muestra un tpico mercado agrcola tradicional. El mapeo de la cadena del
centro est parcialmente integrado y el de la derecha esta totalmente integrado por
contratos.
Cuadro 5.2 Concepto: Importantes enlaces comerciales verticales de los
productores primarios
Comerciantes minoristas
Mercado spot
Comerciantes mayoristas
Mercado spot
Comerciantes
y acopiadores
locales
Mercado spot
Pequeos
productores
Comerciantes minoristas
Mercado spot
Comerciantes mayoristas
(Supermercados) minoristas
Contrato
Empresas
comerciales,
Exportadores
Mercado spot
Industria procesadora de
alimentos
Contrato
Contrato
Asociacin
de pequeos
productores
Asociacin
de pequeos
productores
(Tarea 5.1)
Intermediar la colaboracin vertical: contratacin proveedor comprador
Fortalecer los enlaces comerciales verticales sirve a varios propsitos: uno de ellos es
vincular a las pequeas empresas con mercados de alto valor, negociando contratos con
compradores locales o internacionales. Esto incluye el fortalecimiento de la posicin
contractual de los pequeos productores, de tal modo que la distribucin de beneficios a
favor de las empresas que proporcionan ingresos a la gente pobre mejore. Un segundo
objetivo es mejorar la eficiencia, reduciendo los costos de supervisin de contratos y de
informacin, generando a la vez confianza entre las partes.
En tanto que las cadenas de valor van mejorando de productos tradicionales a productos de
alto valor, los tipos de relaciones contractuales entre proveedores y compradores
evoluciona: los productos corrientes, tales como maz o trigo, por lo general son
comercializados en mercados spot (transacciones arms-length), dado que muchos
productores pueden alcanzar la calidad estndar. Tanto proveedores como compradores
pueden cambiar fcilmente los socios comerciales.
Cuando se trata de productos de alto valor, perecibles o de marca, con caractersticas
diferenciadas, se requieren formas ms sofisticadas de contratacin, para asegurar la
calidad y confiabilidad de la oferta. Por consiguiente, el mejoramiento del producto implica el
mejoramiento (upgrading) de los acuerdos contractuales, imponiendo exigencias y disciplina
a los socios, especialmente a los proveedores. El Cuadro 5.3, ms abajo, detalla las
diferentes formas de acuerdos contractuales. Esta lista est organizada en funcin de un
aumento del grado de especificacin y obligaciones mutuas.
Los mercados spot son annimos y fragmentados, mientras que los otros acuerdos
contractuales se caracterizan por el importante rol de los compradores y por ser documentos
contractuales escritos. Los esquemas de subcontratacin en el negocio agrcola y la
agricultura por contrato son frecuentes en la horticultura de exportacin y en algunos cultivos
agroindustriales. La manufactura de artesanas y textiles incorpora a menudo la contratacin
regular a plazo (regular forward contracting).
Cuadro 5.3 - Concepto: Formas de acuerdos contractuales
Intensidad Mercado spot
de
la (transaccin arms-length
relacin
o mercado en fresco)
Contratacin a plazo
Subcontratacin regular
de proveedores /
acuerdos con
proveedores
preferenciales
Esquemas de
subcontratacin en el
negocio agrcola
Las relaciones contractuales, para ser sostenibles, deben ser mutuamente beneficiosas y
permitir progresar a ambas partes. Incluso la contratacin entre pequeos proveedores y
grandes compradores o procesadores ofrece ventajas para ambas partes: las empresas
grandes pueden aumentar su flexibilidad, reducir el tiempo para responder a pedidos y
reducir sus costos, manteniendo menos inventarios y adaptndose a diferentes escalas de
produccin. A su vez, las pequeas empresas acceden a mercados ms seguros y ms
grandes, pueden especializarse en actividades especficas y acceder a tecnologa.
Sin embargo, cuanto ms especfico y detallado sea el acuerdo, mayores sern las
exigencias de la capacidad productiva y organizacional de los proveedores. Responder a
nuevas formas de contratacin puede plantear problemas a los pequeos productores.
Vincular a una gran cantidad de pequeos productores o fabricantes a empresas lderes de
una cadena (p. ej. productores de vegetales que abastecen a la industria de alimentos
congelados) es una constante fuente de dificultades en el desarrollo de la cadena. Los
pequeos proveedores no estn en capacidad de atender los requerimientos de volumen de
la empresa lder. La contratacin tambin requiere de confianza mutua, por cierto una
condicin con la que muy a menudo no se cuenta.
Cuadro 5.4 Caso: Problemas tpicos de contratos de venta transfronterizos
Percepcin de oferta y demanda del mismo contrato de exportacin:
Perspectiva del comprador: Se le hace un pedido a un nuevo proveedor. ste cumple con el
primer embarque, entrega el segundo embarque con retraso y, en el tercer embarque, no es
capaz de entregar de acuerdo a las especificaciones, incurriendo en prdidas para el
importador. El comprador decide suspender la relacin.
Perspectiva del proveedor: el proveedor recibe un nuevo pedido. Bajo pedido, los envos se
despachan al nuevo cliente en el extranjero. El primer envio es aceptado, el segundo es
rechazado parcialmente y el pago es tambin parcial, y el tercer envo llega al extranjero,
pero no hay respuesta ni pago. Hay reclamos importantes al comprador, pero el pago no
puede ser recaudado.
La diferencia en la percepcin solo puede ser explicada por una insuficiente comunicacin
entre las partes. Crear una relacin contractual duradera requiere de una comunicacin
clara y frecuente. Esto va ms all de la especificacin de las condiciones de entrega del
producto, sino que incluye proveer informacin pertinente y realista sobre capacidad y
limitaciones de ambas partes.
Fuente: Wilhelm Elfring, comunicacin personal
siguiente en Meru. EAGA, anota las razones por las que fueron rechazadas en la caja
original de entrega y adems la compaa escribe una carta al grupo de agricultores
especificando los motivos del rechazo.
Fuente: Strohm, K/Hoeffler, H. (2006).
Los facilitadores externos pueden ser tiles para asesorar sobre los modelos de contratos,
calificando y empoderando a los agricultores a celebrar un acuerdo de agricultura
contractual y apoyando el acceso a servicios adicionales, requeridos para que el acuerdo se
ponga en marcha. Un problema frecuente en la agricultura por contrato es la falta inicial de
confianza, muchas veces debido a experiencias previas con agricultores que incumplieron el
contrato y vendieron el producto a otros compradores. Mientras que un facilitador puede
interceder en conflictos, es importante que el mismo no se convierta en parte del contrato.
La intermediacin en los vnculos verticales entre una empresa compradora lder y
proveedores a pequea escala debe ser combinada con cooperacin horizontal entre estos
ltimos. Los agricultores y las PYME slo pueden ser integrados a un mercado de alto valor
si actan en forma colectiva. ste ser el tpico siguiente.
10
(Tarea 5.2)
Fomentar la colaboracin horizontal de los operadores de la cadena
de valor
Las empresas colaboran por dos razones principales ventajas comerciales e intereses
econmicos comunes El motivo comercial es superar los lmites establecidos por el
tamao de las empresas. Las pequeas y medianas empresas alcanzan economas de
escala a travs de la compra a granel, generacin de volumen de producto, as como
clasificacin, categorizacin y comercializacin conjunta. Las ventajas econmicas tambin
se obtienen compartiendo los recursos (p. ej. telfono/fax, capacidad de almacenaje o
equipamiento). Los socios comerciales prefieren negociar con pocos proveedores y esperan
una oferta confiable y de calidad. A menudo, crear una asociacin es una condicin previa
para obtener contratos de ventas, especialmente con supermercados y para la exportacin.
Mediante la asociacin, las pequeas empresas califican como socios comerciales e
incrementan su poder de negociacin frente a los compradores. Otro propsito para
colaborar es el acceso conjunto a los servicios de apoyo. Ms all de las ventajas
econmicas directas, los empresarios se benefician de la cooperacin al resolver los
problemas comunes, organizar la accin de mejoramiento y a travs del aprendizaje
conjunto. Los facilitadores externos necesitan asociaciones horizontales como
multiplicadores de informacin a un grupo ms amplio de personas. Los agricultores y las
microempresas no califican individualmente como clientes del apoyo pblico. Se puede
lograr este propsito en redes empresariales, o asociaciones que sean lo suficientemente
grandes para organizar la oferta de servicios para sus miembros. Por consiguiente, los tipos
de colaboracin horizontal difieren entre las asociaciones que actan como empresas de
negocios (operadores de la cadena) y asociaciones que desempean un rol de apoyo. En
ambos casos se encuentran los grupos informales y las organizaciones formales. El Cuadro
5.8 clasifica las formas tpicas de colaboracin horizontal.
Cuadro 5.8 Concepto: Tipos de colaboracin horizontal
Nivel micro
Operadores CV
Asociacin
informal
Nivel meso
Prestadores de Servicio de
Apoyo
- Asociacin (principal) de
segundo grado
Asociacin formal
membresa
- Asociacin de profesionales
11
Las asociaciones a nivel micro (columna izquierda del Cuadro 5.8) participan en actividades
comerciales (produccin y/o comercializacin). La cooperacin comienza con la creacin de
grupos informales para la comercializacin conjunta de productos, p. ej. a nivel local. A
medida que los grupos crecen y se multiplican, tienen el incentivo de fundar una entidad
legal que desempee funciones en nombre de sus miembros. La asociacin formal es una
empresa y por lo tanto se convierte en operador de la cadena. La formalidad incluye un
estatuto legal, una junta directiva y puestos gerenciales (tesorero) y un sistema de
contabilidad. Muchas veces constituyen un requisito previo para obtener contratos con
compradores ms grandes.
La funcin de servicios de apoyo es dominio de las redes horizontales, asociaciones de
segundo grado, o asociaciones de miembros de negocios (Business Management
Organizations - BMO por su sigla en ingls) a nivel meso. Las asociaciones de segundo
grado y las BMO tambin brindan servicios de apoyo operacional a los miembros y a otros
operadores de la cadena de valor. La oferta de servicios propios basados en la asociacin
es una forma de servicios integrados (vase los arreglos de servicios basados en la
asociacin en el Mdulo 7).
12
13
Realizar investigacin de mercado para determinar los cultivos para los cuales las
comunidades meta tienen una ventaja competitiva, e identificar compradores y canales
adecuados de distribucin.
Capacitacin de los agricultores en produccin orientada al mercado y autoorganizacin.
Iniciar (pero no dirigir/liderar) un foro compradoresvendedores entre los representantes
de la aldea y un (!) comprador a la vez
Establecer una comunidad empresarial como un cluster de varios grupos de
agricultores que producen para un (o varios) comprador/es, acordando los cronogramas
de produccin, puntos de acopio y planes de comercializacin, como para cumplir con
los requerimientos del mercado
Seguimiento de cerca y monitoreo del desempeo
(comprese: www.familyconcern.net/inside.php?articleid=8 )
Existen varios grupos de productores y subcomits por comunidad. Adems de intermediar
en el contrato de venta, los facilitadores vinculan a las comunidades comerciales con los
servicios de extensin. Una vez establecido el sistema de produccin y comercializacin,
tiende a ser copiado por otros en la comunidad, diseminndose as por s mismo.
Fuente: Farm Concern International, Nairobi (vase tambin http://www.familyconcern.net/)
Desempeo tcnico y
comercial
Desarrollo organizacional y
coherencia social
Facilitacin de contactos
con compradores
Asistencia en la
obtencin de informacin
de mercado
Desarrollo de habilidades
de negociacin
Asistencia en la
obtencin de certificacin
de productos propios
Capacitacin profesional en
habilidades tcnicas y de
gestin
Facilitacin del acceso a
prestadores de servicios y
a servicios financieros
Asistencia en el desarrollo
de adquisicin de insumos,
logstica (clasificacin,
categorizacin y creacin
de volumen) y actividades
para agregar valor
15
Cuadro 5.13 Caso: Enfoque Ncleo cooperacin con pequeas empresas en Sri
Lanka
16
Antecedentes
El mejoramiento implica un cambio en todas las empresas involucradas. Si las pequeas y
medianas empresas (PYME) tambin participan, las mismas deben tener acceso a los
servicios de apoyo. Sin embargo, la mayora de PYME muchas veces est aislada y las
mismas no son concientes del potencial y los requerimientos para desarrollarlo. Apenas si
cooperan, desconfiando unas de otras, an sin tener los medios (ni la voluntad) de exigir y
pagar por los servicios que mejoren sus negocios. Este anlisis ha llevado a la idea de
iniciar redes de PYME con condiciones y problemas similares, de modo que los pequeos
emprendedores puedan identificar los problemas comunes, generar confianza
paulatinamente y comenzar actividades para tratar conjuntamente los problemas y las
necesidades de servicios.
Concepto del ncleo
Un ncleo es un crculo de emprendedores (un grupo de trabajo) dentro de una cmara
o asociacin supervisada, organizada y acompaada por un consejero contratado por la
cmara (Mueller-Glodde / Lehmann, 2006). Los ncleos se componen de empresarios de la
misma cadena de valor o del mismo sub-sector. El enfoque se ha desarrollado en Brasil en
1991 y se ha ido diseminando rpidamente en todo el pas. En 1995, haba ms de 4500
ncleos con 50000 PYME participantes.
Fomentando el Enfoque Ncleo (Nucleus Approach) en Sri Lanka
En Sri Lanka, el enfoque ha sido intensamente promocionado por el Economic Strategy
Support Programme (ESSP) (Programa de apoyo de estrategia econmica) en la regin
central, que est siendo fomentado por la GTZ. Actualmente existen ncleos en 27
diferentes sub-sectores, por ejemplo en follaje ornamental, cultivos por aprovechar en
productos de belleza, agricultura protectora y carpintera. Cada ncleo tiene, en
promedio, 17 miembros. Los ncleos intercambian experiencias, expresan las exigencias y
organizan el apoyo. Ello incluye actividades tales como comercializacin conjunta y
capacitacin.
Fuente: www.nucleussl.com
Con el transcurso del tiempo, la cooperacin horizontal de los actores de la cadena de valor
a nivel meso debe ser institucionalizada. En el caso del enfoque ncleo, el marco
institucional est dado por el hecho de que los ncleos pertenecen a las cmaras de
comercio e industria.
En un sub-sector de las cadenas de valor con muchos operadores, se necesitan
organizaciones que representen el inters especial de los actores de la cadena y que tengan
la capacidad de brindar servicios de apoyo y ejercer influencia poltica. Existen
organizaciones empresariales especficas del sub-sector en todas las cadenas de valor
desarrolladas. En principio, las mismas estn abiertas a todos los operadores de la cadena
en el negocio. El Cuadro 5.14 presenta el caso del organismo coordinador de la industria del
bamb en Nepal.
Cuadro 5.14 Caso: Creando un organismo coordinador para el sub-sector del bamb
en Nepal
Antecedentes
El mercado para productos de bamb no est bien desarrollado en Nepal, excepto para
usos tradicionales. El punto de partida para mejorar la industria fue un munch (es decir,
una agrupacin informal) de emprendedores del bamb, investigadores, partes interesadas,
como as tambin ONG. La GTZ actu como facilitadora. Se sostuvieron varias rondas de
reuniones de la agrupacin informal del bamb, en las cuales surgi gradualmente una
estrategia de upgrading el desarrollo de productos comerciales de bamb para el mercado
domstico, principalmente muebles . Los participantes sintieron que se necesitara una
organizacin, como forma ms permanente de cooperacin. La agrupacin informal
(bamboo munch) deba transformarse en y registrarse como una estructura formal con
mandato legtimo.
17
18
(Tarea 5.3)
Acoplamiento de negocios (business matchmaking)
En los mercados amplios con un gran nmero de operadores que compiten entre s y
muchos canales paralelos de comercializacin y, generalmente, en mercados spot
dbilmente organizados, las intervenciones no pueden estar limitadas al nivel micro. Aqu,
upgrading significa abordar los contactos comerciales a mayor escala, cambiando las
condiciones bajo las cuales se hacen los contactos comerciales. Las soluciones deben
beneficiar al mercado en general. Esto significa que las intervenciones de los facilitadores
deben referirse en primer lugar al nivel meso de las instituciones de mercado y servicios
pblicos de apoyo, mientras que la colaboracin con empresas individuales est limitada a
inversiones piloto y alianzas pblico-privadas (vase Mdulo 6 relativo a este tema).
Mejorar la eficiencia de los mercados agrcolas fragmentados los tpicos mercados spot (o
de productos frescos) incluye medidas, tales como mejorar la infraestructura, crear puntos
de acopio, construir mercados mayoristas y apoyar la gestin de los mismos, introduciendo
categoras de productos y material estandarizado de empaque y organizar a los productores
en asociaciones. En el caso especfico de mercados agrcolas se dispone de un amplio
rango de referencias y la FAO se encuentra entre las mejores fuentes de saber-hacer (vase
lista de enlaces al final del mdulo). El fomento de mercados agrcolas es un campo de
desarrollo bien sustentado, debido a su importancia para la mayora de los pobres en los
pases de bajos ingresos, y debido a que dicho fomento puede ser fcilmente estructurado,
gracias a la estructura lineal relativamente simple de las cadenas de valor en la agricultura.
El Cuadro 5.15 presenta un ejemplo de proyecto que fomenta la comercializacin de
productos hortcolas frescos a travs de operaciones a nivel micro y meso.
Cuadro 5.15 Caso: Combinacin de intervenciones que fomentan la comercializacin
hortcola en Albania
Principales componentes del Proyecto Regional Economic Development Project in
underdeveloped areas of Northern Albania (Proyecto regional de desarrollo econmico en
reas subdesarrolladas del norte de Albania) (fomentado por la GTZ):
Mejorar la infraestructura de mercado en asociacin entre los comerciantes locales y la
sociedad del mercado mayorista
Apoyar la creacin de grupos de productores y de una federacin regional
Vincular a los grupos de productores con los mercados mayoristas y comerciantes de la
regin y de la UE
Introducir material estandarizado de empaque y etiquetas
Establecer un sistema de informacin de mercado que proporcione informacin de precios
en finca y en el mercado mayorista
Publicaciones relativas a produccin y comercializacin
Oferta de servicios de capacitacin y tecnologa
Fuente: S.Giehncke: General view on value chain development experience-an example from Albania
Aparte del enfoque de desarrollo de instituciones del mercado agrcola, la gran variacin de
la estructura de las cadenas de valor y redes en los diferentes sub-sectores manufactureros
requiere de enfoques genricos para promover los contactos comerciales a nivel meso. El
Cuadro 5.13 presenta los principales instrumentos de acoplamiento de negocios para crear
nuevos enlaces comerciales verticales en general. Estas intervenciones estn concebidas
para involucrar a varias, si no a todas las empresas que operan en una cadena de valor. El
objetivo es apoyar el crecimiento de la cadena de valor en general.
Cuadro 5.16 Principales instrumentos de acoplamiento de negocios
Facilitar la participacin en ferias y organizar exposiciones
Se organizan exposiciones para agrupar a los operadores y actores activos en un
mercado especfico
19
Las actividades incluidas en el Cuadro 5.15 pueden ser ejecutadas por un facilitador de la
cadena de valor. Sin embargo, es preferible que las mismas se conviertan en servicios de
apoyo asumidas por agencias de exportacin, agencias de mercadeo especficas del sector,
cmaras o empresas privadas. Por lo tanto, los facilitadores deberan dejar que esas
instituciones asuman dichas actividades, o bien llevarlas a cabo en colaboracin con las
mismas.
Cuadro 5.17 Herramienta: Preguntas para evaluar, antes de concretar un servicio de
acoplamiento
Hay servicios similares disponibles para el grupo meta?
Si existen servicios similares, podemos contactarlos para sacar beneficios de su
experiencia o establecer contactos comerciales con ellos?
Podemos identificar un ejemplo de usuarios potenciales que puedan ser sondeados
para determinar si le sacaran partido a un sistema de acoplamiento?
Se necesita un servicio de acoplamiento? sondeo de usuarios potenciales
Existen suficientes usuarios potenciales que justifiquen establecer ese servicio?
En caso contrario, el apoyo individual podra ser ms adecuado (vase Tarea 5.1 y 5.2)
Es el Internet una tecnologa apropiada, si varios de los usuarios potenciales no tienen
acceso al mismo?
Lecciones aprendidas: las economas en desarrollo tienden muchas veces a adaptar sus
servicios a los exportadores.
Sin embargo, puede ser conveniente enfocarse en los agentes del mercado domstico e
importadores.
Fuente: concepto propio adaptado de Giovannucci (n.D.)
El Cuadro 5.18, 5.19 y 5.20 presenta tres casos diferentes de acoplamiento de negocios.
Cuadro 5.18 Caso: Rueda de Negocios en Honduras
Antecedentes
En el marco del programa de fomento a ingresos y empleo en Honduras, la GTZ est
promocionando nuevos mecanismos para la transparencia de integracin al mercado. En
1999 se cre una plataforma llamada Rueda de Negocios (RdN) para acoplamiento de
negocios. Este es un instrumento de fomento comercial que proporciona contactos
personales e impulsa alianzas entre empresas para compartir e intercambiar contactos,
informacin y tecnologa. Hasta ahora, se han firmado contratos comerciales por valor total
de 5.000.000 USD.
La rueda de negocios consiste en un componente personal y uno virtual:
(a) Componente personal:
20
De manera similar a una feria comercial, la RdN organiza reuniones de gente de negocios.
Antes del encuentro, se elabora una agenda en base a los objetivos y deseos de las
empresas participantes. El objetivo es encontrar intereses comerciales complementarios que
puedan traducirse en nuevos contactos. Para generar los acoplamientos correctos, ha sido
desarrollado un mtodo especial que sistematiza y documenta el proceso de bsqueda en
un manual auto-explicativo. Adems, se dispone de un software que permite generar
agendas para los encuentros comerciales. El sistema est disponible en Internet para
permitir actualizaciones y modificaciones desde todo el mundo.
(b) Componente virtual:
Este componente consiste en una pgina web (http://ruedadenegocios.info/) que opera
como un mercado virtual para la oferta y la demanda. La pgina web ofrece servicios de sitio
virtual de conversaciones en red antes, durante y despus de las reuniones, que pueden
utilizarse para encontrar nuevos vnculos y mantenerse en contacto.
Fuente: http://ruedadenegocios.info
Las empresas recibieron pedidos de muestras por valor de 10.000 en el lugar. 320
compradores internacionales hicieron averiguaciones.
Lecciones aprendidas hasta ahora
Prepararse bien y tomarse el tiempo
Tener listo un concepto de comercializacin (producto, fijacin de precios, creacin de
marca)
Establecer criterios transparentes para participar y comunicarlos adecuadamente
Proceso de consenso en el Cdigo de Conducta puede ser agilizado mediante proyectos
colectivos de comercializacin
La colaboracin de las empresas se fortalece viajando y trabajando juntos
Los costos deben ser compartidos equitativamente
Fuente: GTZ PSP-RUFIN programme, Nepal
Un nuevo instrumento que ha ganado cada vez ms importancia en los ltimos aos es la
mediacin entre empresas a travs del Internet. Las plataformas basadas en el Internet para
acoplamiento de negocios (plataformas business-to-business o B2B) tienen la ventaja de
que son accesibles a un gran nmero de usuarios. La ventaja principal de los bancos de
datos y plataformas es la reduccin de los costos de bsqueda y la facilitacin del acceso a
la informacin, especialmente valiosos en regiones donde las PYME tienen fuentes limitadas
de informacin. El Cuadro 5.20 presenta ejemplos de plataformas B2B.
Cuadro 5.21 Consejos prcticos: Plataformas electrnicas B2B en Internet
(1) http://www.e-trade-center.com
Esta plataforma norteamericana ofrece contactos comerciales en todo el mundo. Permite a
los clientes enviar correo, examinar y responder los anuncios.
(2) http://www.us-asean.org/bizmatch/index.asp
US-ASEAN ofrece contactos comerciales en el Sudeste Asatico. Los contactos solamente
se pueden seleccionar por sub-sector. La informacin detallada est disponible por
producto, tipo de contacto comercial deseado e intereses especiales
(3) http://www.businessmatchmaking.com/
Esta es una plataforma con el fin de vincular a pequeas empresas con agencias
gubernamentales, grandes compradores. Ofrece capacitacin y consultora en taller regional
y redes online.
(4) http://www.africantrade.com/
Este sistema de negocios basado en el Internet est diseado para facilitar el comercio a
importadores, exportadores y fabricantes a nivel mundial. Permite identificar las
oportunidades comerciales, recibir alertas comerciales y exhibir productos y servicios
(5) http://www.ibf.com/bo/ibbo.htm
El sitio brinda informacin sobre oportunidades de negocios internacionales. Informa sobre
oportunidades de negocios e incluye una gua comercial.
(6) http://www.africacncl.org
22
Este sitio web incluye dos programas, West & South Africa Business Linkage (contactos
comerciales en frica Occidental y Sudfrica). La plataforma pretende contribuir al acople de
empresas africanas y americanas en diferentes sectores.
(7) http://www.wtca.org
World Trade Centers Association (WTCA) es una organizacin de World Trade Centers en
casi 100 pases. La pgina web brinda informacin comercial y la posibilidad de enviar
correo y examinar las oportunidades comerciales.
(8) http://exporthelp.europa.eu
European Commissions Export Helpdesk es un servicio online que pretende facilitar el
acceso al mercado de los pases en desarrollo a la UE. Proporciona informacin de
mercado sobre la UE y un mercado, donde los exportadores de los pases en desarrollo
pueden establecer contactos con importadores de la UE.
(9) http://de.kompass.com/
Gua comercial de compra y comercializacin a nivel mundial.
(10) http://www.agroproductores.net/
Un ejemplo de plataforma para la oferta y la demanda de productos agrcolas de Colombia
(en idioma espaol)
Fuente: recopilacin propia
Todos los esfuerzos para apoyar el desarrollo del mercado pueden ser intiles en
situaciones de deficiencias severas del mercado, tales como seguridad contractual
extremadamente baja, falta de confianza, o mercados dispersos y dbiles, en los cuales solo
son posibles los negocios temporales. En dichas situaciones, la accin indirecta que mejore
el entorno comercial general puede ser un modo de progreso ms efectivo. Las formas de
mejorar el entorno comercial legal e institucional son el tema del Mdulo 10 de ValueLinks.
23
Referencias y Enlaces
Referencias:
Berdegu, J (2001): Cooperating to Complete Associative Peasant Business Firms in
Chile, Wageningen.
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Sustainable Agricultural Initiative: SAI Platform, http://www.siplatform.org/index.htm
24
ValueLinks Mdulo 6
ValueLinks Mdulo 6
revisin de las condiciones y los principios para atraer el inters de las empresas, para
contribuir a los objetivos de desarrollo. Se presentan dos tipos diferentes de
cooperacin:
(6.1) Involucrar a los socios privados en el trabajo de desarrollo
(6.2) Establecer acuerdos de alianzas pblico-privadas PPP
La primera tarea examina las reas de cooperacin. La tarea es explorar el comn
denominador entre los sectores pblico y privado en el fomento de la cadena de valor, y
encontrar modos de cmo acercarse a las empresas e involucrarlas en el trabajo de
desarrollo.
La segunda tarea es definir la forma correcta de colaboracin (formal e informal). Si se
llevan a cabo contratos formales, los socios deberan observar una serie de reglas y
recomendaciones.
Lderes de mercado
(empresariales)
Asociaciones empresariales
del sub-sector
estn cerca del mercado y por ende son capaces de evaluar las oportunidades
comerciales y los requerimientos del mismo, compartiendo a menudo este
conocimiento con sus proveedores
generan innovaciones de productos y de procesos
contribuyen a profesionalizar el negocio de otros operadores de la cadena ,
participando en programas de capacitacin de proveedores
aceleran el desarrollo econmico invirtiendo recursos propios
ayudan a canalizar la ayuda pblica, contribuyendo as a una mayor legitimidad y
credibilidad de las intervenciones gubernamentales
ayudan a mejorar un proceso general de aprendizaje
implementan procesos continuos de mejora que benefician a todo el sector
(Tarea 6.1)
Involucrar a los socios privados en el trabajo de
desarrollo
reas de cooperacin pblico-privada en el fomento de la cadena de valor
La cooperacin entre los organismos pblicos y las empresas privadas tiene sentido si,
a travs del trabajo conjunto, puede alcanzarse un impacto ms amplio de desarrollo. El
impacto de la cooperacin debera ir ms all del negocio central del socio privado, y
contribuir a cambios estructurales a lo largo de la cadena de valor. Estara injustificado
que la contribucin pblica constituya un mero subsidio para la contraparte privada. Por
lo menos debera haber un beneficio para otras empresas privada y/o otros actores. Las
actividades de la empresa privada que generen un beneficio pblico (vase el Cuadro
6.2) pueden ser fomentadas bajo la condicin de que las mismas no ejecute la empresa
de todo modo o, si a travs del apoyo pblico, fueren substancialmente ms efectivas.
Las tpicas reas en las cuales las actividades de la empresa privada ameritan un
apoyo del gobierno y de las agencias para el desarrollo son
El desarrollo de cadenas de suministro, especialmente a travs de programas de
capacitacin de proveedores
El desarrollo e implementacin de estndares y cdigos de conducta
La calificacin de los prestadores de servicios en control de calidad, transferencia de
tecnologa y capacitacin
Los prximos captulos examinan estas reas de colaboracin. La lista puede ser
complementada con actividades pblicas. Mejorar el clima de inversiones es una tarea
poltica ms que comercial. No obstante ello, tambin brinda beneficios al sector
privado. Por ende, la cooperacin pblico-privada tambin se extiende a los temas
relacionados con polticas: las empresas y asociaciones empresariales pueden
contribuir substancialmente, colaborando con la formulacin de leyes y regulaciones
(vase Mdulo 10 de ValueLinks sobre este tema).
Este tipo de cooperacin es de amplia difusin. Otro ejemplo de empresas privadas que
apoyan a los proveedores incluye el desarrollo de la cadena de valor del bagre orgnico
(pangasius) en An Giang, Vietnam. La iniciativa Cotton made in Africa (algodn hecho
en frica) es un proyecto PPP en el que participa todo un grupo de empresas
internacionales (Bertenbreiter, 2007).
En cada caso, el PPP tiene una comunicacin intensa con las organizaciones pblicas
nacionales y las cafetaleras y participa en relaciones pblicas. El enfoque siempre
implica capacitacin tcnica de los productores de caf y de los tcnicos en
procesamiento, almacenaje y transporte, fortalecimiento de las organizaciones
cafetaleras e introduccin de medidas de control de calidad y procedimientos de
certificacin.
Impacto y seguimiento
El impacto se puede ver en los mejores precios del caf y, por lo tanto, un mayor valor
agregado. Con el transcurso del tiempo, las diferentes iniciativas sobre estndares han
sido agrupadas para ser intoducidas en un proyecto internacional general, para
desarrollar el cdigo comn para la comunidad cafetalera (4C) internacional. Los
nuevos proyectos PPP y los proyectos piloto se refieren ahora a la iniciativa 4C, p. ej. en
El Salvador ( grupo Neumann) y Brasil (EDE caf) (vase Mdulo 9 de ValueLinks,
Cuadro 9.11). Otras iniciativas pblico-privadas del caf incluyen el fomento del caf
orgnico robusta en Uganda y del caf forestal arbica de Etiopa.
Fuente: basado en informes de la GTZ, Oficina PPP
El ltimo caso del Cuadro 6.5 (Croacia) es una cooperacin pblico-privada con una
empresa internacional de servicios. Para estar en capacidad de expandir sus propios
negocios, las empresas de servicios necesitan contrapartes. El crecimiento de sus
clientes aumenta sus propias oportunidades comerciales. Un ejemplo claro es la
cooperacin con empresas tecnolgicas proveedoras de equipos. Para hacer conocer
sus productos y servicios en el mercado local, las mismas dependen muchas veces de
la cooperacin con instituciones locales o expertos que necesitan ser calificados para
operar. A veces, adaptan la tecnologa a las circunstancias locales. De manera similar,
a menudo participan en proyectos piloto, en los cuales se demuestra el beneficio de la
tecnologa a los operadores de la cadena de valor. En todo caso, la alianza con lderes
tecnolgicos es muchas veces la nica posibilidad de promover la innovacin y ello es
de sumo inters pblico.
El ejemplo del Cuadro 6.6 trata sobre la colaboracin con una empresa local de
servicios.
Cuadro 6.6 Caso: Introducir servicios de exportacin para las cooperativas del
cacao, Ecuador
Situacin de la cadena de valor
Las asociaciones de pequeos productores de cacao de Ecuador han establecido
nuevos contactos directos de mercado con compradores internacionales de cacao de
alto valor. Sin embargo, las asociaciones no tienen el conocimiento ni la experiencia
para exportar sus productos. En algunos casos, son demasiado pequeas para
10
11
Debe haber un beneficio neto para ambas partes, que surja de la cooperacin
(situacin ganar-ganar).
Las terceras partes, en especial los proveedores a pequea escala deberan tener la
capacidad de participar en la colaboracin y beneficiarse de ella.
La colaboracin se basa en la confianza abierta y flexible.
Fuente: adaptado de GTZ / Gesoren 2006 y comunicacin personal
12
(Tarea 6.2)
Celebrar acuerdos de alianzas pblico-privadas (PPP)
La primera tarea de los facilitadores de la cadena de valor es identificar las reas en las
cuales las empresas privadas estaran en capacidad de invertir en el mejoramiento de la
cadena de valor. Esto incluye descubrir reas en las cuales coincidan los intereses
pblicos y privados. Una vez que hayan sido identificadas los socios privados
potenciales y que exista un entendimiento comn de los intereses compartidos, las
organizaciones pblicas y privadas discuten los objetivos de la cooperacin, para llegar
a un entendimiento comn sobre el proyecto. Es aconsejable plantear al comienzo los
potenciales conflictos de inters, de modo tal que puedan ser tratados de manera
transparente y abierta a lo largo de la alianza. Esto es muy importante cuando
convergen diferentes culturas y valores.
De acuerdo a la complejidad de los intereses superpuestos y a las actividades a ser
llevadas a cabo, se pueden utilizar ambos tipos de acuerdos, formales e informales. La
diferencia entre un acuerdo formal y uno informal radica en el perodo de tiempo, el
costo y la complejidad del proyecto.
Un e-mail o un apretn de manos pueden ser suficiente para actividades informales,
tales como resolver problemas tcnicos particulares, proporcionar asesora a corto
plazo, publicar un documento y organizar reuniones.
Los objetivos ms ambiciosos y los proyectos complejos exigen un acuerdo formal de
cooperacin. Los contratos formales de alianzas pblico-privadas son necesarios
cuando ambas partes participan con una cooperacin a mediano plazo (un ao o ms),
se comprometen con cifras considerables de dinero y asumen riesgos. Los contratos
especifican los objetivos, las actividades planificadas y las obligaciones financieras y de
otra ndole para ambas partes. Generalmente, los contratos formales se celebran por un
perodo de dos (o tres) aos. El Cuadro 6.8 muestra los tipos de colaboracin pblicoprivada, formal e informal.
Cuadro 6.8 Plantilla: Tipos de cooperacin de las agencias pblicas con empresas
privadas
Cooperacin informal
Solicitar a las empresas contribuciones voluntarias y auspicios para actividades de
inters comn
Cooperacin a corto plazo para estudios, conferencias y misiones comerciales
Alianzas pblico-privadas formales (PPP)
Contratos PPP en los cuales tanto las agencias pblicas como las empresas privadas
invierten significativamente codo con codo en el mismo proyecto, sin embargo sin
flujos financieros entre ambas
Contratos PPP en los cuales la parte pblica paga a una contraparte privada que
fomenta la cadena y que genera un beneficio pblico (no para hacer una inversin de
mejora que responda a intereses propios de la compaa!)
Fuente: recopilacin propia basada en documentos de la GTZ, Oficina PPP
13
Todas las alianzas son diferentes, ya que la situacin difiere segn el caso. Crear
conciencia y confianza lleva tiempo. Por ende, desarrollar un proyecto PPP requiere de
un enfoque flexible del proceso en la fase inicial.
Una vez que el proceso alcance la fase de negociacin de los contratos formales PPP,
deben cumplirse las reglas existentes para el gasto de fondos pblicos. El siguiente
cuadro resume, en una serie de recomendaciones generales, la experiencia obtenida en
la negociacin del PPP.
Cuadro 6.10 Plantilla: Temas a ser tenidos en cuenta al negociar contratos PPP
Recomendaciones, principalmente para las agencias pblicas:
Las negociaciones deberan hacerse con los encargados competentes de la toma de
decisiones de ambas partes.
14
15
Pginas Web
GTZ (Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit)- Public Private
Partnerships: http://www.gtz.de/en/themen/uebergreifende-themen/ppp/2362.htm
ODI (Overseas Development Institute) International Economic Development Group:
http://www.odi.org.uk/iedg/Business_Development_Prformance/Partnerships.html
16
ValueLinks Mdulo 7
ValueLinks Mdulo 7
ValueLinks Mdulo 7
Prestadores de
servicios
Usuarios de
servicios
Otros actores
Fondos y
regulacin
Fuente: concepto propio
ValueLinks Mdulo 7
Prestadores de servicios
pblicos
Arreglos de servicios
El apoyo a los servicios de la cadena de valor aborda los tres elementos de los sistemas de
servicios. En cada caso, se debe seleccionar el arreglo de servicios ms adecuado, segn la
situacin del mercado de servicios. Las intervenciones se refieren a la demanda u oferta o
tambin a la facilitacin del arreglo como tal (vase Tarea 7.1 sobre opciones de
mejoramiento).
ValueLinks Mdulo 7
ValueLinks Mdulo 7
A ser especificado
A ser especificado
A ser especificado
Las brechas en los servicios son aquellas necesidades de servicios para las cuales no
existen ofertas equivalentes privadas o pblicas.
El segundo tema en el anlisis de servicios a nivel micro es la demanda de nuevos servicios
operacionales que se requieren para satisfacer las necesidades de mejoramiento. Mejorar la
cadena significa generalmente introducir nueva tecnologa, mejorar y gestionar la calidad del
producto, y establecer nuevos vnculos comerciales y canales de distribucin. Estos cambios
slo pueden ser logrados si los operadores pueden confiar en los servicios de asistencia.
Algunos de los servicios pueden ser adaptados a las nuevas necesidades pero, en muchos
casos, se puede necesitar un nuevo contenido de servicio (habilidades e informacin) e
incluso tipos de servicios completamente nuevos (certificacin de calidad). En este caso, la
pregunta es qu conjunto de servicios operacionales coordinados y de apoyo se requiere
para mejorar los procesos y diversificar en productos de ms alto valor. El Cuadro 7.6
muestra cmo las necesidades de servicios pueden deducirse de los objetivos de
mejoramiento (upgrading)
ValueLinks Mdulo 7
Innovacin de productos
ValueLinks Mdulo 7
ValueLinks Mdulo 7
ValueLinks Mdulo 7
ValueLinks Mdulo 7
10
Servicios
operacionales
Servicios de
apoyo
Prestadores
privados
Prestadores
pblicos
- Contratacin / Mercado
de serv.
- Servicio integrado
- Aranceles por
servicios
- (servicio substituto)
memebresia
- Asociacin empresarial
(cuotas de membresa)
- fondos mixtos
ValueLinks Mdulo 7
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12
Accin para mejorar la oferta de servicios: Ello incluye la creacin de nuevas empresas
de servicios y/o el apoyo a las ya existentes, de acuerdo a la evolucin del mercado de
servicios. Son medidas tpicas de apoyo el fortalecimiento de los prestadores de servicios, a
travs de cursos de capacitacin comercial, sobre formacin profesional y tutora a las
incipientes empresas de servicios. Como los prestadores de servicios dependen de su
supervivencia exitosa en el mercado, las medidas de apoyo deberan estar dirigidas a todos
los prestadores privados, evitando la distorsin del mercado.
El Cuadro 7.10 presenta el ejemplo de fomento a un mercado de servicios privados en
Mongolia.
Cuadro 7.10 Caso: Privatizacin de los servicios veterinarios en Mongolia
Punto de partida: la privatizacin de la cra de animales en Mongolia
Mongolia es un pas ganadero con un pasado socialista. En 1993, se privatiz la ganadera
administrada colectivamente y el 90% de la poblacin rural se convirti nuevamente en
propietarios privados de ganado. Aproximadamente 187.000 familias nmadas vigilan hatos
de 175 animales en promedio. Los hatos estn compuestos, por lo general, de 20% de razas
grandes y 80% de pequeos rumiantes. En una segunda medida de privatizacin en 1998,
tambin se privatizaron (se subastaron), en 1998, las estaciones y servicios pblicos
veterinarios y de reproduccin ganadera. Antes de 1998, todos los servicios veterinarios
eran ofrecidos gratuitamente a las fincas colectivas, por Mongolian Veterinary Service
(Servicio Veterinario de Mongolia). A consecuencia de la privatizacin, 500 veterinarios
perdieron su empleo pblico. La privatizacin dej un vaco, agravado por la complicada
forma de vida nmada, la produccin estacional, la demanda de servicios, las largas
distancias y el escaso ingreso en efectivo.
Estrategia y contribuciones del proyecto Privatizacin de Servicios Veterinarios
En la primera fase, (1998-2002) el proyecto persigui el objetivo de promover reformas y
asegurar la oferta de servicios veterinarios (en su mayora privados) en el sector ms
importante de la economa de Mongolia. Adems del apoyo a los veterinarios privados, se
supona que otros actores privados tambin asumiran las funciones del servicio,
especialmente la asociacin de veterinarios y las cooperativas veterinarias de nmadas. El
proyecto adopt un enfoque sistmico al cooperar con actores a todos los niveles.
Fortalecimiento de los prestadores de servicios veterinarios privados (individuales y
cooperativas)
La actividad ms importante fue capacitar en gestin de la prctica veterinaria privada y
economa veterinaria. Otra actividad fue la introduccin de herramientas de gestin para
las prcticas veterinarias privadas, tales como servicios de comercializacin y mercadeo.
340 veterinarios, anteriormente pblicos, pudieron comprar estaciones veterinarias privadas
(consultorios). Para complementar el ingreso privado en efectivo, el proyecto ayud a
desarrollar diversas formas de pago y recuperacin de costos, a travs del establecimiento
de fondos renovables para insumos en cooperativas veterinarias. Algunos servicios son
financiados indirectamente por fuentes pblicas, como p. ej. cursos de capacitacin para
nmadas.
Habilitar a los nmadas para hacer contribuciones al sistema de servicios veterinarios
Son actividades importantes el fomento de grupos nmadas (organizacin interna,
apropiamiento), para que sean capaces de organizar su demanda frente a los prestadores
de servicios. Parte de los servicios es prestada localmente por asistentes, guiados por
veterinarios.
Desarrollar la capacidad de la Asociacin Veterinaria de Mongolia
sta es una organizacin profesional y un actor privado a la vez. El proyecto asesor a la
asociacin en desarrollo organizacional y ayud a elaborar un programa de capacitacin en
todo el pas para veterinarios privados y asistentes.
ValueLinks Mdulo 7
13
Adaptar las tareas de las organizaciones pblicas a los arreglos de prestacin de servicios
privados
Para complementar las actividades con el sector privado, el proyecto tambin ayud a
preparar y adaptar las respectivas leyes y regulaciones. Esto incluy la definicin de nuevas
tareas de las agencias pblicas que permanecieron, y el intercambio de informacin y
experiencias relativas al desarrollo del nuevo sistema veterinario.
Fuente: G. Kleemann: Privatization of veterinary services in Mongolia, mimeo, Eschborn, 2000
ValueLinks Mdulo 7
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entrega stocks
Proveedores
de insumos
especficos
Productores
primarios
- acusa recibo
- almacena y maneja
stocks
Operadores
de bodega
Comercio,
Consumidores
- provee seguridad
- percibe arancel
- da prstamo contra
recibo
Banco
Agrcola
Fuente: concepto propio
Condiciones para que los arreglos de servicios integrados sean eficaces: los servicios
integrados estn estrechamente ligados a empresas importantes de la cadena,
especialmente a proveedores de insumos, bancos, procesadores o comerciantes que tienen
el inters, la capacidad y los fondos para establecer un servicio para sus pequeos socios
comerciales y proveedores en la cadena. El principal incentivo para que las empresas se
involucren es la necesidad de asegurar su propio suministro o venta. Para que ste sea el
caso, debe haber una fuerte integracin al mercado.
Accin para articular la demanda de servicios: como en los otros arreglos de servicios
privados, es un aspecto importante organizar a los clientes de los servicios en asociaciones.
Las organizaciones de clientes reducen los costos y aumentan las posibilidades de
establecer servicios integrales.
Accin para crear o fortalecer arreglos de servicios integrados: la accin principal de
apoyo es la facilitacin del arreglo de servicios, que explica las ventajas a los socios,
brindando soluciones y reduciendo el riesgo para ambas partes. Frecuentemente, es
necesario incorporar a terceros. Es aconsejable mantener separadas la relacin comercial
primaria y el aspecto de la oferta de servicios, de modo que la divisin de tareas y el
mecanismo de financiamiento sean transparentes. Como los servicios integrados estn
ligados a las empresas, la cooperacin con la empresa lder por ejemplo como parte de
una alianza pblico-privada es una intervencin externa importante.
Accin para mejorar la oferta de servicios: la accin ms importante es la capacitacin
de los operadores que utilizan una nueva funcin de servicios. Un ejemplo es capacitar a los
comerciantes de insumos para que puedan brindar asesora sobre el uso del insumo que
vendan (p. ej.: conocimiento sobre la aplicacin de agroqumicos o el uso de variedades de
semillas). En el caso de compradores industriales que prestan servicios o pagan por ellos, la
accin incluye el suministro de saber-hacer sobre el servicio. Los facilitadores pueden
apoyar la oferta de servicios con material informativo y de asesora.
ValueLinks Mdulo 7
15
16
17
atrs con respecto a las necesidades. Por ende, los facilitadores invierten en la calificacin y
capacitacin del personal de la asociacin. El siguiente Cuadro 7.15 incluye un ejemplo,
asimismo representativo para otras asociaciones.
Cuadro 7.15 Caso: Servicios de la asociacin de criadores de ganado ovino y caprino
en Marruecos
Association Nationale Ovine et Caprine de Marruecos (ANOC)
ANOC es una organizacin privada sin fines de lucro con 2500 miembros, la mayora de los
cuales son medianos criadores de ganado ovino. Los miembros de ANOC estn
organizados en 32 grupos locales y en un total de seis asociaciones regionales. Una
pequea oficina central est situada en la capital, Rabat. Los miembros de ANOC poseen
650,000 cabezas de ganado ovino, equivalente a 4% del hato ovino nacional. (todos los
datos se refieren al ao 2000).
ANOC ofrece un paquete integral de servicios a sus miembros que incluye vacunacin y
desparasitacin, prueba de seleccin y rendimiento de los animales, suministro de alimento
animal y asesora tcnica. La asociacin tiene dos categoras de personal, (a) el personal
honorario, elegido por los miembros y (b) los 66 miembros de personal profesional
contratado en el mercado laboral y asalariado. Los servicios son prestados por personal
profesional, de los cuales ocho trabajan en el nivel central (oficina central de ANOC), seis
son coordinadores regionales y 52 forman parte del personal de campo. Cada grupo local
tiene sus propios agentes de campo. El financiamiento es suministrado por el propio ingreso
de la asociacin (63%), asignaciones del gobierno y honorarios por servicios de grupos
locales. Cada grupo tiene su propia cuenta bancaria y paga una parte de los costos de los
agentes de campo.
Enfoque del proyecto GTZ/DLG de agroservicios Strengthening the National Sheep and
Goat Breeders Association para mejorar los servicios
El proyecto GTZ/DLG contribuy a la capacidad de oferta de servicios de ANOC en todos
los niveles: desarrollo de capacidades a nivel local (grupal) incluso clarificacin de roles y
responsabilidades del personal, introduccin de control de costos y auto-organizacin de los
grupos. El personal profesional recibi capacitacin en las reas de comunicacin y
didctica, planificacin para el desarrollo y monitoreo, as como en temas tcnicos. A nivel
regional, el proyecto de apoyo introdujo planificacin de actividades e indicadores de
desempeo, estableci una base electrnica de datos de las actividades de los miembros y
del personal de campo y estableci un comit regional de coordinacin. A nivel central, el
proyecto emprendi un anlisis organizacional, contribuy al desarrollo de actividades
comerciales (oferta de pienso, organizacin de exhibiciones de animales, comercializacin,
etc.) y revis los instrumentos de gestin de recursos humanos (bonos por desempeo y
seguridad social).
Source: J. Heinkele: Strengthening a breeders association in Morocco (mimeo, Eschborn, 2000)
ValueLinks Mdulo 7
18
(Tarea 7.3)
Mejorar el grado de receptividad de los prestadores de servicios
pblicos
En el proceso de desarrollo de cadenas de valor, los servicios de apoyo (Cuadro 7.8) deben
ser desarrollados y adaptados a las necesidades de mejoramiento (upgrading). Muchos
servicios de apoyo especficos del sector pueden ser financiados, al menos parcialmente,
por contribuciones privadas y cuotas. Sin embargo, en condiciones de pobreza y mercados
dbiles, las agencias gubernamentales y otras organizaciones pblicas son, a menudo, los
nicos prestadores. An en economas bien desarrolladas, la oferta de servicios pblicos
continua siendo importante.
El fortalecimiento de los servicios pblicos siempre ha sido un punto focal de la ayuda
tcnica internacional. Dados los problemas de capacidad y rendicin de cuentas tratados
anteriormente (vase Captulo 7.1), la tarea es orientar a los prestadores de servicios
pblicos hacia las necesidades de la comunidad empresarial. Existen dos maneras
principales de hacer que los servicios de apoyo pblico sean ms sensibles a los
requerimientos de la mejora de la cadena de valor:
Introducir financiamiento mixto y tercerizar los servicios pblicos
Mejorar la capacidad de los prestadores de servicios de las funciones pblicas centrales
19
travs de fondos competitivos. Existe cada vez ms presin sobre los prestadores de
servicios pblicos para desarrollar nuevas fuentes de financiamiento. Cambiar la oferta de
servicios pblicos puede ser parte de la poltica econmica para el desarrollo (vase Mdulo
10).
Existen formas diferentes de arreglos de financiamiento y tercerizacin. La combinacin de
los elementos pblicos y privados depende del tipo de servicio de apoyo, de las
posibilidades de captar fondos adicionales y de la existencia de prestadores alternativos. El
desarrollo y la introduccin de un arreglo ms adecuado de servicio de soporte pblico
incluye las siguientes actividades.
Accin para articular la demanda de servicios: las empresas deben entender de qu
manera se estn beneficiando de los servicios de apoyo. A medida que evoluciona la
estrategia y la visin de mejoramiento conjunto, aumentan las oportunidades para la accin
colectiva en la cadena de valor. Los facilitadores pueden contribuir con la formulacin de
necesidades comunes para el apoyo y auto-organizacin de los operadores. Los miembros
de la comunidad empresarial, que posean mandato, pueden ingresar a las juntas directivas
de las agencias de servicios para decidir los tpicos y evaluar resultados. El poder de
cabildeo (lobbying) tambin puede ser utilizado para captar fondos adicionales.
Accin para crear o fortalecer el arreglo de servicios: El primer paso para reformar la
oferta pblica de servicios de apoyo es tipificar los servicios que se estn prestando
actualmente. La pregunta es quines y cuntos operadores se estn beneficiando y si estn
en capacidad de cubrir parte del costo. El mecanismo de fondos mixtos puede ser diseado
de acuerdo con esto: las opciones para organizar las contribuciones privadas incluyen
gravmenes de exportacin, membresa obligatoria en asociaciones industriales, cuota de
ingreso a ferias y reuniones, o contribuciones voluntarias. Otra accin posible es crear
fondos competitivos y licitar los servicios de apoyo. Excepto en reas y mercados
extremadamente marginales, esto atraer a los prestadores alternativos de servicios y
contribuir a expandir la capacidad en general.
Accin para mejorar la oferta de servicios: Una intervencin obvia es el desarrollo de
capacidades de los prestadores de servicios pblicos, especialmente la capacitacin del
personal a cargo del servicio. En el marco de reforma del sector pblico, esto implica
cambiar el status legal de las agencias y habilitarlas para captar y administrar fondos
externos. Por lo general, las agencias de servicios deben comprender el contexto de la
cadena de valor y adaptar su portafolio a las necesidades de mejoramiento.
El Cuadro 7.16 contiene un ejemplo de oferta privada de servicios de apoyo con fondos
pblicos; en este caso, capacitacin a agricultores.
Cuadro 7.16 Caso: Privatizar la capacitacin a agricultores en Kenya
Punto de partida
En el marco de la poltica reformista de Kenya, el gobierno est reduciendo las asignaciones
presupuestarias a Cooperative College of Kenya (Colegio Cooperativo de Kenya) (COCK,
vase http://www.cooperative.ac.ke/) de propiedad estatal. Para evitar la privatizacin total
de COCK, se tom la decisin de privatizar uno de sus principales institutos, Agribusiness
Training Centre (ATC) (Centro de Capacitacin en Agronegocios), como su rama comercial.
ATC tiene sus propias instalaciones de capacitacin, pero solo un grupo pequeo de
personal de planta. Trabaja principalmente con un grupo de experimentados capacitadores
externos, que hablan los diferentes idiomas locales de Kenya y reciben tarifas normales por
impartir cursos. Los principales productos son los cursos de capacitacin en orientacin de
negocios, para agricultores y grupos de agricultores orientados al mercado.
Actualmente, ATC est en el proceso de registrarse como empresa privada (ATC Services
Ltd). La fundacin de una empresa privada de capacitacin requera de un plan de negocios,
un portafolio de productos atractivos, flexibilidad organizacional para llevar a cabo
capacitaciones en sitios remotos y, principalmente, la existencia de suficientes clientes que
paguen desde el comienzo. El modelo de negocios establece como clientes principales a las
ValueLinks Mdulo 7
20
organizaciones pblicas y para el desarrollo. Puede que se les pida a los participantes que
aporten una cuota.
Apoyo a ATC a travs del desarrollo de productos de capacitacin
Una forma de apoyar a la empresa privatizada ATC es desarrollar productos de
capacitacin. Varias agencias de desarrollo, entre las que se encuentran la Fundacin Hans
Seidel, ACDI/VOCA Kenya y GTZ-PSDA aportaron productos de capacitacin listos para ser
usados. Un ejemplo es el curso de 6 das Farming as a business (FaaB) (la agricultura
como negocio), que fue introducido por GTZ y GfA. A este curso asisten aproximadamente
1200 agricultores por ao. El contenido del curso incluye, entre otros temas, valor agregado,
creacin de grupos, contabilidad y comercializacin. El curso incluye un plan de clases y
material, tanto para capacitadores como para aprendices.
Apoyo a ATC a travs del desarrollo de mercado
La segunda actividad de apoyo es la tercerizacin de actividades de capacitacin a cargo de
las agencias para el desarrollo, en este caso GTZ-PSDA. Todas las asociaciones apoyadas
por PSDA tienen que pasar por una capacitacin FaaB de 6 das, asegurando as un
mercado importante a ATC. La presencia de otros aprendices (personal de extensin) en las
capacitaciones aumenta el alcance y facilita el seguimiento.
Fuente: M. Braun and PSDA Kenya, GTZ, and ATC Kenya website, http://www.atc.co.ke/.
ValueLinks Mdulo 7
21
El siguiente cuadro ofrece el ejemplo de un enfoque para crear capacidad de servicio del
gobierno en Asia Central. El mismo sirve de ejemplo para actividades similares en otras
economas en transformacin.
Cuadro 7.17 Caso: Desarrollar la capacidad para realizar pruebas de calidad para
certificados de exportacin, Asia Central
Punto de partida
El fomento de la cadena de valor en varios pases de Asia Central (Azerbaijn, Repblica de
Kirguiz, Tajikistn) enfrenta el problema de falta de reconocimiento de los certificados
nacionales de exportacin. El elemento faltante es la capacidad obsoleta de los laboratorios
para realizar las pruebas de conformidad y de residuos. Por ejemplo, antes de exportar miel
a la Unin Europea, deben enviarse muestras de cada embarque a Mosc, o a los
laboratorios acreditados de Europa Occidental procedimiento muy costoso y demoroso .
Otro ejemplo es la falta de servicios de inspeccin de la carne en algunos pases en
transformacin, tales como la Repblica de Kirguistn, lo cual no solamente implica un
peligro para los consumidores urbanos, sino que tambin bloquea las exportaciones de
carne fresca.
Desarrollar la capacidad de los servicios pblicos
Kazajstn, Kirguistn, Tajikistn y Uzbekistn estn actualmente creando la iniciativa
centroasitica Cooperation on Meteorology, Accreditation, Standardization and Quality
(CAC-MAS-Q) (Cooperacin en Meteorologa, Acreditacin, Estandarizacin y Calidad), un
sistema regional de certificacin de calidad. En este contexto, los respectivos gobiernos
estn investigando la posibilidad de establecer un laboratorio regional para las pruebas de
conformidad. El arreglo incluye actividades para crear laboratorios de referencia a nivel
regional, establecer nexos entre las autoridades a cargo de calidad y estndares de los
cuatro pases, e intercambiar el know-how y tecnologa entre los laboratorios nacionales en
cada pas. Debido a que se trata de una nueva iniciativa, los resultados prcticos an no
estn disponibles.
Fuente: Wilhelm Elfring
ValueLinks Mdulo 7
22
23
ValueLinks Mdulo 7
24
ValueLinks Mdulo 7
25
Anexo
Herramientas importantes en www.gtz.de/agriservice:
ValueLinks Mdulo 7
26
ValueLinks Mdulo 8
Financiamiento
1
ValueLinks
Mdulos
Fijar los
lmites del
proyecto
0 Decidir si se
emprende
p
el
fomento de la
cadena
1 Seleccionar
una cadena de
valor para su
fomento
ValueLinks
Anlisis de la
cadena y
estrategia
2 Analizar una
cadena de valor
3 Determinar una
estrategia de
mejoramiento de
la cadena
Obligatorio
2
de acuerdo
a prioridades
ValueLinks
Implementacin
5 Fortalecer
vnculos
comerciales
6 Emprender alianza
pblico-privada
7 Fortalecer
servicios en la CV
8 Financiar cadenas
de valor
9 Introducir
estndares sociales
y de calidad
10 Mejorar el entorno
comercial de la CV
Monitoreo
11 Monitoreo y
manejo de
impactos
Contenido
1
3
ValueLinks
Evaluar
necesidades
financieras
2
Evaluar
riesgo y
costo
financiero
3
Identificar
Id
ifi
atenuantes
de riesgos
(costos)
4
Desarrollar
acuerdo
financiero
Capital circulante
para financiar el creciente volumen de opeope
raciones comerciales
1
Proveedores
de
tecnologa
g
Inversin en
innovacin
tecnolgica
Productores
primarios
Costo
C
t d
de
iniciacin
Costo de
certificacin
5
ValueLinks
Procesadores
Industria
Inversin en
reingeniera
comercial,
innovacin de
producto
Comerciantes
Financiar
introduccin al
mercado
Necesidades
financieras
de largo
plazo
l
Necesidades
financieras
de corto
plazo
6
ValueLinks
de p
proveedores
de servicios
pblicos de apoyo
infraestructura
equipos
Operaciones
O
i
Salarios
7
ValueLinks
Posibilidades de
financiamiento / acceso
de operadores de CV a
servicios financieros
Financiacin propia
Ingresos,
g
flujo
j de caja,
j
Ahorros
Financiacin externa
Acceso a prestadores de
servicios financieros
Estructura de balance
((activos,, capital
p
propio)
p p )
Brecha de
fi
financiamiento
i i t
- Desarrollo
de tecnologa
Proveedores
P
d
tecnologa
Brechas de
financiamiento
Fi
Financiai
miento
propio
Financiamiento
externo
Motivos
ot os de
brechas, p. ej.
8
ValueLinks
- Compra de
insumos
Productores
P
d t
primarios
Fin. propio
Brecha de
financiamiento
- Compra de
materia prima
ProcesadoP
d
res
Industria
- Mercadeo
Comerciantes
Financiamiento
propio
Financ.
Fi
propio
Financiamiento
i i t
externo
Brecha de
financ.
Financiamiento
externo
Los candidatos
nuevos no tienen
antecedentes en
instituciones
financieras
Riesgo de
demanda /
precios
Coordinacin a travs de CV
Proveedores
tecnologa
Productores
primarios
Riesgo de default
Riesgo de
produccin
d
i
Costo de transaccin
Procesadores
Industria
Comerciantes
Riesgo de default
Riesgo de produccin
9
ValueLinks
MercaM
do
transacciones
comerciales y negocios de
exportacin
j
mejoramiento de CV
10
empresas
empresas
con suficiente
capital
PYME
(informal) a la
que le falta
capital
ValueLinks
Riesgo creciente
MS
-Costo de
coordinacin
- Riesgo
contractual /
riesgo moral
MS
- incertidumbre y falta
de transparencia de CV
- riesgo de cadena de
suministro
- (= alto costo de
informacin y monitoreo
a lo largo de la CV)
- riesgo
esgo co
contractual
ac ua
Aval de p
proveedores por
p empresas
p
compradoras
p
lderes
Contratos en base a desempeo
Soluciones de TI para seguir las operaciones de la cadena
11
ValueLinks
For
Formal
Mitigar rriesgos e
especfico
os
Finanzas estructuradas:
Comercio, commodity,
finanzas CV
Aumento nmero de socios y cant. de herramientas p. reducir riesgos
Finanzas de la
empresa
Finanzas
internas de CV
Crdito comercial
atenuante de riesgos
=
Activos en el balance,
ej. bienes races
Microcrdito
Atenuante riesgos =
Control social en grupos de crdito (responsabilidad de
grupo)
12
ValueLinks
Atenuante de riesgos =
Basado en relacin
comercial y contrato
Atenuantes adicionales de
riesgos =
- Relacin personal /
- Programa de apoyo
pbllico para pequeos
proveedores
Crdito a
compradores para
reprstamo
Contratos administracin de garantas
g
Finanzas integradas
A
Atenuante
riesgos=
i
Atenuante de riesgos =
existencias de
- Flujo de productos
productos
-Gestin informacin
electrnica
(rendimiento del
- Asistencia
A i t
i t
tcnica
i
modelo de negoc.) - (SPV)
Bodegaje
g j
Financiacin de
ctas. por cobrar de
exportaciones
Proveedores
de insumos
especficos
fi
Pago diferido
Productores
primarios
Pago diferido
Procesadores
Industria
Anticipo en contrato
de pedido
Comerc. /
Minoristas
Crdito comerciantes
Almacenaje
Agricultores
Comerciantes
Operadores de
b d
bodega
Banco Agrcola
= garanta
14
ValueLinks
Comercio
- Recibe productos
- Expide recibo
- Mantiene
existencias
B kM
Bank
Mandiri
di i
1
PT Rotan Kharisma Mandiri
Kharisma
makmur
k
Pembuat mebel
I d ti
Industria
domstica
15
ValueLinks
Comercio
Pembeli
Grosir / venta
al p
por menor
Comercio
Pembeli
Grosir / vta. al
por menor
Fabricantes muebles
ASMINDO
Pedidos
Verifica pedidos y reporta
a Swamitra
1
Pembuat mebel
Industria
domstica
Swamitra
Microfinanzas de Bukopin
Bank Bukopin
Ministerio de
Cooperativas y
PYME
16
ValueLinks
17
ValueLinks
Actividades
de mejoramiento de
cadenas
Facilitador
externo
Empresas
tecnologa
e insumos
Productores
primarios
C dit
Crdito
Otras instituciones
financieras
19
ValueLinks
Especialista
tcnico
Industria
C
Crdito
Comercio
C
Crdito
Otras instituciones
financieras
Mercado
Contenido
1
20
ValueLinks
21
ValueLinks
22
ValueLinks
Servicio
financiado por
empresas
privadas
23
ValueLinks
Instituciones
pblicas competentes que
desempean los
servicios
Derechos de uso
y gravmenes
(participacin en
los costos))
proveedores
privados
Contratacin
externa,
financiacin
competitiva
Mercado de
servicios
i i
(Prestacin de servicios totalmente
privatizada)
El reto:
24
ValueLinks
25
ValueLinks
26
ValueLinks
ValueLinks Mdulo 9
ValueLinks Module 9
ValueLinks Mdulo 9
actan segn las reglas. Esto se logra por medio de un sistema de verificacin de
estndares. De acuerdo a esto, las principales tareas de los facilitadores de la cadena se
refieren a
ValueLinks Module 9
Calidad no-material
Inters privado
Inters privado y
pblico
Inters pblico
Valor prctico,
transparencia
Inocuidad para el
consumo
Aspectos ticos
Grados de
calidad que
aumentan la
transparencia del
mercado
Estndares de
seguridad
Estndares
ecolgicos y sociales
Tipo de estndares
Referencia al proceso o al
producto
El Cuadro 9.1 clasifica tres tipos principales de estndares (la lnea sombreada), segn
cuatro aspectos que los caracterizan. Los estndares pueden ser materiales o inmateriales,
servir al inters de los operadores privados o pblicos, referirse a diferentes temas tcnicos
o ticos, a los productos o al proceso de producirlos.
Los estndares son una manera de definir y regular la calidad del producto, especificando
las caractersticas que un producto, o el proceso de producirlo debe tener. Esto se refiere a
atributos intrnsecos, as como ticos.
Los estndares del proceso o de la produccin especifican las caractersticas del proceso de
produccin. Los estndares del producto especifican las caractersticas del producto. Los
estndares sociales y ecolgicos son estndares del proceso, mientras que los estndares
de inocuidad de los alimentos son una combinacin de estndares del proceso y del
producto. El Cuadro 9.2 presenta otra diferenciacin de los estndares (obligatorios /
voluntarios).
Cuadro 9.2 Concepto: Definicin de diferentes tipos de estndares
Estndares obligatorios: estn establecidos por los gobiernos, en forma de regulaciones,
incluso requisitos tcnicos, tales como realizacin de pruebas, certificacin, etiquetado,
etc.; implementados por regulaciones obligatorias en el caso de incumplimiento. En el
caso de estndares obligatorios, slo los productos estandarizados tienen permiso de
circular en el mercado, mientras que en el caso de los estndares voluntarios, pueden
ofrecerse an aquellos productos que no satisfacen los estndares.
Estndares voluntarios: estn establecidos a travs de enfoques formales coordinados por
los actores clave de la cadena de valor (p. ej.: asociaciones empresariales, compaas,
ONG). Tales iniciativas relativas a los estndares casi siempre prevn una verificacin
independiente a cargo de un tercero. Algunas veces, los estndares o cdigos de
conducta son desarrollados y evaluados en su cumplimiento por empresas particulares.
Fuente: World Development Report 2005
ValueLinks Module 9
ValueLinks Module 9
Cuadro 9.3 Esquema general de los diferentes tipos de estndares, ilustrados con ejemplos de la agricultura y del sector de alimentos
Tipo de regulacin de mercado
Nivel de regulacin
de mercado
pblica
o privada
obligatoria o
voluntaria
Estndares sociales y
ecolgicos
supranacional:
directrices de la OMC
pblica /
legal
Obligatoria para
miembros de la
OMC
supranacional:
Estndares reconocidos
por la OIC
pblica /
legal
Obligatoria para
miembros de la
OMC
multilateral/ nacional:
legislacin que regula
las actividades
comerciales
pblica /
legal
obligatoria
Estndares de Comercializacin
COM (UE)
multilateral/nacional:
regulaciones especficas
del mercado
pblica /
legal
voluntaria,
vinculante para
los participantes
en el mercado
./.
(sub) sector de la
industria:
Regulaciones colectivas
de grupos y redes
empresariales
privada
voluntaria
./.
EurepGAP,
FSC, MSC,ETI, 4C, FLO
Global Compact
(Regulacin 2200/96/EC ex
1035/72/EEC)
empresa
regulaciones propias
privada
voluntaria
Especificaciones de seguridad
alimentaria (basadas en HACCP)
ValueLinks Module 9
Los estndares son tiles para la comercializacin asociativa, en la medida en que reflejen
las preferencias del mercado. Tambin tienen que tener el nivel adecuado de ambicin a ser
aplicado.
Regulacin (CE) No. 178/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo del 28 de enero del 2002, que dicta los
principio generales y requerimientos de la ley de alimentos, establece la Autoridad Europea de Seguridad
Alimentaria y los procedimientos en materia de inocuidad de los alimentos
ValueLinks Module 9
El Captulo 9.3 de este modulo trata las potenciales intervenciones de apoyo a los
productores agrcolas para cumplir con el estndar EurepGAP.
Adaptacin y aplicacin de estndares de inocuidad de los alimentos
En el caso de inocuidad de los alimentos, el tema no es tanto el desarrollo de estndares
completamente nuevos, sino la creacin o adaptacin de regulaciones nacionales que se
ajusten a las leyes importantes para el comercio internacional. Los productos alimenticios
que se exportan a la Unin Europea deben satisfacer los requisitos de la Ley de Alimentos
de la UE o estndares equivalentes de EEUU y otros pases. La inocuidad de los alimentos
ValueLinks Module 9
10
tambin le incumbe al mercado local y, por cierto, no solo por razones comerciales. Por
consiguiente, un sistema nacional sobre inocuidad de los alimentos en funcionamiento es un
prerrequisito para cualquier desarrollo agrcola orientado hacia el mercado. Sin embargo, en
muchos pases el marco legal e institucional es dbil, con mandatos superpuestos,
regulaciones insuficientes y deficiencias en la capacidad humana y financiera de las
organizaciones a cargo de regulaciones legales y su implementacin. A continuacin, el
desarrollo de estndares de inocuidad de los alimentos se entiende como la adaptacin de
normas internacionales, especialmente de la UE, y la creacin de instituciones adecuadas
que se necesitan en un sistema de inocuidad alimentaria.
Segn la publicacin pertinente de FAO/WHO, implantar un sistema nacional de inocuidad
de los alimentos debera comprender los elementos esenciales especificados en el Cuadro
9.7.
Cuadro 9.7 Concepto: Sistema nacional de inocuidad de los alimentos
Elementos esenciales del sistema de inocuidad alimentaria (FAO/WHO: Asegurar la
inocuidad y la calidad de los alimentos:
Todo pas que desee exportar alimentos a la UE debe crear las as llamadas `Autoridades
Competentes, como la agencia gubernamental oficial con jurisdiccin sobre la seguridad
alimentaria. Las Autoridades Competentes son reconocidas por la UE, como responsables
de desempear las obligaciones que surjan de los requisitos de control de alimentos, como
monitoreo, control, aprobacin de empresas procesadoras de alimentos y emisin de
certificados de conformidad sanitaria.
El programa PIAQ de Marruecos es un ejemplo del fortalecimiento de un sistema nacional
de inocuidad de los alimentos, que aspira a estandarizar y simplificar la gestin y control de
inocuidad de los alimentos (Cuadro 9.8).
Cuadro 9.8 Caso: Programa Integrado para Mejorar la Calidad (PIAQ)3) en Marruecos
Para fortalecer la competitividad del sector agro-industrial de Marruecos en el mercado
domstico y de exportacin, los actores pblicos y privados se asociaron para disear e
implementar un Programa Integrado para Mejorar la Calidad (PIAQ), en base a los
principios ISO 9000 y HACCP. El programa tuvo el apoyo del Ministerio Federal de
Cooperacin Econmica y Desarrollo (BMZ) y fue implementado por GTZ y DLG Agriservice.
En el programa PIAQ, el Ministerio de Agricultura, el Ministerio de Comercio, los laboratorios
nacionales de control de calidad de exportacin, la federacin de empresas agro-industriales
y una asociacin de consumidores, de Marruecos, acordaron un proyecto en comn para
introducir una gestin estandarizada de calidad y un sistema de control, y para fomentar la
propia responsabilidad de las empresas de la industria de alimentos. Esto inclua las
siguientes acciones:
Elaboracin de un manual de referencia para armonizar el enfoque de gestin de higiene
y calidad en la industria agro-procesadora.
Presentacin del manual de referencia PIAQ a las autoridades nacionales competentes
para su reconocimiento como referencia nacional (el reconocimiento nacional se obtuvo el
25 de enero del 2006).
3
11
12
Medidas de apoyo
Para complementar la labor llevada a cabo para reformar la legislacin, la GTZ, en estrecha
colaboracin con el Ministerio Alemn de Alimentacin, Agricultura y Proteccin del
Consumidor, brinda una capacitacin tcnica prctica al personal tcnico de Azerbaijan. El
principal objetivo es lograr que la Autoridad Nacional de Notificacin y los Servicios de
Consulta (Enquiry Point) sean totalmente operativos, de modo que puedan
evaluar las notificaciones de los socios importantes de negocios sobre una base constante
conseguir textos completos de las medidas reportadas
proveer informacin a las partes interesadas, sobre los requisitos SPS obligatorios
iniciar un dilogo nacional con los actores relevantes, para evaluar los efectos de las
medidas reportadas
comentar las medidas con las cuales no estn de acuerdo
presentar las inquietudes comerciales al comit SPS o TBT de la OMC
buscar alianzas con otros miembros de la OMC
informar sobre los nuevos desarrollos en materia de certificacin de estndares privados
(p. ej. EurepGAP, IFS, BRC, etc.)
Fuente: recopilacin propia
13
El desarrollo de nuevos estndares exige la estrecha cooperacin entre todos los actores
relevantes. Todos los estndares ecolgicos y sociales importantes son desarrollados
prcticamente por empresas y asociaciones empresariales, junto con las organizaciones de
la sociedad civil, tales como grupos ambientalistas y grupos que abogan por los derechos
humanos. La colaboracin no solamente es necesaria para negociar un consenso y obtener
legitimidad; tambin atiende los intereses individuales de los participantes. Muchas
empresas transnacionales y nacionales demuestran su compromiso con la Responsabilidad
Social Corporativa, participando activamente en foros multi-actor. Las organizaciones de la
sociedad civil y los grupos de presin promueven sus causas ejerciendo influencia en las
empresas privadas.
Los facilitadores pblicos del mejoramiento de la cadena, del gobierno nacional, de
organizaciones donantes y agencias de la ONU, cumplen su rol organizando foros de
discusin y promoviendo las iniciativas multi-actor.
ValueLinks Module 9
14
Las organizaciones para el desarrollo y los actores pblicos pueden apoyar las iniciativas
multi-actor de estndares, a travs de las siguientes actividades:
(a) Facilitar el desarrollo de un estndar o un cdigo de conducta:
Esto puede incluir
Proveer insumos tcnicos y asesoramiento en convenios, leyes y regulaciones relevantes
y suministrando apoyo financiero para reuniones y adquisicin de saber-hacer
lograr y fortalecer el compromiso de los actores y generar confianza
facilitar el proceso y las negociaciones entre los participantes, de acuerdo con el cdigo
ISEAL (vase Cuadro 9.10)
desarrollar e implementar una estrategia de comunicacin para informar al pblico.
(b) Facilitar la participacin de grupos desfavorecidos en la fase de negociacin, tales como
representantes de las organizaciones de pequeos productores y de la sociedad civil
Esto incluye capacitar a los actores dbiles. Un ejemplo es Forest Stewardship Council
(FSC) que se rene cada tres aos en una Asamblea General (AG). La AG es el principal
rgano de toma de decisin de FSC sobre temas polticos, proyectos y actividades. Todos
los actores tienen la posibilidad de hacer sugerencias y de tener influencia en la agenda.
Para los representantes de los pases en desarrollo, a menudo les resulta difcil transmitir
todas sus perspectivas, ya que muchas veces estn menos organizados y tienen menos
habilidades de negociacin. La GTZ realiz talleres para impartir habilidades de
comunicacin y negociacin a los representantes de Latinoamrica. Como consecuencia,
ValueLinks Module 9
15
16
ValueLinks Module 9
17
Implementar un estndar incurre en costos de inversin para activos (p. ej. bodega para
pesticidas), equipos (p. ej. ropa protectora) y habilidades tcnicas y de gestin. Los
operadores tienen que desarrollar la capacidad y adquirir la tecnologa apropiada. Los
pequeos agricultores y las empresas muchas veces enfrentan serios problemas para
responder a los requerimientos, debido a que el costo fijo de la inversin individual puede
ser demasiado alto, dada la pequea escala de sus operaciones. Este problema debera ser
resuelto creando asociaciones, ms que subsidios. Solamente si los costos para
implementar un estndar estn cubiertos por un precio premium o puede ser compensado
reduciendo el costo de produccin, la adhesin al estndar es una opcin viable. Por lo
tanto, los beneficios econmicos deben ser identificados antes de la implementacin y
certificacin de cualquier estndar, especialmente en el caso de los pequeos productores.
Los siguientes comentarios proveen saber-hacer sobre la implementacin de estndares,
comenzando con la gestin de inocuidad de los alimentos y a continuacin, un
procedimiento de apoyo a la implementacin de estndares sociales y ecolgicos. La
ValueLinks Module 9
18
Industria
procesadora
Transformacin
Produccin
BPA
BPM
Distribucin
BPC
BPD
BPH
BPH
Consumidores
Comerciantes
Minoristas
BPH
Consumo
Prerrequisitos operacionales:
General:
- ISO 9000pp
ValueLinks Module 9
20
21
ValueLinks Module 9
22
23
24
Crear estructuras orientadas al sector privado con actores locales, tal vez regionales,
(Tanzania, Uganda), para facilitar el desarrollo de mercado ms all de las fronteras.
Proveer suficientes fondos semilla para apoyar al organismo certificador hasta una etapa
de viabilidad econmica, en la que los inversionistas locales estn interesados en comprar
acciones.
(Vase www.africert.co.ke/)
Fuente: adaptado de Guenther, 2005, p. 52
25
Fuente: Guenther, Doris (2005): The EurepGAP Smallholder Manual Building up an Internal Control
System for Certification to EurepGAP Option 2 in the Horticultural Sector,
http://www.eurep.org/documents/webdocs/E-book-Globalreport.pdf
ValueLinks Module 9
26
ValueLinks Module 9
27
ValueLinks Module 9
28
Pginas Web
BSCI (Business Social Compliance
Initiative) www.bsci-eu.org
ValueLinks Module 9
29
ValueLinks Mdulo 10
Contenido:
Tema del mdulo ................................................................................................................... 2
Tareas para apoyar las polticas sectoriales y la regulacin del mercado ...................... 2
Consideraciones bsicas sobre el entorno comercial de las cadenas de valor ............. 3
(Tarea 10.1) Apoyar las iniciativas privadas, abordando las limitaciones a nivel
macro ...................................................................................................................................... 4
(Tarea 10.2) Impulsar una poltica coherente de fomento a la cadena de valor .............. 8
Referencias y Pginas Web ................................................................................................ 12
ValueLinks Mdulo 10
Mejorar el entorno comercial de las cadenas de valor
Tema del mdulo
El hecho de que las empresas tengan o no la capacidad de comprender su propio
potencial de mercado depende, en gran medida, de las condiciones generales para
mantener relaciones comerciales en una cadena de valor en particular, y de la
economa en conjunto. El entorno comercial de la cadena de valor comprende las
condiciones del nivel macro que afectan a los actores de la cadena de valor Estas
incluyen una amplia variedad de temas, tales como poltica pblica y gobernanza
administrativa, leyes y regulaciones, regulacin de mercado a travs de grados y
estndares de calidad, capacidad y calidad de la infraestructura y servicios, y la
disponibilidad de servicios pblicos. El Cuadro 10.1 presenta, a continuacin, una lista
de las condiciones tpicas al nivel macro de la cadena de valor.
Identificar estos temas forma parte del anlisis de la cadena de valor (Mdulo 2
ValueLinks). En efecto, las limitaciones a nivel macro afectan a todas las partes de la
cadena de valor y muchas veces constituyen el principal motivo por el cual hubo poco
desarrollo de la cadena. A diferencia de las estrategias de desarrollo que promueven
un clima conductivo de negocios y de inversiones en general, el fomento de la cadena
significa trabajar en el entorno comercial especfico de la respectiva cadena de valor.
Todas las empresas de un sector se benefician de un entorno positivo para los
negocios y las inversiones.
Un rea importante de intervencin es la introduccin e implementacin de estndares
de calidad, ambientales y sociales, cuyos aspectos tcnicos son abordados en al
Mdulo 9. Sin embargo, hay que considerar ms temas, y este modulo aborda las
maneras en que se puede ejercer influencia sobre las instituciones gubernamentales
responsables y otros actores involucrados.
En sentido amplio, existen dos posibilidades. La primera es el enfoque temtico y se
basa en las necesidades e iniciativas de la comunidad empresarial. Las empresas
privadas interesadas, los grupos empresariales o el gobierno toman la delantera en
abogar por soluciones a problemas comunes especficos que enfrenta el sub-sector.
La intencin es remover obstculos, reducir los costos de transaccin, sacar ventaja
de ciertas oportunidades o mejorar las condiciones marco legislativo y regulatorias
muy especficas del sector.
El segundo enfoque es ms amplio. En este caso, el gobierno toma la iniciativa de
establecer mecanismos mediante los cuales se pueden tratar temas sectoriales ms
amplios, en un enfoque multi-actor y en cooperacin con una asociacin empresarial
fuerte o una empresa lder. En el mejor de los casos, esto conducira a una poltica
coherente de desarrollo del sector. Ambos enfoques implican un dilogo pblicoprivado intensivo (PPD por su sigla en ingls: public-private dialogue).
alto. Aqu, el tema poltico es la introduccin del estndar Green Isle (isla verde), que
especifica los requisitos de calidad para las pequeas y medianas empresas que
atienden a turistas individuales. El tema es acogido por el Consejo de Turismo
(Tourism Board).
Fuente: Peter Richter, 2006
En el segundo caso, el tema normativo leyes comerciales afecta a diferentes subsectores. Sin embargo, los intereses especficos de la cadena de valor estaban en
riesgo.
Cuadro 10.3 Caso: Consulta pblico-privada sobre leyes comerciales en Vietnam
Rol de las leyes comerciales para el desarrollo de cadenas de valor de productos
frescos
El desarrollo del sector de frutas y vegetales en Vietnam debe afrontar temas de la
regulacin del mercado de alimentos y de poltica econmica. Un tema se refiere al
control de calidad del producto; otros temas tienen que ver con las leyes empresariales
y de inversin que afectan al sector distribuidor y minorista. La mejora de las
condiciones marco a nivel macro es vista como medida complementaria a la mejora de
la eficiencia de las cadenas de valor en proyectos piloto a nivel micro, y al
fortalecimiento de la oferta de servicios de apoyo a nivel meso. Durante la etapa de
implementacin del programa de desarrollo de PYME, haba anteproyectos de una
nueva ley empresarial (LE) y de una ley de inversiones (LI), lo cual era de gran
importancia para las inversiones futuras en el comercio de productos frescos. La
estrategia de apoyo al sector tiene que aumentar la competitividad del sector en la
distribucin local, especialmente en funcin del ingreso de Vietnam a la OMC y debido
a que la economa se est abriendo a los competidores extranjeros.
Organizar un proceso de consulta pblico-privado
En el perodo previo a la aprobacin y ratificacin de la nueva ley, el programa para las
PYME brind apoyo directo mediante la organizacin de reuniones de dilogo poltico
entre las agencias gubernamentales, el comit de anteproyecto de la LE, y el sector
privado por ejemplo, con asociaciones empresariales extranjeras, tales como
Eurocham y con asociaciones empresariales locales, con la coordinacin de la
Cmara Vietnamita de Comercio e Industria (Vietnamese Chamber of Commerce and
Industry) . Al mismo tiempo, tanto la GTZ como la empresa internacional minorista
Metro Cash&Carry proporcionaron asesora especializada al Ministerio de Comercio, a
travs de delegacin de estudios, viajes de estudio, experiencia profesional en temas
especficos del mbito legislativo y regulatorio. El apoyo fue organizado a travs de un
proyecto de Alianza Pblico-Privada (PPP).
An luego de que la ley fuera aprobada en el 2006, el proceso de consulta debe
proseguir. Tanto la parte pblica como la privada deberan asegurarse de que las
regulaciones subordinadas a la ley sean tambin consultadas con las empresas
afectadas, al igual que la propia legislacin. De lo contrario, puede que las reformas
introducidas por la ley no generen los efectos deseados. Por lo tanto, es necesario que
prosigan las iniciativas de la GTZ y de otros, para mantener el dilogo.
Fuente: Proyecto de fomento a PYME en Vietnam
Al comienzo, la calidad del dilogo es, por lo general, pobre. Los moderadores
externos pueden usar tcnicas de facilitacin para hacer que las reuniones sean ms
animadas y productivas, para generar conciencia e inters en los participantes, y
contribuir a lograr compromisos polticos. Los facilitadores externos asumen el rol de
agrupar a los representantes del sector privado, para elevar un pedido consistente al
gobierno. El siguiente cuadro resume los preceptos importantes para organizar PPD
exitosos en materia de procesos legales y normativos.
Cuadro 10.5 Consejos prcticos: factores clave del xito en la organizacin de
dilogos pblico-privados
Recomendaciones para proyectos para el desarrollo, iniciando el DPP en el fomento
de cadenas de valor
nacional o regional puede emprender la poltica sobre cadenas de valor. Una poltica
activa de desarrollo de la cadena de valor:
formula objetivos y un conjunto coherente de medidas normativas, integrando los
diferentes mbitos del desarrollo de la cadena de valor
define claramente los roles pblicos y privados, y
provee un mecanismo institucional para organizar la colaboracin de los actores
dentro de una cadena de valor o sub-sector, como p. ej. a travs de asociaciones o
comits.
En el Cuadro 10.6 se detallan las funciones tpicas que conforman una poltica de
desarrollo de la cadena de valor. Se puede observar que una poltica para cadenas de
valor se asemeja a un proyecto de fomento de la cadena a nivel nacional. Los
instrumentos para las polticas corresponden parcialmente a los elementos del marco
referencial ValueLinks y a las reas de intervencin tratadas en los Mdulos 5 a 9 de
este manual.
Cuadro 10.6 Concepto: Elementos de la poltica pblica del sub-sector y de la
cadena
Los mbitos de polticas pblicas sub-sectoriales incluyen:
Fomento a las exportaciones y acoplamiento de negocios (vase Mdulo 5)
Financiamiento y fortalecimiento de los prestadores de servicios pblicos de apoyo
(vase Mdulo 7)
Suministro de informacin en materia de bien pblico
Investigacin y tecnologa
Capacitacin vocacional
Fomento a las inversiones apoyo financiero pblico a la inversin privada (vase
Mdulo 8)
Introduccin de estndares y grados de calidad (vase Mdulo 9)
Introduccin y ejecucin de regulaciones legales para el sector, que incluya la
seguridad contractual
Fortalecimiento y coordinacin institucional
Suministro de infraestructura y equipos
Planificacin del uso de la tierra (en el caso de cultivos sensibles)
Fuente: recopilacin propia
Cuadro 10.7 Caso: apoyo a las polticas de cadenas de valor en Amrica Latina
(Per y Ecuador)
Acuerdo de Competitividad para el desarrollo de cadenas de valor en Amrica Latina
En muchos pases latinoamericanos, la poltica sub-sectorial utiliza el formato de un
acuerdo nacional de competitividad. Este acuerdo (o plan) de competitividad es una
poltica nacional para promover la integracin de las empresas privadas al mercado
nacional y mundial, y mejorar el ndice de competitividad del pas en los informes del
Banco Mundial. Los mbitos de la poltica incluyen, entre otras cosas, fortalecimiento
institucional, innovacin e infraestructura. Actualmente existen acuerdos de
competitividad en ocho pases latinoamericanos. Institucionalmente, la poltica
obedece a los niveles de la jerarqua administrativa: el Ministro de Desarrollo
Econmico preside un comit nacional de competitividad (o congreso de
competitividad) que integra a los representantes de las organizaciones del sector
privado.
A un nivel ms bajo, los actores de una industria especfica (la terminologa vara entre
cadena de valor y cluster) o de una regin determinada, conforman mesas
redondas para iniciar un proceso poltico multi-actor, bajo el acuerdo de
competitividad. El proceso poltico va desde un diagnstico conjunto de la situacin de
competitividad de una cadena / regin respectiva, hasta la formulacin de una
estrategia y el acuerdo sobre un plan de accin consensuado entre los actores
pblicos y privados. Las mesas redondas tambin coordinan la implementacin de los
planes de accin. Para realizar proyectos individuales, se obtiene financiamiento
internacional.
El caso de Per: Acuerdo Nacional de Competitividad en la cadena de valor del maz y
de aves de corral
El gobierno peruano cre un Consejo Nacional de Competitividad en el 2002. Luego
de largas consultaciones polticas, se aprob en el 2005 un Plan Nacional de
Competitividad. Paralelamente, el programa germano-peruano de desarrollo rural
sostenible (PDRS) impuls el proceso de crear un acuerdo de competitividad en la
cadena de valor del maz y de las aves de corral, junto con otro actor, IICA. El proceso
fue iniciado por el Ministerio de Agricultura y dur un ao. El acuerdo adopta la forma
de un contrato pblico-privado firmado por todas las empresas, asociaciones y
agencias pblicas participantes. Especifica 5 reas de desarrollo de la cadena de
valor, es decir: sanidad vegetal y animal, infraestructura, mejoramiento de los
eslabones verticales entre la produccin primaria y la comercializacin, productividad
del maz y fortalecimiento de las organizaciones de productores. El principal logro es
que, por primera vez, los operadores de los diferentes eslabones de la cadena de valor
se han unido y han comenzado proyectos piloto conjuntos.
La experiencia demuestra que lleva al menos un ao llegar al acuerdo. En gran
medida, los mtodos analticos y de facilitacin pueden ser tomados de la caja de
herramientas del fomento de la cadena de valor.
Fuente: GTZ / PDRS, boletines informativos, comunicacin personal de Manuel Rojas y del
Gobierno de Per, 200
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Pginas Web
Donor Committee on enterprise development: www.businessenvironment.org
Website with resources on organising public-private dialogues:
www.publicprivatedialogue.org
Information on interprofessions: www.inter-reseaux.org
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ValueLinks Mdulo 11
ValueLinks Mdulo 11
Monitoreo y manejo de impacto
Tema del mdulo
Los proyectos pblicos de fomento a la cadena usan fondos fiscales para crear nuevos
puestos de trabajo, aumentar el ingreso de los productores pobres y estimular ms
an el crecimiento econmico. Debido a que el impacto de desarrollo previsto es la
nica justificacin para el uso de los recursos procedente de los impuestos, los
proyectos de cadena de valor deben cerciorarse de lograr estos resultados en la
medida de lo posible. El monitoreo de impacto es la herramienta de gestin que
asegura que un proyecto esta en el rumbo correcto.
En vista de la evolucin dinmica de los mercados y del entorno comercial general, las
actividades para facilitar el mejoramiento de la cadena deben ser constantemente
evaluadas. El monitoreo de impacto formula la pregunta si la inversin pblica an
puede producir el beneficio previsto. Las preguntas usuales son: Utilizan y apoyan los
actores de la cadena las actividades de fomento? Est realmente ocurriendo el
mejoramiento? Es la visin del mejoramiento todava realista, o los recursos
deberan ser invertidos, ms bien, en otra cadena de valor? Las respuestas a estos
interrogantes son una gua para la implementacin del proyecto. La funcin principal
es facilitar el proyecto del mejoramiento. Por lo tanto, el monitoreo de impacto no es
una funcin del final del proyecto; ms bien, debera iniciarse al comienzo de cualquier
proyecto de cadena de valor es decir, cuando se selecciona el producto y la cadena
a ser fomentados .
Al mismo tiempo, los proyectos deben rendir cuentas de los recursos que les fueron
confiados. El monitoreo de impacto genera los datos necesarios para la elaboracin de
informes y permite que se elabore una estructura de control para continuar (o detener)
la inversin pblica en el desarrollo de la cadena. Tambin aporta datos para las
evaluaciones finales del proyecto.
Este mdulo presenta los principios esenciales para el monitoreo del fomento de la
cadena de valor. El mismo finaliza el ciclo de mdulos dirigidos a las tareas de los
facilitadores, de modo tal que, partiendo de la seleccin de una cadena de valor para
su fomento (Mdulo 1) pasando por la facilitacin del proceso (Mdulo 4), finalmente
llegamos al monitoreo de resultados. Un paso importante para sentar las bases del
monitoreo de impacto es la formulacin de la visin y estrategia de mejoramiento
(vase Mdulo 3). En efecto, la estrategia de mejoramiento contiene implcitamente
las principales hiptesis de impacto y aporta el elemento medular del sistema de
monitoreo en el fomento de la cadena.
El hecho de que los actores de la cadena de valor puedan o no darse cuenta de su
potencial de mercado depende, en gran medida, de las condiciones comerciales
generales de una cadena de valor en particular, as como tambin de la economa en
su conjunto. El monitoreo tambin debe abarcar el entorno comercial para aportar una
gua sobre la posibilidad de lograr resultados significativos con la menor cantidad de
intervenciones.
Reduccin de la pobreza
Impacto
Beneficio
Uso de servicios
Servicios
Fuente: concepto propio
El modelo genrico de impacto del Cuadro 11.2 resume los principales pasos que
explican cmo las intervenciones pueden llevar, en principio, al crecimiento pro-pobre.
Para el monitoreo en la prctica, este modelo tiene que ser aplicado y adaptado para
encajar en el caso particular de la cadena de valor respectiva. Cada caso de fomento
de la cadena de valor requiere un modelo de impacto especfico.
El punto de partida para formular el modelo de impacto para cualquier caso concreto
de fomento de la cadena es la visin y la estrategia de mejoramiento acordada
anteriormente en el proyecto (vase Mdulo 3). En el mejor de los casos, la estrategia
de mejoramiento se deduce de una visin de desarrollo de la cadena y contiene
hiptesis implcitas acerca del impacto previsto. Por lo tanto, la creacin de un modelo
de impacto utiliza como referencia a la estrategia de mejoramiento. En efecto, el
monitoreo de impacto est estrechamente relacionado al proceso de visin y a la
creacin de la estrategia. El mismo puede ser entendido como una actualizacin de la
informacin que aport las bases para la formulacin de la estrategia en primer lugar.
Los responsables de proyectos pueden crear el modelo de impacto invirtiendo la
estrategia de mejoramiento. Mientras que la formulacin de una estrategia de
mejoramiento comienza con la visin para llegar a los aspectos especficos de la
cadena de valor a ser transformada, como p. ej. mejoras tcnicas o nuevos puntos de
venta en el mercado, el modelo de impacto obedece a una lgica opuesta. Se supone
que las servicios del proyecto conducen a mejoras tcnicas que, a la vez, redundan en
reduccin de costos o mejora de los productos. En la formulacin de los modelos de
Impacto /
Beneficio 1
Uso de
servicios
Los actores de la
cadena toman medidas
para mejorar la CV
entorno
Nmero de nuevos puestos de trabajo en la
cadena de valor
Nmero de nuevos puestos de trabajo de los
prestadores de servicios externos
Ingreso de los operadores pobres
Volumen de negocios de la cadena de valor
(precios, volumen) en los canales de
mercado previamente existentes y en los
nuevos canales / puntos de venta en el
mercado
Parmetros de productividad (produccin por
ha, por da laboral, costo unitario)
Calidad del producto / innovacin del
producto
Capacidad productiva por da o por ao
Tipos y cantidad de articulaciones
empresariales verticales
Uso de tecnologa mejorada de produccin
Existencia de estndar que regula la calidad
del producto y conformidad real con el mismo
Tipo y cantidad de operadores integrados a la
cadena de valor
Cambio en el comportamiento de los actores
de la cadena (ndices de inversin,
participacin en eventos, auto-organizacin)
Servicios prestados y recibidos
Financiamiento de los servicios
Formulacin de polticas
Servicios
(Output)
Actividades de
facilitacin y apoyo de
los proyectos de
fomento de cadenas de
valor
Los niveles de resultados e impacto del Cuadro 11.3 pueden ser relacionados con el
mapa y el anlisis de la cadena de valor. El Cuadro 11.5 muestra la relacin entre la
cadena de valor y el modelo de impacto en forma de grfico. Algunos parmetros de
cambio pueden deducirse directamente del mapeo de la cadena. Por lo tanto, el
anlisis de la cadena de valor provee una buena bases para el monitoreo de impacto.
El modelo de impacto de cada proyecto de fomento de cadena de valor debe ser
construido nuevamente. El siguiente Cuadro 11.6 presenta el ejemplo de un modelo de
impacto diseado para el segundo componente del Programa para la Proteccin y
Manejo de los Recursos Naturales (ProCGRN por su sigla en ingls Programme for
the Protection and Management of Natural Resources) en Bnin. El componente se
llama Poltica Sectorial Agrcola y Cadenas Agrcolas de Valor. El mismo persigue el
objetivo de aumentar la productividad y el valor agregado de cadenas de valor
seleccionadas (arroz y nueces de caj).
Cuadro 11.5 Plantilla: Combinar el mapa de la cadena de valor con el modelo de
impacto
Impacto en reducion
de la pobreza
Impacto en
crecimiento
Beneficio
Precio
Insumos
mejoramiento de la
Proveedores
cadena
de insumos
Uso de servicios
(ej.: prestadores de serv.)
Produccin
Transform.
Productores
primarios
Industria
Agencia
de apoyo
Asociacin
empresarial
Volumen
Comercio
Puntos finales de venta
Servicios (output)
del proyecto
Fuente: concepto propio
Benefi
cio
Ms comercio e inversin
Uso de
servicios
Servicios
Investigacin pone
a disposicin
nuevas soluciones
Mejorar la
gestin
de
investigacin
Crear
fondo
para
innovacin
Capital adicional
movilizado
Servicio
pblico opera
eficientemente
Fortalecer
suministro
descentralizado de
servicios
pblicos
GTZ/DED
Mejorar
acceso a
crdito
rural
Apoyar
inversin de
capital
privado
GTZ/DED
Fortalecer
organizaciones
empresariales
Crear sistema de
informacin de
mercado
Recoger datos
especficos del
sector
GTZ/DED
GTZ
del proyecto. Esto se lleva a cabo verificando las hiptesis de impacto. Si fuere
necesario, stas deben ser revisadas como una consecuencia.
El Cuadro 11.7 presenta hiptesis genricas de impacto para los proyectos de fomento
de la cadena que pueden ser utilizadas como punto de partida para transparentar la
estrategia del proyecto y del mejoramiento. La secuencia de hiptesis de impacto
relata la historia del proyecto por anticipado. Se recomienda realizar este paso a
conciencia y cuidadosamente, cerciorndose de que la historia sea realista.
Cuadro 11.7 Plantilla: Formular hiptesis de impacto
Hiptesis genricas de impacto
Hiptesis de impacto 1 (Relacin causal entre los servicios del proyecto y el uso de los
servicios)
Las actividades e intervenciones de apoyo del proyecto de fomento de la cadena son
realmente utilizadas por los actores de la cadena de valor.
Hiptesis de impacto 2 (Relacin causal entre el uso de los servicios y el beneficio del
mejoramiento)
Socios y clientes del proyecto de fomento de la cadena invierten en el mejoramiento
de la cadena, ambos individualmente y como comunidad de negocios, logrando
mejoras en los diferentes mbitos del mejoramiento de la cadena.
Hiptesis de impacto 3 (Relacin causal entre mejoramiento y agregacin de valor /
crecimiento)
El mejoramiento se traduce en un mejoramiento de la competitividad de la cadena de
valor y lleva a una mayor agregacin de valor y a un mayor ingreso general de los
operadores de la cadena.
Hiptesis de impacto 4 (Relacin causal entre crecimiento e ingreso de los pobres)
Los productores y empleados pobres obtienen una parte del mayor ingreso general y,
as, les es posible alejarse de la lnea de pobreza.
Fuente: concepto propio
Mientras que la relacin entre los servicios del proyecto y el uso de las mismas a cargo
de las socios de la cadena de valor es relativamente fuerte, las hiptesis subsiguientes
de impacto estn sujetas a la influencia de una cantidad cada vez mayor de otros
factores. Por consiguiente, las hiptesis de impacto implican suposiciones. Es til
transparentar tambin las suposiciones importantes.
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Existen nuevos puntos de venta para los productos (p. ej.: exportacin).
Est en uso una nueva o diferente tecnologa (en empresas lderes).
Se venden productos nuevos o mejorados a los consumidores finales.
Se acord un estndar de producto y el mismo est siendo implementado.
Se fund una nueva asociacin de productores o BMO (organizacin constituida por
miembros, por su sigla en ingls)
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c) Calidad: Fincas cacaoteras con certificacin (orgnica, comercio justo y rainforest-alliance) de 2000 a
3000.
d) Nuevos productos: introduccin de un mnimo de 5 nuevos productos de caf en mercados
especiales.
e) Nuevos mercados: Un mnimo de 5 nuevos acuerdos comerciales para ingresar a mercados
especiales.
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ser complementadas con estudios separados que muestren cunto del valor agregado
est siendo realmente capturado por los operadores y empleados pobres.
Aparte de un ingreso familiar ms elevado, hay otros beneficios del mejoramiento de la
cadena que tambin son relevantes para la gente pobre, tales como una mayor
seguridad alimentaria, estabilizacin de los ingresos y la distribucin intrafamiliar del
ingreso en efectivo entre hombres y mujeres.
Cuadro 11.15 Herramienta: Monitoreo de impacto en ingreso y pobreza
Criterios para observar el cambio
Cantidad total de emprendedores / fincas pobres (p. ej.: por debajo de USD 2 / da)
que se benefician del mejoramiento de la cadena de valor.
Cantidad de pobres (p. ej.: por debajo de USD 2 / da) que han sido integrados
como empleados a la cadena de valor.
Cambio en los ingresos de los pobres, superando la lnea de pobreza (p. ej.: USD 2
/ da).
Mtodos para atribuir el cambio a los proyectos de fomento de la cadena
Estudios de caso y clculos modelo de ingresos de pequeas empresas o fincas
Estudios de caso del estado de pobreza de grupos especficos que participan en la
cadena de valor
Fuente: concepto propio
Antecedentes
El objetivo del Programa de Desarrollo Rural Kampot/Kampong Thom, Camboya (RDP
por su sigla en ingls Rural Development Programme), es contribuir a la reduccin de
la pobreza y al desarrollo econmico en dos provincias de Camboya. Una de las
principales reas de trabajo es el establecimiento y la calificacin de los prestadores
de servicios en reas clave de desarrollo rural, especialmente en el mbito de
subsistencia agrcola y produccin para el mercado. El arroz es el producto agrcola
ms importante en el rea de RDP, tanto en materia de seguridad alimentaria como
valor econmico. La hiptesis clave del programa es que el apoyo a una especialidad
de arroz arroz orgnico generar ingresos a los pequeos agricultores y mejorar,
al mismo tiempo, los niveles de subsistencia. Las principales reas de mejoramiento
han sido los servicios tcnicos, la creacin de cooperativas de agricultores, la
introduccin de certificacin orgnica y apoyo al comercio del arroz.
Mtodo del estudio
Luego de 3 aos de fomento a la cadena de valor, el programa realiz en el 2006 un
estudio de evaluacin a los miembros de las cooperativas de arroz orgnico. El estudio
evalu los siguientes aspectos:
Los casos reflejan que los aumentos en los ingresos pueden ser atribuidos, en efecto,
al mejoramiento de la cadena de valor, si los grupos beneficiarios se mantienen
dentro de los lmites manejables y/o los operadores de la cadena estn bien
organizados.
Tan pronto estn implicadas grandes cantidades de beneficiarios, el cambio slo
puede ser captado mediante mtodos estadsticos. Desafortunadamente, las
estadsticas comerciales y de ingresos no son confiables en la mayora de pases
pobres.
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Enfocar el dilogo en los resultados en todas las etapas del proceso de desarrollo.
Alinear programacin, monitoreo y evaluacin con los resultados.
Mantener simples la medicin y la elaboracin de informes.
Gestin para resultados y no por resultados.
Usar la informacin sobre resultados para aprender y tomar decisiones (OCDE,
2006, p.3).
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Paginas Web
Links to Literature and websites
www.mande.co.uk/specialist.htm
in
different
fields
of
evaluation:
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