Dedicatorias y Agradecimientos

Antes que nada, quiero agradecer a Dios por la vida, y la buena salud que nos da
da a da, y nos permite as poder presentar esta monografa la cual se la
queremos dedicar a todos nuestros familiares, y docentes de esta prestigiosa
Universidad TELESUP.

La cual esperamos que pueda tener mayor influencia en todo aquel lector ya que
el presente trabajo lo estamos presentando con todo cario, esmero para as
poder tener mejoras y una vida profesional exitosa y as poder alimentar un poco
ms de nuestros conocimientos.

INTRODUCCIN

Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administracin en trminos de

cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control.
Aunque este marco ha sido sujeto a cierta comprobacin, en trminos generales
sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administracin es el proceso
de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el
propsito

de

alcanzar

las

metas

establecidas

para

la

organizacin.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la

administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempean
ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que
desean.
En

este

trabajo,

describiremos

brevemente

estas

cuatro

actividades

administrativas bsicas, as como las relaciones y el tiempo que involucra

Tambin les presentaremos cmo se desarrolla el Proceso Administrativo en un
hotel en el rea de Ama de llaves, el cual se pudo observar y analizar,
describiremos as tambin algunos de los problemas que existen en esta rea y
sus posibles soluciones.
Es un trabajo sumamente interesante y muy bien explicado, cuenta con todos los
puntos necesarios para poder entender y saber aplicar el Proceso Administrativo
en nuestra empresa.

1. MARCO TERICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. Concepto del Proceso Administrativo

1. Definicin
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuacin de

los medios (rganos y cargos) a los

fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el

administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo
parece mas exacto concebirla como

la esencia de la habilidad general para

armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento

de

las metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin,
la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio,
en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administracin es el

proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las

actividades de los miembros de la organizacin y el

empleo de todos los

dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas

establecidas por la organizacin
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar
a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con
los que cuenta la empresa.

La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el

grado que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus
gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la
organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el
Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes
cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura
Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

1.1.2. Esquemas
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el
Proceso Administrativo de la siguiente manera.
Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende
de la siguiente manera:
El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo,
como se observa a continuacin:
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo
conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una
interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico,
dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo
una actividad.
La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo

conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los

principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como
la administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la
que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra
operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo
establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin.
Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin
en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo
manejar el organismo social

1.2 Planeacin
1.2.1 Definicin
De acuerdo con A. Reyes Ponce La Planeacin consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinacin de tiempos y nmeros para su realizacin.
La planeacin nos permite asimilar los cambios constantes, que pueden ser
sbitos o lentos; en la vida actual.
Algunas de las Razones por las cuales es importante la planeacin son:

Propicio el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin

racional de los recursos.

Prepara a la empresa para hacer frente a las situaciones que se presenten
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un

afn de lograr y mejorar las cosas.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades

Promueve la eficiencia.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo, suministra las bases a

travs de las cuales operara la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador de su tiempo y esfuerzo.

1.2.2 Tipos de Planeacin

Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos.
Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el
aspecto regional. Algunos de ellos son:
1. Planeacin personalizada.
Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que
intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del
contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la
educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura,
etc.
Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en
recursos para su desenvolvimiento personal.

2. Planeacin operativa.
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las
tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la
planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de
menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue
procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos;
su parmetro principal es la eficiencia.
3. Planeacin estratgica.
La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento
sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a
lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin
una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo
para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin
estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer
que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al
enfoque de la direccin, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse
(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en
la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de

funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control.
Adems, este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento
de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y
administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.
Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su
parmetro principal es la efectividad.
Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms
utilizados en la Planeacin Estratgica son:
Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y
proyectos estratgicos.
Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en
marcha de las actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo
socioeconmico de la ciudad.
Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a
la ciudad y para explorar escenarios futuros.
Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del
Plan.
4. Planeacin sistmica.
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la
sociedad y el entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que

contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo

completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las
partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.
5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida.
Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la
planeacin regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y
diagnstico de una situacin dada y la traduccin a objetivos claros y precisos
de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresa
en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelacin que
existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar los recursos
disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y espacio
de las actividades.
6. Planeacin tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad
de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado
para el logro de los objetivos especficos.
7. Planeacin ecolgica.
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que
elabora programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de
regionalizacin ecolgica para descentralizar las medidas de proteccin del
suelo, un sistema de informacin de planeacin general ecolgica, y estudios
de planeacin ecolgica regional o regionalizacin ecolgica. El enfoque
integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regiones naturales: la

orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales,

edafologa, etc.
La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio
se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.
8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)
Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la
investigacin participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y
en la participacin, elementos que fungen como esencia de este mtodo de
intervencin. Este mtodo plantea dos alcances diferentes: la estrategia
cognitiva (mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin (mtodos
de intervencin social).
Dentro

de

la

intervencin

social

se

distinguen

cuatro

fases:

estudio/investigacin que culmina en un diagnstico; la programacin de

actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situacin social
problemtica; la ejecucin, que es el momento de la accin y que implica la
realizacin de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situacin
problema y la evaluacin de lo realizado o de lo que se est realizando.
9. Planeacin polarizada.
Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de
aqu que las zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de
las reas de influencia analizadas en este estudio. La regin polarizada es por
naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un
carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor
intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.

10. Planeacin normativa.

La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la
direccin de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen
racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas
metas y objetivos.
Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que
intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeacin
normativa es un problema meramente tcnico; se centra en la lgica de la
formulacin; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable;
enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa que orienta
las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la
elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el
diseo y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse;
la definicin de los objetivos resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos;
importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad,
considerada como objeto panificable; no considera oponentes, obstculos y
dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el
modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un
diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el
diseo del deber ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser,
del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuacin.
11. Planeacin prospectiva.
La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y
normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa
o transaccional. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en
la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de

medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la

formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los
detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.

1.2.3 Proceso de Planeacin

Etapas De Planeacin:
Esta integrada por las siguientes etapas:
Propsitos.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.
Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.
a) Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de
los dems elementos.
b) Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos
numricos.
c) Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de
vida de la organizacin.
d) Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
Investigacin:
La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo
cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de
explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin
es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las
etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.

La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos

son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza
y carcter de cualquier grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan
estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin
reservada a los altos ejecutivos de la empresa.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian
de los objetivos.
a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de
los dems elementos.
b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos
numricos.
c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo
de vida de la organizacin.
d) Son semipermanentes, porque

pueden

abarcar

un

perodo

determinado.
Un propsito de una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.
Importancia de los Propsitos
1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as
como para los dems tipos de planes.
2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso
de accin que deben seguir al formular los planes.

3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una

imagen de responsabilidad social.
4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyeccin hacia el futuro.
5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.
Caractersticas que deben reunir los propsitos
a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones
desatinadas o errneas.
b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
c) Evitar dogmatizarlos.
d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo
social.
e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el
bienestar de la organizacin.
f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.
g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao
no ayuda a la implantacin de planes.
Premisas.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
1. Internas.
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de
los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal,
accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones
del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes

ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los
accionistas, etc.)
2. Externas.
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por
lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
A) De carcter poltico
-

Estabilidad poltica del pas.

Sistema poltico de gobierno.
Intervencin estatal en los negocios.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Relaciones internacionales.

B) De carcter legal
1) Tendencias fiscales:

Impuestos sobre ciertos artculos o productos.

Forma de pago de impuestos.
Exenciones de impuestos.
Impuestos sobre utilidades excesivas.

2) Tendencias laborales:

Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
C) Econmicas

Deuda pblica.
Fenmenos inflacionarios.

Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Poder adquisitivo de la poblacin.
Ingreso per cpita.
Renta nacional.
Producto nacional bruto.
Inversin extranjera.

D) Sociales

Crecimiento y distribucin demogrfica.

Movilidad de la poblacin.
Empleo y desempleo.
Nuevas construcciones y obras pblicas.
Alfabetizacin.
Sistemas de salubridad e higiene.

E) Tcnicas

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.

F) Otros factores

Competencia.
Posicin en el mercado.
Polticas de operacin.
Cambios en la demanda.
Fuentes de financiamiento.
Transporte.
Distribucin del ingreso.
Productividad e ingreso nacional.
Comportamiento de los consumidores.
Programas de investigacin

1.2.5 Misin y Visin

Misin: La misin de la empresa se refiere a la forma en que la empresa

est constituida, su esencia misma y la relacin de sta con su contexto
social, de forma tal que podemos definirla como una filosofa relacionada
con el marco contextual de la sociedad en que opera.
La misin debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.
1.
2.
3.
4.
5.

La historia de la misma.
Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.
El entorno del mercado.
Los recursos con los que cuenta la administracin.
Las competencias distintivas.

Visin: La visin de la empresa nos indica cual es la meta que la compaa

persigue a largo plazo, incluye la forma eque esta se conceptualiza a s
misma en la actualidad y a futuro.
La visin no es un objetivo, pues no contiene las caractersticas del mismo,
es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias
modificarn sus propiedades actuales y como se conceptualizar en el
futuro.

1.1.6 Objetivos
La planeacin como funcin principal de la administracin, aunque este
planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la
planeacin de la administracin.
Lo mejor seria pensar en la planeacin como la locomotora que conduce un
tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control, o tal vez
deberamos concebir la planeacin como las races de un magnifico roble

de donde brotan las ramas de la organizacin, el liderazgo y el control. Sin

planes los administradores no pueden saber como organizar a la gente y a
los recursos; puede que no tenga ni siquiera la idea clara de lo que es lo
que se necesita organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros lo sigan y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber
cuando y donde se estn desviando de su camino. El control se convierte
en un ejercicio ftil, con frecuencia los planes errneos afectan la salud de
toda la organizacin.

1.3 Organizacin
1.3.1 Definicin
De acuerdo con Isaac Guzmn V. organizacin es la coordinacin de las
actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de
obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos
y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue
1.3.2 Proceso de Organizar
Para organizar cualquier actividad debemos hacerlo mediante un proceso con los
siguientes pasos:
1. Detallar todo el trabajo que debe realizarse para alcanzar las metas de la
organizacin; ya que toda organizacin se crea para lograr un conjunto de
propsitos, por los que las tareas deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total del trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas
en forma lgica, por una persona o grupo de personas.

3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y

eficiente; cuando una organizacin crece y contrata mas personal para
llevar a cabo las actividades, es necesario agrupar a las personas cuya
tarea guarda relacin entre s.
4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros para
que este sea unitario y armonioso.
5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla y
mejorarla; por lo que durante la organizacin se requiere una evaluacin
peridica de los cuatro pasos precedentes.
1.3.3 Estructura Organizacional

Criterios Bsicos para su Elaboracin

Caractersticas

Especializacin: en esta se divide el trabajo en tareas ms simples y

como estas son agrupadas en unidades organizativas.

Coordinacin y reas de mando: son los grupos bajo el mando de un

supervisor.
Formalizacin: Es el grado de estandarizacin de las actividades y la
existencia de normas, procedimientos escritos y burocratizacin.

Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:

1. Tamao: empresa grande:

Complejidad
Burocracia/estructura organizativa ms compleja.
Especializacin

2. Tecnologa: esta condiciona el comportamiento humano como la propia

estructura organizativa.
3. Entorno Sectorial y Social: Depende del sector en el que se encuentre la
empresa la estructura puede ser ms simple o ms compleja.
Actividades necesarias para crear una organizacin.
Integrar los objetivos y los planes.
Definir la autoridad de cada director.
Se establecen las premisas de la jerarqua.
Definimos las necesidades de informacin y su flujo.
Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos
cumplir.
reas de mando
El nmero de subordinados que puede tener el director bajo su
mando debe ser limitado.
La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.
El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la
planificacin y al control.
Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener
nicamente

los

subordinados

que

pueda

gestionar

eficientemente.
Cules son las variables bsicas y como determinamos el rea
de mando:

Similitud de funciones
Proximidad geogrfica
Complejidad de la funciones
Tipo de direccin y control
Coordinacin que debe tener con otras reas de mando.

Teorema de Gracianas:
Calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa dependiendo del
nmero de subordinados.

Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente.

Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin

de las relaciones.
El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados
Claridad en la delegacin de la autoridad
Complejidad de las tareas
Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se

deben poder llevar a la prctica.

Velocidad de cambio o grado de cambio
Uso de estndares objetivos
Tcnicas de comunicacin y control
Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado
Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser

ms amplias
Cantidad de contacto personal

1.3.4. Tcnicas y herramientas de organizacin

Se les llaman a las que son necesarias para llevar a cabo una organizacin
racional y que son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables
de acuerdo a las necesidades de cada grupo social. Podemos encontrar como
principales las siguientes:
1.3.4.1. Organigramas
Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es
donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas
unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de
supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados
instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la
posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.

Elaboracin de los organigramas:

1. Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa:
determinando las unidades que constituyen la Organizacin y la
forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o actividades que realizan cada una.
3. Elacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.
Tcnicas:

Las casillas deben ser rectangulares.

Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical
sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del

Al

anterior.
Las lneas

de

construir

organigrama

un

nivel

son
se

siempre
debe

horizontales.

tener

presente:

1. Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.

2. Sealar de forma ms completa las relaciones existentes.
3. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o
Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo
completamente al pie del grfico.
4. Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones
de:
a) Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer
verticalmente.
b) Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin
es horizontal.
c) Lnea Punteada: para indicar las relaciones de
Coordinacin.

5. Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin

administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o
sealarse particularmente al pie del organigrama.
6. Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es
grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden
presentarse verticalmente.
7. Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su
verdadera

utilidad

est

en

revisarlo

actualizarlo

peridicamente.
Tipos de organigramas
Los organigramas se diferencian entre si por las caractersticas
de la organizacin que presentan. Por ello pueden mencionarse
varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores
con fines nicamente didcticos.
1.3.4.2 Manuales
Son detallados documentos que contienen de forma ordenada y sistematica,
informacin acerca de la organizacin de la empresa.

Los

manuales,

de

acuerdo

con

su

contenido,

pueden

ser:

De polticas.- Son una especie de criterios de actuacin que, sin ser reglas,
permiten tener un criterio de actuacion en una empresa. Por ejemplo: Nuestra
politica es que el Cliente sea atendido en menos de 15 minutos.
Departamentales.-son Manuales que norman la actuacion de su personal segun el
departamento al que estan adscritos y las funciones que realizan. Por ejemplo:
Manuales de Ventas.

De bienvenida.-Estos manuales generalmente tienen una breve historia de la

empresa, desde su fundacion hasta su realidad, incluyendo ademas la mision, la
vision y el objetivo del a misma.
De organizacion.- Es un manual que contiene informacion sobre la estructura
general de la empresa, y las funciones de cada area.
De procedimientos.- Es un manual especifico, que detalla cada una de las etapas
que se llevan a cabo para realizar algo. Por ejemplo: Manual para la evaluacion de
personal.
De contenido Multiple.- es Cuando el volumen de actividades, de personal o
simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin
de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de
manuales.
De tecnicas.- Son manuales como su nombre lo dice, de formas para llevar a cabo
una tarea especifica, por ejemplo.- Manual de ensamblado de partes.
De puesto.-son manuales especificos para detallar las caracteristicas y el alcance
de las responsabilidades de un puesto un grupo determinado de puestos
similares.
Importancia
Con el estado actual de innovacin tecnolgica la complejidad de los mercados y
la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes
perciben que la buena elaboracin y difusin de los objetivos, polticas,
estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del
mbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos.

La finalidad del manual es ofrecer una descripcin actualizada, concisa y clara de

las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jams podemos
considerarlo coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la
organizacin.
En nuestros das, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran
tamao posean varios manuales de procesos. La verdadera orientacin consiste
en establecer una gua de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobacin del
conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso
a travs de un manual, para evitar
que el largo y arduo trabajo de la organizacin sea diluido, distorsionado, negado y
hasta ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas
las formas posibles porque lo consideran innecesario.

4. Direccin
1. Definicin
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o
liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que

la

administracin

la

direccin

son

una

misma

cosa.

La direccin es trascendental e importante porque 1:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin

y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de

mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
2. Elementos
La siguiente lista muestra los elementos del proceso de direccin; se le
puede llamar tambin etapas, porque son funciones bsicas de la
ejecucin. Todo esto sirve para poner en marcha lo planeado y organizado.
Toma de Decisiones
Integracin
Motivacin
Comunicacin
Supervisin
1. Estrategias para motivar
Para empezar definiremos lo que es motivar: motivar significa mover,
conducir, impulsar la accin.
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se
enfrentaron al concepto de la motivacin.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto
abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores
con respecto a l.
MUNCH Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin, 5. ed., Ed.
Trillas, Mxico, 1990, pgs. 152-165.
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos
intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada,

con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."1

"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en
un sentido particular y comprometido."2
"La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de
impulsos,

deseos,

necesidades,

anhelos,

fuerzas

similares.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que

realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir

los

subordinados

actuar

de

determinada

manera."3

Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin

de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera
en la conducta de las personas.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en
psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la
satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber,
y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el
afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de
plantearse los secundarios.
A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto
que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se
rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave
determinante de la productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el
grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de

satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en

las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.
Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que
Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos
que tanto las escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas
simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las
relaciones humanas.
Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual
identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado
tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las persona
prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y
no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y
por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms
optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s mismas
y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para
aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a
los problemas de la organizacin

Motivadores
1. Factores de mantenimiento higiene
a) Administracin
b) Supervisin
c) Salario
d) Relaciones Interpersonales
e) Condiciones de Trabajo
2. Factores motivacionales

a) Realizaciones
b) Reconocimiento
c) El trabajo en s mismo
d) Responsabilidad
e) Progreso
1. Autoridad, poder y mando
Autoridad
Esta es una responsabilidad que se ha delegado a aquellos que tienen
un oficio dentro del pueblo, pues este oficio ha sido conferido justamente
para

proveer

capacitar

al

pueblo

en

orden

ejercer

su

responsabilidad. Se puede definir la autoridad en una empresa como "la

facultad de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por
otros". Una definicin ms completa sera "la facultad para tomar
decisiones que produzcan efectos".
Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Tipos de autoridad:
a) Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que
emana

de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede

ser:
Koontz M. Y ODonell C.1983.Elementos de Administracin. Tercera Ed.
McGraw Hill, Inc. Mxico
- Lineal: ejercida por un jefe sobre una persona o grupo
- Funcional: ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
b) Tcnica staff: Nace de los conocimientos especializados de

quien la posee.
c) Personal: Se origina en la personalidad del individuo.
Poder
Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente
para darla. El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la
capacidad de influir en las personas y los sucesos.
Es la base del lder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par
extender su influencia en los dems. El poder es diferente a autoridad. La
autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior.
El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas
personalidades,
Hay

diferentes

actividades

definiciones

situaciones
segn

los

en

las

que

siguientes

operan.
autores:

Segn Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un

sistema social este en posicin de realizar su propio deseo, a pesar de las
resistencias".
El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposicin de la propia
voluntad sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir
como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la
conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir
que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea".
Tipos de poder:

Poder personal: carisma, personalidad.

Poder legtimo: poder de posicin, poder oficial.

Poder experto: autoridad del conocimiento.

Poder poltico: apoyo de un grupo

Mando
El

ejercicio

de

la

autoridad

mando,

asume

formas:

a) rdenes.- es el ejercicio de autoridad de un supervisor a un

subordinado a travs de indicaciones para actividades realizadas.
b) Instrucciones.-

son las normas que habrn de observarse en

situaciones de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para

transmitirlas

son

los

instructivos

2.

las

Liderazgo

circulares.

Supervisin

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma

que

las

actividades

se

realicen

adecuadamente.

Este trmino se aplica por lo general a lo niveles jerrquicos inferiores,

aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta
funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se
considerara la supervisin, el liderazgo y los estilos generales, como
sinnimos,

aunque

referidos

diversos

niveles

jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que

mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que

logren

los

objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin, y su

importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La

productividad
La

del

personal

observancia

de

para

lograr

los

objetivos,

la

comunicacin,

La

relacin

entre

jefe-subordinado,

La correccin de errores, la observancia de la motivacin y el marco

formal de la disciplina.
Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo
con los diversos estilos que existan en la empresa, variar el grado
de

eficiencia

productividad

dentro

de

la

misma.

Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms

importantes, relativas a la supervisin es la que crearon Blake y
Mouton y que se refiere a grid administrativo (rejilla o tablero
administrativo). Despus de varios aos de investigaciones, estos
autores han concluido en que existen hasta 81 estilos de supervisin,
pero que, bsicamente, existen 5 de cuyas combinaciones se
originas

todos

las

dems.

2. Delegacin
Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la
direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a
travs

de

otros,

La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para

actuar.
Ventajas:
a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms
importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se
delegan.
b) A travs de ella, la responsabilidad de comparte, hacindose
mas

significativa.
c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los

objetivos.
d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos necesarios para delegar:
1. Delimitar

claramente

la

autoridad

responsabilidad

delegada,

preferentemente por escrito a fin de evitar conflictos, duplicidad de

funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la
iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin.
5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en
relacin con la funcin delegada.
7. Reconocer el buen desempeo

confiar

en

los

subordinados.

4. Control
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de
organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito
alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a
travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el
sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los
miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una
empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como
proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que
se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin
de los recursos.
Este

proceso

se

lleva

cabo

de

la

siguiente

manera:

Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes

una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las
organizaciones logren sus metas.
1. Definicin De Control
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el
rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el
proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo
como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa"
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades
reales

se

ajusten

las

actividades

proyectadas"

(p.610)

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes
impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar
las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su
repeticin".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee
ciertos elementos que son bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las
actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones
necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la

supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de
los lmites de la estructura organizacional.
1. Importancia Del Control
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades
de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la
organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es
solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se
ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos
en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado
para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido
alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para
que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso
administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin
respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La
retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control
puede afectar el proceso de planeacin.
2. Elementos Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos

de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer
una

influencia

controladora

limitando

las

actividades

por

adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en

lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de
control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de
desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la
poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo
se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente
de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin
de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir

los

problemas

que

puedan

presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todava

as

pueden

indicarle

por

qu

es

el

error.

Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones
futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se

est

controlando

de

manera

que

puedan

hacerse

correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe
decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber
cambiar las estrategias que han venido implementando.
1 Diseo del Sistema de control
Los sistemas de control segn la Teora Ciberntica se aplican en esencia para los
organismos vivos, las mquinas y las organizaciones. Estos sistemas fueron
relacionados por primera vez en 1948 por Norbert Wiener en su obra Ciberntica y
Sociedad con aplicacin en la teora de los mecanismos de control. Un sistema de
control est definido como un conjunto de componentes que pueden regular su
propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento

predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se

obtengan los resultados buscados. Hoy en da los procesos de control son
sntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan
tpicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado
sistema ( ya sea elctrico, mecnico, etc. ) con una posibilidad nula o casi nula de
error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un trabajador.
Los

sistemas

de

control

deben

conseguir

los

siguientes

objetivos:

1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.

2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos
bruscos e irreales.
3. Implantacin del Sistema de Medicin
Es necesario establecer un sistema de control y para esto se requiere:
*Contar

con

objetivos

estndares

que

sean

estables.

*Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

*Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin
con los objetivos.
*Evaluar

la

efectividad

de

los

controles:

Eliminando los que no sirvan

Simplificndolos
Combinndolos para perfeccionarlos.
Caractersticas:
El control es un factor impredecible para el logro de los objetivos y debe
reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.

Un sistema de control debe ajustarse a las necesidades de la empresa y el

tipo de actividad que se desea controlar. Los buenos controles deben
relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia.
Oportunidad
Un buen sistema de de control debe manifestar las desviaciones, y
descubrirlas antes de que se produzcan. El control ser til en tanto
proporcione

informacin

en

el

momento

adecuado.

Accesibilidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para
facilitar

su

aplicacin.

Ubicacin estratgica
es necesario implantar controles en ciertas areas de acuerdo con criterios
de valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de
excepcin; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de
verificacin clave, antes de que la correccin implique un alto costo.
4. Auditorias
La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la
informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y
sus resultados son autenticos.
*La auditoria es el control aplicado al control financiero y su utilizacin es
trascendental en cualquier empresa.

 Control de Recursos Humanos: Su funcin es la evaluacin de la

efectividad en la implantacin y ejecucin de los programas de personal, y
de

cumplimiento

de

los

objetivos

de

este

departamento.

Auditoria de Recursos Humanos: Es la evaluacin sistematica y

analtica

de

todas

las

funciones

operativas

del

personal.

Evaluacin de la Actuacion: mide la efectividad de los miembros de la

organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan resultados
tomando

en

cuenta

algunos

factores.

Evaluacion de Reclutamiento y de Seleccin: Evalua la efectividad de

los programas y procedimientos relativos a esta area mediante el anlisis
de aspectos como:

Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal

y su integracin a los objetivos de la empresa.

Retiros y despidos
Evalucion de Capacitacion y Desarrollo: puede efectuarse mediante
el estudio de ciertos ndices:
o Productividad
o Desarrollo del Personal
o Evaluacin de la Motivacin: Su objetivo es medir la moral del
personal a travs de:
Encuestas de actitud
Estudios de Ausentismo, retardos y rotacin
Frecuencia de Conflictos
Buzon de quejas y sugerencias
Productividad
Evaluacin de Sueldos y Salarios: Algunas de las
medidas utilizadas para efectuar este tipo de control

son:
Estudios de salarios de la empresa
Estudios de incentivos promedio
Conflictos salariales
Presupuestos de salarios

Evaluacin de puestos
Evaluacin sobre Higiene y Seguridad, y Servicios y
Prestaciones. La medida de la efectividad de estos
programas se obtienen a travs de analisis de registros
y estadsticas.

2.3.3.1. Organigrama

DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES

Es el departamento con mayor nmero de empleados en el hotel. Se encarga de
la limpieza del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, reas comunes, etc.
FUNCIONES
1.- LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO.
2.- ENTRENAMIENTO DE PERSONAL.- cada empleado del

hotel debe ser

entrenado para relacionarse con sus compaeros, relacionarse con otros

departamentos del hotel y con los clientes.
3.- SUMINISTROS Y EQUIPOS.- pedidos, almacenaje, control, re-ordenar, ama de
llaves junto con el contralor puede tener un patrn de la vida til de los equipos
usados.
4.- TRABAJO DE OFICINA.- son todos los reportes que se deben llevar. El ms
voluminoso es el de horario para llevar un buen record del pago dada la gran
cantidad de empleados.

2.4. Direccin en el Hotel

2.4.1. Departamento: Ama de llaves
La eficiente direccin del departamento depende de las habilidades que tengan las
personas que estn a su cargo, ello conlleva a una escogencia de un excelente
gerente en la organizacin, pues de l depende el manejo de todos los recursos
empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para la toma de
decisiones de la gerencia
Uno de los temas que ms le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la
consecucin de personal idneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar
personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras
administrativas es bastante complicado.
Un buen administrador debe proporcionarle a los accionistas de la empresa una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cmo desarrollar la gestin
financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la ptima generacin
de riqueza de la empresa.
Trabajando para la empresa.
El ama de llaves debe asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas
organizacionales, Lo anterior se da como consecuencia de la necesidad de los
rganos directivos de la empresa en buscar y cumplir los objetivos empresariales,
aqu es donde realmente los encargados del rea financiera toman una gran
relevancia dentro del organigrama de la organizacin, ya que son ellos los que
elaboran con su gestin el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo
factible, haciendo que las personas que estn a su cargo funcionen como un
sistema global utilizando las metodologas y herramientas necesarias para formar

un grupo estratgica y tcticamente consistente que busque las metas

empresariales propuestas por los altos mandos.
El contraste que se presenta entre manejar y dirigir una empresa es bastante
obvio, pero cuando estos se ven relacionados desde el punto de vista del
crecimiento de la empresa y su posicionamiento en el mercado actual se pone de
manifiesto que la perspectiva tanto del dirigente como la del administrador
cambian, pues entran factores que en ocasiones pueden afectar el correcto
desempeo

de

os

factores

productivos

dentro

del

ente.

Cuando los recursos son abundantes, la produccin es masiva y controlada, la

demanda del producto que se ofrece al mercado es de muy alto consumo, las
fuentes de financiamiento son de fcil alcance o cuando por una u otra razn la
empresa se encuentra en condiciones de solucionar problemas rpidamente, es
ms sencillo encaminar fuerzas para cumplir con los objetivos organizacionales,
pero si por el contrario todos los factores que circundan la empresa no estn
controlados de forma debida, el director y administrador se ven en la necesidad de
unir fuerzas para realizar e implementar una serie de estrategias para obtener los
recursos necesarios que les permitan el adecuado desarrollo de la empresa.
2.4. Control en el Hotel
2.4.1. Departamento: Ama de Llaves
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una
organizacin tienen la obligacin de controlar; por eso en el departamento de Ama
de Llaves tambin es sper importantsimo llevar a cabo esta fase. Para tener una
idea de los que hablamos unos ejemplos: realizar evaluaciones de los resultados y
tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el

control

es

un

elemento

clave

en

la

administracin.

Analizando las definiciones citadas en el punto 1.4.3 y ponindolo en prctica en el

rea de Ama de Llaves notamos que el control posee ciertos elementos que son
bsicos

esenciales

para

el

buen

manejo

de

la

empresa:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las

actividades realizadas. En este punto debemos tomar en cuenta que la supervisin
debe ser diaria, semanal y mensual para verificar como se estn llevando a cabo
las actividades, y si existe desviaciones o errores, anotarlos, para poner ms
atencin en ellos.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados a perseguir.
En un tercer lugar, el control nos permite corregir errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control debemos planificar las
actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones
necesarias.
En el departamento de Ama de Llaves el control es de suma importancia, est
presente en todas las actividades que confieren a esta rea, para lo cual se
necesita la implantacin de un sistema de control que sirve para evitar los posibles
desajustes, para lo cual se requiere:
1. Contar con los objetivos establecidos por el Hotel

-Grupo Posadas.

2. Que el personal, en este caso: la Ama de Llaves, supervisora de piso,

camaristas, encargados de reas pblicas, capitn de meseros, meseros,
ayudantes de meseros, y operarios de lavandera y tintorera, deben de

comprender

estar

de

acuerdo

con

los

objetivos

estipulados.

3. Evaluar la efectividad de los controles; y eliminar aquellos que no sirvan,

simplificndolos

combinndolos

para

perfeccionarlos.

El ama de llaves se ocupa de controlar, organizar y supervisar el equipo, los

servicios de limpieza, higienizacin, ordenamiento y ornamentacin de las
habitaciones, lavandera, sala de refrigeracin, reas externas e internas (excepto
cocina) y manejar los materiales de consumo, limpieza, decoracin, menaje y
uniformes. La Ama de Llaves es controladora porque asume el control, se
responsabiliza,

dirige,

organiza,

supervisa

otros.

A continuacin enlistaremos todas las actividades que surgen el esta rea, todas
estas

actividades

que

estn

relacionadas

con

la

fase

del

control.

Para organizar, capacitar y supervisar al equipo humano de trabajo:

a) Mantener la disciplina y asegurar los estndares de presentacin
personal;
b) Solucionar problemas y conflictos;
c) Establecer un ambiente de trabajo cooperativo, comprometido, optimista
y productivo;
d) Evaluar el desempeo del equipo humano de trabajo;
e) Orientar y motivar para el auto desenvolvimiento y el trabajo en equipo;
f) Capacitar y asegurar la competencia del equipo;
g) Generar un programa de capacitacin continua en los diferentes
procesos, polticas o estndares;
h) Proveer al equipo la informacin actualizada del establecimiento como
horarios, eventos especiales, servicios;
i) Asegurar la continuidad de las acciones iniciadas en turnos anteriores.
2. Experiencia laboral en el Hotel

1.

Briano

Ruz

Luzmar

del

Roco

Ama

de

llaves

Durante la estancia en el hotel fue placentera, fue aproximadamente 1 mes sea,

50 horas de labor de servicio en el hotel

ubicado en domicilio conocido de esta

ciudad; calzada fuente Matumactz. Para llegar a realizar las practicas all, fue
necesario una reunin con el gerente de recursos humanos del hotel; el Lic.
Fabin Macal Cancino, para platicar directamente con el sobre el ingreso de las
practicas que se realizaran all acerca de cmo se realiza el proceso
administrativo en diferentes reas del hotel, esto dado por el profesor Werclain
Castillejos Barrientos.
Despus de mantener una platica con el Lic. Macal, nos dijo cuando nos
presentaramos para empezar con las practicas, as que empezamos las practicas
de 4:00 a 8:00 pm cuatro horas diarias de lunes a viernes para poder acabar mas
rpido y uniformados todos, de pantaln de vestir y blusa blanca con mangas y
zapatos cerrados negros. Al principio, el primer da de ingresar al hotel, los de
seguridad nos pidieron nuestros telfonos celulares, pero pregunte por que y no
me supieron decir as que lo entregue, en fin me fui a la planta baja donde esta el
stano, que ah se encuentra el rea de ama de llaves y ah esta la encargada la
Lic. Isabel Zarate que se presento junto con su asistente Julissa que fue la
muchacha que se encargo de mostrarnos el hotel y definir las labores que
haramos, al principio cremos que bamos a estar en contacto directo con los
huspedes,

ya

sea

en

recepcin

en

cocina

algo

parecido.

Despus nos sorprendieron ese da con que bamos a limpiar baos y restregar
paredes, y a limpiar los tocadores as que cremos que era una broma pero resulto
que no. Al da siguiente le comentamos al profe pero lo nico que rescatamos de
el fue que todos empezamos de abajo. As que otra vez emprendimos labores en
el hotel y as nos tuvieron como una semana haciendo quehacer, as que por un
instante no entendamos como bamos a aplicar el proceso administrativo, pero
despus como que subimos de rango pues luego de eso nos pasaron a piso a
revisar como ama de llaves y checbamos que todo estuviera bien con los

huspedes

logramos

de

repente

estar

en

contacto

con

ellos.

As que lo que pareci infinito al principio, le vimos el final comunicndonos con

recepcin por prendas perdidas, o entregas de ropas o un servicio en alguna
habitacin as diferentes cosas ya mas desarrolladas y practicas que nos sirvieron
conforme a lo que aprendimos al principio. Pudimos desarrollarnos con mucha
experiencia y nos retiramos con mas conocimientos pues aunque se oiga mal
muchos no saban como tender una cama que ah mismo aprendimos.
Al final ya nadie se quera ir y queramos hacer mas horas pero el contrato as
estaba solo para las horas y por si faltbamos se alargo a un mes.
As que en mi experiencia, si me preguntan que a parte de ser serio el trabajo pero
por supuesto que me divert, as que el proceso administrativo no solo tiene que
ver con el control de diferentes areas en una empresa si no que todos

los

empleados tienen que pasar por diferentes puestos para adquirir conocimientos de
distintos tipos, como sucedi con nosotros, tenemos que aprender de lo
desconocido.
2. Cabrera Ocaa Ciro - Ama de llaves
Este departamento tiene una carga de trabajo con una demanda constante.
Durante las horas que lleve acabo en este departamento se llevaron acabo las
diferentes tcnicas de trabajo y los objetivos a lograr como: mantener limpias y
atractivas las habitaciones es esencial para satisfacer a los huspedes, pero estas
funciones deben ser realizadas en forma muy eficiente y al menor costo posible.
Adems hay otras tareas que se requieren para mantener al hotel en una
condicin agradable e higinica. El programa exacto pero flexible es importante, y
la comunicacin estrecha entre el departamento de Ama de Llaves y la recepcin
es esencial. El mismo est integrado por el ama de llaves y el personal
responsable

de

limpiar

las

habitaciones,

corredores

reas

pblicas.

Es el departamento con mayor nmero de empleados en el hotel. Se encarga de

la limpieza del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, reas comunes, etc.

Emite un reporte de habitaciones vacas limpias para que la supervisora verifique
a primera hora a fin de detectar habitaciones ingresadas en el transcurso de la
noche y no registradas en el sistema. Se alimentan los cambios en el estado de
habitaciones por el ama de llaves o por las camaristas directamente usando el
conmutador. Se emite este reporte de habitaciones con todos los estados de
habitacin, cortado por supervisora para que sta verifique su rea de trabajo
(habitaciones fuera de servicio, etc.). Por la tarde se emite el reporte de cortesas
que

contiene

las

habitaciones

ocupadas

cortadas

por

supervisora.

Se emite un reporte de habitaciones ocupadas del da pero que llegaron a partir de

cierta hora, con la finalidad de que las habitaciones que se ocuparon despus de
emitido el reporte de cortesas, se les aplique la cortesa.
Emite un reporte automtico de discrepancias con los cambios de estado de las
habitaciones hechas por el ama de llaves. Cuando se realiza la limpieza de la
habitacin, el ama de llaves (o la camarista) la pasa al estado de ocupada o vaca
limpia. Los faltantes de toallas de playa son cargados al husped al cierre del da y
corregidos por el ama de llaves segn toallas halladas en los cuartos.
Mientras que el encargado de Ama de llaves elabora una lista de trabajos,
asignando determinadas funciones a cada uno de los empleados de este
departamento, y a travs de Recepcin, Ama de Llaves se informa de cuales
habitaciones se encuentran desocupadas, para cambiar los blancos de la
habitacin (toallas, sbanas, fundas de almohada, frazadas) y limpiar. Esta
informacin se obtiene con una lista de llegadas y salidas que enva la Recepcin
al Jefe del Departamento de Ama de Llaves.
3.

Constantino

Morales

Yahaira

Kristel

Ama

de

llaves

En mi experiencia laboral puedo presumir que pude aprender lo bueno y malo de

una empresa.
En mi caso aprend la manera de desarrollar el proceso administrativo dentro de
un hotel en este caso el hotel

, con todos sus pros y contras.

De tal manera que como estudiantes de administracin turstica debamos saber la

manera en la cual se trabaja y entremos a un mundo laboral conocido y

no sin

conocer. Dentro del hotel aprendimos como se maneja los mandos segn el
organigrama que presenta las jerarquas. Bien pues mi equipo y su servidora
estuvieron laborando dentro del rea de ama de llaves; pudimos observar que
dentro de esta rea la maneja la jefa del depto. Seguido de la ayudante en ama de
laves y concluyendo de las camaristas y los que se encuentran dentro del rea de
lavandera. El rea de ama de llaves tenia que estar en constante comunicacin
con el rea de recepcin ya que las habitaciones limpias y sucias se deben de
comunicar a recepcin para que ellos puedan asignar una habitacin limpia al
cliente; en ocasiones ama de llaves no haba terminado de limpiar la habitacin y
recepcin ya haba dado esa habitacin esto causaba molestias para

aquellos

que eran clientes por eso es importante la comunicacin. Otra de nuestras

experiencias fue que pudimos comprobar que lo que el distintivo M y H decan
dentro de lo que ayuda el distintivo H estaba ligado al departamento de cocina el
cual estaba al mando del chef, pero por lo poco que vimos de esa rea me es
imposible dar una buena explicacin pero la higiene en la comida era esencial
nunca hubo problemas con eso, la comida siempre era buena y el servicio
tambin. En lo que corresponde a la limpieza del hotel a las habitaciones se le
otorga a ama de llaves lo que corresponde a pasillos y dems esta un rea que se
llama reas publicas. El mantenimiento de las maquinas del hotel y lo que es luz
esta a cargo del gerente en rea cada zona tiene un gerente encargado y claro
todos ellos dependen del gerente general este es quien coordina y administra a
todos

los

gerentes

as

hasta

concluir

con

las

jerarquas.

En este hotel pudimos observar que si alguno de los gerentes no desarrolla bien
su trabajo este puede traer problemas con los dems departamentos.
Ama de llaves tiene que ver la limpieza de las sabanas, almohadas, cubre box,
toallas entre muchas servicios mas de limpieza que se dan dentro de la habitacin.
Un problema mas que haba en el hotel es que la falta de comunicacin entre
departamento con departamento lleva a ciertos problemas por ejemplo cuando nos
enviaron a cenar por primera vez, ama de llaves dijo que podamos pasar al
comedor pero el gerente de recursos humanos dijo que no entonces jerarquas
chocaron y ni a quien tomar el mando entonces debe de ser de mucha
organizacin. Por eso es importante que se desarrolle un proceso administrativo,
quien se encarga de que y que esta a su alcance para as no quedar en mal y no
perjudicarse.
4.

Corts

Hernndez

Gabriela

Ama

de

llaves

Gracias a las prcticas que el Prof. Werclain nos mando que realizramos para
observar el proceso administrativo en este hotel en el rea de Ama de llaves en la
cual pude observar y realizar la mayora de las actividades de las que se encarga
el Ama de llaves.
Algunas de estas actividades de las que nos ensearon a realizar fue que en cada
uno de los cuartos se deben mantener limpias las paredes para que no tengan mal
aspecto y que los huspedes no tengan una mala imagen del hotel; nos
ensearon a que se debe revisar cada uno de los cuartos del hotel para que no
hagan falta las amenidades que les obsequia el hotel, se debe checar que los
apagadores estn funcionando correctamente, que las camas estn bien
arregladas, que las toallas estn limpias y secas, y que tengan plancha y
cobertores (dependiendo de la temporada). Aprend a dejar las cortesas en los
cuartos que se les otorga a los huspedes que constantemente se hospedan en el
hotel.

Tambin pude observar que el rea de Recepcin le avisa a la Ama de llaves cada
ves que un husped deja el hotel para que as el ama de llaves se encargue de
mandar a las camaristas para que aseen el cuarto y as se lo puedan otorgar a
otro husped.
Estas experiencias que tuve en el hotel me servirn para que en los prximos
semestres que realice mi servicio este un poco familiarizada con las actividades
que se realizan y ya no me cueste tanto trabajo adaptarme; y tambin de esta
forma voy obteniendo mas conocimiento de la manera en que opera un hotel ya
que esto me servir mucho a lo largo de toda mi carrera como estudiante de la
licenciatura en Gestin Turstica.
5.

Daz

Muoz

Ivette

Ama

de

llaves

Durante todo el tiempo que estuvimos en el Hotel (50 horas) empezamos con
muchas ganas de aprender lo ms que pudiramos, porque esta era una
oportunidad que no podamos desaprovechar ya que nos cost mucho conseguir
que una empresa que sea prestadora de servicio nos aceptara, porque muchas
empresas no tienen la facilidad de aceptar a practicantes.
Desde el principio en este hotel nos recibieron muy bien, comenzando por los
guardias de seguridad (muy amables) y ni que decir del Gerente de Recursos
Humanos, el Lic. Fabin Macal que a pesar de su corta edad, es una persona muy
centrada y su trato fue muy profesional, desde el primer da (entrevista) hasta el
ltimo da cuando nos entreg nuestra hoja de liberacin de prcticas.
Todo lo que aprend fue grandioso, y aunque al principio no estaba muy contenta
en el rea que estuvimos, porque yo deseaba estar en el rea de cocina pero en el
departamento de Ama de Llaves necesitaban ms personal de ayuda. El primer
da empezamos de lleno, nos presentaron a nuestra jefa la responsable de Ama
de Llaves y a la supervisora de pisos que realmente ella era nuestra jefa
inmediata. Ese da nos ensearon la limpieza de paredes (desmanchar), limpiar

los apagadores, cuadros, muebles y ventanas, cada artculo se debe limpiar de

diferente

manera,

con

diferentes

paos

diferentes

limpiadores

y/o

desinfectantes. Personalmente el segundo da fue el ms trabajoso, limpiar

baos, aunque al principio no tena las ganas de hacerlo, tuve que hacerlo porque
si deseo poner a futuro mi propia empresa dirigida en el rango del alojamiento
debo aprender a hacerlo bien y as poder ensear a mis futuros operarios a
realizar bien las actividades porque todo eso es parte del buen servicio a los
clientes. Los das siguientes nos ensearon a tender las camas, colocar todo el
menaje correspondiente en las diferentes reas de la habitacin: bao, ducha,
cafetera, clset, etc., tambin el orden que debe tener las roperas en cada piso,
as como la bodega de la cual se distribuye todos los artculos necesarios a cada
piso, siempre manteniendo el orden y limpieza en todo lo que hiciramos,
empezando desde nuestro aspecto, porque aunque no ramos empleados,
tenamos

que

ir

impecables,

de

pies

cabeza.

De las cosas que ms me gustaron hacer en el hotel, fue hacer cortesas en las
habitaciones. Esta actividad se realiza en las habitaciones donde el husped es
cliente consentido, o porque se alojar muchos das. La cortesa es de las cosas
ms sencillas, es arreglar la cama con otro tipo de doblado, y colocar algunos
chocolates para que los clientes se deleiten.
Tambin aprend que de las cosas ms importantes que deben funcionar
perfectamente es la comunicacin entre los departamentos, principalmente entre
Ama de Llaves y Recepcin, porque cuando surge algn descontrol, o
descoordinacin ah surgen los problemas del mal servicio; un ejemplo fue el que
viv, Ama de Llaves en su programa de intranet (donde checan todas las
habitaciones) marc una habitacin sucia como limpia, y as se vendi al husped,
al llegar a la habitacin lgicamente se quej y aunque inmediatamente se le
cambi

de

cuarto,

esto

afecta

la

4. Retroalimentacin de las reas aprendidas

imagen

de

un

buen

hotel.

1. Briano Ruz Luzmar del Roco Ama de llaves

La experiencia que obtuvimos en el transcurso del tiempo que estuvimos en el
Departamento de Ama de Llaves fue muy til para adquirir conocimientos sobre la
realizacin

que

se

lleva

cabo

en

dicho

departamento.

A continuacin mencionaremos algunos problemas que se encuentran en el

departamento y su posible solucin.
Falta de inventario en bodega y roperas
En bodega y ropera se guarda todo lo referente a lo que son las amenidades y
objetivos que se utilizan en cada habitacin, pero al ser tantas habitaciones se
necesita un mayor numero de objetos, los cuales deben ser debidamente
registrados para poder llevar un mejor control en el manejo de cada uno de ellos y
as no haber extravos ni faltantes.
Posible solucin
La supervisora de piso debe exigirle un inventario diario a las camaristas para
saber que se utilizo en el da, y hacer un inventario general para llevar un control
total de todos los objetos y amenidades que se utilizan en el hotel.
2. Cabrera Ocaa Ciro Ama de llaves
La eficacia en el servicio y mantenimiento de las habitaciones del hotel, en el
departamento de Ama de Llaves se deja ver notablemente. Sin embargo hay que
destacar algunos detalles que hacen notorio una falta de organizacin aunque
poco pero existe.

Algunos problemas que observe fueron:

Falta de camaristas en el turno vespertino
Las camaristas son las encargadas de hacer la limpieza en cada habitacin, y
como en el hotel hay un constante movimiento en las entradas y salidas del
mismo, e necesita personal que limpie las habitaciones en el turno vespertino
para poder reasignarlas nuevamente a los huspedes que lleguen en la noche.
Posible solucin
Al ser un hotel de gama alta es necesario contratar a ms personal para poder
cubrir todos los servicios necesarios, lo que se puede hacer es capacitar al
personal existente para que cubra ambos turnos.
3. Constantino Morales Yahaira Kristel Ama de llaves
En el tiempo que estuvimos realizando nuestras prcticas en el hotel en el
departamento de ama de llaves pudimos observar procedimientos que se realizan
dentro del hotel dentro de esta misma rea. Pudimos comprender y analizar los
problemas, causas de estos y algunas soluciones que se podan dar, permitiendo
el contacto directo con la empresa y as poder tener una experiencia laboral
favorable
Falta de comunicacin entre el departamento de ama de llaves y recepcin
El programa exacto pero flexible es importante, y la comunicacin estrecha entre
el departamento de Ama de Llaves y la recepcin es esencial. El mismo est
integrado por el ama de llaves y el personal responsable de limpiar las
habitaciones, corredores y reas pblicas.

Emite un reporte de habitaciones

vacas limpias para que la supervisora verifique a primera hora a fin de detectar
habitaciones ingresadas en el transcurso de la noche y no registradas en el
sistema. Se alimentan los cambios en el estado de habitaciones por el ama de
llaves o por las camaristas directamente usando el conmutador.
Posible solucin
El ama de llaves debe tener una mayor comunicacin con las camaristas y los
encargados de revisar los cuartos, para que se este actualizando constantemente
a recepcin, y no ocurran accidentes. La actualizacin debe ser por medio de el
supervisor en turno y en dado caso que no se encuentre el ama de llaves debe
hacer la dicha revisin.
4. Corts Hernndez Gabriela Ama de llaves
A continuacin presentaremos nuestras experiencias vividas en el Hotel -Tuxtla,
esas experiencias que cambiaron nuestra manera de ver la administracin
hotelera, vista desde un modo de observacin de las actividades que se realizan
cotidianamente,

pero a la vez de modo prctico, porque pudimos estar en

contacto con los empleados del hotel y tambin tuvimos la oportunidad de poder
colaborar con ellos.
Falta de personal en reas pblicas
El personal de reas pblicas es el encargado de mantener limpios los pasillos del
hotel as como todas las reas administrativas. Pero debido a que el hotel es muy
grande no se da abasto el personal, y en ocasiones es posible que falle.
Posible solucin
Para poder resolver el problema es necesario que el hotel contrate ms personal y

los capacite bien para que puedan cubrir cada rea del establecimiento,
organizarlos por turnos y no cargarlos de trabajo.
5. Daz Muoz Ivette Ama de llaves
En el transcurso que estuvimos en el hotel, hubieron ciertas cosas en las cuales
uno se daba cuenta de la falta de la organizacin y esto nos sirvi para poder dar
una

opinin

acerca

de

la

administracin

de

este

departamento.

Enseguida mencionare algn aspecto en el cual no estaba bien organizado este

departamento.
Falta de organizacin en el manejo de objetos perdidos
El departamento de ama de llaves administra todos los objetos olvidados por los
huspedes, cada husped tiene un tiempo limite para reclamar sus pertenecas,
mientras tanto las cosas quedan guardadas pero no ordenadas, lo que dificulta la
localizacin de cada objeto.
Posible solucin
El departamento debe tener una organizacin de todos los objetos divididos en
secciones o tipos: ropa, calzado, sombreros, recuerdos, etc.
Esto facilitara la entrega a las personas que reclamen sus pertenencias, y dar
una mejor impresin del hotel.

CONCLUSIN

Para este trabajo realizado se recopil toda la informacin aprendida y dada sobre
los elementos del proceso administrativo como lo son la planeacin, organizacin,

direccin y control y todos los temas que se desarrollan de estos. El proceso

administrativo est presente en cada una de las empresas y sus areas
encontradas en estas as como en los procesos de administracin y conteo que se
desarrolle y sobre los planes de cmo controlar a cada personal o incentivar a los
empleados

en

las

Como tambin pudimos observar en el hotel

empresas.

cada proceso que se desarrolla y

realiza es comunicado a todo el personal, por ejemplo, si algn husped llega y la

habitacin esta vaca y se ocupa por esta persona, recepcin lo marca en su base
de datos y avisa por radio o personal que la habitacin se va a ocupar por un
husped y por supuesto luego intervienen los dems ya sea tambin si estaba
sucia la encargada de ama de llaves habla con el personal de limpieza y las
camaristas para que esta habitacin se acople y al husped no le falte nada de
sus

amenidades

lo

que

tenga

que

ir

instalado

Otras de las cuestiones que pudimos observar en el hotel

en

la

habitacin.

es que si se requiere

planear algn magno evento o festividad para los huspedes, requieren de una
cierta organizacin y un control total de las cosas que se necesitan y claro por
supuesto que requiere una planeacin.

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