UNIVERSIDAD CATLICA DE HONDURAS

Nuestra Seora Reina de la Paz

DIRECCIN DE POSTGRADOS E INVESTIGACIN

Doctorado en Ciencias con Orientacin en Ciencias Administrativas

LAS EMPRESAS FAMILIARES EN HONDURAS

Y SU VINCULACIN CON EL DESARROLLO

Presentado por:
SCARLET ALVAREZ
Tegucigalpa M.D.C.
septiembre del 2013

Contenido
1.

Introduccin ................................................................................................................................ 4

2.

Las empresas familiares .............................................................................................................. 5

2.1.

Definicin de empresa familiar ........................................................................................... 5

2.2

Antecedentes empresas familiares .................................................................................... 8

2.3 Ventajas de las empresas familiares ....................................................................................... 13

2.4 Limitaciones de las empresas familiares ................................................................................. 14
2.5 Retos actuales de las Empresas Familiares ............................................................................. 15
2.6 Principales aportes de las empresas familiares, una visin global ......................................... 16
2.7

Las Empresas Familiares y las MIPYMES en Honduras...................................................... 20

2.7.1 Un ensayo investigativo ................................................................................................... 20

2.7.2 Una breve caracterizacin de la EF en Honduras ........................................................... 24
2.7.3
Una visin a la EF a travs de la ptica de la institucionalidad de las MIPYMES en
Honduras 26
3

El desarrollo............................................................................................................................... 29
3.1

Una breve mirada a las teoras de desarrollo ................................................................... 29

3.2

El desarrollo como derecho .............................................................................................. 33

3.3

Honduras y el Desarrollo ................................................................................................... 34

3.3.1 Los Objetivos de Desarrollo del Milenio .......................................................................... 34

3.3.2 El ndice de Desarrollo Humano ...................................................................................... 36
3.3.3 El desarrollo de Honduras a travs del La Visin de Pas y Plan de Nacin .................. 38
3.3.4 Competitividad ............................................................................................................... 44
3.3.5 Algunas consideraciones respecto al desarrollo ............................................................. 47
4

Las empresas familiares hondureas/MIPYME y su relacin con el desarrollo ....................... 48

5. Consideraciones finales, desafos futuros a favor de las empresas familiares en Honduras ....... 51
6.

Conclusiones.............................................................................................................................. 53

Bibliografa ........................................................................................................................................ 55
Anexos ............................................................................................................................................... 59
Anexo 1: Entrevista en el COHEP .................................................................................................. 59

Anexo 2: Entrevista realizada a Carlos Gunther Vice Ministro de MIPYME-SSE Honduras ........ 61
Anexo 3: Entrevista a Omar Guilln, PROMACO ........................................................................... 67

ndice de Ilustraciones, Grficos y Tablas

Ilustracin 1: El modelo de tres crculos de las empresas familiares................................................ 10

Ilustracin 2: Modelo evolutivo tridimensional ................................................................................ 12
Ilustracin 3: Campos acadmicos relacionados con las EF .............................................................. 25
Ilustracin 4: Clasificacin de las MIPYME en Honduras .................................................................. 27
Ilustracin 5: rganos del sistema MIPYME en Honduras ............................................................... 28
Ilustracin 6: Objetivos de MIlenio ................................................................................................... 35
Ilustracin 7: Una visin evolutiva del IDH ....................................................................................... 36
Ilustracin 8: Marco para el desarrollo de Honduras segn el Plan de Nacin y Visin de Pas ...... 39

Grfico 1: Representacin de las EF en Espaa................................................................................ 18

Grfico 2: Longevidad de las empresas familiares, el caso Espaa................................................... 19

Tabla 1: Definiciones de EF ................................................................................................................. 7

Tabla 2: Presencia de la empresa familiar en el mundo ................................................................... 17
Tabla 3: ndice de Paz Global Honduras 2012-2013......................................................................... 41
Tabla 4: Honduras en el ICG .............................................................................................................. 45
Tabla 5: Comparacin del ICG entre Latinoamperica ....................................................................... 45
Tabla 6: ICG Centroamrica 2013-2014 ............................................................................................ 46
Tabla 7: Algunos factores crticos para la competitividad de Honduras ........................................... 46

Siglas

INFOP
MIPYMES
FOPRIDEH
REDMICROH
FACACH
AMHON
FEDECMARAS
INAM
COHEP
COHDESSE
ANMPI
CONAMIPYME
DlFOMIPYME
IHSS
RAP

Instituto Nacional de Formacin Profesional

Micro, pequeas y medianas empresas
Federacin de Organizaciones Privadas de Desarrollo de Honduras
Red de Instituciones de Micra Finanzas de Honduras
Federacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito de Honduras
Asociacin de Municipios de Honduras
Federacin de Cmaras de Comercio
Instituto Nacional de la Mujer
Consejo Hondureo de la Empresa Privada
Consejo Hondureo del Sector Social de la Economa
Asociacin Nacional de la Micro, Mediana y Pequea Industria
Consejo Nacional de la Micro, Pequea y Mediana Empresa
Direccin de Fomento de la Micro. Pequea y Mediana Empresa
Instituto Hondureos de Seguridad Social
Rgimen de Aportaciones Privadas

1. Introduccin

En el presente artculo se aborda la temtica de las empresas familiares y su vinculacin

con el desarrollo; en primer lugar, abordando las empresas familiares (EF), es decir aquel tipo de
empresas ms predominantes alrededor del mundo y el principal motor de sus economas; y que
son parte esencial del tejido productivo, no slo de las economas desarrolladas, sino tambin de
las economas emergentes. Reconociendo para ello que existe una diversidad de EF, micros,
pequeas, medianas y grandes; pero todas ellas tienen algo en comn: estn relacionadas con una
familia y esto las hace especiales y diferentes. Su naturaleza peculiar y esencia radica en la
presencia de una familia, el hecho que dentro de ella coinciden tres subsistemas: familia,
propiedad y gerencia, los cuales son fuente de conflicto y el sueo del fundador por conservar su
empresa; lo cual se traduce en el objetivo de la continuidad de generacin en generacin.

Se presenta adems una breve descripcin de la forma en que en Honduras se aborda la

temtica de las EF, para lo cual se ha realizado un breve ensayo investigativo.

Posteriormente se presenta una visin de la riqueza del concepto del desarrollo a lo largo
de las teoras de desarrollo, con lo cual se evidencia la relatividad y multidimensionalidad del
desarrollo.
Para terminar se identifican una serie de aporte de las EF al desarrollo del Pas y algunas
ideas o consideraciones que podran implementarse en el pas para potenciar las EF.

2. Las empresas familiares

2.1.Definicin de empresa familiar

El trmino familia procede del latn familia, "grupo de siervos y esclavos patrimonio del jefe de
la gens", a su vez derivado de famlus, "siervo, esclavo", que a su vez deriva del osco famel. El
trmino abri su campo semntico para incluir tambin a la esposa e hijos del pater familias, a
quien legalmente pertenecan, hasta que acab reemplazando a gens. Tradicionalmente se ha
vinculado la palabra famlus, y sus trminos asociados, a la raz fames (hambre), de forma que
la voz se refiere, al conjunto de personas que se alimentan juntas en la misma casa y a los que
un pater familias tiene la obligacin de alimentar1.

La familia tiene su origen en el establecimiento de una alianza entre dos o ms grupos de

descendencia a travs del enlace matrimonial entre dos de sus miembros. La constituyen los
parientes; es decir, aquellas personas que por cuestiones de consanguinidad, afinidad, adopcin u
otras razonas diversas, hayan sido acogidas como miembros de esa colectividad (Lvi-Staruss, Spiro, &
Gough, 1956).

Segn la Declaracin Universal de los Derechos Humanos de 1948, La familia es el

elemento natural y fundamental de la sociedad y tiene derecho a la proteccin de la sociedad y del
Estado2.

Como forma elemental o primaria de agrupamiento u organizacin de la humanidad, la

familia es el elemento bsico de referencia para cualquier ser humano, (Fabelo, 2001).
(Gonzalez, 2007)

1
2

http://es.wikipedia.org/wiki/Familia
Declaracin Universal de Derecho Humanos (1948), artculo 16, numeral3.

Para el caso, Gonzlez (2007) define la familia desde una ptica sistmica, definindola
como un sistema integrador multigeneracional dinmico viviente, el cual est sometido a una
continua dinmica de generacin de reglas y de bsqueda de acuerdos entre ellas. Es decir, ve la
familia constituida por una gran variedad de subsistemas (as define a los lazos o relaciones que se
establecen entre esposos, entre padres e hijos, entre hermanos, etc.) de funcionamiento interno e
influido por agentes externos relacionados a ella.

La palabra empresa tiene su raz etimolgica en el latn "prehendere" que significa

emprender una actividad que implica trabajo o que representa dificultades. La Real Academia

Espaola define empresa como Accin o tarea que entraa dificultad y cuya ejecucin requiere
decisin y esfuerzo Accin o tarea que entraa dificultad y cuya ejecucin requiere decisin y
esfuerzo3

Para Rodrguez (1985) la empresa es una entidad econmica que produce y vende bienes a
cambio de lo cual obtiene un beneficio (Rodrguez, 1985).

El trmino de empresa familiar (EF) surge que relacionar dos trminos:

empresa y

familia. Estos dos mbitos convergen en la EF; por un lado la familia, la cual se caracteriza por sus
lazos afectivos y subjetivos, y por el otro la empresa, la cual se asocia con la objetividad y
racionalidad. Esta convergencia es lo que hace a las EF un tipo de organizaciones complejas, cuya
continuidad en el tiempo podra verse amenazada si no se logra un equilibro entre estas dos reas.

Las EF existen en una diversidad de formas y representan un importante sector en la

economa de cualquier pas. Generalmente se tiene la idea que las EF son poco tecnificadas y
pequeas o poco profesionales por el hecho de ser familiares. Hay EF grandes, medianas y
pequeas; de mbito local, nacional e internacional; de un solo propietario, de un padre y sus
descendientes, sociedades de hermanos, consorcios de primos; empresas de primera, segunda o
3

http://lema.rae.es/drae/?val=empresa

ms generaciones; lo cual evidencia la diversidad de las empresas familiares. Pero de forma

general lo que las identifica de o distingue del resto es el control de la familia sobre la propiedad y
direccin de la empresa. En la siguiente tabla se presenta un resumen de algunas definiciones de
EF.

Tabla 1: Definiciones de EF

Autor
Donnelly, 1964

McConaughy,
1996
Longenecker, 2001

Gabrinsky, 2002
Neubauer & Lank,
2003
Ministerio de
Economa de
Espaa, 2003
Astrachan, 2003
Villalonga, 2004

Martnez, 2007

Allouche, 2008

Definicin de EF
Empresa que se ha identificado estrechamente con por lo menos dos generaciones
de una familia y cuando esta vinculacin ha tenido una influencia en la poltica de
la empresa y en los intereses y los objetivos de la familia.
Son controladas y/o administradas por el fundador o por algn miembro de la
familia fundadora.
Empresa caracterizada por la propiedad de dos o ms miembros de la misma
familia, en su vida y funcionamiento, adems su toma de decisiones es mezcla de
valores familiares y de negocios.
Aquella en la que los dueos y los que operan toman decisiones estratgicas y
operativas, y son miembros de una o varias familias.
Aquella empresa, sea unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo, en la que
el control de los votos est en manos de una familia determinada
Cuando una parte esencial de su propiedad est en manos de una o varias familias,
cuyos miembros intervienen de forma decisiva en la administracin y direccin del
negocio. Existe, por tanto, una estrecha relacin entre propiedad y gestin o, dicho
de otro modo, entre la vida de la empresa y la vida de la familia.
Tiene mltiples generaciones de la misma familia en la historia de
la administracin de la empresa
Una o ms familias mantienen una parte significativa del capital de la empresa.
Miembros de la familia mantienen un control significativo (al menos un 20 %)
sobre las decisiones de la compaa.
Est controlada por una familia (son familiares entre s ms de la mitad de los
miembros del consejo de administracin). S se observa que los miembros de
dicha familia participan como miembros de la plantilla de directores y/o en la alta
administracin de la empresa.
Una o ms familias mantienen una parte significativa del capital
de la empresa (al menos un 20 %).

Belausteguigoitia,
2009
COHEP 2009

Est controlada por una familia, donde dos o ms miembros de

ella trabajan activamente en ella.
A los sumo tres familias tienen el control de la propiedad, algunos integrantes de la
familia tienen control de la propiedad, relacin laboral y responsabilidades
directivas a su cargo, miembros de familia de diferentes generaciones controlan la
propiedad de la empresa.
Fuente: Elaboracin propia en base a (Pea & Mendoza, 2012), (Donnelly R. , 1964), (Gabrinsky,
2002), (Neubauer & Lank, 2003), (Longenecker, 2001), (Ministerio de Economa de Espaa, 2003)
7

Como se puede observar y evidenciar en la literatura disponible sobre el tema, existe una
diversidad de definiciones de empresa familiar. En algunos pases como el caso de Espaa se
encuentran claramente definido considerando aspectos de la propiedad accionaria, el control, el
gobierno y el derecho a voto4 . No

obstante, en forma general poseen las siguientes

caractersticas comunes:
-

Su propiedad es controlada por una o ms familias.

Algunos miembros de las familias trabajan en ellas u ocupan cargos directivos.

Se desea de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.

2.2

Antecedentes empresas familiares

Histricamente, las empresas familiares

desempean un papel protagnico durante las

primeras etapas de la industrializacin (entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX).
Lo cual queda demostrado con las enormes fortunas amasadas en actividades econmicas en los
primeros aos de Estados Unidos como patrimonios agrarios (familia Astor), construccin del
ferrocarril (familia Vanderbilt), actividades bancarias (J.P. Morgan) e industria (Rockefeller,
Carnegie y Ford); las cuales estaban en manos de clanes familiares. En el Siglo XIX despus de la
separacin entre el capital y el trabajo, las familias continuaron llevando la voz cantante en lo
referente a la direccin de las empresas. En los ochentas y noventas del siglo pasado, durante las
recesiones, las EF han sido las locomotoras ms eficientes de las economas, al crear puestos de
trabajo, eran de las pocas empresas que tenan resultados positivos, lo que permita gravar
impuestos, se mostraban flexibles y giles para navegar en las aguas turbulentas de las economas
de sus pases. De igual forma en Asia, las EF con su vitalidad, elasticidad y tenacidad impulsaron las
economas (por lo menos hasta finales de 1997) (Neubauer & Lank, 2003).

Para ampliar visitar http://www.iefamiliar.com/web/es/ief.html

No obstante, el tema de las EF, hasta fechas recientes se ha convertido en tema de inters
para la comunidad acadmica internacional; esto tal vez porque en el Siglo XX este tipo de
empresas se vea como un modelo ineficaz con dificultades para crecer o incluso para sobrevivir.

Sharma, Hoy, Astrachan y Koiranen (2007) indican que entre los primeros trabajos de
investigacin sobres la EF, destaca la tesis doctoral de Grant H. Calder realizada en 1953 en la
Universidad de Indiana, la cual fue titulada Some management problems of the small family
controlled manufacturing business. Pero fue hasta en los setentas

cuando un grupo de

acadmicos empez a conformar un marco terico sobre las EF para desmentir las limitaciones por
las cuales se conocan a las EF, y en este tiempo surgieron las primeras asociaciones y centros de
estudio en la materia.

En 1964 Donnelley public un artculo en el cual concluy que la interrelacin familiaempresa no siempre conduce a empresas menos eficientes, e incluso afirm que las EF eran
capaces de capitalizar en forma de valor determinadas relaciones interpersonales. (Donnelly R. ,
1964)
Ya desde 1976 Louis Barnes y Simon Herson abordan el tema de la sucesin en la empresa
familiar, como la principal dificultad a la que se enfrentan este tipo de empresas (Gimeo, Gemma,
& Coma, 2009). Adems sostuvieron que las empresas familiares no conformaban un estadio
subdesarrollado de las empresas familiares cotizadas, sino que eran en s misma una forma
estable de organizacin competitiva

En 1979 Peter Davis, enmarca la EF desde un enfoque sistmico, en el cual la empresa y

familia conforman dos sistemas distintos que al ponerse en comn transmiten desorden
mutuamente (Gimeno, Baulenas, & Coma, 2009).

En 1982 Taguri y Davis desarrollan el modelo de los tres crculos de las EF; en el cual
explican tres sistemas se interrelacionan en las EF: la propiedad, la empresa y la familia, dicho
esquema se presenta en la siguiente ilustracin.

Ilustracin 1: El modelo de tres crculos de las empresas familiares

Inversionistas
externos, forma parte
del negocio pero no
trabajan en l ni son
miembros de la familia

Son propietarios, trabajan

en el negocio pero no son
miembros de la familia

Miembros de la familia
y propietarios pero no
trabajan en el
negocio

Miembros de la
familia que no estn
involucrados en el
negocio ni como
propietarios ni como
empleados

Miembros de la familia,
son propietarios y
trabajan en el negocio

Empleados que no
son miembros de la
familia

Miembros de la
familia que trabajan
en el negocio

Fuente: (Tagiuri & Davis, 1996)

10

El modelo adems hace ver a las EF como un conjunto de subsistemas interrelacionados.

El modelo se ha convertido en un clsico para explicar de forma grfica las interrelaciones de
carcter afectivo y material que se derivan de la familia, la propiedad y la empresa y las
dificultades de conjugarlas para evitar que afecten a la EF (Snchez & Casanova, 2005)

En 1987 John Ward fue de los primeros en producir una gua para las empresas familiares,
una serie de mejores prctica para el correcto gobierno de la familia empresaria y la empresa
familiar. Como producto de su investigacin publica un libro muy influyente titulado Keeping the
family business healthy: How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadershi; el
cual result ser influyente para los profesionales y acadmicos, siendo reeditada y actualizada.
Aconsejaba aspectos prcticos para la gestin empresarial, el coaching de los miembros de la
familia, la aplicacin de una administracin eficaz, ofrece consejos sobre marketing, finanzas y
gestin estratgica, el fomento a los empresarios a participar de las acciones que se pueden
encontrar en muchos libros de texto de gestin; va ms all de las recetas estndar de xito al
abordar cmo las relaciones familiares y las interacciones tienden a afectar las decisiones sobre el
negocio.

Tambin otros autores han tenido influencia en la materia como Generation to

Generation: Life Cycles of the Family Business de Kelin Gersick, John Davis, Marion McCollom
Hampton y Ivan Lansberg: la cual es una de las contribuciones ms importantes de la dcada de
1990. Con este aporte se le dota de una dimensin evolutiva al modelo de tres crculos de las EF.
Proponen una pauta evolutiva temporal en las tres dimensiones. El nuevo modelo realiza una
gran aportacin al permitir entender que hay diferencias entre las diversas EF, es decir que una EF
ser distinta en funcin de la fase en que se encuentre respecto a cada una de las tres
dimensiones. Dicho modelo se presenta en la siguiente ilustracin.

11

Ilustracin 2: Modelo evolutivo tridimensional

Madurez
Madurez

Expensin/
formalizacin
Arranque

Familia joven
de negocios

Madurez

Ingreso en
la empresa

Trabajo
conjunto

Paso de
la batuta

Empresario
controlador
Madurez

Sociedad de
hermanos

Consorcio
de primos

Fuente: (Gimeo, Gemma, & Coma, 2009)

La dificultas del modelo estn en el hecho que el EP y el EF se refieren a una misma

realidad. El primero se refiere a las relaciones de parentesco familiar (fundador, hermanos,
primos); y el segundo, al detalle del ciclo de vida de la generacin fundadora; es una ampliacin de
una parte del eje de la propiedad (Gimeo, Gemma, & Coma, 2009).

No obstante este modelo evolutivo es utilizado hoy en da para representar el ciclo de

vida de las EF. Respecto al punto de vista de la propiedad las EF avanzan desde tener un slo
dueo hasta ser propiedad de varios accionistas. Extrapolaciones a Latinoamrica indican que
alrededor del 70% de las EF se encuentran en la etapa de dueo controlador; el 20-25% son
sociedades de hermanos y un 5-10% estn en la etapa de primos (Martnez J. , 2010). En el eje de
familia el modelo indica que la familia es la misma, pero que va a afrontando las diferentes etapas
de su desarrollo; en las cuales experimenta situaciones y problemas distintos; es decir que aunque
12

las personas sean las mismas, las prioridades van cambiando. En el eje de la empresa, se ven las
EF desde el punto de vista de la administracin, distinguindose tres etapas en la evolucin en el
tiempo de las EF; segn Martnez (2010) estadsticas de Estados Unidos sealan que el 40% de las
EF desaparecen en sus primeros cinco aos de vida, en Latinoamrica las cifras son parecidas y en
Chile llegan al 50%. Al fusionar los tres ejes se nota que las EF pueden ser muy distintas segn la
etapa en la que se encuentren en cada eje

2.3 Ventajas de las empresas familiares

Segn la Gua para la Pequea y Mediana Empresa Familiar de Espaa publicada en el ao

2003, las empresas familiares destacan por factores como: mayor compromiso y dedicacin con el
negocio (porque se arriesga su propio patrimonio, prestigio y futuro familiar); mayor grado de
autofinanciacin y reinversin de beneficios (lo cual va aunado a un control ms riguroso de los
gastos); mejor orientacin al mercado (tienen su propio know how que transmiten de generacin
en generacin convirtindolo en una estrategia de direccin); mayor vinculacin con los clientes;
comportamiento ms entusiasta de los trabajadores (debido a que generalmente el fundador
tiene una mejor relacin y mayor responsabilidad hacia sus trabajadores que le han ayudado al
inicio de la empresa); importante afn de superacin, flexibilidad competitiva (capacidad de ajuste
en las fases depresivas del ciclo econmico lo cual afecta notablemente la estabilidad laboral)

Las primeras investigaciones sugirieron que las EF no constituan formas empresariales

inferiores, ms bien tenan un mejor desempeo (Ward, 1983). Estudios posteriores documentan
ms la ventaja competitiva y el desempeo superior de las EF (Anderson & Reeb, 2003)
(Gallo, 1995)
Segn Gallo (1995) entre las ventajas que tienen las EF se encuentran: respecto de la
unidad: intereses comunes, autoridad reconocida, confianza mutua, comunicacin; respecto del
compromiso: sacrificio personal, exigencia de lo mejor, pensamiento a largo plazo.
13

Martnez (2010) indica que las empresas familiares presentan las siguientes ventajas
respecto a las empresas no familiares: una visin a ms largo plazo, mayor unidad de objetivos
entre los accionistas, mayor velocidad de decisin, una cultura empresarial ms fuerte, mayor
dedicacin a la empresa (voluntad de sacrificio personal y menor rotacin de sus principales
ejecutivos), mayor continuidad de la empresa y permanencia en el tiempo de sus estrategias y
polticas, menores costos de agencia (costos asociados a dirigir operaciones por medio de
personas que no son dueos o ajenos a la familia), mayor preocupacin por la calidad e imagen
ante los consumidores y mayor responsabilidad social.

Estudios realizados en los Estados Unidos, Alemania, Chile, Espaa, Francia y Japn
revelan que las EF pueden ser tanto o ms rentables y exitosas que las empresas no familiares en
muchos sectores de la economa de un pas (Martnez J. , 2010).

2.4 Limitaciones de las empresas familiares

De la misma forma que la

interaccin entre empresa y familia produce ventajas

competitivas para las empresas familiares, esta misma interaccin puede producir limitaciones. Es
decir que las familias y las empresas que dirigen no son slo fuente de conflicto mutuo sino
tambin de beneficio mutuo.

En el campo financiero la capacidad de la empresa para financiar su crecimiento es ms

limitado y tienen ms dificultades para la venta de participaciones propias.

En lo concerniente a la gestin es posible confundir la propiedad del capital con la

capacidad para dirigir; lo cual se traduce a que personas no cualificadas se colocan en puestos de
14

responsabilidad directiva. El parentesco entre propietarios y directivos incide en la toma de

decisiones empresariales lo cual hace que surjan perturbaciones en la empresa, confluyendo tres
factores de posibles crisis: relaciones intrafamiliares, relaciones entre accionistas y relaciones
entre gestores con responsabilidades.

Estas dificultades se conviertes en factores crticos al momento que las EF tienen que
afrontar la sucesin.

Martnez (2010) seala incluso que las empresas familiares son mayormente conocidas
por situaciones conflictivas entre los integrantes, quiebra, desaparicin, etc.; que por su xitos y
logros. Indica que algunas de las debilidades de las empresas familiares son: superposicin de
roles empresariales y familiares; falta de planeacin; nepotismo (preferencia por un pariente);
exceso de desconfianza, control y secreto; resistencia al cambio y a la profesionalizacin; falta de
una mentalidad orientada a resultados; liderazgo demasiado corto; coadministracin (o
administracin conjunta) muy frecuente; dificultad para atraer a gente talentosa, estancamiento
estratgico; y tasa de reinversin inadecuada.

Entendindose la coadministracin como el

problema que surge cuando en EF administradas por hermanos o primos, cuando la siguiente
generacin es muy numerosa y esto dificulta la eleccin del prximo lder, con lo al surgir
coliderazgo (ms de una cabeza visible), es probable que estos lderes no sean realmente
compatibles en su filosofa de negocios y estilos de direccin.

2.5 Retos actuales de las Empresas Familiares

Las empresas familiares al encontrarse en el mismo mercado, en el mismo mundo que las
empresas no familiares, afrontan retos similares concernientes a las situaciones econmicas de los
pases en los que se encuentre (las tpicas dificultades que acechan a todos los negocios). Sin
embargo, las EF por su naturaleza tambin se hayan frente estos retos:
15

Cmo separar la relacin familiar de la de negocios.

Cmo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones.

Cmo planificar la sucesin y la reparticin accionaria: para esto es importante

institucionalizar la empresa, es decir convertirla en una institucin que pueda perdurar en
el tiempo, ms all de las personas, marcando apropiadamente los lmites entre familia,
empresa y propietarios. Igualmente es importante el desarrollar un plan estratgico,
establecer un sistema de gobierno corporativo para la empresa.

Cmo sobrevivir al cambio intergeneracional. Estudios realizados en diferentes pases en

relacin a la supervivencia de las Empresas, muestran que solo un 16% de las Empresas
Familiares transita a la segunda generacin.5.

Muchas empresas familiares (aproximadamente el 67 por ciento) 6no sobreviven ms

all de la generacin de fundadores bajo el control de la misma familia duea, y slo alrededor
del 12% lo hacen hasta la tercera generacin, y 4% llegan a la cuarta generacin (Poza, 2009).

Estimaciones similares de la esperanza de vida de las empresas familiares se han

encontrado en estudios el Latinoamrica. En Argentina el 70% de las EF desaparecen en cada
generacin. En Brasil nicamente el 30% pasan a la segunda generacin, el 5% a la tercera y casi
no hay EF de quinta generacin. En Chile, 31 aos es la antigedad media de las EF es medianas y
grandes, y slo el 16% superan los 50 aos de edad (Martnez J. , 2010).

2.6 Principales aportes de las empresas familiares, una visin global

La contribucin de la empresa familiar a la estabilidad del empleo es una de sus

principales caractersticas, ya que las relaciones laborales adquieren matices privilegiados de

5
6

Informacin proporcionada por EL COHEP el 4/09/2013

Otros autores como Gimeno, Baulenas, & Coma (2009) indican que es el 70%

16

continuidad, afecto y confianza, con independencia del tamao de la empresa. Por otra parte, los
trabajadores por cuenta propia que operan en rgimen de autnomos, constituyen el umbral de
potenciales empresas familiares. (Ministerio de Economa de Espaa, 2003)

Pero no slo aportan como generadoras de empleo, sino que al ser

la forma de

propiedad ms extendida en el tejido empresarial internacional, impactan en el Producto interno

bruto de sus pases, tal y como se muestra en la siguiente tabla, en la cual se aprecian los
porcentajes de participacin de las empresas familiares en el tejido econmico internacional:

Tabla 2: Presencia de la empresa familiar en el mundo

Amrica

Pas
Argentina
Brasil
Chile
Canad
Estados Unidos
Alemania
Blgica
Chipre
Dinamarca
Espaa

Finlandia

Francia

Gran Bretaa

Europa

Grecia
Holanda
Irlanda

Fuente de Datos

% de EF

Perkins (2003)
Bernhoeft Consulting Group, 2002
Martnez, 1994
Deloitte y Touche, 1999
Astrachan y Shanker, 1996
Klein, 2000
Family Business International
Monitor 2008
Crijns, 2001
Poutziouris, 2002
Sorenson, - Veaceslav y Lehtinen, 20
Gallo; Cappuyns y Estap, 1995
Family Business International
Monitor 2008
Veaceslav y Lehtinen, 2001
Family Business International
Monitor 2008
ASMEP/GEEF
Family Business International
Monitor 2008
Poutziouris 2003
Family Business International
Monitor 2008
Poutziouris, 2002
Flren, 1998
Family Business International
Monitor 2008
Sunday Business Post, April 9, 1995

65%
90%
75%
96%
60%

Participacin
en el PIB

Contribucin al
empleo de las EF

65%
50%-70%
45%
40%
55%

60%
58%

79%
70%
80%
75%

44%
55%
45%
65%

85%
80%

42%
40% - 45%

91%
>60%

41%
>60%

83%
70%

49%
>50%

65%
80%
74%
61%

45%

31%
54%

43%
31%
40%-50%
17

Pas

Fuente de Datos

Islandia

National Economic Institute, 2001

Corbetta, 1995
Family Business International
Monitor 2008
Niedbala, 2002
Regojo, 1997
Emling, 2000
Family Business International
Monitor 2008

Italia
Polonia
Portugal

Australia

Suecia

Australia

Smyrnios; Romano y Tanewski, 1997

Participacin
en el PIB

% de EF

Contribucin al
empleo de las EF

47%
93%

79%

73%

52%

50% - 80%

70%
79%

35%
60%

79%

75%

61%

50%

50%

CMIE; National Income Statistics,

65%
75%
2000
Indonesia
Faustine, 2001
82%
Fuente: (Tpies J. , 2011) tomados de IFERA (2003) y actualizados, en los casos que existe

Asia

India

informacin disponible, con los estudios sealados.

Grfico 1: Representacin de las EF en Espaa

Generalmente se asocia
la EF

con una compaa de

pequeo tamao, sin embargo a

nivel internacional las EF tambin
se

encuentran

representadas

ampliamente en el grupo de las

grandes

empresas.

Como

se

muestra en la grfica de la
derecha,

Tpies (2009) en un

estudio realizado en el 2005

abarc

un

tejido

empresarial

Fuente: (Tpies J. , 2009)

formado por 2,254 empresas, las cuales facturaban ms de 50 millones en el ao 2005; y

aproximadamente el 57% de estas (1,275) eran empresas familiares; encontrndose
principalmente en los sectores de: alimentacin y bebidas, construccin, inmobiliario, comercio y
reparacin de vehculos de motor y motocicletas, metalurgia.
18

Grfico 2: Longevidad de las empresas familiares, el

caso Espaa

En cuanto a las edades, como se

aprecia los grficos de la izquierda,
la edad promedio en las EF fue de 37
aos; la cual fue mayor que la de las
empresas

no

familiares

(edad

promedio 31 aos).

En los mercados burstiles las EF

tienen

tambin

una

presencia

significativa. En el caso de Chile, el

57% de las compaas de la Bolsa de
Comercio

de

Santiago

empresas

familiares

eran

(Martinez,

Sthr, Quiroga, 2007). En Francia, el

57% de las 250 empresas del ndice
burstil SPR (Socit des Bourses
Franaises)
Fuente: (Tpies J. , 2009)

aparecan

como

empresas propiedad de una o varias

familias o uno o varios individuos
(Blondel,

Rowell

Van

Der

Heyden(2002), citado en Pea &

Mendoza(2012) (Pea & Mendoza,
2012) (Martnez, Sthr, & Quiroga,
2007) (Martnez, Sthr, & Quiroga,
Family

Ownership

and

Firm

Performance: Evidence from Public

Companies in Chile, 2007)

19

Econmicamente hablando, Poza (2007) las empresas familiares son extremadamente

importantes para el bienestar de los Estados Unidos y las otras economas libres del mundo.
Alrededor del 80 y 95% de las empresas en los Estados Unidos y Amrica Latina y alrededor del
80 por ciento de las empresas en Europa y Asia pertenecen y son controladas por familias. Estas
mismas empresas generan ms del 50% del producto interno bruto de las economas ms
avanzadas del mundo y emplean a la mayor parte (85%) de la poblacin laboral; las EF son el
futuro de las economas libres alrededor del mundo y continan siendo los motores principales de
la actividad econmica mundial. Especficamente en Estados Unidos las empresas familiares
producen el 64% del producto interno bruto. En Alemania las EF representan aproximadamente el
80% de las empresas y el 80% de la poblacin laboral. Igualmente en Espaa y Francia, se estima
que las EF representan aproximadamente el 80% de todas las compaas.

2.7

Las Empresas Familiares y las MIPYMES en Honduras

Considerando la fuerte debilidad que existe en el pas en cuanto a la existencia de estadsticas

sobre el tema. Se decidi realizar un breve ensayo investigativo para generar conocimiento al
respecto

2.7.1 Un ensayo investigativo

El presente apartado refleja una serie de entrevistas realizadas para recoger informacin de
fuentes principales del pas, persiguiendo los siguientes objetivos:
-

Conocer cmo se aborda el tema de EF en Honduras

Cules son los principales retos de las EF en Honduras

Cmo las EF contribuyen al desarrollo del pas.

20

Unas breves consideraciones metodolgicas al respecto: Se utiliz un muestreo no

probabilstico, por conveniencia, tipo bola de nieve. Se realizaron entrevistas semi estructuradas.
Para ms detalla de las entrevistas, el lector se puede remitir a los anexos.

Los sujetos entrevistados fueron:

-

Margaret Abbott Haim, Consultora Estrategia en Empresas Familiares y Presidenta de la

Asociacin Hondurea para el Desarrollo de la Empresa Familiar (AHDEFAM)

Mario Amaya, COHEP

Carlos Gunther, Viceministro MIPYME-SSE Honduras,

Subsecretara en el Despacho de Micro, Pequea y Mediana
Empresa y del Sector Social de la Economa,

Omar Guilln Bellino, propietario de una empresa familiar

de Choluteca

A travs de la Seora Abbott se pudo conocer la opinin no

slo de una consultora sino tambin de una empresaria familiar. A
forma de resumen, parte de la informacin captada de esta fuente
fue:
-

Las empresas familiares en Honduras representan

alrededor del 90% de las MIPYMES

EL COHEP realiz recientemente junto con el BID, el

proyecto Familia Empresarial,

del cual la Seora

Abbott fue consultora, a travs del cual se lograron

conformar

protocolos

familiares

de

empresas

familiares Hondureas
-

Aparte de este proyecto, en el pas no se le ha dado

suficiente importancia al tema de las EF

Las EF como tal no existen dentro de la agenda del

Las EF
como tal no
existen
dentro de la
agenda del
gobierno.

gobierno.
-

Pases como Chile y Espaa trabajan fuertemente el

21

tema de empresas familiares

-

La AHDEFAM es una organizacin sin nimo de lucro y de mbito nacional, que

pretende agrupar a todas las EF y aquellos emprendedores, consultores, gremios
y academia que ven en la preservacin de los valores familiares la plataforma para
los negocios sostenibles.

Entre los principales desafos de las EF estn el sobrevivir el cambio

intergeneracional y la formalizacin

Su principal aporte al desarrollo del pas es la generacin de empleos.

En base a la informacin recolectada de la Seora Abbot se decidi entrevistar en segunda

instancia el COHEP para conocer el proyecto Familia Empresarial

y contactar un rgano del

estado para contrastar el hecho si la EF tiene o no un lugar dentro de la agenda del estado.

De la entrevista con el COHEP, los principales aspectos fueron:

-

El COHEP cuenta con un diagnstico de las EF en Honduras

El proyecto Familia Empresarial benefici a 100 EF hondureas. Se enfoc la generacin

de protocolos familiares y la rehabilitacin de las estructuras de gobierno.

Para conocer la forma cmo el Estado de Honduras aborda el tema de EF, se entrevist al Vice
Ministro de Ministro de MIPYME-SSE Honduras, de dicha entrevista se recalca lo siguiente:
-

A nivel de esta Subsecretara, es decir para el Estado, o a nivel de gobierno, no existe

ninguna separacin entre empresas familiares dentro de las MIPYMES.

Se trabaj en conjunto con el COHEP en la

identificacin de la gobernabilidad de la

empresa por la diferencia que tiene de la empresa donde sus socios son prcticamente de
la misma familia.

22

Las EF representan alrededor del 90% de las MIPYMES.

Por lo tanto, desde la visin del Estado, hablar de

No existe ninguna separacin en el caso

MIPYMES es hablar de EF.

nuestro, como Estado las tratamos a

Sus principales aportes al desarrollo del pas son: la

todas igual en la parte de desarrollo

generacin de empleo, desarrollo en las comunidades

empresarial

o en las localidades donde son instaladas, ayuda con el

tema de la innovacin y el desarrollo de nuevos

productos, el dinamismo de la economa en el tema de

la comercializacin e incluso exportaciones.
-

De nuevo si lo vemos de la parte de

Los principales retos de al EF son mejorar la

tecnologa, procesos de produccin, comercializacin,
todo lo que es el mejoramiento del recurso humano y

servicios de desarrollo empresarial, temas

de comercio y todo lo que tiene que ver
con la relacin de la empresa como

el fortalecimiento de estos. Tener claros los protocolos

empresa ante el entorno, todas son

de sucesin.
-

Se debe trabajar en la formalizacin jurdica, laboral y

tratadas por igual. Para nosotros atender

a la MIPYME es atender a la EF. Entonces

tributaria de las MIPYME

no es que estn excluidas, no es que

estamos diciendo nosotros que por ser

Siguiendo las referencias de los entrevistados, se ubic

una empresa familiar es que no est

una de las EF beneficiarias del proyecto Familia

entrando en los programas de desarrollo

Empresarial. En este caso al Seor Bellino, de la EF

empresarial del gobierno, claro y se

Ferretera PROMACO, de la ciudad de Choluteca, Honduras.

apoyan fuertemente.

De dicha entrevista es importante recalcar lo siguiente.

-

Los principales retos de las EF son de tipo

generacional lograr perdurar en el tiempo, permanente en el mercado, crecer en el
mercado, el afrontar la competencia. La

permanencia y buscar nuevos nuevas

laterales, que conlleven al beneficio de las empresa

-

La EF est iniciando a practicar la responsabilidad social empresarial, pero de forma

planificada. As como tambin introduciendo elementos ambientales. Lo cual es otra
forma de contribuir al desarrollo del pas, al igual que el pago de impuestos, agiliza el
trmite de desarrollo, en la creacin de desarrollo, el crecimiento de la poblacin y es
un medidor institucional. .
23

Contribucin del desarrollo: una empresa slida,

impuestos,

apoya al personal,

sostenida,

le da vida,

paga

en rea de trabajo, mejora el ambiente,

se

compromete con una sociedad, vende productos, agiliza el trmite de desarrollo, en

la creacin de desarrollo,

el crecimiento de la poblacin, a travs de la

responsabilidad social empresarial..

-

A travs del proyecto Familia Empresarial han podido desarrollar su protocolo familiar.
A raz de esta experiencia identificaron la necesidad de actualizarse en aspectos
informticos.

2.7.2 Una breve caracterizacin de la EF en Honduras

A nivel oficial, actualmente en Honduras el estudio de referencia sobre las EF hondureas lo

constituye el diagnstico base de las EF realizado por el COHEP como ente ejecutor, realizado
entre el 2009 y 2010, contando con una muestra de 784 EF, y realizado en el marco del proyecto
Familia Empresarial, auspiciado por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) agencia del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)7: (COHEP, 2011)

Como caracterizacin general: la mayor parte de las EF se dedican al comercio y a servicios

no financieros (40.27% y 38.33% respectivamente). Su antigedad promedio es de 20.96
aos. Se ubican principalmente en San Pedro sula/Corts y el Distrito Central (34.27% y
26.19% respectivamente). Tienen en promedio 21 empleados. El 90.8% no exporta y las que
lo hacen, sus mercados son Centroamrica y Norteamrica (54.79% y 23.29%
respectivamente. El 27.46% tienen entre 11 y 25 empleados, seguido de un 23.09%, 6y 10
empleados (suman el 50.55% del total).

El 85.6% no cuentan con ningn tipo de

certificacin, y de los que s la tienen las ISO-9001 son las segunda ms comn (31.53%), la
mayora (41.44%) cuenta con certificaciones diferentes a la ISO, ambientales, orgnicos o
HACCP. Las instituciones financieras con mayor participacin en la atencin a las EF son BAC
y Banco de Occidente (17.22% y 15.55%); es decir bancos tradicionales. El 88.89% tienen su
capital netamente familiar.
7

Datos proporcionados por el COHEP, 4/septiembre/2013. Encuesta basa para el desarrollo del proyecto
Familia Empresarial.

24

En cuanto a mecanismos de sucesin: el 83.36% de las EF no cuenta con planes de sucesin.

Slo el 10.08% cuenta con polticas de remuneracin estipuladas en algn documento.

El 93.17% de las EF no cuenta con normas para la resolucin de conflictos. Y la misma

tendencia (ms del 93%) no tienen normas de distribucin de dividendos, compra-venta de
acciones, participacin de capital, clima familiar, dispersin de capital.

El 96.70% de las EF no tienen desarrollado un protocolo familiar; es decir, con el documento

que consolida el proceso de sucesin de una empresa familiar.

Lo cual se debe

principalmente a la falta de conocimiento y falta de asesoramiento adecuado (61.98% y

21.21% respectivamente). No obstante el 59.17% de las EF consideran que no es necesario
contar con un protocolo.

Slo el 50.79% realizan el consejo de familia, lo que no lo hacen de debe principalmente a la

falta de conocimiento y de asesoramiento adecuado (38.83% y 25.98% respectivamente)

En la mayora trabajan de 2 a 4 familiares en la

empresa.

En su mayora estn dirigidas por hombres (73.94%)

El 69.64% cuenta con los puestos directivos

ocupados por familiares. Y cuando asignan puestos a
no familiares, es porque buscan expertos en reas
muy especficas o porque aportan experiencia y una
visin distinta (30.8% y 29.02% respectivamente).

Las EF representan alrededor

del 90% de las MIPYMES. Por lo
tanto, desde la visin del Estado,
hablar de MIPYMES es hablar de
EF

Como se encontr en el ensayo investigativo

Ilustracin 3: Campos acadmicos

relacionados con las EF

presentado en el apartado anterior, en Honduras las

EF son atendidas dentro del grupo de las MIPYME; lo
cual concuerda con lo que argumentaron Neubauer &
Lank (2003), en que el mundo de las EF se encuentra
relacionado con el de las PYMES, tal y como se
muestra en la ilustracin de la derecha. Aunque en
Honduras,

es indiscutible que el mundo de las EF

corresponde con el 90% del mundo de las MIPYMES.

Fuente: (Neubauer & Lank, 2003)

25

(Valenzuela, 2012)
2.7.3

Una visin a la EF a travs de la ptica de la institucionalidad de las MIPYMES

en Honduras

Considerando que las EF Hondureas al constituir el 90% de las MIPYMES, significa que las
EF pueden ser vistas a travs de la ptica de la institucionalidad de las MIPYMES.

A nivel oficial, en Honduras el tema de la MIPYME se aborda a travs de dos instrumentos

importantes: Ley para el fomento y desarrollo de la competitividad de la micro, pequea y
mediana empresa de Honduras, DECRETO No. 135-2008, y la Estrategia de la Poltica
Nacional de Fomento y Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana
Empresa (2008). (SIC, CONAMIPYME, 2008)

De acuerdo a la Ley de Fomento a la MIPYME, estas se clasifican como se indica en la siguiente

ilustracin.

26

Ilustracin 4: Clasificacin de las MIPYME en Honduras

MICROEMPRESA DE SUBSISTENCIA:

MICROEMPRESA:
De 1 a 10 empleados
remunerados

PEQUEAS EMPRESAS:

MIPYMES

Cuentan con acumulacin

de ciertos mrgenes de
excedentes, una
organizacin empresarial
ms definida y mayor
formalizacin en su gestin y
registro.
De 11 a 50 empleados
remunerados.

MEDIANA EMPRESA:
disponen de mayor inversin
en activos fijos, una
adecuada relacin en cuanto
a su capital de trabajo, una
clara divisin interna del
trabajo y formalidad en sus
registros contables y
administrativos,
De 51 a 150 empleados
remunerados

No est constituida formalmente ,

persigue la generacin de ingresos con el
propsito de satisfacer sus necesidades
inmediatas y las de su familia, el consumo
propio e inmediato, en su mayora
trabajadores individuales temporalmente
desocupados que se integran al sector
mientras consiguen trabajo ms estable.
MICROEMPRESA DE ACUMULACIN
SIMPLE:
Unidad productiva que se destaca por
haber conseguido definir su competencia
laboral. Son aquellas cuyos recursos
productivos generan ingresos que cubren
los costos de su actividad, aunque sin
alcanzar excedentes suficientes que
permitan la inversin en crecimiento.

MICROEMPRESA DE AMPLIFICADA:
Son aquellas en que la productividad es
suficientemente elevada para poder
acumular excedentes e invertirlo en
crecimiento de la microempresa

Fuente: Elaboracin propia en base a la Ley para el fomento y desarrollo de la competitividad de la micro, pequea y
mediana empresa de Honduras, DECRETO No. 135-2008

La institucionalidad o los rganos rectores de la aplicacin de la Ley para el fomento y

desarrollo de la competitividad de la MIPYME son:
-

La Secretara de Estado en los Despachos de Industria y Comercio como ente Rector

de las polticas pblicas hacia el sector Micro, Pequea y Mediana Empresa (MIPYME)

27

La Subsecretara en el Despacho de Micro, Pequea y Mediana Empresa y del Sector

Social de la Economa, quien asiste al Rector. Y esta subsecretara es a su vez asistida
por, el Director General de Fomento a la Micro, Pequea y Mediana Empresa
(MIPYME), la Direccin de Fomento de la Micro. Pequea y Mediana Empresa
(DlFOMIPYME), as como por un Consejo Asesor y por Mesas de Trabajo por niveles,
sectoriales

territoriales

conformadas por las diferentes

instituciones

organizaciones del sector.

-

EL Consejo Nacional de la Micro, Pequea y Mediana Empresa (CONAMIPYME) como

un organismo de participacin en las propuestas y definiciones de los proyectos,
asesora y consulta de la Secretara y Sub-Secretara de Estado en los Despachos de
Industria y Comercio.

En la siguiente ilustracin se presentan los distintos rganos hondureos relacionados con las
MIPYMES.

Ilustracin 5: rganos del sistema MIPYME en Honduras

Secretara de Estado en los
Despachos de Industria y Comercio
Director General de Fomento a la
MIPYME

CONAMIPYME

Subsecretara en el Despacho de
Micro, Pequea y Mediana Empresa
y del Sector Social de la Economa

SIC
Comisionado competitividad
Comisionado ERP, INFOP,
MIPYMES (ANMPI), FOPRIDEH, REDMICROH,
FACACH, AMHON. FEDECMARAS, INAM,
COHEP, Consejo Superior Universitario
COHDESSE

Direccin de Fomento de la
MIPYME

Consejo Asesor
Mesas de Trabajo por niveles,
sectoriales y territoriales

Fuente: Elaboracin propia en base a la Ley para el fomento y desarrollo de la competitividad de la

micro, pequea y mediana empresa de Honduras, DECRETO No. 135-2008
Adems en el pas se contina trabajando en la consolidacin de los Centros de Desarrollo
empresarial.

28

El desarrollo
Segn la Real Academia Espaa el desarrollo es la accin y efecto de desarrollar o

desarrollarse. Desarrollar es acrecentar, dar incremento a algo de orden fsico, intelectual o

moral8.

Al momento de vincular la palabra desarrollo con un pas, el concepto se vuelve ms

amplio y a la vez relativo ya que depende de la teora bajo la cual se visualice; lo cual ha cambiado
con el pasar del tiempo.

En el siguiente apartado se presenta brevemente la forma en que las teoras relacionadas

con el desarrollo evolucionado.

3.1

Una breve mirada a las teoras de desarrollo

Las teoras del desarrollo surgen como una especialidad de la ciencia econmica en el periodo
inmediato despus de la segunda guerra mundial. Entre los aos cincuenta y sesenta del
novecientos se presenta un periodo caracterizado en la historia mundial por el fin del segundo
conflicto blico mundial, el cual dej a su paso, en la esfera econmica, un crecimiento liderado
por los Estados Unidos de Norteamrica, as como el surgimiento de nuevos pases, consecuencia
de las descolonizaciones. Lo cual segn Koldo & Yoldi (2000) modific el carcter de las relaciones
entre las antiguas metrpolis y lo nuevos pases independientes Por otra parte, los nuevos pases
recin independizados necesitaban asistencia financiera y tcnica para sus propios planes de
desarrollo. (Koldo & Yoldi, 2000)
8

Diccionario de la Real Academia Espaol en Lnea: http://lema.rae.es/drae/?val=desarrollo

29

Con la descolonizacin se hace ms evidente el problema del subdesarrollo.

Tericamente hablando, en este periodo surgen las teoras econmicas desarrollistas, segn las
cuales el crecimiento/industrializacin es el nico medio para alcanzar el desarrollo. El proceso
de desarrollo se planteaba como el trnsito desde una sociedad atrasada hacia una moderna, en
una sucesin de etapas cuyo transito era obligatorio para todos los pases9, el desarrollo es visto
como un simple retraso del crecimiento. Nurkse explica el subdesarrollo bajo una hiptesis de
crculo vicioso en donde un dbil incentivo para invertir, asociado con el reducido tamao de
los mercados, no permite que la inversin crezca lo suficiente para ampliar el tamao del
mercado en proporciones significativas para romper el crculo vicioso de la pobre (Ocegueda,
2000). Segn este planteamiento, un pas escapara del crculo vicioso de la pobreza solamente a
travs de la aplicacin concertada de capital a un amplio rango de industrias. La cooperacin al
desarrollo se convierte en un instrumento que ayuda a la transferencia de los recursos necesarios
para que los pases puedan alcanzar el desarrollo y suplir las ausencias de capital y tecnologa.

En los aos setentas, se consta que no se haba logrado una relacin directa entre
crecimiento econmico y desarrollo; y que las desigualdades entre los pases pobre y los ricos se
haban incrementado. En el pensamiento econmico, surge un enfoque diferente al desarrollista,
el de las necesidades bsicas. Con este enfoque se efecta un desplazamiento de la atencin en el
aumento de ingreso a la cobertura de las necesidades bsicas. Dicho enfoque es asimilado por el
Banco Mundial durante la presidencia de Robert Mac Namara, lo cual permite que el Banco
Mundial ampli su preocupacin hacia temas como el desarrollo agrcola, la educacin, la salud y
la lucha contra la pobreza urbana (lvarez, 2012).

En los ochentas los pases en desarrollo encuentran serios problemas de servicio de la

deuda provocados por el exceso de endeudamiento. Este fenmeno de endeudamiento no slo
trae consigo consecuencias financieras, sino que llega incidir directamente en las polticas de
9

Dischas etapas son: sociedad tradicional atrasada, gestacin de las condiciones previas al impulso inicial, el
despegue o impulso inicial, marcha hacia la madurez, era del alto consumo de masas. Sobre la
conceptualizacin de estas etapas, ver W.W Rostow, The Stages of Economic Growth , A Non-Communist
Manifiesto Londres: Cambridge University Press, 1960)

30

desarrollo y en las concepciones tericas del mismo.

Se hace necesario un proceso de

renegociacin de deuda; el cual fue conducido por el Fondo Monetario Internacional,

condicionado por el impulso de polticas de ajuste e importantes reformas econmicas. La
principal repercusin de estas polticas fue la fuerte disminucin del gasto pblico (principalmente
el gasto social) y el desmantelamiento progresivo del Estado, con su consiguiente impacto en su
capacidad de incidir en los procesos de desarrollo (Koldo & Yoldi, 2000). La liberacin econmica
y el desmantelamiento del sector pblico se constituyeron en el eje central de las nuevas
doctrinas sobre el desarrollo. Los sectores ms desfavorecidos, grupos sociales ms dbiles
experimentaron las consecuencias ms negativas al ver disminuir drsticamente sus ingresos
reales y experimentar el deterioro de los servicios pblicos; lo cual aunado a un conjunto de
circunstancias ligadas a la situacin a nivel de pases hace que se popularice el trmino de
dcada perdida del desarrollo; en la cual el desarrollo era visto como el logro de un correcto
ajuste macroeconmico, en contraposicin a las polticas de desarrollo anteriormente aplicadas.

A finales de los ochentas e inicios de los noventas el tema del desarrollo se liga con el de
sostenibilidad; lo cual permite tener una nueva ptica del desarrollo desde una perspectiva en
conjunto, como un tema que no slo concierte a los pases pobre sino que a la humanidad en su
conjunto.

En 1987 se publica el Informe (Informe Brundtland Nuestro Futuro Comn) de

Naciones Unidas elaborado por la Comisin Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo en el que,
por primera vez, se formaliza el concepto de desarrollo sostenible: el desarrollo que satisface las
necesidades actuales de las personas sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para satisfacer las suyas (United Nations World Commission on Environment and Development,
1987).

En 1990 el Programa de las Naciones Unidas para el para el Desarrollo (PNUD) da a conocer
una nueva perspectiva, la del Desarrollo Humano, en la cual como indica Mahbub ul Haq (1995),
las personas ocupan un lugar central en el desarrollo, el cual tiene como objetivo la vida de las
personas, por lo tanto la eficiencia del proceso productivo y el crecimiento econmico contribuyen
a una parte del desarrollo. La persona como gestoras de su propio desarrollo. El desarrollo como
ampliacin de las capacidades humanas

y de las oportunidades para el uso deseado de las

mismas (Hac, 1995). Esta nueva perspectiva se consolida con la publicacin en 1990 del primer
Informe sobre Desarrollo Humano, segn el cual la verdadera riqueza de una nacin est en su
31

gente; situando a las personas en el centro del proceso de desarrollo, en trminos de debates
econmicos, formulacin de polticas y promocin. El desarrollo humano viene definido como un
proceso en el cual se amplan las oportunidades del ser humano. En principio, estas oportunidades
pueden ser infinitas y cambiar con el tiempo. Sin embargo, a todos los niveles del desarrollo, las
tres ms esenciales son disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y
tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida decente. Si no se poseen estas
oportunidades, muchas otras alternativas continuaran siendo inaccesibles. Un desarrollo que
incluya otras oportunidades altamente valoradas que van desde la libertad poltica, econmica y
social, hasta la posibilidad de ser creativo y productivo, respetarse a s mismo y disfrutar de la
garanta de derechos humanos. Un desarrollo que abarque ms que la expansin de la riqueza y
los ingresos;

y que tenga como objetivo central al ser humano.

Un desarrollo humano

conformado por dos aspectos. La formacin de capacidades humanas y el uso que la gente hace
de las capacidades adquiridas (PNUD, 1990).

El punto central que aborda el Informe es cmo el crecimiento econmico se traduce, o no

logra traducirse, en desarrollo humano; analiza el significado y la medicin del desarrollo humano
y propone un nuevo ndice compuesto, el ndice de Desarrollo Humano (IDH). A raz de la
implementacin del IDH no slo se evala el bienestar econmico para medir el desarrollo; sino
que, la salud y la educacin se consideran aspectos imprescindibles en este proceso; esto supuso
una importante innovacin en la forma de presentar los problemas asociados al desarrollo y ha
tenido un profundo impacto en las polticas de desarrollo en todo el mundo, mantenindose hasta
hoy en da como el principal parmetro de referencia en las mediciones de desarrollo.

Desde entonces, el desarrollo sostenible, al igual que el desarrollo humano forma parte de las
agendas mundiales. Nuestro Futuro Comn estableci los cimientos para la Conferencia de la ONU
sobre Medio Ambiente y Desarrollo de 1992 (Cumbre de la Tierra, Ro de Janeiro) en la cual se
alcanzan acuerdos sobre Agenda 21, el Convenio sobre el Cambio Climtico, el Convenio sobre la
Diversidad Biolgica, la Declaracin de Ro y la Declaracin de Principios Relativos a los Bosques.
Desde entonces, el desarrollo sostenible, al igual que el desarrollo humano forma parte de las
agendas mundiales.

32

Otros temas han sido ligados al desarrollo; entre ellos la inequidad y el componente social
del desarrollo, as como el tema de la mujer (equidad de oportunidades entre hombres y mujeres).
Los dos primeros fueron abordados en la Cumbre de Copenhague celebrada en 1995; en la cual
se dirigi la atencin a la marginacin y pobreza en la que estaba sumergida

una parte

considerable de la humanidad, y se hizo conciencia de la necesidad de apuntar hacia una ms

amplia redistribucin de los recursos del desarrollo. En 1995 se celebra la Cuarta Conferencia
Mundial sobre la Mujer (Beijing, 1995) en la que se adopta Declaracin y Plataforma de Accin de
Beijing, encaminada a eliminar los obstculos a la participacin de la mujer en todas las esferas
de la vida pblica/privada y al logro de una participacin de las mujeres (en condiciones de
igualdad con los hombres) en los procesos de desarrollo (lvarez, 2012).

3.2

El desarrollo como derecho

En 1986

los gobiernos del mundo proclamaron por vez primera que el derecho al

desarrollo era un derecho humano inalienable. La Declaracin sobre el derecho al desarrollo es

adoptada por la Asamblea General en su resolucin 41/128, de 4 de diciembre de 1986. En la cual
de desarrollo es definido como un proceso global econmico, social, cultural y poltico, que
tiende al mejoramiento constante del bienestar de toda la poblacin y de todos los individuos
sobre la base de su participacin activa, libre y significativa en el desarrollo y en la distribucin
justa de los beneficios que de l se derivan.

En la Declaracin sobre el derecho al desarrollo se reconoce que la persona humana es el

sujeto central del proceso de desarrollo y que toda poltica de desarrollo debe por ello considerar
al ser humano como participante y beneficiario principal del desarrollo. Que la creacin de
condiciones favorables al desarrollo de los pueblos y las personas es el deber primordial de los
respectivos Estados. Se confirma que el derecho al desarrollo es un derecho humano inalienable y
que la igualdad de oportunidades para el desarrollo es una prerrogativa tanto de las naciones

33

como de los individuos que componen las naciones (Declaracin sobre el derecho al desarrollo,
1986) .

En el artculo 1, numeral 1, de esta Declaracin indica que:

El derecho al desarrollo es un derecho humano inalienable en virtud del cual
todo ser humano y todos los pueblos estn facultados para participar en un desarrollo
econmico, social, cultural y poltico en el que puedan realizarse plenamente todos los
derechos humanos y libertades fundamentales, a contribuir a ese desarrollo y a
disfrutar del l.

Tal y como qued evidenciado en estos dos ltimos apartados, el desarrollo es un

concepto relativo, amplio y multidimensional. Hablar de desarrollo es tambin hablar de la
realizacin de los derechos humanos en un pas. Sin embargo es necesario reconocer que an hoy
en da el desarrollo sigue asocindose principalmente con el Producto Interno Bruto de los pases,
es decir con criterios meramente econmicos.

3.3

Honduras y el Desarrollo

En este apartado se aborda el desarrollo en Honduras utilizando la ptica de instrumentos

o mecanismos internacionales y nacionales para medir el grado de desarrollo de un pas. .

3.3.1 Los Objetivos de Desarrollo del Milenio

34

En el ao 2000, en el marco del perodo de sesiones de la Asamblea General de las

Naciones Unidas, se llev a cabo la Cumbre de Milenio, en la cual se adopt la Declaracin del
Milenio , una agenda ambiciosa para reducir la pobreza, sus causas y manifestaciones; prestando
atencin a los derechos humanos, la buena gestin de los asuntos pblicos y la democracia. Los
ODM son 8 propsitos de desarrollo humano.

Ilustracin 6: Objetivos de Milenio

Fuente: (Sistema de las Naciones Unidas en Honduras, 2010)

En el ltimo Informe ODM de Pas del 2010, se indica que si bien es cierto ha habido
avances, pero el pas tiene escasas posibilidades de alcanzar dichos Objetivos en el 2015, con
excepcin de las metas de agua, saneamiento y nutricin. . Las brechas de inequidad en el mbito
econmico, social y poltico son elevadas. Sin embargo un aspecto muy importante a reconocer
que en junio del 2013 se anunci que veinte pases han cumplido con el Objetivo de Desarrollo del
Milenio nmero uno (ODM-1), reduciendo a la mitad la proporcin de personas que padecen
hambre entre 1990-92 y 2010-2012, segn lo establecido por la comunidad internacional en la
Asamblea General de la ONU en 2000. Los pases que lograron alcanzar solamente el ODM-1
35

fueron: Argelia, Angola, Bangladesh, Benn, Brasil, Camboya, Camern, Chile, Repblica
Dominicana, Fiji, Honduras, Indonesia, Jordania, Malawi, Maldivas, Nger, Nigeria, Panam, Togo y
Uruguay.

3.3.2 El ndice de Desarrollo Humano

El ndice de desarrollo humano (IDH) es la medida internacional del nivel de desarrollo

de un pas, a travs de ingresos per cpita y los indicadores de salud y educacin

En presente ao 2013, el informe del IDH, titulado El ascenso del Sur: Progreso humano en
un mundo diverso, considera

aspectos como la: desigualdad, la pobreza y la igualdad de

gnero. Y se trabaja en otros indicadores como democracia, libertades polticas, empoderamiento,

sostenibilidad y desigualdad. En el informe se identifican 4 aspectos en los que amerita enfocarse
para sostener el impulso del desarrollo:
-

mejora de la igualdad, incluida la dimensin de gnero;

dotacin de voz y participacin a los ciudadanos, incluidos los jvenes;

confrontacin de presiones ambientales;

y manejo del cambio demogrfico

En general esta visin en evolutiva del desarrollo humano se puede resumir en la siguiente
ilustracin.
Ilustracin 7: Una visin evolutiva del IDH

36

Fuente: Elaboracin propia en base a (PNUD, 2013)

En el informe de Desarrollo Humano del 2013, Honduras aparece en la posicin 120 de 186
pases incluidos en la medicin; es decir como un pas de Desarrollo Humano Medio.

37

Los gobiernos deben ser cuidadosos al momento de implementar duras medidas de austeridad
que incluyan reduccin del bienestar social y recorten el gasto y los servicios pblicos; con lo cual
a largo plazo se pueden desgastar las bases de bienestar social y desarrollo humano que permiten
el crecimiento econmico,

facilitan la prosperidad de las democracias y garantizan sociedades

ms igualitarias y menos vulnerables a las crisis. Es decir que al hacer recortes en sectores como la
salud, educacin, se puede deteriorar la salud de la poblacin y la calidad de la fuerza de trabajo.
Este estancamiento econmico reduce la recaudacin impositiva.

Otro aspecto a considerar respecto al nivel de ingresos es que para mejorar el desarrollo humano,
no slo es necesario que los ingresos incrementen sino que se debe hacer uso de este de forma
que el destino que se le d sirva para transformar los ingresos en desarrollo humano; es decir,
transformar los ingresos en bienestar.

3.3.3 El desarrollo de Honduras a travs del La Visin de Pas y Plan de Nacin

A travs de la aprobacin de la Ley para el establecimiento de una Visin de Pas y la

adopcin de un Plan de Nacin para Honduras, en el pas se establece un nuevo marco para
avanzar hacia el desarrollo nacional en los diferentes contextos relacionados a lo econmico,
social y poltico. Este nuevo marco para el desarrollo del pas, consta de 4 objetivos nacionales
de largo plazo, 23 metas estratgicas de prioridad nacional, 11 lineamientos estratgicos y un
conjunto de indicadores de progreso. Administrativamente es una herramienta para controlar la
gestin del gobierno y sus avances hacia el desarrollo, un intento por articular la labor del actual
Gobierno y los prximos hasta el 2038.

Se cuenta tambin con otros marcos orientadores del desarrollo nacional, el Plan de
Gobierno y otros instrumentos de planificacin en diferentes niveles y mbitos, como los Planes
Estratgicos y los Plan Operativo Anuales a nivel institucional, los Planes de Desarrollo Regional y
Municipal en el mbito territorial, y eventualmente los planes a nivel sectorial, son los
instrumentos fundamentales del Sistema Nacional de Planificacin del Desarrollo.
38

En la siguiente imagen se resume el modelo este marco para el desarrollo del pas.

Ilustracin 8: Marco para el desarrollo de Honduras segn el Plan de Nacin y Visin de Pas
4.1 Descentralizacin y Desarrollo
Regional
4.2 Fomento de la Inversin y del
Comercio Exterior
4.3 Modernizacin del Estado
4.4 Tecnologas de Informacin y
Comunicacin
4.5 Transparencia y Combate a la
Corrupcin
4. OBJETIVO 4:
Un Estado moderno, transparente,
responsable, eficiente y
competitivo
Instrumentos fundamentales del
Sistema Nacional de Planificacin
del Desarrollo:
Visin de Pas y Plan de Nacin
como marcos orientadores del
desarrollo nacional,
el Plan de Gobierno y otros
instrumentos de planificacin en
diferentes niveles y mbitos, tales
como los Planes Estratgicos y los
Plan Operativo Anuales a nivel
institucional, los Planes de
Desarrollo Regional y Municipal
en el mbito territorial, y
eventualmente los planes a nivel
sectorial

1.1 Educacin
1.2 Salud
1.3 Proteccin social
1.4 Cultura, artes y deportes
1.5 Servicios bsicos
OBJETIVO 1:
Una Honduras sin Pobreza, Educada y
Sana con Sistemas de Previsin Social

Visin de Pas 2010 - 2038

OBJETIVO 3:
Una Honduras productiva, generadora
de oportunidades y empleos
dignos, que aprovecha de manera
sostenible sus recursos, y reduce
la vulnerabilidad ambiental

3.1 Empleo y seguridad social

3.2 Productividad del sector
agroalimentario
3.3 Seguridad alimentaria
3.4 MIPYME-SSE
3.5 Infraestructura vial
3.6 Infraestructura productiva
3.7 Recursos naturales y ambiente

OBJETIVO 2:
Una Honduras que se desarrolla en
democracia, con seguridad y sin
violencia

2.1 Seguridad
ciudadana y
administracin de
justicia
2.2 Democracia
representativa y
participativa

Fuente: elaboracin propia en base a (SEPLAN, 2013)

Segn el Informe Avance Plan de Gobierno 20102014, la situacin de Honduras se

resumen de la siguiente forma:

39

OBJETIVO1: Una Honduras sin Pobreza, Educada y Sana con Sistemas de Previsin Social
Hasta la medicin del 2012, no se lograron alcanzar algunas de las metas previstas, sobre todo las
referentes a la cobertura e ndice de terminacin en educacin prebsica y bsica; y en la
dotacin de computadoras a los centros de educacin bsica10. En el sector salud, se qued a
deber en algunos indicadores como atencin puerperal, incidencia de diarrea, neumonabronconeumonia, malaria, VIH/SIDA y tuberculosis, aumento de la letalidad del dengue. Como
medidas de proteccin social el presente gobierno ha adoptado elementos como a asignacin de
Bonos de L.10,000; entrega de un vaso de leche por da, merienda escolar y campaas de
desparasitacin para nios; implementacin de huertos escolares en centros de educacin
prebsica y bsica. En el plan tambin se abordan temas como cultura, artes y deportes, vivienda
(urbanizacin y construccin, subsidios), acceso a agua y saneamiento.

OBJETIVO 2: Una Honduras que se desarrolla en democracia, con seguridad y sin violencia
En este objetivo el pas se centra en aspectos como seguridad ciudadana y administracin de
justicia, el cual es un factor crtico hoy en da, pero mencionando algunas de las iniciativas
realizadas en este campo estn Proyectos Pilotos de Polica Comunitaria, Fondo de Seguridad
Ciudadana con apoyo tcnico y financiero para fortalecer acciones de seguridad en municipios,
proyecto de Ciudades Inteligentes para instalar equipos audiovisuales en las ciudades de
Tegucigalpa, San Pedro Sula, Puerto Corts y Choluteca. Por otro lado, se suscribieron acuerdos
de cooperacin policial y judicial contra el narcotrfico y el terrorismo internacional con pases
como: Estados Unidos, Repblica Dominicana, Guatemala, Costa Rica, Colombia, Espaa y la
Organizacin de Estados Americanos. De igualmente se ejecut un proceso de depuracin policial.

Como se aprecia en la tabla siguiente, no se alcanzaron algunas de las metas previstas, lo

cual afecta como flagelo de inseguridad al pas e igualmente reduce su competitividad.

10

Pata mayor referencia ver

http://www.seplan.gob.hn/beta/sites/default/files/Informe%20Plan%20de%20Gobierno%202012.pdf

40

Fuente: (SEPLAN, 2013)

Muy a tono con estas consideraciones es importante mencionar el ndice de Paz Global; el
cual es un indicador que mide los estndares de seguridad y bienestar en la sociedad, la existencia
de conflictos y grado de militarizacin. En su versin 2013 incluye la evaluacin de 162 pases.
Como se observa en la siguiente tabla, en el 2013 Honduras ocupa la posicin 123. Con lo cual
aunque numeralmente se hayan subido dos posiciones (aunque entraron 4 pases ms respecto al
2012), no deja de ser desfavorable para el pas.

Tabla 3: ndice de Paz Global Honduras 2012-2013

IGP11
Posicin

2012

2013

2.345

2.332

125 de 158

123 de 162

Fuente: (Indce de Paz Global, 2013)

11

5 es el valor mximo y 0 el menor

41

Aunado a esto, informe indica que Honduras es el pas con la ms alta tasa de homicidios
en el mundo (92 por cada 100,000). Adems que Honduras se encuentra entre los 10 pases con
ms alto impacto econmico de la violencia, llegando a representar en el 2012 6, 900 millones de
dlares Americanos, que equivale a US$890 por persona y al 17% de su producto interno bruto.

OBJETIVO 3: Una Honduras productiva, generadora de oportunidades y empleos dignos,

que aprovecha de manera sostenible sus recursos, y reduce la vulnerabilidad ambiental

Bajo el marco de este objetivo se aprob la Ley para la Creacin de los Regmenes
Especiales de Desarrollo con el objetivo de atraerla inversin extranjera y estimularla creacin de
fuentes de empleo. Se consolid el Servicio Nacional de Empleo de Honduras. Y otro elemento
muy importante es que se ratific el Convenio No. 102 de la Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT) relativo a las normas mnimas de seguridad social; lo cual compromete al Estado de
Honduras a garantizar que la poblacin reciba las prestaciones (pensiones por invalidez, vejez,
maternidad etc.) que conforman el derecho a la seguridad social, lo cual claramente indica que
incluso el sector privado debe trabajar en este tema de la seguridad social. Durante el 2012 se
generaron 39,364 empleos en el marco del Programa de Empleo por Hora.
El sector agrario se aborda a travs de temas como el acceso a tierra y seguridad jurdica,
fortalecimiento de cadenas productivas, innovacin y tecnologa, salud animal-vegetal e
inocuidad, educacin-capacitacin y desarrollo agroempresarial; esto sin olvidar el tema de la
seguridad alimentaria.
(SEPLAN, 2013)

En lo concerniente a la MIPYME, sorprendentemente en el avance del plan de gobierno lo

nico que se menciona es:
-

En el marco normativo e institucional: la suscripcin de

11 convenios para el

fortalecimiento institucional a la subsecretara MIPYMESS; la elaboracin de un

diagnstico sobre la MIPYME en Honduras. El establecimiento de 3 convenios de alianzas
con universidades para el apoyo de competencias y la mejora de diagnsticos

42

empresariales, investigacin acadmica e innovacin para la MIPYME. Y la aprobacin de

la Ley de Garantas Mobiliarias.
-

Servicios de Desarrollo Empresarial: apoyando el establecimiento productivo de la cadena

acucola a travs de la planificacin estratgica y elaboracin de planes de negocios para
5 asociaciones en el Golfo de Fonseca y 14 microempresas en la zona occidental. Se
desarroll un programa de atencin integral a las MIPYME, a travs de los centros de
desarrollo, universidades e instituciones del sector pblico. Reduccin del tiempo de
entrega de las personeras jurdicas de 6 a 1 mes.

Servicios Financieros: apoyo a las

MIPYME con financiamiento de fondos Taiwn y

crditos del Banco Nacional de Desarrollo Agrcola (BANADESA), beneficiando a 2,334

empresas.
-

Medidas Legales y Administrativas: aprobacin del reglamento de la Ley de Fomento para

el Desarrollo de la Competitividad de la MIPYME. Se continu promocionando que las
compras del Gobierno al sector MIPYME alcancen progresivamente hasta un 30%, a
travs de la participacin y capacitacin de 660 empresas en la Feria a la Inversa 2012.

Es importante mencionar que el Informe Avance Plan de Gobierno 20102014 no se presenta

ningn indicador relacionado con MIPYME.

OBJETIVO4:Un Estado moderno, transparente, responsable, eficiente y Competitivo

Abarca aspectos de descentralizacin y desarrollo regional, fomento de inversin y comercio
exterior, modernizacin del estado, tecnologas de informacin y comunicacin, transparencia y
combate de la corrupcin,

En relacin con este objetivo se puede asociar el ndice de Control de la Corrupcin; el cual
el cual asigna una puntuacin y clasifica a pases/territorios segn las percepciones sobre el grado
de corrupcin que existe en su sector pblico. En una escala de 0 a 100, donde 0 implica que un
pas se percibe como

sumamente corrupto y 100 significa que se lo percibe como muy

transparente. (Transparencia Internacional, 2012). En este informe (el ms reciente), Honduras

ocupa la posicin 133 de 176 pases incluidos en el informe y una calificacin de 28.
43

Y recientemente un tema que est relacionado con el sector empresarial de Honduras y

sobre todo con el potencial que el pas tienen para atraer/reterner inversin es de Competitividad.
A continuacin se presenta el panorama ms reciente de Honduras en este aspecto.

3.3.4 Competitividad

Segn el Foro Econmico Mundial, la competitividad es el conjunto de factores, polticas

e instituciones que determinan el nivel de productividad en un pas; el cual a su vez, establece el
nivel de prosperidad que puede ser alcanzado por una economa. El nivel de productividad
tambin determina la tasas de rentabilidad obtenidas por las inversiones en una economa, es
decir que una economa ms competitiva es ms probable que crezca ms rpido a travs del
tiempo (World Economic Forum, 2013)

La principal referencia para los inversionistas y los gobiernos respecto a los niveles de
competitividad relativa de los Estados es el ndice de Competitividad Global (ICG), el cual es una
estudio comparativo entre pases, realizado por el Foro Econmico Mundial, sobre los factores
que inciden en la competitividad y el crecimiento econmico, identifica los factores que permiten
explicar las diferencias en la evolucin del ingreso per-cpita y analiza de forma terica los
factores que generan mayor competitividad y productividad en 148 pases.

En los resultados del ICG del bienio 2013-2014, tal y como se presenta en la siguiente tabla
Honduras perdi 21 punto al pasar de la posicin a 90 a la 111, . Y de los 18 pases de
Latinoamrica se encuentre en el antepenltimo lugar, superando nicamente a Paraguay y
Venezuela.
44

Tabla 4: Honduras en el ICG

2011

2012

2013

Nmero de pases medidos

142

144

148

Posicin de Honduras en el ICG

86

90

111

Posicin de Honduras entre los

3 de 5

3 de 5

5 de 5

3.9

pases de Centroamrica
Puntuacin

3.7

Fuente: Elaboracin propia en base a (World Economic Forum, 2013)

Esto significa que de todo Centroamrica Honduras es el pas menos atractivo para
invertir.
Tabla 5: Comparacin del ICG entre Latinoamrica

Fuente: 2013-2014

45

Tabla 6: ICG Centroamrica 2013-2014

Pas

2013

2012

variacin

Panam

40

40

Costa Rica

54

57

Guatemala

86

83

-3

EL Salvador

97

101

Nicaragua

99

108

Honduras

111

90

-21

Fuente: (World Economic Forum, 2013)

Entre algunos de los factores crticos por los cuales Honduras respecto a la competitividad
estn los que se presentan en la siguiente tabla.perdi competitividad estn:

Tabla 7: Algunos factores crticos para la competitividad de Honduras

Item

lugar

Costo del crimen y la violencia para los negocios

148

Crimen Organizado

146

Despilfarro del gasto pblico

145

Efecto de los impuestos sobre los incentivos para invertir

144

La fiabilidad de los servicios de polica

142

calidad del sistema educativo

141

calidad de la educacin primaria

137

Desvi de fondos pblicos por corrupcin

136

La confianza pblica en los polticos

135

El favoritismo en las decisiones de los funcionarios del gobierno

135

nmero de procedimientos necesarios para iniciar un negocio

135

Fuerza de proteccin de los inversores

134

Fuente: (World Economic Forum, 2013)

46

De una u otra forma el ICG es una medicin a nivel internacional de aspectos similares a los
contenidos en el Plan de Nacin y Visin de Pas. En base a lo cual refleja falencias principalmente
en los objetivos nmero 2 en lo que respecta a inseguridad y violencia; y en el #4 en lo
concerniente a la corrupcin o falta de transparencia e ineficiencia del Estado.

El informe indica que en Honduras hay trabajo que hacer en el mejoramiento de la

infraestructura del pas y en la innovacin, inversin en investigacin y desarrollo.

3.3.5 Algunas consideraciones respecto al desarrollo

Como se ha visto en los apartados anteriores, para abordar el tema del desarrollo en un pas,
es inevitable remitirse al contexto internacional; ms que inevitable, es un deber ya que el pas
est adherido a estas iniciativas.

A parte de los criterios ya mencionados en las secciones anteriores, es importante

recordar el papel de la educacin en el desarrollo de los pases. Lo cual es visto desde una
perspectiva internacional a travs del programa Education For All, conocida por sus siglas como
EFA, es un plan estratgico de pas orientado a la atencin de la cobertura, retencin, graduacin y
mejora del desempeo acadmico en los niveles de pre bsica y bsica. El Plan Todos con
Educacin Honduras 2003-2015 (FTI-EFA), se enmarca en el fortalecimiento de la participacin
comunitaria; el fortalecimiento de los procesos de desconcentracin educativa; la promocin de la
eficiencia de la educacin y el apoyo a procesos de innovacin de la educacin no formal. A travs
de EFA Honduras busca: graduar del sexto grado a la poblacin de doce (12) aos, graduar del
sexto grado a la poblacin con edades mltiples, incrementar el rendimiento acadmico en los
alumnos de sexto grado en matemticas y espaol y universalizar un ao de educacin pre bsica
obligatorio. Segn el Informe de Evaluacin Inicial del Sistema Educativo Hondureo del 2010, el
pas ha mejorado en cuanto a cobertura y la implementacin de estndares y evaluaciones; no
obstante, hay mucho trabajo que hacer en eficiencia, calidad, equidad, autonoma y rendicin de
cuentas, profesin docente y financiamiento (FEREMA, 2010). Tampoco se puede dejar de
resaltar que en los ltimos aos se ha hecho ms notable, aunque no lo suficiente, la participacin
47

de la sociedad civil, padres de familia y comunidad internacional, en el tema, ya que la educacin

es un factor que compete a todos, no nicamente al gobierno y a los maestros.

Las empresas familiares hondureas/MIPYME y su relacin con

el desarrollo

Tal y como se ha evidenciado a lo largo de este artculo, es imposible no reconocer el

importante aporte de las EF al desarrollo de Honduras.

En cuanto a crecimiento econmico, especficamente en la contribucin al aumento del

Producto Interno Bruto del pas

las estadsticas que se generan actualmente en Honduras

todava no se han ocupado de este importante aporte de las MIPYME a la economa del Pas;
mucho menos se puede esperar que se generen segn si son empresas familiares o no familiares.
Esta situacin evidencia una oportunidad para mejorar el sistema nacional de estadsticas no slo
a nivel de PIB sino en todos los campos, a lo cual pueden/deben atender el Banco Central de
Honduras; y por qu no decirlo, para la misma academia; al Instituto Nacional de Estadsticas, al
gobierno y en este tema en especfico a los rganos rectores del sector MIPYME iniciando por la
Sectaria de Industria y Comercio, el COHEP y dems organizaciones del mbito empresarial.

Por otro lado pensar en contabilizar el aporte de las EF al crecimiento econmico, lleva en
primer lugar a preguntarse cuntas EF hay en Honduras?, que no es una tarea fcil, si se
considera la informalidad que existe en el sector. Al menos a nivel de MIPYME, recientemente
Valenzuela (2012), a travs del Diagnstico Sectorial de la MIPYME en Honduras, estim que en la
poblacin de MIPYMES a nivel nacional es alrededor de 165, 529 a lo cual se le suman 743, 991
cuenta propia. Para un total de 909,520 MIPYMES

48

Al ver el fenmeno desde el lente de las MIPYME, , se estima que el aporte oscila entre 20
y 25 porciento (estimacin preliminar en base a Gallup-CID/COVELO 2000, INE 2000 y Hernndez
2001; citados en la Poltica Nacional de Desarrollo y Competitvidad de la MIPYME, 2008). Esto sin
considerar la EF que no son MIPYME y que se encuentran vinculadas con la historia de Honduras
desde hace muchos aos, a las cuales se vinculan apellidos de procedencia extranjera.

Tomando como insumo las respuestas obtenidas en el ensayo investigativo, se encontr

que entre las principales formas en que las EF aportan al desarrollo de Honduras estn:
-

Generacin de empleo: con lo cual se convierten en distribuidoras de ingresos,

ayudando a crear una sociedad ms equitativa.

Desarrollo en las comunidades o localidades donde stas operan

Desarrollo de nuevos productos

Aportando dinamismo a la economa en el tema de la comercializacin

Exportaciones: lo cual produce generacin de divisas

Generacin de ingresos para el pas a travs del pago de impuestos

Contribuyen al desarrollo del recurso humano

A travs de los programas de responsabilidad social empresarial ayudan al

mejoramiento de las condiciones de vida de segmentos de la poblacin

Constituyen tambin una fuente de iniciativa empresarial, sirviendo como un

medio para el desarrollo de los emprendedores.

Considerando lo abordado en el apartado de 3.3 Honduras y el Desarrollo, es evidente que todo

actividad que las EF hacen iniciando desde los empleos, debido a que permiten que la poblacin
aumente sus ingresos, que a travs de sus afiliaciones al IHSS los trabajadores puedan accesar al
derecho a la salud, que sus hijos puedan ver realizado el derecho a la educacin, alimentacin, etc.
Esto es contribuir al desarrollo de un pas.

Tambin se puede ver desde la ptica de la competitividad, cuando las EF implementan

acciones para mejorar su competitividad, hacen que el pas en su conjunto sea ms competitivo,
49

que sea atractivo para la inversin nacional y extranjera. En un pas atractivo para invertir, un pas
competitivo, los ndices de inseguridad se van reduciendo, bajan las tasa de desempleo, mejora la
situacin macroeconmica del Estado y al final el bienestar se distribuye mejor entre la poblacin.
Este planteamiento lleva a pensar que indiscutiblemente las empresas a travs de los
programas de Responsabilidad Social Empresarial, aportan al desarrollo del pas, mejorando el
bienestar de la poblacin. A nivel de pas es necesario generar estadsticas que evidencien la
cooperacin que la empresa privada hace al desarrollo de Honduras. Llamados a ello son las
distintas organizaciones que existen en el pas como por ejemplo la Fundacin Hondurea para la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y tambin la Subsecretara MIPYME- SSE. El contar con
estadstica de este tipo puede servir como insumo para impulsar polticas pblicas a favor de las
MIPYME y que el pas en subconjunto sepa la gran labor que se hace en pro de la comunidad.

Sin embargo, para que las actuaciones de cooperacin al desarrollo sean ms efectivas,
independientemente si surgen a travs de organismos de Cooperacin Internacional, el Estado o el
sector empresarial, deben alinearse a los indicadores de medicin del desarrollo como por
ejemplo las de IDH, ODM, los mismos indicadores del Plan de Nacin o incluso a las metas EFA
para las instituciones que dirigen son actividades de RSE al rea de educacin.

50

5. Consideraciones finales, desafos futuros a favor de las

empresas familiares en Honduras
Como producto de la investigacin realizada para la elaboracin de este artculo se pudieron
identificar algunos desafos futuros para las EF o a favor de estas en Honduras.
-

Incrementar la formalizacin; lo cual les permitir accesar a financiamientos, mejorar

su asociatividad y por lo tanto se amplan las posibilidades de gozar de servicios de
desarrollo empresarial

Es necesario una mayor difusin de los Protocolos Familiares, en busca de una mejor
delimitacin del marco de desarrollo, las reglas de actuacin y las relaciones entre la
empresa familiar y su propiedad.

Profesionalizar la gestin (nformalidad y ausencia de herramientas administrativas y

de planeacin)

Facilitar el acceso y reforzar la proteccin de la fuerza laboral de la Micro, Pequea y

Mediana Empresa (MIPYME) y de las EF a Programas de Seguridad Social: Instituto
Hondureos de Seguridad Social (IHSS), Instituto Nacional de Formacin Profesional
(INFOP), Rgimen de Aportaciones Privadas (RAP) y otros similares

No existe una frmula general para todas las EF; sino que las frmulas deben
adaptarse a cada situacin, a cada caso y requerirn de un diagnstico particular,
para lo cual se debe utilizar una serie de instrumentos y de prcticas tiles para el
apropiado funcionamiento de la empresa familiar, sin arriesgar la continuidad y
perdurabilidad como ser: el protocolo empresarial, la planificacin de la sucesin, la
profesionalizacin de la gestin, rganos de gobierno de la EF.

Mayor inters por parte del gobierno para crear estadsticas con el apoyo del Instituto
Nacional de Estadsticas (INE), llevando registro de Empresas Micro, Pequea y
Mediana Empresa (MIPYME), programa de actividad, ubicacin geogrfica, tamao de
la empresa y otros indicadores, el que tendr como finalidad contar con informacin
actualizada sobre la composicin y caractersticas de los diversos sectores Micro,
Pequea y Mediana Empresa (MIPYME), que permita el diseo de polticas e
instrumentos adecuados para el apoyo a este sector.

51

Las MIPYME deben mejorar en calidad, productividad y competitividad tanto para

competir en su mercado de referencia y con mayor razn en mercados externos.

Que la academia, investigadores y asesores en temas de empresas familiares, as

como el Estado y empresa privada haya mayor compromiso, en primer lugar para
generar estadsticas nacionales, y para que este conocimiento sea puesto al servicio
de la colectividad, es decir que sea pblico y accesible, para que contribuya a que las
EF conozcan su realidad, los proyectos disponibles para ellos y tambin para de
generacin de ms conocimiento que se convierta en un insumo significativo para el
diseo de polticas pblicas en pro de las EF.

Es importante que a nivel de pas exista ms inters por generar y darle seguimiento a
indicadores y estudios referentes a las actividades de las MIPYMES, y llegar a
desagregar la estadstica incluso por empresas familiares y no familiares. Lo cual
servir como fundamento para la implementacin de polticas pblicas a favor del
sector.

El Estado de Honduras podra ser un ente significativo para la creacin de un Instituto

de la Empresa Familiar, que trabajando en conjunto con Subsecretara de MIPYME-SSE
gestionen recursos y conocimiento en pro de las empresas familiares Hondureas, lo
cual favorecer a ver las EF desde una ptica ms propia (fuera del mundo de las
MIPYME).

52

6. Conclusiones

En Honduras la experiencia ms reciente respecto a EF la constituye el proyecto Familia

Empresarial, a travs del cual se logr de desarrollar un diagnstico de las EF hondureas.
Sin embargo a nivel oficial el tema de las EF se aborda por medio de las MIPYMES, ya que
el 90% de las MIPYMES son empresas familiares. Desde esta ptica de las MIPYMES, al
pas cuenta con una institucionalidad bien definida y orientas principalmente por Ley para
el fomento y desarrollo de la competitividad de la micro, pequea y mediana empresa de
Honduras, DECRETO No. 135-2008, y la Estrategia de la Poltica Nacional de Fomento y
Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa (2008). No
obstante es importante recalcar que en Honduras tambin existen empresas familiares
grandes, que contribuyen enormemente a la generacin del desarrollo.

Entre los principales retos, sin obviar los comunes a las empresas no familiares debido a las
condiciones econmicas, sociales y polticas del pas,

que actualmente afrontan las EF en

Honduras estn:
-

la mejorar de la tecnologa y de procesos de produccin y comercializacin, desarrollo y

fortalecimiento de su recurso humano, que aplican.

Acceso a financiamientos

Mejorar su participacin en el comercio internacional y su vinculacin con los tratados

comerciales.

Usufruir mejor los Centros de Desarrollo Empresarial del pas y otras instituciones que
brindan servicios de desarrollo empresarial.

Empoderarse mejor de temticas de sucesin, protocolos familiares en bsqueda de la

sobrevivencia en los cambios intergeneracionales a travs de una correcta gestin del
trinomio empresa-familia-propiedad

Desarrollar competitividad para lograr permanecer en el mercado

53

Entre las principales formas en que las EF contribuyen al desarrollo del pas estn: la

generacin de empleo, aporte a las exportaciones y al producto interno bruto, contribucin al

mejoramiento del capital humano y

a travs de proyectos como responsabilidad social

empresarial contribuyen al mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades en las

que se establece, haciendo que el bienestar sea accesible para ms gente.

54

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58

Anexos
Anexo 1: Entrevista en el COHEP

Mario Amaya
De qu forma el COHEP abord el tema Empresa Familiar a travs del proyecto Familia
Empresarial con el BID?
-

El COHEP realiz el levantamiento de una encuesta para identificar la problemtica

de la EF.

El Proyecto Empresa Familiar benefici a 100 empresas, se enfoc en dos situaciones: el

protocolo de familia y la rehabilitacin de las estructuras de gobierno.
El protocolo de familia es un instrumento donde se dejan establecidas las reglas claras
para las personas que participan en la empresa, que obviamente son parte de la familia; o
sea la distribucin de dividendos. En algunos casos de logr establecer el nuevo sucesor,
en otros slo se estableca un perfil de sucesor, inclusin o no de los parientes polticos,
plan de carrera dentro de la empresa. En algunos casos, los ms exitosos, se logr incluso
cambiar la razn social de la empresa; algunos haban estado como comerciante individual
por ms de 20 aos y a partir de este proceso decidieron cambiarse a S.A. o S. de R.L.
para darle participacin a los dems miembros de la familia. Y por otro lado estn las
estructuras de gobierno que son los que la ley ya establece, el consejo de administracin,
la junta de accionistas y nosotros implementamos dos, la junta de familia y la asamblea de
familia, que bsicamente son rganos de gobierno donde la familia se rene, bueno en la
asamblea de familia se rene, la totalidad, es como un convivio de todos los miembros de
la familia porque tambin incluye los pequeos, donde se proponen temas a resolver
dentro de la empresa, o sea qu familiares estn interesados en entrar a la empresa o
formar parte de la misma, e, y ya dentro del consejo de familia es como la representacin
de cada una de estas ramas familiares, o sea las personas que tienen que estar para no
discutir entre, un tema entre posibles cincuenta participantes entre ellos nios, a las
59

personas que representan cada una de las familias. Y as a grandes rasgos de eso se trat
el proyecto.

60

Anexo 2: Entrevista realizada a Carlos Gunther Vice Ministro de MIPYME-SSE Honduras

Cul es el papel que tiene esta Subsecretaria?

-

La Secretaria de Industria y Comercio ve toda la parte empresarial y de industria y

comercio de la parte nacional e internacional, le toca la administracin de la poltica
pblica de las lneas de desarrollo empresariales, el tema de los tratados
internacionales sobre el tema del comercio y las negociaciones sobre estos. Tambin
llevamos lo que es la Direccin de Proteccin al Consumidor para evitar los abusos de
parte del mismo sector empresarial hacia los consumidores en el pas.

La Secretara tiene la Subsecretara

de MIPYMES y es la responsable de dar y

administrar lo que es la poltica pblica del fortalecimiento a la MIPYME en Honduras y

el Sector social de la economa. Llmese sector social de la economa a todas aquellas
unidades empresariales tipo cooperativas.

De qu forma recogen las demandas del sector MIPYME?

-

Nosotros trabajamos muy estrechamente con las organizaciones gremiales; estamos

hablando con el COHEP, las cmaras de comercio, la Asociacin de Pequeos y
Medianos Industriales de Honduras AMPIH, el Consejo Hondureo del Sector Social de
la Economa y tambin con las asociaciones campesinas de todo el pas; con ellos es
que trabajamos y fortalecemos lo que es la poltica pblica. Es muy importante el tema
de la priorizacin de los proyectos en base a las necesidades planteadas por estas
mismas organizaciones.

61

Cmo definira usted una empresa familiar?

-

Una empresa familiar, es aquella que est constituida exclusivamente, donde los
socios pertenecen al ncleo de la familia, si est constituida mercantilmente; sino
hablamos tambin de lo que son los empresarios de responsabilidad limitada que
muchas veces son pocos, se escriben pocos pero al final viene siendo la misma familia
la que opera; o el comerciante individual que siempre son pequeas empresas que
nacen tambin al seno de la misma familia, donde entran a trabajar o los mismos
empleados son parte de los miembros directos de la familia ya sean los hijos, ya sean
los hermanos, los sobrinos, los primos o los tos y que estn vinculados en la actividad
de la empresa, en la administracin de la empresa.

Para esta secretara, existe una separacin entre lo que es empresa familiar y lo que son
MIPYMES? o podramos decir que una est incluidos en las otras?
-

No existe ninguna separacin en el caso nuestro, como Estado las tratamos a todas
igual en la parte de desarrollo empresarial. Lo que s hemos estado haciendo es que
junto con el COHEP se ha apoyado el tema de identificar la gobernabilidad de la
empresa por la diferencia que tiene de la empresa donde sus socios son prcticamente
de la misma familia; es cmo buscamos la manera que la empresa logre cruzar la
frontera de las generacin, si, y entonces que estos familiares vengan
comprometindose y poderse responsabilizar e identificando quines son los posibles
lderes de la misma familia que podran continuar con el emprendimiento inicial.

Hace poco hice una entrevista a un miembro de una organizacin de empresas familiares y yo le
haca la pregunta: cree usted que las empresas familiares tienen un lugar dentro de la agenda del
gobierno? Y ella respondi que no. Qu dira usted de esta expresin?
-

De nuevo si lo vemos de la parte de servicios de desarrollo empresarial, temas de

comercio y todo lo que tiene que ver con la relacin de la empresa como empresa
62

ante el entorno, todas son tratadas por igual. Para nosotros atender a la MIPYME es
atender a la EF. Entonces no es que estn excluidas, no es que estamos diciendo
nosotros que por ser una empresa familiar es que no est entrando en los programas
de desarrollo empresarial del gobierno, claro y se apoyan fuertemente. Entonces me
tocara desvirtuar que no es que no estamos haciendo, si al contrario, cuando surgen
las cooperaciones, en este caso como la que ocurri con el Banco Interamericano de
Desarrollo BID y el COHEP precisamente para levantar todo un estudio de las
empresas familiares, el gobierno estuvo de acuerdo y da ese voto de apoyo para que
la cooperacin se pueda realizar en relacin a ese sentido. Que el ejecutor haya sido la
empresa probada todava nos beneficia ms a nosotros como Estado porque, quines
ms que ellos mismos como la organizacin gremial que los aglutina, que he, se
puedan estar trabajando con los manuales, protocolos que tendran que tener una
empresa familiar para el tema de la asociacin y el tema de la gobernabilidad de la
misma.

Cree usted que las empresas familiares contribuyen al desarrollo del pas?
-

100%, tenemos, que, sin temor a equivocarme, e, las empresas familiares sino, son,
representan un 90 y pico %, es e, o sea esas son, la micro, pequea y mediana
empresa, ms en especial la pequea y la micro estn las empresas familiares, y son
emprendimientos que nacen al seno de la familia.

Y de qu forma estas empresas aportan al desarrollo del pas?

-

Generacin de empleo, desarrollo en las comunidades o en las localidades donde son

instaladas, e, ayuda con el tema de la innovacin y el desarrollo de nuevos productos,
el dinamismo de la economa en el tema de la comercializacin. Y muchas empresas
que han alcanzado un mayor nivel de madurez podemos hablar incluso de
exportaciones, que fortalecen enormemente la economa del pas.

63

Segn la perspectiva del pas cules cree que podran ser los principales retos que hoy en da
tienen que afrontar la empresa familiar?
-

De nuevo, yo quisiera que viramos la empresa familiar en dos espacios, si vemos la

empresa como empresa no importando cmo estn integrados sus socios, e, hay unos
retos empresariales muy fuertes como mejorar la tecnologa, mejorar los procesos de
produccin, temas de comercializacin, todo lo que es el mejoramiento del recurso
humano y el fortalecimiento de estos.

Como pas la Estrategia de Apoyo a la MIPYME lleva cuatro ejes, uno de ellos es el
tema de servicios empresariales, en las regiones crea 16 centros de desarrollo
empresarial, pone a la disposicin de ms de 200 tcnicos para que asesoren a estas
mismas.

Luego vemos el tema de acceso al financiamiento, se crean instrumentos como la

Sociedad Administradora de Garantas Recprocas, el tema de garantas mobiliarias y
pone todava recursos para el financiamiento de las PYMES en lo que es su etapa de
crecimiento y desarrollo.

En el tema de comercio seguimos con el fortalecimiento de lo que es la vinculacin de

los tratados internacionales con PYMES, que eso es muy importante, y el
encadenamiento de los centros de desarrollo empresarial, que no solamente es una
estrategia hondurea sino que la vinculamos a una estrategia de la regin, hablamos
que son 8 pases del SICA, incluye la relacin con Estado Unidos, Mxico y Colombia, e,
eso para nosotros es muy importante porque permitir que tenga una mayor
oportunidad de negocio que asegure el tema de movilizar los productos que estas
estn generando.

Eso por el lado de la parte o del entorno empresarial; y la parte institucional legal.
Pero ya si nos internamos en la gobernabilidad de la empresa, si creo que el reto
principal es tener muy claro cules deben ser los protocolos de sucesin de cada una
de las empresas y cmo deben identificar el liderazgo al seno de la misma familia, de
ver quines son aquellos lo que van a quedar al frente, y que los emprendimientos
generados en una nueva generacin puedan continuarse en una segunda generacin.
64

Cuando se habla de empresas familiares muchas veces viene a relucir el tema de la formalizacin,
de qu forma el gobierno a travs de su Secretara apoya o aborda este tema de formalizacin?
-

Es uno de los elementos que estn incorporados en los centros de desarrollo

empresariales, son tres metas que ellos tienen, los centros tienen que buscar a travs de
la asistencia tcnica el asesoramiento a las MIPYMEs, el llevarlos al nivel de formalizacin
en tres reas muy importantes. Una de ellas la formalizacin jurdica, que es tener ese
documento que le da vida a la empresa como tal. La formalizacin laboral, que es cumplir
todas las normas y hacer que los empleados trabajen en un ambiente laboral satisfactorio,
que cumpla con la normativa nacional e internacional.

Y la ltima, una formalizacin tributaria, donde la empresa empieza a convivir ya y a

reportar todo lo que son todos los temas de tributo, formalizar la contabilidad, ordenar
una contabilidad, que son las debilidades que nos hemos encontrado con lo que le
llamamos una economa informal, porque estamos hablando de empresas que no estn
totalmente legalizadas en esas reas y consideramos que son las ms importantes. Una
empresa que no est fortalecida con sus empleados tiene un alto riesgo de una alta
rotacin, salarios por debajo de lo establecido en la Ley del Salario Mnimo, y eso es
desmotivante tambin para las personas que est involucradas en la misma empresa.
Cuando una empresa no est jurdicamente formalizada, es una empresa que es vctima
del agiotismo, de usureros en el tema del acceso al financiamiento; y al contrario al estar
formalizada permite que su relacin comercial ya sea mucho ms formal, sea protegida en
materia de la misma legislacin y le permita incluso el acceso a financiamiento a mejores
costos.

Y si hablamos de la parte tributaria, pues como estado es necesario incrementar todo lo

que es la base tributaria, y definitivamente la parte que es ms empresarial PYME es una
base muy importante, no solamente queriendo obligar sino que llevndolas a travs de la
concientizacin de las empresa al beneficio que se tiene de estar formalizado y de que a
cambio tambin brinda lo que es esa asistencia tcnica que no tienen un costo para el
empresario sino que lo pone el gobierno a disposicin, pero su es necesario que las
empresas tambin contribuyan con el Estado, en la sostenibilidad del Estado mismo a
travs del tributo que se genera por las mismas empresas.
65

Por lo general se tiene una idea de que en Honduras es sper difcil abrir una empresa, pero, qu
hace el estado para simplificar o para hacer mapas accesible la apertura de nuevas empresas?
-

Bueno en el gobierno del Presidente Lobo esa fue una de las metas que nos

establecimos desde el principio, e, en el caso de la apertura de negocios, nosotros hemos

habilitado una pgina web en la que la persona que quiera declararse comerciante
individual lo pueda hacer a travs de una pgina web, con un formulario nico, evitando
lo que es el asunto del notariado, y eso abarata los costos y reduce los tiempos de
constitucin.

Prcticamente en eso hemos invertido un fuerte tiempo, porque se ha

dado una lucha por parte de los notarios, son los que no aceptan que no se les incluya en
este proceso pero que el cdigo del comercio nos da una oportunidad de que por lo
menos en esta parte los emprendedores puedan formalizarse a travs de lo que es la
personera jurdica de una escritura pblica como comerciante individual, donde no
requiere de un notario, se reduce la publicacin en la Gaceta, que ese es otro tema que
tambin significaba costo y tiempo. Ya eso lo puede, con solamente registrarse, registrar la
empresa en el Instituto de la Propiedad, la empresa ya tienen vida. Entonces si hemos
hecho instrumentos de esa naturaleza, as como tambin el tema de la reduccin en todo
lo que es la tramitologa del tema de lo que es la comercializacin, hoy en da todas las
empresas que estn designadas para el tema de exportacin, todos sus trmites lo hacen a
travs de una ventanilla nica a travs de internet y lo nico que se presentan a la
Secretara para el sello y la presentacin de los formularios.

66

Anexo 3: Entrevista a Omar Guilln, PROMACO

Usted Particip en el proyecto Familiar Empresarial con el COHEP. En primer lugar quera saber
qu es PROMACO?
Bueno PROMACO es una institucin de servicios privados nosotros atendemos las necesidades en
materia de construccin de toda la zona, especficamente nace a travs de un proyecto de
necesidad familiar, e, nosotros fuimos cancelados en la empresa pblica, nos dedicamos a la
empresa privada, ella quiere decir proveedora de materiales de materiales de la construccin, se
dedica a entregar todos los productos que es en materia de vivienda, en materia de industria, en
materia de construcciones, en materia de servicios. Ya tenemos 30 aos, ya los cumplimos los 30
aos; y est conformada por 130 empleados, e, de una u otra manera contribuyen tambin al
desarrollo de la institucin y los gerente y los subgerentes somos nosotros la familia.

Cmo definira usted una empresa familiar?

-

Una empresa familiar para m es un reto institucional, normalmente las empresas slo
llegamos en segundo grado, a que son los hijos. Si usted ha visto aun en la zona sur
grandes empresas agrcolas familiares agrcolas y que no damos los nombres slo muere el
padre y empiezan a destruir institucionalmente el bien. Yo creo que la empresa familiar
lo que permite que los familiares se vayan empoderando, especficamente los hijos, los
nietos, los sobrinos; que vayan empoderando institucionalmente la empresa y vayan
buscando nuevas alternativas de desarrollo. Esto

es en base a lo que es un estudio, que

uno logra, que poco a poco ellos vayan interesndose en el proyecto. Claro que no
vamos a tener todos los familiares a favor del proyecto, porque ellos algunos les gusta
otro tipo de temas. Pero en este caso nosotros s hemos logrado que PROMACO se
consolide, de un buen servicio, vamos creciendo y ahora estamos incidiendo el picante de
lo que es el proceso familiar que estamos en estudios, estamos en aprendizaje,

estamos

discutiendo las tomas de decisiones; nos sentimos bien en un momento, nos sentimos

67

mal en otro momento, porque estamos discutiendo y analizando dentro el proceso

familiar.

Como empresario reconocido y con mucha experiencia de nuestra zona sur, segn su experiencia
general cules cree usted que son los principales retos que afrontan las empresas familiares
hondureas?

Primero es la generacin, es tipo generacional , acuerde que hay muy pocas empresas
que han tenido ms de 30 aos en el mundo, pero estamos ahorita nosotros los
creadores de las empresas. La pregunta y el reto es qu va a pasar despus?, qu va a
pasar cuando falte el padre? , cuando falte la madre; y entonces es donde entra el
COHEP para apoyarnos totalmente en este tema. Y nos est apoyando en el sentido de
que conformemos una empresa donde las decisiones se van colegiando, es difcil, es
difcil porque despus de tener la decisin unilateral del dueo, hay que compartirla con
los hijos, hay que compartirla con los familiares. y luego, es difcil tambin, porque hay
familiares que no quieren acomodarse al proceso; y por ser hijos pueden hacer lo que ellos
quieran y all es donde tenemos que tratar una cosa es familiar y otra cosa es empresarial.
Hay una empresa familiar empresarial y hay una empresa familiar que es de hogar.
Entonces ah es donde no podemos trastocar los temas de tipo de familia porque
perdemos la visin de la empresa. Pues tratamos de aprender que cuando estamos aqu
no somos familia en si para tomar las decisiones, si no se toman en forma colegiada. Lo
vamos haciendo y seguro que lo vamos a terminar, y tenemos muchos compromisos y
muchos retos pero definitivamente, e,

los empleados observan que hay cierto, hay

limitaciones de algunos familiares porque

no tienen su posicin establecida en el

organigrama institucional familiar.

-

Y luego lo que queremos es perdurar en el mercado, estar permanente en el mercado,

crecer en el mercado y todos, todos estamos apoyando de una u otra forma a la
decisin, que es importante. La carga no es para uno, sino que es compartida, y esa es
una gran cosa como le digo, no todo es color de rosa; es difcil porque los hijos no son
todos iguales. Verdad. y toman algunas decisiones y despus otras decisiones. pero al
final, si estamos satisfechos nos sentimos contentos porque, e,

lo que no hemos
68

cambiado es el nombre social, pero ya lo vamos a hacer. Hay que analizar un montn de
circunstancias, acuerde que el padre tiene todo el poder, todos los bienes, todo y
muchas veces somos tanto egostas en este tema,

pero ya vamos cediendo, vamos

cediendo de poco a poco, de tal manera que los bienes pasen a conformar una
institucionalidad.

Mirando la situacin econmica social y poltica del pas la empresa familiar, as en forma general,
qu retos cree usted que tienen que afrontar actualmente? en el pas
-

La competencia es un reto tremendo. La competencia no es lo mismo que una

competitividad, acurdese que la competencia sale ms barato, yo te vendo y te vendo
ms y no es ese el fin de nosotros; el fin de nosotros es crear una red de servicios que le
permita al cliente estar seguro que lo que le vamos a vender, que lo que le vamos a
entregar es lo correcto, que eso es bsico. Hay lugares que se han estado utilizando
inocencia, inocentes, cuando compran que les dan un producto y no es correcto. yo
creo que la certificacin de PROMACO tiene que nacer especficamente en el producto, de
calidad, el correcto que se venda y luego el servicio a tiempo a travs de su transporte, su
actividad personalizada. Y ese es un reto grande que hay que tomarlo.

Y luego tambin, la permanencia y buscar nuevos nuevas laterales, que conlleven al

beneficio de las empresa de PROMACO. PROMACO ya no es un edificio, PROMACO ya es
una institucionalidad,

PROMACO es el esfuerzo de todos y yo he luchado con mis

empleados. Olvdese de que PROMACO es una casa, es un edificio, es un techo, no,

PROMACO no es nada de eso,

PROMACO es una filosofa ahora que tenemos que

protegerla.

Cul fue la experiencia de PROMACO en el proyecto de Familia Empresarial del COHEP?

-

Bueno

tuvimos muchas visitas, hubieron, don Perfecto, que fue el que nos apadrin

este tema, fue muy explcito, tuvimos discusiones con l por hora, por das, analizndola,
haban divergencias, haban opiniones, entrbamos a la tecnologa

para ver como

fusionaba esto ; y creo que fuimos muy bien dirigidos por don Perfecto, que es un
hombre de mucha calidad. Y luego el director de este programa, que vino a visitarnos,
69

se sinti satisfecho. Nosotros estamos contentos, estamos intentando, ya nos reunimos,

poco a poco nos vamos reuniendo, con dificultad, no crea que es que ah, no, cuesta eso,
nos vamos reuniendo para esto, para tomar decisiones, verdad.

Pero poco a poco lo

vamos aprendiendo, que hemos estado 30 aos as sin un tema familiar, ahora si estamos
estableciendo dos prioridades: Uno la prioridad familiar para tomar decisiones y dos la
prioridad del cliente; el cliente para nosotros figura en el organigrama como el dueo, el
hombre que maneja y que decide en esta empresa, es el que compra, el que genera el
dinero para la subsistencia y la creacin y el mejoramiento de la empresa, es importante.

De qu forma el haber participado en este proyecto le beneficio a su empresa?

-

Mucho, porque entramos en un proceso de certificacin, acuerde que ahora vamos a

certificarnos en todo, las empresas que estn certificadas, quieren que nosotros tambin
seamos certificados, que entreguemos un producto sano, un producto correcto un
producto adecuado, que no sea ilegitimo, un producto que llegue hacia las empresas,
estamos pensando en muchas cosas, especficamente en crear espacios en las empresas
para poder atenderles, si son grandes y meter todos los materiales y apoyarlos de esa
manera, para que puedan ellos generar rpidamente sus necesidades. Protegerle sus
inventarios y apoyarlo y ser subsidiarios y estamos pensando en la responsabilidad social.
Ya hicimos un acta de responsabilidad social, hicimos una especie de dibujos ambientales
de PROMACO en varias escuelas y hubo un ganador al cual se le dio un premio un
certificado y a todos los que participaron, nios de 6,7,8,9 aos de edad sobre el tema
PROMACO en el tema ambiental .
Y estamos creando el tema PROMACO en la parte ambiental y estamos creando el tema
PROMACO ambientalmente para cultive un rbol y todos vamos a ir a una escuela para
apoyarlos con todos los rboles,

para que ellos puedan ejecutar una accin

especficamente ambiental.

70

Ustedes como empresa cuentan con protocolo familiar o planes de sucesin?

-

Nosotros tenemos protocolo familiar y tenemos la directiva conformada, Omar Guilln,

Presidente; Doa Eleonor, Vicepresidenta; Violeta, Secretaria Ejecutiva; Josu , Vocal;
Alejandra, Fiscal. Estamos bien organizados, de tal manera que, que todava no entramos
de lleno, pero si ya hay un concepto claro de lo que es la empresa familiar.

Y cmo lograron desarrollar ese protocolo familiar?

a) A travs de la asistencia del COHEP, sin el COHEP no hubiramos podido, es difcil,
hemos sentido satisfecho, apoyamos el costo. Creo que el COHEP ha ido, ha pegado en
el blanco, en ir creando las empresas familiares para hacer empresas sostenibles, en los
espacios sostenibles, en sus inventarios sostenibles, en su capacidad tcnica. Hemos ido
avanzando, compramos un nuevo sistema de seguridad, que nos permita a nosotros que
toda nuestra informacin este bien protegida,

es un costo alto, pero estamos

entendiendo, que informtica , en el rea de manejo administrativo, tcnico;

es

importante y eso lo hemos adquirido a travs de lo que es, porque no decimos bueno,
me deca un tcnico Adonis Lavaire, nombrado Ministro, con mucha capacidad, de nada
me da le sirve tener un buen cuerpo y tener una mala cabeza, si tiene las neuronas por
otro lado. Entonces nosotros aprendimos a traer todo un equipo y tenemos unos de los
mejores profesionales especializados en materia de informtica.

Usted como empresario familiar de qu forma las empresas familiares contribuyen al desarrollo
del pas?
-

Bueno acurdese de que la sostenibilidad es importante, verdad, una empresa slida,

sostenida, le da vida, paga impuestos, apoya al personal, en rea de trabajo, mejora el
ambiente, se compromete con una sociedad, vende productos, agiliza el trmite de
desarrollo, en la creacin de desarrollo, el crecimiento de la poblacin y es un medidor
institucional, verdad. Las empresas familiares especficamente de la construccin y
agrcolas, son medidores, medidores en su tenencia de empleados. Acuerde que la mano
de obra es un punto de referencia para ver cmo estamos en la economa del pas

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Y aparte de la generacin de mano de obra, de qu otra forma las empresas familiares

contribuyen al desarrollo del pas?
-

Bueno el tema ese, es un tema que lo hemos estado analizando, ser socialmente
responsable, crear, apoyar algunas instituciones educativas, instituciones de salud. Pero
eso lo queremos hacer, bien organizado, de tal manera que no vayamos a perder el punto
de vista de la economa institucional de las empresa. Ms en este tiempo que es muy
difcil, pero si creemos que la participacin debe ser permanente, apoyamos a las iglesias,
porque son gentes criadores de personalidad.

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