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4.5. Concepto y diferencia entre equipo y grupo de trabajo
El grupo de trabajo es un conjunto de personas que se renen con frecuencia para
lograr fines comunes, que interactan constantemente y que han aceptado una
serie de normas, de principios y de roles de comportamiento social. Un grupo que
funciona de manera armoniosa tiene las siguientes caractersticas:

Cohesin: unin fsica y emocional al enfrentar diferentes situaciones y en la

toma de decisiones de las tareas cotidianas.

Roles: es decir, tareas aceptadas por cada uno de los miembros del grupo.

Adaptabilidad: que se refiere a la habilidad del grupo para cambiar de

estructura de poder, relacin de roles y reglas ante una situacin que lo
requiera.

Permeabilidad: que se refiere a la capacidad del grupo para brindar y recibir

experiencias de otras instituciones.

Comunicacin: que se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo

para transmitir sus experiencias de forma clara y directa.

Afectividad: que se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo para

vivenciar, demostrar sentimientos y emociones positivas unos a los otros.

Armona: que se refiere a la correspondencia entre los intereses y las

necesidades individuales con los del grupo en un equilibrio emocional
positivo.

Para destacar la importancia de estos factores, algunos autores diferencian entre

un grupo y un equipo. De lo cual hablaremos brevemente enseguida.
De acuerdo con la definicin anterior un equipo es un grupo que se caracteriza por
la identificacin con el logro de los objetivos, aceptacin de los roles,
comunicacin clara y fluida, involucramiento de diversos componentes afectivos;
espontnea colaboracin y ayuda mutua; cohesin, afinidad e identificacin;

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conciencia de grupo y buenas relaciones interpersonales. En resumen en un equipo
existe alta productividad y su bajo nivel de conflicto interpersonal.
La integracin de un grupo puede servir a nivel organizacional para:
a) Realizar una tarea compleja.
b) Generar soluciones nuevas o ideas creativas.
c) Coordinar o vincular las funciones de diversos departamentos.
d) Solucionar problemas que requieren de procesar informacin compleja.
e) Facilitar la implementacin de decisiones complejas.
f) Socializar a los miembros de un grupo o entrenarlos.
El grupo tambin tiene funciones psicolgicas, en este sentido el grupo puede
servir para:
a) Satisfacer las necesidades de filiacin.
b) Incrementar el sentido de identidad.
c) Establecer y comprobar la realidad social.
d) Reducir la inseguridad.
e) Resolver problemas o realizar tareas del grupo.
Sin embargo no es conveniente integrar un grupo de trabajo cuando:
a) Las personas no valoran la importancia de la actividad.
b) No existe un clima laboral apropiado.
c) Slo se utiliza para lograr un consenso.
d) Los datos que permitan tomar decisiones no sean claros o determinantes.
e) No existan procedimientos metdicos para analizar la informacin.
f) No se est dispuesto a escuchar opiniones contrarias.
g) El problema no requiera que se comparta informacin o se evalen
alternativas.
h) El problema se preste para que las decisiones se tomen a partir de valores
culturales.

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i) Si el ambiente corre el riesgo de propiciar lo que se conoce como opinin
de grupo, es decir, la unanimidad.
Los grupos se clasifican cmo: formales e informales:
a) Los grupos formales tienen clara su estructura de mando y el objetivo que
persiguen es explcitamente claro. stos pueden ser de tres tipos:
autocrticos, democrticos y laissez faire o permisivos.
b) Los grupos informales carecen de estructura de mando y objetivos
claramente especificados.

Un grupo autocrtico (auto = a uno, crateo = gobierno), es un grupo formal que,

como su nombre lo indica, el poder recae en una sola persona que est en la
cspide de una estructura piramidal descendente. Son grupos muy malos, pues su
nivel de conflicto interpersonal es muy alto y su productividad es muy baja.

Un grupo laissez faire o permisivo es controlado por una lite que se intercambia,
un liderazgo verborreico y manipulador. Generan gran descontento en sus
participantes, mucha desconfianza y, obviamente, una bajsima productividad. Su
caracterstica principal es la delegacin de funciones (yo no lo hago, que otro lo
haga) y su enfermedad es la comisionitis.
En cambio, un grupo democrtico (Demos = todos, Crateo = gobierno) tiene un
liderazgo alternativo y un grupo de reglas surgidas del acuerdo mutuo y la
negociacin. La organizacin se convierte en un grupo democrtico cuando
elabora un reglamento, se llevan a cabo asambleas y se hace rotativo el rol del
supervisor. Obviamente, estos grupos son los mejores, pues su nivel de conflicto es
bajo y su productividad es mayor.
Un grupo atravesar por las siguientes etapas de desarrollo:

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a) Etapa de formacin.
b) Etapa de adaptacin.
c) Etapa de consolidacin.
d) Etapa de disolucin.

I. Procesos sociales en un grupo de trabajo

La simple presencia de otras personas afecta su desempeo. Los estudios sobre el
funcionamiento grupal han demostrado que la presencia de otras personas genera
una respuesta de activacin que facilita la aparicin de las respuestas dominantes;
es decir, incrementa el desempeo para tareas fciles en las cuales la respuesta
correcta es la dominante y disminuye su desempeo en las tareas difciles para las
cuales la respuesta incorrecta es la dominante.
En la actualidad se han propuesto tres hiptesis para explicar la activacin, as se
dice que la activacin se produce por:
a) Por la aprehensin de la evaluacin.
b) Por la distraccin o el conflicto de poner atencin a los dems y
concentrarse en la tarea.
c) Simplemente por la presencia de otros, aun cuando no seamos evaluados
ni distrados.
Los estudios sobre el desarrollo de tareas entre diversas personas han encontrado
que cuando las personas unen esfuerzos y trabajan por una meta grupal sin
responsabilidad individual, a menudo trabajan menos duro que cuando realizan
tareas con una responsabilidad individual. Sin embargo, esta situacin puede
cambiar cuando se llevan rcords individuales de las acciones de cada uno de los
integrantes del equipo, cuando las personas ven a otros en su grupo como poco
confiables y cuando se agregan incentivos o se desafa a un grupo a luchar por
ciertos estndares

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Cuando existen niveles elevados de activacin social y dispersin de la
responsabilidad las personas abandonan sus restricciones individuales y pierden su
sentido de individualidad, especialmente cuando el grupo es numeroso y existen
condiciones de anonimato. Esta situacin favorece la disminucin de la
autoconciencia y la autorrestriccin y aumenta la sensibilidad ante la situacin
inmediata, sea negativa o positiva. El resultado pueden ser actos que varan desde
una disminucin leve de la restriccin hasta explosiones sociales destructivas,
pasando por la autogratificacin impulsiva.
La polarizacin del grupo se refiere al aumento de las tendencias preexistentes en
los miembros del mismo como resultado de su interaccin o al fortalecimiento de
la tendencia promedio de los miembros ms que a una divisin dentro del grupo.
Las discusiones en grupo tienden a favorecer el punto de vista dominante
inicialmente, a pesar de que sea arriesgado o cauteloso, a favor o en contra.
El deseo de armona del grupo anula una evaluacin realista de los puntos de vista
contrarios a la opinin del grupo, sobre todo cuando los miembros del grupo
desean intensamente la unidad, cuando estn aislados de ideas opuestas y cuando
el lder seala lo que l o ella desea del grupo.
Se puede observar que existe este fenmeno de pensamiento grupal cuando se
observan en el grupo las siguientes caractersticas:
a) Una ilusin de invulnerabilidad.
b) Racionalizacin.
c) Creencia incuestionable en la moralidad del grupo.
d) Puntos de vista estereotipados sobre la oposicin.
e) Presin hacia la conformidad.
f) Autocensura de las dudas.
g) Ilusin de unanimidad.
h) Personas que desean proteger al grupo de informacin desagradable.

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Se puede evitar este pensamiento grupal y tomar buenas decisiones cuando se
busca informacin de todos lados y se mejora la evaluacin de otras alternativas.
Existen algunas recomendaciones especficas para prevenir el pensamiento grupal:

Comentar con los integrantes del grupo acerca de este fenmeno.

Asumir como lder del grupo una posicin imparcial.

Pedir a todos que evalen, de manera crtica, el tema que se est valorando,
alentando las crticas y las objeciones.

Asignar a uno o ms miembros del grupo el papel de abogados del diablo.

Dividir al grupo y luego juntarlos para ventilar sus diferencias.

Cuando el caso lo amerite, evaluar las posibles acciones de los rivales.

Cuando se llegue a una decisin preliminar, convocar a otra segunda

reunin en la que se d oportunidad de cada integrante del grupo exprese
sus dudas.

Invitar a expertos ajenos al grupo a que participen en las discusiones y

desafen los puntos de vista del grupo.

Alentar a los miembros del grupo a que ventilen las deliberaciones del
mismo con personas confiables y reporten las reacciones que stos tuvieron.

Hacer grupos independientes que trabajen de manera simultnea en la

misma cuestin.

Las minoras pueden influir en el grupo cuando son consistentes y persistentes en

sus opiniones, cuando sus acciones transmiten seguridad en s mismos, y cuando
comienzan a producir deserciones en la mayora. Aun cuando estas conductas no
persuadan a las mayoras de adoptar un punto de vista, la forzarn a considerar
otros puntos de vista y la incitarn a considerar otras alternativas, lo que generar
mejores y ms creativas decisiones.

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Los liderazgos ejercen una influencia importante en el grupo, sobre todo cuando
presionan de manera consistente hacia la meta y proyectan un carisma de
autoconfianza, pues facilitan que otras personas deseen seguirlos.

4.6. Beneficios de trabajar en equipo dentro de las organizaciones

Mediante la siguiente tabla se demostrarn los diversos factores que favorecen o
no el trabajo grupal.
Factores que favorecen

Factores que no favorecen

1. Contar con objetivos comunes.

1. Contar con objetivos incompatibles.

2. Contar con una organizacin claramente

2. Ausencia de roles, funciones.

definida en la que se aclare:

Procedimientos, metas.

Qu se va a hacer (metas).

Cmo se va hacer (procedimientos).

Quin lo va a hacer (funciones).

3. Contar con roles y tareas aceptadas.

3. Falta de aceptacin e incumplimiento de

roles y tareas.

4. Mantener una comunicacin clara y

4. Mantener una comunicacin disfuncional.

fluida.
5. Establecer un sistema de colaboracin en

5. Establecer un sistema de competencia.

donde se premie lo correcto y se seale lo

incorrecto.
6. Contar con normas claramente definidas.

6. Carecer de normas.

7. Coordinar y mantener buenas relaciones

7. Mantener relaciones interpersonales

interpersonales.

adecuadas y un agrupamiento inadecuado

de personas.

8. Colaborar espontneamente y ofrecer

8. Carecer de colaboracin.

ayuda mutua.
9. Mantener afinidad e identificacin con el

9. No compartir las mismas creencias,

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grupo.

actitudes del grupo.

10. Contar con conciencia de grupo.

10. Carecer de conciencia de grupo.

Los beneficios de trabajar en equipo para las organizaciones son de gran valor para
stas, ya que los resultados son a gran escala, dentro de los cuales se seala lo
siguiente:

1. Elevar y disminuir la energa: es decir, actividades que en determinados

momentos ayuden a elevar o disminuir el nivel de la energa que tiene el
equipo y le faciliten la realizacin de actividades que requieren mayor o
menor concentracin. Los cursos de capacitacin, las reflexiones de fin de
ao, los cumpleaos de los compaeros, los aniversarios, las reuniones de
planeacin son buenos ejemplos de estas actividades.

2. Desarrollar el sentido de pertenencia al equipo: se deben desarrollar

actividades en las que la participacin de todo el equipo sea fundamental
para lograr el objetivo, de tal manera que se desarrolle el sentido de
pertenencia. Adems es importante utilizar smbolos que nos identifiquen con
el equipo.

3. Divertirse: las actividades que permitan que los participantes se diviertan y

que se realicen por el puro placer de realizarse son tambin importantes para
el buen desarrollo de un equipo, cabe sealar que estas actividades no tienen
que estar incluidas en un programa de trabajo pero el que coordina s debe
procurar que se realicen.

4. Cerrar la actividad y preparar al trabajador para la interaccin con sus

compaeros ms all del trabajo: Es conveniente que al final de las
actividades se lleve a cabo una actividad que permita al trabajador sentir que

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ha concluido una tarea y que pueda servir para favorecer la interaccin ms
adelante, adems de dejar un recuerdo placentero de la actividad y de las
relaciones establecidas.
El enemigo principal del trabajo grupal es un tipo de conducta de las personas que
se llama: conducta centrada en s mismo; la cual, adems de que no aporta nada
positivo al grupo, es destructiva, ya que slo satisface necesidades de alguien y se
manifiesta a travs de cinco actitudes:

1. Obstruccin: al mostrar esta actitud se interfiere en el progreso del equipo

al citar experiencias personales no relacionadas con los temas, evadir los
temas centrales o importantes y rechazar ideas sin ninguna consideracin.

2. Agresin: aqu se critica injustamente, se muestra hostilidad hacia el equipo

o hacia alguno de sus miembros y se objeta tratando de menospreciar al otro.

3. Deseo de reconocimiento: al mostrar esta actitud se realizan intentos

constantes de llamar la atencin de los dems, se charla excesivamente y se
utiliza una voz fingida, parafraseado simplemente lo que ya se ha dicho y se
presume continuamente.

4. Alejamiento: sta es una actitud de indiferencia en la que se muestra una

conducta pasiva y al establecer compromisos se promete pero no se cumple.

5. Dominacin: sta es una actitud en la que se tiene una obsesin por usar la
autoridad, se toman decisiones caprichosas, atribuciones que no le
corresponden y se bloquean las aportaciones de otros.
Las estrategias para mejorar el funcionamiento del equipo de trabajo deben
proyectar el beneficio del mismo y para lograrlo es necesario comprender lo
siguiente:
a) Nuestra posicin real (diagnstico).
b) Adnde nos dirigimos (expectativas).
c) A donde queremos llegar (modelo ideal).
d) De qu recursos disponemos.

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e) Cul es nuestro plan de accin para alcanzar las metas.
Como todos los problemas de una organizacin, la solucin de los problemas que
se presenten en la interaccin de los miembros de un equipo de trabajo requieren
de una intervencin planificada.
4.7. Proceso y disolucin de equipo de trabajo
Cuando se presentan equipos desintegrados, donde los conflictos personales y
laborales marcan la conducta de cada uno de los integrantes, resulta difcil no
darse cuenta que las fricciones y traiciones se transpiran y contagian con mucha
facilidad, dando como resultado poca o nula productividad, pero Cmo atacar

inteligentemente esta situacin sin caer en el intento? Veamos las siguientes

recomendaciones:

1. Alto a las preferencias por alguno de los miembros: es sumamente fcil dar
preferencia a alguno de los miembros del equipo; si bien es cierto, casi siempre se
lo ha ganado a pulso, y me refiero a que este individuo es muy responsable, atento
y entusiasta Acaso no es el perfil ideal que se espera de cada uno de los

integrantes del equipo desde el punto de vista del lder? Mi recomendacin para
no caer en este error es la siguiente: les sugiero mecanismos de medicin que les
permitan visualizar la eficiencia y la productividad de manera individual, no sea
subjetivo, todo esto le acarrea molestias, envidias, discordias y chismes.

2. Alto a los conflictos interpersonales: si alguno de los miembros incomoda a

otros, si les molesta con comentarios fuera de contexto, si les pide dinero y no lo

regresa, es necesario intervenir de inmediato, frenar el caos que est por venir, hay
que mediar con mucha cautela los conflictos que entre las partes involucradas se
generen, escucharles detenida y atentamente, ver las dos historias, y armar
sesiones de reconciliacin, pues esto te ayudar a salir avante de los problemas.

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No temas involucrarte, ponte en los zapatos de ambas partes, entindelas, al final
el objetivo es formar equipos de alto desempeo.

3- Alto a las intrigas o hasta el propio lder: sta es la peor falta, el taln de
Alquiles, si esto se da; la destruccin del equipo es inminente si detectas a un
integrante que se vale de la intriga para generar descontento dentro del equipo,
pon un alto inmediatamente, platica con l, dile lo que esperas de l en el futuro,
define sus prioridades, mustrale cmo lo ves a futuro y finalmente, modifica su
comportamiento, transfrmalo.

Ahora s, t como lder ests tomando el camino del divide y vencers, detente,
ests rompiendo el equilibrio del equipo, lo partirs en fragmentos y al final
fracasars, recuerda te miden con base en resultados.
Por ltimo, si ignoras alguno de estos sntomas, o no te involucras lo suficiente
para entender a cada uno de los integrantes de tu equipo, la desintegracin estar
ms cerca de lo que te imaginas. Recuerda, en tus manos est transformar los
equipos de trabajo, ahora que si no lo haces alguien ms vendr y ocupar tu
lugar.
De manera general, dentro de las organizaciones existen componentes de su
cultura que dificultan el trabajo cooperativo y an ms el trabajo en equipo, como
los siguientes:
El individualismo.
La competencia.
La improvisacin.
La desintegracin.
La soberbia.
El desinters.
Por el contrario, otros que lo facilitan:

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La buena comunicacin.
Compartir ideas y conocimientos.
La humildad.
El espritu de colaboracin.
La apertura.
La flexibilidad.

4.8 Trabajo en equipo y estrategias para la negociacin del manejo de

conflictos
El diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola define conflicto como:
combate, lucha, pelea y tambin como apuro, situacin desgraciada y de difcil
salida. El conflicto tiene una parte de pelea porque dos personas necesitan
conseguir algo y eso genera una confrontacin o lucha. Adems, como dice la otra
definicin, es una situacin de difcil salida por la misma causa. Dos partes luchan
por tener algo que no puede ser de los dos. Estos dos elementos de pelea y de
situacin complicada son importantes en la definicin de conflicto, pero
necesitamos un enunciado ms amplio que refleje todos los aspectos de los
conflictos.
Una definicin ms completa de autores especialistas en estos temas, es que los
conflictos son situaciones en las que dos o ms personas entran en oposicin o
desacuerdo porque sus posiciones, valores, intereses, aspiraciones, deseos o
necesidades son incompatibles, o al menos se perciben como tales y en las que las
emociones y sentimientos que se producen en los distintos protagonistas juegan
un papel muy importante.
Por ltimo, podemos hacer una definicin ms sencilla que nos sirva para nosotros.
Puede ser la siguiente: los conflictos son desencuentros que ocurren entre dos o

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ms personas cuando una persona hace algo que impide que la otra haga lo que
necesita o se sienta bien, provocando un choque entre ambas.
Estas definiciones aclaran algunos elementos de los conflictos. Lo primero es que
son situaciones que se producen en las relaciones interpersonales, es decir, cuando
dos o ms personas chocan entre ellas. Los conflictos internos son diferentes y nos
referiremos a ellos a lo largo del escrito, pero a partir de ahora cuando hablemos
de conflictos estamos hablando de conflictos interpersonales.
Los conflictos pueden ser clasificados de diversas maneras. Aqu hemos elegido
hacerlo por la causa que los desencadena, separando cuatro tipos que en la
realidad pueden aparecer muchas veces juntos:

1. De comunicacin: el origen del conflicto est en la falta de entendimiento

de las partes; es decir, que una o ambas han expresado mal lo que queran
decir y una o ambas han entendido mal lo que la otra ha expresado. ste es el
origen de la falta de entendimiento.

2. De relacin: el origen est en la falta de sintona personal entre las partes

implicadas, no hay simpata y eso deriva en problemas. Tambin puede haber
sintona personal, un tiempo que despus se acaba. En esta situacin el otro
es el blanco perfecto para colocarle todo lo que a uno no le gusta. La causa
no es que haya pasado nada concreto, sino que la forma de ser del otro y la
nuestra choca. Estos conflictos son complicados de resolver porque el
desencuentro con los dems tiene mucha relacin con las cosas que nos
cuesta ver de nosotros mismos, es decir, tiene muchos elementos internos
que son ms complicados de aclarar.

3. De necesidades: el origen est en el momento actual, algo que impide que

el otro se sienta bien. Dos personas estn juntas en una fiesta, una se quiere

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quedar y la otra irse. Si para una para una de ellas es importante estar juntas
la situacin se complica. Dos necesidades diferentes que tendern a provocar
una situacin conflictiva. Si la persona que quiere quedarse amenaza al otro si
se va, el conflicto empieza a desarrollarse. Si la persona que quiere irse
manipula al otro para que le acompae, el conflicto se desarrolla. Estos
conflictos son del presente y estn en la relacin y eso nos facilita afrontarlos.

4. De valores: el origen del conflicto est en los valores culturales que tiene
asimilados cada persona, que generalmente ni siquiera puede enunciar
porque es algo que est muy interiorizado en nosotros, pero que cuando nos
encontramos con personas con otras caractersticas culturales surge ese
conflicto.
El primer paso para afrontar los conflictos con los que nos encontramos, es
diferenciar los evitables y los inevitables. Si cada da al salir de casa nos damos un
golpe con un armario que hay en la entrada, es muy posible que esta situacin sea
evitable. Si lo prevenimos nos ahorraremos el golpe y el enfado que nos provoca
una situacin as repetida cada da. Sin embargo, estamos un da con un amigo y al
hablar llegamos a enfadarnos bastante por la forma en que cada uno vemos las
cosas. Esta situacin, si tenemos unas relaciones normales, es inevitable. Poder
reconocer los conflictos evitables nos permite prevenirlos, que es crear las
condiciones favorables para que no lleguen a aparecer los que se producen por
una realidad inadecuada. Prevenir tambin nos ayuda a abordar los que aparezcan
manera constructiva. Tambin nos ayuda a hacernos ms sencilla la vida.
Existe un mtodo general para afrontar los conflictos que est compuesto de varios
pasos que habr que recorrer para llegar a una situacin de resolucin. Los pasos
son los siguientes:

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1. Preparacin: para empezar a abordar una situacin conflictiva lo primero que
tenemos que hacer es crear las condiciones para que el encuentro entre dos
personas que estn enfrentadas pueda ser constructivo. Llegar a este punto
requiere una preparacin o puesta a punto de ambas partes que supone pasar del
yo tengo toda la razn a estar abierto a que puede pasar algo distinto. Para
llegar a este punto hay algunos elementos que nos van a ayudar. Lo primero es
decidir que se quiere resolver el conflicto conjuntamente.
En un conflicto siempre tienes la posibilidad de elegir entre intentar ganar, dejarte
ganar o buscar una solucin conjunta que d satisfaccin a ambas partes. Si una
persona tiene claro que quiere una resolucin conjunta, empieza a orientarse hacia
ello. La decisin es personal y es imprescindible para poder avanzar. Esta decisin
tambin ir madurando a lo largo del tiempo pero en el momento de empezar
tiene que estar presente. El proceso es complicado pero sin esta decisin clara
puede ser mucho ms difcil.
Lo segundo es soltar la carga energtica que produce el enfado. Cuando uno est
muy enfadado no est en condiciones de encontrarse con otra persona que
supone que provoca esta irritacin. Para soltar esta carga en muchas ocasiones es
necesario hacer algunas acciones que pueden ser indirectas, como correr o hacer
ejercicio fsico durante un buen rato, dar un paseo, hacer alguna tarea que nos
ayude a liberar energa, o directas, como golpear un cojn, escribir una carta de
enfado o expresar lo que ha pasado a otra persona no involucrada en el conflicto.
Descargarse es algo saludable. Lo que hay que cuidar es no perjudicar a nadie pues
de esa manera agravaramos la situacin y se volvera contra nosotros. Si cuidamos
esto, todo lo que hagamos que nos ayude a descargarnos nos vendr muy bien
para afrontar el conflicto.

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2. Entendimiento: una vez que nos encontramos con la otra parte, lo primero que
hay que hacer es un trabajo de comunicacin, es decir, expresarnos y escuchar
hasta que nos entendamos. Esta tarea siempre parte de una situacin de
desencuentro, por lo que generalmente pasar del desencuentro al entendimiento
es un camino trabajoso, difcil y muchas veces largo. Se comienza expresando cada
uno como vivi lo que pas. Se cuenta cmo fue el origen del conflicto, cmo ha
evolucionado y el estado actual para cada uno. Esto supone un esfuerzo para la
escucha del otro y posiblemente empiece a haber un ligero acercamiento entre las
partes.
Despus se trata de ponerse de acuerdo entre ambos de cul ha sido el problema.
Esto es ms difcil, pues supone hacer una tarea conjuntamente, empezar a
ponernos de acuerdo y poder sealar el problema que hay entre ambos. Definir el
problema que hay entre ambos es muy importante para poder continuar.

3. Propuestas: es el momento de ver posibilidades para afrontar un problema que

ya tenemos definido. Se comienza proponiendo soluciones. Para llegar a una
solucin primero tendremos que ir haciendo propuestas que nos servirn de
trampoln para llegar a otras propuestas ms interesantes. Por ello nos interesa
empezar con propuestas diversas, sin preocuparnos de que sean las buenas.
Despus vamos definiendo ms claramente las soluciones y tambin posiblemente
iremos definiendo tambin las necesidades que sentimos para poder llegar a
resolver el conflicto.
Despus de un tiempo se van viendo los contenidos que han de tener la solucin
que necesitan ambas partes. Es importante que incluyan medidas de pasado y de
futuro. Las de pasado recogen la reparacin que ser necesario realizar para
superar el conflicto.

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4. Acuerdo: la bsqueda de soluciones desemboca en el establecimiento de un
acuerdo. Esto significa optar por una o varias de las soluciones propuestas.
Tambin supone concretar la solucin lo ms posible, es decir, ver qu implica para
ambos y para cada una de las partes.
El establecimiento de un acuerdo tiene que aportar claridad a la relacin durante
un tiempo. Para ello es necesario que cada parte sepa a qu atenerse en las
cuestiones que estn relacionadas con el conflicto. Si el conflicto es por el uso de
un bien comn, ser necesario que el acuerdo aclare de manera precisa cmo se
distribuir su utilizacin. Si el conflicto es por la falta de respeto entre las partes,
tambin ser necesario que se acuerde los lmites que cada uno tiene que ponerse
en la relacin.

5. Evaluacin: despus de un tiempo de establecer el acuerdo es necesario

comprobar el resultado que ha tenido. Eso supone volver a encontrarse y poner en
palabras el grado de satisfaccin de cada parte con la nueva situacin. Si las partes
estn satisfechas significa que el conflicto ha acabado. Si no estn satisfechas
supone volver a recorrer la parte del camino que no funcion bien.
Quiz no se defini bien el problema, quiz la solucin no se eligi o se concret
adecuadamente, quiz alguien no cumpli el acuerdo por algn motivo, etc. Eso
supone buscar el problema y volver al punto en el que el proceso dej de ser til.
Este mtodo establece un recorrido necesario para llegar a la resolucin de un
conflicto. La reconciliacin es el fruto que sale de este trabajo de comunicacin y
resolucin. Cuando los conflictos son sencillos en una conversacin se puede
realizar casi todo el camino mientras que para conflictos largos o profundos ser
necesario que cada paso vaya madurando.

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En los ltimos aos se ha comenzado a hablar de la mediacin, convirtindose en
un concepto familiar en muchas ocasiones. Existen mediadores en muchos
contextos, de los ms conocidos estn los que ejercen en los institutos,
enmarcados en el equipo de mediacin. Esta figura responde a la necesidad de
ayuda que tienen personas en conflicto para poder afrontarlo.
Se ha comprobado que afrontarlo solos es complicado. Se necesita ayuda. El
mediador es la persona que ayuda a dinamizar la resolucin de un conflicto. La
mediacin se ha ido desarrollando como rol, pero parte de las capacidades que
tenemos todas las personas para ayudar a los dems a afrontar conflictos. Todos
hemos hecho de mediadores en algn conflicto familiar o de amigos, y todos lo
podemos hacer si nos preparamos para hacerlo bien en distintas situaciones que
nos podamos encontrar. La condicin es desarrollar nuestras capacidades para la
ayuda.
La formacin que se necesita para ejercer con personas de fuera de nuestro crculo
cercano tiene que ver con aprender a comprender el funcionamiento de los
conflictos y con intervenir en ayudar en cada paso de la resolucin. Es muy
importante aprender a comunicarse y a ayudar a comunicarse. Hay formas de
ayudar a comunicarse de una manera ms eficaz, como hablar en primera persona
o a travs de las percepciones que devolvemos a cada uno. Es importante crear un
ambiente adecuado, es necesario ayudar a preparar a las partes para poder
abordar un encuentro que acabe siendo constructivo. Es necesario aprender a
negociar, a establecer procesos de discusin y acuerdo de aspectos concretos de
las relaciones. Es necesario aprender a concretar.
Para ayudar a resolver conflictos lo ms importante son las actitudes. La actitud no
es una idea sino una posicin interna real. No se elige, es un elemento interno que
surge a travs de lo que hacemos. Resulta difcil resumir las actitudes necesarias

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para mediar, pero quiz las ms importantes son: el respeto a las personas, respeto
al proceso y respeto a nuestros propios lmites.
El respeto a las personas es la primera condicin. Supone aceptar que cada
persona tiene su vida, su forma de vivirla y que cada uno tiene sus sistemas para
estar en el mundo que nos guste o no ser necesario admitir. La falta de respeto
lleva a forzar las cosas y que se establezcan acuerdos que realmente no sirvan para
resolver nada. Nos lleva a crear nuevos conflictos esta vez con la participacin del
mediador.
El respeto al proceso supone dar importancia a lo que se est haciendo, a cada
paso del camino y aceptar que los procesos son cada uno como puede ser, no
como nos gustara a nosotros. Lo ms importante no es el resultado, aunque sea
deseable llegar a encontrar una salida. Lo ms importante es cada paso. Por
ejemplo, si valoramos ms el resultado que el camino forzaremos la comunicacin
para llegar a algo exitoso y los participantes sentirn la falta de respeto por ellos
mismos. Tambin forzaremos el acuerdo y al final las partes no se sentirn
reflejadas en l.
El respeto a nosotros mismos significa que ayudar a resolver conflictos no es una
tarea sencilla, y que cada uno tiene ciertos lmites de los que no puede o no quiere
pasar y es necesario tambin respetrselos. Por ejemplo, cuando el mediador nota
que quiere que gane una parte, o cuando el tema que se toca le afecta
personalmente mucho, o cuando no sabe por dnde seguir, etc. En todas estas
situaciones es necesario comprender que somos personas con limitaciones.
La tarea que realiza el mediador es de acompaamiento a las partes a lo largo de
la resolucin del conflicto. Lo que hace es aportar elementos que engrasen la
dinmica de resolucin, evitar que el proceso se bloquee, ayudar a que el camino
siga recorrindose. Galtung dice que hay tres puntos principales en la resolucin:

4. Administracin del tiempo a travs del trabajo

en equipo
Lic. Gonzlez R. (2013).
20

En primer lugar se tienen que detectar las partes que intervienen en la

negociacin, los objetivos que persiguen y las contradicciones que
presentan.

En segundo lugar es preciso clasificar en legtimos e ilegtimos los objetivos

o metas de las partes.

En tercer lugar, el mediador debe intentar crear un puente entre los

objetivos legtimos de ambas partes.

Bibliografa:

Garca, M. Desarrollo de la Habilidad de Administracin del Tiempo en

directivas del primer nivel del MITRANS. 2009, la Habana Cuba.

Hernndez, M. Organzate Ya! 2013, Mxico D.F.

Aguilar-Morales, J. E., Vargas-Mendoza, J. E. Trabajo en equipo. 2010, Oaxaca

Mxico.

Esteban, J. Resolucin de conflictos y trabajo en equipo. 2005.