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La grandeza organizacional

El reto de la ejecucin
Lograr la grandeza de la organizacin es cuestin de ejecucin: Deverl Austin
Analice los objetivos de su empresa y redireccione sus estrategias.
Identifique quin debe hacer qu diferente en su compaa y supere las
seis barreras ms comunes.
Con la aparicin del 8 hbito de Stephen Covey, como continuacin al clsico Los 7
hbitos de la gente altamente efectiva, se plante un nuevo fundamento
empresarial al evolucionar al concepto de grandeza.
Ya no es suficiente contar con las herramientas y conocer los procesos clave para
ser una persona altamente efectiva. Si se desea ayudar a los dems a encontrar su
voz, es indispensable entender el concepto de grandeza y saber cmo llegar a este.
Se ha avanzado desde los planteamientos del primer libro (sin que esto suponga
que se han vuelto obsoletos), dando paso a un fundamento ms colectivo, que
contribuye a nivel personal, grupal y organizacional.
An as, llegar a la grandeza empresarial no es tarea fcil y constituye un paso
evolutivo que est relacionado directamente con la ejecucin de los procesos al
interior de las organizaciones. Si bien es cierto que lograr la grandeza empresarial
es el deseo de todas las compaas, primero es necesario entender cules son las
razones por las que fracasan las ejecuciones.
Estos temas fueron abordados en la presentacin del libro El 8 hbito, donde
Deverl Austin, vicepresidente para las Amricas y Asia del sur de Franklyn Covey
Co., explic cules son las barreras de la ejecucin. Covey afirm en su libro que
ser altamente efectivo (7 hbitos) ya no es suficiente en las organizaciones, y es
por esto que debemos tocar un tema mucho ms colectivo, como lo es la grandeza
(el 8 hbito) a nivel organizacional.
El camino para llegar a la meta deseada, segn Austin, no es otro que el de lograr
primero la grandeza personaly la grandeza en el liderazgo, requisitos
indispensables para conseguir la grandeza de la organizacin. Se trata de un
proceso evolutivo en el que un escenario lleva al otro, siempre y cuando se cuenten
con los conocimientos y actitudes necesarias.
En primera instancia, para lograr la grandeza personal es necesario conocer y poner
en prctica los 7 hbitos de la gente altamente efectiva (ser proactivo, empezar con
un fin en mente, establecer primero lo primero, pensar en ganar-ganar, procurar
primero comprender para luego ser comprendido, la sinergia y afilar el hacha), los
cuales son, segn el conferencista, el camino para lograr este tipo de meta.
Posteriormente, para lograr la grandeza en el liderazgo, se requiere conocer y
poner en prctica 4 roles especficos. Estos son:
Ser un modelo. Convertirse en una persona de influencia para los dems. En
palabras del conferencista, volverse lo que uno espera de los dems.
- Encontrar el camino. En ingles pathfinding, es decir, tener una visin propia
y personal. En el caso de un equipo hace referencia al direccionamiento
estratgico: la misin (de qu se trata), visin (lo que queremos lograr) y
valores (cmo tratamos el proceso).
- Alinear. Trabajar para que las personas desarrollen sus funciones con un norte
nico, de acuerdo al direccionamiento de la empresa y superando los problemas
de comunicacin interna que puedan presentarse.

Facultar. En ingls empowering, visto como una rendicin de cuentas,


caracterizada por el entendimiento mutuo entre las partes, en donde predomine
el control compartido.

La grandeza de la organizacin se logra teniendo claridad en la misin, visin y


valores. Es ah se consigue el compromiso de la gente, les ayudamos a traducir sus
metas en tareas posibles y empezamos a crear sinergias y sistemas que les
permitan a nuestros colaboradores hacer lo que necesitan hacer, dijo Austin al
respecto.
Segn el especialista, casi todos los libros empresariales actuales (y El 8 hbito no
es la excepcin) apuntan hacia un mismo lugar: la obtencin de resultados por
medio de la ejecucin.
En este sentido, consider el conferencista, lo ms importante que debe tener en
cuenta un lder al momento de lograr resultados es liderar gente, ejecutar, motivar
a las personas, tomar una idea y convertirla en realidad, influir en sus
colaboradores y convencerlos del objetivo, tener claro qu es lo que tiene que
suceder y asegurarse de que van por buen camino.
El arte de la ejecucin
La principal razn por la que pierden su empleo los lderes es por falta de ejecucin.
No son despedidos porque no creen en la empresa, no motivan a los empleados o
no contribuyen a mejorar el clima laboral. La razn por la que permanecen en su
puesto es porque logran resultados.
Tal vez estos lderes sean la barrera ms grande para lograr mayores y mejores
resultados, porque estn haciendo todo lo dems mal, pero mientras cumplan con
este cometido, no sern despedidos, agreg Austin.
En este sentido, es necesario analizar los objetivos de la empresa y entender que
se debe comenzar a hacer algo diferente. Los lderes no ejecutan, segn el
expositor, porque no aprenden nada nuevo y no ayudan a la organizacin a hacer
algo innovador para lograr mejores resultados, lo cual es necesario cambiar.
El hecho de no aprender cosas nuevas lleva a los lderes a fracasar en la ejecucin,
lo cual redunda en los resultados. Aunque se creen estrategias detalladas acerca de
lo que se quiere lograr como organizacin, de nada sirven si no se realiza un
seguimiento minucioso. Adicionalmente, otro inconveniente que se presenta desde
el inicio de la estrategia, es la falta de involucramiento de los empleados en los
procesos.
Lo veo con frecuencia. Un ejecutivo anuncia la visin de la empresa para el ao,
celebra una reunin con 400 empleados (por ejemplo), se para en el podio y da su
discurso, buscando motivar a su gente. Segn nuestras estadsticas, de los 400,
solo 200 estn apenas escuchando. Slo la mitad de estos (100, en este caso)
alcanzan a comprender lo que dice. Al 50% de los que prestan atencin no les
importa, y slo el 25% de los interesados estn apasionados por el tema. El
problema es que slo la mitad de los realmente apasionados saben qu es lo que
deben hacer. Hablamos de 12 personas de 400, que salen realmente motivadas y
con claridad de lo que tienen que hacer al respecto, agreg Austin.
El 70% de las razones por las cuales fracasan los lderes se debe a una pobre
ejecucin del liderazgo, segn estadsticas de Franklyn Covey Co. Es por esto que la
prueba a superar es sobrepasar este tipo de barreras.

En palabras de Kevin Rollins, presidente de Dell, usted puede tener estrategias


elegantes, pero si no las puede implementar y no tiene la tenacidad para seguir
adelante, usted no vale nada. Si miras las compaas que realmente han tenido
xito, tienen grandes estrategias pero son manacos de la implementacin.
El fracaso de la ejecucin
La ejecucin mejora en la medida en que se presentan claramente reglas de juego
estructuradas, se garantiza que los empleados las conozcan y las apliquen y se
haga un seguimiento exhaustivo en este sentido.
Si damos parmetros claros para que nuestra gente se mueva, experimentaremos
mejoras sustantivas y saltos cuantitativamente superiores (...) El tema de la
ejecucin implica disponer de un proceso, algo que nos permita dirigir la atencin
para saber qu hay que hacer. Esto es una disciplina, es tomar una situacin
aparentemente confusa y enfocarla, ponerla en perspectiva, agreg Austin.
En cuanto al reto de la ejecucin, es necesario que todos en la empresa hablen el
mismo idioma, es decir, que todos sepan cules son los factores y procesos ms
importantes de la compaa.
Cul es la
valor tiene
complicado.
totalidad de

meta ms importante de su organizacin o unidad de negocio y qu


para la empresa? Puede que contestar esta pregunta no le resulte
El quid del asunto est en hacer el mismo cuestionamiento a la
sus colaboradores y obtener respuestas similares.

Segn estadsticas de Franklyn Covey Co., menos del 15% de los trabajadores de
una empresa est en posibilidad de contestar esta pregunta, y cuando se obtienen
respuestas, distan mucho el direccionamiento planteado por la alta gerencia y los
accionistas.
Esto representa una enorme barrera para los lderes, pues no es posible ejecutar
programas exitosamente si la totalidad de los trabajadores no tienen metas claras y
comunes.
Lo primero que debe aclarar la empresa, segn el conferencista, es cules son sus
metas crucialmente importantes (en ingls WIG, Wildly Important Goals), para
estar en capacidad de darlas a conocer y garantizar que sus empleados vayan en la
misma direccin que la organizacin.
Una vez resuelto este asunto, pregntese qu grupo de personas debe comenzar
a hacer algo diferente y qu es exactamente lo que deben cambiar para que la
empresa tenga xito. Estas acciones se adelantan hace examinando los objetivos
de la organizacin.
Cuando tenga identificado el personal que debe hacer algo nuevo pregntese si
est en capacidad de hacerlo. Evidentemente no todos sus colaboradores
responden de igual manera a las necesidades de su compaa, por lo que es
prudente usar estndares de ejecucin clasificndolos en tres grupos:
1. Los que son un modelo del cambio que se desea.
2. Los que an no lo son, pero prximamente estarn listos.
3. Los que nunca lo sern.
Las 6 barreras de la ejecucin
Constantemente, en la ejecucin de procesos los lderes se encuentran con barreras
que entorpecen el desenvolvimiento del equipo y la obtencin de las metas
esperadas. Segn Austin existen seis barreras comunes, que son la principal raz
del fracaso de la ejecucin. Estas barreras constituyen la ausencia de:

1. Claridad. Sus empleados saben qu debe hacer? Garantiza que todos los
involucrados piensen y sepan lo mismo, que conozcan e identifiquen el objetivo
ms crtico de la organizacin y que estn de acuerdo en las metas crucialmente
importantes.
2. Compromiso. Quieren hacerlo? Por ms claridad que haya, si los trabajadores
no desean hacerlo, los objetivos no van a lograrse. Pregntese como lder qu debe
hacer para aumentar el entusiasmo de sus colaboradores y lograr un mayor
compromiso de su parte.
3. Traduccin. Saben cmo hacerlo? An cuando se dan los dos puntos
anteriores, es indispensable que las personas sepan cmo deben hacer su trabajo
para que las cosas sean diferentes. Es cuestin de aterrizar conceptos. De nada
sirve dar una charla y contar a la gente mil planes, si al momento de sentarse
frente al computador no saben por dnde empezar o qu hacer. Los conceptos se
deben traducir a la accin.
4. Posibilitar. Les facilitamos las cosas? Es cuestin de pensar si los hemos
habilitado, capacitado y facultado para que hagan lo que deseamos. En este
sentido, es necesario sacar todo el potencial de nuestros recursos, porque
queremos que las personas tengan xito a razn de los sistemas, los procesos y la
estructura y no a pesar de ellos.
5. Sinergia. Estamos trabajando juntos? Es necesario asegurarse de que sus
colaboradores desarrollen los proyectos en equipo, para garantizar, en buena
medida, el xito de las estrategias que implemente. Un aspecto indispensable en
este sentido es la confianza que tengan los empleados entre s y para con la
compaa, elemento sin el cual es imposible lograr sinergias.
6. Rendicin de cuentas. Nos estamos reportando constantemente? No es
cuestin de volver a una gerencia de mando y control exhaustiva en la que se
controla constantemente los movimientos de sus empleados, pero s es necesario
buscar los espacios para que esta actividad sea bilateral. Adicionalmente, esto
contribuye para que el seguimiento de las metas, de cara a un cronograma de
actividades, sea ms sencillo y efectivo.
El caso Ritz Carlton
Un ejemplo en este sentido es el caso de la cadena de hoteles Ritz Carlton, quienes
conociendo los objetivos de la empresa decidieron hacer que un grupo de personas
hiciera algo diferente, teniendo en cuenta los postulados ac expuestos y las seis
barreras de la ejecucin.
De cara a uno de sus principales objetivos, como lo es la alta retencin de clientes,
las directivas de la cadena de hoteles decidieron aumentar esta cifra de un 95 a un
97%, nmeros astronmicos en materia de retencin, segn el especialista.
Imagnense esto: de 100 personas que visitan por primera vez estos hoteles, 95
vuelven a hacerlo. Son famosos por su servicio personalizado, lo que hace que un
cliente suyo sea un cliente Ritz Carlton de por vida, dijo Austin al respecto.
Las directivas reconocieron que su principal ventaja competitiva es la alta calidad
del servicio personalizado. An as, decidieron hacer ms nfasis en este punto
para aumentar los niveles de retencin.
Se preguntaron qu grupos de personas que trabajan en el hotel deben hacer qu
cosa diferente. Despus de analizar cada conjunto de empleados, descubrieron que
las amas de llaves (o empleadas del aseo de los cuartos) eran las que ms contacto
tenan con los clientes, lo que las converta en fuentes de informacin muy valiosas.
Ahora bien, si la idea es que las amas de llaves contribuyan a llegar al 97%, qu
comportamiento deben cambiar? qu es lo nuevo que deben aprender? La
conclusin apunt a un solo lugar: la recoleccin de informacin.
Imagine que llega al hotel y le tienen la habitacin que a usted ms le gusta con
las sbanas, cortinas y especificaciones acorde a sus preferencias. Imagine que
encuentra la temperatura del termostato que a usted le gusta, sus bebidas
favoritas, la carta de comidas que a usted y slo a usted le gustan y la temperatura
y la marca del agua que prefiere. No sera eso fabuloso?, agreg el expositor.

Si bien las amas de llaves eran las que tenan la posibilidad de recolectar toda esta
informacin, por estar en contacto permanente con los clientes, era necesario
hacerles algunas preguntas a los huspedes, por lo que tuvieron que capacitarse en
destrezas interpersonales especficas.
As mismo, la necesidad de almacenamiento de esta informacin supuso la
instalacin de un software especializado, por lo que tambin tuvieron que ser
capacitadas en sistemas.
Quin ha odo de amas de llaves ingresando informacin en computadores? Es
novedoso, es diferente y es posible, mientras se haga de forma ordenada. Ahora,
en el momento en el que se registra un husped, en cualquier hotel de la cadena,
automticamente los empleados tienen acceso a sus preferencias, para hacer su
estada lo ms agradable posible, dijo Austin.
An as, no todas las amas de llave se comportan de la misma manera, ni tienes la
posibilidad de desarrollar estas aptitudes de la mejor forma. Es por esto que se
clasificaron en los tres grupos arriba mencionados.
Las que eran un modelo a seguir (20%) las pusieron en cabeza del proyecto, las
que an no lo eran (60%) las capacitaron para alcanzar los estndares deseados, y
quienes nunca estaran listas (20%) las eliminaron del cargo o reubicaron
asignndoles otras funciones.
Es necesario hacer esta clasificacin para ver si se tiene una buena apuesta de
ejecucin, porque si la mayora de la gente est en el nunca, es improbable que se
vayan a lograr estos comportamientos. De la respuesta a esta pregunta depende
qu tan buena es la apuesta en la ejecucin, concluy el expositor.