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ARMONIA
FACTORES CONTINGENCIALES
Para Peter Drucker las estucturas son formas y como tales tiene que satisfacer ciertos
requerimientos minimos que denomina especificaciones. Estos son
CLARIDAD,
ECONOMIA,
DIRECCION DE LA VISION,
COMPRENSION DE LA TAREA,
ESTABILIDAD Y ADAPTABILIDAD,
Y AUTORRENOVACION.
Cualquier tipo de estructura puede analizarse segn el cumplimiento de las especificaciones, pero si
bien reconoce que no existe ninguno de estos tipos que las satisfaga totalmente, deberan cumplirse
en cierto grado si se pretende impulsar el desempeo en forma efectiva.
Lejos de ser opiniones contrapuestas son visiones del diseo de estructura complementarias, donde
sin querer polemizar entre estos dos grandes teoricos daria la impresion que mientras HM ve el
diseo a traves de una idea sistemica de la organizacin y hace incapie a las tareas, PD pone su
mirada mas en el hombre que participa en esa organizacin.
3. Los Gerentes tienen mayor grado de control sobre las actividades a su cargo
4. Sistemas Tecnicos levemente complejos son operados con poca capacitacion gracias a la alta
estandarizacion de las actividades y la extrema division del trabajo.
DEBILIDADES DESVENTAJAS
1. Con tan alta especializacion del trabajo puede que tanto el NO como la LI pierdan relacion
con el producto o servicio final.
2. Es una estructura poco adaptable a los cambios del ambiente por eso cuando comienza a
crecer aumentan considerablemente los costos de control.
3. A medida que prolifera la diversidad de mercados o de productos aparece la dificultad de
medir la contribucion a la rentabilidad general de una region o producto.
COMENTARIO FINAL
En el caso de Burocracias Mecanicas Gigantes se da un caso interesante en su relacion con el
ambiente, en la busqueda desesperada de estabilidad adoptan estrategias de INTEGRACION
VERTICAL, que no es otra cosa que crecer (comprando empresas) convirtiendose en sus propios
proveedores y clientes.
Para concluir, es una configuracion inflexible. Como maquina esta diseada para un proposito
solamente. Es eficiente en su propio dominio limitado, pero no puede adaptarse facilmente a un
ambiente dinamico o complejo. Sin embargo mientras exijamos bienes y servicios barato y mientras
los individuos sigan siendo mas eficientes que las maquinas automatizadas para proveerlos, esta
organizacin seguira subsistiendo.
FUNCIONAMIENTO
NUCLEO OPERATIVO
-Es la parte clave de la organizacin.
-Altamente especializado -Profesionales-Trabajo estandarizado, con mucha autonomia individual.
-Encasillamiento (clasificar y aplicar).
LINEA INTERMEDIA
-Poco elaborada, poco aportan a la coordinacion y supervision de las tareas operativas.Mucho
Ajuste Mutuo.
-Los profesionales adquieren suficiente control sobre las decisiones administrativas.
-Abundan los equipos de trabajo y los comites permanentes
TECNOESTRUCTURA
-Poco elaborada, reducida o nula. La estandarizacion de las normas viene de fuera de la
organizacin.
STAFF DE APOYO
-Altamente desarrollado. Dado el alto costo de los Profesionales resulta logico respaldarlos con todo
el apoyo necesario.Aqui tambien el mecanismo de coordinacion preponderante es el Ajuste Mutuo.
APICE ESTRATEGICO
-Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura.
-El rol clave es la representacion de la organizacin, es la imagen que negocia con el exterior
(gobierno, agencias externas, etc)
FORTALEZAS VENTAJAS
1. Produce una alta capacitacion, por la aplicacin intensiva de sus habilidades y con el
contacto con colegas de mayor experiencia.
2. Es democratica, porque difunde el poder en la base operativa y satisface necesidades
elementales como autonomia y colaboracion directa.
3. El contacto directo entre el sector operativo y el cliente, por lo general redunda en mayores
niveles de comecializacion.
DEBILIDADES DESVENTAJAS
1. El encasillamiento caracteristico de esta estructura no permite ante distintas contingencias,
ser resuelta con un enfoque interdiciplinario.
2. Dado que el unico mecanismo de control es el de las normas profesionales, la libertad de
accion permite que algunos desatiendan sus tareas.
3. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesisades de sus
clientes sino tambien a ignorar las necesidades de la organizacin.
4. Es poco flexible. La innovacion solo es posible a traves de la cooperacion, que no es facil de
lograr en esta estructura. Ademas los controles externos conspiran en contra de esta
innovacion.
5. La normalizacion de habilidades no garantiza la coordinacion entre los profesionales ni
entre estos y el staff de apoyo.
COMENTARIO FINAL
segn HM los profesionales en estas organizaciones viven lo mejor de dos mundos, dependen de
organizaciones, que ponen toda su estructura en apoyo de su trabajo y tienen la libertad de decidir
discrecionalmente lo que deben o no hacer, restringido solo por las normas profesionales. Esto lo
lleva a HM a la conclusion de que para mejorar la Organizacin Profesional o incluso para Innovar
se debe trabajar mas con las Asociaciones Profesionales que con las organizaciones mismas.
LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
DESCRIPCION - CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES -EJEMPLOS
La forma DIVISIONAL no es tanto una organizacin integrada, como un grupo de entidades cuasi
autonomas, unidas por una estructura administrativa central. Estas divisiones se llaman
generalmente, DIVISIONES REGIONALES. Esta estructura no constituye una estructura
completa desde la cumbre estrategica hasta el nucleo operativo, sino mas bien una estructura
sobreimpuesta a otras.
Esta estructura, agrupa las unidades en base al MERCADO a partir de la linea Media y luego se les
da el control sobre las funciones operativas.
Este arreglo estructural permite 2 cosas principales, la primera que la cumbre estrategica puede
controlar una cantidad importante de divisiones regionales y la segunda que se conduce a una
descentralizacion pronunciada en favor de cada division, entonces, como puede el cuartel general
mantener el control concediendo al mismo tiempo a cada division suficiente autonomia para
manejar sus propias operaciones? Y la respuesta esta en un parametro de diseo especifico: el
sistema de control de desempeo que viene dado con la ESTANDARIZACION DE
RESULTADOS. La Supervision Directa es utilizada en menor medida ya que la forma Divisional
depende para su xito de la competencia de sus gerentes divisionales. Esto motiva que la Linea
Media sea la parte clave de la estructura.
El ADOCTRINAMIENTO es usado para asegurar que los gerentes regionales persigan las metas
mas amplias del cuartel gral en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones.
Este tipo de estructuras puede encontrarse en las CORPORACIONES,
MULTINACIONALES Y EN INDUSTRIAS CON MUCHAS PLANTAS DE PRODUCCION.
FUNCIONAMIENTO
CUMBRE ESTRATEGICA
-Dirige el CUARTEL GENERAL
-Pone las condiciones al Sistema de Desempeo (de las Regiones)
-La Descentralizacion en Regiones le permite un mayor tiempo dedicado al control por desempeo
y objetivos de la organizacin.
LINEA INTERMEDIA
-La parte clave de la organizacin. Porque alli estan los Gerentes Regionales.
-Poder Descentralizado del poder del cuartel general, pero para su division tiende a centralizar el
poder.
-Control por desempeo.
NUCLEO OPERATIVO
-En la Division Regional generalmente igual a la Burocracia Mecanica, en el cuartel general muy
pequeo casi inexistente.
STAFF DE APOYO
-Importante en el Cuartel General y depende que tipo de Division Regional.
TECNOESTRUCTURA
-Pequea en el Cuartel General, importante en la Division Regional.
-La Division Regional debe preparar sus propios Estandares.
FORTALEZAS VENTAJAS
1. Logra mayor especializacion y productividad Direccion de la Vision se centra en el
mercado.
2. Al Descentralizar la produccion, facilita que la Cumbre Estrategica controle los objetivos y
metas de la organizacin.
3. Los Gerentes Regionales tienen mayor grado de control sobre los procesos.
4. Alienta la eficiente asignacion de capital.
5. A medida que aparecen nuevos negocios o mercados pueden crecer facilmente.
DEBILIDADES DESVENTAJAS
1. El xito del negocio descansa fuertemente en la capacidad del Gerente Regional.
2. Las metas se verifican a posteriori y como es una estructura poco adaptable a los cambios
del ambiente las ayudas del cuartel general pueden venir tarde.
3. Necesita de estructuras regionales mecanicas o que se adapten al control por desempeo.
LA ESTRUCTURA ADHOCRATICA
DESCRIPCION - CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES -EJEMPLOS
La innovacin sofistificada requiere una configuracin muy diferente. La adhocracia intenta crear
una estructura flexible para un trabajo netamente flexible.
Es una estructura altamente organica, con poca formalizacin de comportamiento; alta
especializacin horizontal de tarea basada en capacitacin formal; una tendencia a agrupar los
especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en pequeos
grupos de proyectos basados en mercado; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el
ajuste mutuo; descentralizacin selectiva hacia y en estos equipos.