UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
GP 515 - W

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA INYECTOPLAST S.A.C.

Grupo:

Alata Vences, Enrique

Chocano Tucto Diana
Galarza Lpez Yessira
Huayana Espinoza Alexander
Snchez Len, Yesenia

I1
I1
I1
I1
I1

2015-I

20091402D
20112040I
20114173F
20110100D
20112003F

NDICE

RESUMEN................................................................................................................4
INTRODUCCIN......................................................................................................5
CAPTULO I..............................................................................................................6
ANLISIS DE SITUACION.......................................................................................6
1.1

ANLISIS EXTERNO..................................................................................6

1.1.1

Anlisis PESTE.....................................................................................6

1.1.2

Entorno Competitivo Cinco Fuerzas de Porter................................12

1.2

ANLISIS INTERNO.................................................................................17

1.2.1

Organizacin.......................................................................................17

1.2.2

Auditoria Interna..................................................................................18

1.2.3

Cadena de Valor.................................................................................22

1.2.4

Anlisis financiero...............................................................................23

1.2.5

Cultura Organizacional.......................................................................29

1.2.6

Liderazgo............................................................................................30

1.2.7

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI).........31

1.2.8

FODA..................................................................................................32

1.3

ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL....................................................33

1.3.1

Dimensiones estratgicas...................................................................33

1.3.2

Grupos Estratgicos...........................................................................33

1.3.3

Factores crticos de xito....................................................................33

1.3.4

Matriz MPC.........................................................................................33
2

CAPTULO II...........................................................................................................34
FORMULACIN ESTRATGICA...........................................................................34
2.1

ESTRATEGIAS EXTERNAS.....................................................................34

2.1.1

Estrategias de Integracin..................................................................34

2.1.2

Estrategias de Intencin.....................................................................34

2.1.3

Estrategias de Diversificacin.............................................................34

2.1.4

Estrategias de Defensa.......................................................................34

2.1.5

Estrategias de Modalidades M&A.......................................................34

RESUMEN

INTRODUCCIN

CAPTULO I
ANLISIS DE SITUACIN
1.1 ANLISIS EXTERNO
1.1.1 Anlisis PESTE
A) Entorno Poltico/Legal
Los datos del ltimo sondeo de opinin realizado por GFK en
enero del 2015 nos dicen que la aprobacin de la gestin del
Presidente de la Repblica est en 26%.
Este resultado tiene que ver con la manera como se ha
gobernado en el perodo actual. Las acciones han pasado hasta
hoy por dos raseros:
El primero, el dejar hacer, dejar pasar en temas que podran
resquebrajar los postulados del modelo econmico neo liberal y,
con ellos, menguar las ingentes ganancias de los grupos de poder
domsticos (nacionales) y extranjeros, para quienes o en favor de
quienes, sin duda alguna, se ha venido gobernando.
El segundo, el imponer puntos de vista, maneras de hacer las
cosas, objetivos, metas y polticas, que se deciden e implementan
por imposicin de intereses particulares en desmedro del inters
general.
Visto as, la deslegitimacin del gobernante de turno, sus
ministros y la accin de las instituciones est, por decir lo menos,
menoscabada.
Es, a nuestro modo de ver, importante que se pueda alinear a
sectores democrticos y progresistas para escuchar, debatir,
negociar y buscar que existan o emerjan consensos para que los
polticos y la agenda pblica exprese y canalice los intereses y
demandas de los ciudadanos, en un contrapeso explcito al poder
que hoy detentan los dueos del Poder Econmico en el Per.
6

B) Entorno Econmico
Es altamente improbable que se cumplan las proyecciones
oficiales de crecimiento econmico en el 2015. Tanto la
proyeccin del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) (5.0%)
como la del BCRP (4.8%) estn en el lmite superior del
optimismo. Hay un conjunto de razones que inspiran serias dudas
sobre estas proyecciones.
La primera razn para desconfiar es que las estimaciones oficiales
estuvieron muy lejos de aproximarse a la realidad en el 2014. A
fines del 2013, tanto el MEF como el BCRP proyectaban una tasa
de crecimiento de 6% para el ao pasado. Incluso cuando
diversos economistas advertan que la desaceleracin era ms
que evidente, en julio y agosto, el BCRP estimaba una tasa de
expansin de 4.4% y el MEF de 4.2%. Lamentablemente, la cifra
oficial de crecimiento del 2014 del INEI rondar el 2.5%.La
segunda razn es la debilidad de las economas grandes, con la
notable excepcin de los Estados Unidos. No es novedad la
desaceleracin en el crecimiento de la China. Japn se enrumba a
una franca recesin y Europa combate el fantasma de la
deflacin. No parece, por lo tanto, que la demanda internacional
vaya a mostrar ms dinamismo que en el 2014.
La tercera razn para dudar es la alta probabilidad de mayores
cadas en los precios de nuestras exportaciones. De hecho, el
precio del cobre ha descendido ms de 7% en lo que va del 2015.
Y, de acuerdo a la ltima proyeccin del FMI, divulgada a inicios
de enero, las cotizaciones del cobre y el plomo descendern 9.1%
y 11.9% en el ao, mientras que la del zinc estar bsicamente
estancada incrementndose tan solo en 2.5%.
La cuarta razn es el torbellino poltico en medio del cual se ha
iniciado el 2015. Este torbellino, que amenaza con echar por la
borda la institucionalidad ganada desde la recuperacin de la
7

democracia, pende cual espada de Damocles sobre al nimo de

los inversionistas. Peor an, el MEF tendr que esforzarse para
compensar el menor gasto en las regiones al inicio del ao
mientras las nuevas autoridades polticas aprenden a gastar.
Se espera, claro, que Toromocho produzca a plena capacidad y
que otros proyectos mineros se inicien en el 2015. Sin embargo,
tambin es de esperar que haya menor inversin minera, debido a
las menores cotizaciones de los metales, lo cual neutralizar el
incremento en los volmenes de produccin. Adems, una leccin
de los ltimos aos es que los anuncios de inversiones en minera
e infraestructura exhiben largos rezagos hasta materializarse.
En el Per, dada la inexistencia de una industria petroqumica, la
industria de productos plsticos se encarga de procesar los
diferentes tipos de plsticos y transformarlos en productos finales.
Las empresas del sector se dedican a la fabricacin de uno o ms
tipos de productos plsticos, de modo que el grado de
concentracin industrial vara de acuerdo al mercado especfico
del producto plstico que se trate. Algunas empresas, tales como
Peruplast y Amanco del Per, tienen una elevada participacin de
mercado en sus respectivos rubros (productos plsticos con base
en

el

polietileno

y PVC, respectivamente),

indicadores de concentracin industrial en ellos.

Estimacin del PBI del 2014

elevando

los

Fuente: Banco central de reserva

PBI: actualizado

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

C) Entorno Sociocultural

En el Per, la edad lmite se ha fijado en los 14 aos, lo cual

significa que todas las personas que tienen 14 y ms aos
conforman la Poblacin en Edad de Trabajar (PET).
Los cambios en la estructura demogrfica registrados en los
ltimos seis aos se reflejan en el ensanchamiento de la pirmide
de la poblacin en edad de trabajar, principalmente, en el rango
de edades de 34 y 43 aos. La pirmide de la PET es el reflejo de
la pirmide poblacional, donde el cambio en la estructura de
edades se debe a cambios en las tasas de fertilidad y de
mortalidad. Es decir, se est ocasionando una reduccin en el
tamao promedio del hogar producto de la cada de la fertilidad y
no necesariamente debido al cambio de las estructuras familiares.
Los cambios en la estructura por edades contribuyen a que en un
perodo determinado la proporcin de personas en edades
potencialmente productivas crezca de manera sostenida en
relacin a las personas potencialmente inactivas. Este periodo es
conocido como bono o dividendo demogrfico, situacin favorable
al desarrollo, dado que aumentan las posibilidades de ahorro e
inversin elementos claves para el crecimiento econmico.
Segn la Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de
Vida y Pobreza, la PET nacional alcanz la cifra de 21 millones
939 mil 862 personas en el ao 2012, de los cuales el 50,2% est
conformada por la PET femenina, mientras que el 49,8% restante
lo conforma la PET masculina. La PET nacional registr una tasa
de crecimiento promedio anual de 1,7 por ciento en relacin al
ao 2007.
La poblacin femenina en edad de trabajar para el ao 2012
estuvo conformado por 11,0millones de personas, de las cuales
7,1 millones decidieron participar en el mercado de trabajo
conformando as la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), la
que incluye a la poblacin femenina ocupada (ocupados) y la que
10

se encontraba en la bsqueda de un empleo (desocupados). El

grupo poblacional femenino en condicin de inactividad (amas de
casa, jubiladas, enfermas, estudiantes, entre otras condiciones) lo
constituyeron 3,9 millones de personas.
De los 6,8 millones de mujeres que se encontraban trabajando
(PEA ocupada), el 37,4% lo hacan en forma asalariada, mientras
que en el caso de los hombres, de los 8,7 millones de ocupados,
el 51,1% eran asalariados.
Es importante resaltar que la distribucin de la PET es similar
entre hombres y mujeres. Sin embargo, la diferencia de gnero
ms saltante se encuentra en la mayor proporcin de mujeres en
condicin de desocupadas e inactivas. En ambos casos, las
mujeres conforman el 66,8% del total de desocupados y del total
de inactivos.
D) Entorno Tecnolgico
Hoy en da el entorno tecnolgico se ha convertido en un una
prioridad para las empresas, el hecho de contar con una mayor
tecnologa da una perspectiva de un mejor producto, con mayor
calidad, eficiencia del proceso de produccin una menor
contaminacin al medio ambiente y la reduccin de costos de
produccin, La robtica, los robots industriales son capaces de
una

precisin

destacable

cuando

los

objetos

que

estn

manipulando estn posicionados perfectamente con antelacin.

E) Entorno Ecolgico y Ambiental
La Poltica Nacional del Ambiente se estructura en base a la Ley
Orgnica del Poder Ejecutivo del Per, Ley N 29158, se
fundamenta en le importante patrimonio natural y cultural que
ofrece

mltiples

oportunidades

de

desarrollo

mediante

el

aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, y tiene

11

como objetivos generales mejorar la calidad de vida de las

personas, garantizando la existencia de ecosistemas saludables,
viables y funcionales en el largo plazo; y el desarrollo sostenible
del pas, mediante la prevencin, proteccin y recuperacin del
ambiente

sus

componentes,

la

conservacin

el

aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, de una

manera responsable y congruente con el respeto de los derechos
fundamentales de la persona.
Objetivos especficos
1. Lograr la conservacin y aprovechamiento sostenible del
patrimonio natural del pas, con eficiencia, equidad y
bienestar social, priorizando la gestin integral de los
recursos naturales.
2. Asegurar una calidad ambiental adecuada para la salud y el
desarrollo integral de las personas, previniendo la afectacin
de ecosistemas, recuperando ambientes degradados y
promoviendo

una

gestin

integrada

de

los

riesgos

ambientales, as como una produccin limpia y ecoeficiente.

3. Consolidar la gobernanza ambiental y el Sistema Nacional de
Gestin Ambiental a nivel nacional, regional y local, bajo la
rectora del Ministerio del Ambiente, articulando e integrando
las acciones transectoriales en materia ambiental.
4. Alcanzar un alto grado de conciencia y cultura ambiental en
el pas, con la activa participacin ciudadana de manera
informada y consciente en los procesos de toma de
decisiones para el desarrollo sostenible.
5. Lograr el desarrollo ecoeficiente y competitivo de los sectores
pblico y privado, promoviendo las potencialidades y
oportunidades econmicas y ambientales nacionales e
internacionales.

12

1.1.2 Entorno Competitivo Cinco Fuerzas de Porter

A) Competidores Potenciales
En el rubro de los productos de PVC para conexiones elctricas y
de agua, se ha visto un crecimiento en los ltimos aos impulsado
por el boom de la construccin, esto ha llamado la atencin de
nuevos competidores, que con facilidades ingresan al mercado,
ya que no existen barreras importantes que no les permitan el
ingreso, a continuacin detallaremos los factores que han
influenciado la entrada de nuevos competidores.

En la produccin de productos de PVC se puede lograr

economas de escala, si se tiene una gran demanda, ya que
el proceso se puede automatizar al 100 %.

Los productos de PVC plsticos y accesorios son elementos

importantes en las construcciones pero que van por lo general
en el interior de los muros en una construccin, o estn
debajo del suelo, por lo que la nica diferenciacin que se
podra tener es la resistencia a mayores presiones, otra
diferenciacin podra darse en la resistencia a fluidos con
elevada temperatura, la propiedad de evitar la formacin de
sarro en su interior, en cuanto a las medidas estn son
estndar, medidas establecidas por normas tcnicas dadas en
pulgadas.

El posicionamiento de marcas no est dado, existe poca

publicidad dada por las empresas, el capital necesario para
entrar al rubro no es elevado, y tampoco hay empresas con
alta tecnologa automatizadas al 100%, los canales de
distribucin estn dados por los grandes centro de ventas de
accesorios y materiales para construccin, el mercado percibe
el producto, no tanto que sea de marca solo que sea bueno, o
sea

que

cumpla

con

las

caractersticas

(resistencia, duracin, etc.), y que sea barato.

13

necesarias

B) Competidores del Sector

El mercado hay competidores que estn bien posicionados, y hay
numerosas empresas participantes en el rubro, que tiene altos
costos fijos, por lo que se est constantemente enfrentado a una
guerras

de

precios,

campaas

publicitarias

agresivas,

promociones. El Por ende como es ms competido el mercado

menos rentable es. El competidor que tiene la mayor porcin del
mercado tiene el poder de variar los precios del mercado, En este
sector los proveedores no ejercen un gran poder sobre el rubro
pero es crtico ya que como es importada la materia prima pueden
ocurrir hechos externos que demoren la entrega. El crecimiento
de la industria podra hacer que varios competidores quieran
automatizar sus procesos, volvindose ms competitivos, con
menores costos de produccin.
C) Clientes
La empresa depende en un 65% de sus canales de distribucin,
para poder completar su cuota del mercado. Por otro lado la
empresa tambin realiza negociaciones con particulares que
quieran adquirir los productos directamente de la fbrica, el
tamao de los lotes en promedio es de 6tn, para el cliente le
resulta fcil el cambiarse de proveedor debido al gran nmero de
empresas en el rubro, la empresa tiene un catlogo en el cual
exhibe sus productos para el cliente, los sustitutos principales
para los tubos de PVC son los tubos hechos aleaciones, pero
estos son ms caros, pero tambin se tiene que considerar la
posibilidad del cliente de hacer una integracin hacia atrs.
D) Proveedores
El mercado no es muy atractivo, si bien los proveedores no estn
organizados gremialmente, no tienen fuertes recursos y por eso
no pueden imponer sus condiciones de precio y tamao del
14

pedido pero es complicado ya que la materia prima es importada

no existen proveedores nacional de pellets de PVC. La situacin
es complicada ya que los insumos son claves para la empresa, no
tienen sustitutos y son de alto costo. Podra temerse la integracin
hacia delante de los proveedores lo que complicara an ms la
situacin, pero no existen proveedores nacionales por eso no
existe esa posibilidad.
E) Sustitutos
En este mercado casi no se tiene sustitutos reales para los
productos de PVC, existen gran cantidad de productos similares
fabricados por diferentes empresas del rubro, pero un sustituto
podra ser la utilizacin de tubos y accesorios de metales,
aleaciones, por ejemplo

tubos de cobre, plomo, bronce hierro

fundido, etc. Pero el inconveniente con ese sustituto es su costo

elevado por lo que a los clientes mayoristas les dejas un menor
margen de ganancia. Hoy en da no se estn haciendo estudios
pblicos para mejorar, o buscar nuevos materiales para la
utilizacin en los tubos, si se llegara a encontrar esta estara
patentado lo que hara que la empresa pueda fijar el precio y por
ende dejar grandes mrgenes de ganancia a la industria. Pero en
el mercado existen gran cantidad de productos similares por eso
la rentabilidad es baja.

Qu tan propenso es el comprador a sustituir.

Los precios de los productos sustitutos.

Los costos o la facilidad de cambio del comprador.

El nivel de precepcin en cuanto a la diferenciacin del

producto o servicio.

La disponibilidad de productos sustitutos cercanos.

La existencia de suficientes proveedores.

15

16

1.1.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE):

MATRIZ EFE

O1
O2
O3
O4
O5
A1
A2
A3
A4
A5
A6

OPORTUNIDADES
Crecimiento del mercado de PVC.
Acceso a mercados internacionales por preferencias arancelarias y firma de TLCs
No existencia de productos sustitutos.
Mquinas de ltimo modelo para la extrusin e intrusin.
Crecimiento del sector de construccin.
AMENAZAS
Posicionamiento de diversas marcas en el rubro
Insumos de alto costo y no sustituibles.
Mayor control ambiental por parte de las instituciones pertinentes.
Impacto negativo del PVC en la salud de los trabajadores en general.
Alto nivel de exigencia relacionado al cumplimiento de obligaciones ambientales
Aumento de empresas en el sector por el incremento del mismo.

SECTOR
PESO
0.15
0.09
0.09
0.09
0.06
0.1
0.08
0.09
0.08
0.09
0.08
1

P.F.S.A.
VALOR
4
3
3
3
3
2
2
2
2
1
2

PONDER.
0.60
0.27
0.27
0.27
0.18
0.2
0.16
0.18
0.16
0.09
0.16
2.54

Notamos que luego de realizar la matriz EFE, obtenemos una ponderacin total de 2.54, este es un indicador que nos indica que la
empresa est en buenos trminos ya que se encuentra por encima de 2 que es el lmite medio.

17

1.2 ANLISIS INTERNO

1.2.1 Organizacin

18

1.2.2 Auditoria Interna

Gerencia general
- Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? NO
- Son los objetivos y las metas de la compaa debidamente
-

comunicados? SI
Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de

la jerarqua? NO
Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO
Es la estructura de la organizacin apropiada? SI
Son claras las descripciones del puesto y las

especificaciones del trabajo? SI

Es alto el nimo de los empleados? NO
Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? NO
Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de
la organizacin? NO

Ventas y comercializacin

19

Son sus mecanismos de ventas efectivas corto y largo

plazo? SI
Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde

a la empresa? SI
Son confiables los canales presentes de distribucin y

tienen costos efectivos? SI

Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las

ventas? SI
Analiza el mercado

investigacin? NO
Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?

NO
Tienen los productos y los servicios precios justos? SI
Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para

promociones? NO
Son efectivos la planificacin y el presupuesto de m

en donde entrar sus productos por

ventas? NO
Finanzas
Posee la empresa la suficiente liquidez para hacer frente a sus
deudas ms prximas? SI
Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SI
Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el
capital que necesita a largo plazo? SI
Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SI
Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? SI
Son razonables las polticas para pagar dividendos? NO
Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y
accionistas? SI
Tiene experiencia el jefe del rea de finanzas de la empresa y est
bien preparado? SI
Jefatura de produccin

20

Son confiables y razonables los proveedores de materias primas,

piezas y sub ensamblajes? NO
Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la
maquinaria y las oficinas? SI
Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control del
inventario? NO
Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de
calidad? SI
Estn estratgicamente ubicados las instalaciones, los recursos y los
mercados? NO
Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? SI
Ingeniera y Diseo
Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas?
SI
Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos
efectivos? SI
Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin? NO
Estn bien asignados los recursos para I y D? NO
Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de
informacin? NO
Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la
organizacin? NO
Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes? NO
Sistemas
Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin
para tomar decisiones? SI

21

Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director

de sistemas de informacin? SI
Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?
NO
Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de le
empresa con aportaciones para el sistema de informacin? NO
Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la
empresa? SI
Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin
de empresas rivales? SI
Es fcil usar el sistema de informacin? SI
Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas
competitivas que la informacin puede ofrecer a las empresas? NO
Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del
sistema de informacin? NO
Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del
sistema de informacin de la empresa? SI

22

1.2.3

Cadena de Valor
El anlisis de la cadena de valor para la empresa INYECTOPLAST comprende al conjunto de actividades de apoyo y
actividades primarias que se presentan a continuacin:

Fuente: Elaboracin Propia

23

1.2.4 Anlisis financiero

1.2.4.1

Balance General

Fuente: Empresa Inyectoplast

24

1.2.4.2

Estado de Resultados

Fuente: Empresa Inyectoplast

1.2.4.3

Anlisis de ratios

LIQUIDEZ
Corriente = Activo Cte / Pasivo Cte
Prueba Acida = (ActCte - Inventarios) / Pasivo Cte
Ratio de tesoreria = caja banco/ Pasivo cte

25

2011
5.11
4.01
0.07

2012
5.9
4.72
0.31

2013
6.4
5.01
0.33

LIQUIDEZ
4.01
5.11

4.72

5.01

5.9

6.4

Corriente = Activo Cte / Pasivo Cte

Prueba Acida = (Act Cte - Inventarios) / Pasivo Cte

La empresa demuestra que tiene la capacidad para

cumplir con sus deudas a corto plazo.

Esto quiere decir que para el 2013 empresa por cada
sol que debe, tiene 6.40 sol para pagar deudas a

corto plazo.
Asimismo, se indica que para el ao 2013 la empresa
podra pagar el 33% de sus deudas con su caja
actual, sin haber cobrado sus pendientes.

ENDEUDAMIENTO

2011

2012

2013

Endeudamiento patrimonial = Total pasivo / Patrimonio

0.24

0.20

0.18

Endeudamiento del activo = pasivo total / activo total

0.20

0.17

0.15

3.27

2.35

2.12

Endeudamiento largo plazo/Activo Fijo = Total pasivo

no corriente / Activo Fijo

26

El total de activo es cada vez menos financiado por

terceros.
Se percibe un aumento de la solvencia de la empresa,
el riesgo de las deudas a largo plazo se estn
reduciendo.

RATIOS DE GESTION
Rotacin de inventario (veces) = Cto Ventas / Inventarios
Rotacin de Activos Fijos = Ventas / Activo Fijo Neto
Rotacin de Activos Totales = Ventas / Activo Total
Periodo Promedio de Cobro (das) = Ctas x cobrar x 360 /

2011
3.43
57.28
1.2
215.0

Ventas
Rotacin de Pagos (das) = Ctas x pagar x 360 / Cto

Ventas

27

95.00

2012
3.35
58.35
1.12

2013
3.24
43.64
1.09

226.00 226.00
90.00

79.00

La rotacin de inventario est disminuyendo, lo cual

indica que los productos se estn vendiendo en ms
tiempo, es decir estn ms tiempo en almacn, lo
cual

genera

un

aumento

de

costo

de

almacenamiento.
Para el periodo 2011 - 2012 hay una mejora en la
gestin de los activos fijos, en el periodo 2012 - 2013
se percibe que las ventas no estn en proporcin de
lo invertido en activos fijos, esta mala gestin
28

reducir las utilidades debido a la depreciacin de

una capacidad instalada excedente a lo que se

requiere.
La gestin y administracin de los Activos cada vez
es ms deficiente, para el 2011 los activos rotaban
cada 300 das y para el 2013 los activos rotan cada

330 das.
El periodo promedio est aumentando, lo que indica
que la empresa necesitar aumentar su capital de

trabajo.
El periodo de pago est disminuyendo, lo cual indica
que debemos tener fluidez para realizar pagos a los
acreedores.

RENTABILIDAD
2011
Margen Bruto % = Utilidad Bruta / Ventas
42%
Utilidad Neta % = Utilidad Neta / Ventas
9.50%
Utilidad sobre activos totales % = Utilidad Neta / Activo Total 11.40%
Utilidad sobre patrimonio % = Utilidad Neta / Total
14.20%
patrimonio
195,03
Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante
7

29

2012
2013
42%
39%
10.90% 5.30%
12.20% 5.80%
14.60% 6.80%
234,93

246,18

La empresa demuestra que tiene la capacidad para

cumplir con sus deudas a corto plazo. Esto quiere
decir que para el 2013 empresa por cada sol que
debe, tiene 6.40 sol para pagar deudas a corto

plazo.
Posee una variacin oscilante, para el 2012
aumentaron, pero para el 2013 hay una reduccin
drstica, se perciben posibles problemas en los

costos de produccin.
Los activos para el periodo 2012 - 2013 generaron
un aumento de la rentabilidad, para el periodo
siguiente se aprecia que los activos disminuyen su

aporte a la rentabilidad.
En el periodo 2012 -2012 el patrimonio reflejo
aumentar su rentabilidad, pero para el periodo 2012
- 2013 el patrimonio no tiene una cada de

rentabilidad.
El capital de trabajo aumenta en el tiempo, indicando
que el pasivo corriente tambin aumenta.

1.2.5 Cultura Organizacional

La cultura organizacional de Inyectoplast est fundamentada en la
filosofa de los fundadores, ya que al ser sta, una empresa

30

familiar, ha ido difundiendo a lo largo de los aos los pilares

instaurados desde su creacin.
El tipo de cultura observado en esta empresa es el de equipo de
bisbol, ya que integran personal experimentado que tiene buen
tiempo en la empresa, as como tambin jvenes talentos que
ingresan a la empresa como practicantes y tienen la posibilidad de
hacer lnea de carrera e ir creciendo conforme van desarrollando
nuevas capacidades. Asimismo su filosofa se basa en asumir
nuevos retos y apostar por ideas innovadoras que puedan
contribuir con su xito, por ello algunas de sus prcticas ms
comunes se reflejan en los siguientes pilares:

Alcanzan sus objetivos empresariales con trabajo en equipo.

Promocionan a sus jvenes talentos y ofrecen a sus empleados

perspectivas de formacin y desarrollo a medida.

Le dan importancia al empleo de las tecnologas ms

modernas y eficientes, demostrando as su carcter innovador.

Se proponen objetivos econmicos exigentes y trabajan

activamente para cumplirlos.

Aprenden y crecen a travs de retos constantes y una
disposicin al riesgo controlada.

1.2.6 Liderazgo
El liderazgo se maneja muy bien internamente:

Como lo hace denotar su cultura general, los lderes de la

organizacin motivan la participacin activa del personal, es
decir

la

organizacin

maneja

un

estilo

de

liderazgo

orientada a la laboral pues supervisan de cerca

a los

empleados para asegurarse de que el trabajo sea realizado de

manera satisfactoria.
La alta gerencia sin embargo no ejerce un liderazgo positivo ya

que no impulsa los cambios rpidos ni apoya las ideas internas.

Otro rasgo importante para tomar en cuenta son las actividades
extra laborales para poder fortalecer el clima laboral.

31

1.2.7 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

F1
F2
F3
F4
F5
F6
D1
D2
D3
D4

MATRIZ EFI
Factores crticos para el xito
FORTALEZAS
Buena relacin con proveedores.
Tecnologa de vanguardia.
Clima Laboral.
Trabajadores con experiencia.
Alta inversin en Investigacin.
Alta Calidad de los productos.
DEBILIDADES
Falta de planes para el desarrollo personal.
Falta de certificaciones.
Mala ubicacin de la planta.
Canales de distribucin poco desarrollados.

Peso

Valor

Total

0.05
0.1
0.1
0.1
0.05
0.1

3
3
3
3
4
4

0.15
0.3
0.3
0.3
0.2
0.4

0.15
0.1
0.2
0.05
1

2
2
1
1

0.3
0.2
0.2
0.05
2.4

Utilizando la Matriz EFI, se obtiene que el resultado es mayor que el promedio (2), lo que indica en lneas generales
que la empresa se encuentra bien, que sus fortalezas superan sus debilidades, pero que debe buscar reducir sus
debilidades para ser ms competitiva.

32

FORTALEZAS -F- Buena relacin con proveedores.

- Tecnologa de vanguardia.
- Buen clima laboral.
- Trabajadores con experiencia.
- Alta inversin en Investigacin.
- Alta Calidad de los productos.

DEBILIDADES -D-

Falta de planes para el desarrollo personal.

Falta de certificaciones.

Mala ubicacin de la planta.

Canales de distribucin poco desarrollados.

OPORTUNIDADES -O-

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

Crecimiento del mercado de PVC.

Acceso a mercados internacionales.

Aprovechar la alta inversin en investigacin

para acceder a mercados internacionales.

No existencia de productos sustitutos.

Mquinas de ltima generacin en el

mercado para la el rubro.

La existencia de mquinas automatizadas

permite mayor facilidad en realizar diversos estudios de tiempos y cronometraje.

Crecimiento del sector de construccin.

Mejorar la distribucin hacia los mercados

minoristas y evitar el colapso de los almacenes
por falta de capacidad.
Realizar un estudio de tiempo, factible para la
empresa, para poder conocer los tiempos
improductivos.

AMENAZAS -A-

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Posicionamiento de diversas marcas en el

rubro.

Insumos de alto costo y no sustituibles.

Los trabajadores sern sensibilizados en la

importancia del uso de implementos de
seguridad, para evitar que PVC u otras agentes
causen daos a la salud de los trabajadores.

Mayor control ambiental por parte de las

instituciones pertinentes.

Existen diversas empresas que incursionan en

este rubro, lo cual ha aumentado la
competencia. Sin embargo, el tener una marca
posicionada le ha permitido a la empresa
mantenerse lder en el mercado.

La automatizacin de las mquinas de la

empresa redujo el riesgo a la salud del personal
en la etapa de produccin y ha permitido
33

Se har el estudio de tiempos para determinar

el tiempo de ocio por trabajador, para eliminar
el personal innecesario y se asignar a los
trabajadores otras tareas para reducir el tiempo

Impacto negativo del PVC en la salud de

los trabajadores.
-

Alto nivel de exigencia relacionado al

cumplimiento de obligaciones ambientales.

Aumento de empresas en el sector.

tambin poder aumentarles sus salarios

mnimos sin afectar los costos de la empresa.

1.2.8 FODA

34

de ocio para justificar el sueldo en aumento.

1.3 ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

1.3.1 Dimensiones estratgicas
1.3.2 Grupos Estratgicos
1.3.3 Factores crticos de xito
1.3.4 Matriz MPC

35

CAPTULO II
FORMULACIN ESTRATGICA
2.1 ESTRATEGIAS EXTERNAS
2.1.1 Estrategias de Integracin
2.1.1.1

Integracin Vertical hacia adelante

-

Los distribuidores actuales son poco confiables y no

logran cubrir todas las necesidades de la empresa

en el traslado de sus productos.

Realizar integracin hacia adelante mejorar el
servicio de distribucin pues cubrir todas sus
necesidades, ampliar el alcance de su mercado y
aumentar los mrgenes de ganancia.

2.1.1.2

Integracin Vertical hacia atrs

-

Realizar una integracin hacia atrs no est dentro

de los planes de la empresa ni a corto ni a largo
plazo, pues cuenta con proveedores certificados y
muy confiables, con los cuales se ha formado

alianzas estratgicas.
Adems resaltar que los insumos utilizados son
importados en su mayora por lo que realizar una
36

integracin hacia atrs no produce un margen de

ganancias representativo.
2.1.1.3

Integracin Horizontal
-

La empresa aun no es lder en su rubro, pero si

cuenta con tecnologa moderna y ofrece alta calidad

en sus productos.
Sus competidores en Lima son empresas pequeas
por lo que no est dentro de sus estrategias externas
el integrarse horizontalmente, pues posee la mayor

parte del mercado.

Actualmente la empresa cuenta con una amplia
variedad de productos, precios accesibles y el
producir

en

grandes

cantidades

le

ayuda

aprovechar la economa de escala.

2.1.2 Estrategias de Intencin

2.1.2.1

Penetracin de Mercado
Se espera una penetracin gradual en este 2015,
recientemente hubo un cambio de imagen para la
empresa, buscando ampliar sus mercados; pero en lima
el mercado est casi saturado, y la competencia es muy
dura.
Durante el 2014 se realiz todo el proceso de cambio de
imagen; actualmente estn entrando a introducirse ms
al mercado tratando de ganar clientes mediante el
marketing con el apoyo de las redes sociales.

2.1.2.2

Desarrollo de Mercados
La empresa opera en Lima y en ciertas provincias, esto
revela una oportunidad de crecimiento al interior del Pas
y la colocacin estratgica de la marca a lo largo de
37

nuestro territorio; actualmente la empresa no ha

planificado de manera segura sus planes de expansin
pero se tiene planeado realizar un plan de crecimiento al
interior del pas, dicho plan ser presentado al final de
este ao.
2.1.2.3

Desarrollo de Productos
Los productos que maneja la empresa son 3: Tubos,
accesorios y pegamentos; estos constituyen el 100% de
implementes

necesarios

para

la

construccin

de

sistemas de tuberas.
Pero es posible ampliar la gama de sus productos, tales
como platos de presin, bombas, y otros materiales
necesarios para sistemas de tuberas ms complejos o
sistemas industriales. Actualmente la empresa no se
encuentra en la mira de desarrollar sus productos.

38

2.1.3 Estrategias de Diversificacin

2.1.3.1

Convergente
La empresa tiene planeado expandir su lnea de
productos en los prximos 5 aos, por lo que uno de los
objetivos de este ao es la compra de nueva tecnologa
alemana para la fabricacin de aditivos de materiales de
PVC y CPVC. Todo ello con la finalidad de abastecer una
gran demanda de sus clientes actuales tanto en lima
como en provincias.

2.1.3.2

Concentracin
Con la compra de nueva tecnologa alemana y la
fabricacin de nuevos tipos de aditivos, otro de los
objetivos a largo plazo (10 aos) es expandir su mercado
a otros pases latinoamericanos que son ms exigentes
y conseguir as competir con las empresas brasileas
lderes en este tipo de materiales. Este mercado luce
muy atractivo, ya que no est muy explotado a nivel de
Latinoamrica.

2.1.3.3

Conglomerado:
La empresa no tiene planeado incursionar en la
fabricacin de otro tipo de productos que no pertenezcan
al mercado de construccin, ya que en la actualidad su
objetivo principal es consolidar su posicionamiento en el
mercado

nacional

posteriormente

en

el

latinoamericano. Adems se puede observar un notorio

incremento de ventas en los ltimos aos, ello debido al
crecimiento del mercado de construccin (mercado
actual) en los ltimos 3 aos segn el INEI.

39

2.1.3.4

Horizontal:
La empresa no tiene planeado incursionar en la
fabricacin de otro tipo de productos no similares a los
actuales, ya que la industria en la que se encuentra no lo
demanda, y sus incrementos de ventas se han dado
independientemente

ello.

Adems

debido

al

crecimiento del sector actual en el que se encuentran, la

mayor parte de sus esfuerzos se concentran en mejorar
la calidad de sus productos actuales.
2.1.4 Estrategias de Defensa
2.1.5 Estrategias de Modalidades M&A

40

41