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EDUCATIVOS
ANDRS SENLLE
NILDA GUTIRREZ
Dedicado a:
Los que no se conforman con una educacin/formacin mediocre y quieren cambiarla.
A los polticos de todas las reas que trabajan
por el desarrollo de su pas y el crecimiento social
del pueblo, lo cual siempre lleva a crear un pas tan
prspero como competitivo.
Los directivos de las diversas organizaciones
educativas.
Los empresarios, directivos de formacin y
RR HH de todas las organizaciones.
Los que creen en las personas, en la paz, en
la convivencia sana, pacfica y armoniosa y trabajan en esos objetivos.
Los educadores, padres y todos aquellos implicados en la noble tarea educativa.
Los que quieren mejorar.
AGRADECIMIENTOS
A todos los asistentes al Seminario sobre la
calidad en la educacin que nos ha aportado valiosa informacin.
A la profesora Hayde Fynn por su aporte al
Captulo siete.
A la licenciada Esther Miras por su valiosa
experiencia aportada en el Captulo trece.
Al Ingeniero Nicols Martnez por sus apuntes en el tema de auditoras.
A los compaeros de nuestro centro por su
dedicacin a mantener y mejorar el sistema de gestin de la calidad.
A los gobiernos, autoridades autonmicas,
instituciones, organizaciones educativas y de formacin, empresas y universidades que nos han
confiado la realizacin de proyectos de calidad en
la educacin.
A los comits de calidad de Argentina y Uruguay, con cuyo trabajo hemos enriquecido nuestros
textos.
A UNIT/ISO, a AENOR y a IRAM por sus
trabajos, publicaciones y esfuerzos para difundir
los principios de la calidad en la educacin.
A Jess Torres, que pas los originales.
A los Editores de Daz de Santos, que han
confiado en nosotros como tcnicos y autores.
ndice
DEDICATORIA ......................................................................
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AGRADECIMIENTOS ...............................................................
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INTRODUCCIN ............................................................................
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Relacin objetivo-conducta.........................................
Normas para la formulacin de objetivos ...................
Ventajas y funciones de la formulacin de objetivos..
Proceso de formulacin...............................................
Ejemplos......................................................................
Evaluaciones ...............................................................
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Introduccin
Cuando el tema a tratar es la calidad, raras veces nos encontraremos lejos de las puertas de un debate, y cuando hablamos de calidad
en la educacin seguramente el debate se potencia.
Es legtimo que esto suceda porque este tema est teido de una
alta cuota de subjetividad, y si no, pensemos tan solo en definir los
criterios de la calidad para el destinatario de la educacin.
Si trascendemos al estudiante, hacia sus padres y preguntamos
qu es una educacin de calidad para los padres de los estudiantes?,
es posible que obtengamos respuestas como estas:
Una educacin de calidad ser la que introduzca a mis hijos en
el conocimiento cientfico.
Para otros, ser la que les permitir que posteriormente ganen
dinero.
Otros dirn: ser la que le ensee a utilizar la informacin.
Para otros ser la que les forme el carcter.
O la que los forme en habilidades y destrezas para determinadas
competencias.
Y quizs para otros ser una educacin de calidad aquella que
le aumente sus valores.
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XVI
INTRODUCCIN
XVII
origen y se utiliza como evaluacin y mejora, concedindole gran importancia al enfoque en el cliente y su satisfaccin.
Sobre la base de normas militares creadas en los aos sesenta, la
British Standard Institution, emiti los elementos bsicos de la calidad, los que son adaptados por la International Organization for
Standardization, reagrupndolos en diferentes series temticas. En
1985, la Comunidad Econmica Europea (actual UE), pone de manifiesto la necesidad de aproximaciones tcnicas en las distintas empresas europeas e insta a buscar una normativa que asegure la conformidad de servicios, productos, sistemas y procesos. As surge la
Norma ISO 9000, la cual ha sufrido distintas revisiones a lo largo de
los aos. La versin actual es la 2000.
En 1988 se funda la European Foundation for Quality Management (EFQM) y posteriormente se crea el Premio Europeo de la Calidad. Los requisitos para la obtencin de este premio, y por lo tanto
las caractersticas del modelo, han sufrido modificaciones con los
aos, hasta su ltima versin en 1999. El enfoque en resultados, liderazgo, satisfaccin del cliente, la innovacin y mejora continua
son los ejes que sustentan este modelo.
De la evolucin arriba mencionada, podemos concluir que si entendemos la calidad como eje y objetivo permanente en la institucin
educativa, el accionar de los mximos responsables al momento de la
toma de decisiones estratgicas debe contar con herramientas que agilicen su funcin al igual que cada uno de los integrantes de la comunidad educativa. Para esto existen modelos que permiten, de una
manera metdica, bucear desde la autoevaluacin hacia etapas en
las que la calidad se demuestra pblicamente mediante sistemas de
acreditacin, certificacin.
La intencin de este libro no es hacer un anlisis exhaustivo de
estos modelos, es solo demostrar cmo pueden colaborar para optimizar la labor educativa y para eso haremos referencia a dos de ellos
con detalle: el modelo EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de
la Calidad) y las Normas de la serie ISO 9000:2000 (Organizacin Internacional de Normalizacin en su ultima versin).
Estos modelos no han sido creados en forma exclusiva para la
educacin, sin embargo debido a su estructura, se hace posible su
XVIII
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Definiciones y fundamentos
1.1.
NORMALIZACIN
La Organizacin Internacional de Normalizacin International Organization for Standarization fue creada en 1947, adoptndose el nombre de ISO, raz griega que quiere decir igual. Si se le
hubiera puesto el nombre abreviado en ingls hubiera sido IOS, en
castellano OIN y as, en cada idioma hubiera resultado diferente, lo
cual no responda a la filosofa de igual para todos, por lo que finalmente se acord el nombre ISO. El objeto fue facilitar los intercambios entre naciones y desarrollar la cooperacin internacional de forma que desaparecieran barreras tcnicas y se facilitara el comercio.
En 1961, doce organismos nacionales de los pases que trabajaban
en la creacin de la Comunidad Econmica Europea ms Austria,
Suiza, Noruega, Finlandia, Suecia e Islandia crearon el CEN, Comit
Europeo de Normalizacin, con el objeto de armonizar las normas nacionales divergentes y elaborar normas que no existieran. Inicialmente, el CEN trataba de cubrir normas no desarrolladas por ISO,
permitindose, en algunos casos, adaptar las normas ISO a la llamada
EN (Norma Europea). Los pases acordaron anular las normas nacionales discrepantes y adoptar la norma experimental europea.
En Espaa, en 1946 se haba creado el Instituto de Racionalizacin del Trabajo, IRATRA, en 1971 pas a denominarse Instituto Espaol de Racionalizacin y Normalizacin, IRANOR, dependiente
del Ministerio de Educacin a travs del Consejo Superior de Investigaciones Cientficas (CSIC). En 1981 por orden de la Presidencia de
Gobierno se cre la Comisin Interministerial de Normalizacin y
Homologacin. En 1986, la Orden de 26 de febrero de ese mismo
ao, design a AENOR como entidad reconocida para realizar tareas
de normalizacin y certificacin, desarrollndose las normas UNE
(Una Norma Espaola) normas oficiales coordinadas por MINER
desde 1985, muchas de las cuales son adaptaciones de las DIN alemanas.
Cuando ISO cre su famosa serie 9000, primero se pens en hacer adaptaciones para los pases de la Comunidad. El CEN estableci
algunos cambios y las public en ingls, francs y alemn. Pero posteriormente, en octubre de 1990 se public el Libro verde de la normalizacin europea, en el cual se comunicaban las medidas de inte-
DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS
Los sistemas de calidad estn enfocados a crear una dinmica racional de trabajo que aporte satisfaccin y beneficios para todos.
La calidad abarca tambin el medioambiente.
Mundialmente aceptada, la normativa ISO 14000 relativa a la
gestin medioambiental puede implantarse y gestionarse de manera
coordinada con la familia ISO 9000:2000.
En el modelo EFQM tambin se contempla este aspecto y adems
trata sobre la evaluacin de los resultados en su accin sobre la sociedad.
Debido al inters por cuidar la vida del planeta pareciera lgico
implantar en las organizaciones educativas y de formacin los principios que defienden ambos modelos. La implantacin de estas normas implicara su enseanza generalizada desde la escuela, lo cual
potenciara el esperado cambio de la educacin y formacin para el
desarrollo social.
Los conceptos actuales sobre calidad, universalmente aceptados,
nos indican que al prestar un servicio se tienen que satisfacer las
expectativas que los clientes pactan mediante una oferta del servicio,
contrato, acuerdo o pacto. Un billete de una compaa de transportes
es un contrato por el cual ambas partes pactan un servicio que demandas que se estimen oportunas. Algunas veces, hay empresas que
intentan colar reglamentos o clusulas que van contra la ley, as
que el cliente debe pedir toda clase de informacin del servicio y
compromisos por escrito segn la importancia de lo pactado.
Si en un centro educativo, los alumnos se han matriculado de
una asignatura, han pagado sus tasas, va pago directo o va impuestos si la educacin es gratuita, y al asistir a clase, el profesor no viene
reiteradamente, no se est cumpliendo lo pactado. El alumno-cliente
puede ir a secretara, pedir explicaciones y recibir una justificacin
como: El profesor est enfermo, faltar aproximadamente un mes,
no te preocupes, te daremos los apuntes.
El alumno es el cliente primario de la educacin, la familia el secundario y la sociedad el terciario. El alumno recibe unos conocimientos que le preparan o no para actuar en la sociedad, lograr un
empleo, formar una familia o educar a sus hijos.
DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS
Los nios son clientes y sus padres son los clientes solidarios, y
son ellos los que pueden expresar sus deseos, expectativas o necesidades, que esperan sean satisfechas por la educacin. En la primera
educacin, hay cierta toma de poder del Estado, quien decide qu tipo
de conocimientos bsicos y elementales deben tener los educandos,
los cuales tienen que aprender a saber ser y a saber hacer, tienen
que desarrollarse y crecer como personas a la vez que aprender una
serie de conocimientos y habilidades que les prepararn para su vida
futura dentro de la sociedad. Los adolescentes tienen ms autonoma,
dada por sus familiares y por su conocimiento de la interaccin social, tienen un criterio ms selectivo como clientes, que se acrecienta
con el paso del tiempo y la llegada de la juventud.
El cliente terciario, la sociedad, tiene un conjunto de necesidades
y expectativas que deben ser cubiertas; decimos deben, ya que de
ellas dependen los elementos sustanciales para la vida y hacer de la
propia sociedad.
Cules son las necesidades especficas del cliente terciario que
deben ser satisfechas mediante la educacin?
La sociedad cliente necesita personas que se integren en ella, la
impulsen, la ayuden a cambiar, desarrollarse y a mejorar constantemente. Es este cliente el que reclama la mejora continua.
Y, cmo tienen que ser las personas?
Las personas primeramente tiene que aprender: a convivir, a respetar las leyes, cuidar de su cuerpo y su salud, una escala de valores,
vivir en pareja y en familia, a educar a sus hijos y unos conocimientos especializados que le ayuden a ocupar con xito demostrado una
plaza de trabajador til en la sociedad. Expresado en trminos de calidad sera adquirir las competencias necesarias para la convivencia, las cuales se reflejarn en la conducta de la persona.
Si los distintos niveles y categoras de enseanza no dan satisfaccin a las necesidades de sus clientes, si no desarrollan sus competencias estn faltos de calidad, es ms, son culpables de los problemas sociales que le plantean a la sociedad sus propios integrantes.
Cuando las personas no aprendieron a cuidar su cuerpo y su salud
crean enormes problemas sociales que luego deben ser resueltos por
DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS
petencias pero han faltado otras bsicas para la convivencia, cooperacin, colaboracin y trabajo en equipo.
Segn estadsticas de la Asociacin para el Desarrollo Humano, el 90% de los nios han sido agredidos, maltratados, castigados fsicamente, en mayor o menor medida, y en el 55% de las parejas, independientemente del nivel cultural, las mujeres reciben
un mal trato y agresiones leves o ms graves, llegando a la muerte algunas de ellas. Tambin, hay que decir que el 8% de los hombres reciben ese tipo de trato por parte de su pareja, el 18% de las
nias y el 9% de los nios han sufrido algn tipo de agresin sexual por parte de familiares o conocidos. Estamos frente a un
problema social grave presente en mayor o menor grado en muchos pases. Esto deriva en que las personas, independientemente
de la profesin que tengan, no han recibido un entrenamiento especfico concreto para convivir en pareja y educar a sus hijos, as
que lo hacen como buenamente pueden y cuando no encuentran
soluciones recurren a la violencia.
Un importante psiclogo espaol, Juan Estarellas, radicado en
EE UU, afirma en uno de sus libros: Cuando un estudiante pasa por
cursos de educacin cvica y al salir del instituto rompe farolas a pedradas es porque el sistema educativo ha fallado.
As, el cliente terciario de la educacin, la sociedad, requiere individuos que se integren en ella, con ciertas caractersticas y eso
pasa por implantar un sistema de calidad que asegure el cumplimiento de los requisitos pactados con el cliente, es decir, que garantice el logro de resultados no ya acadmicos sino de contribuir a
formar integralmente a ese cliente, ese tomo social, como lo defina
J.L. Moreno, que si no tiene las herramientas necesarias para resolver
las mltiples situaciones que se le presentan a lo largo de su vida, lo
pasa mal, crea problemas, resuelve las situaciones como puede, falto
de tcnicas para negociar, cooperar, comunicarse, lograr entendimiento, o simplemente comprender y valorar las mltiples alternativas perceptivas emocionales propias y de los semejantes a los cuales
trata. La manera ms fcil de resolver problemas interpersonales
cuando no se tienen los elementos apropiados es la violencia. Si no
puedo comunicarme, expresarme o negociar, pues chillo, grito y me
impongo a base de agresividad mal controlada.
DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS
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DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS
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DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS
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clientes, as como la preocupacin por el propio personal del centro y su funcin en todo el proceso. El desarrollo de herramientas
de calidad es algo imprescindible, dado que los resultados del
centro no se detectan hasta la incorporacin de los alumnos al
mercado laboral.
La Jornada transcurri de forma participativa, combinando la explicacin terica con ejercicios prcticos en grupo.
El pasado 23 de marzo se celebr en nuestro Centro de Desarrollo
de Barcelona una reunin con asistencia de directivos de centros
privados de formacin en el cual se trataron los siguientes temas:
La alta competitividad.
La necesidad de rentabilizar la empresa y aumentar beneficios. Nuevas exigencias para la homologacin de centros.
La normativa europea de calidad.
Implantacin de un sistema de gestin de calidad, coste, subvenciones y ayudas.
Al finalizar la exposicin de la mesa redonda, se realiz el coloquio en el cual se plantearon las siguientes propuestas:
Reconocer la importancia de acogerse a la normativa ISO
9000:2000 como factor diferenciador a la hora de solicitar
subvenciones de los organismos oficiales.
Tener la certificacin como valiosa herramienta para limitar el
intrusismo y potenciar los centros de formacin certificados.
Formar una asociacin de centros de formacin certificados
por la norma europea o en vas de lograrla.
Crear un grupo de centros interesados en aplicar la normativa
europea o en vas de lograrla.
Finalmente se propuso dar difusin de estas propuestas e inquietudes con el objetivo de que los centros de formacin reconocidos,
homologados y con prestigiosa trayectoria profesional, puedan acogerse al proyecto colectivo.
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Tambin se pretende dar informacin a centros oficiales y universidades para orientar en el proyecto de implantacin de la normativa europea de calidad.
1.3. QU ES Y QU NO ES LA CALIDAD
EN LA EDUCACIN Y LA FORMACIN
Las organizaciones dedicadas a la educacin y formacin, tanto
pblicas como privadas, dan un servicio a la sociedad. Las personas,
independientemente de la edad, concurren a ellas para adquirir una
serie de competencias que les capaciten para actuar e integrarse en la
sociedad.
Nosotros hemos definido al educando como cliente primario que
tiene unas necesidades, la familia es tambin cliente ya que tiene
expectativas concretas sobre el servicio de educacin; y la sociedad,
cliente terciario, tiene tambin necesidades y expectativas concretas.
Por un lado la sociedad, en trminos generales, espera contar
con ciudadanos capacitados y competentes para convivir en paz y armona, por otro espera no tenerse que hacer cargo y gastar dinero extra en reparar el mal servicio educativo.
La calidad implica hacer las cosas bien a la primera. Si la metodologa y sistemas utilizados por las academias de conduccin fueran
las adecuadas, si se utilizaran los sistemas de calidad, la sociedad (nosotros) no soportara las enormes prdidas econmicas y humanas
que en este momento tenemos que asumir.
Los conductores fueron formados en el saber hacer conducir el
vehculo pero cmo? Muchas veces de forma temeraria porque no se
les enseo el saber ser como ciudadano.
Una vez, en un congreso de educacin, un alto directivo de INTA
(la agencia aeroespacial espaola) expres que su organizacin deba
gastar dinero y un ao de formacin en los ingenieros que ingresaban
en la organizacin porque estos no tenan las competencia que requera el trabajo.
El producto (persona) que proporciona la universidad en este
caso no sirve para el uso. Comparar personas con cosas no es el ms
DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS
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Educandos
Secundarios
Familia
Terciarios
Sociedad
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Qu no es:
Agregar un nuevo examen a los viejos sistemas.
Cambiar unas materias por otras.
Cambiar o reactualizar temarios.
Alargar/reducir horarios.
Dividir un ciclo en dos.
Inventarse nuevos nombres para los ciclos de la educacin.
Agregar un nuevo curso.
Pensar que con una o dos materias nuevas sobre tica o comportamiento, la sociedad ya estar satisfecha.
Hacer cambios a espaldas de la sociedad y sus necesidades.
Hacer cambios sin la participacin de las partes interesadas, agentes sociales y clientes.
DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS
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1.4. NO CALIDAD
Como hemos dicho, la calidad es gratis (Crosby) lo que cuesta es
hacer las cosas mal, tener que revisarlas, arreglarlas o repetirlas, tener
trabajo extra, falta de conformidad, consumo de tiempo, energa, esfuerzo, desnimo, desmotivacin, repeticin de tareas, aumento de
costes, desviacin del objetivo, no logro de resultados.
Es injusto hacer un trabajo y tenerlo que repetir porque est mal
hecho, y cuando de calidad en la educacin se trata, es ms grave an
porque influye en la vida de las personas.
En diferentes universidades y centros dependientes de las Comunidades Autonmas, tratamos, discutimos y analizamos qu es la
no calidad para los docentes y administrativos que asistieron al seminario tcnico que impartiremos. En el caso del seminario sobre calidad en la educacin realizado en la Universidad de Len participaron activamente egresados de los cursos de pedagoga, lo cual aport
otra visin de los fallos de los que adolece el sistema educativo. En la
Universidad de Zaragoza se aport diversa informacin sobre el rediseo de los procesos para eliminar la no calidad.
En los casos de Barcelona y Sevilla los asistentes eran tcnicos,
docentes y administrativos de centros oficiales de formacin ocupacional. En Mallorca aportaron datos los asistentes al seminario organizado por el Govern Balear.
La informacin de diferentes grupos la presentamos sin elaborar,
del original directo, de lo cual se desprenden los mltiples factores
que impiden la calidad en la educacin o formacin vistos desde la
ptica de distintos colectivos y necesidades. Ver Captulo 14.
Dentro de un sistema de gestin de la calidad SGC el objetivo es
detectar las no calidades y eliminarlas tomando las medidas correspondientes. En el proceso de mejora continua, ser necesario crear los
mecanismos necesarios para detectar las no calidades sin querer arreglar todo a la vez. Se impondr fijar prioridades, planificar, asignar
recursos, tomar medidas, resolver problemas, todo mediante el uso de
las herramientas adecuadas que aseguren mejorar los temas.
Las no calidades pueden estar relacionadas con el acto de la enseanza en s, con la burocracia, con la gestin, con la organizacin o
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con los planes que se imponen redactados desde el ministerio, algunas veces con fines polticos.
El asunto es arreglar todo aquello sobre lo que se tiene poder, tomar medidas, redisear procesos y simplificarlos, hacer un seguimiento. Ahora bien, no tomar ninguna medida porque se supone
que... primero se deben obtener datos, evaluar, analizar y posteriormente proponer medidas de cambio. No toque nada que no se haya
medido. Primero medir, valorar, analizar, luego proponer cambios,
para algunos de los cuales sern necesarias experiencias piloto que
permitan verificar resultados antes de implantar el cambio.
Las acciones deben documentarse, los datos registrarse de forma
que compongan el expediente de cambio.
Quines deben participar en los cambios? Todos los implicados
direccin, docentes, tcnicos, alumnos o padres de ellos segn la
edad y curso. Bienvenidos invitados pueden ser delegados de empresas u organizaciones, usuarios, clientes del producto educativo.
En el Captulo 8 de la norma ISO 9001: 2000 titulado medicin,
anlisis y mejora, se exponen los requerimientos para crear una dinmica de mejora continua.
No olvidemos la capacitacin necesaria de las personas, formacin en la norma, temas de calidad, competencias necesarias para que
las mejoras respondan a necesidades reales de cambios y se realicen
con eficacia y eficiencia. No queremos reuniones de quejosos que al
final se aburren porque no se logra nada.
Primero personas competentes, luego pretender mejoras.
Lase atentamente el captulo de competencias antes de actuar.
Con los asistentes al seminario sobre la Calidad en la Educacin, que tan brillantemente dirige la doctora Isabel Cantn, trabajando con tcnicas grupales, elaboramos una lista de no calidades en
la educacin, que incluimos en el Captulo 14.
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Competencias
y Reingeniera Humana
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2.1.
COMPETENCIAS
Muchos empresarios y directivos se han quejado y continan hacindolo de la falta de coordinacin entre el mundo educativo y el de
las organizaciones. Es un viejo problema que en el sistema educativo
no termina de arreglarse. Esta falta de satisfaccin de los clientes con
la educacin crea insatisfaccin para el cliente primario (alumno) el
secundario (familia) que sufre las consecuencias de las dificultades de
lograr un empleo digno para sus hijos, y para el terciario (la sociedad)
que est requiriendo personas con otro tipo de preparacin, lo cual
lleva a las organizaciones a la necesidad de invertir en formacin especializada adaptada a sus necesidades.
La alta exigencia de la globalizacin y la competitividad ha llevado a las empresas a afinar el lpiz y analizar cuidadosamente qu
tipo de personas necesitan para lograr los resultados esperados, que,
por otra parte, es cuestin de supervivencia. Si las empresas cierran,
aumenta el paro, disminuye la recaudacin de impuestos, el consumo
baja, el pas se desestabiliza. Este temor llev a los distintos representantes de la UE a estudiar con detenimiento el problema. La UE
requiere empresas con futuro para lograr estabilidad y crecimiento,
pero los miles de empresarios, directivos o jefes, estn preparados
para dirigir una organizacin de forma exitosa?
Recordemos que el 92% de las empresas europeas est formado
por pequeas organizaciones de menos de 15 trabajadores donde las
personas que mandan son profesionales, artesanos, comerciantes, que
muchas veces no tienen la preparacin suficiente para dirigir.
Cuando se selecciona a un profesional (ingeniero, abogado, arquitecto, mdico...) para un cargo de jefatura se encuentra con que
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muy rara vez estn capacitados o entrenados para ser jefes, lderes u
ocupar un cargo de mando.
En el libro Liderazgo de la nueva calidad contamos la historia
real, de un hospital, en el que, al quedar vacante el cargo de direccin
se decidi elegir al mejor cirujano, profesional de gran prestigio,
para ocupar el puesto. Aquel Dr. saba mucho de medicina y de ciruga pero no de gestionar una organizacin. Al tiempo fuimos llamados como consultores para solucionar los problemas de comunicacin, coordinacin, cooperacin, organizacin, relaciones humanas
que se haban creado. La buena imagen del buen Dr. haba cado y ya
eran todo crticas a su labor. El fallo tctico fue suponer que por ser
buen cirujano, para lo cual tena la competencia, podra ser buen
jefe, pero en este caso era incompetente.
Al darse cuenta de que las organizaciones no pueden estar en
manos de dirigentes sin las competencias para ello, los expertos
mundiales han estudiado y desarrollado los requisitos competencias
que hoy son exigencia en las normativas internacionales de calidad.
David McClelland, magnfico investigador social, creador de una
de las ms usadas teoras de la motivacin, fue de los primeros en afirmar que la preparacin acadmica no asegura tener las competencias necesarias para desempearse con xito en el mundo empresarial.
En todo tipo de organizaciones se necesitan directivos y jefes
que planifiquen, organicen, celebren reuniones, motiven al equipo, fijen objetivos, implanten un sistema de calidad, coordinen o simplemente ejerzan funciones de liderazgo para lograr resultados.
Estos directivos, los necesitamos hoy en una fbrica de coches,
una empresa de seguros, una universidad o un supermercado.
Para liderar, dirigir, mandar, hace falta tener las competencias necesarias, siendo estas el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia necesarias para desempear un determinado
cargo.
Las organizaciones que aplican sistemas de gestin de la calidad
se ven obligadas a implantar un sistema para determinar, fijar, desarrollar, potenciar, evaluar las competencias necesarias para todas las
funciones a todo nivel.
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REINGENIERA HUMANA
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Mientras no cambie la educacin, haciendo una verdadera reingeniera de los procesos educativos para que sean capaces de formar
ciudadanos competentes, seguirn existiendo inconvenientes en las
organizaciones cuando el personal deba cumplir funciones como
mandar, comunicar, dirigir reuniones, tomar decisiones, resolver problemas, etc. Contar con personal sin estas competencias es un verdadero suicidio organizacional.
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Contar con ciudadanos incompetentes para vivir en pareja, ser padres, manejar sus emociones, conducir, cuidar su salud, solucionar los
conflictos familiares, comportarse cvicamente, es un suicidio social.
As las organizaciones planifican cursos para desarrollar habilidades de direccin, mando, o simplemente organizacionales como
control del tiempo, planificacin o conduccin del equipo humano,
como frmula para lograr los resultados esperados y cumplir objetivos.
Esa inversin se debe a que cuentan con personal cuyas incompetencias no fueron solucionadas por el sistema educativo. Los empresarios debieran preparar listas de competencias que requerirn de
arquitectos, abogados, tcnicos, administrativos, etc. Y las universidades debieran ajustar los planes para que las personas adquieran las
competencias para el trabajo que la sociedad requiere.
Mientras esperamos que se implante un verdadero plan de calidad
en la educacin/formacin y se solucionen los problemas de fondo,
las organizaciones necesitan un sistema para tratar los recursos humanos, y as, se cre la Reingeniera Humana.
En el rea educativa la Reingeniera Humana tiene dos aplicaciones:
1) redisear los procesos de formacin/educacin para que los
educandos adquieran las competencias que las organizaciones
y sociedad demandan hoy.
2) Redisear los procesos de interaccin dentro de los centros de
formacin para que cada trabajador (directivos, tcnicos, docentes, administrativos) adquiera las competencias necesarias
para desempear sus funciones.
Por otro lado, los centros educativos que apliquen normas de calidad debern tener fichas de funciones para todos los trabajadores a
todo nivel en las que se describan las competencias ideales y necesarias para el puesto.
Mediante la evaluacin del desempeo se evalan las competencias de las personas y se establece el perfil real. Comparando el perfil requerido con el real se obtienen datos de las carencias en compe-
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tencias que ser necesario cubrir con formacin especializada y reciclaje que traten especialmente las carencias de competencias.
La Reingeniera Humana sostiene que las personas tienen dos
reas de escasa preparacin que pueden hacer que en las organizaciones donde se trabaja o la sociedad en que se vive no se cumplan
los objetivos con xito. Esas dos reas son: tcnicas de interrelacin
y tcnicas de crecimiento personal.
Reingeniera de negocios o procesos
Reingeniera Total
Reingeniera Humana
Tcnicas de interrelacin
Reingeniera Humana
Tcnicas de crecimiento
personal
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Diseo de nuevos programas que aseguren el aprendizaje de tcnicas especficas relacionadas con las competencias.
Fijacin de objetivos de conducta medibles que se adquirirn con la
formacin
Potenciar el desarrollo personal y social.
Trabajar para la creacin de una sociedad cooperativa unida, que
conviva pacficamente, capacitada para resolver los mltiples problemas de su propio desarrollo.
Se trata de que las personas, partiendo del aqu y ahora adquieran unos conocimientos especficos que permitan potenciar sus
aspectos positivos, crecer, desarrollarse e integrarse en un equipo
ilusionado con las cosas bien hechas, la calidad y la excelencia.
La implantacin de un sistema de Calidad, la mejora continua, el
liderazgo, la competitividad, como tantas otras cosas, es posible gracias a la cooperacin de las personas con un fin comn.
Los directivos deben transmitir ilusin, dinamizar, hacer que la
gente se comprometa, que todos sean responsables y trabajen con eficacia. Para ello los directivos, gerentes o mandos deben tener un entrenamiento especfico.
No es suficiente ser ingeniero, mdico, abogado, informtico o
electricista para dirigir con eficacia un equipo humano, es absolutamente necesario estudiar, prepararse y entrenarse para tan delicada
labor.
Por tcnicas de interrelacin entendemos el estudio y entrenamiento en todas aquellas ciencias en las cuales se encuentren elementos para poder desarrollar con eficacia reuniones, negociaciones, liderazgo, ventas, resolucin de problemas, toma de decisiones,
tratamiento de conflictos o conduccin del equipo humano.
Por su parte, las tcnicas de crecimiento personal proporcionan a
las personas mtodos claros para entender la personalidad, la comunicacin, actitudes, emociones, motivaciones, comportamientos, impulsores y tambin algunas enfermedades producto de la vida estresada cuando falla la organizacin del tiempo.
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La frmula de la calidad
en la educacin
Qu abarca la calidad en la educacin? Cules son las variables que influyen en los resultados de la educacin o de la formacin?
La Calidad tiene que ver con la estructura y gestin del centro de enseanza, tambin con la metodologa que se usa para
transmitir el conocimiento o las tcnicas que se aplican con el fin
de cambiar y desarrollar tanto actitudes, como conductas y valores.
Dentro del centro educativo las personas y departamentos
se prestan servicios unos a otros, los que, si no son de calidad, si
no cumplen lo esperado, deterioran el clima y los resultados.
Tambin debemos tener en cuenta el servicio al cliente, entendiendo como cliente tanto al educando, a los integrantes de la
familia o la sociedad en el conjunto de sus organizaciones.
Finalmente es necesario preservar la vida del planeta y las
medidas aplicables para mejorar la calidad de vida.
Todos ello nos ha llevado a crear la frmula de la calidad en
la educacin, herramienta que nos permite centrar el tema y chequear la organizacin.
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32
3.1.
EL CAMBIO
Qu significa verdaderamente calidad en la educacin?, es suficiente el hecho de que los alumnos aprendan las materias y superen
los exmenes?, es un buen profesor aquel que es especialista en la
materia?
A la hora de definir qu se entiende exactamente por calidad en la
educacin aparecen muchas dudas que nos gustara encausar. Con relacin a las preguntas que formulbamos, hagamos unas reflexiones.
El contenido de conocimientos es importante, pero tambin de habilidades sociales, escalas de valores, comportamientos positivos que
permitan a la persona tener conocimientos e integrarse con facilidad
en los grupos sociales en los cuales tienen que actuar como motores
de cambio, progreso y mejora para su bien personal, el de la colectividad, el pas y el planeta.
En otra pregunta nos referamos a los docentes, hasta ahora pareciera que ser buen mdico, ingeniero, arquitecto, abogado o historiador es suficiente para impartir clases, para ser jefes o dirigir una
empresa. Pues es un gran error de concepto; para ser educador se necesitan aos de estudio y preparacin, igual que para ser jefe o dirigir una organizacin, as que para asegurar calidad en la educacin
debera pedirse una titulacin universitaria, tcnica o especializada,
ms cursos especficos que demuestren que la persona aprendi e integr en su vida, conducta y actitudes tanto tcnicas, como los medios y recursos para poder transmitir el saber. Desde el punto de vista de la calidad, significa tener competencias para desempear el
cargo.
En muchos lugares se habla del fracaso escolar, de alumnos que
no estudian o no aprueban, dando cifras alarmantes como del 50%
Si las entidades educativas forman a ciertos especialistas que
luego no encuentran trabajo, lo que se ha hecho frecuentemente es
alargar la carrera, endurecer los exmenes o poner trabas para el acceso universitario. La triste realidad es que un sistema educativo falto de calidad no es capaz de proporcionar a la sociedad, su gran
cliente, personas capaces de integrarse rpidamente. Los sistemas
de calidad aconsejan actuar al revs de lo que se hace ahora; analizar
qu necesita la sociedad primero y disear el programa despus.
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Darse cuenta
Decidir
Con la informacin ser preciso analizar alternativas, costos, esfuerzos, fijar objetivos, mtodos y
tiempos.
Compromiso
Es necesario pactar una conducta que parte del compromiso y responsabilidad que se asuma desde la
direccin y tiene que implicar a todas las personas.
Actuacin
Control
3.2.
LA FORMULA
La calidad en la educacin es igual a la suma de las siguientes calidades: ESTRUCTURAL + METODOLOGA DIDCTICO-PEDAGGICA + SERVICIO + GESTIN + VIDA + RESULTADOS.
CE = E + MDP + CS + CG + CV + R
Vamos a analizar estos sumandos, primero de forma general y
luego ms detalladamente.
Calidad estructural (E)
Calidad en la metodologa
didctico pedaggica
(MDP)
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Externa: servir a la sociedad, lograr resultados acordes con las demandas del
cliente (primario, secundario, terciario)
En ambos casos satisfacen al cliente interno y externo.
Resultados (R)
Calidad estructural
Este factor de la calidad tiene dos aspectos:
1) Factores fsicos
2) Factores tcnicos.
Los factores fsicos comprenden:
Edificios apropiados.
Locales iluminados.
Ventilacin apropiada.
Aulas de capacidad controlada indicndola en la entrada a la
misma.
Sillas cmodas y ergonmicas.
Mesas que puedan moverse para acomodarlas a las dinmicas
de grupos que el docente utilice.
Elementos de seguridad.
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Los profesores deben usar tcnicas de motivacin y reconocimiento, facilitar el insight o el darse cuenta para que los alumnos
puedan cambiar actitudes, adquiriendo comportamientos socialmente aceptables.
Un tema importante, que toda metodologa debe incluir, es trabajar la aceptacin de criterios o creencias diferentes, preparando
para la convivencia en la diversidad.
Los docentes deben tener la oportunidad de reciclarse anualmente; de hecho los modelos de calidad reconocidos internacionalmente
proponen un plan anual de reciclaje para que los docentes aprendan
nuevas tcnicas para ensear, puedan analizar su estilo docente y
puedan trabajar en temas concretos, tanto del rea tcnica como de la
pedaggica. Ello implica desarrollar las competencias.
Finalmente, tambin es importante generar instrumentos de evaluacin de la actividad docente, esto permite que el profesor, monitor
o docente sepa que se le va a evaluar, pueda prepararse y tener posteriormente el feedback de los alumnos. A partir de esta evaluacin el
docente conocer sus puntos fuertes a la vista del criterio de sus
clientes, y tambin sus puntos flojos, que deber trabajar para mejorar en la prxima evaluacin. Si ayudamos a los docentes a mejorar,
la calidad de la formacin aumenta.
Calidad en el servicio
Hemos destacado dos puntos netamente diferenciados, la calidad en el servicio interno y la del servicio externo. Entendemos por
servicio interno la relacin que se entabla entre las personas que
comprenden la organizacin educativa. Dentro del centro todos son
clientes de alguien y proveedores de servicios de otras personas.
Si un administrativo no tiene a tiempo las fotocopias que necesita un
profesor para impartir la clase, est ofreciendo, o dicho con el concepto actual de la calidad, vendiendo un mal servicio, el comprador, en este caso el profesor, no puede cumplir sus objetivos por
falta de servicio de su proveedor.
Para que el servicio final al cliente sea de calidad sin fallos, el servicio interno tiene que estar exento de errores. Los fallos o no-cali-
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san problemas de convivencia, sino que es necesario crear grandes infraestructuras para mantenerlos sanos y controlados, adems de cargar con el costo de todo lo que rompen o destrozan, es evidente que
la educacin en el sentido ms amplio ha tenido sus responsabilidades. La gestin de los recursos del estado debe comenzar por revisar
los presupuestos pauprrimos asignados a la educacin, y comprender
de una vez por todas que una educacin de calidad de los ciudadanos
es el mejor capital de defensa de una nacin.
Calidad de servicio
Interna
Establecimiento de la cadena proveedor-cliente. Informacin precisa.
Servir al educando, proporcionar los servicios que correspondan a
las expectativas del cliente. Medir clima interno personal.
Medir clima de servicio y conformidad del educando-cliente.
Proporcionar una formacin para la vida integrando en todo curso
aquellas tcnicas que proporcionan herramientas para la convivencia
sana, pacfica y armoniosa.
Facilitar el desarrollo personal y la adquisicin de destrezas para
la convivencia social.
Fomentar el reciclaje permanente del profesorado.
Potenciar las relaciones interpersonales mediante la utilizacin de
distintas tcnicas: cognitivas, asertivas, Gestalt, anlisis transaccional,
programacin neurolingstica, coaching, etc.
Externa
Y aquellas que ayudan al desarrollo de las relaciones positivas entre las personas.
Medida de la relacin docente-educando.
Servir a la sociedad.
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Fijar la poltica
La poltica es el arte o manera de lograr los objetivos, modo de
conducir o manejar los bienes materiales, recursos econmicos y
el equipo humano. Las tres polticas de toda organizacin son:
La poltica de personal, que cumple con el objetivo de estimular la creatividad, valorar el comportamiento as como el
rendimiento y potenciar el desarrollo personal.
La poltica econmica, la cual determinar el empleo de los
presupuestos, la planificacin para lograr resultados y rentabilidad.
La poltica de gestin, que incluye el cmo hacer general
de la organizacin para lograr objetivos.
Planificacin
Planificar significa trazar un camino a seguir, construir un modelo o sistema capaz de asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados. Para ello se confeccionan programas de accin, se
disea un orden de las acciones que implica formacin y reciclaje en las tcnicas especficas necesarias para lograr un fin.
Para planificar existen tcnicas concretas como el mtodo
PERT (Evaluacin de Programas y Revisin de Tcnicas) y las
grficas de Gantt, de gran utilidad para determinar con claridad
las actividades y los tiempos.
Organizacin
La organizacin es la disposicin, arreglo u orden de las cosas
para que funcionen, la creacin de sistemas interactuantes, estableciendo procesos, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y dependencia de las partes que componen un todo.
Coordinacin
Coordinar significa armonizar las partes para que estas funcionen adecuadamente, cumplan sus cometidos, logren sus objetivos y sean tanto eficaces como eficientes. La coordinacin
organizacional es la tarea de mando que implica fijar la meto-
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Resultados
Toda mejora debe aportar unos resultados, que deben ser constatados y medidos para asegurarse que estn cumpliendo con los objetivos previstos.
Si el proceso de mejora se ha llevado a la prctica con un sistema,
partiendo de datos concretos, tomando decisiones consecuentes y
las medidas necesarias, los resultados sern visibles y medibles.
Si no pensamos en que la mejora debe tener resultados concretos,
el proceso de mejora puede apartarse del objetivo.
4
Los modelos de la calidad
Para lograr implantar un sistema de calidad en las organizaciones educativas es necesario hacerlo con un modelo de
probada vala. No vale inventar, ni buena voluntad, no se puede hacer un modelo a espaldas de lo aceptado internacionalmente.
Para crear los modelos han habido varias iniciativas, la de los
157 pases que componen oficialmente la organizacin ISO y la
de la Fundacin Europea creada por empresas lderes en el mercado como forma de continuar creciendo por el camino de la calidad y excelencia.
Si un pas, una regin autonmica o una organizacin
quiere implantar un sistema de calidad es del todo aconsejable adoptar un modelo reconocido que aglutine experiencias
junto a tcnicas actuales de gestin y que responda a la filosofa, poltica y organizacin de los principales pases del
mundo.
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4.1.
EL MODELO EFQM
En 1988 catorce compaas lderes de distintos sectores, tanto industriales como de servicios, fundaron la European Foundation for
Quality Management (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad), cuyo objetivo era potenciar el posicionamiento de las organizaciones europeas en los mercados mundiales. En 1991 la EFQM
establece el Premio Europeo de la Calidad con el apoyo de la Organizacin Europea para la Calidad y la Comisin Europea. Este premio
se basaba en los criterios del modelo EFQM.
El EFQM, respondiendo a sus principios de mejora continua de
los propios criterios, realiza revisiones peridicas. En 1997 se inici
el proceso que deriv en la versin actual, aprobada en 1999, que fija
las pautas del modelo aplicado en las candidaturas al Premio Europeo
desde el ao 2000.
Esta ltima versin se basa en la incorporacin de las relaciones
de asociacin partnership, la innovacin y la gestin de los conocimientos y experiencias en el seno de la organizacin; adems, el enfoque en el cliente, hace nfasis sobre las relaciones y en la gestin de
los procesos vinculados al mismo. El nuevo modelo se plantea como
una mejora del anterior, manteniendo intactos los conceptos fundamentales en los que se basaba y garantizando as la continuidad de las
estrategias derivadas del mismo.
Las premisas en las que se bas la mejora del modelo fueron:
Simpleza y facilidad de comprensin, herramienta dinmica
que apoyar a la gestin y orientar el futuro.
Caractersticas globales, es decir, que abarque a todas las reas
y aspectos de la organizacin.
Instrumento flexible, es decir, que permita la aplicacin a todo
tipo de organizaciones.
La innovacin y mejora continua como ejes.
Enfatizar la cadena de valor y el papel que desempean las
alianzas.
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Coherencia con el modelo de la versin anterior para que no supusiera una fractura en las organizaciones que ya estaban trabajando sobre esta.
Profundizacin de la parte humana y el papel social de la organizacin.
Introduccin del explorador de oportunidades como instrumento de apoyo en la identificacin de puntos fuertes y reas
de mejora en la autoevaluacin.
Estas premisa podran resumirse de la siguiente manera:
Estimular las mejoras que conducen finalmente a la excelencia en
la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los trabajadores, el impacto en la sociedad y en los resultados globales, ayudando a los gestores de las organizaciones europeas a acelerar el proceso de hacer de
la gestin de la calidad un factor decisivo para conseguir ventajas
competitivas.
El modelo EFQM se caracteriza por su enfoque basado en resultados, en logros de desempeo, manifestado en la proyeccin de la
mejora ao tras ao en los indicadores clave y en superar las metas
establecidas y compararlas con instituciones de referencia. Todo esto
dentro de un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida
desde distintos puntos de abordaje.
El modelo EFQM se considera un prctico instrumento que ayuda a las organizaciones a medir en qu lugar se encuentran en el camino hacia la excelencia y permite distinguir las reas en las que es
necesario realizar ajustes para alcanzarla, motivando hacia la bsqueda de soluciones.
Como dijimos ms arriba, es un modelo no prescriptivo, por lo
que no obedece a ningn orden en particular ni trata de ser exhaustivo, al mismo tiempo que se caracteriza por ser un modelo dinmico
que evoluciona a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes.
El modelo EFQM se basa en los siguientes principios, que configuran su filosofa.
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Responsabilidad
social
Orientacin
a
resultados
Desarrollo
de
alianzas
Desarrollo e
implicacin
de las
personas
Gestin por
procesos
y hechos
Orientacin
al
cliente
Liderazgo y
constancia
en los
objetivos
Aprendizaje,
innovacin y
mejora
continua
Orientacin a resultados
Cuando la organizacin define la estrategia, sta debe tratar de
manera equilibrada los requisitos de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin (las personas que trabajan en ella, los
clientes, los proveedores y la sociedad en general), para asegurar
que las acciones y los planes satisfagan las diferentes necesidades y
eviten el impacto adverso.
Una estrategia de evaluacin bien concebida y ejecutada es un
elemento de gran peso para el logro de la excelencia en educacin.
La demostracin de una vinculacin clara entre lo que se evala y
los objetivos derivados de la misin de la organizacin y de los contenidos programticos, es decir, que el estudiante pueda demostrar no
solo el conocimiento terico sino el saber ser y el saber hacer es
una de las caractersticas del modelo. Para esto se desarrollan un
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conjunto balanceado de indicadores como medio eficaz para comunicar requerimientos, monitorear el desempeo real y construir una
base slida y permanente de mejora de los resultados, como evidencia del cumplimiento de los objetivos formulados.
El principio de evaluacin continua y sistemas que permitan demostrar los resultados en el desempeo de los educandos, las habilidades del cuerpo docente y el desarrollo del Plan Estratgico de la organizacin son ejes importantes en el desarrollo del modelo.
Adems, la incorporacin de la evaluacin con una pronta realimentacin a los interesados y el hacer explcitos los usos posteriores
de los resultados de las evaluaciones y cmo no sern usados, son
elementos que favorecen la mejora continua.
Orientacin al cliente
Cuando se trata el tema de gestin de calidad en las diversas organizaciones se usa el trmino genrico clientes para reflejar a
los destinatarios de productos o servicios. El concepto incluye a
otros interesados que resultan demandantes o afectados por la accin
de la organizacin (se considera otros interesados a los padres de los
educandos, egresados, empleadores, otras instituciones, comunidades,
sindicatos, polticos, etc.).
Cliente es, entonces, quien potencialmente necesita o se ve afectado por la entidad, incluyendo lo ambiental y lo jurdico institucional, siendo adems el rbitro final de la calidad del servicio educativo brindado.
La evaluacin de las necesidades de los clientes es un proceso dinmico e inacabado ya que en forma permanente la organizacin
debe satisfacer necesidades actuales (concretas, especficas, e inmediatas) y prever las futuras, es decir, aquellas para el momento en el
que finalice el proceso educativo en cuestin. Uno de los mayores desafos que afrontan este tipo de organizaciones es el puente entre
las necesidades de ambos grupos. Esto requiere una eficaz estrategia
de aprendizaje organizacional e innovacin para que la respuesta de
los sistemas educativos acompae la demanda y se anticipe a las necesidades futuras.
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Responsabilidad social
La planificacin debe estar relacionada con la salud pblica, la seguridad y el medio ambiente y anticipar los impactos positivos y
adversos que pueden surgir como consecuencia de las actividades del
centro educativo en todas sus facetas. La administracin de las instalaciones, las operaciones en el laboratorio, el transporte, etc.
Se debern tener en cuenta adems los principios de no-discriminacin establecidos por las leyes nacionales en todas las acciones de
la Organizacin, demostrando en todo momento una conducta tica
en sus actividades, incluidas el uso pertinente y transparente de fondos pblicos y privados.
La responsabilidad social puede traducirse en liderazgo y apoyo
de propsitos pblicamente importantes, incluyendo las reas de responsabilidad mencionadas. Tales propsitos pueden incluir excelencia medioambiental, servicio a la comunidad y creacin de una cultura relacionada con la calidad. Un ejemplo de responsabilidad social
puede incluir la convocatoria a otras organizaciones, privadas y pblicas, para trabajar en conjunto en estos temas.
Aplicando este modelo a la educacin podremos mencionar que
esta bsqueda de la excelencia se caracteriza por:
Centrar la enseanza y aprendizaje en un contexto motivador.
Generar sistemas para una adecuada gestin del conocimiento
dentro y fuera de la institucin.
Establecer modelos estratgicos de gestin.
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Relacin
mutuamente
beneficiosa con
el proveedor
Toma
de decisiones
basadas
en hechos
Organizacin
enfocada
en el cliente
Liderazgo
Principios de Gestin de
la Calidad ISO 9001:2000
Mejora
continua
Participacin
del personal
Enfoque
basado
en procesos
Gestin basada
en sistemas
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Es importante diferenciar y a la vez tener en cuenta que los requisitos de los clientes pueden ser explcitos e implcitos.
Explcitos: se refiere a los requisitos definidos, y por lo tanto fcilmente mensurables (expresados en un contrato, se encuentran establecidos en las normativas legales descritas por la organizacin, etc.).
Implcitos: se refiere a requisitos supuestos, por lo tanto no especificados. Estos requisitos son ms difciles de medir ya que tienen
una gran carga de subjetividad (Ejemplo: trato amable, agilidad de
servicio, etc.).
Lo importante a tener en cuenta es que con el cumplimiento de
los requisitos explcitos no se acaba la satisfaccin del cliente, se le
debe agregar el cumplimiento de las expectativas que el cliente espera
encontrar en la organizacin.
La bsqueda de la satisfaccin de los requisitos de los clientes y
el esfuerzo por exceder sus expectativas es el objetivo que persigue
esta premisa.
Liderazgo
Los lderes establecen unidad de propsito y direccin de la organizacin mediante una definicin de poltica de calidad que se
presenta como el marco de referencia para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Solamente una organizacin podr orientarse al
cliente si existe un liderazgo que defina claramente la visin de futuro, creando y manteniendo valores compartidos y modelos ticos de
comportamiento. Los lderes son los encargados de crear y mantener
un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin, lo que
incluye demostracin mediante evidencia de su compromiso con el
desarrollo, implantacin y mantenimiento del sistema de gestin de
calidad, su eficacia y la mejora continua.
Participacin del personal
El liderazgo ha de permitir la participacin del personal, con independencia del nivel de la organizacin en el que se encuentre. Es
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celencia, permitiendo adems realizar comparaciones con otras organizaciones. A esto es importante agregar el fundamento de la
gratificacin mediante la postulacin al Premio Europeo de la Calidad.
Ya hemos hecho referencia a los principios que fundamentan los
dos modelos y a estas alturas del desarrollo de los mismos modelos el
lector podr descubrir que ambos pueden mostrar una compatibilidad
desde la complementariedad, ms que desde la oposicin.
Por ejemplo, podemos decir que los procesos aparecen en ambos
modelos. Si una organizacin ya tiene en marcha el modelo EFQM,
podr fcilmente incorporar las normas ISO. La existencia de una
metodologa para evaluar la satisfaccin del cliente, para evaluar la
efectividad de la formacin del personal, y la implementacin de las
mejoras, permite adecuar el estudio de las interfases con la norma
ISO, y la inclusin en los procedimientos de las modificaciones pertinentes.
En otros casos en los que la organizacin tuviera implementado
un sistema de calidad ISO ya se revelan comportamientos y elementos que estn incorporados en el modelo EFQM, como por ejemplo la
cultura de la evidencia, sistematizacin de los procesos sobre la base
de procedimientos, y la cultura de apertura que realiza la ISO hacia la
auditora, lo que facilita la aceptacin de mecanismos de evaluacin
y autoevaluacin, que son la base del modelo.
Cuando una organizacin ha trabajado y cumplimentado el escaln de la obtencin de un certificado ISO, puede aprovechar el impulso de continuar en su evolucin de la calidad y continuar con el
modelo. Ms an, ya que la versin 2000 da una buena insercin al
mismo.
La Tabla 4.3.1 demuestra a grandes rasgos las correspondencias
entre los captulos de la Norma ISO 9000 y el Modelo EFQM.
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Tabla 4.3.1
ISO 9001:2000 *
EFQM**
La direccin
5. Compromiso de la
1. Liderazgo
direccin (incluye polticas 2. Polticas y Estrategias
y estrategias)
Las personas
3. Personas
7. Resultados en
personas
Los recursos
4. Alianza y Recursos
Procesos /
producto
5. Procesos
Los clientes
6. Resultados en los
clientes
Mejora continua
Resultados
8. Medicin, anlisis y
mejora
5.6.7. Resultados de la
revisin
9. Resultados clave
La sociedad
Los documentos
4.2 Requisitos de la
documentacin
El feedback
Esquema representativo
de la Norma
Esquema representativo
del Modelo
* Los nmeros corresponden a los captulos de la Norma ISO 9001 en los que se ve
reflejado el concepto.
** Los nmeros corresponden a los criterios del Modelo EFQM en el que se ve reflejado el concepto.
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La direccin
Desde el compromiso de los dirigentes debe partir todo lo dems.
El compromiso tiene que ver con su participacin en el sistema de calidad, la definicin y despliegue de las polticas y las estrategias, y su
comunicacin, las revisiones y la informacin que necesita para la
toma de decisiones.
Las personas
El recurso ms importante de las organizaciones actuales lo constituyen las personas, por eso ambos modelos dedican amplios sectores al tema. La planificacin y gestin del personal, las competencias,
la toma de conciencia y responsabilidad necesarias para la realizacin
de un trabajo eficiente, la evaluacin del desempeo la comunicacin
en todas las direcciones, la motivacin y satisfaccin del personal que
integra la organizacin son los aspectos que hacen el ambiente de trabajo, incluyendo no solamente aquellos que hacen a la ergonoma
sino tambin a aquellos que favorecen la interrelacin.
Los recursos
Cualquier organizacin debe gestionar adecuadamente sus recursos; en este caso se han excluido los recursos humanos ya que se
contemplan en el apartado de personas. Es decir, se incluyen los estructurales (edificios e instalaciones) muebles y equipamientos, los
recursos econmicos y financieros. Las alianzas externas son consideradas recursos, como as tambin la informacin y el conocimiento.
Proceso/Producto
En las Normas ISO es uno de los captulos ms extensos y para el
Modelo EFQM en uno de los que ms puntaje demuestra (140 puntos), precedido solo por resultados en los clientes y resultados clave.
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La sociedad
La preocupacin por el impacto de las actividades de la organizacin sobre el colectivo social, se ven muy bien reflejada en el modelo EFQM, teniendo en cuenta aspectos relativos a la percepcin y
al rendimiento.
La ISO 9004 menciona en el apartado 6.7 su preocupacin por la
utilizacin de recursos en forma preventiva o para minimizar los
efectos negativos del desempeo de la actividad. Hemos de tener en
cuenta que ISO dispone de la serie 14000, en la que trata especficamente de este tema y es compatible con la serie ISO 9000:2000. No
ahondaremos sobre el particular, ya que escapa a los fines de este ensayo.
Los documentos
La generacin, utilizacin y gestin de la documentacin. El acceso a la documentacin debera estar asegurado para las personas de
la organizacin y para las partes interesadas, basndose en la poltica
de comunicacin de la organizacin.
El modelo EFQM no realiza especificaciones en cuanto a las caractersticas de la documentacin; no obstante, la estructura misma
del modelo establece el marco en el cual sta se debe desenvolver.
La norma ISO es muy minuciosa en lo que respecta a la documentacin. Determina no solo los documentos que son de carcter
obligatorio para satisfacer el cumplimiento de requisitos, sino que
adems exige que la organizacin regule su elaboracin, archivo,
actualizacin, descarte, etc.
El feedback
Si observamos los esquemas de ambos modelos, podemos comprender que la retroalimentacin es el elemento que completa el crculo virtuoso de la calidad mediante la innovacin, el aprendizaje y la
mejora continua (Fig. 4.3.1).
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MEJORA CONTINUA
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
ISO 9000:2000
AGENTES
RESULTADOS
FACILITADORES
EFQM
Figura 4.3.2
4.4.
ANLISIS COMPARATIVO
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Tabla 4.4.1
EFQM
ISO
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utilizacin del modelo como herramienta de anlisis y reflexin interna, o puede ser una rendicin de cuentas de su actividad acadmica.
En otro aspecto puede considerarse que estos modelos complementan los habituales procesos de evaluacin centrados primordialmente en la actividad docente y la formacin de estudiantes, la investigacin y transferencia, extendindose a los servicios de soporte
y al sistema de gestin en conjunto, incluyendo la evaluacin de las
titulaciones y de los planes de estudios.
Los modelos para la calidad introducen el concepto de gestin
educativa en un sentido amplio, que va mas all de la actividad administrativa, tiene que ver con aspectos relacionados a la misin y objetivos institucionales, a las polticas y estrategias, a las competencias
y a la gestin de las personas, por mencionar algunos.
La incorporacin del cuerpo directivo en el proceso evaluativo y
la metodologa sencilla pero rigurosa propuesta por estos modelos, facilitara potencialmente el camino hacia las acciones para la mejora.
Otro aspecto a considerar es que la utilizacin de modelos reconocidos internacionalmente facilita los procesos de homologacin
de titulaciones.
Con el cumplimiento del modelo estamos satisfaciendo los requisitos impuestos por la autoridad oficial u otros organismos reguladores?
Los requisitos impuestos por las autoridades oficiales o por otros
organismos no estn descritos en forma especfica en los modelos, se
encuentran implcitamente solicitados en el cumplimiento de cada
uno de sus captulos.
Para el caso en que la autoridad especifique que el cumplimiento
del modelo satisface ese requerimiento, ste lgicamente se hace en
forma directa.
Un sistema de calidad implica excesiva burocracia?
No, ya que cada organizacin lo ajusta a sus dimensiones y posibilidades. Un sistema de calidad es bsicamente la forma en la que la
organizacin funciona y la introduccin de procedimientos escritos,
instrucciones y otros documentos, y debe realizarse tras un cuidado-
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so anlisis de los beneficios que aportara su uso. Adems es necesario tener en cuenta las habilidades de los destinatarios de los mismos
e incluir la formacin para su implementacin, si es necesaria.
En nuestra organizacin estamos hace aos trabajando sobre el
tema de calidad. Si queremos adoptar algn modelo, tenemos que
dejar de lado lo que hemos hecho hasta ahora?
Es probable que la organizacin educativa ya est realizando
sus actividades diarias cumpliendo en una parte importante los requisitos que determinan los modelos; por lo tanto, es posible que la
organizacin educativa adecue estos requisitos a sus prcticas habituales, de tal manera que disee un sistema de gestin de la calidad
a medida.
Cul es la diferencia entre revisin y auditora?
La auditora es un examen sistemtico para determinar si las
actividades y los resultados relacionados obedecen a los objetivos
planteados. Tambin puede incluir una evaluacin acerca de la implementacin efectiva de los acuerdos planteados y su adecuacin
para alcanzar los objetivos.
La revisin puede ser considerada como una perspectiva ms
general dentro del sistema de calidad y puede incluir una variedad
de entradas, por ejemplo, los resultados de las auditoras, informes de
producto no conforme, quejas del cliente, informes del personal, resultados de rendimiento, etc.
Estos modelos se pueden aplicar en mi organizacin?
En lneas generales pueden aplicarse en todo tipo de organizaciones, gestin pblica o privada, que provea servicios educativos ya
sea dentro del sistema formal o a travs de actividades de educacin
o capacitacin no formal, bajo cualquier modalidad de enseanza, sea
esta presencial, semipresencial o a distancia, inclusive las instituciones de educacin especial.
Establecimientos de Educacin Infantil: jardines de infantes,
jardines maternales.
Establecimientos de Educacin Primaria.
Establecimientos de Educacin Secundaria Obligatoria.
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Establecimientos de Bachillerato.
Establecimientos de Formacin Profesional.
Establecimientos de Educacin Especial.
Establecimientos de Educacin Artstica.
Establecimientos de Enseanza de Idiomas.
Establecimientos de Formacin Docente.
Universidades.
Establecimientos de educacin impartida con Regmenes Especiales (por ejemplo: internados, establecimientos de libertad
restringida obligatoria y prisiones, etc.)
Organizaciones empresariales no especializadas que poseen
departamentos de capacitacin, formacin y entrenamiento.
(Por ejemplo: empresas con sectores especializados en la capacitacin profesional o tcnica, y en la capacitacin para el desarrollo organizacional).
Organizaciones empresariales, sindicales y las ONG que prestan servicios de capacitacin, formacin y entrenamiento. (Por
ejemplo: las organizaciones de capacitacin registradas o acreditadas como tales por organismos gubernamentales, los centros
de Formacin Profesional, los centros culturales y educativos
comunitarios).
Organismos gubernamentales destinados a la capacitacin, formacin y entrena-miento. (Por ejemplo: Instituto Nacional de la
Administracin Pblica INAP).
Capacitadores profesionales independientes. (Por ejemplo: los
docentes acreditados en tal carcter ante organismos competentes).
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El compromiso del cuerpo directivo y las condiciones de liderazgo son factores comunes en los dos modelos. Trabajar sobre un modelo de la calidad es un proceso que involucra a todos los integrantes
de la organizacin, es decir, la calidad no es trabajo de un grupo
sino de todos los que hacen al servicio educativo, y este concepto incluye a los directivos.
Cmo pueden saber los creadores de los modelos el tipo de
servicios que yo genero, y ms an cuando se habla de educacin?
Los requisitos de los modelos que hacen referencia al sistema de
gestin de la calidad no pretenden definir qu producto/servicio
deben ofrecer las organizaciones educativas sino cmo deben gestionar los procesos para asegurar que ese producto satisfaga las necesidades y expectativas de sus clientes y el grado en el que alcancen los resultados previstos.
No se define cul es el contenido del programa educativo ms
apto, sino que requiere que la organizacin educativa establezca un
proceso que permita definir dicho contenido
No define cules son las condiciones ptimas del ambiente de trabajo en la organizacin educativa, sino que requiere que se establezca un proceso que permita establecer, mantener, hacer el seguimiento y mejorar esas condiciones.
Los resultados o logros a alcanzar estn definidos por la organizacin y en forma complementaria aparecen las instancias de
benchmarking.
Existen varios modelos de calidad Cul es la diferencia entre
ellos?
En el Cuadro 4.6 se podrn apreciar los principios fundamentales
de los principales modelos.
Y por dnde se empieza?
Si bien cada organizacin conoce especialmente las reas y los
mecanismos para que un proceso de este tipo se haga con xito, sugerimos el siguientes algoritmo de actividades:
1. Compromiso de las autoridades: en el rea educativa este aspecto trasciende a los directivos del centro; es importante que
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debe comprenderse como parte del sistema de funcionamiento de la organizacin. Los fundamentos del modelo
deben regir las actividades cotidianas de todos sus integrantes.
4. Tratar todos los apartados del modelo en forma integrada: los captulos de la Norma ISO o los criterios del EFQM,
estn previstos para un tratamiento sistmico, es decir, en forma integrada y global. Si observamos los esquemas representativos de ambos modelos, se puede descubrir que ambos
responden a una caracterstica circular, manifestndose como
crculos virtuosos.
5. El rol de la direccin: la alta direccin es un rea ms dentro del proceso de autoevaluacin y como tal debe autoresponder en forma participativa e integrada.
6. Comprometer al personal: la autoevaluacin y la implementacin es una actividad que debe surgir desde adentro
es decir, que todos los miembros de la organizacin deben
querer realizarla y esto solo se da cuando estn realmente involucrados con el proceso, o sea, forman parte de l.
7. Formar y capacitar a todos los miembros de la organizacin: este principio est estrechamente ligado al anterior.
Nadie puede estar comprometido con algo que no conoce.
Este conocimiento, como ya lo hemos referido en otros captulos, debe ir ms all de los aspectos tcnicos puros del
modelo elegido, debe incorporar la esencia misma del modelo, sus fundamentos y su potencial para seguir el camino
de la calidad.
8. Identificar adecuadamente los procesos clave: para esto es
necesario disponer de un conocimiento amplio e integrado de
las actividades de la organizacin y de las necesidades y requisitos de los clientes.
9. Analizar las desviaciones de los objetivos en forma sistmica: los anlisis cuantitativos de las desviaciones de los
objetivos son tiles cuando son comprendidas dentro del sistema en el que estn incluidos. Esta es la nica manera de sacar provecho a tales mediciones.
79
10. Actuar sobre los resultados: los resultados de la autoevaluacin deben formar parte del proceso de planificacin, de
no ser as ser un ejercicio intil. La autoevaluacin debe entenderse como una herramienta fiable de gestin.
Cuadro 4.6
Principios fundamentales de los modelos M. Baldrige, Deming,
E.F.Q.M., ISO 9000:2000
Premio Malcom Baldrige
Education Criteria for Performance Premio Deming
2003
Liderazgo visionario.
Educacin centrada en el aprendizaje.
Aprendizaje de la organizacin
y su personal.
Participacin y desarrollo de los
empleados y asociados.
Agilidad de respuesta y flexibilidad.
Orientacin a futuro.
Gestin de la innovacin.
Gestin basada en hechos.
Responsabilidad pblica.
Orientacin a resultados y generacin de valor.
Perspectiva del sistema.
Modelo EFQM
Orientacin a resultados.
Orientacin al cliente.
Liderazgo y constancia de objetivos.
Gestin por procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las
personas.
Aprendizaje, Innovacin y mejora
continua.
Gestin de la innovacin.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social.
Polticas.
Organizacin.
Informacin.
Estandarizacin.
Desarrollo y utilizacin de los recursos humanos.
Actividades de mantenimiento y
control.
Actividades de mejora.
Resultados (efectos).
Planes futuros.
5
EFQM. Estructura y puesta
en prctica en el campo educativo
El modelo EFQM est orientado a los resultados, la excelencia y la calidad total. Los resultados tienen que ver con el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y tambin con
el logro de la satisfaccin de los clientes, las personas que comprenden la organizacin y con las expectativas de la sociedad,
todo lo cual deber conocerse y medirse antes de tomar medidas
estructurales y funcionales.
Para lograr resultados hay cinco agentes facilitadores que
interaccionan: liderazgo; poltica y estrategia; recursos humanos; alianzas y recursos; y en quinto lugar los procesos.
Estos cinco agentes deben evaluarse, medirse, diagnosticarse,
determinando tanto los puntos fuertes como los dbiles y las
posibilidades de mejora, todo ello adaptado a las necesidades de
la organizacin, de forma que permita el logro de resultados.
Primero diagnosticar y evaluar expectativas de los clientes,
luego hacer cambios que aseguren el cumplimiento de los objetivos y medirlos.
81
82
5.1.
INTRODUCCIN
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
EL
LIDERAZGO
100 puntos
POLTICA Y
2 ESTRATEGIA
80 puntos 8%
3 PERSONAS
90 puntos 9%
10%
1
ALIANZA Y
RECURSOS
90 puntos 9%
6
PROCESOS
140 puntos
14%
5
AGENTES 50%
RESULTADOS
CLIENTES
200 puntos 20%
7 RESULTADOS
PERSONAS
90 puntos 9%
RESULTADOS
150 puntos
8 RESULTADOS
SOCIEDAD
(60 puntos 6%)
15%
9
RESULTADOS 50%
Figura 5.1
5.2.
83
AGENTES FACILITADORES
Los cinco criterios del modelo que se agrupan bajo la denominacin de agentes facilitadores se refieren a lo que la organizacin
hace y como lo hace desde cinco perspectivas diferentes:
Criterio 1.
Liderazgo.
Criterio 2.
Poltica y estrategia.
Criterio 3.
Personas.
Criterio 4.
Alianzas y recursos.
Criterio 5.
Procesos.
84
Una vez recopilada la informacin de los distintos subcriterios sobre estos distintos aspectos es conveniente realizar un anlisis por criterio de puntos fuertes, puntos dbiles y propuestas concretas de
mejora.
5.3.
RESULTADOS
Cuatro son los criterios que se agrupan como de resultados y deben definirse como parte del proceso de elaboracin de la poltica y
estrategia de la Organizacin, y demuestran su rendimiento, tanto en
los aspectos econmico-financieros, como en los operativos y en la
percepcin de los clientes, el personal y la sociedad:
Criterio 6.
Criterio 7.
Criterio 8.
Resultados en la sociedad.
Criterio 9.
85
A continuacin detallaremos cada uno de los criterios y subcriterios con la intencin de comprender la estructura del modelo, haciendo referencia a los significados de cada uno desde el sistema
educativo, y se complementar con una serie de ejemplos de documentacin en la que debera buscarse la evidencia del cumplimiento
del criterio. El objeto de este listado no pretende ser exhaustivo sino
solo guiar al lector en la bsqueda de evidencia.
CRITERIO 1.
LIDERAZGO
Este criterio se refiere a la manera en que los dirigentes y responsables de la organizacin educativa se implican personalmente en el desarrollo y la implementacin de la misin, rigindose por los valores necesarios en el camino hacia la excelencia, mediante acciones adecuadas.
Se consideran lderes a todas las personas que tienen un cargo de
responsabilidad y representacin de la organizacin educativa: rector,
director, delegados, jefes de unidades, etc.
Es en este apartado en el que la organizacin debe demostrar su
sistema organizativo, las lneas jerrquicas y las funciones de cada dirigente y responsable, as como tambin de qu manera impulsa los
objetivos de la calidad, el compromiso con los clientes y la sociedad,
y el reconocimiento al personal.
Este criterio aporta cuatro subcriterios:
1a. Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los
lderes, que actan como modelo de referencia dentro de una
cultura de excelencia.
86
87
CRITERIO 2.
POLTICA Y ESTRATEGIA
88
89
Datos de evaluacin del conocimiento y aceptacin de la estrategia por los miembros de la organizacin.
CRITERIO 3.
PERSONAS
90
91
92
CRITERIO 4.
ALIANZAS Y RECURSOS
93
Gestin de la tecnologa.
Las organizaciones educativas en los ltimos tiempos se han visto en la necesidad de realizar fuertes inversiones en tecnologa. Estas
inversiones deben seguir polticas definidas en virtud de su impacto
en el educando y la sociedad. Explotar la tecnologa existente, innovar en el campo de la tecnologa y aprovecharla para la mejora son algunos de los aspectos que contempla este criterio.
Idea clave: gestin de la tecnologa.
4e.
94
CRITERIO 5.
95
PROCESOS
Este criterio se refiere al modo en que la organizacin disea, gestiona y mejora sus procesos para apoyar la estrategia y para satisfacer
plenamente, generando cada vez mayor valor a sus clientes y otros
grupos de inters.
En este apartado la organizacin educativa demostrar cmo gestiona los procesos clave (enseanza-aprendizaje, investigacin y
transferencia de tecnologa), los procesos estratgicos o de gestin
(planificacin estratgica, bibliotecas, bolsa de trabajo, etc.), y los de
soporte o apoyo (administrativos, personal, etc.).
Se deben tener en cuenta adems los sistemas de control y mejora para garantizar su utilidad y la eficacia.
Este criterio incluye cinco subcriterios:
5a.
96
En este criterio se incluye lo que hace la organizacin para identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora y
otros cambios.
La estimulacin del talento creativo de los empleados, clientes y
proveedores se ve plasmada en las mejoras y descubrimiento de nuevos diseos de procesos que facilitan las operaciones.
Finalmente la organizacin establece mtodos idneos para llevar
a cabo el cambio, comunica estos cambios y se asegura de que el personal reciba la formacin pertinente para operar en los procesos nuevos o alterados y de que estos cambios alcanzan los resultados previstos.
Idea clave: innovacin y mejora en los procesos.
5c. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes.
La organizacin utiliza investigaciones como mecanismo para
anticiparse, identificar las mejoras en los productos y servicios de
acuerdo a las necesidades y expectativas de los clientes. Esto lo traduce luego en diseo y desarrollo de productos nuevos.
Idea clave: diseo y desarrollo de nuevos productos/servicios.
5d. Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los
productos y servicios.
En este subcriterio la organizacin determina las actividades destinadas a la produccin, puesta en el mercado, distribucin y atencin
post venta de los productos/servicios desarrollados.
Idea clave: produccin y comercializacin de productos/servicios.
5e.
97
98
CRITERIO 6.
Este subcriterio hace referencia a la percepcin que tienen los estudiantes y otros interesados acerca de la institucin educativa, sobre
distintos aspectos de su actividad. Estos datos se obtienen mediante
diferentes instrumentos: encuestas de satisfaccin, grupos focales, registros de agradecimientos quejas y reclamaciones, etc.
Las medidas de percepcin de los usuarios respecto a los servicios
que brinda la organizacin educativa pueden hacer referencia a la
imagen general, los productos y servicios, ventas y servicios post
venta y la fidelidad.
A modo de ejemplo se mencionan los siguientes indicadores:
Accesibilidad.
Comunicacin.
Flexibilidad.
Comportamiento proactivo.
99
Capacidad de respuesta.
Aprovechamiento de la enseanza impartida.
Capacitacin del profesorado.
Innovacin en el diseo de planes y curso de formacin.
Transferencia tecnolgica.
Apoyo a la insercin laboral.
Disposicin a seguir demandando los servicios.
Voluntad de recomendar la organizacin.
La calidad y fiabilidad de los productos y servicios.
La relacin precio/prestaciones.
Diseo y documentacin de cursos y carreras.
Innovacin tecnolgica, equipos, instrumental, etc.
Idea clave: percepcin del cliente.
6b.
Indicadores de rendimiento.
Se refiere a medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, as como para
anticipar la percepcin de sus clientes externos. En este caso, al igual
que en el anterior, es posible agrupar los indicadores en: la imagen
externa, productos y servicios, ventas y servicios post venta y fidelidad.
A modo de ejemplo podemos mencionar:
Parmetros de rendimiento de los estudiantes.
Tasa de abandono de los estudios.
Horas de ctedra dictadas en formacin continua.
Horas de ctedra dictadas en cursos especiales.
Horas de consulta de docentes.
Volumen y tendencias de quejas y reclamaciones recibidas.
100
101
CRITERIO 7.
Este criterio se refiere a los logros que est consiguiendo la organizacin en relacin con las personas que la integran, el grado de satisfaccin de estas personas y su tendencia, as como tambin el grado
de identificacin con la institucin educativa y sus objetivos globales.
Estos datos deben reflejar la tendencia y evolucin respecto a
los objetivos marcados por la propia institucin y respecto a los valores medios de las organizaciones del sector, as como tambin respecto a los valores de las mejores organizaciones del sector.
7a.
Medidas de percepcin.
102
Indicadores de rendimiento.
103
104
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Medidas de percepcin.
105
Segn el objeto de la organizacin, los indicadores que pueden utilizarse se pueden agrupar en: actividades como miembro responsable
de la sociedad, implicacin en las comunidades donde opera, actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daos provocados por sus propias actividades, informacin sobre sus actividades
para contribuir a la preservacin y mantenimiento de los recursos.
Entre otros indicadores podemos mencionar:
La imagen de la organizacin educativa en general.
Difusin de informacin relevante para la comunidad (docencia, publicaciones, ponencias, comunicaciones).
Relaciones con las autoridades locales, regionales, asociaciones
de participacin ciudadana, ayuntamientos, etc.
Grado de implicacin en programas de formacin dirigidos a la
comunidad en la cual est integrada.
Apoyo en actividades culturales y deportivas.
Participacin en foros de educacin.
Participacin en publicaciones locales.
Participacin en actividades filantrpicas o de apoyo a las ONG.
Incidencia en la economa local y regional (empleo directo e indirecto).
Financiacin de actividades educativas de promocin de la salud y bienestar, prevencin de riesgos laborales, etc.
Promocin de la proteccin del medio ambiente: cursos de formacin y actividades orientadas al uso racional de recursos,
agua, energa, reciclaje de residuos, etc.
Idea clave: percepcin de la sociedad.
8b.
Indicadores de rendimiento.
Son las medidas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, prevenir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar las
percepciones de la sociedad.
106
107
RESULTADOS CLAVE
Este criterio se refiere a los logros que la organizacin est alcanzando con relacin al rendimiento planificado.
Este criterio comprende dos subcriterios.
9a.
Se refiere a los resultados planificados por la organizacin y dependen de los objetivos de la misma.
Resultados econmicos y financieros.
- Recursos propios y ajenos.
- Cuenta de resultados (prdidas y ganancias) desviaciones
respecto al presupuesto inicial.
- Coste por proceso (desviacin respecto a la media, previsiones, etc.).
- Grado de eficiencia comparativa de los resultados conseguidos sobre los planificados.
108
- Gastos de funcionamiento.
- Gastos de personal.
- Coste de los gap de ineficiencia (costes de no calidad).
- Prolongacin de los tiempos de estudios (estudiantes crnicos).
- Utilizacin inadecuada de aulas y auditorios.
- Facturacin a terceros (desviaciones sobre las previsiones,
medias y resultados de centros similares).
Resultados acadmicos y otros no econmicos.
- Nmero de ttulos con relacin a la poblacin estudiantil ingresada (por cohorte).
- Media de estudiantes por cohorte.
- Titulaciones que no cubren la demanda de plaza en primera
opcin.
- Nmero de textos, otros papers publicados en revistas, congresos, etc.
- Nmero de tesis doctorales.
- Nmero de convenios con empresas e instituciones.
- Nmero de patentes.
Idea clave: resultados clave
9b.
Son las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar medir, entender, prever y mejorar los probables resultados
clave de rendimiento. Los indicadores clave de rendimiento de la
organizacin educativa pueden hacer referencia a:
1
Indicadores recomendados en el EFQM. European Fundation for Quality Management.
http://www.efqm.org
109
Procesos.
Recursos externos, incluidos alianzas.
Economa y finanzas.
Edificios equipos y materiales.
Tecnologa.
Informacin y conocimiento.
Idea clave: indicadores clave de rendimiento.
Documentos en los que se podr encontrar evidencia de cumplimiento del criterio:
Cuadernos de mandos econmicos.
Cuadernos de mandos de actividad.
Informes de auditoras internas y externas.
Informe de inversiones.
Informe de seguimiento del plan estratgico.
Informe d seguimiento del plan de calidad.
Memorias.
5.4.
REDER
El modelo EFQM de excelencia 1999 utiliza un esquema denominado REDER para realizar la evaluacin.
Este esquema establece lo que una organizacin necesita realizar
sistemticamente en un proceso de mejora continua, es decir:
1. Determinar los resultados que se quieren lograr como parte del
proceso de elaboracin de poltica y estrategia.
2. Planificar una serie de enfoques slidamente fundamentados e
integrados que permitan a la organizacin obtener dichos resultados.
110
3. Desplegar los enfoques de una manera sistemtica para asegurar su plena implantacin.
4. Evaluar y revisar los enfoques basndose en la medicin, en el
aprendizaje y en el anlisis y mejora de los resultados alcanzados.
Es importante destacar que el enfoque en la relacin causa-efecto
entre el proceso (lo que se hace) y los resultados (lo que se consigue),
lidera el accionar de la organizacin. Este mtodo puede comprenderse como una variante del PHVA O PDCA (planificar, hacer, verificar, actuar), en el que la diferencia fundamental est en que en el
modelo REDER, antes de P (planificar) se determinan los resultados que se quieren mejorar, y en funcin de esto se adopta un determinado enfoque. Este aspecto podra interpretarse como un paradigma
distintivo en cuanto a planificacin. En el despliegue se asemeja al
modelo Deming H (hacer) y la evaluacin y revisin equivale a los
dos ltimos pasos V (verificar/evaluar) y A (actuar/actualizar).
La R del modelo REDER se refiere a los Resultados y considera
cinco atributos (tendencias, objetivos, comparaciones, causa efecto,
mbito de aplicacin (ver tabla 5.3).
Tabla 5.3. Matriz REDER
Atributos
RESULTADOS
Tendencias:
Objetivo
Comparacin de rendimiento
Consecuencia de los enfoques (causa efecto)
Alcance
ENFOQUE
Slidamente fundamentado
Integrado
DESPLIEGUE
Implantado
Sistemtico
EVALUACIN Y REVISIN
Mediciones
Aprendizaje
Mejora
111
La porcin EDER de REDER corresponde a Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin y evala los agentes facilitadores mediante los siguientes atributos: slidamente documentado e integrado
para Enfoque; implantado y sistemtico, para Despliegue; y medicin,
aprendizaje y mejora, para Evaluacin y Revisin (ver tabla 5.3).
Ciclo de Deming
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
R E
R
E D
Matriz REDER
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin/Revisin
112
113
Esta matriz tiene mltiples aplicaciones, desde puntuar los documentos para una solicitud de presentacin al premio, hasta facilitar
procesos de autoevaluacin y benchmarking.
La matriz de puntuacin REDER le asigna valores a cada uno
de los nueve criterios, cuya suma total llega a 1.000 puntos. La
distribucin de esa puntuacin en los distintos criterios se observa
en la siguiente Tabla.
Criterio 1:
Criterio 2:
Criterio 3:
Criterio 4:
Criterio 5:
Criterio 6:
Criterio 7:
Criterio 8:
Criterio 9:
Total
100 p.
80 p.
90 p.
90 p.
140 p.
200 p.
90 p.
60 p.
150 p.
1.000 p.
10%
8%
9%
9%
14%
20%
9%
6%
15%
100%
En los criterios correspondientes a agentes facilitadores la distribucin de puntos en los distintos subcriterios se realiza equitativamente; ejemplo: criterio liderazgo, que tiene cuatro subcriterios, se
imputa un 25% a cada uno. En los criterios de resultados se observan
las siguientes particularidades: el subcriterio 6a y 7a tienen un peso
del 75% del total de puntos asignados al criterio, y 6b y 7b tienen el
restante 25% correspondiente. Para el caso del criterio 8 corresponde
el 25% al subcriterio 8a, y el 75% al subcriterio 8b. Para el criterio 9
se consideran al 50% el 9a y el 50% el 9b.
La forma de valorar los atributos del modelo en los agentes es
mostrar evidencias de lo que la organizacin hace al respecto.
Para asignar los puntos a cada subcriterio se deben tener en cuenta los atributos que ya hemos mencionado ms arriba y establecer su
nivel mediante el aporte de evidencias, que se han tabulado de la siguiente manera:
114
0%
0 a 10 p.
Alguna evidencia
25%
15 a 35 p.
Evidencia
50%
40 a 60 p.
Gran evidencia
75%
65 a 85 p.
Evidencia total
100%
90 a 100 p.
115
Procesos.
Recursos externos incluidas las alianzas.
Economa y finanzas.
Edificios, equipos y materiales.
Tecnologa.
Informacin y conocimiento.
En este caso tambin hay que analizar las evidencias que surgen
del aporte de datos de los indicadores utilizados.
116
0%
En algunos
25%
50%
75%
100%
0%
En algunas reas
25%
En muchas reas
50%
75%
100%
La valoracin de las comparaciones que se refieren a la competitividad externa y deben referirse a la comparacin con la media y con
la mejor. La puntuacin se plantear de la siguiente manera:
Sin resultados o una informacin anecdtica
0%
25%
En algunas reas
50%
75%
100%
La valoracin de las causas se refiere al resultado como consecuencia del enfoque y pueden encontrarse los siguientes niveles:
117
0%
25%
Muchos resultados
50%
75%
0%
Algunas reas
25%
Muchas reas
50%
75%
100%
6
Normas ISO 9000:2000. Estructura
e implantacin del sistema
120
ISO 14001:96
Medioambiente
ISO 9001
Certificacin
OHSAS
Salud y Riesgos
laborales
ISO 19011
Auditoras
Figura 6.1.1.
ISO 9004
Mejora continua
121
Responsabilidad
Direccin
Satisfaccin
Gestin de los
resultados
Medicin, anlisis y
mejora
Clientes
Satisfaccin
Clientes
Realizacin
del producto
Entradas
Procesos
Salidas
122
Entrada
Procesos operativos
o de realizacin
Proceso de apoyo
Figura 6.1.3.
Salida
CLIENTE
CLIENTE
Proceso de gestin
123
124
125
7.4. Compras.
7.4.1. Proceso de compras.
7.4.2. Informacin de las compras.
7.4.3. Verificacin de los productos comprados.
7.5. Produccin y prestacin del servicio.
7.5.1. Control de produccin y de servicio.
7.5.2. Validacin de los procesos de produccin y de
servicio.
7.5.3. Identificacin y trazabilidad.
7.5.4. Bienes del cliente.
7.5.5. Preservacin del producto.
7.6. Control de los equipos de medicin y de seguimiento.
8. Medicin, anlisis y mejora.
8.1. Generalidades.
8.2. Medicin y seguimiento.
8.2.1. Satisfaccin del cliente.
8.2.2. Auditora interna.
8.2.3. Medicin y seguimiento de los procesos.
8.2.4. Medicin y seguimiento del producto.
8.3. Control de producto no conforme.
8.4. Anlisis de datos.
8.5. Mejora.
8.5.1. Mejora continua.
8.5.2. Acciones correctivas.
8.5.3. Acciones preventivas.
Observando el ndice de la norma y su contenido encontramos
cuatro captulos que soportan la estructura del SGC. Estos son: res-
126
LOGRO DE RESULTADOS
SATISFACCIN DEL CLIENTE
ORGANIZACIN
Medicin
anlisis
y mejora
Responsabilidad
de la direccin
Gestin
de los recursos
Realizacin
del producto
o servicio
Desearamos que la utilidad del presente trabajo se extienda a hacer ms comprensibles al mbito educativo algunas pautas determinadas por la Norma, es por eso que revisaremos cada captulo haciendo los aportes desde este enfoque.
En algunos casos podan hacerse exclusiones de algn requisito.
Estas exclusiones solo pueden ser consideradas en el Captulo 7. No
obstante, estos casos deberan ser verdaderas excepciones y vigilar
que no haya riesgo de incumplir requisitos del cliente o reglamentarios que afecten al servicio.
A lo largo del desarrollo del presente captulo se han tomado
conceptos y apreciaciones presentes en las guas para la aplicacin de
la Norma ISO 9001:2000 en la Educacin de AENOR (Asociacin
Espaola de Normalizacin y Certificacin) y la Norma 30.000 de
IRAM (Instituto Argentino de Normalizacin).
Para complementar la explicacin de cada captulo se ha agregado una lista con documentacin que evidencia el cumplimiento del
mismo. Esta lista no tiene la pretensin de ser exhaustiva, lo que
por otro lado sera imposible, ya que como ya hemos mencionado anteriormente, existe un margen de libertad para la Organizacin en
127
128
129
Educandos.
Padres y tutores.
Organizaciones que contratan servicios educativos.
Las instituciones gubernamentales a nivel nacional, autonmico y local.
Empleadores y futuros empleadores.
Organizaciones educativas receptoras de educandos provenientes de un nivel diferente o inferior de formacin.
Es necesario comprender que cuando se habla de educacin en un
sentido amplio, la sociedad toda es parte interesada en la calidad de al
educacin y demanda determinados requisitos.
Documentacin que evidencia el cumplimiento del captulo
ISO 9000:2000.
Glosario especfico.
130
Requisitos generales
La Norma especifica que se deben identificar los procesos, determinar su secuencia e interaccin, criterios y mtodos para que
sean eficaces, disponibilidad de recursos para su realizacin y sistemas de seguimiento, medicin y anlisis. Es decir, la organizacin
educativa debe establecer, documentar, implementar, mantener en
el tiempo y mejorar continuamente sus procesos.
La identificacin de los procesos es el primer paso. Estos procesos sern los que estarn involucrados en detalle en el Captulo 7 de
la Norma y para eso es necesario definir cules son y a qu categora
pertenecen. Como ejemplo podemos definir entre los procesos centrales:
131
Requisitos de la documentacin
132
133
Entradas:
Programas vigentes.
Alumnos en condiciones de ingreso.
Material didctico adecuado.
Docente calificado.
Instalaciones disponibles, etc.
Salidas:
Cumplimiento de los objetivos de aprendizaje previstos.
Alumnos con la formacin prevista.
Alumnos con las competencias previstas ya desarrolladas,
Indicadores:
Los registros. Son unos documentos que representan la evidencia de la realizacin de las actividades. Como ejemplos podemos mencionar: asistencia de los docentes, informes de auditora, solicitudes de inscripcin de los alumnos, cumplimiento
de programas previstos, certificados de cursos, etc.
Como mencionamos anteriormente, la Norma exige que los documentos requeridos por el sistema de calidad sean controlados, y
para ello es necesario que exista un procedimiento que determine sus
caractersticas, que enumeramos a continuacin:
Los documentos deben ser aprobados por una persona responsable y definida en el mismo procedimiento.
Los documentos deben estar revisados y actualizados.
134
135
Compromiso de la direccin
136
Enfoque en el cliente
137
Poltica de la calidad
138
5.4.
Planificacin de la calidad
139
140
5.6.
La alta direccin establece una poltica de la calidad, los objetivos derivados y un sistema de gestin orientado a su cumplimiento; tambin dijimos que estos elementos deben ser flexibles
para adecuarse a situaciones cambiantes. El instrumento mediante
el cual la direccin monitorea los resultados de estas acciones es la
revisin.
Para que esta revisin pueda llevarse a cabo en forma eficaz es
necesario que la direccin disponga de informacin suficiente y adecuada (apartado 5.6.2).
Como ejemplo de informacin que debe disponer la direccin
para la revisin podemos mencionar:
Resultados de las auditoras internas y externas si las hubiere.
Mediciones de la satisfaccin de los clientes.
Desempeo de los procesos.
Evaluaciones de conformidad de producto acorde a los requisitos.
Acciones correctivas y preventivas.
Acciones implementadas y su seguimiento, resultado de las
anteriores revisiones.
Resultados de autoevaluaciones.
Anlisis de reclamos y sugerencias tanto de los clientes externos como internos.
Una vez analizada la informacin, la direccin debe fijar el rumbo para poner en marcha una serie de acciones tendentes a mejorar el
sistema. La Norma contempla esto en el apartado Resultados de la revisin (apartado 5.6.3).
Estos resultados deben contemplar las decisiones y acciones relacionadas con la mejora del Sistema de Gestin de Calidad y sus
procesos, la mejora del producto en relacin con los requisitos del
cliente, y las necesidades detectadas en recursos (humanos, materiales, etc.) infraestructura y ambiente de trabajo.
141
142
Suministro de recursos
Recursos humanos
El personal de la organizacin debe ser competente, con la formacin, habilidades y experiencia adecuadas.
La competencia del personal se debe extender no solo a los docentes sino tambin al personal directivo, a los no docentes y tambin
a los proveedores externos de servicios. Este ltimo aspecto puede tener gran relevancia cuando hablamos de educacin: ejemplo, profesores contratados para el dictado de materias especficas.
La organizacin debe determinar las necesidades de competencia
del personal involucrado (apartado 6.2.2.).
Estas competencias incluyen no solo los conocimientos que responden a los especficos de la disciplina que imparten, sino tambin
143
Infraestructura
144
6.4.
Ambiente de trabajo
145
146
Este apartado se refiere a los requisitos sobre el producto que especifica el cliente (apartado 7.2.1).
En la educacin formal en general los requisitos bsicos de la enseanza y en muchos casos las certificaciones de los aprendizajes estn reglamentados; no obstante, la organizacin puede agregar requisitos adicionales a esos bsicos. A modo de ejemplo podemos
mencionar actividades extraescolares (deportes, soporte de estudio,
materias complementarias), servicios de comedor, estacionamiento,
recreacin, guarderas, etc.
Los requisitos relacionados con el producto deben ser revisados
(aparatado 7.2.2)., siendo esta una actividad muy importante. Consiste en asegurar, antes de contraer un compromiso contractual, que
los requisitos identificados para el producto (cursos, carreras, programas), se cumplen, y la organizacin educativa est en condiciones
de responder por ellos.
Para esto es necesario que estos requisitos se encuentren definidos
y explicitados, y los trminos de esta descripcin permitan que sean
observables, comparables y sujetos a medicin y/o seguimiento.
Como ejemplo podemos sugerir el caso de un plan de formacin
en una determinada competencia en una empresa.
Se deben determinar los siguientes datos:
Objetivo de la capacitacin.
Contenidos mnimos.
Duracin.
147
Horarios.
Costo.
Nmero de participantes.
Competencias previas de los participantes.
La organizacin debe determinar su capacidad de recursos para
llevarlo a cabo.
Las actividades relacionadas con la comunicacin con el cliente
(apartado 7.2.3), referidas a la informacin sobre el producto, atencin de pedidos y modificaciones, y la retroalimentacin, incluyendo
las quejas, son elementos que completan el tem.
La comunicacin con los clientes se puede hacer evidente mediante actividades de orientacin vocacional de los estudiantes, asesora, dossiers, tableros informativos, encuestas de satisfaccin, talleres para discutir modificaciones de programas con participacin de
los alumnos, etc.
7.3.
Diseo y desarrollo
148
149
Revisin de diseo
Necesidades
de clientes
Elemento
de entrada
Proceso
de diseo
Salida
de diseo
Producto
educativo
Verificacin
Validacin
7.4.
Compras
VALIDACIN
DEL DISEO
VERIFICACIN
DEL DISEO
REVISIN DE
LA UNIDAD DIDCTICA
ELABORACIN DE LA
UNIDAD DIDCTICA
REVISIN DEL
ANTEPROYECTO
ELABORACIN DEL
ANTEPROYECTO
REVISIN DE DATOS
DE ENTRADA
OBTENCIN DE
DATOS DE ENTRADA
PLANIFICACIN
DEL DISEO
ACTIVIDAD / TAREA
RESPONSABLE
DE REA
NO
NO
EXPERTO TCNICO
SI
SI
PROFESOR
OTROS DATOS
150
CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS
151
152
153
educacin. Esto requiere una interpretacin en dos sentidos. En primer lugar, procesos que aseguren la integridad fsica, psquica y moral de los educandos, en el marco de los valores establecidos por la
organizacin, y por otro lado, en aspectos que hacen al salvaguardo
de prdidas y otros daos de los materiales y contenidos de documentos de los estudiantes. Ejemplo: materiales de proyectos, disketes
en los que han presentado trabajos, equipamiento perteneciente a los
estudiantes, etc.
7.6.
154
155
Generalidades
Este captulo se refiere a la medicin como un conjunto de operaciones con el fin de determinar el valor de una variable asociada a
la calidad del servicio educativo, a los procesos, a los resultados de
las auditoras internas y a la satisfaccin del cliente.
El sentido de la medicin es la mejora de la calidad de servicio
que presta la organizacin, para lo cual se deben crear procesos que
permitan medir, analizar la situacin existente, establecer objetivos,
buscar soluciones, implementarlas, volver a medir (evaluar) para
formalizar los cambios, es decir, el principio de mejora como proceso continuo.
Los tems que la organizacin educativa debe decidir se refieren
fundamentalmente a qu se va a medir. Se deber definir la dimen-
156
sin institucional que ser objeto de la medicin (pedaggico/didctica, organizacional/administrativa, socio/comunitaria) y adems qu
variables se medirn (relacionadas con alumnos, o con docentes, a
contenidos curriculares, etc.).
A continuacin se debern emitir estrategias de medicin (tipos
de instrumentos, tamao y criterio de seleccin de la muestra, tiempos previstos para su realizacin).
En tercer lugar se debern definir los participantes en las mediciones.
Al igual que en otros procesos, se deben explicitar las secuencias
de actividades.
8.2.
Medicin y seguimiento
157
158
8.3.
La organizacin tiene el deber de asegurar que cuando un producto no conforma los requisitos, debe ser identificado y recibir un
tratamiento especial. Si tomamos el ejemplo anterior, los participantes que no aprobaran las evaluaciones sobre el programa en cuestin
demostraran como producto no conforme la educacin recibida.
Esto llevara a una accin correctiva (apartado 8.5.2) que podra ser
asistencia a clases de apoyo, hasta que superaran la dificultad, ya que
se considera requisito indispensable.
8.4.
Anlisis de datos
La organizacin debe determinar los datos que recopilar y analizar para comprobar la eficacia del sistema de gestin de la calidad
y evaluar las reas de mejora.
Las actividades de seguimiento y medicin de los procesos, los
datos de las auditoras internas y el seguimiento de la satisfaccin de
los clientes son algunos de los datos importantes para complementar
con este apartado.
Debe quedar evidencia de la realizacin del anlisis de los datos y
de las decisiones adoptadas despus de este anlisis.
8.5.
Mejora
La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia de su sistema de gestin de la calidad, mediante el uso de la poltica de calidad, los resultados de las auditoras, el anlisis de datos las acciones
correctivas y preventivas y la revisin por la direccin. (apartado
8.5.1).
El seguimiento de este proceso requiere de la determinacin de
responsabilidades y asignacin de personas que lo llevarn a cabo.
En los casos en que aparece una no conformidad, la organizacin
debe disponer de procedimientos para repararla y eliminar las causas
(apartado 8.5.2).
159
Otra funcin de la organizacin es la investigacin de causas potenciales de no conformidad y la elaboracin de procedimientos para
eliminarlas, a lo que se le denomina acciones preventivas (apartado
8.5.3). Podramos mencionar como ejemplo: identificacin de estudiantes con dificultades de aprendizaje, identificacin de estudiantes
con dificultades econmicas, provisin adecuada de materiales de trabajo en biblioteca, etc.
Documentacin que evidencia el cumplimiento del captulo
Bases de datos de los clientes.
Nmero de deserciones.
ndice de ausentismo de los alumnos y profesores.
Nmero de clientes no conformes.
Calificacin promedio y su relacin con los estndares prefijados.
Anlisis de tendencias.
Estudios de mercado.
Plan de auditora interna (normas ISO 9001:2000, 19011:2002
Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la
calidad y/o ambiental.
Registros de las auditoras realizadas.
Informes sobre el rendimiento de los cursos y planes de estudios.
Cumplimiento de las expectativas de logro.
Evaluacin del liderazgo directivo.
Evaluacin de la morosidad arancelaria.
Educacin en temas transversales (educacin vial, formacin
tica y ciudadana, Educacin para la salud).
Seguimiento del proceso educativo (contenidos y habilidades
que son requisitos imprescindibles para continuar avanzando
160
161
Decisin de la direccin.
Chequeo.
Formacin del equipo directivo, jefes, tcnicos y docentes.
Sensibilizacin de todo el personal.
Formacin del comit de calidad.
Identificacin de procesos.
Redaccin de la documentacin.
Confeccin de fichas de funciones por competencias.
Implantacin del SGC.
Medir satisfaccin del cliente y tomar medidas.
Realizacin de auditoras internas.
Documentar no-calidades, no-conformidades, mejoras.
Realizar la revisin por la direccin.
Poner en prctica medidas conectivas, preventivas, objetivos
y mejoras.
15) Solicitar la auditora de certificacin.
16) Lograr el certificado de calidad internacional.
17) Revisiones.
Comentarios del proceso de implementacin
1.
Decisin de la direccin
Sin el compromiso decidido de la direccin no hay nada que hacer.
162
sultados y satisfaccin de los educandos y de la sociedad es el gran objetivo a cumplir para lograr una organizacin de reconocido prestigio,
que se distingue en serio por la calidad de un sistema educativo.
La direccin nombrar un/a responsable de calidad, que ser interlocutor/a vlido/a con consultores y auditores. Esta persona tendr
qu dedicar parte o todo su tiempo, dependiendo de la envergadura de
la institucin. Deber, por otra parte, realizar estudios bsicos sobre
calidad y normativa ISO.
2.
Chequeo/Autoevaluacin
Formacin
Sensibilizacin
Todo el personal debe pasar por charlas de sensibilizacin. Administrativos, ordenanzas, equipos de limpieza y personal en general
163
Comit de calidad
Identificacin de procesos
Mediante el uso de plantillas, guas e informacin especfica la jefatura de calidad junto con la direccin, el comit de calidad, responsables y docentes, identificarn, analizarn y documentarn los
principales procesos, creando finalmente el mapa interactivo de procesos. (vase anexo).
7.
Redaccin de la documentacin
164
Fichas de funciones
Implantacin de SGC
Una vez creada, la documentacin se pondr en marcha. Las personas debern cumplimentar registros, evaluaciones o recolectar datos que sern posteriormente analizados, todo siguiendo los procedimientos redactados especficamente.
10.
Medida de satisfaccin
Deber ser medida la satisfaccin tanto del cliente interno (profesores, tcnicos, departamentos) como la de los clientes primarios,
secundarios y terciarios para determinar si la educacin/formacin/capacitacin, est cumpliendo con los objetivos, expectativas y
necesidades.
El anlisis de datos dar pautas para tomar decisiones de mejora y
para ponerlas en prctica. Esta dinmica es el corazn del sistema
porque si las partes interesadas no estn satisfechas no hay futuro.
11.
Auditoras
165
Con los datos de las auditoras, evaluacin de satisfaccin, evaluaciones docentes, indicadores de gestin, e informacin general
se organizar la revisin por la direccin, reunin en la cual la direccin y la jefatura de calidad convocan a distintos departamentos de la
organizacin para analizar la marcha general del Sistema de Gestin
de la Calidad y proponer las medidas de mejora o preventivas que se
estimen oportunas.
14.
Posteriormente a la revisin por la direccin se llevarn a la prctica las medidas correctivas, mejoras, seguimientos, acciones o verificaciones que permitan mejorar sistemticamente tanto la gestin
como la satisfaccin del cliente.
166
15.
Auditora de certificacin
17.
Revisiones
Todos los aos se hacen auditoras internas, revisin por la direccin y auditora de mantenimiento para asegurar que el sistema
est vivo, que marcha con garantas y que se logran resultados en el
camino de la excelencia.
Cada tres aos se pasa una auditora total del Sistema de Gestin
de la Calidad. Si no hay evidencia objetiva de que el SGC se mantiene se pierde el certificado hasta que se tomen las medidas para revitalizar la calidad en caso que interese.
El papel del Estado
Es cometido del Gobierno es tomar las medidas oportunas para
generalizar la aplicacin de las normativas de calidad en la educacin/formacin/capacitacin.
Adems, debern promoverse cursos, jornadas, actos que sensibilicen por la calidad.
El estado debe establecer un programa general de la calidad en la
educacin/formacin/capacitacin, proporcionando informacin clara al respecto.
167
El estado no debe inventar normativas de calidad ni crear certificaciones o sellos de calidad, no debe gastar su dinero en inspectores,
ni auditores ni en grandes departamentos burocrticos para promocionar la calidad. Los engranajes ya estn creados en los 157 pases
que componen la organizacin ISO, solo hace falta motivar y obligar
a los centros estatales o privados a certificarse.
Duracin el proceso
El proceso completo de implantacin dura aproximadamente 12/
14 meses, pudindose acortar, para lo cual se necesitar ms presupuesto y esfuerzo o alargar de acuerdo a las necesidades de la organizacin.
En todo caso, se terminar la implantacin completa en menos de
dos aos.
Fallos al implantar el sistema
Falta de:
Visin de futuro y de adaptarse a los cambios.
Compromiso e implicacin de la direccin.
Sensibilizacin de todo el personal.
Unos consultores que diseen y pongan en marcha el proyecto.
Un jefe de proyecto de calidad.
Medios (infraestructura, personas, dinero, espacios).
Falta de adaptacin. La educacin a todo nivel debe adaptarse a
las necesidades y requerimientos de la sociedad.
Conformismo: As ya estamos bien, Aqu educamos bien.
Resistencia: No es para nosotros, Somos pequeos, Somos especiales, es caro.
168
Costos
Sueldo de un responsable a tiempo parcial (centros pequeos) o a
tiempo total (universidades grandes colegios, instituciones o centros
(ms de 500 alumnos).
Implantacin: reuniones, cambios, mejoras que representan inversin.
Consultores: entre 6.000 y 15.000 _, comprendiendo cursos bsicos y jornadas de sensibilizacin.
Subvenciones: en muchos pases existen subvenciones y ayudas
estatales, especialmente en el rea del Fondo Social Europeo.
7
Planificacin educativa
Este captulo ha sido cedido por la profesora Hayde Fynn.
Profesora de Fsica y Matemticas, Directora de Instituto de Bachillerato e Inspectora de educacin. Docente Universitaria.
Docente del Centro de Investigacin Pedaggica CIEP.
Integrante Comit Modelo Experimental de Mejora Continua (1999) Montevideo, Uruguay.
Evaluadora del Comit Nacional de Calidad (2002).
Premio Nacional Dr. Carlos Vaz Ferreira, por relevantes mritos docentes.
Ha realizado ms de cincuenta cursos especializados de reciclaje de calidad, mejora continua, formacin de formadores, gestin de centros educativos.
170
7.1.
PLANIFICAR
En la compleja, difcil, pero apasionante tarea de educar, la planificacin desempea un papel primordial.
Planificar es disear, es plasmar en un papel o documento las
distintas etapas a seguir para alcanzar un determinado fin. Es, esencialmente, un acto de previsin.
Podemos distinguir distintos niveles de planificacin dentro del
centro educativo:
a) planificacin institucional (planes de estudio, proyecto de centro, currculo, etc.),
b) planificacin de cada rea o departamento, y
c) la planificacin propia de cada docente (del curso que debe
dictar, de la unidad didctica y de la clase).
Todas ellas implican un proceso comn; constituyen en su respectivo nivel, un proyecto que responda inevitablemente a las siguientes interrogantes:
Qu ensear?
A quin ensear?
Para qu ensear?
Cmo ensear?
Con qu, cundo, dnde?
En el camino hacia la calidad en la educacin, no podemos olvidar el ciclo PDCA.
(Plan, Do, Check, Act), tambin llamado ciclo Shewart-Deming:
1. Planificar.
2. Hacer.
3. Evaluar.
4. Corregir.
PLANIFICACIN EDUCATIVA
171
calidad
La planificacin es el paso inicial, indispensable para poder hacer y avanzar en el empinado camino hacia la calidad.
La planificacin involucra a todos los actores del centro educativo; no es privativa de quienes gobiernan la institucin, o de los docentes, tambin integra a los alumnos, a los funcionarios, a las familias, a la comunidad.
Una planificacin institucional o de un determinado departamento, implica necesariamente una tarea en equipo. La planificacin del
docente, si bien es ms individual, requiere, en muchas de las instancias del proceso, del aporte de los dems actores, incluyendo a los
propios alumnos.
Es en ella en la que pondremos especial nfasis, pues es el docente quien est en contacto directo con el destinatario de su trabajo,
con su cliente primordial, el alumno. Y una educacin de calidad requiere en primer trmino, de docentes comprometidos en la bsqueda de la excelencia en su tarea de educar.
Vale la pena planificar? Es til la planificacin?
Veamos algunas razones que la justifican:
Facilita el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Da seguridad al profesor en su desempeo.
Ayuda a ordenar: conceptos, procedimientos, actitudes.
Evita improvisaciones, dudas, contramarchas.
Ahorra tiempo, esfuerzo y... dinero.
172
La planificacin que realiza el docente est, en cierto modo, vinculada a su perfil como tal. Veamos en la Tabla 7.1 algunos rasgos
que caracterizan dos estilos, haciendo un paralelismo entre ambos: el
Tabla 7.1.
Docente tradicional
vs.
Docente estratgico
Tabla 7.2
Planificacin normativa
vs.
Planificacin estratgica
Diagnstico global.
Diagnsticos parciales.
Evaluacin de producto.
PLANIFICACIN EDUCATIVA
173
docente tradicional y el docente estratgico. El docente estratgico est encuadrado en la pedagoga humanista, orientada al desarrollo integral de la persona.
En la planificacin, tambin podemos distinguir dos tipos: la planificacin tradicional o normativa y la planificacin estratgica situacional.
Veamos en la Tabla 7.2 los rasgos ms caractersticos de los dos
enfoques.
La planificacin del docente debe ser una planificacin estratgica; implica un determinado proceso y, por consiguiente, una cierta secuencia de acciones.
Esas acciones estn interrelacionadas y son, como veremos a
continuacin, interdependientes, por lo cual tambin podemos decir
que la planificacin constituye un sistema.
7.2. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
El primer paso consiste en determinar el o los objetivos generales que perseguimos: qu finalidad tiene lo que pretendemos ensear.
Si somos integrantes del cuerpo docente de una institucin, es lgico suponer que los fines deben ser acordes con la misin del centro.
Todo docente asume un compromiso con la institucin y tiene el
deber moral de ejercer su docencia sin entrar en contradiccin con la
misin y la visin de la misma.
Una vez clarificado este primer paso, es necesario fijarnos el
punto de partida:
Cul es la realidad sobre la que vamos a actuar?
A qu tipo de alumnos nos enfrentamos?
Cul es el contexto socio-econmico-cultural?
Cul es la base conceptual que poseen en la asignatura?
Cules son sus expectativas?
174
PLANIFICACIN EDUCATIVA
175
176
PLANIFICACIN EDUCATIVA
177
d) dinero,
e) infraestructura (espacios fsicos),
f) el tiempo y su adecuada distribucin,
g) informacin,
h) conocimiento.
Con qu criterio los administramos para lograr una mayor eficiencia?
En este listado, he omitido intencionalmente los recursos humanos; ellos merecen una especial atencin.
No es adecuado poner en un mismo plano de importancia a los recursos materiales y a los seres humanos.
Ninguna planificacin ser eficaz si las personas involucradas
en la misma no asumen la responsabilidad y el compromiso de plasmarla en los hechos.
De nada vale proyectar, disear, seleccionar estrategias, describir
procedimientos, si no hay voluntad de llevarlos a la prctica.
Querer es poder dice una vieja expresin popular, y qu verdad encierra!
Buena disposicin, perseverancia, constancia de propsitos y plena conciencia en el cumplimiento del deber son los verdaderos recursos que hacen posible superar otras carencias y lograr el cumplimiento de los objetivos planteados.
Distribucin de tareas, formacin de equipos de trabajo, fijacin
de metas y plazos, distribucin de los recursos, son acciones que estn ligadas entre s y, para llevarse a cabo, debe existir en forma
permanente: comunicacin, coordinacin, participacin y cooperacin.
178
Esquema 7
LA PLANIFICACIN ES UN PROCESO
Definicin de objetivos
Misin
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Diagnstico
Objetivos especficos
Observables y cuantificables
Qu queremos hacer?
Con qu recursos
contamos?
(viabilidad)
Bsqueda de estrategias
Seleccin
de estrategias
PLANIFICACIN
OPERATIVA
Distribucin
de tareas
Cmo pasar
a la accin?
Formacin de
equipos de trabajo
(PROCEDIMIENTOS)
Distribucin de
los recursos
EVALUACIN FINAL
Se cumpli
el objetivo?
PLANIFICACIN EDUCATIVA
179
180
Es de inters reconocer que, independientemente de la especificidad de la planificacin educativa, todo plan debe cumplir las siguientes condiciones de carcter general:
Flexibilidad
En una realidad en permanente cambio, hay que tener en cuenta
la aparicin de factores imprevistos, de carcter interno o externo a la
organizacin.
En el caso de las instituciones educativas, donde el fin ltimo es
el educando, sus intervenciones, sus actitudes y su participacin espontnea pueden aportar elementos que incidan en el desarrollo de la
planificacin. Es necesario que la misma tenga la flexibilidad suficiente para la realizacin de modificaciones que puedan mejorar el
proceso.
Unidad
Un plan debe mostrar unidad, coherencia entre los objetivos,
las estrategias y los procedimientos para llevarlas a cabo.
Continuidad
Como todo proceso, sus etapas deben estar adecuadamente secuenciadas, de tal modo que constituyan una sucesin armnica,
para evitar superposicin de actividades y las prdidas de tiempo
consiguientes.
Acorde con la realidad
Tiene que ser un plan contextualizado; vale decir: adaptado al
contexto geogrfico, social, cultural, econmico.
Adecuado a la realidad del hoy, con proyeccin al maana.
Por todo ello, la conveniencia que la elaboracin de un plan no es
tarea solamente de tcnicos sino que participan tambin aquellos
agentes representativos de esa realidad que es indispensable conocer.
8
Principios pedaggicos
del aprendizaje
Hace ya unos aos Dothers afirm hay que cambiar la educacin. Por su parte Rogers reclamaba una formacin para
el saber ser en contraposicin con la del saber hacer imperante.
El tema ha estado pendiente, los cambios no han sido del
todo afortunados y hoy cargamos con las consecuencias de los
malos resultados demostrados por la conducta social que muestran muchos ciudadanos.
La necesidad de la calidad de vida y la calidad en la educacin hacen necesaria la revisin de algunos principios del aprendizaje a la luz de la pedagoga clsica, de la pedagoga humanista y de los requerimientos necesarios para que la calidad se
convierta en el factor de cambio mundialmente esperado.
181
182
8.1.
PUNTO DE PARTIDA
En la educacin tradicional, los nios y los jvenes deben contemplar las espaldas del que tiene delante, les est prohibido hablar,
volverse, moverse y mirar a la cara a los compaeros. Dar la espalda,
obligatoriamente, incomunica, pero mantienen centrado el poder en el
docente. Los alumnos aprenden as a obedecer a alguien que es ms
grande, ms fuerte, es quien puede juzgar y calificar el trabajo de
cada uno. Esta situacin no prepara para la cooperacin pero s transmite formar por mandos que imponen sus criterios y por mandados
sumisos que deben trabajar subordinados a la autoridad.
A partir de esta relacin docente-educando se nos abre un abanico de implicaciones psicolgicas. Por parte del docente, su actitud se
debate entre el poder y el temor, ya que quien impone, inconscientemente tiene miedo, no solo a las imposiciones de los superiores sino
a que los educandos se desarrollen, sean ms fuertes que l y luego le
juzguen y sometan.
Por parte de los alumnos, su actitud se debate entre la sumisin y
la rebelda, ya que se fomenta el fortalecimiento de la adaptacin pero
no se impulsa la creatividad o espontaneidad.
Las notas no premian la naturalidad, sino que la sancionan y
coartan. Lo que s califican es la adaptacin.
Los planes de estudio son eminentemente enciclopdicos, estn influidos por el intelectualismo, desarrollan exclusivamente el razonamiento y fuerzan solo a prestar atencin. Ello obliga a una mayor actividad y predominio del hemisferio izquierdo del cerebro, con
menoscabo de las actividades o procesos que se efectan en el hemisferio derecho, como la intuicin, la fantasa, la creatividad o la capacidad de visualizacin (Ornstein, 1972). Las actividades escolares tienden,
por esta razn, a mantener el cerebro en un funcionamiento predominante de frecuencias beta, o descartando otras gamas de frecuencia,
como alfa, theta, o delta, que no son estimuladas (T. B. Roberts).
Algunas de las cosas que aqu afirmamos ya han sido denunciadas
por expertos en educacin a lo largo del tiempo. Pero muy poco se ha
cambiado. Creemos, como el educador suizo Robert Dottrens, que
hay que cambiar la educacin, y que el cambio ser posible cuando
183
184
185
Educacin Humanista
1. EL PROFESOR
Lo sabe todo. Da toda la informacin; explica toda la materia porque es el que la sabe.
Cree que solo l puede explicar. Es un libro parlante.
No considera tiles las
aportaciones de los dems
Ud. se calla, el profesor soy
yo.
2. EL EDUCANDO
186
3. LA ACTIVIDAD GENERAL
Caracterizada por el quietismo, los brazos cruzados,
escuchar,copiar, escribir. El mejor alumno es el que
no se mueve ni habla. Los
alumnos copian o escriben lo
que el profesor dice, para despus, retenerlo y recitarlo.
4. LA ACTIVIDAD PENSANTE
Lo mejor que hace el alumno en la escuela tradicional es
escuchar, retener y recitar las
lecciones. En esta situacin se
suele caer en el aburrimiento
superado, tal vez por el temor
al fracaso o a la represin.
5. LA METODOLOGA
Casi exclusivamente expositiva. El aprendizaje se
convierte en almacenamiento
de datos.
Ms que aprender, se
memoriza.
187
7. LA PARTICIPACIN
La escuela tradicional no
fomenta ni permite con facilidad la participacin de los
alumnos, porque atenta contra el orden y la disciplina.
Cuando el profesor hace una
pregunta en este enfoque, ni
siquiera espera a que los
alumnos contesten. Se supone que no lo harn porque va
implcito tal silencio con el
sistema. No se fomentan las
preguntas ni otras formas de
participacin activa.
188
8. LA INTERACCIN GRUPAL
Variable casi desconocida
en la escuela tradicional y contraria a esa imagen ideal de
una clase disciplinada y callada, escuchando al profesor con
los brazos cruzados.
9. LA DISCIPLINA
Uno de los grandes objetivos de la escuela tradicional.
Caracterstica de la buena clase
y del buen profesor. Al mismo
tiempo, el gran problema de
gran parte de los profesores a
los que la falta de ese don de la
disciplina les obliga a gastar
sus mejores energas para mantenerla.
La obsesin de muchos
profesores.
Una variable que debe controlarse canalizando la participacin activa de los alumnos, En la escuela humanista
no puede darse la disciplina
esttica. Es compatible con un
cierto orden activo. La frmula de la disciplina puede ser
esta: El alumno siempre debe
estar haciendo algo planificado.
189
El enfoque metodolgico
de la escuela humanista, caracterizado por la participacin
activa del alumno con todas
las concomitancias consignadas, es la mejor va para producir un buen resultado de
aprendizaje, entendido como
desarrollo de una capacidad
para distintas formas de comportamiento. La escuela activa
ofrece la oportunidad de mejores resultados a nivel de destrezas de conocimientos, y, competencias sobre todo, a nivel de
valores ante la vida, capacitando a la persona para un comportamiento libre y responsable.
9
Objetivos y evaluacin
Tanto en las organizaciones como en la educacin es absolutamente necesario redactar los objetivos con una metodologa
tal que ensee claramente los caminos a seguir para llegar al
punto esperado.
La evaluacin de los objetivos se desprende de su propio
enunciado y de la conducta demostrativa del educando.
Dentro de un sistema de gestin de la calidad los tcnicos
mundiales afirman que el logro de resultados es una metodologa
sencilla que debe conocerse y aplicarse, es decir, es necesario adquirir la competencia para fijar, medir y seguir objetivos, entre
otras cuestiones necesarias para lograr resultados.
Los objetivos deben ser evaluables, as como se deber evaluar a los docentes y el resultado de la educacin/formacin. Si la
evaluacin no da los resultados esperados es cuestin de realizar
los cambios y ajustes necesarios en la formacin de las personas
y los procesos para que finalmente se logre el objetivo.
191
192
9.1.
RELACIN OBJETIVO-CONDUCTA
OBJETIVOS Y EVALUACIN
193
194
El alumno:
Resuelve el problema?
Clasifica por orden determinados materiales?
Identifica una pieza averiada?
Arregla un instrumento?
Traduce un idioma?
Cuando las respuestas sean negativas, el alumno no habr cambiado su conducta, no ser competente.
Como regla final aconsejamos considerar siempre los siguientes
contenidos al preparar un objetivo de conducta:
1) Una descripcin de condiciones.
2) Un verbo de conducta.
3) Un criterio evaluador.
9.2. NORMAS PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS
1. Los objetivos se deben referir al producto-resultado esperado
del aprendizaje; por lo tanto, tienen relacin directa con la
evaluacin.
2. Los objetivos se formulan siempre en funcin de lo que el
alumno debe hacer.
Formularlos en funcin de los
de los contenidos.
Evitar dos errores:
Formularlos en funcin de la
actividad del profesor
3. Los objetivos deben referirse siempre a conductas observables, medibles, cuantificables y, por tanto evaluables.
4. Los objetivos deben concretarse siempre sobre el cambio de
comportamiento del alumno.
OBJETIVOS Y EVALUACIN
195
5. Cada objetivo se referir solo a una manifestacin de conducta y, por tanto, a un solo tipo de resultados cada vez. Conviene, pues, expresar cada objetivo con un solo verbo activo.
6. Tcnicamente, para formular objetivos especficos especficos,
es importante y decisivo.
a) Que quede bien claro el quin (siempre el alumno), el qu
(verbo activo), el cmo (recursos, tcnicas) y el cunto
(nivel mnimo y mximo).
b) Que la accin del alumno sea expresada con un verbo activo-transitivo.
c) Que se piense en la forma en cmo el alumno puede demostrar lo aprendido en una conducta de examen (para evaluar).
d) Que se tenga en cuenta tambin las preguntas que se pueden hacer para comprobar el grado de aprendizaje logrado
por el alumno.
e) Que se haga referencia, por lo menos, al nivel mnimo y, si
se incluye el nivel deseable, se seale el cunto.
f) Que se mencionen tambin los recursos tcnicos para lograrlos (libros, fichas, ejercicios en el aula o en casa, individuales o en equipo, escritos u orales, etc.).
9.3. VENTAJAS Y FUNCIONES DE LA FORMULACIN
DE OBJETIVOS
Colaboran a solucionar dos grandes problemas:
Decisin de qu ensear?
Decisin de a qu nivel ensearlo?
Ayudan a escoger la metodologa eficaz y a evaluarla en funcin
de su eficacia.
Facilitan la evaluacin del aprendizaje.
Facilitan que tanto la calificacin como la promocin sean ms
justas y vlidas
196
PROCESO DE FORMULACIN
c. Prepare
OBJETIVOS Y EVALUACIN
9.5.
197
EJEMPLOS
1. Conocidas las composiciones cualitativas de varias aleaciones, el alumno asignar, por escrito, a cada una de ellas su
nombre, con un error mximo de 20%.
2. Partiendo de los datos obtenidos en una muestra, el alumno
construir un diagrama de dispersin.
3. El alumno har la clasificacin de distintas disoluciones en
cidas, bsicas y neutras, valindose de papel indicador universal y teniendo en cuenta las coloraciones que dicho papel
adquiere a distintos pH (ndice de acidez).
4. El alumno relacionar el emplazamiento, trazado urbano y fisonoma de la ciudad con su origen y desarrollo histrico, utilizando una bibliografa determinada.
5. El alumno enumerar y definir las distintas funciones sociales que pueden desarrollarse en una ciudad, utilizando
una documentacin determinada y hasta un mnimo de 15
funciones.
6. El alumno construir planos, grficos, estadsticas, partiendo
de una informacin suministrada.
7. Dadas cinco ecuaciones, el alumno las resolver, aceptndose un fallo del 20%.
8. Dado un contorno del mapa de Europa, el alumno dibujar diez ros indicando su nombre, aceptndose un 5% de
error.
9. En una lista de seis sntomas se indicar el nombre de la enfermedad que hace referencia, eligiendo entre cinco nombres dados.
198
EVALUACIONES
OBJETIVOS Y EVALUACIN
199
Fecha:
N.o:
Formador:
SU VALORACIN
1
10
200
NO
Qu se podra mejorar?
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
Tcnicas de
mando
Tcnicas de
direccin
Tcnicas de
motivacin
Tcnicas de
reuniones
Conduccin
de grupos
Planificacin
del tiempo
Tcnicas de
ventas
Tcnicas de
negociacin
Gestin de
proyectos
Atencin al
cliente
Resolucin de
problemas
ISO 9000
ISO 14000
Auditoras
Gestin por
procesos
Costes de
calidad
Calidad
total
Creatividad
Evaluacin
de personal
OBJETIVOS Y EVALUACIN
201
202
Ejemplo 2
Con la finalidad de conocer su valoracin sobre los diferentes
aspectos del curso que aparecen en la presente encuesta, le solicitamos y agradecemos que cumplimente los siguientes apartados
con la valoracin personal que usted tiene sobre los mismos a fin
de seguir con nuestro proceso de mejora continua. Marque con
una cruz su valoracin a cada pregunta teniendo en cuenta que el
valor 0 es muy deficiente o totalmente en desacuerdo y el valor
10 es excelente o totalmente de acuerdo.
Fecha:
0 1 2
3 4
5 6
7 8 9 10
0 1 2
3 4
5 6
7 8 9 10
0 1 2
3 4
5 6
7 8 9 10
0 1 2
3 4
5 6
7 8 9 10
TEMPORIZACIN
1. El tiempo destinado para el temario ha sido
suficiente.
INFRAESTRUCTURA
1. Las instalaciones le han parecido.
2. Los recursos audiovisuales (transparencias, etc.).
MATERIAL
1. La cantidad de documentacin entregada.
2. La calidad de la documentacin entregada.
OBJETIVOS Y EVALUACIN
FORMADOR
0 1 2
203
3 4
5 6
7 8 9 10
Observaciones:
........................................................................................................................................................
204
Ejemplo 3
Nuestra organizacin se rige por la norma ISO 9001, por lo tanto
estamos orientados a la satisfaccin del cliente. Le agradecemos que
cumplimente la encuesta y la entregue al formador, a fin de seguir
con nuestro proceso de mejora continua.
Nombre del curso:
Fecha:
N.o:
Formador:
MARQUE UNA X EN EL RECUADRO QUE DESEE:
CUESTIONES
SU VALORACIN *
1
10
Comentarios: ............................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
* 1 equivale a deficiente y 10 a sobresaliente.
OBJETIVOS Y EVALUACIN
205
Ejemplo 4
Le agradecemos que cumplimente la evaluacin del profesor y
nos la remita para poder mantener en marcha nuestro plan de mejora
continua.
Nombre del profesor: ................................................................
Titulo del curso: ......................... Fecha: ..................................
D
1 2
3 4 5
6 7
8 9 S
Desmotiva al grupo
Motiva al grupo
Acapara el tiempo
Permite la interaccin
Desordenado
Ordenado
Desagradable
Agradable
Indefinido
Concreto
Lejano/fro
Prximo
Pasivo
Activo
Forzado
Relajado
Superficial
Profundo
Triste/depresivo
Alegre/simptico
Complicado
Sencillo
Artificioso
Natural
Impuntual
Puntual
Pesado
Entretenido
No le entiendo
Le entiendo
Blando, no controla
Explica mal
Explica bien
Habla confuso
Habla claro
Rigidez de movimiento
Ademanes
Desva la vista
Vestimenta inadecuada
Vestimenta adecuada
0
DEFICIENTE
10
SOBRESALIENTE
10
Autoevaluacin y mejora continua
Primero evaluar, medir, recabar informacin, chequear la organizacin desde el punto de vista de las personas y del funcionamiento para lograr los objetivos, luego cambiar, mejorar, desarrollar planes que involucren al centro de educacin y a las
personas que lo componen. Este es el principio de la mejora.
Tanto ISO como EFQM tienen su modelo de autoevaluacin y tambin distintos consultores aplican herramientas vlidas
para chequear la organizacin.
El gran tema es querer tener informacin para poder analizar
puntos fuertes y dbiles.
Sin informacin, sin datos, no se puede mejorar. La mejora,
al igual que la calidad, implica sistema.
207
208
10.1
SISTEMATIZAR LA MEJORA
Mediante la autoevaluacin o chequeo, un centro educativo es capaz de efectuar un diagnstico sobre cual es su situacin, al posibilitar la deteccin de los puntos fuertes existentes y las reas de mejora.
Estos seran los basamentos para impartir acciones sobre las reas encontradas deficitarias. Posteriormente, siguiendo el ciclo de Deming
se establecern mecanismos de seguimiento del plan o planes de
mejora implantados y se evaluarn los resultados obtenidos y los resultados alcanzados, abrindose, de esta manera el camino para iniciar otro proceso autoevaluativo.
Este sistema que enlaza el crculo virtuoso de la mejora continua,
permite que el centro educativo vaya incorporando y consolidando
progresivamente los avances conseguidos y se vayan definiendo nuevas reas de mejora.
En la actualidad existen varios modelos para la autoevaluacin de
las organizaciones. Nosotros mencionaremos, para mantener la
coherencia con los captulos anteriores, los que se desprenden del
Modelo del Premio Europeo de la Calidad y el de las Normas ISO
9000:2000 representado en la ISO 9004.
Nuestra intencin en este captulo es acercar al lector a los principales ejes de la propuesta de autoevaluacin y proponer un modelo
de formulario para llevarla a cabo. Reiteramos que los tems de estos
formularios son puramente orientativos ya que el instrumento de autoevaluacin, si bien puede seguir los principios generales del modelo, debera disponer de una cuota de libertad para que sus usuarios
realmente alcancen todos los beneficios de la autoevaluacin. En resumen, el instrumento de autoevaluacin debera ser creado ad hoc
por el centro o por lo menos tener la posibilidad de incorporar los aspectos diferenciales que enriquecen un modelo estndar o consensuado para que realmente ayude tambin a evaluar aquellos aspectos
que le son propios y hacen a su identidad.
El proceso ser de autoevaluacin cuando el propio centro determine los puntos a medir, las personas que intervienen y haga el anlisis de resultados. Cuando esta tarea se encarga a un equipo consultor experimentado hablamos de chequeo o diagnstico.
209
210
Nivel de desempeo
Directriz
No hay aproximacin sistemtica evidente; sin resultados, resultados pobres o resultados impredecibles.
1
Aproximacin reactiva
nfasis en la mejora
continua
Prestaciones de mejor
de su clase
211
SGC. 1
SGC. 2
SGC. 3
SGC. 4
SGC. 5
SGC. 6
SGC. 7
SGC. 8
SGC. 9
Ptos.
1 2 3 4 5
212
SGC
Captulo 5
Responsabilidad de la direccin.
Necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Poltica de calidad.
Planificacin.
Responsabilidad, autoridad y comunicacin.
Revisin por la direccin.
Ptos.
1 2 3 4 5
RD
Responsabilidad de la direccin
RD. 1
RD. 2
RD. 3
RD. 4
RD. 5
Se determinan, encuestas, analizan y cumplen los requisitos de los clientes con el propsito de aumentar su satisfaccin?
RD. 6
RD. 7
RD. 8
RD. 9
RD. 10
RD. 11
RD. 12
RD. 13
RD. 14
213
Ptos.
1 2 3 4 5
214
RD
Responsabilidad de la direccin
RD. 15
RD. 16
RD. 17
La direccin asigna los recursos necesarios para cumplir los objetivos y la planificacin?
RD. 18
Asegura la alta direccin que las responsabilidades y autoridad estn definidas y comunicadas dentro de la organizacin?
RD. 19
RD. 20
Hay una descripcin clara de las funciones del organigrama en base a las competencias?
RD. 21
RD. 22
RD. 23
RD. 24
RD. 25
El responsable de calidad promueva acciones para la toma de conciencia de los requisitos de los clientes a todos los niveles de la organizacin?
RD. 26
RD. 27
Ptos.
1 2 3 4 5
RD
Responsabilidad de la direccin
RD. 28
A partir de la revisin por la direccin, se mejora la eficacia del sistema, la mejora del producto y las necesidades de recursos?
RD. 29
RD. 30
RD. 31
RD. 32
RD. 33
Captulo 6
Gestin de recursos.
Personal.
Infraestructura.
Ambiente de trabajo.
Informacin.
Proveedores y asociados.
Recursos Naturales.
Recursos Financieros.
215
Ptos.
1 2 3 4 5
216
GR
Gestin de recursos
GR. 1
GR. 2
GR. 3
GR. 4
GR. 5
GR. 6
GR. 7
Tienen los directivos y mandos las competencias necesarias para liderar? Cmo se trata la mejora continua en este tema?
GR. 8
GR. 9
GR. 10
GR. 11
GR. 12
GR. 13
GR. 14
Ptos.
1 2 3 4 5
GR
Gestin de recursos
GR. 15
GR. 16
GR. 17
GR. 18
GR. 19
217
Ptos.
1 2 3 4 5
Total puntuacin:
Captulo 7
Realizacin del producto.
Procesos relacionados con las partes interesadas.
Diseo y desarrollo.
Compras.
Operaciones de produccin y servicio.
Control de los dispositivos de medicin y seguimiento.
RP
RP. 1
RP. 2
RP. 3
Ptos.
1 2 3 4 5
218
RP
RP. 4
RP. 5
RP. 6
RP. 7
RP. 8
RP. 9
RP. 10
RP. 11
RP. 12
RP. 13
Las quejas de los clientes se usan para realizar cambios y mejoras en la organizacin?
RP. 14
RP. 15
RP. 16
RP. 17
RP. 18
Ptos.
1 2 3 4 5
RP
RP. 19
RP. 20
RP. 21
Los resultados del diseo y desarrollo permiten verificar las entradas al proceso?
RP. 22
RP. 23
RP. 24
RP. 25
RP. 26
RP. 27
RP. 28
RP. 29
RP. 30
RP. 31
RP. 32
RP. 33
219
Ptos.
1 2 3 4 5
220
RP
RP. 34
RP.35
RP. 36
RP. 37
RP. 38
RP. 39
RP. 40
RP. 41
RP. 42
RP. 43
RP. 44
RP. 45
Ptos.
1 2 3 4 5
221
Captulo 8
Medicin, anlisis y mejora.
Medicin y seguimiento.
Control de la no conformidad.
Anlisis de datos.
Mejora.
MAM
MAM. 1
MAM. 2
MAM. 3
MAM. 4
MAM. 5
MAM. 6
MAM. 7
MAM. 8
MAM. 9
Ptos.
1 2 3 4 5
222
MAM
Ptos.
1 2 3 4 5
Mejora continua
En su Anexo B la Norma ISO 9004 determina que un objetivo estratgico para la organizacin debera ser el logro de la mejora continua de los procesos para mejorar el desempeo de la organizacin y
beneficiar a las partes interesadas.
223
224
Existen cuatro modelos de integracin creciente de la autoevaluacin al proceso de planificacin, que pueden comprenderse como
distintas etapas evolutivas del proceso. Sin embargo, las organizaciones no tienen la obligacin de desarrollar progresivamente todos y
cada uno de los modelos y pueden por ejemplo tratar de integrar directamente la autoevaluacin y los procesos de planificacin como se
detalla en los modelos III y IV.
Modelo I
En este modelo se elaboran de manera separada el plan de la organizacin y el plan de accin resultante de la autoevaluacin. Por regla general, el proceso de planificacin contemplar datos e informacin tradicionales como previsiones de resultados, anlisis del
contexto y de los requerimientos de la demanda educativa. El proceso evaluativo habr identificado independientemente una serie de
acciones basadas en los puntos fuertes y las reas de mejora de cada
uno de los criterios del modelo europeo.
Misin, visin y valores
Recogida y anlisis
de datos tradicionales
de planificacin
Proceso
de autoevaluacin
Definicin de acciones
de mejora y establecimiento
de prioridades (plan
de mejora anual)
Elaboracin
de un plan
intregrado
Implantacin y revisin
Adaptado de la Revista Qualitas Hodie. Fuente: (European Foundation for Quality Management EFQM).
225
Modelo II
Este modelo emplea datos de planificacin tradicionales y que demandan los criterios del grupo de resultados del modelo europeo
para definir un plan general de organizacin y de mejora.
Este uso combinado de datos se traduce en que por ejemplo, los
datos de planificacin tradicionales son utilizados para restablecer
prioridades entre acciones resultantes de la autoevaluacin. Los dems datos, como informacin sobre satisfaccin del cliente, conducen
a la definicin de objetivos futuros de rendimientos en cuanto a la satisfaccin del cliente en el plan combinado de la organizacin y de
mejora.
Se obtienen y analizan
otros datos necesarios
en el modelo europeo
El proceso de autoevaluacin
proporciona datos suficientes
para la planificacin
de la mejora
Recogida y anlisis
de datos tradicionales
de planificacin
Implantacin y revisin
Adaptado de la Revista Qualitas Hodie. Fuente: (European Foundation for Quality Management EFQM).
226
Modelo III
Este modelo se centra en revisar primero y combinar despus
los datos recogidos y analizados por la autoevaluacin con el proceso de planificacin de la organizacin. Este nico conjunto de datos y
de informacin incluir los de la planificacin tradicional y los necesarios para llevar a cabo la autoevaluacin a partir de los nueve criterios, incluidos los de benchmarking relativos a los grupos resultados y agentes.
El proceso de planificacin
elabora un plan, nico
e integrado, considerando
las mejoras
Proceso de evaluacin
de la organizacin
educativa
Implantacin y revisin
Adaptado de la Revista Qualitas Hodie. Fuente: (European Foundation for Quality Management EFQM).
227
Modelo IV
El paso final de la evolucin del proceso consiste en la incorporacin a la evaluacin de la organizacin, la revisin y mejora de la
misin, visin y valores de la organizacin y el proceso directivo de
la revisin.
El proceso de planificacin
elabora un plan, nico
e integrado, considerando
las mejoras
Implantacin y revisin
Adaptado de la Revista Qualitas Hodie. Fuente: (European Foundation for Quality Management EFQM).
Cuando la organizacin lleve a cabo la autoevaluacin debe previamente asegurarse de que las personas involucradas en el proceso
cuenten con la formacin adecuada en el modelo, ya que establecer
relaciones entre los resultados de la autoevaluacin y el proceso de
planificacin requiere un modo de pensar y accionar consecuente
con los nueve criterios del modelo y su lgica.
228
229
11
Formacin en la empresa
232
11.1.
LA SITUACIN ACTUAL
FORMACIN EN LA EMPRESA
233
nizacin, no se improvisa, es necesario crearla con dedicacin, formacin, espritu de renovacin, deseo de asegurar el futuro y sobre
todo contando con la participacin de todas las personas. No es posible que un directivo cargue sobre sus espaldas la terrible responsabilidad del futuro de una organizacin.
Son todas las personas que la componen, las que debidamente entrenadas se tienen que comprometer como grupo que participa de
unos objetivos comunes, que les ha tocado compartir una situacin,
un lugar y un momento histrico.
En los momentos de crisis, unos lloran y otros fabrican pauelos.
(Daniel Martnez, 1999).
Son las personas las que deben comprender la necesidades de
cooperar para asegurar su continuidad y la de la organizacin, pero
para ello, los directivos deben dar la oportunidad de formarse, decidir,
resolver problemas, aportar ideas a todos los trabajadores como parte de un compromiso comn que pretende lograr no solo la continuidad, tambin la realizacin personal y satisfaccin por el trabajo, de
un grupo identificado con la organizacin.
A.V. Feigenbaum, Presidente de Systems Company, dice que en
ninguna poca, antes de la nuestra, los empresarios y directivos se haba enfrentado a desafos ms serios al mismo tiempo que a posibilidades tan grandes.
Crisis energticas.
Subidas rpidas de los precios en los costes comerciales.
Un ralentizado de la expansin de los mercados debidos a las
fuertes presiones gubernamentales e impositivas.
Incertidumbres financieras y dificultades crediticias.
Una fuerte competencia entre productores y naciones.
Amenazas de guerras y desestabilizacin.
En las circunstancias actuales la experiencia de las grandes organizaciones, lderes mundiales, demuestra que la mejor inversin es
poner en prctica un programa de calidad con su correspondiente
formacin.
234
FORMACIN EN LA EMPRESA
235
CALIDAD Y DESARROLLO
Evidentemente, el tema tiene en la actualidad un especial significado, cuando el concepto de calidad ha evolucionado en los ltimos aos hacia una concepcin holstica que involucra un nmero
de variables, con las cuales nos vemos comprometidos de una u
otra forma.
Hoy est explcita la necesidad de preservar el planeta, por lo tanto se toman medidas para mantener la calidad del aire, del agua y de
la tierra. A la sociedad le preocupa cada vez ms la calidad de vida,
en la medida que todas las personas hemos ido tomando conciencia
de las trampas que hemos creado, desarrollando ciudades sin control
y sin previsiones, muchas veces bajo los intereses econmicos de algunos pocos.
236
FORMACIN EN LA EMPRESA
237
LA FORMACIN
238
El valor clave es el conocimiento, de tal forma que las organizaciones con mayor futuro son aquellas que lo gestionan. No se trata de
impartir unos cursillos peridicamente, se hace necesario gestionar
las competencias con un sistema de probada vala.
Las normas de calidad ISO 9000:2000 requieren la gestin de
competencias como paso previo a la gestin del conocimiento en
forma integral.
Las organizaciones de servicios educativos a todo nivel deben implicarse en la normalizacin mundial aplicando las tcnicas y los
sistemas que le permitan recorrer el camino de la calidad y la mejora
continua al ritmo que la sociedad marca.
Las empresas, organizaciones e instituciones de todas las reas a
todo nivel deben exigir servicios educativos competentes.
Si bien las empresas deben tener sus planes de formacin permanentes, su sistema de desarrollo de las competencias, su gestin de la
calidad no pueden invertir en formar a personas incompetentes, que
no cubren sus necesidades para integrarlas en su organizacin. Ese en
un servicio que los centros de formacin deben proporcionar a entera satisfaccin del educando, del empresario y de la sociedad.
No es necesario inventarse la calidad, ni sellos ni distintivos
cuando ya existe una organizacin mundial en la que intervienen
ms de 157 pases.
11.4.
La cuestin est en que quienes han culminado la educacin oficial, tienen escasas competencias para el trabajo. Jon Choppin - Revista Quality Word.
Cualquier organizacin que pretenda lograr resultados en base a
jornales bajos de empleados sin competencias est llamada al fracaso.
Cualquier organizacin que busque objetivos, reduciendo plantillas, presionando a los trabajadores, eliminando la formacin,
amenazando con despidos para que se trabajen ms horas, no tiene
futuro.
FORMACIN EN LA EMPRESA
239
240
FORMACIN EN LA EMPRESA
241
242
FORMACIN EN LA EMPRESA
243
Calidad
Responsabilidad
Formacin tcnica
saber hacer
Formacin o Reingeniera
Humana
para el saber ser
Comunicacin e informacin
4
Participacin
11.7.
244
FORMACIN EN LA EMPRESA
245
cacia de las acciones con sus usuarios directos e indirectos, los participantes, sus jefes, los formadores externos e internos, la instituciones
y organizaciones que colaboran en la financiacin o dotaciones de infraestructura, etc.
11.8.
EL PROCESO DE LA FORMACIN
246
FORMACIN EN LA EMPRESA
247
248
12
Documentacin y auditora
de un Sistema de Gestin de la
Calidad. SGC
Para implantar un SGC es necesario generar una documentacin que debiera cumplir con el principio de Pareto, cul es el
20% de la documentacin que me controla el 80% de la organizacin?
No es cuestin de crear un nuevo sistema burocrtico, se
trata de disear una documentacin requerida por la normativa
ISO 9001 o la que se crea conveniente para controlar los procesos en el modelo EFQM.
Dentro de ISO hay menos posibilidades de inventar documentacin, ya que la propia norma pide la confeccin de determinados manuales, procedimientos, procesos, registros que posteriormente debern ser revisados en las auditoras tanto internas
como de certificacin.
La auditora de calidad se ajusta tambin a un sistema, as
que es cuestin de estudiarlo y ponerlo en prctica.
Adquirir la competencia para auditar forma parte de los cursos de formacin que se deben impartir en toda empresa o organizacin que espere implantar un SGC con xito.
249
250
12.1.
DOCUMENTACIN DE UN SGC
Manual de calidad
Procesos y mapa de procesos
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Registros
251
Cap. 1. Contenidos.
Ttulos de los captulos, apartados, anexos, indicando N.o y pgina.
Cap. 2. Presentacin.
2.1. Presentacin de centro, instituto, universidad organizacin que incluye: nombre, datos generales, domicilio, telfono, fax, e-mail, web y datos legales.
2.2. Resumen histrico: fecha de fundacin, actividades, departamentos, reas, especialidades desde el
inicio pasando por su evolucin. Caractersticas de
los cursos (presenciales, distancia, mixtos, servicios varios...).
Cap. 3. Objeto y campo de aplicacin.
3.1. Alcance de SGC.
3.2. Manual de calidad.
Cap. 4. Sistema de Gestin de la Calidad SGC.
4.1. Requisitos generales.
4.2. Requisitos de la documentacin.
4.2.1 Manual de calidad.
4.2.2 Control de documentos.
4.2.3 Control de registros.
Anexo. Mapa de procesos.
Cap. 5. Responsabilidad de la direccin.
5.1. Compromiso de la direccin.
5.2. Orientacin al cliente.
5.3. Poltica de calidad.
5.3.1. Declaracin de poltica de calidad.
5.3.2. Gestin de la poltica de calidad.
252
5.4. Planificacin.
5.4.1. Objetivos de calidad.
5.4.2. Plan anual de objetivos.
5.4.3. Planificacin del SGC.
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin.
5.5.1. Responsabilidad y autoridad (organigrama y
funciones o referencia a ellas en otra documentacin, por ejemplo manual de funciones).
5.5.2. Representante de la direccin.
5.5.3. Comit de calidad.
5.5.4. Comunicacin interna.
5.6. Revisin por la direccin.
5.6.1. Generalidades.
5.6.2. Informacin para la revisin.
5.6.3. Resultados de la revisin.
Cap. 6. Gestin de los recursos.
6.1. Previsin de recursos.
6.2. Recursos Humanos.
6.2.1. Generalidades
6.2.2. Competencias, toma de conciencia y formacin.
6.3. Infraestructura.
6.4. Ambiente de trabajo.
Cap. 7. Realizacin del servicio.
7.1. Planificacin y realizacin del servicio.
7.2. Procesos relacionados con el cliente.
253
254
ORGANIZACIN
PORTADA
DOC. GUIA-06
Versin 4
PORTADA
MANUAL DE CALIDAD
conforme a la norma
ISO 9001:2000
Revisin...................................... Fecha................................................
COPIA CONTROLADA
N.o: ................................
NO CONTROLADA
DESTINATARIO:................................. FECHA ENTREGA:.././..
Elaborado :
Revisado:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
255
Gua de procesos
1. Objeto
Esta gua pretende dar respuesta a:
Qu es un proceso.
Cmo documentarlo.
Cmo mejorarlo.
Cmo medirlo.
Cmo gestionar por procesos.
2. mbito
Todo el personal de la organizacin y sus subcontratistas.
3. Responsabilidades
Directivo
Planificar los procesos adecuados para alcanzar los objetivos y de acuerdo con la estrategia de la empresa.
Aporta los recursos necesarios para el funcionamiento
de los procesos.
Mandos
Disear procesos eficaces de acuerdo con la planificacin y capaces de ser realizados sin errores.
Todo el
personal
256
4.
Definiciones
Proceso
Procedimiento
Control
de procesos
Mejora
continua de
los procesos
Acciones que se toman en una organizacin para aumentar la eficacia y el rendimiento de los procesos con el
fin de satisfacer los requisitos del cliente (interno o externo). (Cmo es el resultado).
Proveedor
Persona u organizacin externa que proporciona productos o servicios a la organizacin para que los incluya
en sus procesos.
Subcontratista
Indicador
Medida que se realiza en puntos concretos de un proceso para comprobar su desempeo y as poder evaluar su
eficacia y eficiencia.
Eficiencia
Eficacia
Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Validar
257
Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos.
Dar por vlido un modelo prueba, ensayo o producto.
Verificar
Rediseo
5.
Desarrollo
5.1.
ENTRADAS
OPERACIONES
TAREAS
SALIDAS
PROCEDIMIENTO
REGISTRO
Feedback
Feedback partes interesadas
258
5.2.
Ejemplos
Comunicacin interna.
Comunicacin con el cliente.
Estratgicos Marketing.
Diseo.
Revisin del sistema.
Operativos
Produccin.
Servicio.
Comercial.
Captacin de clientes.
Diseo.
Logstica.
De soporte
Formacin.
Compras.
Auditoras internas.
Diseo.
Informtica.
5.3.
Con frecuencia, los procesos viajan por la organizacin atravesando diferentes unidades, y en ocasiones saliendo de la organizacin
y volviendo a entrar, pasando por un subcontratista e incluso por el
propio cliente final.
259
As los procesos viajan horizontalmente, mientras que la organizacin misma se estructura de forma vertical. A la vista de esta incongruencia podemos deducir dos puntos de friccin.
Cuando el proceso cruza la frontera de un rea a otra, o de
una organizacin a otra. En este caso, ha de ponerse especial
cuidado al observar el modelo de procesos, principalmente en
especificar las necesidades al proveedor y satisfacer los deseos
del cliente.
Cuando alguna de las reas por las que viaje el proceso no le
concede la importancia o prioridad que tiene en su conjunto (es
posible que estemos trabajando en un proceso de gran importancia pero que nuestra labor en l sea pequea, aunque no por
ello menos vital para la eficacia final del proceso), creando un
cuello de botella en el desarrollo del proceso completo al no
aplicar los recursos adecuados o no cumplir con las especificaciones establecidas en el procedimiento que proceda.
En estados maduros de orientacin a procesos se crean las figuras,
dueos o propietarios del proceso, con autoridad suficiente para controlar y asegurar el buen cumplimiento del mismo en todo su recorrido, es decir, se va cambiando la estructura vertical a favor de la estructura horizontal.
5.4.
Identificacin de procesos
260
Flujogramas
Segn los objetivos del flujograma, pueden dibujarse de diferente forma. Los ms utilizados son:
261
Lineal
Desplegado o flujograma de despliegue. Es ms completo que el
lineal, ya que adems de indicar la secuencia de actividades, informa
de quin las realiza.
De bloques
Muestran una breve visin de un proceso utilizando solo rectngulos y flechas. El diagrama de bloques es la gran foto.
De anlisis
Un flujograma se convierte en una potente herramienta de anlisis cuando se les aaden datos.
5.5.1.
Smbolos
Terminal
Entrada/Salida
Tarea
Decisin
Generalmente, en los procesos hay que tomar decisiones. Del smbolo salen dos flechas, S/NO, Bueno/Malo, etc.
Representa una tarea o proceso que no forTarea alternativa ma parte del proceso, pero que conviene indicarlo.
Documento
Base de datos
262
5.6.
Espera
Conector
Documentacin de proceso
5.6.1.
Procedimiento
Objeto
Alcance
Responsabilidades
Definiciones
Desarrollo
Proceso
Referencias
Anexos
Entrada
Operaciones,
Trabajos propios
Transformaciones dentro del proceso
Recursos
Tcnicos, econmicos,
humanos, etc.
Procedimientos,
Registros
Objetivos
Logro a alcanzar
Indicadores
Salida
Descripcin de elementos
que salen
Verificacin
Qu y cmo se verifica
Dueo/s
5.6.2.
263
Proceso N.o
PLANTILLA DE PROCESO
Del PD/PG N.o
Proceso Nombre..........................................................................................
Propietario/s
Objetivos
Indicadores
Entrada
Recursos
Operaciones
Documentos
Procedimientos/
registros
Verificacin
Salida
Feedback de salida
Feedback de las
partes interesadas
264
5.6.3.
Documento conjunto
Proceso _________
LOGO
Procedimiento ___
Entrada
Proceso
Salida
Contenido
Objetivo
Contenido
Proveedores
Actividades operaciones
Clientes
Elementos
Indicadores
Verificacin
Propietario/s
Procedimiento
Objeto
mbito
Responsabilidades
Definiciones
Desarrollo
Referencias
Registros
Anexos
Elaborado: (cargo)
Revisado: (cargo)
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Instalaciones
y equipos
de muestra
Realizar
manteniento
programado
Instalaciones
y equipos de muestra,
en estado ptimo
Realizar
manteniento
reparacin
Tipos de
mantenimiento
Registros de
mantenimiento
Inventario
Plan Anual
Mantenimiento
Calendario
de Mantenimiento
Flujograma integrado
Confeccin inventario
y plan
de mantenimiento
5.6.4.
Empresa externa.
Departamento interno.
Recepcin.
Compras.
Ventas.
Responsable
Propietario
Inventario
RC02-01
Plan Anual
RC02-02
Calendario
RC02-03.
Registros
Indicador
Nmero de
no conforProcedimien- Registro de
midad ao.
tos.
manteniGastos de
PE.03.02
miento.
manteniPE.03.03
miento /
mes.
Documento
266
Mapa de procesos
Deteccin satisfaccin
del cliente
Proceso de
Prestacin de
Servicios
feedback
C
L
I
E
N
T
E
Contabilidad
Formacin
reglada
Proceso
comercial
Proceso de
planificacin
Masters y
postgrado
Seminarios
Administracin
Gestin de fichas de
funciones
Formacin
interna
Compras
Control de no
Conformidades
Mantenimiento
Infraestructura
C
L
I
E
N
T
E
Auditorias
PROCESOS
OPERATIVOS
Revisin del
sistema
Comunicacin
Control de los
registros
PG04_03
PROCESOS
ESTRATGICOS
Control de
documentos
PG04_02
Elaboracin de
procedimientos
PG04_01
PROCESOS
DE
SOPORTE
5.6.5.
Acciones correctivas y
preventivas
267
Control de procesos
5.8.
5.8.1.
Mejora de procesos
Mejora continua
268
Plan
Identificar las oportunidades de mejora, seleccionar el proyecto, investigar las causas de la prdida de la calidad, establecer las adecuadas causas-efectos y definir las acciones necesarias.
Do
Planificar el proyecto: qu, cmo, cundo, quin y los resultados esperados. Poner en prctica de acuerdo a lo planificado. Tales acciones
de mejora en relacin a los procesos son lo que se ha dado en llamar
reingeniera de procesos.
Check
Comprobar, mediante los datos adecuados, si se ha conseguido la
mejora y en qu grado.
269
Act
Si despus de la puesta en marcha de las acciones se continan
obteniendo resultados no deseables se deber redefinir el proyecto.
Una vez que la mejora de la calidad ha sido confirmada necesita ser
mantenida (modificar la documentacin y los indicadores y especficaciones, suministrar la formacin e informacin adecuadas y asegurarse de que el cambio se convierte en parte integrante del sistema
de gestin de la calidad.
5.8.2.
Reingeniera
270
Mejora
Mejora radical
Mejora continua
Control de indicadores y
tiempos
Procedimiento documentado
PD
Requerido en la norma.
Procedimientos generales
PG
Procedimientos especficos
PE
Referidos a parte de un PG o a
un trabajo que previsiblemente
puede presentar alguna dificultad.
Cdigo
1. Control de documentos
PD 04.02
2. Control de registros
PD 04.02
3. Auditoras internas
PD 08.01
PD 08 02
5. Acciones correctivas
PD 08.03
6. Acciones preventivas
PD 08.04
271
Cdigo
1. Elaboracin de procedimientos
PG 04.03
PG 05.01
3. Formacin interna
PG 06.01
4. Comunicacin interna
PG 05.02
PG 05.03
6. Competencias
PG 06.01
PG 07.01
PG 07.02
9. Diseo y Desarrollo
PG 07.03
10. Compras
PG 07.01
PG 07.05
PG 07.06
PG 08.01
Estos 13 procedimientos podran corresponder a una organizacin que se rija por un manual como el que presentamos en el anexo. Como se indica en el PD 04.02, control de documentos se explicita el significado del cdigo. Las letras se refieren al tipo de
procedimiento las dos primeras cifras al nmero de captulo del
manual de calidad y las dos ltimas al nmero del procedimiento
dentro del captulo.
Los procedimientos especficos se refieren a las tareas concretas
de cmo atender el telfono, cmo celebrar una reunin, cmo matricular a un alumno, cmo evaluar un curso, cmo tramitar una reclamacin y todo aquel trabajo que queremos que explcitamente se
indique la manera de hacerlo para evitar fallos o errores.
Si un PE es parte de un PG debe indicarse en el cdigo.
272
Instrucciones de trabajo
Para determinados trabajos no ser necesario escribir un PE y ser
suficiente una instruccin secuencial de las operaciones que componen dicho trabajo, donde se indique claramente qu hacer primero siguiendo los pasos hasta el final e incluyendo un elemento de control
en caso necesario.
Registros
Un registro es un documento en el que se indican, escriben y registran datos para su posterior anlisis.
Algunos registros podrian ser:
Cdigo
1. Plan anual de objetivos.
RC01-MC 5.1.2
2. Actas de reuniones.
RC02-MC 5.5.4
RC01-PG 04.02
4. Validacin de firmas.
RC01-PG 05.01
RC01-PG 06.01
RC01-PG 06.01
7. No-conformidades.
RC01-PG 08.02
8. Informe de auditora.
RC01-PG 08.01
273
PROCEDIMIENTO GENERAL
ORGANIZACIN
Elaboracin de procedimientos
PORTADA
PG01.01
Rev.: 0
N.o: ................................
COPIA CONTROLADA
NO CONTROLADA
Elaborado :
Responsable de
Calidad
Revisado:
Responsable de
Calidad
Aprobado:
Gerencia / direccin
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
274
PROCEDIMIENTO GENERAL
ORGANIZACIN
Elaboracin de procedimientos
PG01.01
Rev.: 0
1. OBJETO
2. ALCANCE
2.1. Clasificacin
3. RESPONSABILIDADES
3.1. Procedimiento general
3.2. Procedimiento especfico
4. DEFINICIONES
5. DESARROLLO
5.1. Estructura
5.2. Formato
5.2.1. Identificacin
5.2.2. Anexos
5.2.3. Registros
5.3. Instrucciones de trabajo
6. REFERENCIAS
Nota 1
Si va a elegir la opcin de documentar procesos dentro de los
procedimientos incluya la plantilla de proceso como punto 6 o
como anexo.
En la plantilla describa los 6/8
apartados segn el modelo que
use de los presentados o desarrolle uno propio adaptado a sus
necesidades.
7. ANEXOS
7.1. Registros
7.2. Varios
Nota 2
La norma no pide este PG, pero
nosotros lo incluimos en nuestras implantaciones para dar rigor a la escritura de procedimientos por diferentes personas.
PROCEDIMIENTO GENERAL
ORGANIZACIN
Elaboracin de procedimientos
275
PG 01.01
Rev.: 0
1. OBJETO
Establecer una metodologa para asegurar que la elaboracin de
procedimientos se efecta de una forma sistemtica, concreta y concisa.
2. ALCANCE
Se aplica a las actividades de empresa... que tienen incidencia
en su Sistema de Gestin de Calidad.
2.1. Clasificacin
Los procedimientos de empresa... estn divididos en los siguientes grupos:
Procedimientos generales (relacionados directamente con
el Manual de Calidad).
Procedimientos especficos (relacionados con otros procedimientos).
3. RESPONSABILIDADES
La responsabilidad de la elaboracin, revisin y aprobacin de
los procedimientos se redactar segn el PG 01.02: Control de la
documentacin.
4. DEFINICIONES
Sin aplicacin.
276
PROCEDIMIENTO GENERAL
ORGANIZACIN
Elaboracin de procedimientos
PG 01.01
Rev.: 0
5. DESARROLLO
5.1. Estructura
El contenido de los procedimientos se estructura de la siguiente forma:
1. Objeto: descripcin de los objetivos que se pretende lograr.
2. Alcance: define el campo o rea de aplicacin y en qu medida se aplica el procedimiento. Se mencionarn tambin, si procede, sus limitaciones de uso.
3. Responsabilidades: delimita las responsabilidades para
cada actividad descrita en el procedimiento.
4. Definiciones: aclara conceptos y expresiones que pudieran resultar ambiguos o de posible interpretacin subjetiva.
5. Desarrollo: describe por orden cronolgico las actividades
necesarias para cumplir con los objetivos del procedimiento.
La descripcin deber contestar a las preguntas: Qu hacer,
cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo hace.
6. Referencias: se citan documentos o normas aplicables
como otros procedimientos, instrucciones especficas, normas internas, normas externas y documentacin que no este incluida en
los captulos Anexos o Registros.
7. Anexos: se relacionan e identifican los anexos tales como
los formatos, diagramas de flujo, etc., que se precisen para la utilizacin del procedimiento.
8. Registros: se indican los registros que se recogen al realizar
el procedimiento.
PROCEDIMIENTO GENERAL
ORGANIZACIN
Elaboracin de procedimientos
5.2.
277
PG 01.01
Rev.: 0
Formato
Los procedimientos se elaboran en formato DIN A4, mecanografiado por una sola cara.
Los procedimientos se introducen con una portada que indica
el tipo, ttulo y cdigo del procedimiento (como ejemplo, la portada de este procedimiento).
La portada tambin contempla el caso de distribucin de las
copias controladas y no controladas. En el caso de las copias controladas se debe indicar a quin se asigna la copia, el nmero de
esta y la fecha de entrega. En las copias no controladas simplemente sealar su condicin.
Las firmas correspondientes de los responsables de la elaboracin, revisin y aprobacin del procedimiento se registran nicamente en esta portada.
Las pginas siguientes a la portada constan de cabecera con la
siguiente informacin (vase esta pgina como ejemplo):
El anagrama de la empresa en el cuadrante izquierdo del cajetn.
El tipo de documento en el cuadrante central parte superior.
El asunto a tratar o ttulo del documento en el cuadrante
central parte inferior.
La identificacin del documento, paginacin y el nmero de
revisin en el cuadrante derecho.
La pgina nmero 1 es la siguiente a la portada y queda destinada para el ndice de materias del procedimiento.
278
5.2.1.
Identificacin
Los procedimientos quedan perfectamente identificados mediante un cdigo del documento y el nmero de revisin. (Vase
Procedimiento de control de la documentacin PG 01.02).
5.2.2.
Anexos
Los anexos (documentos, planos, datos, registros...) se relacionan en el apartado ANEXOS y se incluyen al final del documento formando parte del mismo, quedando identificados por su
nombre y nmero de anexo.
PROCEDIMIENTO GENERAL
ORGANIZACIN
Elaboracin de procedimientos
5.2.3.
279
PG 01.01
Rev.: 0
Registros
Instrucciones de trabajo
REFERENCIAS
Manual de Calidad, Captulo 1.
Procedimiento general de control de la documentacin (PG
01.02).
7. ANEXOS
Ponga aqu el flujograma del proceso o la plantilla en caso de
elegir la opcin. Si no hay contenido se pondr sin aplicacin.
12.2.
AUDITORAS DE CALIDAD
El ingeniero Nicols Martnez, tcnico de nuestro equipo, ha preparado el material didctico del curso de Auditoras que se imparte en
ICFIDE - Centro de Desarrollo de la Calidad de Barcelona. Aqu presentamos un resumen que centra el tema e informa adecuadamente
sobre las auditoras, metodologa y procesos.
280
Objetivos de la auditora
La auditora es una herramienta prevista en las normas ISO 9000
para alcanzar los objetivos establecidos en el Sistema de Gestin de
la Calidad.
Las auditoras del sistema de gestin de la calidad permiten verificar si sus diferentes elementos satisfacen los requisitos establecidos
y son efectivos para lograr los objetivos de calidad.
Las auditoras proporcionan evidencias objetivas que permitirn
reducir, eliminar y, lo que es ms importante, prevenir las no conformidades. Los resultados de las auditoras pueden ser utilizados por
la direccin para mejorar el funcionamiento de la organizacin.
Para conseguir estos propsitos, las auditoras se establecen
como una actividad de investigacin, de captacin de informacin y
de evaluacin de la misma, para llegar a descubrir los fallos y establecer la accin correctiva correspondiente. Nunca es una caza de
brujas ni una persecucin implacable de culpables. Se busca evaluar
sistemas no personas. Es muy importante establecer este hecho frente al auditado, dado que un ambiente de desconfianza o a la defensiva o incluso abiertamente hostil impide un flujo adecuado de la informacin.
As pues, los objetivos de una auditora son:
Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos
del Sistema de Gestin de la Calidad con los requisitos especficados (ISO 9001).
Determinar si el sistema ha sido adecuadamente implantado o
documentado.
Verificar peridicamente que el programa se lleva a cabo y
evaluar su eficacia para alcanzar los objetivos especificados.
Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema
de calidad (herramienta de la direccin).
Cumplir los requisitos reglamentarios y/o de la direccin.
Verificar que todo el personal a todos los niveles cumple satisfactoriamente con sus obligaciones y responsabilidades.
Verificar, en todos los niveles del Sistema de Gestin de la
Calidad, que se siguen los procedimientos establecidos.
281
282
Las auditoras de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones independientes externas. Tales organizaciones proporcionan la certificacin o el registro de conformidad con requisitos como los de las Normas ISO 9001 e ISO 14001.
Combinadas
Cuando se auditan sistemas de gestin ambiental y de la calidad
juntos.
Conjuntas
Cuando dos o ms organizaciones auditoras cooperan para auditar a un nico auditado.
Etapas bsicas de una auditora interna
Vamos a centrarnos exclusivamente a partir de ahora en las auditoras internas, que son las que se debern efectuar en nuestra organizacin siguiendo el plan anual de auditoras previsto en el Sistema
de Gestin de la Calidad; a continuacin, se indica el proceso de
una auditora interna en cualquier empresa, para ello estableceremos
el correspondiente diagrama de flujo:
PREPARACIN
REALIZACIN
INFORME
SEGUIMIENTO
REGISTROS
Figura 12.1. Proceso de una auditora.
283
Preparacin de la auditora
Es una etapa bsica en el proceso de una auditora interna, y en
ella se establecen los siguientes puntos:
REALIZACIN
INFORME
SEGUIMIENTO
REGISTROS
284
Tanto el alcance como la profundidad de la auditora se establecern con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.
De igual forma, el cliente ser quien establezca los requisitos,
normas o especificaciones sobre la base de los cuales se llevar a
cabo la auditora.
Se debern establecer los recursos suficientes para llevar a cabo la
auditora.
Revisin de documentacin y obtencin de informacin
Antes de iniciar la planificacin de la auditora y con el fin de tener una base adecuada de trabajo el auditor deber recopilar la mayor
cantidad de informacin posible sobre la organizacin a auditar. Este
trabajo es responsabilidad del jefe auditor.
Mediante llamada telefnica, envo de cuestionarios, visita personal o una combinacin de todo ello, debern obtenerse detalles
suficientes sobre:
La dimensin, complejidad, localizacin geogrfica, nmero de
instalaciones, productos, personal, etc., de la organizacin a auditar.
Las caractersticas de la organizacin de la empresa, para tener
una primera impresin de cmo se satisfacen los requisitos establecidos por la norma.
La existencia de auditoras con resultado positivo realizadas por
otros organismos.
Adems, es muy importante hacer una copia de los documentos
del sistema con el fin de estudiarlos (auditoras de adecuacin). De
esta forma se consigue:
Verificar si el sistema ha sido diseado para cumplir con los requisitos establecidos y si se adapta a ellos.
Tener una idea de dnde pueden encontrarse posibles fallos o lagunas que indiquen al equipo desde el principio las pistas a seguir.
Toda esta informacin permitir al jefe del equipo tener una idea
de la carga de trabajo a desarrollar y su duracin posible.
Adems, en caso de que el estudio de la documentacin no diera
resultados satisfactorios, bien por no adaptarse a los requisitos esta-
285
Se audita
Calidad?
No
Determinar
el alcance
Nombrar
equipo auditor
Estudio
de la
documentacin
Elaboracin
del plan de
auditora
Comunicacin
del plan a los
auditados
DOCUMENTO
GERENCIA
EQUIPO
AUDITOR
CALIDAD
286
Realizacin de la auditora
La auditora es una comprobacin de carcter muestra, por lo
tanto es posible que al efectuarla no se detecten todas las no-conformidades existentes y su actividad principal consiste en la recogida de
evidencias objetivas.
Llegado este punto, parece claro que debemos definir qu es una
evidencia de la auditora:
Son registros, declaraciones de hechos o cualquier otra informacin que son pertinentes para los criterios de auditora que son verificables y que pueden ser cualitativos o cuantitativos.
PREPARACIN
REALIZACIN
INFORME
SEGUIMIENTO
REGISTROS
287
se lleva exactamente a cabo y, adems, si est acorde con los requisitos de la norma adoptada.
As mismo, tambin se puede aprovechar esta ocasin para recoger las sugerencias de los auditados para la mejora de los procedimientos de trabajo.
No suponga nada: contraste toda la informacin preguntando a
los auditados todo lo que necesite y pidiendo comprobantes de
que sus respuestas se ajustan a la realidad. Si, por ejemplo, su empresa se dedica a la formacin, reclame todos los programas de los
cursos que se realizan en el momento y compruebe que cumplen con
lo que se dice en los procedimientos. En ellos podra constar que durante el diseo del curso se definen unos conceptos concretos, como
por ejemplo el colectivo al que va dirigido el curso, que se reflejan
en un formato concreto. Entonces, usted debera escoger aleatoriamente uno de los cursos que se estn realizando y comprobar que
existe este formato y que realmente lo que all se dice corresponde
con la realidad.
En esta etapa de la auditora interna es importante saber cmo
debe ser el comportamiento de los auditores, para ello se ha preparado la siguiente lista de las pautas a seguir:
Amabilidad.
Objetividad, imparcialidad y tranquilidad.
Escuchar atentamente.
Evitar actitud agresiva y discusiones.
No extraer conclusiones precipitadas.
Evitar crticas personales.
Considerar solo hechos constatables.
A continuacin se indican en un diagrama de flujo las diferentes
actividades que componen la realizacin de una auditora:
DOCUMENTO
PERSONAL
AUDITADO
DIRECTOR DE
CALIDAD
EQUIPO
AUSITOR
GERENTE
288
Realizar
auditora
Manifestar
anomalas
Emitir
informe
de la auditora
Aprobar
informe
Dar
soluciones
inmediatas
Abrir acciones
correctoras
Realizar
auditora
Informe
Una vez finalizada la auditora, se emite un informe donde se reflejan los resultados obtenidos y, en caso de existir, las desviaciones
encontradas. Si es necesario, se abrirn posteriormente acciones correctoras o preventivas para solucionar estas desviaciones.
El fin de este documento, con los resultados de la auditora, es el
de aportar informacin detallada de la bondad del sistema que debe
289
ser entregada tanto al responsable del rea auditada como al responsable de calidad y al gerente.
La confeccin es responsabilidad del auditor jefe, el cual ser
asistido por supuesto por el resto del equipo.
El informe debe ir con la fecha y firma del auditor jefe y debe indicar de forma clara y concisa el resultado de la auditora, conteniendo como mnimo los siguientes puntos:
Identificacin del documento.
Equipo auditor.
Departamento auditado.
Objetivo, alcance y grado de cumplimiento del sistema.
Fecha y firma del auditor jefe.
reas auditadas.
Documentacin aplicable.
Lista de distribucin del informe.
Seguimiento
Se denomina seguimiento a una serie de acciones encaminadas a
llevar la auditora hasta su culminacin.
Las diferentes fases que componen el seguimiento son:
Preparacin del informe de acciones correctoras por el personal
auditado.
Seguimiento de las acciones correctoras.
Cierre de las acciones correctoras.
290
PREPARACIN
REALIZACIN
INFORME
SEGUIMIENTO
REGISTROS
Registros de auditora
El registro de la auditora debe comprender los siguientes documentos:
Informe del estudio de la documentacin.
Plan de auditora.
Lista de preguntas.
Informe de auditora.
Seguimiento y cierre de las acciones correctoras.
Personal auditor
De la propia definicin de auditora se desprende que el personal
auditor debe ser independiente de cualquier responsabilidad directa sobre las actividades a auditar; as mismo deber poseer suficientes conocimientos, autoridad y autonoma organizativa para que
las auditoras resulten significativas y eficaces.
291
PREPARACIN
REALIZACIN
INFORME
SEGUIMIENTO
REGISTROS
292
293
294
13
Experiencias
Presentamos a continuacin dos experiencias que seguramente aportarn al lector un rico material a tener en cuenta a la
hora de hacer un proyecto para aplicar la calidad en las reas
educativas o de formacin.
La primera se refiere a la implantacin de un Sistema de
Gestin de la Calidad (SGC) en un centro educativo realizada y
relatada por la licenciada Esther Miras Mar.
La segunda es la recogida de datos sobre no-calidad en la
educacin/formacin producto de los mltiples seminarios impartidos.
295
296
EXPERIENCIAS
297
298
Result entonces que aquellas palabras que en 1997 se me antojaban ajenas y lejanas, estaban ahora, tres aos despus, ms cerca
que nunca. Me fui al archivo y encontr aquella carpeta azul que habamos titulado Calidad y normas ISO. Ahora haba llegado el
momento de volver a abrirla.
Inevitablemente nos formulamos una serie de preguntas:
Tenamos que implantar la norma por obligacin o aprovecharamos esa obligacin para mejorar la calidad de la formacin que
ofrecimos?
Cmo deba implantarse la ISO 9000 para que constituyera una
base slida de un proyecto de calidad total?
Constitua la norma ISO 9000 un modelo vlido para nuestra organizacin o solo era adecuada para empresas industriales?
Nos concienciaramos todos, de la necesidad de trabajar segn
los cnones de la normativa?
Con el apoyo de consultores externos, entendimos que la implantacin de la ISO 9000 constitua en s misma un proceso; que deba iniciarse con un diagnstico de la situacin inicial del centro en
relacin a los requisitos del modelo ISO 9000 y que se tenan que definir los procesos de la organizacin y desarrollarlos e implantarlos
conforme a los requisitos de la norma; que no podamos caer en la
trampa de una implantacin burocrtica, es decir, que los procedimientos escritos tenan que ser reales y no crear un foso entre lo
que suceda en el centro y o que escribiramos en los procedimientos;
la implantacin deba realizarse en relacin a los procesos, cosa que
no planteara ninguna traba a la flexibilidad empresarial ya que los
cambios se veran traducidos de inmediato en las modificaciones de
los procedimientos..., eso ya nos gust ms..., podamos utilizar la
norma para mejorar interna y externamente sin necesidad de cambiar
nuestros procedimientos de trabajo... Por all el primer trimestre del
ao 2000 nos pusimos manos a la obra. Tenamos ante nosotros el
proyecto de implantar la normativa ISO... menuda aventura!
Qu requisitos previos necesitbamos para implantar la mejora
continua?
Nuestros asesores externos nos ayudaron a enumerarlos.
EXPERIENCIAS
299
300
En el estudio previo nos encontramos ya con las primeras dificultades. Lo primero fue determinar a qu nos dedicbamos realmente y qu caractersticas diferenciadoras tenamos respecto a otros
sectores; pareca que lo que tenamos claro era que nuestra principal
actividad profesional era la formacin, pero qu entendamos por ese
trmino? Acudimos al diccionario para consultar la definicin; formar
consista en adoptar a una persona una serie de conocimientos, o
habilidades que le permitan desarrollarse personal y profesionalmente; en nuestro caso el trmino tena una variable ms amplia.
Qu caractersticas tena, y tiene, la formacin que nosotros
ofrecamos? Lo desglosamos de la siguiente manera:
Nuestra actividad principal:
Formacin Profesional Ocupacional.
Nuestros clientes externos:
Trabajadores ocupados y desocupados.
Necesidades de nuestros clientes.
Adquirir nuevas competencias profesionales que les permitan
mantenerse en el mercado laboral.
Actualizar o aumentar sus competencias profesionales que les
permitan mantenerse en el mercado laboral.
Para poder llegar a satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
cules eran los pasos que debamos realizar?
Destacbamos en primer lugar, la necesidad de realizar una buena prospeccin del mercado laboral, un trabajo continuo y directo con
las empresas para conocer tanto sus necesidades actuales como las
que pudieran tener en el futuro, motivadas por sus caractersticas
propias o por la evolucin del mercado. Esta estrategia de contacto
era necesaria planificarla y documentarla en cuanto al proceso, metodologa y resultados. Todo ello nos permita:
Definir los perfiles de los puestos de trabajo (es decir, los perfiles de entrada y salida de las acciones de formacin).
EXPERIENCIAS
301
302
los resultados, obtener la informacin suficiente para orientar al centro hacia la estrategia ms conveniente.
Comprobamos que nuestro mtodo no se podra convertir en algo
esttico, ya que tenamos que estar continuamente adecundonos a las
necesidades del mercado, acercando lo mximo posible la formacin al puesto de trabajo y ofreciendo a nuestro cliente la formacin
especfica y necesaria para desarrollar su profesin de una forma
competente.
Una vez realizada toda esta fase de anlisis, empezamos a familiarizarnos con los puntos de la normativa.
Siguiendo las fases descritas con anterioridad empezamos la tarea.
Direccin defini la poltica de calidad y su responsabilidad sobre ella; se empezaron a asignar recursos; se design a un coordinador de proyecto (que en este caso fui yo misma), se facilit mi propia
formacin y la del resto, y en el transcurso de algunos meses descubrimos que habamos cado de un grave error, ya que estbamos
intentando adaptar nuestra organizacin a la norma y no al revs, habamos creado un exceso de documentacin y definido un sistema
muy bonito, pero lamentablemente poco aplicable; ello supuso que
surgieran tambin mltiples dificultades en la implantacin que fueron las que siguen:
Faltaba entender todava la filosofa de calidad.
La direccin se haba desentendido un poco del proyecto.
Haba cierta resistencia al cambio.
No se contaba con un sistema de gestin.
Faltaban recursos humanos y tcnicos.
No se controlaban los objetivos.
Faltaban recursos humanos y tcnicos.
No se controlaban los objetivos.
No se medan los resultados de los objetivos.
Faltaba motivacin.
EXPERIENCIAS
303
304
EXPERIENCIAS
305
Sistema de mejora.
Sistema de anlisis.
Recursos humanos.
Mantenimiento de equipos e instalaciones.
El sistema de calidad fue proporcionando informacin sobre la organizacin que antes se desconoca. La mentalidad de trabajo se
orient a mejorar cada da. Esta mejora se produjo a travs de la
concentracin en las necesidades de los clientes, la mejora en la gestin de la organizacin y la valoracin de la capacidad creativa de
todo el personal.
Finalmente, y despus de la aventura emprendida, no sin dificultades y esfuerzo, en diciembre de 2002 obtenamos la certificacin
conforme al esfuerzo a la norma de gestin de calidad UNE-ENISO 9001:2000.
El esfuerzo haba merecido la pena y todos nos sentimos partcipes de ese xito!
A pesar de las dificultades descritas en estas lneas, la implantacin de la normativa nos ha proporcionado grandes ventajas, como
por ejemplo:
La mejora de la calidad del servicio con procedimientos ms
eficientes.
Una organizacin ms definida.
Personal ms responsable y participativo.
Definicin de los perfiles de trabajo.
Cambio de hbitos y actitudes.
Reduccin de duplicidades y errores.
Realizacin de las actividades de una manera sistemtica.
Despus de nuestra experiencia nos atreveramos incluso a confeccionar una lista de consejos, para quien quiera aventurarse en el
mundo de la calidad.
306
EXPERIENCIAS
307
NO-CALIDADES EN LA EDUCACIN/FORMACIN
308
EXPERIENCIAS
309
ANLISIS DE LA NO-CALIDAD
Lista de no-calidades que presentamos con la invitacin de mejorar la gestin en su centro educativo. Usted puede introducir modificaciones de acuerdo a las necesidades de su organizacin.
Al cumplimentarla, no lo haga pensado en lo que le gustara, sea
realista. Sera deseable que la lista fuera cumplimentada por diferen-
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EXPERIENCIAS
No-calidades posibles
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Profesores incompetentes.
Falta de metodologa para impartir las clases.
Muchas clases magistrales y poco trabajo en grupo.
Venir solo a escuchar.
Falta de participacin.
Mala conservacin de salas y aulas.
Tardar aos en dar diplomas.
Asignaturas de relleno.
Falta de prcticas y experiencias.
Enseanza poco adecuada a la realidad.
Desfase entre la enseanza.
Prdidas lastimosas del tiempo.
Premiar esfuerzo y no el logro.
No evaluar a los docentes.
Abusos en los exmenes.
Excesiva burocracia.
Programas desfasados.
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Siempre sucede.
Frecuentemente sucede.
Algunas veces.
No sucede.
Faltan datos sobre el tema.
13.4.
COMENTARIOS
La Generalitat de Catalunya (Gobierno cataln) obliga a los centros que imparten cursos para parados, reciclaje profesional, formacin tcnica especializada que quieran estar homologados, a tener la
certificacin ISO.
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Nuestro Centro de Formacin, al igual que los servicios de consultora especializada, cuenta con la certificacin ISO 9001 desde
1997. Hemos colaborado con organizaciones pblicas y privadas,
instituciones, universidades, centros de formacin para que implanten
su sistema de calidad y logren la certificacin.
El cuestionario presentado es uno de los documentos de trabajo
para realizar un diagnstico inicial, punto de partida al implantar un
SGC. Recordemos que para tener calidad hay que eliminar la no-calidad, emprender, con seriedad, el camino de la mejora continua, y
avanzar con un sistema adaptado a las necesidades de la organizacin, ya sea ISO o EFQM. En este sentido recomendamos comenzar
con ISO, ya que es un modelo que proporciona un sistema concreto
que otorga disciplina de gestin muy til posteriormente para seguir
mejorando con EFQM u otros sistemas de mejora.
Glosario
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COMPETENCIA: Habilidad demostrada o conducta demostrativa para aplicar conocimientos, tcnicas, herramientas, sistemas, mtodos en la realizacin de una tarea especfica.
COMPETENCIAS: Conjunto de conductas, habilidades, tcnicas, herramientas, sistemas, conocimientos y experiencias que una persona debe
tener para realizar un trabajo especfico.
Atributos personales, aptitud y actitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.
EDUCACIN: Desarrollo integral y sistemtico de las facultades y capacidades o aptitudes de una persona a travs de la mediacin pedaggica
(gua AENOR).
EDUCANDO: Sujeto de la educacin. El que se educa. El concepto abarca
de una manera ms global otros trminos (discente, alumno, estudiante)
(FPNC).
EVALUACIN: Proceso sistemtico de recogida de informacin, valorada
a travs de criterios y referencias, que sirve de base a la toma de decisiones de mejora de los componentes del currculo, los programas y los
propios centros educativos y de formacin (ISO).
INDICADOR: Signo o medicin de un fenmeno.
INNOVACIN: Transformacin de ideas en hechos tangibles que producen
cambio.
LIDERES: Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma tienen inters en la organizacin,
incluido el equipo de direccin, los dems directivos y todos aquellos
que dirigen equipos o participan de la funcin de liderazgo (EFQM).
PERCEPCIN: Opinin de un individuo o grupo de personas (EFQM).
PROCEDIMIENTO: Forma especfica para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
RENDIMIENTO: Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organizacin o proceso (EFQM).
RESULTADO: Valoracin objetiva de la gestin de la organizacin, presentada mediante indicadores, informacin de desempeo, logros o
cualquier otra forma de evidencia de las salidas obtenidas con las actividades realizadas.
GLOSARIO
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Documentacin
y lecturas recomendadas
NORMAS Y MODELOS
Normas ISO 9000:2000, 9001:2000, 9004.2000
Los Recursos Humanos en un Sistema de Gestin de la Calidad. Gestin de
las Competencias. Documento UNE 66173IN AENOR 2003.
Modelo E.F.Q.M. de Excelencia. European Foundation For Quality Management. 1999.
Baldrige National Quality Program. Education Criteria for Perfomance Excelence. 2003.
Gua para la aplicacin de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000 en la educacin. AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin).
2002
Gua dAvaluacin de la Gesti Universitaria. Agencia per a la Qualitat del
Sistema Universitari a Catalunya Barcelona. 2001.
Norma IRAM 30.000. Gua para la interpretacin de la Norma ISO
9001:2000 en la Educacin. Instituto Argentino de Normalizacin 2001.
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. Interpretacin para la
educacin. Fundacin Iberoamericana para la gestin de la calidad
(FUNDIBQ). 2000.
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Apreciado lector:
Ha llegado al fin de este manual y deseamos que haya respondido enteramente a sus necesidades.
En nuestro dilogo abierto hacia la mejora continua estamos a su disposicin si quisiera contactar con nosotros:
andres@andressenlle.com
nildag@telefonica.net
www.andressenlle.com