GOVERNO E MELHORIA DA QUALIDADE:

Dez Duras Lições da Experiência de Madison

Nos últimos quatro anos, tenho trabalhado duro para implementar uma nova maneira de
pensar dentro do departamento de polícia, assim como dentro do governo da cidade de
Madison. Esta nova maneira de pensar envolve métodos de melhoria da qualidade
similares àqueles usados por muitas empresas no setor privado, mais particularmente no
setor industrial. Estes métodos foram altamente bem sucedidos, tanto no fornecimento de
serviços e produtos de melhor qualidade, quanto no alcance de custos mais baixos. Tentar
colocar estes princípios para funcionar no setor público - onde o mundo da política, em
constante mudança, colide freqüentemente com as forças autocráticas das burocracias -
tem sido uma experiência única e desafiadora e mais difícil do que eu poderia imaginar.

Embora meu progresso tenha sido lento e o caminho difícil, acredito mais do que nunca
que estes métodos se aplicam ao setor público. No entanto, é necessário criar uma ponte
para ver como os 14 pontos do Dr. W. Edwards Deming se aplicam ao governo. Afinal
de contas, quem são os "clientes" (cidadãos, empregados, outros departamentos)? Como
a redução na variação se aplica aos sistemas de serviços (os serviços entregues podem ser
igualados aos produtos fabricados)? Como eliminar o sistema anual de classificação
(particularmente quando a avaliação é parte do pagamento por desempenho)?

As respostas não vêm facilmente, nem para o setor privado, nem para os órgãos públicos.
Com isto em mente, o que se segue são algumas lições que aprendi através de minhas
experiências nos últimos quatro anos.

Espero que elas possam ajudar outros que estejam seguindo pelo mesmo caminho no
governo para reduzir as deficiências.

Traduzido por Jairo Siqueira Blog: http://criatividadeaplicada.com Email: siqueira.jairo@gmail.com

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1. POLÍTICA É COMO GUERRA. OS VENCEDORES NÃO ACEITAM OS
PROGRAMAS DO PERDEDOR, MESMO SE FOREM BONS.

A maioria dos políticos recém eleitos tenta negar os programas e sucessos de seus
antecessores, até mesmo as boas coisas que foram realizadas. Eles querem, ao invés disso,
implementar seus programas recentemente propostos, considerados únicos e diferentes
daqueles da administração anterior. Cada nova administração (especialmente se o
vencedor for de um partido político diferente do perdedor) começa como se fosse a
primeira, ao invés de se desenvolver com base no conhecimento e nas experiências
passadas.

É como se cada novo explorador ignorasse os mapas e viagens de seus antecessores e

tivessem que explorar pessoalmente o mundo e desenhar seus próprios mapas. Neste tipo
de sistema, há muito pouco progresso.

2. MELHORIA DA QUALIDADE E POLITICA NAO SE MISTURAM MUITO

BEM.

Não acredito que elas não possam se misturar, apenas que elas não se misturam muito
bem. A política na América é muito sem visão - um ano, dois no máximo, é tudo que os
bons políticos irão investir antes de esperarem um "retorno". Falando claramente, um
esforço de melhoria da qualidade não terá retorno em períodos tão curtos. A ironia é que os
bons políticos devem começar a fazer isto pelo nosso futuro. A curto prazo, a qualidade
deve ser implementada porque é a coisa certa a ser feita. A melhoria da qualidade não pode
ser vista como um "programa" de um político em particular. Se for visto desta forma,
durará apenas o mandato daquele político.

3. SE DEIXADO SOZINHO, O GOVERNO MANTERÁ OS SISTEMAS DE

TRABALHO TRADICIONAIS A CUSTA DE NOVAS E MELHORES
MANEIRAS DE PENSAR E TRABALHAR.

A manutenção do status quo à custa da melhoria constante é a única e mais sufocante

força no governo. A natureza do governo tem sido manter o status quo. O problema com
isto é que não há oportunidade para crescimento e melhoria. O governo tem mantido um
sistema do século 19, de trabalho autoritário, apesar de uma percepção crescente no setor
privado de maneiras novas e mais eficazes de fazer negócios. Na burocracia, autoridade,
tecnologia e especialização são mais importantes do que pessoas, criatividade e melhoria.
Muitos dos problemas reais de qualidade e produtividade podem ser superados pela visão,
liderança, uma missão bem definida, trabalho de equipe, inovação e constante melhoria de
sistemas. Estas tarefas são responsabilidades dos líderes, não dos trabalhadores; elas não
são coisas que as burocracias fazem muito bem.

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4. EXISTEM PELO MENOS DOIS TIPOS DE PODER USADO PELOS CHEFES:
PODER PELO MEDO E PODER PELA CAPACITAÇÃO DAS PESSOAS.

Existem diversos meios através dos quais chefes usam o poder. A maioria deles trabalha
para dar poder aos chefes, não aos outros empregados. Usar o medo para ter as coisas
feitas é a técnica de gerenciamento mais comum no governo de hoje. É fácil usar táticas
de medo porque nossa cultura as aceita - os chefes mandam, os trabalhadores fazem.
Parece bem simples. Mas é a melhor maneira? Os chefes que usam medo têm empregados
que não falam muito com eles e recebem muito pouca informação dos subordinados -
informação que eles precisam para tomar boas decisões. Os chefes que dão poder a seus
empregados os tratam como adultos e estimulam a sua criatividade.
Há uma atmosfera de confiança e respeito entre as pessoas que é a liderança da
organização. Os Líderes que dão poder a outros parecem, pelo que observei, ganhar mais
poder através deste processo de compartilhamento.

5. HÁ, NO MÍNIMO, DUAS RAZÕES PELAS QUAIS OS CHEFES ACEITAM A

MELHORIA DA QUALIDADE: MEDO DE FALHA E INTROSPECÇÃO.

Quando os chefes ficam com medo de perder seu trabalho ou da empresa começar a
vacilar, eles tentarão qualquer coisa - até mesmo métodos de melhoria da qualidade. A
segunda razão principal que observei é que eles se tornaram introspectivos por iniciativa
própria. Eles tentam isto porque a qualidade parece ser a coisa certa a fazer. Eles são
pessoas que ficam animadas com novas idéias e procuram os melhores métodos de
comandar suas organizações. O governo não vivenciou estes tipos de crises que o setor
privado teve que suportar. Portanto, para o governo seguir em frente e adotar esta nova
filosofia, precisará de líderes que sejam introspectivos, modernos e que assumam riscos.

6. OS EMPREGADOS FAZEM O QUE ACHAM QUE SEUS CHEFES QUEREM

E MAIS DO QUE OS CHEFES PENSAM QUE ELES FAZEM.

Os empregados olham seu líderes mais de perto do que qualquer pessoa imagina e se
concentram tanto nas coisas negativas quanto nas positivas que eles fazem. Os chefes
definem o tom e o ritmo do local de trabalho. Se o chefe usar medo para suprimir o
comportamento criativo, pode demorar anos para que uma idéia surja novamente na sua
organização. Por outro lado, os chefes que encorajam seus empregados a pensarem e
serem criativos ficam surpresos com os resultados.

7. VOCÊ NÃO PODE ESPERAR QUE OS SINDICATOS OU TRABALHADORES

DA LINHA DE FRENTE "CARREGUEM A TOCHA” PARA A MELHORIA
DA QUALIDADE.

Embora a implementação dos métodos de melhoria da qualidade seja do interesse de

todos os empregados, com o medo que permeia as organizações governamentais e a falta
de poder que os empregados têm, é um golpe baixo, dizer que a revolução da qualidade
começará dentro das posições dos trabalhadores da linha de frente e dos seus sindicatos.

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Os gerentes têm centenas de meios para bloquear os esforços para melhorar a qualidade
do trabalho. É um erro pensar que uma organização pode transformar a si mesma sem que
empregados e líderes trabalhem juntos. Apenas com o trabalho em conjunto, os métodos
de melhoria da qualidade podem se tornar um meio de trabalhar no governo.

8. O MAIOR DETRIMENTO À MELHORIA DA QUALIDADE É O

GERENCIAMENTO “COWBOY".
Os gerentes americanos foram treinados para "sacar rápido" e tomar as providências
imediatas, com "armas flamejantes", mesmo se ficar comprovado mais tarde ser a
abordagem errada. A analogia do "cowboy" vai mais além: cowboys trabalham sozinhos,
eles são muito fortes, silenciosos, machos e sempre sabem o que precisa ser feito. O que o
gerenciamento "cowboy" faz é desconsiderar a importância do grupo, as informações dos
trabalhadores da linha de frente, a necessidade de ter respeito mútuo e confiança entre os
gerentes e trabalhadores, o trabalho de equipe, facilitar comunicações abertas e a
aceitação de mulheres e minorias no local de trabalho. A gerência "cowboy" deveria estar
tão desatualizada no local de trabalho quanto um "cowboy" em Manhattan.

9. O SEGUNDO MAIOR OBSTÁCULO À MELHORIA DA QUALIDADE É O

EGO DO OCIDENTE
Quando digo ego, quero dizer o "eu" ao invés do "nós". Significa se apoiar no maior e
mais prejudicial mito da América - que o indivíduo é melhor que a equipe. Esta nação foi
criada sobre o trabalho de equipe, não sobre o esforço independente e individual. O ego é
particularmente prejudicial para organizações no mundo político. Devemos sempre nos
lembrar que são poucas as equipes de futebol que têm em seu time o artilheiro e ganham o
campeonato. Significa que as equipes com a melhor cooperação, harmonia e trabalho em
equipe é que levam o prêmio para casa.

10. É MUITO MAIS FÁCIL FALAR A RESPEITO DO QUE FAZER A

MELHORIA DA QUALIDADE, E FAZER É MUITO MAIS DIFÍCIL DO
QUE VOCÊ PODE IMAGINAR.

Falar é fácil. Tentar coisas, tentar novos métodos envolve risco pessoal. Esta é uma
lição a qual eu deveria ter sido sábio como professor. Foi muito mais fácil explicar
aos meus estudantes o que eles deveriam fazer, do que eles fazerem. Uma vez
assumido o desafio de afastar o medo do local de trabalho, de instituir liderança,
confiança, respeito e alegria, a tarefa real apenas começou. Poucas pessoas têm a
vontade de assumir este risco - mesmo que pareça ser a coisa certa a fazer. A partir do
momento em você decidir assumir este risco, ver os resultados de seus esforços de
implementação irá demorar muito mais do que você poderia esperar - talvez o dobro
do tempo. É um esforço de longo prazo, de cinco a oito anos.

Traduzido por Jairo Siqueira Blog: http://criatividade.wordpress.com Email: siqueira.jairo@gmail.com