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A
CON BASE EN SU VALORACIN A TRAVS DEL INTRUMENTO IMCOC
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2008
134
Trabajo de grado
Para optar al ttulo de
Administradores de Empresas
Director
Vctor Jos Rodriguez Restrepo
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2008
135
Nota de aceptacin:
________________________________
________________________________
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________________________________
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________________________________
Firma del presidente del jurado
________________________________
Firma del Jurado
________________________________
Firma del jurado
136
DEDICATORIA
Cesar
Javier
137
AGRADECIMIENTOS
138
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN ................................................................................................................. 1
1. TEMA ................................................................................................................................ 6
1.1 LNEA DE INVESTIGACIN ....................................................................... 6
1.2 SUB - LNEA DE INVESTIGACIN .............................................................. 6
1.3 RELACIN DEL TEMA CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS................... 6
1.4 TTULO ..................................................................................................... 6
2. PROBLEMA ...................................................................................................................... 7
2.1 PLANTEAMIENTO ..................................................................................... 7
2.2 FORMULACIN......................................................................................... 9
3. OBJETIVOS .................................................................................................................... 10
3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................10
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .........................................................................10
3.3 RESULTADOS ESPERADOS .......................................................................10
3.4 PROPSITOS ................................................................................................................ 11
3.5 COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS ...................................... 12
4. JUSTIFICACIN ............................................................................................................ 13
4.1 JUSTIFICACIN TERICA ........................................................................................ 13
4.2 JUSTIFICACIN METODOLGICA ......................................................................... 16
4.3 JUSTIFICACIN PRCTICA...................................................................................... 17
5. HIPTESIS ...................................................................................................................... 18
6. MARCO TERICO ......................................................................................................... 19
6.1 ANTECEDENTES......................................................................................................... 19
6.2 ASPECTOS GENERALES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.22
6.2.1 Dimensiones del clima organizacional........................................................................ 22
6.2.2 Instrumentos de medicin del clima organizacional. .................................................. 28
139
140
141
LISTA DE TABLAS
Pg.
142
LISTA DE GRFICAS
Pg.
Grfico 1 Preguntas 1 a 14 .................................................................................65
Grfico 2 Preguntas 15 a 20 ................................................................................66
Grfico 3 Resultados variable reconocimiento y Motivacin ......................................78
Grfico 4 Resultados variable satisfaccin .............................................................84
Grfico 5 Resultados variable identidad y estructura ................................................90
Grfico 6 Resultado variable capacitacin y oportunidades ........................................96
Grfico 7 Resultados variable trabajo en equipo y relaciones ................................... 104
143
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1 Ejemplo de cmo calificar segn la escala de Likert ...................................37
Figura 2 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................66
Figura 3 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................67
Figura 4 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................67
Figura 5 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................68
Figura 6 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................69
Figura 7 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................69
Figura 8 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................70
Figura 9 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................70
Figura 10 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................71
Figura 11 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................71
Figura 12 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................72
Figura 13 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................72
Figura 14 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................73
Figura 15 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................73
Figura 16 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................74
Figura 17 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................74
Figura 18 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................75
Figura 19 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................75
Figura 20 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................76
Figura 21 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................76
Figura 22 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................79
Figura 23 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................79
Figura 24 Calificacin segn la escala de Likert ......................................................80
144
145
146
INTRODUCCIN
entre temporales y empleados directos, en Bogot existen 267 empleados y con esta
poblacin se realiza en estudio pertinente. La situacin de clima organizacional en
DANARANJO S.A, actualmente presenta inconvenientes generados principalmente por la
inestabilidad laboral causada por las seguidas crisis de la empresa, no obstante, la empresa
se ha recuperado y cuenta con un gran potencial de crecimiento y liderazgo en el mercado.
La elaboracin de este trabajo de grado contribuye en la generacin de conciencia sobre la
importancia del clima organizacional en la empresa, y favorece el desempeo de los
empleados, dado que estos estn dispuestos a dar lo mejor de s para mejorar su ambiente
de trabajo y colaborar con el crecimiento de la empresa puesto que se sienten identificados
con esta y perciben el inters de la gerencia por su bienestar
En el siguiente trabajo de Grado se describen los distintos parmetros a tener en cuenta para
desarrollar un diagnstico del clima organizacional en la empresa DANARANJO S.A.
Las percepciones que abarca el clima organizacional se originan en una variedad de
factores que tienen que ver con: aspectos de liderazgo y prcticas de direccin de la
empresa (tipos de supervisin), aquellos relacionados con el sistema formal y la estructura
de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.) y las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En el entorno
cambiante en el que se interacta diariamente las organizaciones requiere ser cada vez ms
competitivo para poder adecuarse a las demandantes exigencias del consumidor.1
Actualmente se considera que las organizaciones o instituciones son personas; se asume al
ser humano como parte integral y fundamental de una organizacin; por esta razn el
comportamiento y el desempeo social de un individuo dentro de una empresa, pueden
afectar el desarrollo de la misma, su imagen en el mercado, su productividad e incluso sus
utilidades.
Las caractersticas del sistema de organizacin de una empresa generan un particular clima
organizacional, que repercute sobre las motivaciones de los trabajadores y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene una gran variedad de
consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, calidad, satisfaccin,
rotacin, adaptacin, etc.
Con base en lo expuesto hasta aqu, surge la necesidad de profundizar en un tema que
debera ser relevante para toda empresa: el clima organizacional. De hecho, la empresa
DANARANJO S.A, objeto del presente estudio, no ha demostrado tener una tradicin en el
abordaje de este tema, no cuenta con registros ni informacin sistematizada que d cuenta
de los factores relacionados con el clima organizacional, a pesar de existir una percepcin
general de un buen clima laboral por parte de los trabajadores, hecho que deber ser objeto
de verificacin en la presente investigacin.
En consecuencia, este trabajo de grado se desarrolla en nueve puntos. En el primero se
describe la lnea de investigacin, el tema a desarrollar, la relacin con la profesin de
Administrador de empresas y el ttulo. En el segundo se expone el planteamiento del
problema y la formulacin del mismo.
En el tercer aparte se describe tanto el objetivo general como los especficos, los cuales
deben ser desarrollados para la realizacin del trabajo, adems de los resultados esperados.
El cuarto punto expone la justificacin del proyecto, y el quinto las hiptesis que se
plantean resolver.
1. TEMA
Clima organizacional
Proceso Gerencial
Por tal razn, el presente proyecto de investigacin se relaciona totalmente con la profesin
de Administrador de Empresas, pues la medicin del clima laboral de una organizacin,
permite no solo la aplicacin y anlisis de herramientas de evaluacin, sino el
planteamiento de pautas para tomar decisiones pertinentes al talento humano de una
empresa. En este caso, este estudio se realiza para la empresa DANARANJO S.A
1.4 TTULO
2. PROBLEMA
2.1 PLANTEAMIENTO
Cuando se crea una empresa, sea cual sea su actividad, esta tiene el objetivo de producir
beneficios en distintos aspectos, por ejemplo generacin de utilidades, crecimiento en el
mercado y apoyo a obras sociales o comunitarias como es el caso de algunas empresas sin
nimo de lucro entre muchas otras. Pero la existencia de cualquier organizacin solo es
posible con la cooperacin de dos o ms personas y por tal razn los roles que se asumen y
la manera cmo interactan cobran una gran importancia, esto teniendo en cuenta que el
comportamiento de quienes ejercen actividades dentro de una organizacin se ve
influenciado por las percepciones que cada integrante de la empresa perciba de distintos
factores inherentes al interactuar laboral. De ah que el ambiente de trabajo o clima
organizacional cobra gran relevancia.
Desde el ao 1990 la empresa ha tenido que afrontar varias crisis econmicas. Estas crisis
han dejado secuelas como es la declaracin de concordato preventivo y un significativo
valor en deudas con acreedores, proveedores, Estado y empleados.
De esta manera, se establece que el personal de la empresa tanto nuevo como antiguo, ha
tenido que mantener la incertidumbre sobre su situacin laboral, generndose inestabilidad,
inseguridad y desmotivacin general, aspectos que influyen en la productividad de los
empleados y el compromiso de los mismos para sacar adelante la empresa. Estas
manifestaciones no son convenientes dado que actualmente, y como parte de su proceso de
recuperacin, la empresa se encuentra en proceso de certificacin de Gestin de la Calidad
ISO 9000.
Como parte del mencionado proceso, est indicado hacer una medicin del clima
organizacional a fin de obtener informacin relevante y real sobre la percepcin de los
empleados respecto a su lugar de trabajo. Con base en los resultados obtenidos, la empresa
debe tomar decisiones pertinentes que contribuyan al mejoramiento continuo de la calidad
de sus procesos, tomando como base una propuesta de mejora para fortalecer las
debilidades del clima organizacional.
Con los resultados del instrumento, se proponen unas estrategias de mejora que permitan un
mejor desempeo tanto del rea de talento humano como del personal de la empresa.
2.2
FORMULACIN
3. OBJETIVOS
Disear una propuesta de mejora para el clima organizacional de DANARANJO S.A con
base en la medicin y valoracin del mismo.
Determinar las debilidades del clima organizacional de la empresa a fin de establecer los
puntos de mejora pertinentes.
Para DANARANJO S.A el clima organizacional tiene una centralidad en sus planes de
mejoramiento, no solo en trminos de cumplir con un requisito en la certificacin de ISO
9000, sino por la necesidad de develar su propio estilo de gestin y administracin, y la de
incorporar el asunto del clima organizacional como elemento clave en logro de los
objetivos de productividad y calidad.
10
A manera de investigacin, este proyecto genera pautas para el estudio del clima
organizacional que puede ser aplicado a otras dependencias o empresas de caractersticas
similares.
3.4 PROPSITOS
Realizar un trabajo de grado con base en la teora del clima organizacional, sus elementos,
variables de medicin y aspectos de mejora que permitan una eficiente administracin del
talento humano a fin de obtener el ttulo profesional de Administradores de Empresas.
11
Los resultados del estudio sern entregados en fsico (tanto impresin empastada del
documento, como en medio magntico) a la Universidad de La Salle, en todas las instancias
requeridas.
12
4. JUSTIFICACIN
De hecho esas caractersticas varan de una empresa a otra e incluso de una seccin a otra
dentro de la misma empresa, a pesar de que tienden a ser permanentes. Pero, el clima
organizacional, que media entre esa estructura organizacional y el comportamiento del
trabajador, es posible de intervenir para mejorar la productividad y la calidad de la empresa.
Por ello, esta investigacin representa una oportunidad para conocer e intervenir aquellos
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos. 5a. ed. Santaf de Bogot: McGrawHill, 2000. 699 p.
13
Es as, que para el anlisis del clima organizacional de la empresa DANARANJO S.A, es
necesario acudir al estudio de conceptos y teoras relacionadas con la administracin de
personal. El tema del talento humano, es uno de los de mayor relevancia en las actividades
del Administrador de Empresas pues se sabe que de su eficiente gestin dependen aspectos
como la motivacin, el sentido de pertenencia, el compromiso y muchos otros valores que
van ligados a la productividad en el trabajo.
Por otra parte, el clima organizacional es uno de los tpicos que deben ser evaluados
peridicamente en una empresa, a fin de conocer las percepciones de los trabajadores y
establecer las influencias del ambiente en la forma de trabajar. Para esto, el Administrador
debe tener conocimiento sobre los puntos a evaluar, de tal manera que con los resultados
sea posible tomar decisiones pertinentes a la mejora del clima de trabajo en pro de otros
beneficios para la empresa.
Entre las herramientas de medicin del clima organizacional se pueden hallar varias, entre
otras, se encuentra el diseado por el profesor John Sudarsky de la Universidad de los
Andes, quien fundamenta esta herramienta en las teoras de la motivacin del esquema
presentado por David Mc Clelland y J. Atkinsom, en el cual se identifican las necesidades
del logro, poder y afiliacin) y las variables definidas por Liwin y stringer, consideradas
como dimensiones del Clima Organizacional. (Conformidad, Responsabilidad, Normas,
Recompensas, Claridad Organizacional, espritu de grupo, seguridad y salario). El
instrumento y su aplicacin ha tenido grandes ventajas en el medio colombiano, ha
permitido obtener perfiles de organizaciones definiendo su clima Organizacional. El
profesor Sudarsky en la fase de normalizacin y prueba del cuestionario de Clima
Organizacional TECLA, lo aplic en 1974 a ocho organizaciones en Bogot.4
14
De igual manera, la encuesta ECO diseada por Toro (2001) diseada como parte de una
investigacin en la universidad Catlica para evaluar clima organizacional en el contexto de
la educacin superior, ha identificado cinco dimensiones crticas de clima que son medidos
a travs de un instrumento:
15
en:
Igualmente, la propuesta de mejora debe permitir avances en la gestin del talento humano,
dado que actualmente esta rea de la empresa se dedica principalmente a tareas
relacionadas con la nomina y la contratacin y despido de personal.
Una vez revisados los pertinentes instrumentos de medicin del clima organizacional, se
propone la adaptacin de la herramienta IMCOC, tomando en cuenta que esta ha sido
validada en ms de 80 empresas Colombianas y su actualizacin ha sido permanente desde
1980 cuando fue diseada.
6
MENDEZ ALVAREZ Carlos Eduardo. El Hombre en la Organizacin. Bogot: Ediciones Rosaristas, 1984.
p-107
16
17
5. HIPTESIS
Una propuesta de mejora al clima organizacional de DANARANJO S.A con base en los
resultados del diagnstico del mismo, permitir a la empresa mejorar sus niveles de
productividad laboral y por ende su desempeo econmico y en el mercado.
18
6. MARCO TERICO
El marco terico que se tiene en cuenta para el desarrollo del estudio de Clima
organizacional en la empresa DANARANJO S.A, es principalmente el relacionado con el
instrumento IMCOC y su aplicacin en empresas Colombianas, adems de algunos
antecedentes y definiciones de la teora sobre clima organizacional.
6.1 ANTECEDENTES
Los primeros antecedentes sobre lo que es hoy el concepto de clima organizacional surge
con la teora de las relaciones humanas propuesta por Elton Mayo en la dcada de los aos
30, surgida como contraposicin a la teora clsica de la Administracin y la necesidad de
humanizar el trabajo. Si bien esta teora y sus posteriores estudios no mencionaron
concretamente la definicin de clima organizacional, dentro de sus preceptos si se
consideraron aspectos propios de esta definicin, como son la influencia del medio
ambiente laboral en la productividad de los trabajadores y la implementacin de incentivos
para la mejora de la productividad laboral.
El concepto como tal de clima organizacional fue introducido por primera vez en la
psicologa organizacional, por Gellerman, en 1960. No obstante, sus orgenes tericos no
estn tan claros en las investigaciones y frecuentemente se le confunde con otros conceptos
como cultura, satisfaccin laboral y calidad de vida.7 As mismo han sido diversos los
estudios y aportes al tema, por lo que a continuacin se realiza una breve descripcin
cronolgica de estos:
GMEZ RADA, Carlos Alberto. diseo, construccin y validacin de un instrumento que evala clima
organizacional en empresas colombianas, desde la teora de respuesta al item. Bogot universidad Catlica de
Colombia.
Acta
colombina
de
psicologa.
11,97-113,04.Disponible
en:
http://regweb.ucatolica.edu.co/publicaciones/psicologia/ACTA/n11/articulosrevista/art%208%20acta%2011.p
df
19
Francis Cornell (1955), quien define el clima organizacional como una mezcla delicada de
interpretaciones o percepciones, que en una organizacin hacen las personas de sus trabajos
o roles. Segn este autor, son las percepciones de los miembros del grupo las que definen el
clima, y solo a partir de esas percepciones se podr conocer y determinar las caractersticas
de ese clima organizacional.8 Aunque este autor exprese que el clima laboral est dado por
las percepciones del trabajador, estas percepciones a su vez se ven influenciadas
externamente, es decir por lo que el trabajador recibe de su ambiente laboral, dejando as la
responsabilidad del clima laboral a la gerencia de la empresa y los estilos de
administracin.
Sells (1960), afirma que el ambiente interno influye en el comportamiento de los individuos
y que estas influencias dependen de la percepcin del individuo y de su aceptacin de las
restricciones sociales y culturales.
Ibid.
20
Dubrn (1974), postula que cada organizacin tiene propiedades o caractersticas que
poseen muchas organizaciones; pero cada organizacin tiene su constelacin exclusiva de
caractersticas o propiedades. Estas son percibidas por sus miembros y crean una estructura
psicolgica que influye en el comportamiento de los participantes.
As mismo, otros autores como Reichers y Schneider (1990), lo refieren como las
percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relacin con las polticas,
prcticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales.
21
Toro (2001), teniendo en cuenta las formas cognoscitivas y comportamentales afirma que el
comportamiento y reacciones del personal en el trabajo estn fuertemente regulados por las
percepciones individuales de la representacin primaria de una realidad objetiva y que pese
al carcter individual de las percepciones, las representaciones cognoscitivas pueden llegar
a ser compartidas.9
Si bien se puede decir que los individuos son quienes hacen o reflejan el clima de trabajo de
toda organizacin, finalmente esto no es ms que el resultado de un estilo administrativo
que puede favorecer o desfavorecer la productividad laboral. Se determina que se trata del
estilo administrativo teniendo en cuenta que las decisiones a nivel laboral, la estructura, las
prebendas, motivacin y beneficios para los empleados son establecidas por las decisiones
de los administradores o gerente de la empresa.
6.2.1 Dimensiones del clima organizacional. Las dimensiones del clima organizacional
son las caractersticas susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el
Ibid.
22
comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un diagnstico de
clima organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido
investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de
las organizaciones.10
La importancia de definir las dimensiones del clima organizacional radica en que estas son
la influencia directa en el comportamiento de los individuos en el trabajo. Estas
dimensiones han sido determinadas por diferentes estudiosos del tema entre los que se
destacan los siguientes:
1. Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
10
SALLDOVAL CARAVEO, Maria del Carmen. Concepto y dimensiones del clima organizacional. Hitos
de
Ciencias
Econmico
Administrativas
2004;27:78-82.
Disponible
en:
http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/08_Ensayo_Dimensiones.pdf
23
Schneider y Bartlett (1968), mencionan el apoyo proveniente de la direccin, inters por los
nuevos empleados, conflicto independencia de los agentes, satisfaccin y estructura
organizacional.
11
24
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como se
presentan en una situacin de trabajo.
1. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
25
3. Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de amistad que se
observa dentro de la organizacin.
4. Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede
emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el trabajo
26
frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo
a sus empleados.
3. Comunicacin. Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que existen dentro
de la organizacin as como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen
sus quejas en la direccin.
Brunet afirma que para evaluar el clima de una organizacin es indispensable asegurar que
el instrumento de medicin comprenda por lo menos cuatro dimensiones:
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensin mide el grado al que los
individuos y los mtodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte
de los superiores.
27
A nivel local las investigaciones pertinentes al tema han sido basadas en la produccin
extranjera sobre el tema. Los estudios colombianos han sido principalmente de tipo
aplicativo, es decir, se han diseado instrumentos orientados a hacer mediciones en las
empresas y el fundamento de estos instrumentos son las dimensiones y conceptos
propuestos por los autores extranjeros.
Respecto de las dimensiones que sern en cuenta para la elaboracin del presente estudio,
estas sern determinadas con base en lo establecido en el instrumento IMCOC del profesor
Carlos Eduardo Mndez de la Universidad del Rosario. Estas dimensiones se describirn
ms adelante en los captulos correspondientes al desarrollo del trabajo.
12
28
Con relacin al diseo de pruebas para evaluar clima, en el contexto colombiano se han
desarrollado instrumentos como el Test de Clima Organizacional (TECLA), desarrollado en
la Universidad de los Andes de Bogot. Consta de 90 aseveraciones a travs de las cuales
se busca que el individuo conteste nicamente falso o verdadero cada una de ellas
dependiendo de su aplicabilidad o no a su trabajo o a la organizacin (Gmez y Cols,
2001).
13
29
Los objetivos del 1MCOC son ofrecer al empresario colombiano y/o a las personas
encargadas de administrar el recurso humano un instrumento que permita conocer de
manera cientfica y acertada la forma como sus empleados perciben el clima de la
organizacin; detectar los aspectos fuertes y dbiles del clima organizacional para, de esta
forma y con su anlisis, proponer los ajustes necesarios en programas de accin que puedan
ser ejecutados por las directivas de la empresa.14
14
30
16
Ibid, p-60-61
17
Ibid, p -62
31
32
Tiene una estructura; las personas establecen relaciones de autoridad, liderazgo y/o
subordinacin; desarrollan su trabajo de acuerdo con la especializacin (cargos y
funciones), la normalizacin (formalizacin, organigrama, procesos, procedimientos),
coordinacin de actividades, centralizacin y/o descentralizacin de toma de decisiones;
adems, est influenciada por la tecnologa, la estrategia y el entorno.
Cumplen normas y reglamentos: son elementos formales por los cuales se orienta el
cumplimiento del individuo en la organizacin. Los comportamientos no escritos,
transmitidos oralmente y por tradicin son aquellos que se imponen al individuo que los
cumple por la presin que puede recibir de sus compaeros de trabajo. Comportamientos
exigidos y enseados como mantener la disciplina (no comer en la oficina), no poner
papeles en las paredes, ser fiel a la organizacin, ser original y sincero, innovar y mostrar
resultados a corto plazo, presentar ideas concretas a la presidencia, etctera, son algunos
ejemplos de "enseanza" que puede darse a la persona que ingresa a una organizacin y que
tiene que cumplir para poder ser exitoso. Lo anterior seala la existencia de
comportamientos propios de la cultura de la organizacin que el individuo debe aceptar.
33
Variables del IMCOC. Los conceptos tericos analizados permiten definir las
variables objetivos, cooperacin, liderazgo, relaciones interpersonales, motivacin, toma de
decisiones y control.
Objetivos. Se refieren al conocimiento que el trabajador tiene sobre la razn de ser y los
fines hacia los cuales se orienta la empresa en la que trabaja. Las preguntas de la variable
suministran informacin sobre el conocimiento de objetivos por parte del trabajador y la
posibilidad de conocerlos e identificarse con los mismos a travs de la satisfaccin de sus
necesidades y su pertenencia a la empresa.
18
Ibid, p-65-66
34
35
Control. A travs del control se logra establecer si el trabajo realizado en un tiempo determinado ha permitido el cumplimiento de los objetivos planteados para la empresa y
definidos por el proceso de planeacin. Las preguntas planteadas para esta variable se
refieren a la periodicidad con la cual se realiza la funcin de control. Sealan las actitudes
que el individuo manifiesta con la percepcin que tiene de la forma como se realiza el
control de sus actividades.19
6.2.4 Mtodo de calificacin del instrumento. Dado que el instrumento IMCOC est
originalmente adaptado a un software con indicadores y criterios de calificacin definidos
dentro de este, y en el momento no se tiene acceso al mencionado software, del instrumento
IMCOC se toman las preguntas, pero el criterio de calificacin de las mismas se toma
segn el mtodo de escalonamiento de Likert, del cual se presentan los siguientes aspectos:
Este mtodo fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los treinta; sin embargo, se
trata de un enfoque vigente y bastante popularizado. Consiste en un conjunto e tems
presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los
sujetos. Es decir, se presenta cada afirmacin y al sujeto que externe su reaccin eligiendo
uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numrico. As, el
sujeto obtiene una puntuacin respecto a la afirmacin y al final se obtiene su puntuacin
total sumando las puntuaciones obtenidas en relacin a todas las afirmaciones. Las
afirmaciones califican al objeto de actitud que se est midiendo y deben expresar slo una
relacin lgica, adems es muy recomendable que no excedan de 20 palabras. 20
Forma de obtener las puntuaciones. Las puntuaciones de las escalas Likert se
obtienen sumando los valores obtenidos respecto a cada frase. Por ello se denomina escala
aditiva.21 A continuacin se expone un ejemplo de cmo calificar una escala de Likert:
19
Ibid, p-67-69
20
21
Ibid, p-260
36
Una puntuacin se considera alta baja segn el nmero de tems o afirmaciones. Por
ejemplo, en la escala para evaluar la acritud hacia el organismo tributario la puntuacin
mnima posible es de 8 (1+1+1+1+l-t-l+l+ljy la mxima es de 40 (5+5+5+5+5+5+5+5),
porque hay ocho afirmaciones. La persona del ejemplo obtuvo "12", su actitud hacia el
organismo tributario es ms bien sumamente desfavorable, esto grficamente se representa
as:
12
32
8
Actitud muy
desfavorable
16
24
40
Actitud muy
favorable
Maneras de aplicar la escala Likert. Existen dos formas bsicas de aplicar una escala
Likert. La primera es de manera autoadministrada: se le entrega la escala al respondiente y
ste marca respecto a cada afirmacin, la categora que mejor describe su reaccin o
respuesta. Es decir, marcan su respuesta. La segunda forma es la entrevista, un
22
Ibid p-263
37
entrevistador lee las afirmaciones y alternativas de respuesta al sujeto y anota lo que ste
conteste. Cuando se aplica va entrevista, es necesario que se le entregue al entrevistado una
tarjeta donde se muestran las alternativas de respuesta o categoras.23
Se entusiasma con el negocio y decide relacionarse con las mejores imprentas del pas.
Consulta y ampla sus conocimientos sobre el papel y a base de ahorros y sacrificios monta
un local en el sector de San Victorino. El papel se fue convirtiendo poco a poco en el motor
de Don David Naranjo, y le tom tanto cario que varios aos despus le fue atribuido el
titulo de Rey del Papel. Se inici all la historia de DANARANJO, este empeo le
permiti a Don David en el ao 1.959 crecer su capital y ampliar su radio de accin
mediante la apertura de sucursales en Bogot.
23
Ibid, p - 265
38
Corra el ao de 1964 cuando Don David con gran visin consider que debera efectuar el
cambio hacia la industrializacin de la compaa y fue as como se comenz la etapa
industrial, importando una maquina para fabricar cuadernos grapados que se conocieron en
el pas con la marca Modelo y que fueron como todo lo que emprenda Don David de gran
aceptacin en el mercado nacional.
En el ao de 1970 se inicia la divisin de formas continuas, producto que para la poca era
ofrecido en el pas nicamente por una empresa. Posteriormente se instala la lnea de
valores respaldada con un contrato de asesora firmado con el gobierno Finlands y la casa
de valores de dicho pas, esto motivado por el desarrollo tecnolgico de los sectores
financiero e industrial del pas.
En el ao1990 DANARANJO tuvo que pasar por su primer trago amargo. Las
circunstancias de este ao determinaron que la Superintendencia de Sociedades emitiera
una resolucin, el 14 de Septiembre de 1990, declarando un concordato preventivo para
DANARANJO. Las obligaciones sumaban $ 3.300 millones, distribuidos en $2.600
millones con el sector financiero y $700 millones con la empresa Propal S.A. Veinte das
despus se inici un proceso de renegociacin y el primero de Noviembre se realiz un
convenio de reestructuracin que permiti a la Superintendencia revocar el llamado
concordato preventivo.
39
Con estas medidas y la buena direccin del seor Aristbulo Corredor (Gerente General)
DANARANJO logra a partir del ao 1991 un mejoramiento en todas sus reas y cifras
financieras. Comienza a ser lder en la impresin de billetera para chance y loteras,
aumenta su participacin en el mercado de directorios y de cheques en forma continua.24
6.3.2 Misin
6.3.3 Visin
En DANARANJO S.A. Nos vemos en el ao 2009 como una organizacin con solidez,
calidad y competitividad en el mercado Nacional, Andino y Centroamericano, reconocida
por su liderazgo en el negocio de los servicios de informacin, impresin y afines a travs
de su constante innovacin, su desarrollo tecnolgico, humano y el permanente
compromiso de su gente con la misin de la compaa.
6.3.4 Valores
24
40
Cumplimiento y oportunidad Realizar todas las acciones que se requieran para cumplir los
compromisos comerciales, econmicos, laborales, legales y sociales en forma
OPORTUNA, procurando siempre la satisfaccin plena de los clientes externos e internos.
Es poltica de calidad de Danaranjo S.A. generar productos y servicios que satisfagan las
necesidades de nuestros clientes en venta de anuncios publicitarios e impresin de
directorios, impresin de formas, valores o afines, en trminos de cumplimiento, precio y
oportunidad, por medio de una continua investigacin y desarrollo que permita contar con
las mejores condiciones tcnicas, de seguridad y mejoramiento continuo en los procesos,
garantizando el bienestar y desarrollo de nuestros proveedores, trabajadores y alcanzando
rentabilidad en el negocio.
Generar productos y servicios que cumplan con los requisitos del cliente en cuanto a
calidad, oportunidad de entrega y gestin comercial.
41
25
26
JERIC, pilar. Del profesional con talento al talento organizativo. Bogot: Legis. 2005. p-48
Ibid. P-48
27
42
30
URDANETA BALLEN, Orlando. Psicologa Organizacional, Aplicada a la gestin del capital humano.
Bogot: Panamericana Editorial Ltda.
31
Ibid p-63
32
URDANETA Opt. City. P-72
43
SATISFACCIN EN EL TRABAJO. Puede ser definida como una actitud general del
individuo hacia su trabajo.34
33
44
7. DISEO METODOLGICO
Este proyecto es descriptivo por que se puede identificar las caractersticas del problema
mediante la observacin, entrevistas y encuestas realizadas a los empleados de
DANARANJO S.A, quienes han contribuido a delimitar los procesos que conforman el
problema y de esta manera visualizar la posible solucin.37
36
Disponible en : http://www.monografias.com/trabajos22/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml
37
MENDEZ, A, Carlos E. Metodologa: Diseo y desarrollo del proceso de investigacin. 3 - ed. Bogot:
Mg Graw Hill, 2001.p-133
45
7.2.2 Muestra. Ser por el mtodo de muestreo aleatorio simple aplicando la formula al
total de la poblacin. Entonces, para el caso de DANARANJO S.A, la poblacin son 450
empleados distribuidos as:
CANTIDAD
Administracion.
Operaciones.
Produccion.
Ventas Directorios.
Empleados temporales
Ventas Formas.
24
22
73
191
133
7
TOTAL
450
CANTIDAD
267
183
TOTAL
450
267
EMPLEADOS BOGOT
De la poblacin de empleados de Bogot, que suman 267, ser tomada la base para aplicar
la formula muestral a fin de determinar la cantidad representativa de empleados que deben
ser encuestados para el estudio.
46
Poblacin 267
no = (Z S )/e
2
2
2
no = (3.8416) (0.25)/(0.0025)
no = 0.9604/0.000625
no = 153,64
El mtodo que se maneja en este proyecto, es el inductivo; teniendo en cuenta que conlleva
un anlisis ordenado, coherente y lgico del problema de investigacin, tomando como
referencia premisas verdaderas.
47
Este tiene como objeto llegar a conclusiones que estn en relacin con sus premisas como
el todo lo est con las partes. A partir de verdades particulares, concluimos verdades
generales. Lo anterior seala que fundamentalmente la induccin, a pesar de tener como
referencia premisas verdaderas, podr llegar a conclusiones cuyo contenido es mas amplio
que el de las premisas desde las cuales se inicia el anlisis de su problema de investigacin.
De este modo, el argumento inductivo se sustenta en la generalizacin de propiedades
comunes a casos ya observados.38
7.4.1 Fuentes primarias. Se utilizar una encuesta diseada para la respectiva medicin.
Esta encuesta se disea y adapta bajo los parmetros del instrumento IMCOC elaborado
por el profesor Carlos Mndez39, el cual contempla las siguientes variables:
38
Ibid, p-134
39
Mndez lvarez Carlos Eduardo. Clima Organizacional en Colombia: IMCOC un mtodo de anlisis para
su intervencin. Bogot: Editorial Universidad del Rosario. 2006 p-137
48
VARIABLE
DESCRIPCIN
La organizacin define objetivos, polticas, metas, normas y
procedimientos que los empleados deben conocer y los relaciona con el
trabajo que ejecuta, adems, percibe la forma como aporta a su cumplimiento
La organizacin define polticas para el desarrollo de las personas.
Los empleados conocen estndares de rendimiento y productividad
1. Estructura. La estructura
de la organizacin formaliza
propsitos, procedimientos,
relaciones de autoridad,
funciones y movilidad de los
cargos, estndares en el
trabajo y su relacin con la
tecnologa.
2. Responsabilidad. La
responsabilidad de las
personas se relaciona con la
forma como ejercitan la
autoridad y el poder que le
confiere el cargo, la
autonoma y cumplimiento de
sus tareas para alcanzar
resultados.
3. Toma decisiones
Los directivos empoderan a
los empleados segn sus
capacidades, el cargo y la
tarea asignada, lo que les
permite dar opiniones y
participar en decisiones en
contextos particulares. De
acuerdo con esto se define el
tipo y frecuencia de la
supervisin
49
5. Estndares. La
organizacin determina el
nivel de productividad y
rendimiento de las personas
en su trabajo, los capacita,
entrena e informa sobre tareas, procesos, metas y resultados propuestos
6. Resultados y recompensas
Los empleados entienden que
las tareas que ejecutan se
disean en funcin de los
propsitos planteados, lo
cuales conocen, y orienta su
desempeo hacia el
cumplimiento de metas, lo
que les otorga reconocimiento, distinguirse de sus
compaeros, desarrollo
personal y promocin en el
cargo. Las acciones de motivacin que la empresa y sus
lderes proponen produce
compromiso en el trabajo,
libertad para proponer y
ejecutar cambios y se refleja
en los resultados
50
7. Cooperacin y apoyo Se
establecen procesos de
calidad en la interaccin
social produciendo ambientes
de trabajo apropiados en los
que hay relaciones positivas,
de apoyo, colaboracin,
confianza, amistad y
compaerismo. Adems, hay
inters por el bienestar de las
personas. La cooperacin y
apoyo aportan al
cumplimiento de los resultados propuestos
8. Liderazgo. Los lderes
consideran que las personas
son importantes para la
organizacin. En su accin
ejercen el poder y toman
decisiones con estilos
diferentes (antagnicos) que
influyen en el comportamiento de los empleados,
adems los apoyan y orientan
en su desempeo para
alcanzar resultados, utilizan
sanciones y/o recompensas de
acuerdo con el desempeo, se
preocupan por sus
necesidades su desempeo y
propician la conformacin de
grupos de trabajo
51
de aportar, adems de la
autonoma y apoyo que le
ofrecen los directivos
11. Comunicacin
Se espera que las personas
tengan acceso y compartan
informacin necesaria y til
sobre la organizacin, sus
procesos, resultados y tareas,
contribuyendo al mejor
desempeo. La comunicacin
tiene relacin con el nivel del
cargo que desempean las
personas, de acuerdo con esto
ser de carcter impersonal o
abierta, amistosa y agradable.
La calidad en la comunicacin
determina un acceso a la
misma
12. Control. El control y
supervisin del trabajo y
desempeo de las personas en
procesos y resultados, evala
el cumplimiento de sus tareas,
nivel de rendimiento y calidad
de resultados. Independiente
de la frecuencia con que se
realice, los superiores y
subalternos deben tener la
posibilidad de comentar sobre
sus resultados, aciertos y
errores, lo que genera
confianza y un control menos
rgido sobre tareas y procesos.
52
De las anteriores variables, se adaptan las necesarias para la empresa DANARANJO S.A,
dejando un instrumento acorde con el perfil y necesidades de la empresa. (ver anexo 1)
Nuevas formas para solucionar conflictos de Rensis Likert y Jane Gibson Likert
53
54
El rea de talento humano de la empresa est compuesta por 15 personas y est encargada
de manejar todos los aspectos pertinentes al talento humano.
El ideal es que esta rea coordine actividades pertinentes al desarrollo del personal,
capacitacin, salud ocupacional y aspectos de nmina, pero actualmente el rea desempea
principalmente actividades de tipo operativo.
8.1.1 Actividades que se realizan actualmente. Aunque el rea esta reconocida dentro de
la empresa como un Departamento, sus actividades actualmente se limitan a manejar lo
pertinente a:
55
8.1.2 Funciones propias del departamento. A continuacin se describen las funciones que
debe desempear actualmente el rea de talento humano en Danaranjo S.A:
Manejo de Personal
Induccin: incluye que se imparta instruccin sobre la historia, filosofa (misin, visin,
valores y principios) objetivos especficos y generales organigrama, estrategias, beneficios,
sanciones, obligaciones, reas (funciones, procedimientos, proyectos especficos, etc.),
clientes y productos.
Implementacin de Manuales.
56
Aunque las anteriores actividades estn estipuladas para el rea, de estas no se desarrollan
sino las pertinentes al reclutamiento y seleccin, nmina, adems de salud y seguridad
industrial.
57
58
40
Fuente: Entrevista realizada a la Directora del rea de talento humano seora Marcela Betancourth, el da
27 de diciembre de 2007 a las 4.30 de la tarde
59
evaluacin y bienestar de los empleados. Para esto, existen proyectos, iniciando con
estudios previos como por ejemplo un estudio de clima organizacional.
60
9.1.1 Descripcin del instrumento. Se adapta un instrumento tipo encuesta con base en el
instrumento IMCOC planteado por el doctor Carlos Mndez. Este instrumento consta de 75
preguntas con opcin de respuesta forzada (una sola posible), donde los empleados pueden
contestar entre las opciones: siempre, casi siempre, a veces y nunca. La encuesta se aplica
de manera aleatoria a 142 empleados de la empresa en la ciudad de Bogot.
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
AVECES
NUNCA
61
Sistema IV. Participacin en grupo. Existe la plena confianza en los empleados por parte de
la direccin, la toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la
comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de
motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad y las
62
Estndares. La empresa debe tener herramientas adecuadas para que el trabajador haga sus
labores, adems de instalaciones sanas y seguras, las herramientas necesarias y la
capacitacin para el desempeo del puesto. Tambin al propender por el desarrollo
intelectual y personal se contribuye a crear sentido de pertenencia, compromiso, afiliacin,
integracin entre otros.
63
No.
PREGUNTAS
PUNTAJE
MAXIMO
PUNTAJE
MINIMO
PUNTAJE
OBTENIDO
568
142
424
568
142
362
568
142
366
568
142
390
568
568
568
142
142
142
467
371
359
568
568
568
142
142
142
502
469
411
568
142
278
568
142
568
142
358
568
142
142
142
142
142
568
568
568
568
473
189
173
167
184
142
568
223
142
568
285
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
64
Grfico 1 Preguntas 1 a 14
600
PUNTAJE
500
400
300
200
100
0
1
10
11
12
PREGUNTA No.
PUNTAJE M AXIM O
PUNTAJE M INIM O
65
PUNTAJE OBTENIDO
13
14
Grfico 2 Preguntas 15 a 20
600
PUNTAJE
500
400
300
200
100
0
15
16
17
18
19
20
PREGUNTA No.
PUNTAJE M AXIM O
PUNTAJE M INIM O
PUNTAJE OBTENIDO
Figura 2 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 1 (Considero que mi jefe acta de manera
justa)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
424
Resultados pregunta 1
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero uno, la ubicacin es hacia una actitud favorable, destacndose que
los empleados perciben que el jefe acta equitativamente dado que aunque es un jefe
estricto y exigente no lo perciben como una persona temeraria, sino como alguien a quien le
pueden comentar diversos aspectos de su trabajo sin sentirle temor.
66
Figura 3 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 2 (Mi jefe controla mi trabajo todo el
tiempo)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
362
Resultados preguntas 2
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero dos, la ubicacin esta ms hacia una actitud favorable, lo que indica
que la mayor parte de los directores
Figura 4 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 3 (Puedo tomar decisiones pertinentes a
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
366
Resultados preguntas 3
67
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero tres se ubica a una actitud favorable es decir que los trabajadores
consideran que pueden tomar ciertas decisiones en su trabajo. Esto por que se trata de
trabajos operativos, donde las actividades pueden ser mejoradas o solucionar rpidamente
problemas simples.
Figura 5 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 4 (Puedo contar con la ayuda y
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
390
Resultados preguntas 4
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero cuatro los trabajadores tienen una actitud favorable en relacin a
que cuentan con la colaboracin de su jefe inmediato todo el tiempo. Existe cierta
confianza entre jefe y empleado, aunque se destaca que la toma de decisiones importantes
es nicamente de los jefes, no obstante se puede considerar la participacin de los
empleados en estas decisiones, con ideas y sugerencias pertinentes que en un momento
dado se pueden tomar en cuenta.
68
Figura 6 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 5 (Cuando tengo una idea o sugerencia
para el rea o mi trabajo, se la comento a mi jefe con toda confianza.)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
467
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 5
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero cinco existe una actitud muy favorable por parte de los empleados a
que sus ideas son tomadas en cuenta. Esta pregunta confirma la anterior, por tanto las ideas
de los trabajadores pueden llegar a ser importantes para los jefes y de cierta manera se
toman en cuenta.
Figura 7 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 6 (Mi jefe toma en cuenta mis ideas y las
Actitud
favorable
aplica)
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
371
Resultados preguntas 6
568
Actitud muy
favorable
La pregunta numero seis indica una actitud favorable de los empleados a que sus ideas son
puestas en practica. Aunque existe un nivel medio de participacin dado que se toman en
69
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
359
568
Actitud muy
favorable
Resultados preguntas 7
La pregunta numero siete indica que los empleados tienen una actitud favorable en cuanto a
que su jefe inmediato le expresa lo bueno de su trabajo.
Figura 9 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 8 (Puedo hablar tranquilamente con mi
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
502
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 8
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero ocho, la ubicacin es hacia una actitud muy favorable, destacndose
que los empleados perciben que pueden hablar tranquilamente con su jefe.
70
Figura 10 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 9 (Mi jefe es estricto pero nos trata
bien)
Actitud
favorable
284
142
Fuente:
auto
Actitud Los
muy
Fuente: Los auto
desfavorable
426
469
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 9
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero nueve, la ubicacin es hacia una actitud muy favorable, es decir que
los empleados perciben que su jefe es estricto pero los trata bien.
Figura 11 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 10 (Pienso que el clima de trabajo en
esta empresa es bueno)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
411
Resultados preguntas 10
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero diez, la ubicacin es hacia una actitud favorable, es decir que los
empleados perciben que un clima de trabajo bueno.
71
Figura 12 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 11 (Cuando mi trabajo sale bien, recibo
una recompensa o una felicitacin)
Actitud
favorable
278
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 11
En la pregunta numero once, la ubicacin es hacia una actitud desfavorable, es decir que los
empleados no reciben una felicitacin o recompensa cuando hacen bien su trabajo.
Figura 13 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 12 (Debo consultar a mi jefe sobre todo
lo que hago en mi trabajo)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
332
Resultados preguntas 12
568
Actitud muy
favorable
72
Figura 14 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 13 (Pienso que mi jefe promueve la
participacin de todos para el aporte de ideas que mejoren el desempeo laboral)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
358
568
Actitud muy
favorable
Resultados preguntas 13
Figura 15 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 14 (Me siento tranquilo cuando tengo
que hablar con mi jefe acerca de algo relacionado con mi trabajo)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
473
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 14
568
Actitud muy
favorable
73
Figura 16 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 15 (Siento temor cuando necesito
Actitud
hablar con mi jefe)
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
284
189
Actitud
favorable
Resultados preguntas 15
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
284
173
Actitud
favorable
Resultados preguntas 16
142
Actitud muy
desfavorable
74
Figura 18 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 17 (Mi jefe se dirige a nosotros con
Actitud
desfavorable
desprecio)
426
568
Actitud muy
favorable
284
167
Actitud
favorable
Resultados preguntas 17
142
Actitud muy
desfavorable
Figura 19 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 18 (Me siento presionado e intimidado
en el trabajo)
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
284
184
Actitud
favorable
Resultados preguntas 18
142
Actitud muy
desfavorable
75
Figura 20 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 19 (Siento mucho temor cuando cometo
un error y debo comunicrselo a mi jefe)
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
284
223
Actitud
favorable
Resultados preguntas 19
142
Actitud muy
desfavorable
Figura 21 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 20 (Cuando algo falla, recibo una
reprimenda y puedo recibir un fuerte regao o sancin)
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
284
285
Actitud
Favorable
Resultados preguntas 20
142
Actitud muy
desfavorable
76
Del total de preguntas se destaca que la puntuacin mas baja esta en la pregunta numero 11
la cual se relaciona con las recompensas o felicitaciones que los empleados reciben de sus
jefes por su buen desempeo. El resultado de esta pregunta es de 278 lo que permite que
este cerca del cuadrante de actitud desfavorable, por lo que es necesario encaminar
estrategias que permitan mejorar la actitud frente a este punto.
Se destaca que el estilo de direccin que predomina en las diferentes reas evaluadas es
bsicamente el autoritario paternalista, caracterizado por que las fuentes de motivacin para
los trabajadores son recompensas y castigos
77
PUNTAJE
MINIMO
568
142
281
568
142
316
568
142
252
568
568
568
142
142
142
388
402
334
568
142
230
142
568
334
PREGUNTAS
21
22
23
24
25
26
27
28
PUNTAJE
OBTENIDO
PUNTAJE
MAXIMO
PUNTAJE
500
400
300
200
100
0
21
22
23
PUNTAJE MAXIMO
24
25
PREGUNTA No.
PUNTAJE MINIMO
78
26
27
PUNTAJE OBTENIDO
28
Figura 22 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 21 (Recibo felicitaciones por hacer bien
Actitud
mi trabajo)
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
281
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 21
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 21, la ubicacin es hacia una actitud desfavorable, destacndose que
los empleados perciben que no reciben felicitaciones por hacer bien su trabajo.
Figura 23 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 22 (Mi jefe me reconoce cuando tengo
un logro especial en mi trabajo)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
316
Resultados preguntas 22
Actitud
desfavorable
568
Actitud muy
favorable
79
Figura 24 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 23 (Pienso que la empresa se preocupa
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
252
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 23
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 23, la ubicacin es hacia una actitud desfavorable, es decir que los
empleados perciben que la empresa no se preocupa por reconocer los logros de los
trabajadores.
Figura 25 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 24 (Me resulta fcil expresar mis ideas,
pues mi jefe reconoce mis aciertos)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
388
Resultados preguntas 24
Actitud
desfavorable
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 24, la ubicacin es hacia una actitud favorable, es decir que los
empleados perciben que pueden fcilmente expresar sus ideas.
80
Figura 26 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 25 (Mi trabajo es evaluado por mi jefe)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
402
Resultados preguntas 25
Actitud
desfavorable
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 25, la ubicacin es hacia una actitud favorable, es decir que los
empleados consideran que su trabajo es evaluado por su jefe inmediato.
Figura 27 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 26 (Cuando hago bien las cosas, me
animan para seguir as)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
334
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 26
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 26, la ubicacin esta mas cercana a una actitud desfavorable, es
decir que los empleados consideran que cuando hacen bien las cosas, no los animan.
81
Figura 28 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 27 (La empresa tiene una poltica de
premios y reconocimiento a los trabajadores)
Actitud
favorable
284
230
142
Actitud
Actitud muy
desfavorable
desfavorable
426
Resultados preguntas 27
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 27, la ubicacin esta promediada entre una actitud desfavorable y
muy desfavorable, es decir que los empleados saben que la empresa no tiene ninguna
poltica de reconocimiento y premios a los trabajadores.
Figura 29 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 28 (Pienso que en otra empresa
reconoceran realmente mi esfuerzo)
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
Actitud
favorable
284
334
Resultados preguntas 28
142
Actitud muy
desfavorable
En la pregunta numero 28, la ubicacin esta promediada entre una actitud favorable y
desfavorable, es decir que los empleados saben que la empresa no tiene ninguna poltica de
reconocimiento y premios a los trabajadores.
82
La pregunta de comprobacin No. 28, obtiene un puntaje de 334 estando tambin tienen un
promedio que se acerca a lo desfavorable.
Los puntajes mas bajos se encuentra en las pregunta 23 donde se obtiene un puntaje de 252
estando muy cerca del cuadrante actitud Muy desfavorable. La pregunta se enfoca a saber
si los empleados perciben que la empresa se preocupa por ellos. Los resultados de la
respuesta requieren que se diseen estrategias a lograr que los empleados se sientan
importantes para la empresa.
29
30
31
32
33
34
35
36
37
PREGUNTAS
Pienso que gano lo necesario por el trabajo que hago en esta
empresa
Los beneficios econmicos que da la empresa son buenos y
tienen relacin con mis necesidades
Creo que mi sueldo esta parecido a los sueldos de las otras
empresas, haciendo el mismo trabajo
En la emrpesa se preocupan por pagar salarios justos.
La empresa cumple cabalmente con las obligaciones de la ley
laboral
Me siento seguro en mi empleo
Pienso que la empresa garantiza la seguridad de los trabajadores
en su empleo.
Pienso que en otras empresas pagan mejor por el trabajo que yo
hago
Permanentemente siento temor de quedarme sin trabajo
83
PUNTAJE
OBTENIDO
PUNTAJE
MAXIMO
PUNTAJE
MINIMO
568
142
276
568
142
316
568
142
268
568
142
284
568
142
482
568
142
410
568
142
373
142
142
568
568
369
289
PUNTAJE
500
400
300
200
100
0
29
30
31
32
33
34
35
36
37
PREGUNTA No.
PUNTAJE MAXIMO
PUNTAJE MINIMO
PUNTAJE OBTENIDO
Figura 30 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 29 (Pienso que gano lo necesario por el
trabajo que hago en esta empresa)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
276
Actitud
desfavorable
426
Resultados preguntas 29
84
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 29, se destaca la ubicacin a una actitud desfavorable, es decir que
los empleados se sienten mal remunerados por el trabajo que realizan.
Figura 31 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 30 (Los beneficios econmicos que da
la empresa son buenos y tienen relacin con mis necesidades)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
316
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 30
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 30, se destaca la ubicacin a una actitud desfavorable, es decir que
los empleados consideran que los beneficios econmicos no son acordes a sus necesidades.
Figura 32 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 31 (Creo que mi sueldo esta parecido a
los sueldos de las otras empresas, haciendo el mismo trabajo)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
268
Actitud
desfavorable
426
Resultados preguntas 31
85
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 31, se destaca la ubicacin a una actitud desfavorable, es decir que
los trabajadores consideran que su sueldo esta por debajo de lo que pagan otras empresas
por el mismo trabajo.
Figura 33 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 32 (En la empresa se preocupan por
pagar salarios justos.)
Actitud
favorable
284
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
Resultados preguntas 32
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 32, se destaca la ubicacin a una actitud desfavorable, es decir que
los trabajadores consideran que la empresa no se preocupa por pagar salarios justos.
Figura 34 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 33 (La empresa cumple cabalmente con
las obligaciones de la ley laboral)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
482
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 33
86
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 33, se destaca la ubicacin a una actitud muy favorable, es decir
que la empresa cumple con los pagos y obligaciones de ley.
Figura 35 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 34 (Me siento seguro en mi empleo)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
410
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 34
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 34, se destaca la ubicacin a una actitud favorable, es decir que los
trabajadores se sienten seguros en su empleo.
Figura 36 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 35 (Pienso que la empresa garantiza la
seguridad de los trabajadores en su empleo.)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
373
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 35
87
568
Actitud muy
favorable
Figura 37 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 36 (Pienso que en otras empresas pagan
mejor por el trabajo que yo hago)
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
Actitud
favorable
284
369
Resultados preguntas 36
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
284
289
Actitud
favorable
Resultados preguntas 37
88
142
Actitud muy
desfavorable
La pregunta numero 31 es la que menor puntaje presenta, con 268 puntos se ubica en el
cuadrante hacia actitud muy desfavorable. En esta pregunta los empleados perciben que
los sueldos de la empresa se encuentran por debajo de los de otras empresas. Este aspecto
hace que en cualquier momento los empleados pueden irse a trabajar a otra empresa por un
mejor sueldo, ms an cuando la motivacin y el sentido de pertenencia presentan
debilidades.
Otro dato importante se relaciona con la seguridad en el trabajo, pues las personas temen
quedarse sin empleo, esto tal vez motivado por la misma situacin del pas o de la empresa.
Por otro lado, los empleados perciben que la empresa no garantiza la seguridad de los
empleados en su trabajo.
89
PUNTAJE
MINIMO
142
142
568
142
427
568
568
142
142
493
505
568
142
391
142
568
254
142
568
214
PREGUNTAS
Me gusta trabajar en esta empresa
Me siento un integrante importante de la empresa
38
39
40
41
42
43
44
45
PUNTAJE
OBTENIDO
PUNTAJE
MAXIMO
568
568
523
452
PUNTAJE
500
400
300
200
100
0
38
39
40
PUNTAJE MAXIMO
41
42
PREGUNTA No.
PUNTAJE MINIMO
90
43
44
PUNTAJE OBTENIDO
45
Figura 39 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 38 (Me gusta trabajar en esta empresa)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
523
Actitud
desfavorable
568
Actitud muy
favorable
Resultados preguntas 38
En la pregunta numero 38, se destaca en la ubicacin una actitud muy favorable, a los
trabajadores les gusta trabajar en la empresa.
Figura 40 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 39 (Me siento un integrante importante
de la empresa)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
452
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 39
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 39, se destaca en la ubicacin una actitud favorable, es decir que
los trabajadores se sienten integrantes importantes de la empresa.
91
Figura 41 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 40 (Me parece que esta empresa es la
mejor en la que he trabajado)
Actitud
favorable
427
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
Resultados preguntas 40
Figura 42 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 41 (Tengo claros los objetivos de la
empresa y de mi rea de trabajo.)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
Resultados preguntas 41
493
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 41, se destaca en la ubicacin una actitud muy favorable, los
trabajadores sienten tienen los objetivos de la empresa y de su rea de trabajo claros.
92
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
505
568
Actitud muy
favorable
Resultados preguntas 42
En la pregunta numero 42, se destaca en la ubicacin una actitud muy favorable, los
trabajadores conocen la misin y la visin de la empresa.
Figura 44 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 43 (Se me informa sobre las polticas de
la empresa y sus objetivos. )
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
391
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 43
568
Actitud muy
favorable
93
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
Actitud
favorable
284
254
Resultados preguntas 44
142
Actitud muy
desfavorable
Figura 46 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 45 (Me gustara trabajar en otra
empresa por que aqu no me siento cmodo (a))
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
Actitud
favorable
284
214
Resultados preguntas 45
142
Actitud muy
desfavorable
En la pregunta numero 45, se destaca un una actitud muy desfavorable, lo que nos indica
que los trabajadores quisieran trabajar en otra empresa ya que no se sienten cmodos en
esta.
94
Los aspectos de identidad y estructura obtienen una calificacin ubicada hacia el cuadrante
de Actitud muy favorable, de las preguntas 38 a 43 se obtiene un puntaje promedio de
465 lo cual es un resultado muy positivo. Las preguntas 44 y 45 logran un puntaje de 234
acercndose igualmente hacia una actitud muy favorable.
A nivel general los empleados se sienten a gusto en la empresa, reconocen sus objetivos y
direccionamiento estratgico. Sobre este aparte no se hace necesario disear estrategias
encaminadas a reforzar el conocimiento de los empleados sobre la empresa, sus actividades
y direccin.
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
PUNTAJE
OBTENIDO
PUNTAJE
MAXIMO
PUNTAJE
MINIMO
568
142
405
568
142
309
568
142
258
568
142
268
568
142
323
568
568
142
142
333
242
568
142
255
568
568
142
142
142
568
243
275
212
142
568
294
PREGUNTAS
El rea donde realizo mi trabajo es limpia y ordenada, por tanto
me siento a gusto con esto.
Recibo capacitacin para prevenir accidentes de trabajo y/o
enfermedades causadas por el desempeo de mis labores
La empresa me provee uniformes y elementos de proteccin
personal para realizar mis labores
La empresa se preocupa por mi progreso en todos los aspectos de
mi vida
Recibo capacitacin en diferentes temas por lo menos una vez al
ao
por el numero de empleados y la calificacin de las respuestas para obtener una puntuacin
total.
Grfico 6 Resultado variable capacitacin y oportunidades
600
PUNTAJE
500
400
300
200
100
0
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
P REGUNT A No.
PUNT AJE MAXIMO
Figura 47 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 46 (El rea donde realizo mi trabajo es
limpia y ordenada, por tanto me siento a gusto con esto.)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
426
405
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 46
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 46, se destaca una actitud favorable, lo que nos indica que el rea
donde realizan su trabajo los empleados es limpia y ordenada.
96
57
Figura 48 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 47 (Recibo capacitacin para prevenir
accidentes de trabajo y/o enfermedades causadas por el desempeo de mis labores)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
309
568
Actitud muy
favorable
Resultados preguntas 47
En la pregunta numero 47, se destaca una actitud desfavorable, lo que nos indica que los
empleados no reciben capacitacin sobre enfermedades y accidentes de trabajo.
Figura 49 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 48 (La empresa me provee uniformes y
elementos de proteccin personal para realizar mis labores)
Actitud
favorable
426
284
142
Actitud muy
desfavorable
258
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 48
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 48, se destaca una actitud desfavorable, lo que nos indica que los
empleados no reciben uniformes y elementos de proteccin suficientes para el desarrollo de
su trabajo.
97
Figura 50 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 49 (La empresa se preocupa por mi
progreso en todos los aspectos de mi vida)
Actitud
favorable
142
Actitud muy
desfavorable
268
426
284
Actitud
desfavorable
568
Actitud muy
favorable
Resultados preguntas 49
En la pregunta numero 49, se destaca una actitud desfavorable, lo que nos indica que los
trabajadores sienten que la empresa no se preocupa por el progreso de los trabajadores.
Actitud
favorable
426
284
142
Actitud muy
desfavorable
323
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 50
568
Actitud muy
favorable
favorable
desfavorable, es decir que se realiza capacitacin de algn temo por lo menos una vez al
ao.
98
Figura 52 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 51 (las instalaciones de la empresa son
agradables para trabajar)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
426
333
568
Actitud muy
favorable
Resultados preguntas 51
favorable
desfavorable, es decir que las instalaciones de la empresa son mas o menos agradables para
trabajar.
Figura 53 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 52 (La empresa se preocupa por mi
crecimiento intelectual)
Actitud
favorable
426
284
142
Actitud muy
desfavorable
242
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 52
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 52, se destaca una actitud promedio entre desfavorable y muy
desfavorable, lo que nos indica que la empresa no se preocupa por el crecimiento
intelectual de los trabajadores.
99
Figura 54 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 53 (La empresa tiene un programa de
capacitacin y me integro a este para hacer mejor mi trabajo.)
Actitud
favorable
426
284
142
Actitud muy
desfavorable
255
Actitud
desfavorable
568
Actitud muy
favorable
Resultados preguntas 53
En la pregunta numero 53, se destaca una actitud desfavorable, lo que nos indica que la
empresa no tiene programas de capacitacin establecidos para integrar a los trabajadores.
Figura 55 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 54 (La empresa promueve que los
empleados crezcan profesionalmente)
Actitud
favorable
426
284
243
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 54
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 54, se destaca una actitud promedio entre desfavorable y muy
desfavorable, lo que nos indica que la empresa no se preocupa por el crecimiento
profesional de los trabajadores.
100
Figura 56 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 55 (La empresa se preocupa por mi
calidad de vida)
Actitud
favorable
426
284
142
Actitud muy
desfavorable
275
Actitud
desfavorable
568
Actitud muy
favorable
Resultados preguntas 55
En la pregunta numero 55, se destaca una actitud promedio entre desfavorable y muy
desfavorable, lo que nos indica que la empresa no se preocupa por la calidad de vida de los
trabajadores de los trabajadores.
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
Actitud
favorable
284
212
Resultados preguntas 56
142
Actitud muy
desfavorable
En la pregunta numero 56, se destaca una actitud promedio entre desfavorable y muy
desfavorable, lo que nos indica que la empresa no se preocupa por la calidad de vida de los
trabajadores.
101
Figura 58 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 57 (Pienso que no tengo las
herramientas de trabajo necesarias)
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
284
294
Actitud
favorable
Resultados preguntas 57
142
Actitud muy
desfavorable
En la pregunta numero 57, se destaca una actitud desfavorable, lo que nos indica que la
empresa no proporciona las herramientas necesarias para que los trabajadores desempeen
su labor.
102
58
59
60
61
62
63
64
65
PREGUNTAS
Mi jefe promueve la colaboracin entre compaeros de trabajo
PUNTAJE
OBTENIDO
PUNTAJE
MAXIMO
PUNTAJE
MINIMO
568
142
398
568
142
444
568
568
142
142
411
468
568
142
446
142
142
568
568
344
264
142
568
273
103
PUNTAJE
500
400
300
200
100
0
58
59
60
61
62
63
64
65
PREGUNTA No.
PUNTAJE M AXIM O
PUNTAJE M INIM O
PUNTAJE OBTENIDO
Figura 59 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 58 (Mi jefe promueve la colaboracin
entre compaeros de trabajo)
Actitud
favorable
426
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
398
Resultados preguntas 58
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 58, se destaca una actitud favorable, lo que nos indica que se
promueve la colaboracin entre compaeros de trabajo.
104
Figura 60 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 59 (Existe una gran amistad y
compaerismo en el grupo de trabajo)
Actitud
favorable
426
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
Resultados preguntas 59
444
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 59, se destaca una actitud muy favorable, lo que nos indica que
existe una gran amistad y compaerismo en el grupo de trabajo.
Figura 61 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 60 (Siento plena confianza en mis
compaeros de trabajo, y s que puedo contar con ellos sin problema)
Actitud
favorable
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
411
Resultados preguntas 60
426
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 60, se destaca una actitud favorable, lo que nos indica que existe
confianza entre compaeros.
105
Figura 62 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 61 (Me caen bien mis compaeros de
trabajo)
Actitud
favorable
426
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
468
Resultados preguntas 61
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 61, se destaca una actitud muy favorable, lo que nos indica que
entre compaeros se caen bien.
Actitud
favorable
426
284
142
Actitud muy
desfavorable
Actitud
desfavorable
446
Resultados preguntas 62
568
Actitud muy
favorable
En la pregunta numero 62, se destaca una actitud muy favorable, y nos indica que en el
trabajo en grupo se percibe ambiente de armona y colaboracin.
106
Figura 64 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 63 (Creo que debera haber ms
colaboracin entre compaeros de trabajo)
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
284
344
Actitud
favorable
142
Actitud muy
desfavorable
Resultados preguntas 63
Figura 65 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 64 (En la empresa se percibe un mal
ambiente de trabajo)
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
284
264
Actitud
favorable
Resultados preguntas 64
142
Actitud muy
desfavorable
107
Figura 66 Calificacin segn la escala de Likert pregunta 65 (Pienso que hay chismes y malos
comentarios a mis espaldas)
Actitud
desfavorable
426
568
Actitud muy
favorable
Actitud
favorable
284
273
Resultados preguntas 65
142
Actitud muy
desfavorable
108
de
su trabajo el
demostrando que hay una gran falencia en este aspecto, en cuanto al reconocimiento por
parte del jefe hacia los empleados por los logros obtenidos en el trabajo se obtiene
solamente el 56.63%, referente a la preocupacin de la empresa por reconocer los logros
de los empleados solo hay un cumplimiento del 44.37%, tambin se observa que hay un
109
cumplimiento del 70.77% en cuanto a la evaluacin por parte del jefe hacia los empleados,
sin embargo la poltica de premios para reconocer al buen desempeo de los trabajadores
nicamente se cumple en un 40.49%
de la
empresa para los empleados el 19.01% piensan que no estn de acuerdo a sus necesidades,
el 52.11% piensan que a veces esto es as, el 16.20% piensan que casi siempre, el 12.68%
opina que siempre los beneficios econmicos corresponde a sus necesidades, dando como
resultado un porcentaje de cumplimiento del 55.63%, con respecto al cumplimiento de las
obligaciones de la ley laboral el porcentaje de cumplimiento es del 84.86%, concerniente a
la seguridad de los empleados en su empleo el 13,38% dicen que no se sienten seguros, el
36,62 a veces siente esta seguridad, el 23.94% casi siempre se siente seguro y el 26.06%
siempre. Dando como resultado 66.67% de cumplimiento.
110
jefe promueve
la colaboracin entre
111
considera que esto se cumple, casi siempre el 32.39%, a veces el 24.24%, nunca el 2.82%.
En cuanto a empata entre los trabajadores en el ambiente laboral se da un cumplimiento
del 82.39%, referente a la armona y colaboracin entre empleados en el momento de
trabajar en equipo arrojaron los siguientes resultados, siempre se da esta situacin el
44.37% , casi siempre el 29.58%, a veces el 21.83% y nunca el 4.23% dejando como
resultado un cumplimiento del 78.52% de lo esperado.
9.1.5 Conclusin general al diagnstico. Los resultados generales del estudio emanan
debilidades en los siguientes aspectos:
Al respecto se puede iniciar una campaa entre los directores para fomentar actitudes
motivadoras que contribuyan a una mejor percepcin de los empleados y por ende de un
ms armonioso clima de trabajo.
Si bien los incentivos muchas veces no hacen parte de las actividades normales de talento
humano en las empresas, dado que se considera que se debe invertir recursos econmicos y
esto puede ser un incremento inoficioso de gastos, lo cierto es que los incentivos o premios
pueden mejorar la empata con la empresa, promover la integracin y el sentido de
pertenencia.
112
113
En este captulo se expondrn las estrategias sugeridas como mejora para las debilidades halladas en las variables del clima
organizacional de DANARANJO S.A.
PLAN DE ASEGURAMIENTO CLIMA ORGANIZACIONAL DANARANJO S.A.
ITEM DE ESTUDIO
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
PRIORIDAD
U
I
N E
Fomentar un
estilo de
direccin
democrtico
(participativo) a
travs del
reconocimiento
a los empleados
ESTILO DE
DIRECCIN
Elogio
Juicio respecto del
rendimiento
Ascensos
Empoderamiento
Felicitaciones
Empleado del mes
RECONOCIMIENTO
Y MOTIVACIN
1.Disear una
campaa de
motivacin y
reconocimiento
que incluya
promover el
aumento de la
participacin de
los empleados
ACTIVIDADES
PRIORIDADES
Implementar la prctica de
actividades para reconocer
el trabajo de la gente como:
Influir en la
motivacin de
los empleados
Promover la participacin
mediante buzn de
sugerencias y reuniones
para proponer ideas
Generar
confianza en
pro de una
mejor
comunicacin
interna.
Mejorar el nivel
de
productividad
de todas las
reas
114
RECURSOS
R. humanos=Directora de
t. humano y jefes
R fsicos= Instalaciones de
la empresa, reas de
trabajo
R. Tcnicos=
Computadores
R Naturales= No aplica
R. Econmicos= No se
identifica
R. Mercados= no se
identifica
R. Administrativos= Plan
de capacitacin a jefes y
directores
RESPONSABLES
COSTOS
Directora de
talento humano
No se
identifican
INDICADORES
ndice de
motivacin =
cantidad de
empleados que
sientes que su
trabajo es
reconocido e
importante /
cantidad total de
empleados
ndice de
participacin=
Cantidad de
empleados que
aportan ideas/
cantidad total de
empleados del
rea
Se debe realizar
encuesta cada 6
meses
Apoyar las
actividades de
motivacin y
reconocimientos
SATISFACCION
CON EL PUESTO
DE TRABAJO Y
REMUNERACION
IDENTIDAD Y
ESTRUCTURA
2.Disear una
poltica y
procedimiento
de incentivos y
reconocimientos
Implementar
compensaciones,
bonificaciones y premios.
Implementar evaluaciones
de desempeo e indicadores
pertinentes.
Involucrar a los
empleados en la
generacin de
utilidades
Promover el
sentido de
pertenencia
Incitar la
conformacin
de equipos de
trabajo
productivos
TRABAJO EN
EQUIPO Y
RELACIONES
3. Capacitar a
los jefes y
directores para
que conozcan
estrategias que
permitan
Implementar
actividades que
fomenten la
conformacin
de grupos de
trabajo
Favorecer la
comunicacin
interna
Implementar actividades de
bienestar para los
empleados (equipos de
deportes, salidas a clubes de
cajas de compensacin,
integracin de las familias
de los empleados a travs de
deportes)- Organizar
partidos de futbol, bolos y
rana
Establecer el lugar de los
partidos (club caja de
compensacin) y premios
Promover la organizacin
de los equipos-integrar a las
familias de los empelados
Iniciar partidos
Implementar la
conformacin de equipos de
trabajo y seguir las pautas
para su buen desempeo
Buscar la mejora de la
comunicacin interna,
mediante la organizacin de
reuniones donde sea posible
conocer las impresiones y
expectativas de los
empleados.
Motivar a los
empleados
Integrar al personal
temporal a las actividades
de trabajo en equipo, y de
ser posible a todas las
capacitaciones que se
imparten en la empresa.
115
R. humanos=Directora de
t. humano y gerente
R fsicos=Instalaciones de
la empresa
R.
Tcnicos=Computadores
R Naturales=No aplica
R. Econmicos=Monto de
los bonos y premios
R. Mercados=No aplica
R. Administrativos=No se
identifica
Directora de
talento humano
0.5%
sobre las
utilidades
al
empleado
del mes
ndice de
desempeo =
cantidad de
empleados
premiados /
cantidad total de
empleados
ndice sentido de
pertenencia =
Cantidad de
empleados que se
sienten
identificados con
la empresa /
cantidad total de
empleados
Se deben aplicar
encuestas cada 6
meses
Se deben realizar
evaluaciones de
desempeo
R. humanos=Directora de
t. humano y jefes
R fsicos= Instalaciones de
la empresa, reas de
trabajo
R. Tcnicos=
Computadores
R Naturales= No aplica
R. Econmicos= No se
identifica
R. Mercados= no se
identifica
R. Administrativos= Plan
de capacitacin a jefes y
directores
No se
identifican
Cada jefe de rea
Indicador de
equipos de
trabajo= cantidad
de equipos
productivos/
cantidad de
empleados del
rea
4. Disear
polticas de
promocin y
desarrollo
humano
CAPACITACION Y
OPORTUNIDADES
DE PROGRESO
Hacer un estudio de
necesidades de capacitacin
Promover la
capacitacin y
especializacin
del personal.
Comprometerlo
con la empresa
Disear un programa de
capacitacin acorde con las
necesidades
X
Apoyar la
motivacin
5. Disear un
programa de
capacitacin
Implementar un programa
de promocin y ascensos
con base en la capacitacin
Establecer alianzas con
entidades que presten
capacitacin a fin de
facilitar el acceso a esta. Por
ejemplo, con las Cajas de
Compensacin, SENA,
Universidades e institutos.
Apoyar las
actividades de
desarrollo
humano
Descriptores de la prioridad:
U=URGENTE
I=IMPORTANTE
N=NECESARIO
E=EMERGENTE
116
R. humanos=Directora de
t. humano
R fsicos=instalaciones de
la empresa
R.
Tcnicos=Computadores
R Naturales=No aplica
R. Econmicos=El
necesario para la
implementacin del plan
R. Mercados=no se
identifica
R. Administrativos=no se
identifica
Directora de
talento humano
No se
identifican
Cantidad de
empleados
total/cantidad
empleados
promovidos y/o
capacitados
Con base en los resultados del diagnostico se plantean las siguientes estrategias de
mejoramiento:
Qu propones para fomentar la motivacin en los empleados de Danaranjo S.A? Por qu?
Qu actividades te gustara que se implementaran en la empresa para sentirte ms a gusto
en tus labores? Por qu?
2. Los jefes de rea y directores deben observar las emociones de cada una de las personas
que tiene bajo su cargo. Para esto pueden organizar reuniones de trabajo a fin de detectar
sentimientos de alegra, temor o inconformidad. Se debe tomar nota de lo observado a fin
de establecer las caractersticas generales del grupo y con base en estas definir actividades
de motivacin.
3. Identificar fuentes de desmotivacin en los empleados. Para esto, cada uno de los jefes o
directores debe evaluar su propio estilo de direccin, y corregir las falencias que fomenten
41
GAN, Federico y JAUM Trigin. Manual de instrumentos de gestin y desarrollo de las personas en las
organizaciones. Madrid: Ediciones Daz Santos. 2006. P-216
117
Reunirse con el grupo de trabajo. Cada jefe o director debe reunirse con su grupo de trabajo
por lo menos una vez al mes a fin de fomentar actividades favorecedoras del clima laboral.
Para esto puede subrayar los valores del grupo de trabajo, otorgar felicitaciones y
reconocimientos en pblico, evaluar las metas y promover la participacin grupal en la
solucin de problemas. La participacin de los trabajadores debe ser ordenada y respetuosa.
118
Se debe facilitar el sentido de utilidad. En todo momento se puede motivar haciendo que el
empleado se sienta til y participe de actividades importantes.
1. Promover la
participacin de
los empleados en
la generacin de
ideas motivadoras
4. Implementar
actividades de
motivacin
3. Identificar
fuentes de
desmotivacin en
los empleados
42
ACTIVIDADES
PARA
FOMENTAR
LA
MOTIVACIN
2. Los jefes de
rea y directores
deben observar
las emociones
ALDAG, Ramn. Diseo de tareas y motivacin del personal. Mxico: Editorial Trillas. 2000. P-125
119
1.
Tiempo libre
Banquetes
Almuerzos e invitaciones a restaurantes
Excursiones de compras
Libros, discos, vdeo casetes
Asistencias a seminarios o conferencias, etc.
2.
120
3.
para toda la organizacin, tales como las sugerencias para ahorrar costos, el servicio
excepcional al cliente y el cumplimiento de las metas de ventas. Danaranjo S.A puede
implementar este tipo de premios y a su vez beneficiarse de las ideas y participacin de los
empleados.
4.
5.
Un premio puede consistir en capacitacin adicional que sirve para dos efectos:
6.
121
1.
Establecer formas de
reconocimiento
2. Implementar forma el
empleado del mes
Tiempo libre
Banquetes
Almuerzos e invitaciones a restaurantes
Excursiones de compras
Libros, discos, vdeo casetes
Asistencias a seminarios o conferencias, etc.
Se debe hacer evaluacin de desempeo mensual para
establecer el empleado del mes de toda la empresa en la
sede Bogot.
Compensar al empleado con un premio de los que se
establecen como formas de reconocimiento del cuadro
anterior
Implementar un buzn de sugerencias
3. Promover la participacin y
premiar ideas
4. Establecer concursos
43
5. Promover la capacitacin
como reconocimiento
122
1.
Esto con el fin de no iniciar equipos donde no se necesita, por ejemplo, el rea de
mensajera tal vez no amerite la conformacin de equipos de trabajo dado que all cada
empleado tiene funciones especficas que no dependen de las de los otros compaeros y
trabajan generalmente fuera de las instalaciones de la empresa.
3. Promover la conformacin de los equipos de trabajo. Para esto, el jefe o director de rea,
debe permitir que se creen los grupos como lo prefieran los subalternos a su cargo, eso si
con un numero limite de integrantes y que sus actividades se relacionen para el
cumplimiento de los objetivos. Si el departamento o rea es de poco personal, se puede
conformar un solo equipo, o conformar equipos de dos o tres personas.
4. Establecer las metas y objetivos del equipo de trabajo, al igual que los indicadores y
cronogramas. Las actividades del equipo de trabajo deben ser definidas por sus integrantes,
para esto se les debe proporcionar informacin sobre lo que se requiere hacer, los
indicadores y las fechas de entrega de los resultados. Igualmente, y para motivar los
equipos, es necesario utilizar las actividades de motivacin como por ejemplo los
reconocimientos por logros.
123
5.
Hacer seguimiento de las actividades de los equipos de trabajo. Esto se hace a fin de
Los ascensos o promocin se logran a travs de una estructura vertical, es decir el ideal es
que el empleado avance en cargo y por tanto en sueldo y experiencia. Esto permite tener
opcin a mayores ingresos y si es posible acceso a formacin profesional.
Objetivos
a) Realizar la Promocin y Ascenso con criterio tcnico considerando todos los factores de
evaluacin posibles.
c) Brindar igualdad de oportunidades a todos los empleados que cumplan con los requisitos
establecidos para participar en el concurso respectivo.
124
125
TIEMPO
TERMINA
Agosto 30 de
2008
INICIO
Agosto 1 de
2008
Septiembre 1
de 2008
Septiembre 1
de 2008
Octubre 1 de
2008
126
Septiembre 30
de 2008
Septiembre 30
de 2008
Octubre 31 de
2008
METAS
Aumentar los indicadores
de motivacin de los
empleados
Aumentar el sentido de
pertenencia
Fortalecer la conformacin
de equipos
Lograr personal satisfecho
con su trabajo y motivado.
RESPONSABLE
Director de talento
humano
PRESUPUESTO
ESTIMADO
Se sugiere asignar
un 0.5% de las
utilidades
acumuladas de la
empresa por cada
mes. Muchas de
las actividades no
representan hacer
desembolsos en
dinero
ACTIVIDAD PRINCIPAL
ACTIVIDADES ESPECFICAS
LUGAR DE LA
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINACIN
Enero 3 de 2009
Enero 3 de 2009
Enero 5 de 2009
Enero 5 de 2009
Identificar fuentes de
desmotivacin en los
empleados
Enero 5 de 2009
Enero 5 de 2009
Enero 5 de 2009
Enero 5 de 2009
Enero 7 de 2009
Enero 7 de 2009
Implementar actividades de
motivacin
Sala de reuniones
rea de talento
Director de cada rea
humano
Febrero 1 de 2009
Febrero 1 de 2009
Establecer actividad de
EMPLEADO DEL MES.
Febrero 1 de 2009
Febrero 1 de 2009
Febrero 1 de 2009
Febrero 1 de 2009
Implementar actividades de
premios e incentivos
Disear una poltica y
procedimiento de incentivos y
reconocimientos.
Sala de reuniones
Directora de talento
rea de talento
Humano
Elegir de la lluvia de ideas las ms humano
viables
Implementar concursos
Hacer presupuesto de la
implementacion de las ideas de
reconocimiento e incentivos
Febrero 3 de 2009
Febrero 3 de 2009
Febrero 5 de 2009
Febrero 5 de 2009
Implementar actividades de
empoderamiento
127
Marzo 1 de 2009
Marzo 1 de 2009
CONTROL
SIN
EMPEZAR
EN
PROCESO
FINALIZADA
OBSERVACIONES
ESTRATEGIA
ACTIVIDAD PRINCIPAL
Establecer si el rea o
departamento amerita la
conformacin de equipos de
trabajo.
ACTIVIDADES ESPECFICAS
LUGAR DE LA
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Marzo 2 de 2009
Marzo 2 de 2009
Marzo 2 de 2009
Marzo 2 de 2009
Marzo 2 de 2009
Marzo 5 de 2009
Marzo 5 de 2009
Marzo 5 de 2009
Marzo 5 de 2009
Marzo 10 de 2009
Marzo 10 de 2009
Marzo 15 de 2009
Marzo 15 de 2009
Abril 1 de 2009
Abril 1 de 2009
Abril 2 de 2009
Abril 2 de 2009
Abril 5 de 2009
Abril 5 de 2009
Abril 15 de 2009
Abril 15 de 2009
Disear polticas de
promocin y desarrollo
humano.
FECHA DE
TERMINACIN
Marzo 2 de 2009
FECHA DE
INICIO
Hacer el presupuesto de
implemetacin de las politicas y
actividades de la promocin y
desarrollo humano.
Presentar el plan de desarrollo
para aprobacin de la alta
gerencia.
128
CONTROL
SIN
EMPEZAR
EN
PROCESO
FINALIZADA
OBSERVACIONES
11. CONCLUSIONES
Teniendo en cuenta que la calidad del clima organizacional es relevante para el desempeo
empresarial, se destaca que todos los esfuerzos por mejorar la vida laboral fomenta en los
empleados sentido de pertenencia lo que a su vez constituye la posibilidad para mejorar las
actividades empresariales. As se destaca que DANARANJO S.A ha dado el primer paso
para adentrarse en un largo proceso de mejora que le permita mejorar sus resultados a
travs del bienestar y satisfaccin de su personal. Esto requiere que los esfuerzos sean a
largo plazo y con un compromiso constante de los directivos de la empresa.
El factor de mayor influencia en los resultados negativos de algunas variables del clima
laboral fueron la motivacin y falta de reconocimiento de la empresa a travs de los
directivos y jefes, hacia los empleados. Este aspecto es sencillo de aplicar y no representa
mayores costos para la empresa dado que se cuenta con un departamento de talento humano
que puede ejecutar todas las actividades para fortalecer el reconocimiento y la motivacin.
Se logra que la empresa DANARANJO S.A reconozca la situacin del clima laboral y
tomen en cuenta las sugerencias pertinentes a este aspecto.
129
130
RECOMENDACIONES
Los resultados en cuanto al estilo de direccin permiten ver que a nivel general se maneja
un estilo de direccin autocrtico paternalista. Este estilo es pertinente y ha sido adecuado
para la empresa hasta el momento, sin embargo se podra incursionar en asumir nuevos
estilos de direccin encaminados a fortalecer la comunicacin con el empleado, promover
la participacin y a su vez fomentar la motivacin general del grupo.
131
BIBLIOGRAFA
JERIC, pilar. Del profesional con talento al talento organizativo. Bogot: Legis. 2005. p48
132
http://www.agapea.com/Gestion-y-Desarrollo-de-los-Recursos-Humanos-n228023i.htm
http://www.monografias.com/trabajos10/estimu/estimu.shtml
133