CUEVA.2012.Juego de Negocios

Juego de Negocios.
Una herramienta para el

aprendizaje de los directivos
Luis U. Cueva Jimnez1
Piura - Per - 2012
1
Cueva Jimnez, Luis es profesor de la Universidad Nacional de Piura - Per. Sus reas de inters son los
juegos empresariales, la dinmica de sistemas, los negocios internacionales, el turismo y la artesana.
lcueva100@yahoo.com
Luis U. Cueva Jimnez
Juego de Negocios. Una herramienta para el aprendizaje de los directivos
ndice General
Contenido
ndice General ............................................................................................................................... 3
Agradecimientos ........................................................................................................................... 5
Dedicatoria .................................................................................................................................... 6
Introduccin .................................................................................................................................. 7
I. La naturaleza de los juegos de Negocios.................................................................................. 11
1.1. Antecedentes ................................................................................................................... 11
1.2. Los Juegos ......................................................................................................................... 11
1.2.1. Historia de los juegos ................................................................................................ 11
1.2.2. Las matemticas del juego ........................................................................................ 12
1.3. Del aprendizaje individual al aprendizaje de las organizaciones ..................................... 13
1.3.1. El aprendizaje de los directivos ................................................................................. 13
1.3.2. El aprendizaje en las organizaciones ......................................................................... 16
1.3.2. Uso de los juegos en el aprendizaje .......................................................................... 16
1.4. Juegos y Formacin de Directivos .................................................................................... 18
1.4.1. Uso de los juegos de negocios en el mbito universitario ........................................ 18
1.4.2. Uso de los juegos de negocios en el mbito empresarial ......................................... 19
1.5. Juegos Caja Negra y Juegos Caja Transparente................................................................ 20
1.6. Ventajas de los juegos de negocios .................................................................................. 21
II. Juegos y Pensamiento Sistmico ............................................................................................. 23
2.1. Teora General de Sistemas.............................................................................................. 23
2.2. Sistemas ........................................................................................................................... 23
2.3. Pensamiento sistmico .................................................................................................... 24
2.4. Dinmica de Sistemas (DS) ............................................................................................... 27
2.5. Del modelado al empleo de Micromundos ...................................................................... 31
2.5.1. Modelos..................................................................................................................... 31
2.5.2. Prototipos .................................................................................................................. 32
2.5.3. Simulacin ................................................................................................................. 36
2.5.4. Escenarios.................................................................................................................. 36
2.5.5. Laboratorios de gerencia........................................................................................... 37
2.5.6. Micromundo .............................................................................................................. 37
3
III. Juegos Caja Negra .................................................................................................................. 39

3.1. Los Juegos Caja Negra o Black Box ................................................................................... 39
3.2. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Negra ..................................................................... 39
3.2.1. Desafo SEBRAE ......................................................................................................... 39
3.2.2. El Juego Empresarial.................................................................................................. 41
3.3. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Negra ........................................................... 44
IV. Juegos Caja Transparente ...................................................................................................... 45
4.1. Los Juegos Caja Transparente .......................................................................................... 45
4.2. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Transparente ......................................................... 45
4.2.1. Aircraft Management Flight Simulator (Aircraft MFS) .............................................. 45
4.2.1. Dina Tur ..................................................................................................................... 48
4.3. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Transparente ............................................... 53
V. Micromundos .......................................................................................................................... 55
5.1. Definicin de Juegos como Micromundos ....................................................................... 55
5.2. Los Micromundos y el aprendizaje organizacional .......................................................... 55
5.3. Algunas Aplicaciones de Juegos como Micromundos ...................................................... 56
5.3.1. El Juego de la Cerveza ............................................................................................... 56
5.3.2. Monopolio ................................................................................................................. 60
5.3.2. P4X............................................................................................................................. 62
5.4. Ventajas y Limitaciones de los Juegos como Micromundos ............................................ 64
Definiciones ................................................................................................................................. 65
Bibliografa .................................................................................................................................. 66
Agradecimientos
Agradezco a Nuestro Divino Creador, quien

siempre me ha inspirado en esta bsqueda de
la verdad, que nos har libres, en un Per
donde no slo exista crecimiento sino tambin
desarrollo y felicidad entre nuestros
conciudadanos.
Dedicatoria
Con gratitud, a
Pilar, Selene, Luis P. y Angie, por su
comprensin de los momentos robados
para cumplir con la labor docente.
Introduccin
El Per de la ltima dcada se ha convertido en un ejemplo de economa en crecimiento.
Desde el 2003 viene mostrando un saldo favorable en su balanza de pagos, en un esfuerzo
conjunto pblico y privado las exportaciones vienen creciendo de manera sostenida por
encima de las importaciones. Pese a la crisis internacional, el PBI peruano contina en
crecimiento. Lejanos parecen aquellos tiempos en los que los gobernantes tenan que
administrar pobreza, ahora enfrentan nuevos retos con nuevos y mejores recursos, pero
tambin nuevas y crecientes exigencias de la poblacin que percibe el crecimiento econmico
de algunos, y exclusin de otros.
De igual manera ocurre con los empresarios, las polticas de apertura y los diversos tratados de
libre comercio posibilitan llegar en mejores condiciones a nuevos mercados, pero los
consumidores de dichos mercados tienen a su vez nuevas y originales exigencias.
En este nuevo contexto que nos toca vivir, se hace apremiante la necesidad de aprender a
aprender de una manera rpida; asimismo es urgente desaprender todas aquellas rutinas que
en algn momento pudieran haber tenido vigencia pero que hoy podran estar sirviendo de
lastre a las organizaciones que quieren cumplir sus objetivos con eficiencia y eficacia.
La formacin de los directivos de empresa evoluciona acorde a los tiempos que corren. Desde
un punto de vista de la estrategia, para generar una ventaja competitiva sostenible se hace
necesario que las empresas aprendan cada vez ms rpido. Sabiendo que, en realidad quienes
aprenden no son las empresas, son las personas quienes lo hacen y lo que la empresa requiere
es que las personas aprendan a aprender, aprendan a aprender en equipo, aprendan a
aprender ms rpido y aprendan a olvidar aquellos conocimientos, paradigmas y actitudes que
pierden vigencia ante las nuevas exigencias del entorno.
La vorgine de nuestros tiempos obligan a que tanto los individuos como las empresas pugnen
por sobrevivir y desarrollar su potencial. En este contexto, ambos deben generar confianza
para mejorar su productividad, ambos deben aprender, y en todo caso el liderazgo y el poder
deben estar distribuidos. sta se corresponde con una percepcin de la empresa como un ser
viviente, y como bien seala Geus, de (1997)2, la empresa es un ser viviente en la medida que
su accionar y sus decisiones son el resultado de un proceso de aprendizaje.
Para desarrollar confianza en los directivos y las organizaciones, formar una comunidad como
corresponde a los seres vivientes, existen herramientas como la generacin de escenarios,
sobre los cuales se pueden ensayar de manera iterativa- diversas polticas. De manera ldica,
los directivos piensan sobre el futuro, exteriorizan sus modelos mentales3, y aprenden de
manera conjunta.
Geus, Arie de. 1997. The Living Company. Harvard Businesss School Press. Boston, Massachusetts
Los modelos mentales son marcos de referencia que nos permiten percibir y explicar el mundo que nos
rodea.
Para quienes desempeamos nuestra actividad diaria en el claustro universitario es una

necesidad el conocer, comprender, adaptar y, de ser el caso, desarrollar nuestras propias
herramientas que aseguren un adecuado proceso enseanza aprendizaje.
Sea en el gobierno, sea en la empresa, o en el mbito universitario, necesitamos mejorar
nuestra capacidad de aprendizaje. Pero no slo se trata del aprendizaje individual, que de por
s puede ser meritorio, pero que es dbil; pues las personas con talento en nuestra
organizacin pueden ser contratadas por la competencia, dejando a la nuestra en un vaivn
semejante al que la "chala" de las playas piuranas origina sobre las pequeas embarcaciones.
Conocido es que la mejor forma con que aprenden los humanos es haciendo; la prctica de un
arte, oficio o profesin es la que brinda la maestra. Sin embargo, la enseanza de
administracin de empresas no puede poner a disposicin de un estudiante una empresa en la
cual practique la toma de decisiones. De hecho, la prctica pre profesional de los futuros
directivos se ve reducida a actividades operativas como atencin al cliente, ventas, despachos,
elaboracin de planillas, procesar expedientes, documentar las adquisiciones, etc. Salvo uno
que otro caso en el que el dueo de una empresa permite que su hijo acte como directivo de
la misma. Por este motivo conviene reflexionar acerca de cmo experimentan los aprendices
de ejecutivos.
As como hace un siglo irrumpi con mucha fuerza el mtodo del caso, en nuestros das
empieza a cobrar vigencia el uso de simuladores para el entrenamiento de directivos. Estos
simuladores superan las deficiencias que el mtodo del caso trae consigo; generan un entorno
de aprendizaje, donde se acorta tiempo y espacio, permitiendo a los aprendices y
experimentados poner a prueba sus supuestos acerca de los resultados esperados de adoptar
determinadas polticas ante situaciones predeterminadas. Los juegos de negocios empiezan a
proliferar en la medida que se hace uso de las nuevas tecnologas de informacin, que
permiten generar espacios de aprendizaje y de que los estudiantes interactan con una
computadora o como otros participantes en red, en los que dicho micromundo permite al
estudiante comprender el efecto de sus decisiones, sea en un futuro remoto o en una rea
distinta a la que gestiona dentro de la empresa.
Los juego de negocio con soporte informtico -que son los que abunda en nuestros das- se
agrupan en dos grandes categoras: juegos caja transparente y juegos caja negra, segn
permitan o no comprender la estructura del modelo que subyace a la realidad empresarial.
A pesar de la gran versatilidad que tienen estos juegos digitales, en paralelo existen los juegos
de negocio tipo "juego de mesa", que permiten experimentar la competencia, el triunfo, y las
emociones formando parte de un equipo que enfrenta a equipos que se supone empresas
rivales.
En las siguientes pginas el lector podr encontrar la teora que acompaa al uso de juego de
negocios as como tomar conocimiento de las principales caractersticas de varios de ellos
como el clsico "Juego de la Cerveza" y el "Monopolio"; as como algunos ms recientes como
el "Aircraft" y nuestros aportes como el "Dina-Tur", programa informtico que explican la
dinmica del turismo, y el "P4X: Play for Xport" que en modo juego de mesa permite
experimentar las exportaciones e importaciones con diversos matices que el comercio

internacional requiere.
Actualmente, los centros de investigacin de las diversas universidades que forman
administradores estn desarrollando aplicaciones de juegos de negocios, tanto para modo
monousuario como multiusuario, de igual manera existen juegos on-line que permiten el
aprendizaje y la competicin entre equipos ubicados en diversos confines de la tierra.
En la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional de Piura, el Plan de
Estudios aprobado en 1997, reconoce estos hecho e incorpora la asignatura Juego de
Negocios, cuya sumilla seala la necesidad de hacer interactuar al estudiante con un entorno
de negocios de variables controladas. Existe una alusin implcita al uso de simuladores. Sin
embargo, nos topamos con una realidad en la cual los medios para la simulacin brillan por su
ausencia y, lo que es peor an, se carece de textos en nuestro idioma que permitan a los
estudiantes ingresar con las debidas herramientas al fascinante mundo de los juegos de
negocios.
Es este vaco el que pretendemos cubrir, con un texto que llame su atencin sobre este tpico,
suscite su inters por practicar los diversos juegos de negocios a los cuales podamos acceder,
motivar el deseo por comprender la elaboracin de modelos dinmicos, y tras el
entrenamiento correspondiente conseguir en ellos el cambio cualitativo que significa concebir
y desarrollar sus propios modelos.
El intento por comprender la naturaleza de la empresa desde un ejercicio ldico no es
reciente. Muchos de los juegos que utilizamos ordinariamente replican una realidad y
permiten su comprensin. Tal es el caso del ajedrez con respecto a la estrategia y el Monopolio
en lo concerniente a la compra-venta de bienes races. De igual manera, se ha concebido una
organizacin como un juego comercial (Stack, 1992). El asunto es: si experimentando
aprendemos los humanos.
Espero que la lectura de las siguientes pginas cumpla con el objetivo de conocer y utilizar
nuevas herramientas para entrenamiento de directivos, y se est motivado por su uso puede
dirigirse a los fabricantes cuyas referencias presentamos a lo largo de este documento.
I. La naturaleza de los juegos de Negocios

1.1. Antecedentes
El uso de Juegos de Negocios se extiende cada da ms. Basta revisar algunas pginas web para
corroborar tal afirmacin. As por ejemplo, utilizando el buscador Google ingresamos el
trmino juego de negocios, nos sealo la existencia de 30'300,000 registros que contienen
tal expresin. Utilizando el mismo buscador, ingresando el trmino business game, nos
seala la existencia de 2,730000,000 registros. Evidentemente se trata de un concepto que
tiene vigencia en el mundo empresarial, pero que debido a limitaciones idiomticas, lo
reducido de nuestras economas, y la existencia de pocas empresas de alcance internacional
latinoamericanas, causan que los registros en castellano de tal concepto representen slo el
1.3% de los existentes en ingls.
Los Juegos de Negocios tienen su origen en los Centros de Estrategia Militar, a travs de los
denominados Juegos de Guerra. En ese entonces lo que se buscaba lograr era que con
relativamente pocas variables pero muy relevantes y un conjunto de supuestos, normas y
situaciones lo ms reales posibles, crear una coyuntura lo ms parecida a una realidad pero en
un plano simplificado, porque lo que en realidad se pretenda era evaluar la capacidad de
decisin de las personas en momentos difciles y con una realidad muy concreta y objetiva.
Posteriormente algunas Universidades pioneras en Estados Unidos comienzan a ver el
potencial de estos modelos de simulacin y su posible aplicacin a el mundo de la empresa a
travs de programas de capacitacin a ejecutivos.
El resultado final del Juego no es conocido por nadie al comienzo de ste, y depender de la
consistencia de las estrategias de las Empresas para enfrentar con xito la coyuntura, as como
tambin de la capacidad de sus Ejecutivos para reaccionar rpido en el Mercado y generar con
xito soluciones ingeniosas y adecuadas. De esta manera los participantes debern aplicar la
teora y los conocimientos a una realidad muy concreta para el logro de un objetivo dado. Es
por sta y otras razones que profesores de la Universidad de Harvard opinan que los Juegos de
Negocios constituyen un intento ms serio en programas de entrenamiento empresarial de
alto nivel4.
1.2
1.2. Los Juegos
1.2.1. Historia de los juegos
Axelrod (2003, 13-14) establece como antecedente histrico el libro del filsofo e historiador
holands Johan Huizinga (1938), en el que sealaban que los "Homo sapiens" estaban
evolucionando rpidamente a un nivel de inteligencia superior, por lo que llam al libro y a las
especies "Homo ludens" o "hombres juguetones o alegres". Destacando en el hombre frente a
otros animales su necesidad y capacidad de jugar, de modelar la realidad con juegos, y dar y de
Finanzas virtuales Chile. 2003. Una breve resea de los juegos de negocios.
http://www.finanzasvirtuales.cl/7d/pr_res.htm
11
pensar en la realidad en trminos de juego o diversin. Nosotros aadimos que la risa y el

juego son las caractersticas que diferencian al hombre de la mayora de animales.
El mundo de los entusiastas del juego se divide entre "juegos de azar" (ruleta) y "juegos de
habilidad" (ajedrez), sin embargo mucho juego se encuentra entre habilidad y azar.
Sobre el juego a lo largo de la historia, es importante referir los sealado por el grupo Admiral
Casino Technology Sociedad Annima (Admiral C.T.S.A.1995, 28-30). En su revista "Magic
City"5, presenta el artculo "Suerte y Esperanza. La aficin del hombre por los juegos de azar",
donde destaca como rasgo ms importante del juego el que su resultado no puede ser previsto
por ningn medio cientfico o intelectual. Menciona que diversos hallazgos y testimonios
demuestra la antigedad de la aficin humana por el juego.
Sobre el juego en la historia seala que lo ms remotos vestigios de lo juego de azar sean de
origen hind. El Mahabharata relata las vicisitudes de Pandu Youdictira, un infatigable jugador
de dados, accesorios stos que siempre fueron componentes de los brtulos hindes.
Pareciera que el juego, manifestacin por excelencia de las tendencias ldicas del ser humano,
debe haber acompaado al hombre desde su primer estadio de desarrollo cultural.
En Egipto, en la pirmide de Keops figura una representacin de un juego de dados llamado
atep, juego que estaba reservado para la nobleza. En Esparta, Licurgo lo prohibi formalmente.
Los romanos formulado una reglamentacin sobre el juego de azar en los mbitos penal y civil.
Por parte de la iglesia catlica, fue el concilio de Maguncia (813) que dispuso excomulgar a
todo aquel que participar de los juegos de azar. En Francia, casi todos los soberanos
emitieron ordenanzas por el viento los juegos de azar, liberalizados tras la Revolucin
Francesa. Con el liberalismo las casas de juego se multiplicaron y expandieron por toda
Francia.
Una disposicin promulgada el 5 de agosto de 1812 concedi a la ciudad de Pars el privilegio
de abrir tasas de juego, cuyas ganancias favoreceran al Estado. En 1907, Marcel Regnier vi
aprobada en Cmaras una ley mediante la cual se reglamentaba el juego los casinos. Desde esa
fecha hasta la actualidad, la legislacin francesa ha servido de inspiracin a diferentes
estructuras legales y al reglamento del juego.
1.2.2. Las matemticas del juego

Siguiendo a Admiral C.T.S.A. Los juego de azar siempre han atrado el inters de los
matemticos, donde haciendo uso de la observacin se pretende determinar las
probabilidades de ocurrencia de un evento.
En el caso del juego Monopoly, las matemticas se hacen presente a travs de la estadstica. Si
bien pareciera que los jugadores intervienen y que su actuacin est condicionada por el azar;
tambin podemos comprobar que existen diversas circunstancias en las cuales el estudio de
las probabilidades nos ayudan a configurar una mejor estrategia de juego, igual que la vida
real.
Magic City es una revista diseada y editada por Mercados Consultora y Publicaciones S. A. Para
Admiral Casino Technology Sociedad Annima.
El Monopoly se juega con dos dados, y tal como lo seala Axelrod (2003, 38-39) slo hay 36
tiradas posibles, que se obtienen de lanzar dos dados, que pueden hacer 36 combinaciones seis veces seis- generando totales de 2 a 12. De las posibles tiradas se tienen los siguientes
combinaciones:
1 de 36 tiradas darn un total de 2

Con esta pirmide en mente se comprende que existe algo de aleatoriedad, pero podemos
trabajar con probabilidades de ocurrencia. De igual manera se ha estimado la probabilidad de
caer en propiedades de cada color en cada vuelta alrededor del tablero (Axelrod, 2003, 74):
Marrn
Azul claro
Rosa fucsia
Naranja
Rojo
Amarillo
Verde
Azul oscuro
Estaciones de tren
Empresas de servicios
24%,
39%,
43%,
50%,
49%,
45%,
44%,
27%,
64%,
32%.
La probabilidad de ocurrencia de caer en las casillas de determinado color, brindan la

rentabilidad promedio de cada tipo de propiedad.
1.3
1.3. Del aprendizaje individual al aprendizaje de las organizaciones
1.3.1. El aprendizaje
aprendizaje de los directivos
Aprender haciendo es una manera efectiva de aprender, lo sabe todo nadador que aprende a
nadar en el agua, o el guitarrista que en tanto no avance de la partitura al instrumento no
podr aprender, igual ocurre con el contador que adquiere la experiencia necesaria en la
medida que se interna en el mundo de los registros propios de una empresa especfica. Sin
embargo cuando no se cuenta con empresas sobre las cuales tomar decisiones -la esencia de la
direccin- es poco lo que se puede asegurar sobre el aprendizaje del directivo.
13
Si bien ciencias como la biologa, medicina o astronoma se han desarrollado mediante la

observacin primero y la experimentacin despus; la administracin aparece como una
disciplina relativamente joven -con algo ms de un siglo de existencia- en comparacin a
diversos campos del conocimiento humano. La forma cmo aprenden los directivos tambin
ha sido sujeta a innovaciones fundamentales:
La enseanza tradicional de la administracin de empresas se ha basado en la relacin

vertical Profesor-alumno, por medio de la cual el ente activo era el Profesor y el ente
pasivo el alumno que escuchaba y, se supone aprenda. Sin embargo, esta manera de
ensear el adecuada para el anlisis de la empresa, pero no era la pertinente para
generar interrelaciones entre los participantes, no fomentaba la participacin y por
tanto descuidaba aspectos fundamentales del carcter del administrador y su futuro
xito en las organizaciones.
Hacia 1910, en la Universidad de Harvard se desarroll el mtodo del caso, por el cual
se describa una situacin empresarial, muchas veces correspondiente a la realidad, y
se suspenda la narracin en algn momento y se indagaba entre los participantes
qu decisin adoptaran en la eventualidad de ser protagonistas de caso igual. Este
mtodo superaba las falencias de la enseanza tradicional en el sentido que promova
la participacin de los estudiantes, la discusin sobre el enunciado que se haba
recibido, el intercambio de ideas y la toma de decisiones por parte del equipo. Sin
embargo, este mtodo tena sus propias limitaciones, de hecho no permita la
realimentacin acerca de las consecuencias de las decisiones que los participantes
adoptasen. La calificacin del caso por parte del docente era favorable a la propuesta
que formulasen los alumnos con mayor afinidad a su particular manera de pensar; en
cambio, quienes tuvieran ideas innovadoras, que se apartase del pensamiento del
docente, podan ser calificados en forma desfavorable; por otro lado, este mtodo no
ayuda a identifica los efectos que pueden tener las decisiones adoptadas por los
participantes, en el sentido que se estaba trabajando con hechos ocurridos en el
pasado y se intentaba especular sobre el futuro que habra discurrido la organizacin si
hubiese adoptado otras decisiones, no hay nada que nos diga la relacin de causalidad.
Con el mayor uso de las computadoras se empieza desarrollar una serie de juegos de
negocios, como modelos cuyo comportamiento se simula en computadora. La mayora
de estos modelos se sustenta en una estructura interna que no se muestran a los
participantes, sino que se desarrollan una serie de interfaces atractivas -amigables al
usuario- que mediante mtodos multimedia (que incluyen imgenes, sonidos, colores,
etc.), pretende generar sensaciones entre los usuarios. Estos juegos de empresa
tradicionales al comprimir tiempo y espacio permiten a los participantes identificar las
relaciones de causalidad, asociar adecuadamente el desempeo de la empresa
simulada con la toma de decisiones adoptadas. Por el contrario, presentan como
debilidad el que los participantes no comprendan la estructura por la cual sus
decisiones se convierten en resultados.
Recientemente, y para superar las limitaciones de los juegos de empresa tradicionales,
se han empezado desarrollar simuladores de empresa de caja transparente. Este tipo
de simuladores privilegia la percepcin del estructura del sistema antes que lo
amigable de la interface, en consecuencia los participantes aprenden tanto la
causalidad existente entre sus decisiones y el desempeo del sistema, como la

estructura que transforma sus polticas adoptadas, en el desempeo del juego.
El siguiente grfico nos ayuda a explicar de qu manera se genera el conocimiento en un
mundo virtual y los obstculos que se presentan ante ello.
ello De acuerdo con Isaac y Senge
(1992), ell proceso de aprendizaje pasa por a) los modelos mentales que permiten aprehender
el mundo exterior e interpretarlo en una etapa de descubrimiento:
descubrimiento la percepcin de un
problema no es asumido de la misma manera por diferentes decisores
decisores;; b) en funcin al
problema existente le sigue una fase creativa de toma de decisiones singular por cada decisor;
c) dicha estrategia y decisiones se deben convertir en acciones concretas en el mundo real,
despus de un tiempo de demora, en el que el retraso puede confundir a los decisores en
tanto la solucin intentada no resuelve un problema; y d) la demora en resolver un problema
en el mundo real confronta al decisor frente a ambigedad
ambigedades
es e informacin imperfecta, al
cabo de los cuales recin podremos verificar los resultados alcanzados frente a los planeados,
con lo cual podemos evaluar nuestra decisin, nuestra estrategia y nuestra gestin; son estos
resultados del mundo real los que vvan
an a permitir afirmar nuestros modelos mentales o
modificarlos.
El uso de los mundos virtuales contribuye en el proceso de aprendizaje en el sentido que

reduce el tiempo que transcurre entre toma de decisiones - implementacin - resultados; al
comprimirse el tiempo y el espacio del mundo real, los modelos de computadora reportan los
resultados inmediatamente al adoptar las decisiones e ingresarlas en el sistema; se puede
afirmar que en estos casos el practicante aprende las consecuencias de sus actos6.
Considrese el caso de las evaluaciones de los estudiantes en un aula de clase. Si la calificacin es

inmediata y el alumnos tiene los resultados en tiempo real, y adems se le informa en que se equivoc,
podr aprender de su equivocacin. Si, por el contrario,
cont
el profesor toma tiempo -digamos
digamos una semanasemana en
devolver las calificaciones, encontrar un estudiante con menor motivacin por conocer sus resultados, a
la par que lejano al tenor de la pregunta y proceso que le llev a resolver un determinado problema.
probl
15
1.3.2. El aprendizaje en las organizaciones

Las empresas longevas -con ms de cien aos de existencia- son aquellas en las que los
directivos conocen el entorno y actan acorde a l, para lo cual dependen del aprendizaje
institucional (De Geus, 1988). El aprendizaje por parte de las organizaciones tiene un rol que
jugar en la estrategia competitiva, convirtindose en una de las competencias centrales de la
empresa. Todas las organizaciones aprenden sea de manera formal o no, ya que todas ellas
necesitan de alguna forma de aprendizaje colectivo como parte de su desarrollo (Nevis, et al,
1995). La diferencia radica en que algunas accedern el aprendizaje de las organizaciones
(desarrollan capacidades), mientras que otras no (adquieren hbitos contra productivos). Lo
crucial es determinar cmo7 el aprendizaje individual es transferido a las organizaciones, ya
que estn ms complicado que el primero.
Las ventajas de los factores fsicos y del capital tecnolgico son efmeros, por lo que son
fcilmente apropiables por terceros; lo que permite mantener una ventaja competitiva es la
capacidad para transformar la investigacin tecnolgica en productos, bienes y servicios, que
generan mayor Valor aadido (Hernndez y Del Olmo, 1990, 313). En este sentido, para
generar innovaciones en el producto y la gestin empresarial, las organizaciones deben ser
entes capaces de aprender.
El aprendizaje institucional es el proceso por el cual los directivos cambian los modelos
mentales compartidos acerca de la compaa, sus mercados y sus competidores (De Geus,
1988,70). Puede incluir la habilidad de los directivos de responder a las preguntas correctas en
el tiempo adecuado, incorporar las respuestas dentro sus modelos mentales de cmo se
comporta el mercado, compartir la nueva comprensin con otros directivos, y actuar
decididamente.
Kim (1993), menciona algunas caractersticas del proceso de aprendizaje de las organizaciones:
Es ms complejo y dinmico que el aprendizaje individual, pues se deben comunicar

inteligencia y de aprender capacidades,
Slo se aprende a travs de los miembros de la organizacin, y
La organizacin, como sistema de comportamiento, aprende por experiencia.
Nevis y colaboradores (1995) identifican algunos factores facilitadores del aprendizaje de las
organizaciones: los juegos mentales experimentales, la educacin continua y la perspectiva
sistmica.
1.3.2. Uso de los juegos en el aprendizaje

Los juegos realmente buenos son liberadores y ofrecen la posibilidad de correr riesgos que no
se pueden correr en la vida real.
Axelrod (2003, 31), haciendo una analoga entre un partido de ftbol y una batalla militar,
seala que "un buen juego elimina las variables que no son divertidas y pone en juego slo
aquellas que tienen un argumento, excitacin de una continuidad realmente es significativa".
Puede consultarse Kim, 1993, quien propone un modelo integrado de aprendizaje organizacional.
Los juegos serios ayudan a las empresas a resolver problemas complejos mediante el juego en
grupo, ayudan a las organizaciones a volverse notablemente ms eficaces; al respecto Gray,
Brown y Macanufo (2012) comparten un catlogo de 83 juegos que los equipos pueden utilizar
para resolver un surtido de problemas complejos.
Los componentes bsicos de un juego, que lo distinguen de otras actividades, son los
siguientes: a) espacio del juego, b) lmites del juego en espacio y tiempo, c) normas de
interaccin, d) componentes fsicos o de informacin, y e) la meta del juego. Elementos
siempre presentes, ya sea en el ajedrez, el monopolio, el juego de la cerveza u otro.
Cada juego es un mundo que evolucionan etapas, tal como se explica a continuacin:
Imaginar el mundo posible, donde los jugadores pueden explorar ideas o posibilidades;
Crear el mundo, definiendo le a travs de los lmites las normas y los componentes;
Abrir el mundo, correspondiente al acuerdo entre los jugadores;
Explorar el mundo, orientndose a la consecucin de las metas; y
Cerrar el mundo, cuando se alcanzan los objetivos.
En este contexto, destacan los aportes de Gray (et al, 2012), acerca del Juego Empresarial, el
cual es desmenuzado en sus componentes bsicos. El mundo empresarial se construye
entorno a metas, las estrategias se expresan como la forma en que nos movemos de A a B;
desde donde estamos hasta dnde queremos estar. Una meta genera una tensin entre el
estado actual A (una condicin inicial) y un estado futuro deseado B (la meta). Entre A y B hay
algo que denominan "el espacio de reto"; el terreno que necesitamos recorrer para llegar all.
ESPACIO DE RETO
Condiciones
Iniciales
Meta inequvoca,
clara
B
Proceso empresarial (Conjunto
de pasos, causa efecto)
Estado
Deseado
(Meta)
Metas Difusas
En el trabajo industrial, se dirige el trabajo para obtener resultados consistentes, repetible e

impredecibles. Las metas industriales son mejores cuando son especficas y cuantificables.
Cuando tenemos una meta industrial precisa y clara, el mejor modo de dirigir el espacio del
reto es mediante un proceso empresarial, un conjunto de pasos que, si se siguen con precisin
crearn una cadena de causa efecto que conducirn consecuentemente al mismo resultado.
Sin embargo, en el trabajo intelectual se necesita dirigir para la creatividad; de hecho no
deseamos que las cosas sean previsibles, sino ideas rompedoras, que son inherentemente
impredecibles. En cualquier esfuerzo creativo, la meta no existe para mejorar el pasado de
forma creciente, sino para generar algo nuevo.
Nuevo, por definicin, significa "algo antes nunca visto". De esa manera, si un equipo quiere
crear de verdad, no hay forma de definir la meta con precisin y por adelantado porque hay
demasiadas incgnitas. Embarcarse en este tipo de proyectos es similar al viaje de un
17
descubridor como Coln, quien empieza su travesa en busca de una ruta hacia las Indias, pero
encuentran Amrica, algo diferente pero quizs ms varios.
Si bien es cierto el estado deseado de expresarse a travs de metas inequvocas y claras;
cuando se intenta mover hacia un futuro incierto es preciso sealar en una direccin, pero esa
direccin es inexistente, por lo que en es necesario trabajar con metas difusas. El trabajo
intelectual exige que las metas sean difusas, vagas.
En este contexto las gamestorming son una alternativa a los procesos empresariales comunes
y corrientes. En ellas las metas no son precisas, de manera que la forma en que enfocamos el
espacio del reto no puede disearse por anticipado ni se puede predecir completamente. A
diferencia del proceso empresarial las gamestorming crean un marco de trabajo para explorar,
experimentar, probar y equivocarse. El camino de la meta no es claro y, de hecho, es posible
que sta vare. Las metas difusas presentan las siguientes caractersticas:
El movimiento se las metas difusas es Progresivo,

Emocional, pues es la pasin la que generen empuje, y
Sensorial, los componentes tangibles hacen que las ideas puedan compartirse.
1.4
1.4. Juegos y Formacin de Directivos
1.4
1.4.1. Uso de los
los juegos de negocios en el mbito universitario
La vigencia de la metodologa es tal que las Universidades incorporan tales
herramientas en la formacin de pre y postgrado. Algunos ejemplos los
constituyen:
La Universidad Privada de Tacna, en el Plan de estudios de ingeniera comercial, ofrece

en 9. Ciclo, con 4 crditos, el curso Juego de Negocios8
La Universidad Tecnolgica del Per, ofrece la asignatura Juego de Negocios, como
parte de los cursos del VII semestre de la formacin del Licenciado en Administracin y
Negocios9.
La Escuela de administracin de negocios para graduados (ESAN) ofrece en el tercer
perodo de su Maestra en Administracin MBA, la asignatura Juego de Negocios10
La Escuela Superior de Economa y Negocios (ESEN) de El Salvador, en su XII ciclo,
ofrece el curso Juego de Negocios11
La Escuela de Graduados de la Universidad de Valparaso. Incluye entre su plan de
estudios la materia del cuarto ciclo: Juegos de Gestin, cuyo descriptor seala
Juego de Negocios12
La Universidad Diego Portales (Chile), en el plan de estudios de su MBA-Executive,
refiere la asignatura Juego de estrategia internacional de negocios13
El Departamento de Industrias de la Universidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile),
ofrece la asignatura Simulacin de Negocios Internacionales14
http://www.upt.edu.pe/facem/Comercial_1.html
http://www.utp.edu.pe/facultad/admi/infoacad.asp
10
http://www.esan.edu.pe/paginas/magister.asp?pagina=magisterdescripcion.htm
11
http://www.esen.edu.sv/quehacer_academico/frames_quehacer.htm
12
http://www.uv.cl/bajables/planmagister.doc
13
(http://mba.udp.cl/comun/programa/direccion.htm)
9
El MBA-Executive de la Universidad de Concepcin (Chile), ofrece en su cuarto mdulo

la asignatura Juego de Negocios, como curso integrador del programa15
1.4.2.
empresarial
sarial
1.4.2. Uso de los juegos de negocios en el mbito empre
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) utiliza entre su material de capacitacin el
Juego de Negocios IMESUN. La OIT ayuda a empresas potenciales y ya establecidas a travs de
los programas: Inicie su Negocio (ISUN) y Mejore su negocio (MESUN)16. El ISUN est dirigido a
quienes desean establecer un negocio y no saben cmo hacerlo; los ayuda a desarrollar las
destrezas que requieren para iniciar una micro o pequea empresa. El resultado final de este
programa es un Plan de Negocios para el empresario potencial, de manera que pueda ser
presentado a una institucin financiera. El material de capacitacin ISUN comprende, entre
otros, el citado Juego IMESUN17.
Este no es un hecho aislado, pues entre los documentos de la OIT, encontramos el paper de
Tolentino (2000) quien destaca los programas Start and Improve Your Business (SIYB), como
consecuencia de las lecciones aprendidas, sobre entrenamiento y desarrollo del individuo y el
grupo18. En ambos casos, sea que se trate de Start Your Business o de Improve Your Business,
comprende el uso de Business Game, de los cuales refiere El juego es una excelente
herramienta dinmica para crear un entorno simulado donde los aprendices pueden
experimentar las consecuencias de sus propias decisiones...19.
Existen firmas de consultora y asesora que apoyan su labor de entrenamiento de directivos
en el uso de Juego de Negocios. Tal es el caso de DIDACTA - Consultora y Capacitacin
Empresarial de Chile20.
De igual manera, en la internet podemos encontrar mltiples recursos como Marketplace (de
Innovative Learning Solutions, Inc.). El mismo que seala su capacidad para orientar al
participante por reas funcionales de la empresa distintas a la de su trabajo habitual.
Permitindole descubrir cmo todas las piezas trabajan juntas y cmo sus decisiones influyen
no slo en su departamento, sino en toda la organizacin.
Por su parte Prisim21, les refiere como un Business War Game (juego de guerra de negocios),
esto es, una operacin de negocios y una competencia de mercado. Esta competicin involucra
empresas simuladas rivalizando por beneficios y market share en un entorno realista. El
ncleo de un ejercicio de juego de guerra de negocios es la simulacin basad en computadora.
Esta simulacin cambia la toma de decisiones de los equipos que afectan su empresa virtual.
14
http://www.ind.utfsm.cl/simulation/
http://www.udec.cl/economia/mbaexe
16
Estas metodologas se vienen aplicando en 85 pases. En el caso del Per, el Consorcio de
Organizaciones Privadas de Promocin al Desarrollo de la Pequea y Micro Empresa (COPEME) es la
institucin encargada de la difusin de este programa a travs de la formacin de capacitadores ISUN y
MESUN a nivel nacional.
17
http://www.copeme.org.pe/ser_linea/Imesu.htm
18
El entrenamiento puede ser individual: sesiones de informacin y seminarios, cursos breves de
entrenamiento formal, combinacin de entrenamiento y consultora; as como grupal :visitas de estudio,
comparacin y benchmarking entre empresas, clnica de negocios, talleres de aprendizaje activos.
19
http://www.ilo.org/public/english/employment/ent/papers/emd19.htm.
20
http://www.didacta.cl/paginas/contados.htm
21
http://www.prisim.com/
15
19
A lo largo de un perodo de tiempo los equipos establecen sus estrategia corporativa y

ejecutan decisiones tcticas. En este entorno -libre de riesgos- los directivos aprenden a ver los
efectos de sus acciones y decisiones sobre los resultados del negocio. En sntesis, se trata de
otra denominacin de los juegos de negocios.
Finalmente, queremos referir en este prrafo, la necesidad de enfrentar con herramientas
propias, amparndonos en el uso del software libre existente, a fin de generar programas de
juegos de negocios, sin incurrir en la piratera. Al respecto la Business Software Alliance (BSA)
alerta sobre el riesgo que significa disponer de un Software (uno de los elementos ms valiosos
de nuestros das) y de computadoras que hacen fcil crear una copia exacta de un programa
en segundos, ambos permiten explicar porque la piratera del software est extendida.
Conforme aumentan el nmero de PCs e Internet, la incidencia de piratera del software est
creciendo tambin22.
En el ltimo lustro, se ha extendido en el Per y el mbito iberoamericano, el Desafo Sebrae23,
juego de negocios que busca estimular a los estudiantes universitarios para convertirse en
futuros emprendedores. El Sebrae surgi en 1972 para estimular el Emprendedorismo y el
desarrollo de Brasil. La institucin acta buscando el fortalecimiento del Emprendedorismo y la
aceleracin del proceso de formalizacin de la economa por medio de asociaciones con sector
pblico y privado, programas de capacitacin, acceso al crdito ya la innovacin, estimulo al
asociativismo, ferias, ruedas de negocios.
1.5
1.5. Juegos Caja Negra y Juegos Caja Transparente
As como en dar vida real encontramos que existen sistemas abiertos y sistemas cerrados, los
juegos tambin suele ser abiertos y cerrados. El trmino sistemas incluye diversas entidades
an cuando no sean fsicas, y excluye aquellas cuyo principios no puedan especificarse, por
tanto incluye tanto organismos vivientes, enfermedades, industrias, familiar, organizaciones,
mquinas, etc. (Beer, 1963), etc.
La concepcin de sistemas abiertos y cerrados se recoge al desarrollar "juego de negocio caja
negra" o " juego de negocio caja cerrada" y "juego de negocio caja blanca" o " juego de
negocio caja transparente".
En juego de negocios "Black Box", o "Caja Negra", o "Caja Cerrada", alude al hecho que el
programa de computadora que subyace al modelo empresarial representado, privilegiar los
aspectos multimedia que le hacen atractivo al usuario, presenta las interfaces necesarias para
ingresar el Valor de los parmetros correspondientes a la toma de decisiones, as como el
Valor de las variables que corresponden al desempeo del sistema modelado; pero no
permiten percibir al participante la relacin existente entre parmetro de entrada y variables
de salida, con lo cual se pierde un matiz importante del proceso de toma de decisiones en un
sistema complejo.
22
23
http://www.bsa.org/usa/antipiracy/
Sobre desafo Sebrae puede consultarse su pgina web en: http://www.desafiosebrae.pe
Por su parte, un juego de negocios "White Box", o "Caja Blanca", o "Caja Transparente", alude
al hecho que el programa de computadora que subyace al modelo empresarial representado,
privilegiar la estructura del modelo que represente al sistema sobre los aspectos multimedia
del modelo. Adems de las interfaces necesarias para ingresar el Valor de los parmetros y
reportar el Valor de las variables que corresponden al desempeo del sistema modelado,
permiten percibir al participante su estructura, de manera captar que comprenda la relacin
existente entre parmetro de entrada y variables de salida, con lo cual se gana una adecuada
comprensin de un sistema complejo.
1.6
1.6. Ventajas de los juegos de negocios
De acuerdo con lo sealado por Innovative Learning Solutions, Inc., en la website de
Marketplace24, un juego de negocios como el que ellos proponen, permite formar mejores
directivos, pues les proporciona una perspectiva integrada de la direccin de los negocios.
Especficamente seala lo siguiente:
24
Desarrollar habilidades de planeacin y ejecucin de la estrategia en un entorno

rpidamente cambiante,
Mientras aplica un enfoque de fondo y la necesidad simultnea de entregar el valor del
cliente,
Desarrollar habilidades de administracin financiera,
Internaliza la importancia de utilizar los datos de mercado y seales de competencia
para corregir su plan estratgico y centrarse ms firmemente en la tctica de negocios,
Desarrolla equipo de trabajo que atraviesan funciones y ubicaciones, abriendo nuevos
vnculos de comunicacin,
Promueve una mejor toma de decisiones, ayudando a los individuos a ver cmo sus
decisiones pueden afectar el desempeo de otros y de la organizacin como un todo,
Facilita el aprendizaje de conceptos bsicos y principios de negocios,
Ensea nuevas maneras de pensar
Genera confianza a travs del conocimiento y la experiencia.
http://www.marketplace-simulation.com/?source=looksmart
21
II. Juegos y Pensamiento Sistmico
2.1.
2.1. Teora General de Sistemas
La existencia de paralelismos entre diferentes campos cientficos, es base para la teora
integrada de la organizacin y complejidad. El movimiento filosfico, cientfico y tcnico de
estas disciplinas constituyen el denominado paradigma de sistemas.
La Teora General de Sistemas (TGS) surge al observar que, con el transcurso del tiempo, en el
desarrollo de la ciencia moderna, han surgido problemas y concepciones sensibles en campos
muy distintos, producto de la investigacin independiente en cada uno de ellos. Rompe con la
visin mecanicista que supone el ver relaciones unidireccionales, para pasar a ver sistema
sociales, asociaciones entre partes y la relaciones existentes entre s.
La TGS se explica cmo un programa, una direccin dentro de la filosofa contempornea de la
ciencia, cuyo propsito es "integrar los diversos campos de estudio mediante una metodologa
unificada de conceptualizacin o investigacin" (Rapoport, 1976, 704). En trminos operativos,
la TGS es "un campo lgico matemtico cuya tarea es formular y derivar aquellos principios
fundamentales que son aplicables a 'sistemas' en general" (Bertalanffy, 1976, 270). No
estamos pues frente a una teora cientfica, sino de una perspectiva, un punto de vista, que se
constituye en punto de apoyo a la sntesis interdisciplinaria y la educacin integrada.
La TGS se nutre del teoras organismicas, matemticas y tecnolgicas. Para nuestro estudio es
relevante el enfoque matemtico de los sistemas, que permiti advertir que algunos sistemas
pueden ser representados mediante ecuaciones diferenciales; de donde se llega a la
conclusin que se hay un sistema de ecuaciones capa de explicar cualquier fenmeno, todos
estos fenmenos deben de obedecer a leyes homlogas. Por lo que los conceptos de un
campo de investigacin se corresponde con los de otro campo. Esta intercambiabilidad de
concepto se aprecia en la fusin de las teoras biolgicas y sociales. Es relevante la posibilidad
de obtener explicaciones en principio, y someter el libre albedro a examen matemtico.
"La labor de la TGS es encontrar el armazn conceptual ms general en que se pueda situar
una teora cientfica o un problema tecnolgico, sin que ni una ni otro pierdan su rasgos
esenciales" (Rapoport, 1976, 709). Ante la generalidad esta descripcin, puede afirmarse que
algunas propiedad formales sern aplicables a cualquier entidad, an cuando su particular
naturaleza, partes, relaciones, etc., se desconozcan o no se investiguen (Bertalanffy, 1976, 18).
Tanto el todo como las partes pueden ser considerados como unidades. Por este motivo, se
puede considerar que la suerte de los componentes de un sistema est determinada por la del
sistema global, ya la inversa (Rapoport, 1976, 709).
2.2. Sistemas
Conforme se desarrollaba la TGS, el inters por su estudio aumentaba. La informtica y la
simulacin han abierto un nuevo camino para la investigacin de sistemas, pastel. El trmino
23
sistema se aplica conceptos muy dispares segn el propsito de quien lo apliquen25. En todos
los casos aparecen elementos comunes, pero para que el trmino sea til debe definirse.
El trmino sistema proviene del griego systema, conjunto organizado (Paulet y Santandreu,
1994, 36), o ms precisamente del verbo griego sunistnai: causar unin (Senge, 1995), en
ambos casos se trata de organizaciones, entidades como totalidades, como unidades.
De manera que podemos definir sistema como una totalidad percibida, cuyos elementos (con
atributos, caractersticas y propiedades) interactan de manera dinmica entre s y el mundo
circundante, con un propsito comn. Una consideracin importante la constituye el hecho de
que la estructura de un sistema incluye la precepcin unificadora del observador, aqu interesa
fundamentalmente su comportamiento global. Las interrelaciones entre elementos, o de stos
con el entorno, se pueden expresar matemticamente con varios modelos; por lo que en todo
sistema existen: estructura, funcionamiento y comportamiento, y objetivo.
Los sistemas presentan diversas caractersticas, obtenidas al considerar su estructura,
comportamiento y objetivos. Entre estas caractersticas citaremos las de subsidiariedad,
interrelacin, regulacin por realimentacin (homeostasis), determinismo, teologa,
dinamismo, sinergia, equifinalidad, entropa, y el estrs, que si bien ejercer presin sobre el
sistema, tambin crea vida superior.
2.3
2.3. Pensamiento sistmico
una lnea de investigacin abierta en el mbito de las organizaciones como sistemas
complejos, es el aprendizaje por parte de stas, para cuya comprensin se requiere una
revisin de pensamiento sistmico.
Al emplear el trmino sistema, en cualquier mbito del conocimiento humano, lo hacemos
para sealar que un todo tiene propiedades que son diferentes a las propiedades de la mera
suma de las partes (Checkland, 1996), por tanto es necesario estudiar las partes y procesos
aislados, as como la organizacin y estructura, resultantes de la interaccin dinmica de las
partes que hacen diferente el comportamiento de stos cuando se encuentran aislados o
dentro del todo. No se pueden aplicar mtodos reduccionistas26, sino que hay que adoptar
aproximaciones holsticas o sistmicas encaminadas a comprender los patrones de
comportamiento del sistema en su conjunto.
El anlisis de sistemas se preocupa por dar respuesta a la complejidad de detalle, no a la
dinmica; por lo que habra que cambiar de enfoque: aprender a ver ms all de la causalidad
unidireccional, pasar la causalidad circular y llegar a la red de interrelaciones; ver
interrelaciones en lugar de relaciones lineales de causa - efecto y proceso de cambio en lugar
de sucesos aislados (Prez Ros, 1992, 2). Por el contrario, el enfoque sistmico trata de
25
Un ejemplo de una definicin con marcado sesgo biolgico es: "un 'sistema' es ante todo, un sistema
vivo, y el proceso que lo definen es el mantenimiento de una organizacin a la que llamamos vida".
GERARD, W, 1958, Units and Concepts of Biology, en Rapoport (1976).
26
Mtodo reduccionistas, son aquellos en los que existen: separacin de los componentes, anlisis de los
mismos y posterior reconstitucin. En Muoz E. (1996).
identificar las relaciones entre elementos que determina el comportamiento del sistema, trata
de ir a la raz, al considerar los elementos, la relaciones y los actores de la toma de decisiones.
Al considerar la naturaleza del pensamiento sistmico, aceptamos que se trata de un todo
adaptable, que puede sobrevivir en entornos cambiantes en tanto que es capaz de adaptarse a
los cambios. Se trata de un todo adaptables en el que las totalidades: a) deben ser vistas como
un todo, no como simples agregado de partes; b) contienen partes que son, en s mismas,
pequeas total totalidades (subsistemas); c) para sobrevivir en un entorno cambiante
requieren procesos de comunicacin y control; y d) postulan una estructura jerrquica
(Checkland, P. 1996).
El problema al que nos enfrentamos hoy, radica en que no experimentamos directamente las
consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms importantes (Senge, 1992, 35), no
alcanzamos a comprender que las amenazas sobre nuestras sociedades y organizaciones no
viene de hecho repentinos, sino de procesos lentos y graduales. Ejemplos de los efectos
sistmicos el economa y la direccin de empresas lo constituyen el diamante de la ventaja de
las naciones (Porter, 1990)27 y la relaciones interempresariales, sean de cooperacin o
competencia28.
Dentro de las sociedades, la direccin ha progresado como arte, mediante el registro de las
experiencias percibidas por los gerentes (incluyendo factores relevantes para la toma de
decisiones), distintas a la posicin de los investigadores. Para avanzar en este tema Forrester
(1961, 1-2) propone un mayor acercamiento entre prctica emprica y base cientfica;
organizacin del investigacin y conocimiento del sistema.
En el pasado el trabajo directivo ya el trabajo operativo se encontraban divididos en la
empresa; actualmente dicho divorcio se ha superado al comprender a las empresas como
organizaciones del conocimiento. Quienes dirigen las empresas comprenden que quien ms
cerca est del cliente es quien ms lejos est del poder, por lo que tienen que generarse
espacios para compartir el conocimiento y aprender en conjunto.
Se hace necesario pues revertir esa tendencia que tenemos a analizar los problemas
fragmentando el mundo sin tomar en consideracin que muchas veces los efectos que
experimentamos y atribuimos al entorno, son muchas veces ocasionados por nosotros
mismos.
Es importante en este campo el trabajo desarrollado por diversos pensadores sistmicos y que
encuentran en la obra de Peter Senge "La quinta disciplina. El arte y la prctica de la
organizacin abierta al aprendizaje" una fuente de inspiracin a la vez que de integracin de
27
El diamante de la ventaja de las naciones con tiene cuatro elementos: a) condiciones de los factores, b)
condiciones de la demanda, c) sectores afines y de apoyo, y d) estrategia, estructura y rivalidad de las
empresas. Todos ellos, al interactuar, se refuerzan entre s.
28
Las nuevas relaciones, sean de cooperacin o competencia, influye en el aprendizaje: en el caso de las
alianzas, el aprendizaje colectivo es acompaado por aprendizaje de la conducta que lidere el cambio
mutuo. Por otra parte, al exponer la empresa ante la competencia, la consecuencia es el aprendizaje,
asumiendo que ste es adaptativo, la empresa llegar a hacer un competidor destructivo, buscando y
aprendiendo de su rivales, y agudizando la competencia. Esto es, un sistema recproco de causalidad que
se refuerza, donde los incrementos, aunque pequeos, a largo plazo marcar la diferencia (Barnett y
Burgelman, Ed.1996. SMJ).
25
cinco nuevas "tecnologas de componentes" que convergen para innovar las organizaciones
inteligentes. Esas cinco disciplinas
plinas son:
Pensamiento sistmico, se trata de un marco conceptual que nos ayuda a comprender

patrones de comportamientos de manera tal que podamos modificarlos;
Dominio personal, capacidad de las personas para alcanzar coherentemente los
resultados que mss le importa, por lo que nos ayuda a alcanzar nuestra visin
personal;
Modelos mentales, se trata de supuestos hondamente arraigados -paradigmas
paradigmas les
llamaran algunos- generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar;
Construccin de una visin compartida, caracterstica de liderazgo que involucra la
genuina capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.
Aprendizaje en equipo, que requiere capacidad de las personas para suspender sus
supuestos,
tos, sus paradigmas, sus prejuicios
prejuicios,, de manera que pueda participar de un
autntico dilogo y generar un real pensamiento conjunto.
De dichas disciplinas, Senge considera al pensamiento sistmico como la quinta disciplina,

pues integrar las dems disciplinas
disciplinas fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica
Un juego que explica el concepto es el Juego de la Cerveza, formidable explicando la
administracin reactiva que prevalece en las organizaciones, en lugar de reaccionar ante los
hechos los gerentes
es deberan reflexionar sobre los patrones de conducta que originan tales
hechos. Mejor an deberan identificar la estructura sistmica que genera dichos patrones de
conducta.
El reconocimiento de la existencia de niveles mltiples de explicacin de una ssituacin
compleja, debera motivar al directivo de empresas a trascender el mero anlisis de los hechos,
e identificar los patrones de conducta y la estructura sistmica subyacente. Esta prctica
debera ser aplicada tanto nivel de micro, pequea, mediana, o gran empresa.
Un par de ejemplos nos pueden ilustrar sobre su aplicacin en las PYMEs que abunda en
nuestros pases. Al diario cientos de miles de micro empresarios registran las transacciones
ocurridas, con la finalidad de conocer que tems deben ser repuestos en sus inventarios, en la
mayora de los casos suelen anotar en un cuaderno cuadriculado la fecha, el nmero de
unidades vendidas y quizs alguna caracterstica relevante de dicho producto; esta
informacin sirve al dueo de la empresa para adquirir nueva mercadera y reponer la vendida.
Pocos empresarios se toman el trabajo de observar el comportamiento de dichas ventas a lo
largo de un perodo de tiempo, por ejemplo un mes. Imagine que dicha informacin es
ingresada una hoja de clculo y sea su seguimiento de los tems relevantes para conocer su
patrn de conducta a lo largo de ese mes, podramos encontrar comportamientos interesantes
sobre el crecimiento, decaimiento, u oscilaciones ocurridas en la venta de dicho producto; de
obrar as, el empresario tendra mejor criterio a efecto de determinar su poltica de
inventarios. Finalmente, reflexionemos sobre lo que ocurrira si el empresario no slo analiza
la tendencia seguida por sus ventas sino que se preocupa por indagar las causas que el origina,
podra encontrarse una nueva y ms agresiva competencia, un inadecuado control de
existencias, descuido en una lnea de productos, u otras cuyo conocimiento permita mejorar el
desempeo de su organizacin.
Hace algunos aos tuve la ocasin de observar el "sofisma de composicin", cuando un joven
en un mercado ofreci ciruelas en una zona donde la mayora de comerciantes eran mujeres
que vendan verduras, vendi su producto en las primeras horas de la maana marchndose
para volver al da siguiente con el doble de producto que antes haba ofrecido. Sin embargo,
grande fue su sorpresa al constatar que todas las vendedoras haban aadido ciruelas a sus
verduras. Dems est decir que ese da concluy las ventas muy tarde y termin rematando
parte de su mercaderas. Las vendedoras al ver el xito del da previo del joven y adoptando
una actitud proactiva se apresuraron a aadir a su lnea de productos la dichosa fruta,
ocasionando que todas incluyendo al joven vendedor se quedasen "varadas" con su fruta, " lo
que es bueno para uno, no es bueno para todos en su conjunto".
El quedarnos en reaccionar conforme a los hechos, sin comprender los patrones subyacente
que le origina, nos conduce a resultados no deseados como las vendedoras de nuestro
ejemplo.
El pensamiento sistmico parece ser un concepto que permite trazar el mapa del mundo a
partir de nuestra experiencia. Los sistemas ayudan a los gerentes a leer el mundo, como un
texto que pueda ser interpretado de mltiples maneras. En tal sentido, el proceso de
modelado -basado en el pensamiento sistmico- ofrece una poderosa herramienta de
aprendizaje a los gerentes.
2.4. Dinmica de Sistemas (DS)

Diehl y Sterman (1994) sealan que los individuos tienen una percepcin distorsionada de la
realimentacin, generada por la complejidad dinmica. Las tareas de decisin dinmica son
comunes e inevitables sin embargo varan segn la complejidad dinmica del sistema. sta se
presenten muchas tarea reales que incluyen: mltiples bucles de realimentacin, existencia de
niveles y flujos, retrasos y no linealidades.
27
Los individuos tienen dificultades para la gerencia de tareas con complejidad dinmica,
generando significativos, sistemticos y costosos errores. Existe dificultades para manejar
marcos complejos, comprensin de estructura de realimentacin de sistema, e inhabilidad
para inferir la dinmica de esa estructura29.
Ante la complejidad dinmica, los individuos entrenados para una visin unidireccional, tienen
dificultades para percibir el proceso de realimentacin y los retrasos entre accin y respuesta y
el reporte de la informacin. Esto dificulta comprender niveles y flujos, hacindolos insensibles
a las no linealidades que pueden alterar la fuerza de diferentes lazos de realimentacin, con un
sistema en evolucin.
Sin embargo "hay una forma de pensamiento sistmico que se ha vuelto sumamente valiosa
como idioma para describir el logro de un cambio fructfero en las organizaciones llamada
'dinmica de sistemas' " (Senge, 1995, 94). Es una forma de pensamiento muy valiosa, a
partir de la cual se integran diversas disciplinas en torno a una organizacin inteligente.
Para comprender la Dinmica de Sistemas debemos partir de la Dinmica Industrial, la cual
"estudia las caractersticas del feedback de la informacin en la actividad industrial con el fin
de mostrar como la estructura organizativa, la amplificacin (de polticas) y las demoras (en las
decisiones y acciones) interactan e influyen en el xito la empresa. Se ocupa de las
interacciones entre los flujos de informacin, dinero, pedidos, materiales, personal, capital y
equipo de la compaa, la industria o la economa nacional" (Forrester, 1961,13).
Una definicin operativa es la expresada por Wolstenholme: la Dinmica de Sistemas es "un
mtodo riguroso para la descripcin cualitativa, la exploracin y el anlisis de sistemas
complejos, en trminos de sus procesos, informacin, lmites organizativos y estrategias". Estn
metodologa "facilita el anlisis, modelado y simulacin cuantitativa, para el diseo estructural
un sistema y su control"30.
La DS es enftica al privilegiar los modelos de simulacin por comparacin con los modelos de
optimacin, para averiguar cmo la estructura del sistema determina su comportamiento,
constituye la representacin dinmica de sistemas no lineales y no estacionarios, permite la
construccin de modelos de sistemas sociales, socioeconmicos, sociolgicos, psicolgicos, y
ecolgicos; pues en esencia estudia los cambios de los sistemas en el tiempo.
La DS combina tcnicas de gestin de sistemas sociales (experiencia, informacin, opinin de
especialistas), teoras de sistemas realimentados y desarrollo de la computadora. No se trata
de un mtodo numrico preciso, sino que tiene carcter fundamentalmente cualitativo. Su
objetivo es comprender las causas de la evolucin del sistema, por tanto el enfoque es a largo
plazo, con el fin de obtener una precisin cualitativa de posibles cambios.
La DS se fundamenta en: a) la existencia de bucles de realimentacin en interaccin, algunos
con resultados positivos (gobiernan procesos de crecimiento) y otros con resultados negativos
29
Estructura deriva del latn struere: construir. Estructura sistmica en la configuracin de interrelaciones
entre los por componentes claves del sistema. Ello puede incluir la jerarqua ya el flujo de procesos, pero
tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman
decisiones, y cientos de factores ms.
30
Wolstenholme, E. F. 1990. Systems Enquiry. A Sistem Dynamics Approach. En Prez Ros (1992, 32).
(rigen procesos de equilibrio), por lo que el resultado neto depende de las fuerzas que generan
los factores contrapuestos en el tiempo y el espacio; b) en la existencia de no linealidades en la
relacin entre variables; c) los sistemas complejos presenta un comportamiento que en
muchos casos es opuesto al que cabra esperar: fenmeno contraintuitivo; y d) la existencia de
retrasos temporales en el envo de informacin o productos que conducen a comportamientos
oscilatorios.
La utilidad de la dinmica de sistemas radica en: a) una visin conjunta de las organizaciones;
b) la mejor comprensin del comportamiento del sistema; c) una visin de la situacin actual
de empresa y su entorno como consecuencia de acciones pasadas; y d) apreciar cmo las
decisiones actuales perfil al el futuro de la organizacin.
Algunas reas de la ciencias sociales empiezan a incorporar los fundamentos de la complejidad
para comprender los procesos de eleccin y las restricciones de los sistemas sociales (Muoz,
1996), por lo que se requieren captar el concepto de realimentacin no lineal en las
organizaciones humanas a partir de cmo interactan los individuos. Sobre las caractersticas
de los sistemas sociales es importante mencionar las identificadas por Forrester (1978)31:
Insensibilidad a cambios polticos realizados con fines de alterar el comportamiento

del sistema.
Son sistemas realimentados, donde las condiciones en el tiempo "t" ofrecen
informacin para toma de decisiones en el momento "t+1", por esta razn son
estables pese a las perturbaciones del entorno.
Poseen puntos sensitivos a travs de los que se puede cambiar el comportamiento del
sistema.
Estos sistemas muestran conflicto entre las consecuencias a corto y largo plazo de los
cambios de poltica.
Sus problemas surgen de la estructura misma del sistema, por lo que est debiera
estudiarse.
Son sistemas no lineales desde una perspectiva global.
Los sistemas sociales pueden ser abiertos o realimentados.
Una mejor comprensin de la Dinmica de Sistemas requiere conocer la evolucin de la

misma. En los aos treinta se desarroll la teora de los servomecanismos, permitiendo un
estudio sistemtico del concepto de realimentacin y del comportamiento dinmico de los
sistemas, en el cual se encuentra el germen de la nocin de sistemas dinmicos (Aracil, 1986,
17). Cuando se intentan aplicar esto conceptos a los procesos socioeconmicos, se encuentran
serias dificultades, porque se desconocen las interacciones elementales que existen dentro de
los mismos y la errnea comprensin de la significacin del control (Beer. 1963).
Es a partir de 1940 cuando se establecen las bases para una mejor comprensin de la dinmica
de las organizaciones sociales (Forrester, 1961, 14-17) consideradas en primer lugar como un
subproducto de los sistemas militares:
31
Forrester (1978), Contraintuitive Behavior of Social Systems. En Meadows, "Toward Global

Equilibrium".
29
La teora de los sistemas de realimentacin de informacin, referidos a situaciones en

las cuales el medio conduce a un acto decisivo cuyo resultado es una accin que
influye en dicho medio, y por tanto en las decisiones futuras.
Proceso de toma de decisiones, suscitado por la necesidad de atender el planeamiento
estratgico ms que las decisiones tcticas.
Acercamiento del modelo experimental a los sistemas complejos, a partir de un modelo
matemtico del sector, sobre el cual se experimenta para tratar de responder a
diferentes cuestiones relacionadas.
La computadora digital como medio para simular modelos, cuyo uso generalizado y la
subsecuente disminucin de costos permiti tratar sistemas cada vez ms complejos.
A finales de los aos sin cuenta, apoyado por la informtica y empleando un enfoque de
sistemas, Forrester desarrolla la Dinmica Industrial, que nace de una aplicacin para la
Compaa Sprague Electric, que pese a producir componentes electrnicos de alta precisin
para usuarios altamente especializados, encontraba fuertes oscilaciones en los pedidos,
semejantes a las presentadas por los servomecanismos incorrectamente compensados. El
equipo del MIT dirigido por Forrester aplic tcnicas de Investigacin Operativa (IO) que no
fueron suficientes para responder al problema. Se descubri que los retrasos en la informacin
y la estructura de realimentacin se encontraban en la raz de las oscilaciones, obligando a una
observacin de los elementos que intervenan el sistema, as como las relaciones entre los
mismos, lo cual permiti la comprensin del fenmeno y la adopcin de medidas para
corregirlo.
A partir de este trabajo Forrester sistematizado sus ideas y metodologa dando lugar a la
publicacin de Industrial Dynamics (1961), respondiendo as al hecho de que muchos mtodos
de resolucin de problemas complejos como los de IO, no resultaron satisfactorio para su
comprensin. Posteriormente esta metodologa se aplic a la Dinmica Urbana (Forrester,
1969). En junio de 1970, Forrester fue requerido por Club de Roma para realizar un intento de
aplicacin de su metodologa al estudio del mundo, considerado o como sistema dinmico. Los
resultados se reportan en el libro World Dynamics (1971) el mismo que posteriormente fuera
reelaborado por Meadows en su informe al Club de Roma.
La posterior evolucin de este mtodo y su aplicacin a sistemas de la ms variada naturaleza
(econmico, ecolgico, psicolgico, etc.), Supera las aplicaciones urbana y mundial, llevar
adoptar la denominacin actual de Dinmica de Sistemas, la cual puede hacerse extensible a
toda realidad ya todo tipo de organizacin.
Actualmente la Dinmica de Sistemas tiene aplicacin en la estrategia empresarial, el
aprendizaje de las organizaciones, el cambio de los modelos mentales y la simulacin de
escenarios. Debido que estos tpicos se explican a lo largo de este libro, solamente nos
referiremos a la aplicacin de la DS en la estrategia empresarial. Al no existir herramientas que
faciliten el anlisis estratgico, los gerentes se basan en su experiencia e inclusin para generar
estrategias, pero no para comprender sus afectos. Es ah donde los modelos estimulan el
debate, hacen explcito los marcos mentales y permiten el aprendizaje de las organizaciones.
En este contexto Prez Ros (1992 b), propone el empleo de la DS en el anlisis estratgico,
combinando la teora del comportamiento administrativo y la Dinmica de Sistemas se puede
modelar polticas de la empresa, identificando los filtros organizativos y cognitivos que

seleccionan y limitan la informacin del tomador de decisiones. Su uso en el proceso de
direccin estratgica32 permite determinar si los objetivos pueden ser conseguidos, es decir si
los diferentes elementos de la estrategia son consistentes entre s. La esencia de la estrategia
no es la estructura producto-mercado sino la dinmica de su comportamiento.
La estrategia se ve restringida por el idioma, por lo que se hace necesario complementar los
planes y los modelos mentales comprobados. La originalidad del cambio radica en adoptar un
lenguaje ms completo, desde un amplio abanico de experiencias y convicciones en empresa.
En este caso, el directivo est llamado a comprometerse en el dilogo.
2.5. Del modelado al empleo de Micromundos

2.5.1. Modelos
La direccin estratgica tiene como tarea fundamental es mejorar los modelos mentales de sus
directivos (Prez Ros y Del Olmo, 1994, 13). Dichos modelos mentales -el afloramiento,
verificacin y perfeccionamiento nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del
mundo- "son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen
sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar" (Senge, 1992, 17). Es de advertir que, a
menudo no tenemos conciencia sobre nuestro modelos mentales o los efectos que surten
sobre nuestra conducta.
Planear no es slo un medio para ser planes, es un medio para cambiar el pensamiento.
Permite modificar el microcosmos supuesto por los directivos. Es un proceso de aprendizaje en
el que se busca cambiar nuestros modelos mentales para construir un modelo conjunto (De
Geus, 1988).
Los marcos de gestin empresarial constituyen el cdigo gentico. Si existe diversidad
gentica, podremos ampliar nuestro marco de gestin empresarial, desaprender el pasado y
reconstruir los marco de referencia. Es importante para la organizacin tanto el aprender
como el desaprender (Hamel y Prahalad, 1995). El problema es cmo acelerar la velocidad de
aprendizaje, cmo acelerar el proceso por cual los directivos sean capaces de cambiar sus
modelos mentales.
Los gerentes tienen un rol de ser facilitadores, catalizadores y aceleradores del proceso de
aprendizaje de la organizacin. Sin embargo, deben tener cuidado en no caer en trampas tales
como: contar con un modelo mental irreconocible, brindar una enseanza influenciada por
intereses particulares, e incurrir en la frecuente rotacin de directivos. Esto ltimo impide la
acumulacin de conocimientos sobre el futuro, originando continuos cambios en estrategia
empresarial.
El problema es que la mayora de los directivos no comprueban los resultados de sus
decisiones a largo plazo, por lo cual no pueden rectificar sus errores. Sus problemas son
32
Se presenta como un lenguaje comn para la comunicacin de gerentes de diversas reas funcionales,
superando as a lenguaje contable. Permite la comprensin del comportamiento del sistema a todos los
miembros de la direccin.
31
creados, segn ellos, por enemigos externos o por el sistema; slo alcanzan a percibir una
causalidad lineal. Para tomar decisiones se debe recurrir a un modelo (puede ser mental)
donde se adopte una entre varias alternativas posibles. La relacin que permite unir las
posibles acciones con sus efectos, es el modelo del sistema.
El acierto en la toma de decisiones depender de la bondad del modelo para predecir posible
consecuencias. Por ello, es importante comprende las causas que provocan devolucin del
sistema en estudio, una previsin con carcter cualitativo, con enfoque largo plazo, an
cuando no se pretenda predecir detalladamente el futuro (Domnguez, 1979, 19-20).
Para que las organizaciones aprendan, alto mentar la capacidad de cambiar los modelos
mentales de los directivos, pero stos: a) tiene limitaciones en cuanto al nmero de variables
que pueden considerar, b) limitaciones en cuanto al nmero de interacciones a realizar, y c)
tienen dificultad para distinguir los efectos distantes en tiempo y espacio.
Existen diferentes modelos, representaciones simplificadas de la realidad, consecuencia de
diferentes metodologas. Los modelos elaborados mediante Dinmica de Sistemas, a diferencia
de otros, se pueden construir an cuando exista poca cantidad datos estadsticos y los
resultados e interpretacin de modelo se generan a partir de su estructura. Los modelos de
Dinmica de Sistemas ayudan a tomar decisiones, cumplen una funcin descriptiva (estructura
interna del sistema) y una predictiva (comportamiento largo plazo).
2.5.2. Prototipos
Los directivos valoran cada vez ms la conveniencia de utilizar una hoja de clculo para analizar
tendencias, pero tambin para generar escenarios, del tipo "Qu pasa si...?". Estos prototipos
son fundamentales para identificar los problemas que pueden presentarse para la adecuada
implementacin de una idea innovadora.
Al respecto, Senge (1992, 339) considera que nos encontramos en una era de prototipos, que
ayudan a evolucionar a la organizacin inteligente, pasando de la invencin a la innovacin.
Alude al experiencia desarrollada por la industria de la aviacin, donde muchos aeroplanos se
estrellaron, estima ocurra lo mismo con los prototipos desarrollado por las empresas; sin
embargo, estos experimentos sern los que ms enseen, permitiendo aprender sobre
innovaciones fundamentales y examinando las mejores prcticas.
La tesis central que desarrolla Michael Schrage (2001) en su libro "Juego serio. Cmo las
mejores compaas usan la simulacin para innovar" es que las empresas se administran a s
mismas por medio de la administracin de sus prototipos . El desarrollar prototipos particularmente los modelos virtuales, desarrollados en una hoja de clculo u otro programase convierte en un "espacio compartido" para la colaboracin exitosas y la creatividad, donde
las ideas brillantes son puestas a prueba por equipos que al desarrollar prototipos innovadores
generan equipos innovadores. En este contexto, la innovacin se hace ms social que personal,
las distinciones tradicionales entre modelos, prototipos y simulacin se desvanecan; y el jugar
en serio se vuelve un elemento medular de la competencia.
Para Schrage (2001) jugar en serio no es una hbil paradoja, sino la esencia de la innovacin. La
innovacin requiere improvisacin, no trata de seguir al pie de la letra "las reglas del juego"
sino desafiarlas y corregirlas con rigor, es menos el producto de cmo piensan los innovadores
que un subproducto de cmo se comportan. Alude al juego serio como un comportamiento
innovador, donde los innovadores de talento innovan, y usted lo percibe mirando los modelos
que han creado. La esencia de jugar en serio es el desafo y la emocin de enfrentar las
incertidumbres, el directivo no puede ser un innovador serio a menos que est dispuesto y sea
capaz de jugar.
Schrage (2001. xxxi) plantea diferencias entre los modelos, las simulaciones y los prototipos,
aunque advierte que las tecnologas hace las distinciones borrosas. Un modelo es una
aproximacin a la realidad que hace nfasis en algunas caractersticas a expensas de otras; un
prototipo ha sido un modelo fsico de un producto, mientras que una simulacin ha sido un
modelo virtual de un proceso.
Una leccin clara del juego serio (Schrage, 2001) es que los modelos transforman el equilibrio
de poder de la empresas, la modificacin inocente de una simulacin puede tener
consecuencias dramticas; el juego serio puede beneficiar a consumidores, directorio, mandos
medios, aliados y hasta rivales de ser necesario. Las organizaciones innovadoras deberan crear
modelos y prototipos mltiples de sus innovaciones. El modelo o la simulacin propuesta ser
exitosa en la medida que los directivos indiquen como se aplicara finalmente al producto
terminado, cuando ms estrecha es la relacin entre el prototipo y el producto final, ms
probable ser que inspire pensamiento innovador; ese prototipo ser til en cuanto la gente
que lo ve hace sugerencias tiles acerca de cmo mejorarse. Los prototipos y las simulaciones
son tratados como teatros en los que los participantes del proceso de innovacin adopten
papeles diferentes, lo que hace que jugar con prototipos pueda ser divertido e informativo.
Al tratar la nueva economa de la innovacin, Schrage seala que las nuevas economas
generan nuevos mercados, en los cuales la materia prima de la innovacin es la interrelacin
de los individuos y la expresin de sus ideas a travs de los prototipos. Estos prototipos hacen
tangibles a los modelos mentales, llevan el pensamiento de las organizacin hacia lo explcito y
son medios y mecanismos sociales. Se trata pues de una Creatividad Colaboradora donde la
prueba real de las empresas y las personas es lo que hacen con sus conocimientos, por lo que
un prototipo valioso debe ser articulado, capaz de crear un dilogo entre las personas y los
prototipos, cuya rpida construccin puede convertir a los clientes en socios y permiten a los
desarrolladores lidiar con los requisitos cambiantes con mayor sensibilidad; asimismo, reflejar
los valores con mayor exactitud de lo que hacen las realidades del mercado externo.
Cada organizacin debe administrar su cartera de prototipos, cada una tiene sus propios
modelos para administrarse a s misma y a sus mercados. Cuando las organizaciones buscan
mejorar su cultura y prcticas de innovacin, deben cambiar la manera en que hacen
prototipos, su construccin debe ser rpida si la empresa se precia de estar orientada al
mercado. Los cambios en los prototipos y simulaciones impulsan el proceso de innovacin. Las
culturas que surgen alrededor de hacer prototipos y simulaciones trascienden las fronteras.
Son inherentes a cada empresa que innova frente a una complejidad y competencia que van
en aumento. Una cultura de la organizacin y mtodos eficientes de hacer prototipos
determinan efectivamente su capacidad para obtener utilidades de la innovacin. Las
33
organizaciones que pueden administrar con rapidez sus modelos, prototipos y simulaciones,
pueden y logran cosechar una ventaja competitiva tremenda.
Cada vez se nota ms cuan seguido la gente acude a las colaboraciones creativas con
prototipos que invitan a la participacin y a la superacin. Si se administran en forma
adecuada, lo prototipos y las simulaciones generan en verdad nuevos modelos de negocios y
pueden captar subsidios para la empresa33. Una empresa puede modelar, un proceso de
manufactura o de apoyo al consumidor antes de su implantacin, asimismo puede modelar
interacciones con los clientes y proveedores clave o anticipar guerras de precios. En el mundo
real los prototipos se vuelven con rapidez herramientas para negociar intercambios. El
propsito de un prototipo es crear o desenterrar opciones. Los mejores de ellos son los que
producen las opciones ms tiles e importantes.
La habilidad para generar grupos de escenarios tiles en las hojas de clculo se volvi tan
valioso como crear un modelo correcto de hoja de clculo, podan hacerse prototipos de
pronsticos e innovaciones financieras con una velocidad y alcance sorprendentes.Las hojas de
clculo agregaban una columna vertebral conceptual para los temas conceptuales. El escenario
formal se volvi ms valioso una vez vinculado con la hoja de clculo, y la hoja de clculo se
volvi ms importante vinculada al escenario. Las suposiciones en hojas de clculo sern
verdaderas para suposiciones subyacentes, esto significa que el debate de la estrategia y
tctica organizacionales cambia de la validez tcnica de las proyecciones a los mritos de sus
supuestos; conforme la capacidad para modelar se vuelve ms un producto, los asuntos ms
importantes se vuelven supuestos que se basan en esos modelos.
Las organizaciones que son prolficas creativamente (Sony y Walt Disney, entre otras), tienden
a generar muchos prototipos creativos; por el contrario, las compaas tradicionalistas poseen
estructura revisionista ms rgidas y apegadas a especificaciones detalladas, tienden a producir
prototipos menos numerosos, ms elaborados y ms caros. La idea de utilizar prototipos
creativos es que estimulan tanto respuestas innovadoras como sugerir preguntas innovadoras.
Para ello los prototipos son procesos multimedia: la mayor parte de prototipos de productos
comienzan en una forma de dos dimensiones (bosquejos o dibujos) para convertirse en un
modelo de tridimensional.
La parte ms valiosa de de un compromiso de reingeniera corporativo ocurre cuando los
colaboradores hacen mapas de sus procesos existentes; los diagramas de flujos de trabajo
parecen tallarines clavados con tachuelas en las salas de conferencias, a menudo
representaban la primera vez que la organizacin puede ver como fluyen en realidad sus
procesos de trabajo. Las organizaciones refinadas en el uso de software tratan de modelar sus
procesos digitalmente; estos mapas de procesos contradicen muchas veces los organigramas
formales de la organizacin. Las conversaciones que surgen alrededor de esos mapas permiten
iniciar un proceso de reingeniera cultural y no solo organizacional.
Ntese que una organizacin no puede hacer una reingeniera significativa alrededor de una
hoja de clculo, es el medio equivocado. Se puede hacer reingeniera de los procesos solo
33
Recurdese el aporte brindado a Microfsoft Corporation por miles de clientes y desarrolladores de

software que probaron y sugirieron mejoras de las versiones beta del Windows 95.
despus que son modelados visualmente o simulados en una forma que tuviera sentido para la
misma empresa. Cambiar los medios de hacer prototipos cambia los roles de las personas y
por tanto de la cultura. Hacer el mapa de flujos de sus modelos y prototipos puede ser uno de
los ejercicios ms reveladores que una empresa puede emprender. En esos mapas la
organizacin puede descubrir sus puntos fuertes y cuellos de botella polticos que gobiernan el
proceso de creacin de valor. Actualmente, desarrollar un prototipo no puede verse como
propiedad de ingenieros, diseadores o mercadologos, tiene que ser visto y tratado como
propiedad de la comunidad, donde el miembro ms importante es el consumidor; ste debe
tener la oportunidad de ensayar y relacionarse con los prototipos conforme estos evolucionan.
En 1993,los ingenieros de Chrysler tardaban aproximadamente 100 das en ensamblar su
primer prototipo del vehculo, cinco aos despus, el cuerpo se ensamblaba en 5 minutos. El
ahorro de tiempo y dinero interactan de manera dinmica para crear un crculo virtuoso, la
digitalizacin del diseo permiti simultneamente el desempeo de los prototipos en
ambientes virtuales en forma costo efectiva. La idea es cambiar el tiempo de computadora
por el tiempo de taller.
El ascenso de los medios de modelado digital ha comprimido el tiempo del ciclo de desarrollo y
reducido los costos en forma radical, los beneficios son obvios pero la velocidad por si misma
carece de valor. El desafo es tratar a la velocidad, la comprensin del tiempo del ciclo y sus
ahorros menos como fines ltimos y ms como medios creativos, como recursos que permiten
la innovacin y diferenciacin en la organizacin.
Los modelos y simulaciones pueden y deben ser medios para crear y capturar sorpresas y
descubrimientos inesperados y afortunados. Los prototipos y las simulaciones se disean para
eliminar sorpresas, no para crearlas, estos tambin rara vez se disean para contradecir las
premisas subyacentes que se incorporan. En todo caso deben ayudar tanto a encontrar
respuestas como a formular preguntas creativas.
Los prototipos son esenciales para disear las relaciones que construyen los propios
prototipos, por lo que importa definir el o los usuarios para quien se desarrollan los modelos.
Si un modelo no va a ser tratado con seriedad, entonces no va a ser un modelo serio. Por lo
que no basta brindarles simulaciones a los clientes, sino que debemos involucrarlos en su
diseo.
El desarrollo de prototipos pasa por la medicin de sus beneficios. En donde la regla era la
intuicin , ahora dominan las experimentaciones empricas y el diseo. Hoy , ninguna decisin
estratgica debera pasar si no se modela, ninguna contingencia competitiva pasa si no se
simula. El valor no est slo en hacer prototipos rpidos, tambin reside en la actitud del
equipo en probar y calcular los resultados con rapidez. Un ejemplo clsico del xito del
modelado y uso de escenarios lo presenta Royal Dutch Shell, cuyos expertos modeladores no
pretendan que altos directivos que experimentaban con las simulaciones se volvieran mejores
para tomar decisiones o ms hbiles, en lugar de ello se centraron en el comportamiento
conjunto: planear es aprender, y planear en conjunto es aprendizaje colectivo; cmo se
puede medir la calidad de las decisiones? acordaron medir la velocidad: cunto tiempo
tomaba pasar de la precepcin de un cambio en la realidad externa a la implantacin de un
35
cambio fundamental de la operacin? Para Shell, la simulacin fue tanto un medio para
acelerar la implantacin como una herramienta de aprendizaje.
Se estima que la elaboracin de prototipos evolucionar como prctica de los negocios. La
tecnologa en lugar de suavizar las distinciones culturales, probablemente las amplifique y
agudice, se incrementara la diversidad en las infraestructuras de innovacin, el ritmo de
evolucin de los negocios se acelerar y los innovadores podran querer hacer prototipos de
cmo hacer prototipos o realizar juegos de simulacin que les den puntos de vista sobre la
manera en que simulan.
2.5.3. Simulacin
La simulacin es uno de los medios para estudiar sistema sociales, "implica el uso de un
proceso, experimento o modelo como sustitutivo del proceso real, ya que es ms apto para el
estudio de este". La simulacin suele llevar implcito un modelo matemtico y requiere el uso
del ordenador para obtener las relaciones interactivas y soluciones.
De acuerdo con Grau (1987) se puede considerar como ventaja de la simulacin:
Disminuyen los riesgos por la adopcin de decisiones,

No perturba sistema real,
Disminuye tiempo de espera para que suceda los acontecimientos del sistema real,
siete prrafo se puede limitar el horizonte de simulacin ha determinado plazo de
tiempo, y
Permite simular situaciones inexistentes.
Por otro lado, la simulacin presenta inconvenientes como:
Al trasladar los resultados del modelo simulado a la realidad, stos pueden no

ajustarse a ella, y
Al trasladar las decisiones experimentadas, las condiciones del sistema real pueden
haber variado, y tornar inoperante el modelo.
La simulacin es una excelente tcnica didctica, permite visualizar y controlar el

comportamiento del sistema en estudio, "puede ser utilizada como aprendizaje en los sistemas
hombre-mquina, como en el caso de los simuladores de vuelo y tambin se puede usar en los
juegos de espera, que no son ms que experiment sobre los modelos de referencia y el
comportamiento de los individuos en diversos contexto de decisin"34.
2.5.4. Escenarios
Una metodologa para obtener ventajas competitivas duraderas incluye el desarrollo de
escenarios de posibles futuros. La herramienta de escenarios destaca por su habilidad para
capturar un amplio rango de posibilidades, rico en detalles. Con todo, prever el futuro requiere
ms que de escenarios y predicciones, de imaginacin.
Los escenarios trabajan con dos mundos: el mundo de los hechos y el mundo de la
percepciones, exploran los hechos pero apuntan a las percepciones en la mente de los
34
Vase a Jacques Melese (1968) "La gestion par les systemes", en Grau (1987).
tomadores de decisiones (Wack, 1985). Los escenarios, como futuro posibles, demanda de un
conjunto de hiptesis a considerar: representacin de futuribles que describe la evolucin del
sistema estudiado tomando en consideracin las evoluciones ms probables de la variables
clave, a partir del juego de hiptesis sobre el comportamiento los actores. Consiste no slo en
estudiar cul va ser la evolucin que puede tener una variable, sino tambin encuadrar varias
de ellas en un anlisis conjunto observando sus interacciones y evolucin, con el fin de
predecir un estado de economa que permita analizar las decisiones actuales.
El anlisis de escenarios cuestiona la validez de las ideas convencionales y obliga a ir ms all
en el pensamiento, de manera que llegan a apreciarse mejor las oportunidades y retos a largo
plazo. Obliga la gente a pensar acerca del futuro ms que otras tcnicas de prediccin
formalmente usadas, construidos los escenarios los directivos pueden comunicar el
pensamiento a la organizacin y estimular el pensamiento de la gerencia.
En la medida en que se generan diferentes escenarios es ms factible acercarse a la situacin
futura con alguno de ellos. El poder experimentar es una fuerza poderosa que permite
aprender haciendo y que, ante la presencia de un objeto transicional, permite identificar
efectos contraintuitivos.
2.5.5. Laboratorios de gerencia

El objetivo de la Dinmica de Sistemas y de laboratorio de gerencia es el diseo de la empresa,
se trata de una herramienta que permite el directivo desarrollar una mejor percepcin
intuitiva de los sistemas industriales y econmicos, perfeccionando su juicio.
Permite superar la costosa experiencia de ensayo-error con que aprenden los gerentes, porque
se puede recurrir a experimentos de laboratorio, experimentos controlados acerca de la
situacin industrial y econmica, todo ello gracias al empleo de computadoras que ejecutan el
trabajo requerido por modelos matemticos que simulan el sistema en estudio (Forrester,
1961, 43).
Para Leonard-Barton (1993, 46), "un laboratorio de aprendizaje es una organizacin dedicada a
la creacin, recopilacin y control de conocimientos". Esto laboratorio se disean, crean y
mantienen a travs de una atencin constante de la direccin para transmitir valores,
comprobar detalles de los sistemas direccin en busca de coherencia, y adaptar los elementos
disonantes. Disear un laboratorio de aprendizaje exige del directivo adoptar un pensamiento
sistmico. Es esta intensa interconexin la que hace que tales sistemas sern difciles de imitar,
sencillos, pero eficaces.
2.5.6. Micromundo
Este General aceptacin que los seres humanos aprendemos mejor mediante la experiencia
directa, y aprendemos haciendo cuando la realimentacin de nuestros actos es rpida e
inequvoca; sin embargo en la vida real, la causa y el efecto suelen estar distantes en tiempo y
espacio. Para atender del experiencia se viene generando una serie de Micromundos que
permita los directivos "aprender haciendo".
Esto Micromundos pueden ser tanto informticos (Aircraft Management Flight Simulator)
como de mesa (Monopoly), que en ambos casos los Micromundos "comprimen tiempo y
37
espacio", permitiendo el participante comprender las consecuencias de sus decisiones an

cuando stas se manifiesten distantes en el tiempo o en alguna otra rea de la organizacin.
Un micromundo sirve -como lo sealan los psiclogos- como un objeto transicional, un juego
que permite aprender, un microcosmos de la realidad donde es seguro jugar.
En el entrenamiento de directivos tambin se suele utilizar objetos transicionales y
Micromundos, son conocidos los casos de participantes de programas Master que practican
kayak o navegan en balsa por los rpidos de un ro para consolidar su trabajo en equipo, o
quienes al estilo de las fuerzas armadas constituyen equipo de trabajo y que compite por
arrebatar el estandarte del equipo competidor; tambin es frecuente el ejercicio de juego de
roles para el entrenamiento de capacidades del directivo; en ambos casos se trata de
Micromundos. Pocos Micromundos permiten desarrollar aptitudes para enfrentar
satisfactoriamente la complejidad dinmica, an cuando la complejidad de detalle puede ser
exitosamente comprendida con el uso de los sistemas de informacin.
De hecho, en el mbito de peruano aun se privilegia el uso de los casos empresariales para el
entrenamiento de los nuevos gerentes, que pueden ser exitosos en aspectos operativos pero
insuficientes en tpicos estratgicos como lo son la reestructuracin de la empresa, el anlisis
estratgico y el cambio organizacional, entre otros.
III. Juegos Caja Negra

3.1. Los Juegos Caja Negra o Black Box
"Black Box", o "Caja Negra", o "Caja Cerrada", son aquellos juegos de negocios cuyo programa
informtico subyacente al modelo empresarial modelado, privilegiar los aspectos multimedia
que le hacen atractivo al usuario, presenta las interfaces necesarias para ingresar el Valor de
los parmetros correspondientes a la toma de decisiones, as como el Valor de las variables
que corresponden al desempeo del sistema modelado; pero no permiten percibir al
participante la relacin existente entre parmetro de entrada y variables de salida, con lo cual
se pierde un matiz importante del proceso de toma de decisiones en un sistema complejo.
3.2
3.2. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Negra
Algunos de los juegos ms representativos de los Juegos Caja Negra son:
Thompson y Stappenbeck. 1998. The Business Strategy Game. A Global Industry

Simulation. En la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional de
Piura se ha trabajado con la 5a. Edicin del mismo.
The Diremark. Utilizado en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Nacional de Piura.
El Juego Empresarial. Utilizado en el curso de Juego de Negocios de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional de Piura.
El Desafo Sebrae. Ha concitado la atencin y participacin de los estudiantes de
diversas facultades, en la competencia nacional e internacional del juego.
Para efectos de este libro presentamos el caso del Desafo Sebrae y de El Juego Empresarial.
3.2
3.2.1. Desafo SEBRAE
El desafo Sebrae es un juego de negocios que busca estimular entre los estudiantes
universitarios el convertirse en futuros emprendedores. Se trata de un Business Game que se
emplea para entrenamiento de ejecutivos, donde cada decisin exige rapidez y eficiencia. Las
decisiones estn vinculadas a la contratacin de mano de obra, gerencia de costos, definir
precios, comprar insumos y comercializar.
Este juego de negocios ha sido desarrollado en 1972, por el Servicio Brasileo de Apoyo a las
micro y pequeas Empresas -SEBRAE en asociacin con el Instituto Alberto Luiz Coimbra de
Posgrado e Investigacin en Ingeniera de la Universidad Federal de Ro de Janeiro
COPPE/UFRJ, para fomentar el espritu emprendedor de sus ciudadanos. En nuestro pas la
representacin de dicha organizacin fue asumida por la Corporacin Financiera de Desarrollo
COFIDE, cuya rea de Microempresa tiene inters en el desarrollo de capacidades de los
emprendedores actuales y potenciales.
El rol que juega esta iniciativa publico privada, en mostrar a los millones de micro y pequeos
empresarios de Brasil las ventajas de tener un negocio formal, sealando caminos soluciones,
como el objetivo de facilitar el acceso a los servicios financieros, a la tecnologa y al mercado,
39
siempre orientados a la competitividad empresarial. Su discusin se realiza a travs de la

internet y mediante la TV Sebrae.
El desafo Sebrae en se dirige a estudiantes de cualquier especialidad, mientras se encuentren
matriculados en una institucin de educacin superior (universidades o institutos superiores),
sin existir limitacin respecto a su edad.
Al inscribirse, cada equipo ingresa a un mercado existente, donde su empresa y la de los
competidores estar en pleno funcionamiento, fabricando y vendiendo un producto
determinado, el cual se modifica cada ao para cada convocatoria. El objetivo consiste en
posicionar a su empresa como lder en el mercado nuevo de un periodo de tiempo en el que
habr tomado diversas decisiones. Se trata de gestionar una "empresa virtual", a travs de
complejos escenarios econmicos que ponen a prueba la capacidad de los participantes.
Para participar en el desafo Sebrae en Per, los requisitos generales son:
Formar un equipo de 3 a 5 participantes,

Todos los participantes deben estar matriculados en un institucin de educacin
superior,
Deben inscribirse a travs del sitio web: www.desafiosebrae .pe
Leer el reglamento y completar el formulario,
Pagar el costo de inscripcin, en los bancos que se seale,
Es cambiar el voucher y enviarlo al correo electrnico desafiosebrae@cofide.com.pe
Instalar el software cuando se inicie la competencia,
Leer detenidamente el Manual de la Competencia
El juego de empresas DESAFO SEBRAE PER es una competencia nacional de carcter

educativo, promovida por el SEBRAE, el COPPE/UFRJ y COFIDE, con el objetivo de:
Estimular el espritu emprendedor y diseminar la cultura emprendedora en

estudiantes universitarios de todo el pas;
Desarrollar la capacitacin gerencial en pequeos y medianos negocios; me
Brindar a los participantes con experiencia simulada de la gestin de una empresa;
Desarrollar habilidades para trabajar en equipo;
Difundir conceptos sobre tica, competitividad y asociativismo;
Desarrollar la capacidad de comprensin sobre el papel de la cooperacin y de la

alianza comercial entre los pases de Amrica latina.
Sobre el juego en s, podemos sealar algunas de sus caractersticas35, que cada ao se escoge
un sector industrial diferente, algunos ejemplos son: jugueras, mueblera, confeccin de
juguetes, entre otros. La competencia se divide en tres etapas, y en cada etapa hay un nmero
de rondas de decisin que son definidas por la coordinacin de la competencia.
En cada Ronda, los equipos tendrn que tomar y enviar sus decisiones y recibir su resultados.
Las fechas y hora lmite para el envo cada decisin slo se divulgar durante la competencia,
por lo que s que requiere el seguimiento diario a los cuadro de tareas y avisos que
constantemente aparecen el portal de la competencia.
El juego ser un software de gestin que, durante la competencia, evaluar las decisiones de
los equipos en entornos que simulan la realidad del mercado. Estas lesiones eran comparadas
automticamente, dando lugar a un puntaje para cada equipo de puede cada Ronda y
generando, el ranking del juego al final de cada Ronda de decisin.
3.2.2. El Juego Empresarial36

Producto desarrollado por David Rye y que complementa el libro del mismo nombre. La
versin con que trabajamos en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Nacional de Piura es la 0.4, desarrollada en setiembre de 199137.
El juego en s asume que el participante -o equipo participante- posee un milln de dlares
americanos y que invierte en una planta para producir y comercializar autos. Su objetivo ser
maximizar el valor de su empresa en un ao, para lo cual realizar las jugadas en 12 perodos
mensuales.
Para tal fin, mediante una interfaz sencilla -y que en cada jugada se va complicando por las
nuevas variables que tendr que incorporar el directivo en su gestin- el participante adoptar
decisiones, para lo cual cuenta con un tutor en lnea que le brinda las caractersticas del nuevo
escenario a enfrentar en cada mes.
La interfaz bsica con que se inicia el juego, se muestra a continuacin. Se trata del registro del
equipo o participante, en el que tendrn que consignar el nombre y cargo del directivo, as
como disponer de su primer milln de dlares, en la forma que lo estime conveniente. De
hecho ese dinero se encuentra en una cuenta corriente, pero que podra recibir intereses en la
medida que se traslade parcialmente a una cuenta de ahorros. Desde la opcin Transacciones
Bancarias, podr en el futuro pagar las Cuentas por Pagar o Documentos por Pagar que tenga
comprometidos.
35
El Reglamento del juego puede consultarse en: http://www.desafiosebrae.pe/Site/Materias/4158

El Juego Empresarial, es un programa que cuenta con Derechos Reservados de David Rye, por lo que
sugerimos al lector dirigirse a la editorial o su librera ms cercana.
37
Despus de 20 aos, algunas autoridades al igual que directivos de empresa aun no perciben la vala de
los juegos de negocios en la formacin del administrador. Estimamos este hecho se debe al
desconocimiento de los mismos, o le conocen de nombre pero nunca le experimentaron.
36
41
A lo largo del juego se generan estados financieros correspondientes al Balance General,

Estado de Resultados, e Inventarios, de manera que el participante pueda realimentar sus
decisiones y corregir sus errores.
Al ingresar al siguiente mes, nuevamente el tutorial del juego que permitir conocer nuevas
caractersticas del mismo. Rye se ha preocupado porque la complejidad del juego vaya en
aumento, por lo que cada mes se genera una interaccin entre jugador que toma
conocimiento del escenario y luego adopta decisiones, ingresando datos y pasando a siguiente
mes, con el programa informtico que muestra los resultados del mes previo, a la vez que le
muestra las condiciones del nuevo escenario, con lo cual se reinicia el ciclo de manera iterativa
durante los 12 meses.
A continuacin describimos brevemente la informacin y escenarios correspondientes a cada
mes:
En enero, el participante define el manejo de su Cuenta de Bancos Empresarial, inicia

con un milln de dlares y puede realizar las transferencias que considere necesarias
tal como lo haran la vida real.
Durante el segundo mes, el juego requiere de los participantes una mayor atencin al
planeamiento financiero, por lo que le ofrece en formato del presupuesto para que
planifique de acuerdo a sus expectativas de venta y produccin. El juego inciden la
necesidad de una planificacin estratgica, a fin de alinear los recursos de la
organizacin con los objetivos esperados. En este momento el participante adopta una
estrategia genrica, que condicionar el tipo de vehculo a producir y comercializar.
En marzo recibe informacin acerca del estado del economa, por lo que podr afinar
su plan estratgico.
Durante el mes de abril, el juego incide en las ventas y mercadotecnia, en la necesidad

de vender atendiendo necesidades del consumidor, para lo cual pone a disposicin del
participante un Reporte de Investigacin de Mercado, el cual puede ser cancelado
mediante diversas formas de pago. El fabricante de autos tiene opcin de atender a
sus mercados con vehculos tipo Sedn: Econmico, Mediano, o de Lujo.
El quinto mes inciden sobre la manufactura y control de produccin. En la opcin
llamada "Ms Recurso de Produccin", el participante podr construir de operar sus
instalaciones de manufactura. Para ello puede disponer de la compra y/o alquiler de
maquinaria, despacio para operar, compra de acero y partes del auto, as como la
contratacin de personal necesario para operar las instalaciones.
Durante junio se revela la tendencia a incrementar los costos de produccin, situacin

que motiva el descontento de los trabajadores, pues perciben que sus salarios no
aumentan a la par que los diversos factores de produccin.
El escenario del sptimo mes presenta la situacin correspondiente a la paralizacin de
labores por parte del sindicato, las infructuosas negociaciones devienen en una huelga.
Al concluir la huelga, en el octavo mes, se hace necesario modificar el salario, con la
consecuente repercusiones en estructura de costos y la oferta de la empresa.
El noveno mes muestra mejora en la economa, por lo que los participantes podrn
adoptar nuevas decisiones.
El directivo encuentra que en el dcimo mes las condiciones la economa no eran tan
optimistas como las cifras arrojaba, por lo que deber corregir sus expectativas de
crecimiento.
43
El mercado exige cada vez ms una mejor calidad en los productos que ofrece la
empresa automotriz, por lo que el directivo deber corregir esta situacin durante
noviembre.
Nuevos cambios en la economa, que obligarn al directivo a modificar sus decisiones
durante el ltimo mes del ao.
Al finalizar cada perodo el programa de El Juego Empresarial devuelve informacin como la

mostrada, de manera que con los Estados Financiero, reales y proyectados, el participante
pueda mejorar su desempeo.
Se trata pues de un clsico en juegos de negocios, fcil de asimilar, pero potente en cuanto a la
necesidad de integrar el conocimiento que el aprendiz ha recibido en sus diversas asignaturas
de la carrera profesional. Tendr que poner a prueba sus conocimientos sobre: estrategia,
produccin, comercializacin, finanzas y contabilidad.
3.3
3.3. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Negra
Como se ha podido apreciar, en ambos casos referidos, los practicantes de la direccin de
empresa se han podido beneficiar de los siguiente:
Entorno ldico que estimula el aprendizaje,

Obliga a trascender los conocimientos correspondientes a una de las disciplinas de la
administracin para llegar a la interrelacin de conocimientos estudiados en
disciplinas separadas,
Puede jugar diversos participantes, por lo que estimula el trabajo en equipo,
Tambin puede jugar diversos equipos en simultaneo, no contra otros equipos, sino
contra el computador, y luego establecer paralelos, coincidencias y discrepancias en la
gestin de cada empresa.
Tambin percibimos que estos juegos presentan limitaciones como:
El programa de computadora no muestra la estructura interna del modelo,

El participante no tiene opcin a comprender cmo es que sus decisiones se
convierten en resultados. Conoce stos ltimos, pero no tiene un control de la
estructura que los ocasiona.
IV. Juegos Caja Transparente

4.1. Los Juegos Caja Transparente
Un juego de negocios "White Box", o "Caja Blanca", o "Caja Transparente", alude a modelos de
computadora que subyace al modelo empresarial representado, privilegian la estructura del
modelo que representa el sistema real sobre los aspectos multimedia del modelo. Adems de
las interfaces necesarias para ingresar el Valor de los parmetros y reportar el Valor de las
variables que corresponden al desempeo del sistema modelado, permiten percibir al
participante su estructura, de manera captar que comprenda la relacin existente entre
parmetro de entrada y variables de salida, con lo cual se gana una adecuada comprensin de
un sistema complejo.
4.2
4.2. Algunas Aplicaciones de Juegos Caja Transparente
Los juegos caja transparente no han tenido la misma velocidad de desarrollo que sus pares de
caja negra, debido a que pretenden mostrar el detalle de la estructura que gobierna un
sistema y su complejidad hace que se le perciba como un tema ms de informticos que de
gerentes.
Sin embargo, con el entrenamiento recibido a fines de los '90, hemos propiciado la difusin del
simulador Aircraft Management Flight Simulator (Aircraft MFS)38. Asimismo, presentamos las
caractersticas relevantes del simulador Dina-Tur39, de nuestra autora, que demuestra la
Dinmica de un destino turstico.
4.2
4.2.1. Aircraft Management Flight Simulator (Aircraft
(Aircraft MFS)
AIRCRAFT Management Flight Simulator, es un Simulador de Vuelo para Directivos y, como tal,
permite entrenarles en el Pensamiento Sistmico (La quinta disciplina en palabras de Peter
Senge). Est inspirado en la obra de los profesores John Morecroft (London Business School) y
Jos M. Prez Ros (Universidad de Valladolid).
Aircraft MFS, es un modelo dinmico que representa un sistema de fabricacin y
comercializacin de aviones. El modelo permite poner en evidencia el viejo problema al que
hubo de enfrentar Jay Forrester y su equipo al ser convocados por fabricantes aeroespaciales a
fin de evaluar el problema del comportamiento oscilatorio en un sector de alta tecnologa
donde no haba mucho espacio para comportamientos anmalos.
AIRCRAFT MFS consta de tres mdulos:
Subsistema comercial,
Subsistema produccin, y
Subsistema capacidad de produccin.
38
El Dr. Jos Manuel Prez Ros es profesor titular de Organizacin de Empresas de la Universidad de
Valladolid, Espaa. Correo electrnico: rios@uva.es
39
Tesis de Doctorado de Luis Cueva Jimnez, puede solicitarse a la Secretaria de Publicaciones de la
Universidad de Valladolid.
45
Subsistema Comercial
El mercado formula una serie de pedidos, con los cuales se incrementa la cartera de pedidos;
stos a su vez, permiten incrementar las entregas en la medida que se va produciendo, pero
tambin y conjuntamente con la tasa de produccin- presionan para incrementar el plazo de
entrega de los aviones; lo cual se reflejar al cabo de un tiempo como plazo de entrega
percibido.
La comparacin del plazo de entrega comprometido y el percibido generan una diferencia en
la percepcin del comprador y la correspondiente valoracin de la calidad del servicio ofrecido
por la firma en estudio. sta valoracin influir favorable o desfavorablemente en posteriores
ocasiones en que se hagan nuevos pedidos influyendo en su market share o cuota de mercado.
Otra variable de importancia al determinar la cuota de mercado es la correspondiente al
efecto que producen los precios relativos. Es decir, la comparacin entre los precios ofrecidos
por nuestra empresa y los precios de la competencia le brindan el concepto de precios
relativos los cuales, a su vez, influyen sobre la cuota de mercado de la firma.
Subsistema Produccin
En este subsistema se aprecia la interaccin entre la decisin de produccin y la capacidad de

produccin, ambas confluyen en la tasa de produccin de la empresa. sta ser la que le
permita realizar cambios en la produccin. La acumulacin de esta variable nos dar la
Produccin Acumulada.
Subsistema Capacidad de Produccin
Este sub sistema permite poner en evidencia el hecho que la inversin permitir ampliar la
capacidad de produccin en construccin, a la vez que sta restringe requerimientos futuros
de inversin. Conforme la capacidad de produccin en construccin se ampla, ocurre igual con
la produccin finalizada, y por ende la capacidad de produccin, con la consecuente mayor
produccin y su posterior prdida de capacidad de produccin.
La inversin antes citada depender de la informacin disponible sobre el plazo de entrega de

aviones, del plazo de entrega deseado y de la existencia de mdulos de capacidad de
produccin.
Visin Sistmica del Aircraft MFS
Finalmente, podemos apreciar el conjunto, donde se evidencian relaciones que en el anlisis

por sub-sistemas mantena ocultos.
El diagrama causal nos devuelve ahora el panorama completo de la gestin que debern
realizar los directivos de la firma. Bien se puede afirmar que les toca Pensar globalmente y
actuar localmente.
47
4.2.1. Dina Tur40

El modelo Dina-Tur hace alusin a la Dinmica del Turismo, particularmente la que se genera
en un determinado destino turstico. Tiene como objetivo que el practicante comprenda un
sistema complejo como lo es la actividad turstica. Los principales mdulos del modelo son:
40
Los turistas, influenciados por variables econmicas y factores motivacionales;

La decisin de viajar, resultantes de factores para salir de su lugar de origen y los de
atraccin a un destino, donde influye la experiencia y las expectativas;
Las infraestructuras de los establecimientos de hospedaje y restauracin, cuya oferta
es inducida por la demanda de los turistas, tanto nacionales como extranjeros;
El medioambiente, en el cual se desarrolla la actividad turstica, particularmente la
referida a playas y campo, ambos afectados y -en algunos casos- restaurados por la
actividad del hombre;
El producto turstico, configurado por los subsistemas;
Simulacin desarrollada en la Tesis de Doctorado de Luis Cueva Jimnez (1999), Dinmica del
turismo interior en Espaa. Una explicacin endgena mediante Dinmica de Sistemas.
Universidad de Valladolid. Correo Electrnico: lcueva100@yahoo.com
La imagen del destino turstico, resultante del producto citado, ms un conjunto de

actividades que pretenden destacar atributos estereotipados del mismo;
La cultura local, pues las manifestaciones autnticamente locales son un atributo
valorado por los turistas.
Una apreciacin general del sistema se puede obtener del siguiente Diagrama Causal, donde
se ha utilizado diversos colores para distinguir los siete subsistemas del modelo:
Estancia
Promedio
Turismo Interno
Efecto de la
Riqueza
Personal
+
Salidas de
Turismo
Interno
Poblacin
Local
+
Turismo
Interno
Representacin
Cultural
Cultura
Local
Turistas
Tasa de
Turistas /
Visitantes
+
+
+
+
Imagen
Orgnica o
Primaria
Imagen del
Destino
Turstico
Visitantes
Promocin y
Marketing
Presin
Sicosocial
del Individuo
+
Estrs
Push: + Factor
Equilibrio
Para
Sicosocial
Salir
Componente Gestin
Afectivo
de RSU
Efecto del
Turismo
+
+
Expectativas
Experiencia
Turstica
+
+
+ Decisin de
Viajar
+
Componente
Cognitivo
Pull:
Factores de
Atraccin
Condiciones
del Medio
Ambiente
Efecto
Seguridad
Ciudadana
+
Transporte
Accesibilidad
Areo
del Destino
Turstico
Transporte
Terrestre
+
+
+
Accin
Correctiva +
Restauracin
Medioambiental
+
+
Producto
Turstico
Efecto de la
Legislacin
Efecto de las
Tecnologas de
Informacin
Estndar del
Medio
Ambiente
Gasto Pblico
Efecto
en Medio
Mantenimiento
Ambiente
de Playas y
Efecto de
Campos
Recuperacin
Tecnolgica
Percepciones
+
+
Efecto
Ruido
+
+
Decisin de
Inversin en
Alojamiento
Hotelero
Deterioro
Medioambiental
Efecto de las
Infraestructuras
Alojamiento
Hotelero
+
+
Oferta de
Plazas +
Hoteleras
Efecto
Ocupacin
del Suelo
Eventos
Especiales
+
Demanda
Hotelera
Insatisfecha
Pernoctaciones
Hoteleras de los
Nacionales
+
+
Proyectos
Conjuntos
Efecto
Densidad
Presin
Externa
Capacidad
de Carga
Decisin de
Inversin en
Restaurantes
Pernoctaciones
Hoteleras de los
Extranjeros
Exceso de
Capacidad
de Carga
Restaurantes
+
Estancia
Promedio de
Turismo
Receptivo
Demanda de
Pernoctaciones
Hoteleras
Imagen +
Inducida o
Secundaria
+
Lmites a la
Afluencia de
Visitantes
+
Incremento
Anual de
Visitantes
Demanda de
Restauracin
Insatisfecha
Turismo
Receptivo
+
Demanda de
Restauracin
Identidad
Aculturacin Crisis de
Oferta de
Plazas de +
Restauracin
Para una mejor comprensin de este tipo de modelos por computadora que permiten la
interaccin ldica de los directivos noveles, describimos el procedimiento para elaborar
modelos mediante la Dinmica de Sistemas. Se trata de un proceso iterativo en el que el
modelador, el directivo, o el tomador de decisiones, hace explcito el modelo mental que de un
sistema posee mediante las siguientes fases:
49
Describir el sistema mediante un diagrama causal, donde mediante flechas establece

las relaciones de causa-efecto.
efecto.
El diagrama causal se convierte a un sistema con una simbologa estndar, y cada una
de las variables es expresada mediante ecuaciones -tanto
tanto de tasas como de nivelesniveles
de manera que su definicin no admita ambigedades.
Una vez ingresados los parmetros del modelo, con la ayuda del software de
simulacin dinmica Powersim v.1.141, realizamos la resolucin de todas las
ecuaciones en simultaneo. De hecho se verifica que la estructura y el comportamiento
guarden el isomorfismo con el sistema real.
Cuando tenemos confianza en que el modelo aprueba todos los criterios
correspondientes, podemos disear polticas y estructuras alternativas, o corregirlas
de ser el caso, sigue siendo un proceso iterativo.
Con el modelo robusto, procedemos a educar y dialogar. Es el momento en el cual los
nuevos directivos pueden experimentar el modelo y estudiar
estudiar las consecuencias de sus
decisiones.
Finalmente, se busca en el modelo, mediante la simulacin sistemtica la mejor
combinacin de polticas para optimizar el sistema en su conjunto, y la mejor manera
de adaptar las estructuras, de manera que facilite su implementacin en la vida real.
Para ilustrar la manera cmo se construy el modelo tomaremos como ejemplo uno de los
subsistemas, el correspondiente a las infraestructuras y, dentro de ella el mdulo
Restaurantes.. En una primera etapa se trata de describir nuestra forma de percibirles. En este
es
caso, tanto los turistas nacionales como extranjeros,, tienen su correspondiente perodo de
Estancia Promedio,, con la cual se establece una Demanda de Restauracin;; dicha demanda es
confrontada con la Oferta de Plazas de Restauracin existentes. De ser ell caso, se puede
aparecer una Demanda de Restauracin insatisfecha
insatisfecha.. A continuacin, se presenta la posible
Decisin de Inversin en Restaurantes
Restaurantes, la misma que se materializar en nuevos Restaurantes
al cabo de un tiempo, con lo cual aumenta la Oferta de Plazas de Restauracin,, con las cuales
se puede medir Demanda de Restauracin Insatisfecha.
Insatisfecha
41
Powerim v. 1.1 es un producto
to de Modell Data A. S. de Noruega. Actualmente las versiones de
Powersim v.9. pueden obtenerse de Powersim Software A.S. solicitndolas a travs de su direccin
electrnica: www.powersim.com
En base al modelo mental de relaciones de causalidad, le trabajamos en Powersim, de manera

que las variables las convertimos en una simbologa comn para los dinamicistas de sistemas.
En esta ocasin trabajamos con un Diagrama de Forrester, que muestra el tipo de variable
segn sea el caso. As por ejemplo, los rectngulos representan cantidades inventariables, por
lo que conocen como variables de nivel; los crculos que son conocidos como variables
auxiliares, y los rombos que se conocen como parmetros del sistema.
Con este esquema general, se procede a ingresar las ecuaciones o los valores de los
parmetros. Por ejemplo la variable Decisin de Inversin en Restaurantes, de acuerdo con el
sistema modelado, se define en un men de dialogo de Powersim, como DIR=DRi*rt /pzxr
/dhr; o lo que es igual a decir: Decisin de Inversin en Restaurantes es igual al producto de la
Decisin de Restaurantes Inicial DRi, multiplicado por el Ratio de Temporada rt, o lo que es lo
mismo a identificar servicios no atendidos por restauracin, asimismo se multiplica por el
Nmero de piezas promedio por cada restaurante (pzxr), y ese producto, se divide entre la
Demanda Hotelera dhr.
51
De esta manera, es que se logra introducir las ecuaciones o valores del modelo, por lo que ya
estamos en condiciones de hacer simulaciones. Para ello disponemos de diversas
herramientas, sin embargo escogimos las opciones Barra Deslizadora para ingresar los nuevos
parmetros, y para la salida escogimos una Grfica de Tiempo correspondiente a diversas
variables, cuyo desempeo, nos interesa mejorar.
La ejecucin del modelo con diversos valores de los parmetros, ocasiona diversos modelos de
conducta, y podemos identificar mejores trayectorias de la variable en estudio, en la medida
que practicamos con el modelo.
Asimismo, se puede percibir la estructura del modelo, las ecuaciones y los smbolos que son
parte del modelado estratgico que la metodologa propone. A continuacin, se pueden
desplegar un conjunto de ventanas, cada una con un subsistema o -como en el grficoescenarios deseados y buscados por los practicantes.
Los parmetros sobre los cuales se puede modificar los valores de la intervencin y que
equivale a la toma de decisiones, se explican a continuacin:
(MG) Multiplicador del gasto pblico, en actividades de desarrollo turstico.

(MSM) Estndar Medio Ambiental, que reproduce la exigencia del gobierno y su
aplicacin a los modelos.
(MPC) Multiplicador de la promocin cultural, referida a la preservacin, conservacin
y aprovechamiento de las manifestaciones culturales locales.
(MLG) Multiplicador de la Legislacin Gubernamental, la misma que puede atraer o
alejar a los turistas.
(MMk) Multiplicador del Marketing, en la medida que el gobierno desarrolla mega
eventos o mega construcciones, tambin tiene derecho a difundirlo.
(MCr) Multiplicador de los Crditos, de valor para comprender que las inversiones no
se materializan si no hay el suficiente crdito existente.
4.3
4.3. Ventajas y Limitaciones de los Juegos Caja Transparente
El anlisis de los productos presentados, nos lleva a firmar que los Juegos de Caja Transparente
tienen como ventajas:
Adecuado para aprender de manera ldica,

Adecuado para el anlisis de la empresa,
Incentiva la participacin al permitir juego por equipos,
Permite comprender la causalidad entre las variables,
Adems del Comportamiento muestra la estructura que causa dicho comportamiento,
Es ms enriquecedor de otros tipos de juegos de negocios.
Como limitacin de este tipo de juego de negocios, slo podemos mencionar que:
Presenta una interfaz, poco amigable a los participantes.
53
V. Micromundos
5.1. Definicin de Juegos como Micromundos
Los Micromundos son microcosmos de la realidad donde los participantes pueden aprender
experimentando concretos transicionales del ordenador o del tablero y sus elementos
asociados ambos a una realidad empresarial.
El extendido uso de las computadoras personales y los sistemas de grupo facilitan la
integracin del aprendizaje conjunto de los equipos directivos. Esto Micromundos permiten
someter a prueba los modelos mentales de los miembros de un equipo, ya no se trata de
hablar bonito, argumentar ms, por levantar la voz; por el contrario se trata de demostrar a
travs del juego la lgica y pertinencia de una estrategia.
Por ejemplo, en el caso del Monopoly, su atractivo no radica en un mundo aparte que disea,
sino en ser un microcosmos, "una miniatura del mundo empresarial que, en distintos grados,
no resulta familiar a todos" (Axelrod, 2003, 18).
5.2. Los Micromundos y el aprendizaje organizacional

Debemos considerar lo expuesto por Arie de Geus, ex jefe de planificacin del Royal Duch
Shell, quien refiere que el aprendizaje organizacional se manifiesta de tres maneras:
A travs del enseanza,

A travs del juego, y
A travs de cambios en las reglas del juego
De los tres destaca que es el juego la herramienta ms poderoso, pues permiten explorar
situaciones empresariales complejas, estrategias del tipo "qu pasa si ?", es decir se puede
aprender del ensayo y error sin llevar a la vida real estas prcticas cuyos costos para la
empresa puede ser significativos. La reflexin sobre los resultados obtenidos permite
desarrollar la capacidad de aprendizaje tanto de las personas como de los equipos.
Una ventaja del uso de los Micromundos es que permite poner en evidencia los supuestos que
subyacen a las decisiones adoptadas por los directivos, asimismo poner en evidencia las
incoherencias que una estrategia pudiera tener.
Para Pierre Wack, seala que lo Micromundos por computadora nos ayuda a realizar
predicciones correspondientes al estructura subyacente a un sistema, en lugar de pronsticos
con proyecciones de datos histricos. Las fuertes precipitaciones sobre las cuencas de los ros
en Huancabamba y Ayabaca el medioda de hoy, nos aseguran el incremento de los caudales y
las consecuencias a su paso por los poblados tanto de Piura como de Sullana.
La humanidad empieza a aprender como el uso de los Micromundos le permite acelerar el
aprendizaje organizacional (Senge. 1992. 414-415):
55
Integracin del micromundo con el mundo real, micromundo revela los supuestos
detrs de las decisiones, las polticas y las estrategias revelando su incoherencia
imparcialidad, asimismo permitiendo establecer nuevas hiptesis que permitan
mejorar el sistema real.
Aceleracin y desaceleracin del tiempo, las experiencias repetidas con el micromundo
les hacen ms sensible al a los directivos ante los ante la velocidad del proceso de
cambio y los procesos de pensamiento (lentos los primeros y acelerado los segundos).
Compresin del espacio, el uso de los Micromundos trmite los directivos acrcate las
consecuencias de sus decisiones en zonas remotas del sistema.
Aislamiento de variables, al igual que un laboratorio se asla el experimento de
variables que distorsionan el evento experimentar, el micromundo brinda al directivo
la posibilidad de trabajar experimentos, plantear supuestos acerca de las
consecuencias de la intervencin de ciertos factores.
Orientacin experimental, el clsico ensayo - error de la vida real se pueden ensayar en
el micromundo corrigiendo de tantas veces sea necesario hasta ensayar hiptesis
adecuadas para la comprensin de los problemas.
Pausas para la reflexin, la demostracin que los seres humanos somos tomadores
racionales de decisiones slo hasta cierto punto y que por lo tanto los directivos no
siempre adoptan decisiones racionales, sino que en ocasiones se basan en la intuicin,
permite evidenciar un aporte de los Micromundos acerca de buscar explicaciones
sobre los efectos ocasionados en un sistema cada vez que tomamos decisiones.
Estrategia de base terica, si bien los directivos estn orientados a la accin el
pensamiento sistmico y los Micromundos le ofrece un entorno para reevaluar sus
polticas y estrategias, generan teoras sobre las causas que explican la consecuencia
de su decisiones.
Memoria institucional, en cada empresa cada vez que se adoptan decisiones sobre
problema nuevos se estn generando nuevos conocimientos, los que se pierden cada
vez que el directivo que los gener es contratado por la competencia o por otro
motivo que lo aleje de la firma. Por ello el micromundo se convierte en una suerte de
biblioteca que replica la estructura organizacional ya el conocimiento que sus usuarios
generaron.
5.3. Algunas Aplicaciones de Juegos como Micromundos

5.3.1. El Juego de la
la Cerveza42
El Juego de la Cerveza es una simulacin desarrollada en los aos sesenta del pasado siglo, en
la Escuela de Administracin Sloan del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (Massachusetts
Institute of Technology MIT). Se trata de un microcosmos del funcionamiento de las
organizaciones reales.
42
El clsico juego de negocios The Beer Game, desarrollado por Jay Forrester en el Massachusetts
Institute of Technology, puede solicitarse al Lean Learning Center, 40028 Grand River - Suite 300. Novi,
Michigan 48375. USA. Correo electrnico info@learningcenter.com y web: www.leanlearningcenter.com
El juego de la cerveza no sumerge en un tipo de organizacin muy difundido: un sistema de

produccin y distribucin como los que producen y embarcan bienes comerciales y de
consumo en todos los pases industrializados. Como todo juego tiene objetivos y restricciones,
la venta es administrar su puesto de tal modo que maximice las ganancias. Sin embargo
presenta dos restricciones:
Existen 4 participantes (jugadores o equipos): el fabricante, el distribuidor, el

mayorista, y el minorista. No debe existir comunicacin verbal entre participantes,
pero s dentro los miembros de un mismo equipo. Esta restriccin se debe a que los
gerentes de las diversas empresas en la vida real no se comunican directamente sino
que lo hacen a travs de documentos.
Existe una demora de 4 perodo de tiempo entre la solicitud de un pedido y la atencin
del mismo. Esta restriccin se corresponde con el llamado Lead Time propio del
administracin de operaciones, equivalente al tiempo que transcurre desde que la
empresa formula un pedido hasta que dicho pedido ingresar al almacn de la empresa.
En un artculo reciente Peter Dizikes (2012)43 se puso de manifiesto la vigencia del Juego de la
Cerveza y del pensamiento de su creador el Dr. Jay Forrester, Profesor emrito de
administracin del prestigioso Massachusetts Institute of Technology (MIT), quien desarroll
dicho juego en los aos sesenta como una simple simulacin de la complejidad de una
industria.
Cada sesin del Juego de la Cerveza consiste de equipos de participantes en cada una de
cuatro estaciones, que representa un minoristas, un mayorista, un distribuidor y un fabricante.
El juego se desarrolla en 50 rondas, cada una representa una semana. El juego se inicia,
algunas fichas en el tablero, representando caja de cerveza. En cada Ronda, el minorista
obtiene de un nmero indicando la demanda semanal de los consumidores; los participantes
en las otras extensin estaciones escriben la demanda esperada. El juego circula los pedidos y
mueve las fechas a travs de la cadena de suministro, sin embargo los participantes no puede
comunicarse directamente.
43
DIZIKES, Peter. 2012. The secrets of the system. En MIT news.

http://web.mit.edu/newsoffice/2012/manufacturing-beer-game-0503.html. Consultado el 07/10/2012.
57
La meta es ejecutar la cadena de suministro tan eficientemente como sea posible. Cada equipo
en las cuatro estaciones son penalizados por acumulacin de inventarios ($0.50/ caja de
cerveza/ semana), y por rdenes no atendidas ($1/ caja de cerveza/ semana). El equipo con los
menores costos a lo largo de las cincuenta semanas es el ganador.
Este tipo de sesiones son parte del Programa de Educacin de Ejecutivos Sloan del MIT. Los
resultados por lo General suelen ser desastrosos para los participantes, quienes suelen
acumular innecesarias cantidades de inventario de cerveza o incurrir en faltantes que le restan
confianza en el mercado. Para algunos directivos se trata de un juego terrible, pues los errores
de una persona se suelen propagar amplifican dobles a lo largo de todo el sistema.
El juego de la cerveza se aplica a diversos tipos de industria; su creador Jay Forrester se inspir
en sus observaciones para tratar de fbrica de fabricar refrigeradoras de manera eficiente en
General Electric. Al finalizar, se suelen suscitar interesantes debates acerca del
comportamiento de los diversos equipos en el juego, de sus tomas de decisiones y de los
resultados inesperados que el sistema le devuelve.
Desde su aparicin, el juego de la cerveza se ha jugado miles de veces en clases de pre y post
grado; en entrenamiento de directivos de pequeas, medianas y grandes empresas; por
personas de ambos sexos y de diferentes edades; entre gentes de diferente nacionalidad,
origen cultural el conocimiento del juego. Cada vez que se practica el juego, se originan las
mismas crisis. Lo irnico del juego es que los participantes, ensimismados en mejorar su
particular desempeo, conducen a un deterioro global del sistema. Se pone en evidencia la
necesidad de "pensar globalmente y actuar localmente"44.
De acuerdo con Peter Senge el juego de la cerveza nos brinda la siguiente elecciones (Senge.
2004. 53-54):
44
La estructura del sistema (juego) influye sobre la conducta.

La estructura de los sistemas humanos es sutil, la estructura incluye el modo de tomar
decisiones as como las polticas operativas mediante la cuales traducimos
percepciones, metas, reglas y normas en actos.
El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de
pensar.
Una versin anloga es la del juego Near Beer Game en lnea a la que puede recurrir nuestro lector es
la ubicada en la siguiente direccin: http://forio.com/resources/article/bullwhips-and-beer/
Se concluye una reflexin fundamental desde la perspectiva sistmica: si jugadores

procedentes de diferentes mbitos genera el mismo patrn de conducta cualitativa, las causas
de dicha conducta no estn en las caractersticas de los individuos, sino en la estructura del
sistema, en este caso el estructura del juego. Aparece aqu el primer principio de pensamiento
sistmico: la estructura influye sobre la conducta, cuando pertenecen al mismo sistema, las
personas a pesar de su diferencias, suelen producir resultados similares. Esto quiere decir en
nuestro contexto que la forma como estn organizadas nuestras organizaciones empresariales
e instituciones determina la conducta de sus trabajadores; de la misma manera que la
constitucin y las leyes condicionan el desempeo de los ciudadanos. La estructura sistmica
hace alusin a las interrelaciones que la de que influyen sobre la conducta a lo largo del
tiempo.
Siguiendo al mismo Senge (2004, 69-70) el juego de la cerveza manifiesta todos los problemas
de aprendizaje que enfrentan los directivos de empresa:
En tanto que ciertos actos " convienen a su posicin", las personas no perciben como
afectan a las dems posiciones;
En consecuencia, s aparecen problemas, las personas suelen culparse entre s;
En ocasiones los directivos pretende ser "proactivos" y con su actuar empeorar las
cosas;
En el juego, como el exceso de pedidos aumentar gradualmente, no reparan en la
gravedad de la situacin hasta que es demasiado tarde45;
En General, la personas no aprenden del experiencia porque las consecuencias de sus
actos se manifiesta distantes, en el tiempo o el espacio, en otro del lugares del
sistema, de la familia, la empresa o la sociedad; y cuando sus consecuencias les
afectan, atribuyen la causa a otras personas;
Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran en culpar a los dems
jugadores por sus problemas, en lugar de aprender de la experiencia ajena.
45
De la misma manera que la inflacin gradual que experiment del Per de los aos 80, no pareci
significativa hasta que se torn en una inflacin galopante.
59
5.3.2. Monopolio46
El Monopoly, es un juego de mesa sobre los bienes races, con una historia de 77 aos, a lo
largo de los cuales se han vendido ms de 275 millones de unidades en todo el mundo47.
Durante ese periodo el Monopoly ha mostrado los jugadores las enseanzas del capitalismo.
Actualmente, existen seminarios empresariales sobre cmo se puede utilizar la teora de
juegos, juegos como el Monopolio, para modelar escenarios empresariales y situaciones de la
vida real.
A lo largo del tiempo se atribuy su autora a Charles Brace Darrow (1889-1967), un

desempleado que en plena gran depresin a principios de los 1930s ide el juego y lo present
a la compaa Parker Brothers, que lo rechaz en principio por tener 57 fallos de diseo.
Pero Charles Brace Darrow no desfalleci: creyendo en su trabajo, patent el juego, lo fabric
de modo artesanal con su familia y lo comenz a vender a pequea escala. Cuando el juego se
hizo exitoso, Parker Brothers, actual Hasbro, adquiri los derechos sobre el juego de
Monopolio en 193548.
Sin embargo, la autora del monopolio no ha estado exenta de dudas. Elizabeth Magie Phillips
invent en 1903 y patent en 1904 "The Landlord's Game", o el "Juego del Terrateniente", para
46
Monopoly es un producto de Hasbro, antiguamente empresa conocida como Parkers Brothers,

elmundo.es. 2005. El monopoly cumple 70 aos. 17 de enero del 2005.
http://www.elmundo.es/elmundo/2005/01/17/sociedad/1105985905.html Consultado el 16 de setiembre
del 2012.
48
Hervs G. Teresa. 2011. Monopoly, el juego del siglo. 23/09/2011. En:
http://suite101.net/article/monopoly-el-juego-del-siglo-a65535. Consultado el 16/09/2012.
47
transmitir de una manera sencilla las ideas del economista Henry George. Elizabeth Phillips
ense su juego a familiares y amigos, llegando en 1909 a Scott Nearing, un Profesor de la
universidad de Pennsylvania, una copia de dicho juego, copiando el tablero de utilizndolo
como herramienta educativa para sus clases de economa. El Monopoly querellado por
Elizabeth fue desarrollndose y evolucionando sin que ella lo supiera. La expansin se inici en
el ambiente universitario extendindose hasta otros elementos de la poblacin, hasta que fue
patentado por Charles Darrow.
Lo irnico de los inicios de la historia, es que Elizabeth Phillips pretendi ensear a los
cuqueros las desventajas que para ellos tena la compra de sus tierras, sin embargo conforme
estos jugaban, se identificaban con la lgica de la acumulacin y la renta de propiedades. Se
trata de un juego cuya historia de por s es ya una enseanza del capitalismo.
El juego del monopolio " es una especie de simulador de vuelo financiero con el que se
puede aprender y poner en prctica la lecciones de Valor, responsabilidad y prudencia".
Presenta entre sus caractersticas el objetivo de convertirse en el jugador ms rico mediante la
compra, alquiler y venta de propiedades; todos los participantes comienza la igualdad de
condiciones, todos empiezan en la misma casilla y con la misma cantidad de dinero; reconoce
el concepto de un salario regular (200 por pasar por la Salida, Go), pero como no se puede vivir
slo con 200, se debe arriesgar e invertir en propiedades; cada oportunidad a la que se
renuncia se convierte en un oportunidad para otro jugador.
Las enseanzas prcticas del Monopoly
A continuacin citamos las caractersticas que son ventajas y limitaciones del juego:
Ventajas
Una parte del juego se puede controlar, manipular y gestionar;

Genera mayor placer que jugar con juegos de modelos econmicos;
Contiene un modelo sorprendentemente realista del mundo real; en lo
suficientemente complicado como para ser realista y divertido;
Es una forma divertida de aprender
Es un juego dinmico, lo que haces lo bases a expensas de otro en competicin;
Requiere criterio, habilidad para evaluar situacin financiera y una inteligencia y
destreza para negociar con otros jugadores, adems el azar o aleatoriedad son
controlables. Y con
Limitaciones
Gran parte del triunfo depende de la suerte y de los dados;

Cada da, los economistas modernos desarrollar modelos del mundo real ms
intrnsecamente exactos del mundo del Monopoly;
Monopoly no es un juego de equipo;
Existe mucho incumplimiento de las reglas oficiales por la tradicin en la manera que
se prendi jugar.
61
5.3.2. P4X49
Play for Xport: P4X, es un producto desarrollado por la firma de consultora Leadership,
Competitiveness and Marketing Per (LCM.PE Consulting), que con el formato de un
micromundo para ser jugado en mesa, permite experimentar el proceso de exportacin e
importacin en un contexto internacional.
El objetivo del juego empresarial es maximizar las utilidades de los equipos participantes,
debiendo jugar 4 participantes por vez. Tiene como restriccin el que los jugadores slo se
comunican oralmente entre los miembros de un mismo equipo; en cambio, la comunicacin
con los restantes equipos se realiza a travs de un documento denominado "Cotizacin Pedido", el mismo que sirve para ambos finos, y que en el juego se establece que se registre
adecuadamente la condicin que tendr en dicho contexto.
El juego recoge diversos aspectos de los negocios internacionales:
49
Los participantes exportan e importan autos y uvas frescas;

Cada pas exporta un producto e importa otro;
Cada pas puede exportar a cualquiera de los dos pases con los cuales mantienen
complementariedades;
La presencia de diversos jugadores: europeos, norteamericano y asitico;
Cada participante posee su propia moneda;
Las monedas utilizadas son: USD, GBP, EUR, y CNY;
Los INCOTERMS a utilizar se limitan a Ex-W, FOB, CIF y DDP.
Se establece la necesidad de pagar aranceles, segn determinados tipos de pases;
El flete es proporcional a la distancia recorrida;
Los precios se negocian entre los participantes;
El tiempo de recorrido, depende de la distancia;
El P4X se puede solicitar a LCM.PE Consulting <lcm.pe_consulting@yahoo.com>.
Las uvas frescas se exportan en containers refrigerados;

Las uvas frescas presentan un comportamiento estacional;
El tiempo para transmitir y recibir la informacin es de 1 semana.
Para facilitar la transferencia de informacin, en cada interaccin (equivalente a una semana),

se utilizan formatos que se emplearn tanto como cotizacin como pedido, cuyo ejemplar se
adjunta. El documento pone en evidencia los aspectos que hay que tomar en consideracin
cuando se trata de establecer un Contrato de Compra-Venta Internacional.
En cada perodo de tiempo del juego -representa una semana- se realizan los siguientes
movimientos:
Avanzar los contenedores en trnsito;

Atender los pedidos si los tuviera;
Proponer cotizaciones a potenciales clientes;
Negociar condiciones de cotizacin
Tomar una decisin y formular pedidos;
Registrar los movimientos.
Registrados los movimientos se est en condiciones de esperar las indicaciones del monitor; el
momento es adecuado para revisar la estrategia, hacer clculos y plantearse las nuevas
alternativas a negociar.
63
5.4. Ventajas y Limitaciones de los Juegos como Micromundos

Las Ventajas de los Micromundos son:
Genera diversin por la interaccin entre los participantes, que los modelos
econmicos no pueden representar;
Contiene un modelo sorprendentemente realista del mundo real; en lo
suficientemente complicado como para ser realista y divertido;
Es una forma divertida de aprender
Es un juego dinmico, lo que haces lo bases a expensas de otro en competicin;
Requiere criterio, habilidad para evaluar situacin financiera y una inteligencia y
destreza para negociar con otros participantes.
Las limitaciones de los Micromundos son:
Cada da, aparecen modelos del mundo real ms intrnsecamente exactos del mundo;
Destacar variables relevantes, hace que se oculten algunas variables menos
importantes, pero cuyos matices no se pueden experimentar.
Definiciones
Dinmica de Sistemas (System Dynamics): Con esa locucin se alude a un

mtodo para el estudio del comportamiento de sistemas mediante la
construccin de un modelo de simulacin informtica que ponga de manifiesto
las relaciones entre la estructura del sistema y su comportamiento (Aracil y
Gordillo, 1997)
Escenarios (Scenarios): Conjunto de planteamientos posibles de los distintos

futuros potenciales de una organizacin, conjugando los generadores de
cambio y las influencuias del entorno clave sobre las que existe un elevado
gado de incertidumbre (Jonson y Scholes, 2000).
Juego de Negocios (Business Game) son escenarios prediseados en los que se

desarrollan habilidades para la toma de decisiones mediante la observacin de
los resultados de sus decisiones50.
Juego de negocio tipo caja negra (Black Box): Se trata de juegos de negocios
por computadora, en los cuales al participante ingresa los valores
correspondientes a los parmetros y el programa devuelve los resultados de
las variables relevantes. Uno de los juegos ms representativos es el
desarrollado por Thompson y Stappenbeck (1998) The Business Strategy
Game. A Global Industry Simulation. En nuestra Facultad se ha trabajado con la
5a. Edicin del mismo.
Juego de negocio tipo caja transparente (White Box): Son juegos de negocios
por computadora, en los cuales adems de ingresar los parmetros y obtener
los valores de las variables relevantes, los participantes pueden modificar la
estructura del juego. Esta opcin permite
Modelos (Models): Los modelos formales programables en un computador

estn basados en hiptesis como aquellas que se hacen en los modelos
mentales que se emplean en el razonamiento ordinario... La capacidad del
computador es justamente complementaria, pues aunque no est dotado para
establecer la estructura de relaciones que forman el modelo, si est
especialmente capacitado para desarrollar las consecuencias del conjunto de
interrelaciones que constituyen el mismo (Aracil, 1979).
Prototipo: es un sistema fsico que representa al modelo matemtico con

exactitud razonable
Simulacin (Simulation): En los modelos dinmicos, se considera simulacin a

la resolucin simultnea del conjunto de ecuaciones que soportan al modelo.
Simuladores para entrenamiento de directivos

Simulator)
50
Laboratorio de Simuladores en Administracin y Gerencia LABSAG.

http://www.gerentevirtual.com/juegos.htm
65
(Management Flight
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II. Juegos y Pensamiento Sistmico

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Pensamiento sistmico, se trata de un marco conceptual que nos ayuda a comprender

De dichas disciplinas, Senge considera al pensamiento sistmico como la quinta disciplina,

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