Presentacin Introductoria de TOC

Gestin de la Productividad
Marzo 1 de 2012

Quines somos
TOOLBOX SOLUCIONES APLICADAS
Toolbox nace en el ao 2005.
3 socios.
Entrenamiento en TOC por
Goldratt Group en proyecto
ANCLA , seminarios y
congresos.
Portafolio:
Asesoras/Consultoras,
Administracin Delegada,
Formacin.
Mayor experiencia en empresas
del sector Textil, Ventas por
catalogo y Cosmticos.

SIMPLE SOLUTIONS
8 aos de experiencia.
Equipo de 5 personas.
Consultores certificados por
Goldratt Schools y TOCICO.
Representantes de Inherent
Simplicity.
Docentes en pregrado y
posgrado en varias
universidades.
Subcontratistas de Goldratt
Consulting en proyectos de
TOC en varios pases.

Agenda
Introduccin a TOC
Pelcula La Meta
Intervenciones para analizar:
La obsolescencia de la contabilidad de costos
Los indicadores de TOC (Trput, Inversin y GO)
Los 5 pasos de focalizacin

Casos de xito
Video la resistencia al cambio
Pasos a seguir

Objetivo
En la maana de hoy ustedes terminarn con
una idea clara de los alcances de la Teora de
Restricciones como una forma de administrar
adecuadamente las organizaciones, aplicado a
empresas de textil/confeccin, diseo y moda.

CMO
NACE UN
PARADIGMA
Es ms fcil dividir un tomo que
cambiar un paradigma
- Albert Einstein

Un grupo de cientficos meti

cinco micos en una jaula.

En el centro de la jaula pusieron

una escalera y, sobre ella, un
racimo de bananos.

Cuando un mico suba la escalera

para coger un banano, los
cientficos lanzaban un chorro de
agua fra sobre los otros cuatro.

Despus de algn tiempo, cuando

un mico iba a subir la escalera,
los otros no paraban de
golpearle!!

Pasado algn tiempo, ningn mico

suba la escalera, a pesar de la
tentacin de los bananos (no son
tan tontos despus de todo....)

Entonces, los cientficos sustituyeron

uno de los micos.

Lo primero que hizo fue subir la

escalera, siendo rpidamente
bajado por los otros micos,
quienes le dieron una tremenda
paliza.
Despus de algunas palizas, el
nuevo integrante del grupo ya no
subi ms la escalera (aunque
nunca supo por qu le pegaban).

Un segundo mico fue sustituido, y

ocurri lo mismo le dieron una
paliza en la cual particip el primer
sustituto con entusiasmo
Un tercer mico fue cambiado, y
ocurri lo mismo: lo volvieron a
golpear.
El cuarto y quinto mico fueron
sustituidos con igual resultado.

Los cientficos quedaron con un

grupo de cinco micos que, an
cuando nunca recibieron un bao
de agua fra, continuaban
golpeando a aquel que intentase
llegar a los bananos.

Si le pudiramos preguntar a
alguno de ellos por qu le pegaban
al que intentara subir la escalera
qu responderan?
No s, aqu siempre
hemos hecho las
cosas as

Es poltica de la
empresa!!

Suena
familiar?

La Meta
Algunos datos
Publicada en 1984
Ms de 5 millones de copias
vendidas
Entre los 25 libros de
administracin de mayor
influencia segn revista Times
Traducida en ms de 30 idiomas
20,000 copias vendidas al mes
actualmente

La Meta
Algunas reflexiones
Cul es la meta?
Ganar dinero ahora y en el futuro (empresas con nimo de lucro).

Qu es productividad?
Acercarnos a la meta, es decir, ganar ms dinero.
Algo es productivo si, y solo si, nos acerca a nuestra meta.

Cmo sabemos si nos estamos acercando a la meta?

Con indicadores.

Qu indicadores deberamos utilizar?

Deberamos utilizar indicadores que nos digan si nuestras acciones
nos estn llevando a ganar ms dinero.

La Meta
Algunas reflexiones
Qu indicadores utiliz Jonah para evaluar la compra de los
robots?
Incrementaron las ventas?
Redujeron los inventarios?
Redujeron los gastos de operacin?

Le est entrando ms dinero a la empresa de Alex por la

compra de los robots?
Qu indicadores est utilizando Alex para evaluar la compra
de los robots?
Las eficiencias aumentaron y costos unitarios se redujeron

Ejercicio
Datos:
Hay 5 operarias, cada una trabaja 8 horas al da (se asume
85% de eficiencia), 30 das al mes, con contrato a trmino
indefinido. Se produce un solo producto:
Datos Generales
Demanda
1,170 pantalones por mes
Precio
$8,400 por pantaln
MP unitaria
$2,850 por pantaln
Salarios (MOD)
$4,500,000 por mes
CIF
$1,314,000 por mes
Tiempo en proceso
28 minutos

MP
#

10

Mins por unidad

PT

Ejercicio
Cul es el margen unitario de este producto?
Pasos:
1. Calcular el costo por minuto
2. Calcular el costo unitario
3. Calcular el margen unitario

Ejercicio
Pasos:
1. Calcular el costo por minuto

Costo x min. = Costos Totales / Mins disponibles

Costos totales = Costos de MOD + CIF
Costos Totales = $4,500,000 + $1,314,000
Costos Totales = $5,814,000 por mes
Mins disp. = # de operarias x hrs al da x das al mes x % efic. x 60 mins
Mins disp. = 5 x 8 x 30 x 85% x 60
Mins disp. = 61,200 minutos
Costo x min. = Costos Totales / Mins disponibles
Costo x min. = $5,814,000 / 61,200
Costo x min. = $95 por minuto

Ejercicio
Pasos:
2. Calcular el costo unitario

Costo unitario = Costo de MP + Costo de Produccin

Costo unitario = Costo de MP + (tiempo en proceso x costo por minuto)
Costo unitario = $2,850 + (28 x $95) = $2,850 + $2,660
Costo unitario = $5,510 por pantaln

3. Calcular el margen unitario

Margen unitario = Precio Unitario - Costo Unitario

Margen unitario = $8,400 - $5,510
Margen unitario = $2,890 (29.5%)

Ejercicio
El ingeniero de mtodos y tiempos encontr la manera de reducir
el tiempo de la mquina A de 5 a 2 minutos haciendo una
inversin de $150,000 en una mejora tecnolgica de la mquina.
Hara usted la inversin?

MP

5
2

10

Pasos
1.
2.
3.
4.

Calcular el ahorro en tiempo por unidad

Calcular el ahorro en dinero por unidad
Calcular el ahorro en dinero por mes
Calcular en cunto tiempo se recupera la inversin

PT

Ejercicio
Pasos:
1. Calcular el ahorro en tiempo por unidad

Ahorro en tiempo por unidad = 3 minutos

2. Calcular el ahorro en dinero por unidad

Ahorro en dinero x und = Ahorro en tiempo por und x costo por min
Ahorro en dinero x und = 3 mins x $95 por minuto
Ahorro en dinero x und = $285 pesos por unidad

3. Calcular el ahorro en dinero por mes

Ahorro por mes = Ahorro por unidad x Cantidad producida en el mes

Ahorro por mes = $285 x 1,170 unidades
Ahorro por mes = $333,450 por mes

Ejercicio
Pasos:
4. Calcular en cunto se recupera la inversin

Periodo de recuperacin = Inversin / Ahorro por mes

Periodo de recuperacin = $150,000 / $333,450
Periodo de recuperacin = 0.45 meses 15 das

Esta inversin s contribuye a la meta de la empresa?

MP

5
30
12

3
20

10
6

6
10

4
15

PT
6 un/hr

# ventas
Las
no se
incrementaron, la inversin aument (ms inventario y los
Unds
por
hora
Mins por
unidad
$150,000 que invertimos) y los GO permanecieron iguales, a pesar de que el
costo unitario y la eficiencia de la operacin A mejor.
mejor

La Meta
Cmo deberamos evaluar nuestras acciones?
Debemos evaluar el impacto sobre el resultado global.
PT

MP

Inventarios
Maquinaria

Costos

Gastos

Otros activos

Ventas

La Meta

La Meta
Que tenemos hasta ahora en el video:

Pero

Una planta con altos inventarios

Una disminucin de las ventas
Un incremento en los costos de operacin
Se han incrementado las eficiencias y se han reducido los costos
unitarios Suena familiar?

Lo que Alex descubre con su equipo, son 3 preguntas

fundamentales que siempre nos debemos hacer para tomar
cualquier decisin:

Trput?
Inversin?
Gastos Operacionales?

La Contabilidad del Trput

Los indicadores operacionales de TOC

Trput: La velocidad a la que genera dinero la empresa a travs de las
ventas.
Trput = Precio de Venta Costos Totalmente Variables*

Inversin: El dinero que est amarrado en la empresa.

Gastos Operacionales: El dinero que gasta la empresa para generar Trput.

Los indicadores de resultado

Utilidad Neta = Trput Gastos Operacionales
ROI = UN / Inversin = (T GO) / Inversin

La Contabilidad del Trput

Cualquier decisin se evala de la siguiente
manera:
Trput = ?
Decisin

UN = T - GO > 0

G.O. = ?
Inversin = ?

ROI = ROI2 ROI1 > 0

Ejemplo: Los robots de La Meta

Ejercicio
Volviendo a nuestro ejercicio: Suponga que un cliente de otra
ciudad le pide 50 pantalones pero exige un 35% de descuento.
Este descuento no le afectara los precios locales y es un
pedido nico adicional. Lo aceptara?
Pasos para resolver el ejercicio por el mtodo tradicional
1.
2.

Calcular el margen del producto con el descuento.

Decidir si se acepta o no.

Datos Generales
Demanda
1,170 pantalones por mes
MP unitaria
$2,850 por pantaln
Salarios (MOD)
$4,500,000 por mes
CIF
$1,314,000 por mes
T en proceso
28 minutos

Clculos hechos
Precio unitario
$8,400 por pantaln
Costo unitario
$5,510 por pantaln
Costo x min
$95 por minuto

Ejercicio
Pasos:
1. Calcular el margen unitario

Margen unitario = Precio con dscto costo unitario

Margen unitario = ($8,400 x 65%) $5,510
Margen unitario = $5,460 - $5,510
Margen unitario = - $50

Como el margen es negativo, el pedido se rechaza.

Cmo se aplicaran los conceptos de TOC en este caso?
1.
2.
3.

Calcular el T
Calcular el I
Calcular el GO

Ejercicio
Pasos:
1. Calcular el T
1.

Calcular si hay capacidad disponible (cmo se calcula la capacidad?)

MP

10

PT

Cap. disp. = Cap. de la restriccin Cap. utilizada en demanda actual en la restriccin.

Cap. disponible = (8 x 30 x 85% x 60) (1,170 unds x 10 mins)
Cap. disponible = 12,240 11,700
Cap. disponible = 540 mins para el pedido de 50 pantalones con descuento
Tiempo requerido pedido = Cant. del pedido x tiempo unitario en la rest.
Tiempo requerido pedido = 50 unds x 10 mins por unidad = 500 mins

Ejercicio
Pasos:
1. Calcular T
2.

Calcular el trput unitario

Si hay capacidad disponible, cul es el nico desembolso real adicional para producir
un pantaln ms?
Trput unitario = Precio con dscto CTV (MP)
Trput unitario = ($8,400 x 65%) $2,850
Trput unitario = $5,460 $2,850
Trput unitario = $2,610 por unidad
T = Unds del pedido x Trput unitario
T = 50 unds x $2,610 = $130,500

2. Calcular I y GO

Como no hay que hacer inversiones ni hay aumento de gastos, el I y

GO son cero.

Ejercicio
Pasos:
3. Calcular UN

UN = T - GO = $130,500 - $0 = $130,500
La utilidad se increment en $130,500 pesos. Pas de $679,500 a
$810,000 (un incremento del 20%), aceptando un pedido con margen
negativo. Por qu?

Ventas
- MP
= Trput
- GO
= UN

PyG
Sin pedido adicional
1,170 x $8,400
$9,828,000
1,170 x $2,850
$3,334,500
Ventas - MP
$6,493,500
$5,814,000
Trput - GO
$679,500

Con pedido adicional

$10,101,000
+ 50 x $5,460
+ 50 x $2,850
Ventas MP
Trput - GO

$3,477,000
$6,624,000
$5,814,000
$810,000

La Meta

La Meta
Cul es la justificacin de Alex para no poder
entregar a tiempo los pedidos?
Falta de personal y de capacidad.

Cmo le demuestra Jonah que esto no es correcto?

Que tiene exceso de inventario, y que la nica forma de
tener exceso de inventarios es por un exceso de capacidad.

Entonces por qu no es capaz Alex de entregar sus

pedidos a tiempo?
Porque est desperdiciando la capacidad produciendo
cosas que no se estn necesitando, buscando mantener
eficiencias altas y costos unitarios bajos.

Balanceo de capacidades
MP

12

12

12

12

12

10

10

10

10

10

PT

Que quiere decir un promedio de 10 unidades por hora?

Cuntas unidades se producen por hora?
Cualquier proceso que produzca por debajo del
promedio afectar el resultado final.
Cuando hay variabilidad y dependencia, la produccin
total es menor que el promedio. Al final saldrn menos
de 10 unidades por hora en promedio.

Balanceo de capacidades
La prctica comn es balancear las capacidades con respecto
a la demanda. Qu consecuencias tiene esto?
Necesitamos inventario en proceso en todos los CTs para protegerlos
de Murphy y as tener altas eficiencias.
Hay que estar apagando incendios todo el tiempo porque en un
sistema balanceado, ningn CT puede fallar.
La produccin total es mucho menor a la programada. Es un sistema
muy impredecible.
MP

10

10

10

10

10

PT

La Meta

Los 5 pasos de focalizacin

Eficiencia local =
Eficiencia global

Gua

100%
#1
6 Km/hr
Km/hr

100%
#2
5 Km/
Km/hr
hr

MP = Kms sin iniciar

$200,000 / km
Inversin: $5,000,000
Salarios: $2,000,000 por caminante

100%
#3
3 Km/hr
Km/hr

WIP = Espacio entre 1 y 5

100%
#4
7 Km/hr
Km/hr

100%
#5
8 Km/hr
Km/hr

PT = Kms recorridos
$500,000 / km

Los 5 pasos de focalizacin

CONSECUENCIAS
Altos inventarios en proceso
Alta inversin
Tiempo de entrega largo
Horas extras
Etc.

Los 5 pasos de focalizacin

1.
2.
3.
4.
5.

Identificar: Cul es el recurso que determina la capacidad de todo el

sistema?
Explotar: Cmo puedo aprovechar al mximo este recurso?
Subordinar: A qu velocidad deben caminar los otros recursos?
Elevar: Si necesito ms capacidad, cmo puedo obtenerla?
Regresar al paso 1: Para dnde se pas la restriccin? Qu polticas,
procedimientos, etc. debo cambiar?

La Meta

Los 5 pasos de focalizacin

1 IDENTIFICAR

5 REPETIR

4 ELEVAR

2 EXPLOTAR

3 SUBORDINAR

Los 5 pasos de focalizacin

1. Identificar la Restriccin
Cul era la restriccin? Cmo la identificaron?

La NCXNCX-10. Era la mquina que ms inventario acumulaba.

2. Decidir cmo Explotar la Restriccin

Cmo explotaron la capacidad de la NCXNCX-10?

Eliminar tiempos muertos: escalonar almuerzos, mxima

prioridad para el departamento de mantenimiento, etc.
No desperdiciar capacidad: hacer retn de calidad antes de
la NCXNCX-10 y no producir cosas que no se necesitan en el
corto plazo.

Los 5 pasos de focalizacin

3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
Cmo se subordinaron los dems procesos a la NCXNCX-10?

Se liber la MP al ritmo de la NCXNCX-10. No se gana nada teniendo las

dems mquinas trabajando a su mxima eficiencia.

4. Elevar la Restriccin
Cmo elevaron la capacidad de la NCXNCX-10?

Descargando trabajo en otros centros menos eficientes y utilizando

una mquina obsoleta que aumentaba en 15% la capacidad.

5. Regresar al Paso 1. Advertencia!! Evite que la inercia se

convierta en la Restriccin
Para dnde se pas la restriccin?

El mercado se convirti en la restriccin. Ahora qu?

La NCXNCX-10 ya no tiene que trabajar al 100% de su capacidad.

La Meta

Los 5 pasos de focalizacin

1. Identificar la Restriccin
Cul es la nueva restriccin?

El mercado.

2. Decidir cmo Explotar la Restriccin

Qu significa explotar cuando el mercado es la
restriccin?

Entregar todos los pedidos a tiempo.

3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

Cmo se subordina todo el proceso al mercado?

Producir al ritmo del mercado (lotes pequeos)

Solucin de TOC para Produccin (S(S-DBR)

Los 5 pasos de focalizacin

4. Elevar la restriccin
Qu significa elevar cuando el mercado es la
restriccin?
Conseguir ms clientes. Primero hay que arreglar la
casa (explotar).

5. Regresar al Paso 1. Advertencia!! Evite que

la inercia se convierta en la Restriccin
La restriccin se mueve de adentro (capacidad)
para afuera (demanda)
Lo ideal es que la restriccin est en el mercado.

Casos de xito
Empresa que produce y comercializa sus productos por
catalogo
Qu se hizo?
Se redujo el ciclo de produccin encontrando y solucionando las pocas
causas races que lo hacan ms largo (Por qu?, Por qu?, Por qu?....)
Se focaliz la produccin en hacer lo estrictamente necesario para el
corto plazo.
Se disearon unos amortiguadores que se leen diariamente en funcin
de la demanda y el anlisis de estos lanza las ordenes a producir.

Qu resultados se obtuvieron?
El nivel de servicio paso de un 84% a un 96%
Disminucin de los inventarios de 3 campaas a 1.7 campaas

Casos de xito
Style Ink (Estudio de Moda S.A.)
Empresa de confeccin y estampacin
Qu se hizo?
Aplicacin de TOC en el proceso productivo

Qu resultados se obtuvieron
Nivel de servicio pas de 48% a 85%
Tiempo de entrega baj de 10 das a 5 das
El volumen producido increment en un 30%

La resistencia al cambio

Pasos a seguir
Taller de transferencia de conocimiento
32 horas
Grupos de 50 personas
Produccin, Distribucin, Finanzas, Mercadeo y
Ventas

Implementacin
3 meses
Cofinanciacin
Ciclos de 5 empresas

Usted acaba de conocer las ventajas de la Teora de

Restricciones TOC, ahora participe en el

SEMINARIO DE PROFUNDIZACIN DE

Teora de Restricciones TOC

Fecha: 4 sesiones de trabajo los das Marzo 27, Abril 10 y 17, mayo2
Hora: 8:00 am 05:00 pm
Auditorio Jorge Escovar lvarez. Centro de Servicios El Poblado

Valor de la inversin
El valor del seminario, que incluye las cuatro jornadas, es $305.000 (incluido IVA)

Inscripciones e informes
2613600 Ext.132

geny.buitrago@camaramedellin.com.co